COMERCIALIZACIN

DE LA RED ESTRATGICA EN PYMES DE BASE TECNOLGICA

Abstracto

Este estudio tiene como objetivo explorar las redes estratgicas desde una perspectiva de
marketing y el valor de la creacin empresarial en el contexto de empresa a empresa (B2B)
para determinar el valor generado por los grupos estratgicos de los actores de la red. Esta
rea ha recibido poca investigacin de desarrollo, a pesar de la importancia de la red de
comercializacin en pequeas a medianas empresas (PYME). La comercializacin de la red
Modelo Estratgico (SNMM) se genera a partir del estudio que presenta una tipologa de seis
tipos de red, junto con sus oportunidades de creacin de valor asociadas. Tanto la tipologa y
el enfoque en las oportunidades generadas por los tipos de redes son nuevos. Las entrevistas
cualitativas se realizaron en 12 pymes de software ubicadas en dos clusters de tecnologa en el
Reino Unido y Estados Unidos. El anlisis temtico de los datos de la entrevista uso de seis
redes estratgicas descubiertas; las empresas utilizan las redes de venta interno de las
empresas, sociales, cliente, negocio, la innovacin y la comercializacin y para obtener
recursos adicionales que crean valor para la empresa. los comentarios de los entrevistados
proporcionan evidencia de los procesos y la creacin de valor asociado a cada una de las redes.
Esta tipologa de tipos de redes se resumen en la SNMM. Se proponen implicaciones para la
prctica, la teora y la investigacin adicional.

Introduccin

Este documento responde a la necesidad de mejorar la comprensin del valor de las redes de
comercializacin en pequeas-a-medianas empresas (PYME) en contextos de negocio (B2B) a
empresa. Redes, en forma de, por ejemplo, las redes sociales y redes de cadenas de suministro
o de negocios son ampliamente reconocidos como precursores importantes para el xito del
negocio y el crecimiento (Hkansson y Snehota, 1995; Morgan y Hunt, 1994). Este estudio
inform sienta en la interfaz entre redes, la comercializacin, y el espritu empresarial,
reconociendo dos corrientes interrelacionadas clave de la investigacin asociados,
respectivamente, con el marketing de relaciones y mercados-as-redes enfoques (Mattsson,
1997). Por lo tanto, el estudio se ve a travs de una lente de comercializacin (Hansen &
Eggers, 2010), como la base terica de este estudio es informado por la teora del marketing
empresarial, un campo emergente de la investigacin que se est convirtiendo en una escuela
importante del pensamiento (Hills, Hultman, y Miles, 2008; Kraus, Filser, Eggers, colinas, y
Hultman, 2012).

A pesar del inters de investigacin en redes y su potencial de creacin de valor, la
investigacin previa y el desarrollo de la teora a la naturaleza o tipo de este tipo de redes, su
papel en la comercializacin, y sus oportunidades especficas de creacin de valor es limitado.
Este tipo de investigacin tiende a centrarse en un tipo especfico de red, tales como
relaciones de la cadena de suministro (por ejemplo, Lambert y Cooper, 2000; Lamprinopoulou
y Tregear, 2011), redes empresariales y de PYMES (Gilmore, 2011; Shaw, 2006), y las redes de
innovacin ( Lipparini y Sobrero, 1994; von Hippel, 2007). Slo Malaska, Saraniemi, y Tahtinen
(2011) identifica especficamente a los diferentes tipos de relaciones comerciales que existen
en las redes, en el contexto de la marca SME B2B. Por otra parte, el foco de mucha
investigacin sobre las redes es ya sea en la dimensin estructural (como enlaces de red,
tamao, densidad, estabilidad, diversidad), o la dimensin relacional (como la confianza, el
compromiso y la cooperacin). En relacin con el valor procedentes de las redes, el concepto
de redes como "valor constelaciones 'es particularmente til (Bjerke y Hultman, 2002). Varios
estudios han generado ideas sobre la creacin de valor de las oportunidades de las redes en el
contexto empresarial y comercializacin SME (Carson, Gilmore, y Rocas, 2004; O'Reilly &

Haines, 2004; Rocas, Gilmore y Carson, 2005; Westerlund y Svahn, 2008), pero hay un margen
considerable para la investigacin adicional en cuanto a la creacin de valor especfico
alcanzado dentro de las empresas mediante el uso de enfoques de marketing de red.

En este documento, a continuacin, busca hacer una contribucin a la teora del marketing
B2B, en general, y la teora del marketing empresarial, ms concretamente, por un estudio de
dos pases (el Reino Unido y Estados Unidos) que rene ideas con respecto a las PYME de
tecnologa de software y su red enfoques de marketing. Ms especficamente, los objetivos de
este estudio son identificar y generar una tipologa de la gama de diferentes tipos de redes en
las que participan las PYME de tecnologa de software; ofrecer una visin de las oportunidades
de creacin de valor que ofrece cada tipo de red; y proponer un modelo de comercializacin
de la red estratgica en el contexto de las PYME de tecnologa de software.

El documento comienza con una revisin de la literatura que resume la investigacin anterior
relativa a la comercializacin en las industrias de tecnologa y redes empresariales y de
relaciones. A continuacin, se discuten el diseo y metodologa de investigacin, incluyendo la
seleccin de los participantes, y el proceso de entrevista. Los resultados ofrecen una visin de
cada uno de los tipos de redes que ilustran las oportunidades y el valor que proporcionan. La
seccin de discusin y conclusin explica el Modelo de Red de Marketing Estratgico (SNMM),
y describe la contribucin de esta investigacin para la teora y la prctica, y ofrece sugerencias
para futuras investigaciones.

Revisin de literatura

El enfoque de red para el estudio de los mercados industriales o B2B tiene una larga historia
que precede a las nociones de marketing relacional (Mattsson, 1997). Las redes son
reconocidos como importantes para el xito estratgico de las empresas en mercados B2B
(Hkansson y Snehota, 1995). Mattsson (1997) identifica dos corrientes distintas pero
interrelacionadas de investigacin sobre la comercializacin de la red: el marketing de
relaciones y los "mercados-como-redes 'enfoque. El marketing relacional se centra en la
gestin de clientes y otros intercambios relacionales (Morgan y Hunt, 1994). De acuerdo con la
definicin ofrecida por Grnroos (1996), la comercializacin se refiere a la gestin de las
relaciones de mercado de la empresa, mientras que Ballantyne (1997) considera que el
marketing relacional como se ocupa de la creacin, el desarrollo y el mantenimiento de los
intercambios de valor entre las partes involucradas. Una perspectiva ligeramente diferente es
ofrecido por las "redes-as-mercados Enfoque", en el que la atencin se centra en los mercados
como conjuntos de relaciones de intercambio interconectados entre los agentes que controlan
los recursos para la produccin, lo que lleva a un enfoque inicial en la compra, as como la
venta. Este enfoque reconoce que relaciones interconectadas individuales forman estructuras
de red (Mattsson, 1997). Mller y Halinen (1999) sugieren que los mercados tradicionales
estn siendo reemplazadas por las redes, y sugieren que las empresas tienen que ir ms all de
un enfoque en las relaciones con clientes y proveedores y desarrollar complejas redes de las
empresas, incluidas las redes de investigacin y desarrollo (I + D) y las coaliciones
competitivos.

Aunque las primeras definiciones de las redes tienden a privilegiar las relaciones de la red en la
cadena de suministro o el mercado, las definiciones ms recientes abarcan una amplia gama
de actividades y competencias. Por ejemplo, Elg (2002) sugiere que "una red puede ser visto
como un conjunto de empresas que coordinan sus actividades para cumplir diferentes roles y
aadir diferentes competencias '(Pg. 634). Este tipo de redes entre empresas y las relaciones
son a menudo considerados como base para el xito en un entorno ms global, incierto y
competitivo (Anderson, Hkansson, y Johanson, 1994; Morgan y Hunt, 1994).


La investigacin de mercados y redes de enlace tiende a centrarse en un tipo de red, tales
como los de la cadena de suministro (por ejemplo, Ellis & Mayer, 2001), las redes internas (por
ejemplo Ballantyne, 1997), las redes de innovacin (por ejemplo Corsaro, Ramos, Heneberg, y
Naude, 2012), y las redes sociales (por ejemplo, Ali, 2011). En cuanto a la comprensin de la
gama de tipos de redes que las empresas pueden participar en y con los cuales, dos modelos
clave ofrecen inspiracin. En primer lugar, el Mercado Modelo Seis propuesto por Payne,
Ballantyne, y Christopher (2005), un modelo de planificacin relacin de los interesados, que
reconoce que las organizaciones necesitan para construir relaciones con los siguientes seis
mercados: los clientes, de referencia, proveedor, influyente, seleccin de personal, e internos .
En segundo lugar, la reduccin de la literatura y la estrategia de marketing, es el concepto de
"valor constelaciones. 'Constelaciones del valor' son sistemas de creacin de valor, donde los
actores focales crean valor mediante la configuracin de su cartera de relaciones comerciales
directas de una manera especfica e integrada, que conducen a resultados como el valor de la
co-creacin o la combinacin de recursos y la innovacin (Bjerke y Hultman, 2002; Mller &
Rajala, 2007).

kiewski (2011) seala que el valor es una corriente persistente en relacin B2B y la
investigacin de la red, con la discusin del cliente y el valor del proveedor, as como el valor
de la relacin de ser temas de investigacin en curso. Por otra parte, lo que se ve dentro de
esta lnea de investigacin es que el valor es por lo general slo investig desde la perspectiva
de un actor en particular. El trabajo sobre el valor desde una perspectiva de red (por ejemplo
Mller, Rajala, y Svahn, 2005) ha sido escrito desde el papel de las relaciones y las redes en un
punto de vista estratgico de accin, e incluye aspectos tales como la obtencin de una
ventaja competitiva. De hecho, Mller y Rajala (2007) critican la mayor parte de la literatura
existente B2B valor por no reconocer la naturaleza interactiva de la creacin de valor. La
literatura de marketing empresarial (Bjerke y Hultman, 2002) se refiere a la naturaleza
interactiva utilizando el concepto de "valor constelaciones, frente a las cadenas de valor
secuenciales. Estas constelaciones hacen hincapi en la forma no secuencial que el valor es cocreado por el conjunto de empresas colaboradoras, clientes, vendedores y otras partes
interesadas. Sin embargo, la nocin de valor se pone en duda, y hay muy pocos estudios
empricos que han tratado de estudiar la creacin de valor en las redes (Corsaro y col., 2012).

Granovetter, en 1985, puso de relieve la importancia de arraigo a la red, con el argumento de
que el comportamiento de los individuos est estrechamente integrado en redes de relaciones
interpersonales. La escuela Uppsalla de investigadores extendi el plazo para cubrir el
conjunto de relaciones de redes industriales y sociales de inters para la empresa (Lundgren,
1992). Yli-Renko y Autio (1998) exploraron arraigo de red en el contexto de las nuevas
empresas de tecnologa basadas en sistemas de creacin de valor de sinergia, que se
desarrollan las competencias distintivas de la empresa para crear valor para sus clientes
(Teece, Pisano, y Shuen, 1992). recursos complementarios externos estn disponibles, con lo
que la empresa puede aprovechar sus recursos especficos de la empresa a travs de un
proceso de generacin de recursos continua. Yli-Renko y Autio (1998) reconocen que los
actores externos de la red al nuevo trabajo la firma de tecnologa en parte interna y
externamente a la empresa a travs de una relacin de red.

Empresarial de marketing, el espritu empresarial y las PYME investigadores de mercados han
identificado una serie de tipos de redes, que incluyen redes empresariales, redes sociales, y las
redes de la industria y de comercializacin (Aldrich y Zimmer, 1986; Carson, Cromie,
McGowan, y Hill, 1995; Gilmore, Carson, y Grant, 2001; Hill, 2001; Shaw, 2006). Las redes son
importantes para las pequeas empresas porque carecen de las capacidades de negocio y
capacidad debido a su pequeo tamao, y, en particular, se enfrentan a desafos en la

comercializacin. Carson (1985) sugiere que las PYME son desafiados por tres grupos de
limitaciones a la comercializacin especficos: recursos limitados (es decir, una falta de
conocimiento de la comercializacin y el tiempo), la falta de conocimientos especializados
(como gerentes y empresarios de PYMES tienden a ser generalistas y no especialistas) y un
impacto limitado en el mercado (como las PYME tienen menos pedidos y menos empleados
que las grandes empresas). Sin embargo, hay una gran cantidad de evidencia que sugiere que
los empresarios son expertos en superar algunas de las limitaciones de recursos de las PYMES
mediante el aprovechamiento de los recursos a travs del uso de las redes (Hill, McGowan, y
Drummond, 1999; Jarillo, 1989; O'Donnell y Cummins , 1999; Stevenson, Roberts, y Grousbeck,
1994; Timmons, 1994).

Por lo tanto, se reconoce que la construccin de redes eficaces (Carson et al, 1995;. Lindman,
2004; Storey, 1994) es una caracterstica clave del espritu empresarial y de marketing
empresarial (Collinson y Shaw, 2001), con el uso de las redes sociales como vnculos informales
y sociales que proporcionan un flujo mayor y ms estable de informacin y recursos que los
enfoques de la red de negocios formalizados (Premaratne, 2001; Shaw, 2006). Adems, Stokes
(2000) sugiere que las PYME gerentes propietarios tienden a desarrollar relaciones estrechas
con sus clientes, de tal manera que el cliente participa como co-creador en el proceso de
creacin de valor (Prahalad y Ramaswamy, 2004) por lo que es ms fcil de construir la lealtad
del cliente (Reichheld, 2003) y para gestionar las expectativas del cliente (Groth y Dye, 1999).
Harrigan, Ramsey, y Ibbotson (2010) hacen una contribucin reciente importante que
contribuye a la comprensin de la tecnologa en la construccin de relaciones SME mediante la
identificacin de los factores crticos que sustentan la comercializacin y el marketing de
relaciones electrnico al cliente (e-CRM) las actividades para las PYME. Ven e-CRM como
ofrecer oportunidades para explotar nuevas PYME reconocidas competencias de comunicacin
del cliente.

A pesar de esta gran cantidad de investigacin sobre el uso de las redes de las PYME, los
estudios que se llevan a una perspectiva ms integral sobre la relacin entre el marketing y la
creacin de redes en las PYME son escasos. Slo unos pocos estudios discuten el valor real
procedentes de las redes. Por ejemplo, O'Reilly y Haines (2004) sugieren que en la
comercializacin de productos de calidad, mejorar las redes de promocin de productos,
control de calidad, y el acceso a la informacin, y Carson et al. (2004) examinan la "dimensin
de uso 'en el que se consideran los resultados o la creacin de valor mediante el examen de las
actividades de marketing que son influenciados por las redes. Otros estudios recientes han
explorado el papel de lanzamiento de un producto, las ventajas del producto, y la orientacin
al mercado sobre el desempeo organizacional (O'Dwyer y Ledwith, 2008); el papel de la
orientacin al mercado, la orientacin emprendedora y la innovacin de nuevas empresas de
biotecnologa (Renko, Carsrud, y Brannback, 2009); comercializacin empresarial en tecnologa
de software PYME (Jones & Rowley, 2011); y el papel de las relaciones comerciales y de redes
sociales empresariales en la exploracin y explotacin de oportunidades de
internacionalizacin (Vasilchenko y Morrish, 2011).

Se reconoce que las PYME de tecnologa estimular el crecimiento econmico, y esto ha dado
lugar a una serie de investigaciones sobre temas relacionados con la innovacin, incluyendo el
desarrollo de nuevos productos y el rendimiento del negocio (Helander y Ulkuniemi, 2006; Im
y Workman, 2004; Narver, Slater, y Maclachlan , 2004; Salavou y Lioukas, 2003; Verhees y
Meulenberg, 2004). Un estudio realizado por Westerlund y Svahn (2008) realiz una
investigacin cualitativa de las PYME de tecnologa de software desde una el capital social, las
redes inter-organizacionales, y la perspectiva de valor de la relacin. Identificaron los aspectos
cognitivos y estructurales de relacin y tres valores de la relacin que se refieren al acceso a la
experiencia en tecnologa, una comprensin de las necesidades del cliente, y el conocimiento

generado por el contacto con los profesionales de negocios. Pero a pesar de la importancia de
las industrias y las redes para el desarrollo de las industrias basadas en el conocimiento de la
tecnologa, todava hay una escasez de investigacin en esta rea relativa a cmo las empresas
de tecnologa de lograr un crecimiento empresarial sostenible y cmo las empresas crean y
venden productos de tecnologa y servicios innovadores en altamente competitivo mercados
globales.

diseo de la investigacin y la metodologa

postura filosfica

Este estudio utiliza un enfoque en gran medida inductiva, consistente con la teora en lugar de
hacer las pruebas de la teora. Si bien es informado por la investigacin y la teora previa a la
comercializacin, el espritu empresarial y disciplinas de redes, no hay una tipologa holstica
existentes de las redes asociadas con la investigacin de B2B y de marketing ms
especficamente empresarial, y ni hay ninguna investigacin significativa en la comercializacin
de la red en el estudio contexto, las PYME de tecnologa de software. Por lo tanto un enfoque
inductivo es adecuado (Saunders, Lewis y Thornhill, 2003). Adems, una postura interpretativa
ha informado al diseo de la investigacin, ya que se consider importante no adoptar una
postura que simplemente recoge 'hechos', pero tambin escuch la forma en que los
entrevistados hablaron de su comercializacin y redes, y ha ganado una comprensin de la
significados seres humanos se unen a eventos (Saunders et al., 2003). Todos los entrevistados
estuvieron dispuestas a participar, y se les asegur que cualquier informe sera annimo y
todos los cuidados seran tomadas para preservar la confidencialidad.

diseo de la entrevista y el proceso de

entrevistas semiestructuradas con los directivos y los trabajadores de las PYME de tecnologa
de software fueron elegidos como el principal mtodo de investigacin para proporcionar una
perspectiva holstica a la consulta de investigacin donde se consider una gama de puntos de
vista de los participantes. Las preguntas eran de composicin abierta y por lo tanto no limitar
la eleccin de respuestas (Gubrium y Holstein, 2002) de los entrevistados. El objetivo era
proporcionar un entorno en el que el entrevistador y los participantes podan discutir el tema
en profundidad.

Tabla 1 temas de la entrevista (en base a Jones & Rowley, 2009).

Investigacin y desarrollo Velocidad de mercado
La toma de riesgos
Proactividad
La explotacin de los mercados
Generacin de Inteligencia de mercado
Capacidad de respuesta frente a los competidores
La integracin de procesos de negocio
Las redes y relaciones
Infraestructura del conocimiento
propensin a innovar
Capacidad de respuesta hacia los clientes
La comunicacin con los clientes
La comprensin y la entrega de valor al cliente
Promocin y ventas

Por lo tanto, el entrevistador hizo uso de claves y pautas para ayudar y orientar a los
participantes (Creswell, 2007; Patton, 2002). La seccin principal del protocolo de la entrevista
oscil a travs de una serie de temas relacionados con el marketing, el espritu empresarial, la
innovacin y relaciones con los clientes (ver Tabla 1). El mtodo de la tarjeta-juego (Muethel y
Hoegl, 2007; Rowley, Jones, Hanna, y Vassileiou, 2012) se utiliz para facilitar el proceso de la
entrevista, ya que es un mtodo til para determinar tanto los aspectos tangibles e intangibles
de cmo operan las personas y empresas y porque rompe la rutina entrevista y efectivamente
motiva a los encuestados que contine proporcionando respuestas durante toda la entrevista
(Bradburn, Sudman, y Wansink, 2004). El programa de la entrevista y las tarjetas se pusieron a
prueba piloto con una empresa, y los ajustes hechos en caso necesario.

Las entrevistas se realizaron en el lugar de trabajo de los entrevistados y en su propia oficina.
Cada entrevista comenz con preguntas para obtener informacin personal del participante
(sexo, edad, niveles de instruccin y conocimiento de los negocios), e informacin de empresa
(porcentaje de aumento en el volumen de negocios en los ltimos cinco aos, las ventas
anuales del ltimo ejercicio, el crecimiento de la base de empleados , y si es o no la firma haba
designado empleados de marketing y ventas). A continuacin, la entrevista procedi a
preguntas sobre sus actividades de marketing y creacin de redes, el uso de las tarjetas como
indicaciones.

Las entrevistas fueron transcritas, y luego se envan a los entrevistados para su validacin.
Adems, se le dio un breve informe acerca de los resultados especficos de la investigacin en
relacin con su propia firma a los propietarios-gerentes participantes. Se observaron entonces
propietario-gerente de comentarios y reflexiones.

los perfiles de empresa

Una muestra de las micro y pequeas fueron seleccionados a partir de dos grupos de parque
tecnolgico, en el norte de Gales en el Reino Unido y el Silicon Valley en los Estados Unidos.
Estos lugares relativamente diversas fueron elegidos para el estudio, ya que son lugares
geogrficos con racimos desarrollados de las PYME de tecnologa de software, y porque se
esperaba que esta muestra de empresas ayudara a los investigadores a identificar elementos
comunes y puntos de vista ms amplios en trminos de actividades y salidas de redes, a pesar
de las posibles variaciones culturales y regionales. La muestra del Reino Unido con sede en el
norte de Gales incluye empresarios de las universidades de la regin y los atrados a la belleza
de la regin que opt por la creacin de empresas tecnolgicas. En particular, el clima para la
creacin de empresas en Gales es generalmente mucho ms favorable en comparacin con
otras ciudades o regiones del Reino Unido debido a que la zona atrae Financiacin Social
Europeo (fondos de convergencia), ya que ha sido designada como un rea de privacin social
y econmica. Esta regin es relativamente alejadas de las grandes poblaciones, sin embargo,
es sede de pequeos parques tecnolgicos y clusters de empresas de base tecnolgica. Por el
contrario, Silicon Valley es uno de los centros tecnolgicos ms grandes y ms avanzadas del
mundo. Contina siendo el eje principal para la innovacin de alta tecnologa y el desarrollo, y
es responsable de un tercio de toda la inversin de capital de riesgo en los Estados Unidos. El
xito de la regin de Silicon Valley como un cluster de alta tecnologa se basa en la dinmica
entre las empresas, los banqueros y los capitalistas de riesgo y universidades de clase mundial,
tales como Stanford y la Universidad de California, Berkeley, con fuertes capacidades tcnicas.
Informacin sobre nuevas oportunidades tcnicas y de mercado fluya rpidamente a travs de
las instituciones y organizaciones de este racimo, y sus redes informales.

El muestreo intencional se utiliz para desarrollar una comprensin global del problema de
investigacin, y es til para la exploracin de las empresas y redes (Shaw, 1999) empresariales.

En general, en el muestreo intencional, el nmero de casos es menor que cuando se usa

muestreo probabilstico (Easterby-Smith, Thorpe, y Lowe, 2002), y la recoleccin de datos
contina hasta que no hay nuevas ideas o entendimientos surgen. Tanto en la investigacin del
Reino Unido y los Estados Unidos, el investigador ha completado la investigacin con seis
firmas antes de los datos se convirtieron en "saturados", y haban surgido temas y patrones
comunes. Las micro y pequeas empresas de tecnologa se eligieron sobre la base de cuatro
criterios: las empresas cumplan el criterio de edad (ms de cuatro aos de edad); empresas
cumplan el criterio de tamao (micro y pequeas empresas con menos de 50 empleados);
empresas producen sus propios productos de tecnologa de software en la empresa con el
apoyo de servicios; y las firmas estaban situados en la misma zona geogrfica, prxima o basan
en parques cientficos y tecnolgicos - en este caso, el norte de Gales, Reino Unido, y Silicon
Valley, Estados Unidos.

Era importante que las empresas eran empresas ya sea micro o pequeas y tena una oferta de
productos de software con el apoyo de una oferta de servicios por lo que las comparaciones se
pueden extraer a travs del grupo de empresas. crecimiento de las empresas, el marketing y el
rendimiento del negocio en el punto de seleccin era desconocido. Sin embargo, era
importante que las empresas eran ms de cuatro aos para que el crecimiento y la
sostenibilidad a largo plazo podran ser observados por lo que el factor de volatilidad del
crecimiento, lo que se asocia normalmente con las fases de puesta en marcha en los primeros
cuatro aos de operacin, podra ser eliminado (Planta & Johnson, 1986; Storey, 1989, citado
en Gilmore et al., 2001). Todas las firmas fueron abordados antes de la investigacin, y todos
estuvieron de acuerdo en participar. La tabla 2 resume el perfil de las empresas que
participaron en este estudio.

Aunque la investigacin de las pequeas empresas a menudo se centra en el propietariogerente o empresario de la empresa como la unidad de anlisis, esta investigacin incluy
tambin empleados como participantes en la investigacin. Esto gener ideas ms
redondeadas en las actividades, actitudes y comportamientos de las empresas, y en la medida
de la actividad de red asociada con la empresa. Se pidi a los propietarios-administradores de
elegir los participantes dispuestos a quien le proporcionan una fuente fiable de informacin y
seran 'representante' de la compaa. En algunos casos, los propietarios-administradores
ofrecido ms empleados a participar en la investigacin, y por lo tanto algunas empresas
tienen ms participantes que en otras. Entre los participantes fueron todos los involucrados en
la comercializacin de su empresa, sino a cabo diversas funciones, entre ellas las de
propietario-administrador, vendedor, vendedor, desarrollador de software, gerente de
finanzas, gerente de desarrollo de negocios, y el administrador. En el Reino Unido, se llevaron
a cabo 21 entrevistas con informantes de seis empresas, mientras que en los Estados Unidos,
se llevaron a cabo 12 entrevistas con informantes de seis empresas.

Anlisis de los datos

Las entrevistas fueron grabadas y transcritas. Este proceso surgi una gama considerable de
comentarios relacionados con la creacin de redes, lo que sugiere que la creacin de redes era
fundamental para el comportamiento y el rendimiento de la empresa en su mercado. En
consecuencia, para este estudio, se analizaron los datos con el fin de desarrollar ideas sobre el
papel de las redes de comercializacin, los tipos de redes utilizadas, y las oportunidades de
creacin de valor que proporcionan. Se llev a cabo el anlisis temtico y la codificacin fue la
estrategia analtica bsica (Miles y Huberman, 1994). Codificacin fue un proceso iterativo,
que implican un procesamiento inicial por parte del entrevistador, seguido de interrogacin,
comprobacin y, en su caso, la revisin por los otros dos investigadores. Un enfoque inductivo

para la codificacin fue empleado para el anlisis temtico con el fin de evitar la "rigidez y
cierre prematuro que son los riesgos de un enfoque deductivo '(Lapadat, 2009, p. 926).

Recomendaciones

Introduccin a los hallazgos

Todas las empresas que participan en las redes de proceso utilizado la entrevista para innovar,
comercializar y vender las innovaciones tecnolgicas (productos y servicios). Redes implicadas
una serie de interesados, otras firmas de tecnologa y clientes B2B, en gran medida otras
empresas de tecnologa. El anlisis de los datos produce una imagen coherente de la forma en
que los participantes se involucran con las redes y el uso, y las percepciones de los
participantes previstos en cuanto a las oportunidades que ofrecen las redes para la creacin de
valor aadido para la empresa. Sobre esta base, seis diferentes tipos de redes se han
identificado a partir de estos datos, cada uno con una coleccin asociada de oportunidades de
creacin de valor. El cuerpo principal de esta seccin se presentan las conclusiones en relacin
con cada uno de estos seis tipos de redes, y proporciona una base para la propuesta de la
SNMM. redes internas de las empresas se presentan por primera vez en los resultados, ya que
parecen ser fundamentales a la SNMM porque la informacin fluye fuera de la empresa a
travs de empleados de la empresa y los actores externos en cada una de las otras redes
estratgicas identificadas identificados - un patrn tambin confirmada por Yli-Renko y Autio
(1998) en su estudio de la tecnologa de red de la empresa. Las otras redes son todas de igual
importancia y son vistos para ser entrelazadas y para solaparse con el resto de las actividades
comerciales y de marketing de las empresas. La tipologa de los seis tipos de red y el valor
creado en cada red, generada a partir de los resultados de las investigaciones y se informa en
este apartado siguiente, se presenta en la Tabla 3. Las redes estratgicas identificadas y sus
relaciones se demuestra por el SNMM presentado ms adelante en la discusin y seccin de
conclusiones.

Redes y sus oportunidades de creacin de valor

redes internas de las empresas

Todas las empresas tenan pequeas y dinmicas, no jerrquica estructuras donde las
funciones estn integrados, y la informacin se comunica internamente y externamente a
travs de la palabra de boca en boca, los contactos cara a cara y mediante el uso de la palabrade-ratn, secuencias de datos, wikis y blogs:

Es importante que la compaa est tratando de integrar ingeniera, ventas y comercializacin
de tal manera que podamos conseguir la velocidad del mercado. . . Empresas de todo aqu se
desmoronan porque se mueven a las ventas demasiado rpido. . . Culturalmente veces
ingenieros y personal de ventas no encajan. As que si usted no tiene los procesos haciendo clic
en conjunto, se convierte en una familia disfuncional. Cada vez ms empresas de este valle
fracasan porque no se integran a partir de los dos chicos en el garaje a la gente de ventas 100
para llegar all. (Estados Unidos, la compaa I, director de marketing)

Tenemos un sistema de control de versiones de todo el software y todo el cdigo. (Reino
Unido, la compaa A, propietario-gerente 1)

Estamos bastante bueno en ello. . . la direccin de correo funciona la interaccin, todos, desde
todas las reas tiene un buen acceso a lo que hacen los dems. Las conferencias (con flujo de
datos formando conferencias virtuales privadas que estn alojados en la plataforma web del

socio de canal) son increbles. Cuando se trata de tiempo de renovacin, miro en la

conferencia y ver lo que est pasando y luego tengo una idea acerca del cliente. (Reino Unido,
la compaa A, Gerente de Finanzas)

El uso de pginas wiki era comn en estas PYME, creando una corriente de conocimiento y
discusin informal que permiti el seguimiento de los conocimientos y la creatividad:

A una persona acaba de comenzar una pequea pgina wiki y dijo que pongamos todo lo que
hacemos que afecta a nuestros medios de compra aqu, slo tienes que entrar ella. (Estados
Unidos, la compaa I, propietario-gerente)

redes internas de las empresas integradas permiten a la empresa para coordinar todas sus
actividades de innovacin y para ganar un lanzamiento de producto rpido al mercado:

Tienes que mantener la perpetuacin de la qumica en torno a las personas que siempre va a
querer innovar y estar orgullosos de vender cosas que son completamente nuevos. (Estados
Unidos, la compaa I, director de marketing)

redes externas-to-the-firma eran esenciales para llevar los nuevos conocimientos en la red
dentro de las empresas:

Es muy difcil conseguir que la gente buena. Lo bueno es que muchas, muchas personas aqu
son muy bien conocidos en la industria por lo que hemos utilizado nuestra propia red para
atraer a ms personas. (Estados Unidos, la compaa I, director de marketing)

La forma en que hemos estado desarrollando el talento que la infraestructura es en realidad a
travs de una red personal de m mismo y mi co-fundador. (Estados Unidos, la compaa G,
Vicepresidente de Marketing)

Centrndose en las actividades internas de las empresas genera nuevos conocimientos, tanto
pymes (que tienden a tener estructuras internas menos formalizados) de la amenaza de la
prdida de conocimiento interno y externo a la empresa, y protegido:

Creo que tenemos un gran conocimiento en nuestras cabezas porque tenemos grandes
personas. . . si todas las personas dejaron de maana, estaramos en problemas. . . Si usted no
tiene una infraestructura. (Estados Unidos, la compaa K, propietario-gerente)

Tenemos dos desarrolladores que estn muy al tanto de lo que necesitan saber, y tanto yo
como los diseadores, estamos constantemente en (seminarios web) sabiendo lo que
necesitamos saber, hacer investigacin, y tratando de estar tan actualizada como sea posible.
(Reino Unido, la empresa B, Senior Designer)

Internamente. . . tenemos este enlace desarrollo del diseo. . . comunicaciones son muy
importantes en el desarrollo del diseo o un nuevo proyecto. (Estados Unidos, la compaa B,
Desarrollador de Software)

Redes sociales

El uso de las redes sociales era frecuente, con los propietarios-administradores siendo
particularmente hbil en el uso de redes sociales, como tambin lo fueron el desarrollo de
negocios y empleados de marketing en la muestra de Estados Unidos (las empresas del Reino
Unido que tienen sobre todo la comercializacin o menos empleados de ventas - Tabla 2). Las

redes sociales resultan muy tiles para recopilar la industria robusta e informacin de mercado
rpidamente de una fuente fiable, de confianza:

Las redes y las relaciones son muy importantes para nosotros, entre los clientes; muy
importante con los tipos de clientes que tenemos. . . Creo que es por eso que tenemos nuestro
negocio boca-a-boca. (Reino Unido, la empresa B, gerente de Finanzas)

Slo hay tantas cosas que puedo hacer y si puedo conseguir la investigacin sobre algo de una
fuente confiable que est permitiendo que sea ms eficiente en mi trabajo, acortar el ciclo de
ventas, y crear ms oportunidades de ingresos para la empresa, a continuacin, por todos los
medios que que desee utilizar. En trminos de crecimiento de nuestra firma, yo creo que es
importante. (Estados Unidos, la empresa L, gerente de ventas)

Los participantes describieron el papel y la importancia del comportamiento de redes:

Doy una vuelta con un Rolodex en mi cabeza. Cada vez que me encuentro con alguien, ya estoy
pensando en diez personas que pude introducir potencialmente a. . . ese es mi maquillaje.
(Estados Unidos, la empresa L, gerente de ventas)

Esta investigacin revel, la actividad de inteligencia de marketing implcita, informal mediante
el cual la informacin fue extrada por medio de contactos sociales a travs de la web, por lo
general esto fue recogida por los desarrolladores de software, sino tambin a los propietariosadministradores. Los desarrolladores de software, en particular, hacer uso de las redes sociales
por parte de la palabra-de-ratn y palabra de boca en boca para reunir informacin sobre
lanzamientos de nuevos productos en su mercado y la nueva informacin sobre los actores del
sector:

Eso es algo que slo pasa una especie de porque somos una generacin que ha crecido con los
ordenadores. . . por lo general no llamamos unos a otros, tenemos la tendencia a un correo
electrnico entre s en, por ejemplo, un mensaje de MSN por lo que la respuesta es casi
inmediata. . . es slo una coleccin de contactos del pasado y del presente que son
constantemente en movimiento. . . as que esto es obviamente ms acerca de las relaciones y
actividades en el mercado. . . ellos llevan, por la noche, hablamos de varias cosas as. . . pero es
muy transparente. (Reino Unido, la Compaa C, Desarrollador de Software)

redes de los clientes

Estas empresas desarrollan activamente las redes y relaciones con los clientes (a menudo,
otras empresas de tecnologa), considerando que son de importancia crtica para el
crecimiento de las empresas:

Las redes y relaciones ms importantes son en primer lugar con los clientes y en segundo lugar
con nuestros socios de canal que venden nuestros productos. Eso es importante desde nuestro
punto de vista la supervivencia del negocio. (Estados Unidos, la compaa K, Director de
Tecnologa)

Los clientes proporcionan recomendaciones vitales boca-a-boca, que se consideraban vitales
para la comercializacin de la empresa:

Estamos siempre recogiendo otros clientes referidos a travs de los clientes existentes, la red
es bastante fuerte, no estamos perdiendo cualquiera de los clientes de nuestra red original.
(Reino Unido, la Compaa C, propietario-gerente)

10


La relacin cliente-innovacin se describe como sigue:

Tener la visin y previsin de tener al cliente a entender eso. . . puede haber tres de nosotros
compitiendo para los negocios, pero la razn por la que quieren comprar con nosotros es
porque tenemos la ms profunda comprensin del problema, la visin ms fuerte, as que si
van a comprar con nosotros luego obtener nuestro futuro como bien. (Estados Unidos, la
empresa L, propietario-gerente).

Tambin haba una necesidad para las empresas equilibran cuidadosamente la co-creacin de
productos con los clientes, sino tambin para centrarse en la introduccin de nuevas
innovaciones radicales mediante la bsqueda de nuevas soluciones a los problemas, que son a
menudo ms difciles de lanzar al mercado:

En este momento, estamos tratando de averiguar cmo el producto se debe cambiar para que
sea ms relevante para el cliente. (Estados Unidos, la empresa L, gerente de ventas)

El producto es muy innovador. . . es casi un problema de que la gente no lo hacen
darse cuenta de que esto realmente se poda hacer. (Estados Unidos, la compaa K,
propietario-gerente)

Aunque los clientes siempre esencial de marketing para la empresa, ya que los clientes a
menudo se convirtieron en defensores y generaron nuevos clientes mediante el boca a boca y
la recomendacin del ratn palabra-de-, un enfoque de precaucin con los clientes a menudo
se exhibi por las empresas, a fin de no ser demasiado sensible a los clientes, sino tambin de
recoger las ideas de otras fuentes:

Usted est tratando de ser sensibles a ellos y que est tratando de escuchar a ellos, sino que le
llevar por el camino equivocado debido a que ya han comprado en su materia. Han comprado
en su visin. . . no hay suficiente ADN en la mezcla fresca. Es por eso que usted tiene que salir
y hablar con el mercado en general, ya que va a traer en el ADN fresco, nuevas ideas. (Estados
Unidos, la compaa H, Gerente de Desarrollo)

Sin embargo, las redes de clientes tambin son tiles para espigan ideas relativas a los
competidores:

Si usted es bueno (en redes), se encuentra fuera de los clientes que han estado lanzando a.
(Estados Unidos, la compaa I, propietario-gerente)

Las redes proporcionan oportunidades para las firmas para modificar en nuevos mercados
mediante el giro, con el lanzamiento de nuevos productos innovadores en un nuevo mercado
sin respuesta. Conocer la creacin de valor proporciona a las empresas de tecnologa con la
capacidad de cambiar de direccin estratgica cuando la retroalimentacin del cliente sugiere
que no estn ofreciendo el valor de la derecha:

Los clientes no valoran este tipo de software, por lo que la compaa giran y se mueven en la
prestacin de servicios y la creacin de aplicaciones cliente para los clientes. Para que los
clientes valoran que ms. (Estados Unidos, la compaa H, Gerente de Desarrollo)


El enfoque de la empresa en la oferta de valor para el cliente mediante el uso de la actividad
co-creacin se puede ver para cambiar el foco de la empresa en un mercado determinado:

11


Obviamente, nunca podramos tener un producto si el cliente no nos haban dicho que era
necesario. La otra cosa es que dos o tres de las principales caractersticas de nuestro producto.
. . Yo no habra predicho hace cinco aos sera principales caractersticas de nuestro producto.
. . Empec a ver un patrn de los clientes que solicitan estas caractersticas. (Estados Unidos, la
compaa K, Director de Tecnologa)

La creacin de productos con valor aadido es de vital importancia para las empresas, y es
visto como un mtodo de la partida de la competencia ofreciendo tecnologas lderes en el
mercado. Esto se logr mediante la diferenciacin de productos y servicios de los
competidores con innovaciones incrementales, y tambin por la frecuente introduccin de
innovaciones radicales de punta cuando sea posible. Hay un estrecho acoplamiento entre la
informacin red de recogida de los clientes y la creacin de valor para los clientes:

Uno de los retos es recursos, por lo que entender el valor del cliente depende de hacer las
preguntas correctas y escuchar. Significa preguntar suficientes preguntas para que pueda
escuchar lo que las necesidades del cliente son. (Estados Unidos, la empresa L, gerente de
ventas)

Creacin de innovaciones de vanguardia por delante de las expectativas del cliente que
aportan valor a la organizacin de compras requiere de un conjunto complejo de redes de
actores que operan tanto dentro como fuera de la empresa:

Es a nosotros a tirar cosas de las ventas, de marketing, de ingeniera, de nuestros clientes, de
nuestros socios en lo que estamos haciendo como un producto en el conjunto de
caractersticas y entregar antes de que el cliente sabe realmente lo necesitan. (Estados Unidos,
la empresa L, gerente de ventas)

Las redes empresariales

Las redes empresariales se encontraban representantes de paneles de la industria, capitalistas
de riesgo (en Estados Unidos), socios de canal, y otros socios comerciales ms grandes de
tecnologa, instituciones financieras, agencias de apoyo a las empresas (en el Reino Unido),
contadores, abogados y universidades. Los propietarios-gerentes tenan la mayora de los
contactos de la red en cada empresa, y de stos recibieron una variedad de beneficios
empresariales y una mayor capacidad de negocio. Un participante del Reino Unido explic
cmo la cultura de negocios fue cultivada por el entorno nico del parque tecnolgico:

Estar en un edificio en particular [la tecnologa de incubacin], hay una sensacin de estar en
el norte de Gales y ser parte de una cultura local. . . De alguna manera hace girar apagado y no
hay mucha actividad para que se sienta parte del entorno empresarial. (Reino Unido, la
empresa B, empleado de Finanzas)

En los Estados Unidos, los participantes sintieron que la que todo el ecosistema de Silicon
Valley era puramente sobre las relaciones y oportunidades de recursos apalancamiento de las
redes, ya sea cara a cara oa travs de redes basadas en la Web:

Con el tiempo, esperamos que los revendedores se enfrentar a varios de los trabajos
asociados tanto con el cierre del acuerdo y el descubrimiento de la operacin. As que estamos
empezando a tener vendedores recursos nos traen oportunidades de su propia agenda. . . hay
una serie de relaciones de tecnologa. . . hemos venta de las relaciones con los revendedores. .
. a continuacin, hay relaciones que venden con las grandes empresas, que sera un socio o

12

OEM. . . Podemos hacer crecer nuestro negocio, pero el apalancamiento que obtenga de su
pareja es tremenda. (Estados Unidos, la compaa K, propietario-gerente)

Trabajamos en un sector en relacin y asociacin son a menudo ms poderosa. . . si se mira
desde un punto de Ted Levitt de vista, tambin de Harvard, ya sabes, es Partner en nuestra
industria que es la 'P' extra. (Estados Unidos, la compaa H, Gerente de Desarrollo)

Las empresas britnicas tambin vieron redes para nuevos negocios como esenciales:

Es muy importante mantener las relaciones con nuestro proveedor. . . lanzando por grandes
ofertas, y hay una red de apoyo en el [nombre dice proveedores] la comunidad [en lnea].
(Reino Unido, la compaa A, propietario-gestor de 2)

Firmas que describi el uso de redes basadas en la Web y la palabra de ratn:

Es un clich, pero se ha convertido en una forma rentable de hacer negocios, a travs de esas
redes. Pero ahora puede estar en hiper-unidad, ya que existen herramientas web que le
permitir hacer eso. (Estados Unidos, la compaa H, propietario-gerente)

El entorno de Silicon Valley aparentemente proporciona una mayor facilidad de acceso a los
recursos de la empresa y la disponibilidad de capital de riesgo, y las empresas de la muestra de
Estados Unidos tena ms de marketing y ventas empleados con el cual la red. Los beneficios
de la creacin de redes hay, por lo tanto, son ms evidentes. Un propietario-administrador
Reino Unido expresa su preocupacin por la manera siguiente:

"Es la forma en que hacemos negocios. . . el problema con la empresa es su capacidad, ventas,
desarrollo de negocios. . . ha sido a travs de las relaciones que se basan en red. . . slo hay
tantas relaciones personales que una persona puede tener. Necesitamos una persona de
ventas, marketing, desarrollo de negocio a una persona que puede construir estas relaciones. .
. o se trata con ellos que duplicar el tamao de la cosa. . . sin relaciones no se puede vender
cualquier cosa. (Reino Unido, la compaa E, propietario-gerente)

Las redes de innovacin

innovacin de la empresa es esencial para la actividad de creacin de valor y de provocar
cambios en el mercado. La innovacin radical permite a las empresas la oportunidad de
cambiar de estrategia pivotando hacia nuevos mercados, que tienen las estrategias de ocano
azul ', que les alejan de los competidores y los ocanos rojos' '. Las innovaciones en los
mercados B2B se crean a travs de la colaboracin de la industria y el flujo de informacin que
estimula las ideas y la creatividad de todos los actores de las redes identificadas, incluyendo
clientes, universidades, otros socios de la industria (grandes y pequeos), inversores y
financieros que invertir en proyectos de alto riesgo :
Es necesario influencias externas. . . es por ello que estar involucrado con el desarrollo de la
comunidad exterior es muy importante porque ah es donde se encuentra la inspiracin. . . o
nuevos conceptos. (Reino Unido, la empresa B, Desarrollador de Software)
La creacin de nuevas innovaciones es visto por las empresas estadounidenses como un
mtodo para aumentar el crecimiento al atraer a los inversores futuros:

Es lo que tenemos que hacer en trminos de crecimiento de nuestra empresa ... para nosotros
en frente de personas que tienen el poder de decisin y que participen en los cordones de la
bolsa. Creo que los que seran los ms motivado por que [la innovacin] son los que invierten
en la empresa, ya que ayuda a acelerar las cosas, y si conseguimos cuentas de marquesina

13

temprano y con frecuencia, como digo, la oportunidad para que otras verticales, y ser el lder
en el mercado se presenta. (Estados Unidos, la empresa L, gerente de ventas)

El desarrollo de nuevos productos por delante de los competidores era una prioridad para las
empresas estadounidenses, y esto se vio facilitada por los contactos de red y las relaciones
efectivas:

La velocidad de comercializacin es crtica; tenemos que entregar un producto utilizable a
nuestros clientes, un producto puede entregar a nuestros clientes, ya sea por primera vez en
hacerlo en conjuntos de caractersticas, contenido rico en caractersticas que puedan utilizar
que aumenta nuestra propuesta de valor. (Estados Unidos, la empresa L, gerente de ventas)

Mi antiguo jefe [nombres de una reconocida a nivel mundial en marketing y autor del libro]
escribi todo esto sobre el envo. Es como tiene que ser una empresa que se incluye. Es muy
importante para una pequea empresa. . . tienes que me gil y rpido. . . venderlo antes de
que haya conseguido. Nuestro personal de ventas vienen en todo el tiempo y decir: "Acabo de
vender esto para el cliente ', y nos vamos," No tenemos que, por lo haremos el prximo
jueves! "(Estados Unidos, la compaa I, propietario-gerente)

firmes participantes del Reino Unido fueron ms cautos en su enfoque y tendan a introducir
productos adicionales al mercado ms lentamente. El cluster red del Reino Unido proporcion
apoyo a la innovacin, pero esto era mucho menor que la disponible en los Estados Unidos.
empresas de Silicon Valley tenan fcil acceso a los ngeles de negocios y otros inversores para
la innovacin: "nosotros sera muy difcil justificar realmente el tiempo para comercializar algo
que es completamente diferente '(Reino Unido, la Compaa C, propietario-gerente), y:' tal vez
eso es nuestro problema - no tomar las cosas para que comercialicen '(Reino Unido, la
compaa E, propietario-administrador).

redes de marketing y ventas

Los propietarios-gerentes describen las nuevas exigencias y requisitos para los vendedores en
los mercados de tecnologa B2B de rpido movimiento:

La velocidad del mercado ha creado una anomala aqu donde muchas de las fuerzas que las
que est acostumbrado a or en la escuela de negocios [se refiere a Porter en Harvard] de las
normas de derecho con los negocios estn completamente roto. (Estados Unidos, la compaa
H, propietario-administrador)

Asociacin de trabajo para las ventas se ha convertido en el enfoque dominante:
Cada vez ms, para la empresa y su crecimiento, todo el mundo tiene que tener redes y
relaciones, especialmente en marketing y ventas, porque esto le da un poco de informacin
sobre el mercado. Se le da puntos de contacto. . . mi chico desarrollo de negocios, su
capacidad de saber quin est haciendo qu a quin, cmo llegar a ellos, y cmo ser seis
grados de libertad lejos de esa persona es fenomenal. (Estados Unidos, la empresa L,
propietario-gerente)

Hay un enfoque particular en la promocin, la comercializacin y la red de ventas para las
empresas estadounidenses:

Ventas, promocin, es realmente un asunto de la comunidad, que es inherentemente
estratgica y es inherentemente asociacin impulsada. (Estados Unidos, la compaa H,
gerente de desarrollo de negocios)

14


Palabra de boca en boca y la palabra de ratn se utilizan como base para la comercializacin,
promocin y ventas, y para establecer relaciones ms estrechas con los clientes de negocios,
pero se requieren inevitablemente otras partes interesadas, como socios de canal y
revendedores para aportar nuevas innovaciones a nuevos mercados rpidamente:

Somos una empresa de 15 personas. Y un par de veces, la gente me ha dicho cmo en el
mundo sacaste una relacin con los nombres de [una gran compaa global de software]? Esta
relacin [con la empresa] surgi de mi chico fenomenal desarrollo de negocios. . . VP de ventas
en Amrica del Norte, donde estbamos tratando de cerrar un acuerdo, sola trabajar para m
hace mucho tiempo. Y ese fue el catalizador. As redes y relaciones son muy importantes para
tratar de hacer que las cosas sucedan. (Estados Unidos, la empresa L, propietario-gerente)

las empresas estadounidenses tienen otras bases a travs de Amrica del Norte, incluyendo
Nueva York y Chicago que les una mayor extensin geogrfica permite. Una empresa de
EE.UU., la compaa K, tambin ha co-ubicada operaciones en la India. Las empresas
estadounidenses utilizan a menudo los revendedores para promover y comercializar su
software. Esto les da ms amplio, el alcance global:

Amplifican nuestra organizacin de ventas. . . tenemos los productos instalados en Europa y
Dubai y Rusia. La nica forma en que son capaces de hacerlo es mediante la obtencin de la
confianza de los socios de canal. . . que realmente dependen de las ventas directas. Pasamos
los cien cliente recientemente. Cuando eso sucede, se obtiene un poco de impulso en sus
ventas de la palabra de boca en boca, por lo que este es el prximo canal de comunicacin
importante. (Estados Unidos, la compaa K, Director de Tecnologa)

Empresas E y F en el Reino Unido muestra tenido un mayor crecimiento de negocios y tena los
recursos de marketing y ventas. Ellos mostraron un enfoque de ventas y comercializacin,
mientras que el resto de la muestra del Reino Unido utiliza en gran parte la recomendacin
boca a boca a travs de las relaciones y las redes de los clientes:

Debemos hacer un poco mucho ms de esto, promover ms activamente el negocio. . . las
ventas no han aumentado realmente como deberan en los ltimos aos, pero. . . nosotros no
hemos centrado en eso. (Reino Unido, la Compaa C, propietario-gerente).

Tenemos una base de clientes, toda la boca la palabra de, nuevos clientes. (Reino Unido, la
empresa B, Gerente de Finanzas)

Resumen de resultados

Todas las empresas utilizan las redes para obtener recursos adicionales para la empresa. Esto
cre un valor adicional en relacin con el apoyo a la empresa para desarrollar nuevos e
incrementales innovaciones de tecnologa de software, y en el desarrollo y comercializacin de
productos y servicios tecnolgicos, a pesar de las variaciones en las redes que son los ms
propensos a ser afectados por la oportunidad de establecer contactos proporcionada en cada
una de las agrupaciones de redes de lo que estas empresas estn incrustados (en el Reino
Unido y Estados Unidos). gestores de la apropiacin de los Estados Unidos en la muestra y los
propietarios-administradores de empresas E y F fueron experimentados empresarios con
experiencia en los negocios provenientes de trabajar en grandes empresas de TI con alto perfil
de las marcas de tecnologa. Las empresas de Estados Unidos, en particular, el
comportamiento schumpeteriana expuestas, trastornando los mercados con nuevas
innovaciones y el uso de tcnicas de marketing perturbadores:

15


Bsicamente, el objetivo era crear una cierta interrupcin a la publicidad, la publicidad en
lnea, con lo que algunos antecedentes del pasado y ver si podemos crear una gran
oportunidad disruptiva en eso. (Estados Unidos, la compaa I, director de marketing)

Donde las empresas del Reino Unido han logrado un crecimiento de negocio (empresas E y F),
hay ms empleados de ventas y de marketing que en otros micro empresas del Reino Unido,
que son capaces de centrarse en el desarrollo de redes comerciales y de marketing. Por lo
general, las redes de comercializacin y ventas en la muestra de Estados Unidos estn bien
desarrollados, e incluyen equipos de ventas geogrficamente dispersos y revendedores que
permiten un alcance global en los mercados internacionales. Las empresas britnicas micro
ms pequeos se centran principalmente en los enfoques de marketing y ventas de nicho
boca-a-boca y promocin. Estos micro empresas en su conjunto el desarrollo de actividades de
co-creacin con los clientes para desarrollar innovaciones incrementales, y as tener una
velocidad ms lenta del producto al mercado. las empresas estadounidenses son capaces de
utilizar tanto la informacin del cliente y del mercado e innovar a alta velocidad, la creacin de
tecnologas de vanguardia a menudo por delante del conocimiento de sus clientes. Las
empresas estadounidenses tambin tienen una estrecha relacin de ingeniera-venta que se
apoya en el desarrollo de innovaciones radicales con una velocidad rpida al mercado. Sin
embargo, a pesar de estas diferencias, todas las empresas utilizan las actividades de
comercializacin de la red con el fin de lograr un mayor crecimiento del negocio y generar ms
ventas de tecnologa. Por lo tanto, los datos generados han revelado algunos resultados
interesantes relacionados con esta muestra de empresas de tecnologa de software, una
tipologa de redes estratgicas y el valor creado a travs de estos actores de la red.


Discusin y conclusin

Presentacin del Modelo de Red Estratgica de Marketing

Los resultados ilustran la importancia del desarrollo de relaciones entre las diferentes
organizaciones y actores; clientes, empresas y otras partes interesadas en la tecnologa de
software, el contexto B2B. La identificacin y la extrapolacin de las actividades de creacin de
valor desde un punto de vista estratgico es, por su naturaleza compleja, ya que implica una
serie de redes y grupos de interesados. El SNMM (ilustrado en la Figura 1) avanza la teora del
marketing B2B en general y, ms concretamente, la teora del marketing empresarial, los
cuales reconocen la importancia de las redes y relaciones. El SNMM propone que las pymes de
tecnologa utilizan implcitamente un conjunto de redes y actores estratgicos de la red, y es
posible identificar una serie de oportunidades de creacin de valor de estas redes. Es posible
que las personas o empresas, con las que la empresa tiene una relacin focal, estar
contribuyendo en el mbito de ms de un tipo de red. Cada tipo de red abarca una
constelacin de relaciones asociadas con los siguientes seis tipos de red:

1. intra-firma de redes - Redes de los empleados dentro de la empresa.
2. Las redes sociales - Redes de amigos, familiares, y otros conocidos sociales
de los empleados de la empresa.
3. Las redes de clientes - las redes de los clientes de la firma.
4. Las redes empresariales - redes de empresas e individuos que apoyan los procesos de
negocios de la empresa, tales como bancos, inversores de capital riesgo, abogados,
consultores de empresa y otras empresas de tecnologa.
5. Las redes de innovacin - redes de innovadores, tanto a otras empresas y los individuos
creativos y empresariales.

16

6. redes de comercializacin y ventas - redes de empresas y particulares en el mercado de la

empresa, que apoyan a la empresa en la comercializacin y venta de sus productos.

Insights se han generado en cuanto a las oportunidades de creacin de valor que ofrece cada
tipo de red: intrafirma, social, cliente, negocio, la innovacin y la comercializacin y ventas. El
SNMM Se propone que ofrece una visin estratgica de estas redes y el valor creado (o salidas
de cada red que actan como un beneficio para la empresa). Mediante la colocacin de 'redes
intra-firma en el centro del modelo, se sugiere que la red intra-firma es fundamental para la
creacin de capacidad y recursos aprovechando con todas las otras redes identificadas en la
SNMM que permita la generacin efectiva de creacin de valores adicionales actividades entre
la empresa focal y sus clientes, otras empresas, y las partes interesadas. actividad dentro de
las empresas incluye la interna y la externa-a-la empresa a travs del flujo de informacin que
informa las actividades internas de las empresas, para la generacin de inteligencia ejemplo de
mercado y la creatividad y generacin de ideas. funciones firmes en esta muestra, que estn
estrechamente integrados son importantes. Esto se evidencia especialmente por la estrecha
relacin de ingeniera-venta, que es responsable de alcanzar una velocidad rpida al mercado
de NPDS, como se demuestra en el ejemplo de Estados Unidos.

El SNMM tambin reconoce que (si las industrias de tecnologa u otros sectores del mercado
de la industria) las empresas estn cada vez ms obligados a comunicar a travs de tecnologas
basadas en web para la inmediatez de las comunicaciones sin perder el contacto cara a cara y
la comunicacin boca-a-boca. Este modelo propone que las comunicaciones tanto palabra- de
boca en boca y la palabra-de-ratn son esenciales para todas estas redes, como algunos
contactos son virtuales, mientras que otros permanecen fsica a la naturaleza. De hecho, el uso
de las relaciones virtuales y fsicos puede aprovechar an ms creacin de valor y ventaja
competitiva para las PYME cuyo propietario-gerentes son adaptarse al desarrollo de relaciones
estrechas con los clientes (Harrigan et al., 2010). Mientras que la evidencia sugiere que todas
las empresas en el estudio estaban comprometidos en cierta medida con las redes en diversos
grados, como consecuencia, el valor de cada oportunidad de red para cada empresa puede ser
diferente.

El anlisis de los datos que emanan de la investigacin cualitativa de las empresas de
tecnologa de software ha surgido seis tipologas de red que ilustran las oportunidades y el
valor creado por los grupos de actores de la red que estn vinculados a la tecnologa de SME.
El uso de redes permite el flujo a travs del conocimiento y la informacin. Por lo tanto, influye
en la direccin estratgica firme como cambios frecuentes en el mercado causada por la
rpida introduccin de innovaciones hacen que la planificacin estratgica a largo trmino
obsoleto. De hecho, las decisiones se hacen con frecuencia sobre una base diaria de
contactos en el mercado:

En lo personal, para los CEOs, que es una cosa muy importante contar con redes. . . que tendr
a la red en varios aspectos diferentes, los acadmicos para inversores de capital riesgo a
colegas de negocios, todos de la misma. . . Miro cmo aumentar realmente los aspectos de red
y de relacin para m y para la empresa. (Estados Unidos, la compaa I, propietarioadministrador)

La construccin de la SNMM es til, ya que pone de relieve no slo las muchas similitudes en
trminos de actividades en red en tanto la tecnologa muestras de PYME del Reino Unido y los
Estados Unidos, sino que tambin permite la identificacin de las diferencias implcitas menos
evidentes en la actividad de la empresa con los actores de la red, y por lo tanto, las diferencias
en los productos y los valores para las empresas. Aunque la predisposicin hacia la creacin de
redes era muy similar, el grupo estadounidense experiment una mayor oportunidad, ya que

17

las empresas estaban incrustados en redes que ofrecen las fuentes mucho ms ricas de
inversin y oportunidades de innovacin. Los propietarios-gerentes de la muestra de Estados
Unidos fueron experimentados empresarios en serie con experiencia en los negocios
provenientes de trabajar en grandes empresas de TI con alto perfil de las marcas de
tecnologa. los vendedores de los Estados Unidos y los propietarios-gerentes tambin
mostraron un comportamiento schumpeteriana, perturbar los mercados con las innovaciones
y el uso de tcnicas de marketing perturbadores:

Bsicamente, el objetivo era crear una cierta interrupcin a la publicidad, la publicidad en
lnea, con lo que algunos antecedentes del pasado y ver si podemos crear una gran
oportunidad disruptiva en eso. (Estados Unidos, la compaa I, director de marketing)

Las implicaciones son que el crecimiento de la empresa se vio afectada por el contexto de la
red y el entorno en el que se incluy la firma de tecnologa. Oportunidades de establecer
contactos con inversores de capital riesgo en el Reino Unido fue, por ejemplo, ms limitados
en las redes empresariales y de innovacin locales, y as en ltima instancia, esas redes en el
Reino Unido ofrecen un potencial menor valor y por lo tanto una menor produccin en
trminos de oportunidades de negocio e innovacin para las empresas britnicas como
exhibieron un crecimiento ms lento (Tabla 2). redes de marketing y ventas en la muestra de
Estados Unidos estaban muy desarrollados, e incluy geogrficamente dispersos equipos de
ventas y distribuidores para llegar a los mercados internacionales. Slo dos de las empresas del
Reino Unido (las empresas de mayor crecimiento) que se centra en el desarrollo de redes
internacionales para la comercializacin. La muestra del Reino Unido se centr en gran medida
de los enfoques de marketing de nicho y palabra- ventas de boca en boca y promocin. La
muestra del Reino Unido tambin se centra en las actividades de co-creacin con los clientes
para desarrollar innovaciones incrementales con una velocidad ms lenta en el mercado. Las
empresas estadounidenses utilizan tanto la informacin del cliente y del mercado, e innovar
en la velocidad, la creacin de tecnologas de vanguardia a menudo por delante del
conocimiento de sus clientes. Las empresas estadounidenses tambin tienen una estrecha
relacin de ingeniera-venta que se apoya en el desarrollo de innovaciones radicales con una
velocidad rpida al mercado. Estos resultados ilustran la importancia de una red de enfoque
estratgico de marketing que puede crear y desarrollar relaciones con los actores de las redes
que pueden mejorar el valor y salidas para la empresa SME eficacia. Esto es claramente ms
difcil para las empresas britnicas que tienen mucho menos de una estructura de apoyo al
desarrollo empresarial para el desarrollo de la red en el norte de Gales, Reino Unido, clster.

La identificacin y la extrapolacin de los resultados y actividades de creacin de valor desde
un punto de vista estratgico es, por su naturaleza, compleja, ya que implica una serie de
redes y grupos de interesados. El SNMM avanza la teora del marketing B2B, en general, ya
que muy pocos investigadores de la red han explorado las salidas y valores generados por la
actividad de red mediante el aprovechamiento de recursos empresarial por los propietariosgerentes y empleados dentro de la empresa. Tanto la investigacin y el modelo son nicos, ya
que se basan en el trabajo de otros investigadores de la red incluidos en la revisin de la
literatura antes mencionada, que estn presentes en los campos que se solapan de la iniciativa
empresarial, el marketing, la innovacin, las PYME, y las reas de tecnologa de investigacin
(por ejemplo Bjerke y Hultman, 2002; Conant, Mokwa, y Varadarajan, 1990;. Payne et al, 2005;
Shaw, 1999, 2006, Yli-Renko y Autio, 1998). El SNMM es tambin la primera obra de extrapolar
claramente el valor creado por la creacin de redes mediante la visualizacin de las actividades
de las redes asociadas de la empresa como una tipologa de las redes de marketing
estratgico. De este modo, la SNMM contribuye especficamente a la investigacin de
mercados empresarial y ms ampliamente a la investigacin de B2B.

18

Los resultados tambin resuenan con (1985) La investigacin de Granovetter el arraigo de la

red, ya que todas las empresas de este estudio estn integrados en las redes en su sector y la
regin, y se ven afectados por esta arraigo. Los resultados de las muestras tanto del Reino
Unido y los Estados Unidos son significativos, ya que sin una estructura de red efectiva, las
empresas de tecnologa de PYME, y sin duda otros tipos de empresas, pueden quedar
atrapados en una posicin de red por el que no se desarrollan las competencias distintivas y
alcanzar su masa crtica requerido para la aplicacin de crecimiento (Yli-Renko y Autio, 1998).
Tales activos complementarios identificados dentro de esta investigacin son reconocidos por
otros investigadores como cruciales para las nuevas empresas de tecnologa que necesitan
para desarrollar conjuntos de competencias tecnolgicas con el fin de sobrevivir y crecer en los
mercados competitivos (Sapienza, Autio, Almeida, y Keil, 1997).

implicaciones de la investigacin

Red de investigacin se ha llevado a cabo a travs de varias disciplinas de investigacin,
mientras que las redes durante mucho tiempo han sido reconocidos como importantes para el
desempeo empresarial y el xito. Esto ha llevado al desarrollo de un conjunto significativo de
la teora de redes, tanto en la literatura B2B general y ms especficamente en la
comercializacin y la literatura de marketing empresarial de las PYME. A pesar de esto, hay
modelos anteriores han generado una tipologa de las redes, junto con una identificacin de
valor de creacin de oportunidades asociados con cada tipo de red. El SNMM no est centrada
en el cliente como con los modelos de marketing relacional y teoras, por ejemplo, el modelo
de planificacin de relacin entre los actores (Payne et al., 2005). En su lugar, se reconoce la
importancia de las redes de los clientes y sus interrelaciones con la empresa (con valor en la
creacin de actividades tales como la co-creacin), sino tambin su interrelacin con otras
redes y con otras partes interesadas en el entorno de la industria de la tecnologa. El SNMM
ilustra la naturaleza interactiva de la creacin de valor, que se lleva a cabo, siendo no lineal en
lugar de secuencial, como se describe con frecuencia en la literatura B2B-cadena de suministro
(Mller & Rajala, 2007). De este modo, la SNMM avanza la nocin de la red de
comercializacin de un marketing estratgico y de marketing empresarial 'constelaciones de
valor "perspectiva que generan valor dentro de la empresa y por estar trabajando
proactivamente con las redes y las relaciones con otras partes interesadas, las empresas
(grandes y pequeos ), y los clientes (Bjerke y Hultman, 2002; Mller y Rajala, 2007).

Implicaciones gerenciales

Un enfoque de mercadeo en red que puede facilitar la creacin de redes, tanto fsica como
virtual, es probable que aumente el crecimiento de negocios y de negocios ventaja
competitiva. Por ejemplo, un fuerte marketing y ventas de la red se muestra en el ejemplo de
Estados Unidos de las empresas, lo que genera un alto valor y salidas para las empresas
estadounidenses. En comparacin, teniendo en cuenta algunas de las desventajas inherentes
para empresas del Reino Unido en cuanto a la situacin social y geogrfico, las empresas
britnicas pueden seguir beneficindose de las redes de comercializacin y ventas mejoradas,
lo que deber incidir positivamente en las ventas y el crecimiento del negocio.
Los datos recogidos en este estudio demuestra que el tipo de redes que elija para desarrollar y
la forma en que se desarrollan pueden afectar a los tipos de valores que va a crear. Este
estudio de investigacin y la SNMM indica nuevas necesidades de cualificacin para los
propietarios-gerentes y vendedores, en lugar de implementar una estrategia de marketing
formalizado, lo que es particularmente difcil para las pequeas empresas en entornos
dinmicos de movimiento rpido. El desarrollo del futuro crecimiento de la empresa y la cuota
de mercado se puede asegurar mediante el uso de un enfoque de marketing estratgico de la
red, el uso de tecnologas basadas en Internet y e-CRM para ms rpido, mejora de las

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comunicaciones, junto con el desarrollo de las salidas de la red de alto valor de los grupos
cuidadosamente seleccionados de actores de las redes .

Las aclaraciones de los participantes que hayan comunicado a la SNMM describir un vendedor
que debe tener competencias relacionales, pero tambin tienen un enfoque en el desarrollo
de una serie de redes eficaces para la firma de tecnologa. Si bien esto puede venir
naturalmente a algunos empresarios, vendedores de tecnologa pueden necesitar desarrollar
nuevos conjuntos de habilidades y establecer tcnicas de marketing apposite a la luz de esta
investigacin.

Recomendaciones para futuras investigaciones

El uso de tcnicas de investigacin cualitativa ha permitido la recoleccin de datos en
profundidad y de una creciente interesantes, pero hasta ahora fenmenos relativamente
desconocidos. industrias de la tecnologa estn cambiando rpidamente la forma en que las
empresas necesitan para comercializar con xito, y esto ha alterado el contexto en el que la
actividad se lleva a cabo la creacin de redes. El SNMM ofrece precisamente este enfoque
mediante el cual el marketing, la actividad empresarial, la innovacin, y el desarrollo de
relaciones con los clientes se consideran tanto en una cara a cara y el contexto de e-marketing
boca-a-ratn. Gran parte de lo que se ha explorado en esta investigacin se encuentra debajo
de la superficie de las operaciones B2B cotidianas. La recogida de estos datos slo fue posible
gracias a la estrecha colaboracin universidad-industria que se ha desarrollado dentro de estos
grupos y que ha supuesto el cierre de trabajo de los investigadores universitarios con las
firmas de tecnologa a travs de actividades de transferencia de conocimientos previstos. Por
lo tanto, los puntos de vista en profundidad obtenidos siguen siendo una valiosa indicacin de
la comercializacin de la red, en gran medida una actividad de marketing implcita que implica
una serie de actores y firmes propietarios-gerentes y empleados.

Esta investigacin contribuye a la investigacin de mercados B2B, en general, y la teora del
marketing empresarial, ms especficamente. Sobre la base de esta investigacin emprica en
Pymes de base tecnolgica, este estudio ha generado una tipologa de tipos de redes
estratgicas y sus oportunidades de creacin de valor asociadas. De este modo, este estudio
constituye una valiosa contribucin a la literatura de marketing B2B, especialmente en el
contexto de las pymes tecnolgicas. Sin embargo, existe un margen considerable para nuevas
investigaciones para dilucidar el papel de las redes de comercializacin. Este tipo de
investigacin es cada vez ms apremiante, ya que, a travs de su enfoque en empresas de
tecnologa, que es probable que sean los primeros en adoptar en trminos de uso de la
tecnologa, esta investigacin ha demostrado que la ltima generacin de tecnologas de la
informacin ubicua y las comunicaciones estn empezando a revolucionar las actividades de
interconexin, en las arenas asociados con los seis de los tipos de red. En particular, la
investigacin, ms que:

1. Utilice el SNMM propuesta para investigar y generar conocimientos sobre las prcticas de
redes en las grandes empresas, y en otros sectores de la industria, y para explorar la
posibilidad de transferir el modelo usando consulta investigacin tanto cualitativa como
cuantitativa.
2. Explorar las interfaces entre dos o ms de los grupos de la red en el modelo, sobre todo en
relacin con cmo los diferentes tipos de redes contribuyen a las salidas de valor que salen a la
superficie en ms de un tipo de red.
3. Buscar el desarrollo de un modelo de planificacin valor de salida, de manera similar a la
asociada con el Mercado Modelo de Seis (Payne et al., 2005), que ofrece un enfoque y
conocimientos sobre cmo los profesionales optimizar el valor-salidas de la actividad de red.

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4. Llevar a cabo una exploracin crtica de la naturaleza de las relaciones entre organizaciones
en el contexto de los distintos tipos de redes, reconociendo el conflicto y la poltica, el poder y
la negociacin asociada a la operacin de la red y la evolucin.

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