Evaluarea si managementul performantei:

un ghid pentru aplicarea strategiilor

In multe organizatii, sistemele de management si evaluare a performantei (PMM)

sunt doar ceva mai mult decat niste elemente birocratice de resurse umane, cu
forme, reguli si revizuiri repetitive. Aceste sisteme reglementate prin proceduri
birocratice sunt adevarate poveri pentru manageri si sunt duse la indeplinire numai
marginal, sau deloc.Ele sunt de obicei privite de catre evaluatori ca un efort in plus,
iar de catre cei evaluati ca nerelevante sau chiar demotivante. Cele mai multe dintre
eforturile de imbunatatire a PMM se concentreaza asupra partii vizibile a acestor
sisteme: procedurile formale. Dar astfel de imbunatatiri rapide incearca sa trateze
simptome (de ex. indulgenta), in timp ce bolile (de ex. lipsa de responsabilitate a
managementului pentru imbunatatirea sau dezvoltarea performantelor) sunt
ignorate. Ar fi mai important ca, in locul revizuirilor periodice ale instrumentelor de
evaluare, PMM sa fie tratat ca un auxiliar al strategiilor de executie. PMM poate fi un
element vital in executarea srategiilor, el putand atat semnala ceea ce este cu
adevarat important, cat si furniza modalitati de masurare a aceea ce este important,
stabilind responsabilitatea pentru comportament si rezultate, si pentru imbunatatirea
performantei. Acest articol descrie un proces PMM care incepe cu identificarea
Factorilor Critici pentru Obtinerea Succesului (CSFs) extrasi direct din strategia de
afaceri folosita. Ei reprezinta bazele unui proces PMM vazut ca un instrument de
conducere util. Folosirea cu succes a PMM ca aplicare a strategiei este ilustrata prin
intermediul unui studiu de caz.
Deoarce strategiile economice devin din ce in ce mai generale (de ex. prestarea de
servicii, penetrarea pietei globale), modalitatile de aplicare a strategiilor devin cele
care disting companiile prestatoare de servicii de inata calitate de cele medii. Liderii
celor mai cunoscute companii americane devin din ce in ce mai constienti de nevoile
implicate in procesele de executie:
In cel mai bun caz, planul reprezinta 20% din joc. Executarea lui reprezinta
80%. (Jon Trani, seful departamentuluui de servicii medicale de la GE).
[Mentionat in Huey, 1991]
Este convingerea mea absoluta ca iti poti invinge concurenta prin elaborarea
unor strategii stralucite, dar aceste strategii trebuie la randul lor executate
stralucit. (Leo Gerstner, CEO la RJR Nabisco [mentionat in Irvin si Michaels,
1989].
Aplicarea strategiilor a fost conceputa prin intermediul notiunilor de ciclu redus in
timp (de ex. Stalk si Haut, 1989), servicii imbunatatite catre clienti (de ex. Zethaml et
al., 1990; Schlesinger si Hesket, 1991), calitate superioara (de ex. Crosby,
1979;Juran, 1989), productie flexibila (de ex. Hayes, et al., 1988), o forta de lucru

careia i se confera responsabilitati (de ex. Beer at al., 1991), management eficient al
schimbarii (de ex. Bartlett si Shoshal, 1989; Charan, 1991), structuri organizationale
flexibile, ca si alte concepte. Fiecare dintre viziunile care isi propn o executie mai
buna se concentreaza asupra sublinierii masuratorilor, de la proiectul 3M Proiect
95, care isi propunea sa reduca timpii ciclurilor de productie cu 50%, pana la
proiectul Sase Sigma de la Motorola, care isi propunea sa imbunatateasca calitatea
tuturor produselor cu 99,9997% lipsa defecte.
Totusi, in timp ce organizatiile se straduiesc sa reduca timpii fecarui ciclu sau sa
imbunatateasca semnificativ calitatea produselor, sistemele de management si
evaluare a performantei (PMM) le ofera prea putin ajutor. La nivel macro
(organizational), s-au produs disfunctionalitati datorita concentrarii asupra, evaluarii
performantelor financiare pe termen scurt si pe perioade determinate, excluzandu-se
criteriile de calitate sau comparatiile cu competitorii (Eccles, 1991). La nivel micro
(individual) s-au produs disfunctionalitati datorita concentrarii asupra nuantelor
psihometrice, precum numarul sau definitia diferitelor categorii din grila de evaluare,
ceea ce nu a condus la nici o imbunatatire reala in acuratetea evaluarilor (Landy si
Farr, 1980; Austin et al., 1991). Ele sunt fie ignorate de catre directorii executivi, fie
atat de permisive incat devin ineficiente pentru alocarea stimulentelor (de ex.
Longenecker si Gioia, 1991). Experienta companiei IBM este relevanta:
Conform noilor linii directoare, IBM va implementa mai strict un sistem
conform caruia va evalua angajatii conform unei scari numerice. Putini
angajati se situeaza acum la un nivel mai scazut de trei (pe o scara de la unu
la patru), dar aceste linii directoare ii vor face pe manageri sa evalueze
angajatii la nivelul patru. Pentru ca oricine se va situa sub acest nivel se va
confrunta cu presiuni mari de a demisiona, si asta cat mai repede. ( Wall
Street Journal, 1 octombire, 1991)
Era clar ca sistemul PMM de la IBM nu facilita executarea strategiilor. Se va vedea mai
dep 535g69f arte ca PMM este esential in executarea strategiilor si se va descrie o
abordare prin care PMM este ridicat de la nivelul de formular de resurse umane la
acela de element strategic in cadrul mai multor companii.
PMM: CEEA CE EXISTA NU ESTE CEEA CE AVEM NEVOIE
Masuri gresite
Multi cercetatori au analizat elementele neadecvate din cadrul sistemelor PMM
(Schneier, 1992; Carrol si Schneier, 1982; Bernadin si Beatty, 1984; Mohrman et al.,
1989). Ca suport in executarea strategiilor, cele mai multe sisteme PMM du dovada
din pacate de deficiente. (vezi fig. 1) Companiile au nevoie de un proces de
identificare si masurare a elementele relevante acele cateva activitati care conduc

la succesul individual, de echipa, la nivel de unitate sau organizatie. Cele mai multe
sisteme PMM masoara perfomanta numai la nivel individual si evalueaza o serie de
caracteristici personale nedefinite si generale (de ex. initiativa), sau o serie de
abilitati tehnice bine determinate dar si foarte specializate (de ex. analiza financiara)
derivate din fisa postului.

FIGURA 1. Evaluarea si managementul perfomantei (PMM): ceea ce exista nu este ceea

ce avem nevoie
Ce poseda deja majoritatea companiilor

Ce au nevoie majoritatea companiilor

1. proces si tehnici de management

2. clasificari realizate de supervizori

2. evaluari concentrate pe cerintele

clientilor si realizate la nivel de
subordonati, supervizori sau membrii ai
echipei

3. concentrare asupra evaluarii ulterioare a

performantei

3. concentrare asupra stabilirii unor

asteptari ridicate, pregatirii,
dezvoltarii si imbunatatiriicontinue a
performantelor

4. masurarea
abilitatilor generale ale
angajatilor si posturilor

4.masurarea acelor factori critici de

succes
care
asigura
atingerea
obiectivelor si executarea strategiilor

5. rezultatele performantelor sunt centrate

asupra compensarilor de baza

5.consecintele pozitive si negative,

financiare
si
nefinanciare ale
perofmantei trebuie utilizate in mod
eficient

6. responsabilitatea pentru
optimizarea
sistemului revine resurselor umane

6. responsabilitatea pentru elaborare,

operatunionalizare si imbunatatiri

1. o scara de
si proceduri realizate
angajatii existenti

in

clasificare
functie de

aduse
procesului,
revine
managementului , cu asistenta tehnica a
resurselor umane
7. ambiguitate
si
inconsistenta in
clasificarea mijloacelor de realizare din
diferite unitati, la nivele diferite si pentru
manageri diferiti; aseptari inegale

7. claritatea notiunii de succes la nivel

individual, de echipa, unitate sau
companie.

8. praguri de performanta stabilite prea

jos, sau chiar deloc, date fiind cerintele
prin care o organizatie ajunge sa
concureze in mod eficient

8. praguri de performanta stabilite

astfel incat sa solicite continuu
angajatii, reflectand cerintele in
crestere ale clientilor si abilitatile
progresive ale concurentei.

Aceste seturi de criterii converg mult prea rar cu strategia companiei sau chiar si cu ceea ce
este cu adevarat important pentru obtinerea succesului in orice pozitie data.
Sa ne gandim la experienta recenta in domeniul achizitiilor in cadrul unei divizii a companiei
Fortune 50. O analiza a segmentului mobil de piata ocupat a indicat o calitate scazuta a
produselor. Defectele au fost identificate la nivelul materiilor prime. Divizia a incercat sa
implemeteze o strategie de achizitii care includea dezvoltarea unor parteneriate cu cativa
furnizori bine alesi, pentru a se asigura calitatea si fiabilitatea produselor. Totusi, in ciuda
intentiilor, numarul de furnizori si calitatea materialelor a ramas constanta. Singurul mare
impediment in acest efort major multifunctional era ca performantele achizitorilor care
comunicau zilnic cu furnizorii erau inca evaluate dupa numarul de discounturi pe care le
obtineau de la furnizori. Cu alte cuvinte, succesul lor era asigurat de cooperarea cu mai
multi furnizori aflati in concurenta, asupra carora se exercitau presiuni pentru obtinerea de
disounturi, neluandu-se in seama calitatea materialele. Costurile ulterioare legate de durata
mica de viata a produselor nu se aflau pe grila de evaluare a departamentului de achizitii.
DECIZII GRESITE
Pe langa masurarea aspectelor de performanta neconforme, sistemele PMM necesita de
obicei completarea a numeroase evaluari pe o scara de masurare a performantei pe care
multi manageri fie nu vor, fie nu pot sa le realizeze. Indulgenta, asa cum se arata in
exemplul IBM relatat anterior, devine norma. Cercetarile (de ex. Landy & Farr, 1980) arata ca
schimbarile in definirea clasificarilor, etichetarii, ancorelor, a exemplelor sau chiar in

numarul de gradatii pe grila de evaluare nu aduc schimbari majore in acuratetea evaluarii.

Mai mult, s-a argumentat si s-a demostrat empiric ca evaluarea perfomantelor reflecta mai
degraba personalitatea si tipul de judecata al celui care efectueaza evaluarea, decat
performanta efectiva a celui care este evaluat (de ex. Borman, 1983). De aceea, accentul
cade pe evaluarea performantei si nu pe imbunatatirea ei.
EVALUATORI NEPOTRIVITI
Sistemul PMM este prea adesea vazut ca o dependinta a resurselor umane, si nu ca
responsabilitate a managerului. Este foarte posibil ca departamentul de resurse umane sa
fie cel care a creat si implementat sistemul. PMM este de aceea vazut ca un efort
suplimentar de catre manageri, care detesta sa completeze formulare numai pentru a
decide asupra unei mariri de salariu si care nu sunt pregatiti sa ofere un feedback
constructiv al performantei angajatului. Lipsa de responsabilitate manageriala pentru PMM
duce la pate cea mai importanta deficienta a sistemului: PMM este de obicei ignorat. Intr-un
studiu recent, aproape de jumatate dintre angajatii intervievati au spus ca nu au primit
evaluari de performanta, iar cei care le primisera le-au descris ca grabite si vagi
(Longenecker & Gioi, 1998).
IMAPCT NEPOTRIVIT
Cei mai multi dintre cercetatori si aplicanti cad de acord asupra faptului ca impactul
sistemelor PMM ar trebui sa se exercite la nivelul de performanta care trebuie dezvoltat si
imbunatatit. Declaratia politicii PMM sau recomandarile din partea CEO din ghidul PMM
pentru manageri contin referinte directe la faptul ca imbunatatirea performantei este
obiectivul principal al PMM. Deoarece efectele evaluative si de dezvoltare ale PMM sunt
diferite, si de aceea dificil de conciliat in practica, realitatea este ca evaluarile de
performanta la nivel individual si ierarhic au fost un esec: ele nu au optimizat performanta
(vezi de ex. cercetarile citate de Mohrman et. al., 1991) si nu au devenit o solutie viabila
pentru dezvoltarea majoritatii organizatiilor, asa cum au aratat toate cercetarile efectuate in
domeniu (vezi de ex. Training, 1998).
Atunci, unde s-au aratat efectele sistemelor PMM, daca nu la nivel de performanta? Efectul
PMM la nivel individual s-a aratat foarte semnificativ asupra sistemelor de bonusare, unde
clasificarea este folosita pentru extragerea si justificarea (desi destul de inconsistenta
datorita de exemplu unui nivel extrem de indulgenta) a cresterilor salariale.
STRATEGIILE DE APLICARE ALE PMM: CADRU GENERAL
Atat discutiile pe marginea executiei strategiilor (de ex. Schneiner, 1991; Hrebineak & Joyce,
1984; Ulrich & Lake, 1991) cat si experientele directe (de ex. Rodgers, 1990; Tichy & Charan,
1990) sugereaza importanta PMM. T. J. Rogers este fondatorul si CEO-ul de la Cypress

Semiconductor, companie a carei dividente in 1991 erau de doua ori mai mari decat media
specifica in industria de profil. El descrie PMM in urmatorii termeni:
Toti cei 1.400 de angajati de la Cypress au obiective care, in teorie, nu ii diferentiaza
cu nimic de angajatii celorlalte companii. Ceea ce ii diferentiaza pe angajatii nostri
este ca in fiecare saptamana ei isi stabilesc propriile obiective, se angajeaza sa le
atinga pana la o anumita data, le introduc intr-o baza de date, si raporteaza asupra
indeplinirii sau neindeplinirii obiectivelor anterioare. In fiecare saptamana, vine
scadenta la aproximativ 6000 de obiective. Capacitatea noastra de a atinge aceste
obiective este cea care determina succesul sau esecul. (Rogers, 1990, p. 87)
La Cypress, PMM nu este doar un exercitiu birocratic pentru manageri bazat pe o scara de
evaluare, ci un element fundamental in atingerea performantelor. La Federal Express, un
Index al Calitatii Serviciilor (SQI) masoara 10 aspecte fundamentale ale performantei
companiei, rezultatele fiind communicate prin sistemul televizat cu circuit inchis tuturor
angajatilor. La Johnson and Johnsonimpactul faimosului Credo este masurat prin evaluarile
efectuate de angajati, el fiind folosit in determinarea recompenselor catre angajati. Pentru
aceste companii, PMM este un element fndamental in operatiunile de afaceri si de
asemenea, un element critic pentru obtinerea succesului, atat la nivel individual cat si de
organizatie.
PMM faciliteaza executarea strategiilor de afaceri prin:
1.

semnalarea factorilor ce trebuie masurati

2.

determinarea modalitatilor potrivite de masurare; si

3.

stabilirea responsabilitatii asupra performantelor pe baza masuratorilor efectuate

Daca nu se respecta toate activitatile enuntate, aplicarea strategiei se afla in peicol.

Angajatii se vor concentra asupra unor masuratori gresite, nu-si vor da seama cand sau daca
obiectivele sunt atinse, vor tinti prea jos si vor obtine prea putin, sau/si nu vor vedea nici o
consecinta a nerespectarii, sau poate a respectarii obiectivelor (vezi figura 2).

FIGURA 2. Evaluarea si managementul performantelor si aplicarii strategiilor.

Mai jos sunt descrise toate aspectele unui model de aplicare a strategiei PMM, de la
importanta armonizarii capacitatilor fundamentale ale organizatiei structura, abilitati, stil si
sisteme pana la strategia care asigura aplicarea.
IDENTIFICAREA FACTORILOR CRITICI IN OBTINREA SUCCESULUI (CFSs): PRIMUL
PAS CATRE APLICAREA STRATEGIEI

Indiferent de cat de formala este documentarea asupra unei strategii de afaceri, esenta ei
poate fi rezumata la cativa factori care trebuie dusi la indeplinire in mod optim pentru a se
putea obtine si mentine avantajul competitiv. De exemplu, strategiile multor cmpanii se
adreseaza competitivitatii costurilor: Wal-Mart concureaza cu preturile mici in fiecare zi. Dar
una din cheile succesului de la Wal-Mart este capacitatea ei superioara de achizitie si
sistemului superior de logistica, care permite oferirea de preturi mici in fiecare zi (Stalk et.
al., 1992). In vreme ce multe companii au o strategie de prestare servicii catre clienti,
sistemul CSF de la Domino Pizza este reprezentat de procesarea comenzilor venite de la
clienti, si bineinteles, de livrarea intr-o marja de 30 de minute. Aceste CSF-uri sunt bazate pe
strategii, si sunt intruchipari specifice si operative ale cheii succesului. Ele nu sunt nici
intotdeauna evidente, nici general aplicabile.
Exista doua cadre generale utile in identificarea factorilor critici pentru obtinerea succesului
(CSFs); vezi studiul MIT efectuat de Rockhart (1979) si fortele conducatoare definite de
Tregoe et. al. (1989)
Rockhart defineste sursele factorilor critici in obtinerea succesului (CSFs) dupa cum
urmeaza:
1.

Caracteristicile definitorii ale unei industrii.Exista factori specifici care trebuie

indepliniti in cadrul fiecarei industrii pentru a se asigura supravietuirea si prosperitatea.
De exemplu, hotelurile si liniile aeriene trebuie sa se asigure ca activele lor fixe sunt
bine folosite (de ex. rate mari de ocupabilitate), altfel se vor confrunta cu lipsa de
lichiditati, ca sa vorbim numai de cea mai putin grava dintre consecinte.

2.

Strategia competitiva a unei firme si pozitionarea ei in cadrul industriei de profil. In

cadrul unei industrii, competitorii pot avea strategii de afaceri diferite si nu se vor afla
niciodata pe pozitii identice. In anii de inceput, de exemplu, Compaq Computer nu se
putea baza pe serviciul catre clienti pentru a obtine repede o pozitie solida pe piata;
atunci s-au hotarat sa acopere o nisa de piata computerele portabile pentru a-si
asigura o strategie de penetrare. Astfel, la inceputul anilor 80, inovatia pentru Compaq
a fost reprezentata de un CSF, in timp ce pentru IBM, dominatia pietei era
factorul critic.

3.

Factorii de mediu (de ex. economici si politici). Inainte de jumatatea anilor 70,
putine companii isi faceau griji referitor la alimentarea cu energie. Datorita
embargoului cu petrol, asigurarea petrolului a devenit un CSF pentru companiile din
mai multe sectoare industriale. In alte industrii, implementarea si conducerea eficienta
de fabrici producatoare peste granita (de ex. in Statele Unite) a devenit un CSF , asa
cum s-a intamplat cu companiile producatoare de automobile originare din Japonia care
se confruntau cu din ce in ce mai multa rezistenta din partea publicului larg si a
guvernelor din Europa sau Statele Unite.

4.

Factori temporali. Circumstante deosebite pot crea factori temporari critici in

obtinerea succesului, cu timpul, odata ce criza a fost depasita, sa devina mai putin
importanti. Companiile care tocmai au preluat pe credit o alta companie pot vedea in
abilitatea de a genera lichiditati un factor CSF. Pe de alta parte, circulatia de
capital poate sa devina mai putin importanta in momentul in care datoria a fost
stinsa.

Asa cum doua companii din cadrul aceleasi industrii pot sa aiba factori CSF diferiti, doua
divizii sau afaceri diferite din cadrul aceleasi corporatii pot si ele sa aiba factori CSF diferiti.
De exemplu, serviciile bancare oferite persoanelor fizice, serviciile bancare din domeniul
comercial, sau cele axate pe investitii, situate in cadrul aceleasi banci, au obiective comune
dar si diferite. In cadrul uneia dintre cele mai mari corporatii bancare din tara, divizia care
lucreaza cu persoane fizice foloseste un tip de prestari servicii foarte personal, oferind
discretia care atrage o categorie de clienti instariti. Pentru departamentul de investitii, o
retea de clienti care sa depoziteze sau sa transfere o suma imensa de bani printr-un simplu
telefon, este un factor vital. Pentru divizia comerciala, succesul a survenit in urma unei
capacitati analitice foarte puternice si a unei politici de conducere conservatoare (vezi Bullen
& Rockhart, 1981, pentru o revizuire a generatiei CSF).
Tregoe & Asociatii (1989) a dezvoltat notiunea de forta conducatoare , folosita pentru a
creea o viziune strategica. Exista opt variabile fundamentale care servesc ca surse ale
viziunii strategice, dar fiecare dintre ele a ajutat la randul ei companiile sa isi identifice
factorii CSF care le creeaza srategia. (vezi figura 3). Sursele fortei conducatoare ofera o
lentila prin care o companie poate sa vada o imagine clara si sa evalueze capacitatea pe
care o are de a aplica o strategie.

ABILITATI SI COMPETENTE SPECIALIZATE, CAPACITATI SI CSF-URI

Asemeni fortei conductoare, notiunile precum abilitatile specializate (Irvin & Michaels, 1989),
competente specializate (Prahalad & Hamel, 1990) sau capacitati (Stalk et al., 1992) permit
unei companii sa identifice elementele pe care trebuie sa le indeplineasca foarte bine pentru
a pune in aplicare o strategie si pentru a si mentine avantajul competitiv. Fiecare concept
este cumva diferit, dar fiecare este esential in aplicarea cu succes a unei strategii.
Pentru Irvin si Michaels abilitatile specializate:
Creeaza conexiunea intre elaborarea unei strategii si aplicarea ei. Daca doresti
ca ea sa fie pusa in practica in mod exceptional, atunci trebuie sa te concentrezi pe
optimizarea abilitatilor corecte, cele care asigura cel mai mare impact economic. Daca iti
faci treaba destul de bine, atunci chiar aceste abilitatile specializate, mai mult decat
strategia in totalitatea e,i sunt cele care iti asigura baza pentru un succes continuu. P 5
FIGURA 3.

SURSE ALE STRATEGIILOR SI FACTORILOR CRITICI PENTRU

OBTINEREA SUCCESULUI (CSFs)

1. produse/servicii oferite
Caracteristicile comune ale produselor/serviciilor descrise si supuse unui proces de
expansiune
Obiectivul este sa dezvolti sau sa achizitionezi produse/servicii noi care se potrivesc
profilului, cautand piete noi pentru dezvoltare.
Identificarea valorii/diferentei produselor/serviciilor cautate
Focusarea pe dezvoltarea si marketingul produsului.
Exemplu: J. M. Smucker
2. Pietele oferite
Relatii stranse si bine definite cu clientii
Obiectivul este identificarea si indeplinirea dorintelor clientilor
Focusarea pe marketing si cercetare de piata, ca si pe Cercetare si Dezvoltare
Exemplu: Ambalaje produse de consum
3. Venituri/Profit

Capacitatea de a indeplini obiectivele ce tin de venituri si profit determina protofoliul

afacerii; instrainarea si achizitia de bunuri
Exemplu: corporatia Variety
4. Tehnologia
Un nivel solid de cunostinte si capacitatea tehnologica conduc la succes.
Obiectivul este cresterea capacitatii de expertiza tehnologica, prin aplicarea ei asupra
produselor/serviciilor
Exemplu: 3M
5. Productia cu costuri mici
Productia de bunuri/servicii este mai scazuta decat cea a competitorilor
Operatiuni eficiente din punct de vedere al costurilor, prin procese de manufacturare
superioare din punct de vedere tehnologic, si/sau prin folosirea facilitatilor de productie
la intreaga lor capacitate.
Clientii sunt motivati de pret; se aplica de obicei in cazul bunurilor de larg consum
Exemplu; International Paper
6. Capacitati operationale
Utilizarea flexibila a capacitatii de productie, precum in cazul atelierelor de productie
si/sau in cazul produselor/serviciilor unicat, este un factor cheie pentru obtinerea
succesului.
Trebuie identificate si pentrate pietele cu obiective specifice.
Focusarea pe planificare, livrare, si coordonarea resurselor umane si materiale, precum si
pe bugetare.
Exemplu: Bechtel Group
7. Metode de distributie si vanzare
Canalele de distributie si/sau capacitatea de vanzare permit acoperirea unui segment
larg de piata si stabilirea unor preturi competitive.

Se pot adauga produse/servicii suplimentare pentru a putea fi exploatate canalele de

distributie.
Exemplu: Clubul Cartea Lunii
8. Resurse la nivel national
Posesia/cotrolul asupra resurselor naturale conduce la succes, precum si abilitatea de a
procesa resursele pentru obtinerea unor produse/servicii din ce in ce mai bine
comercializate.
Calitatea, cantitatea sau localizarea resurselor pot reprezenta un avantaj.
Exemplu: Shell Oil
Conform Tregoe at. al. (1989); fortele conducatoare nu se exclud reciproc prin faptul ca o
companie se axeaza simultan pe mai multe forte pentru a dezvolta o strategie si un set de
factori CSF.

Irvin si Michaels (1989) analizeaza capacitatea hotelurilor Marriott de a asigura servicii de

inalta calitate celor care calatoresc in scopuri de afaceri (de ex. aplicarea strategiilor) ca pe
o abiliate specifica ce conduce firma la succes, si nu doar ca pe o strategie declarata de a
furniza servicii excelente celor care calatoresc. Alte companii din cadrul aceleasi industrii nu
reusesc sa indeplineasca la fel de bine aceste principii. La fel ca si CSF-urile, abilitatile
specifice sunt desemnate prin strategie si au un caracter tipic; ele trebuie operationalizate
pentru pozitii cheie si consolidate de catre top management.
Abilitatile specifice, asa cum sunt ele definite de Prahalad ;I Hamel (1990), se verifica
prin trei teste de foc:
1.

daca permit accesul pe piete foarte diferite

Exemplu: Cunostintele companiei Casio in sisteme de display i-au permis accesul pe piata
calculatoarelor, televizoarelor de dimensiuni mici, borduri, etc.
2.

daca contribuie in mod semnificativ la formarea perceptiei clientilor despre beneficiile

produselor

Exemplu: Experienta firmei Honda in domeniul motoarelor auto asigura imaginea acestora
ca un produs specific, apreciat de clienti, si care face ca produsele finite (de ex. masinile de
tuns iarba) sa aiba succes.

3.

daca nu este usor copiat

Exemplu: Experienta companiei 3M in productia de benzi adezive, consolidata printr-o

cultura care incuraja inovatia si asumarea riscurilor, a condus la aparitia a numeroase
produse de succes.
Notiunea de capacitati a lui Stalk e. al. (1992) este foarte apropiata (unii ar spune ca
diferentele sunt doar de natura semantica) de conceptele exprimate anterior. Capacitatile
sunt elemente esentiale in aplicarea strategiilor, iar aplicarea lor, asa cum s-a demonstrat,
este cheia obtinerii unui avantaj competitiv:
esenta strategiei nu este structura produselor si pietei de desfacere a companiei,
ci dinamica comportamentului sau. Obiectivul este sa identifici si sa dezvolti
capacitati organizationale greu de imitat care disting in ochii clientilor compania de
competitorii sai. P. 62
Procesele, in special acelea care traverseaza mai multe unitati si/sau functiuni si care
sunt legate de clienti, ofera capacitatile strategice. Capacitatea lui Wal-Mart de
depozitare livrarea continua a bunurilor catre depozite si de acolo catre magazine
aproape ca elimina inventarul. Transportul, achizitiile, sistemele de informare, analiza
financiara (cu privire la deciziile de investitii), logistica si organizarea bunurilor (de
ex. in depozite) sunt doar cateva dintre functiile care converg in transformarea
procesului de depozitare intr-un avantaj competitiv al firmei Wal-Mart. Astfel,
angajatii sunt in stare sa aprovizioneze magazinele de doua ori pe saptamana, spre
deosebire de competitori care nu se pot aproviziona decat odata la doua saptamani.
(Stalk et. al., 1992)
DEZVOLTAREA UNOR CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR CARE
CONDUC LA APLICAREA SRATEGIILOR
Odata cu identificarea CSF-urilor (sau fortelor conducatoare sau competentelor
specifice), al doilea pas esential in dezvoltarea unui proces PMM care sa optimizeze
aplicarea strategiilor este dezvoltarea unor criterii de evaluare a performantelor
pentru CSF.
CSF-urile indica ce trebuie facut pentru a putea castiga; grilele de evaluare a
performantelor sunt necesare pentru a determina cat de bine trebuie sa lucram si
cum vom afla daca reusim. Strategiile sunt rar duse la indeplinire daca o insarcinare
generala sau o viziune (de ex. competitivitatea la nivel global) nu sunt
operationalizate prin CSF-uri.(de ex. comunicarea simultana si rapida a tuturor
datelor financiare si de vanzari la birourile din intreaga lume). Dar grilele de evaluare
determina viteza necesara si datele necesare in acest proces. Acestea, la randul lor,
bineinteles, determina si comunica obiectivele de performanta si permit CSF-urilor sa

determine pozitii specifice, ambele actiuni fiind absolut necesare in aplicarea

eficienta a strategiilor. Figura 5 ilustreaza grilele de evaluare a performantei pentru
un set dat de CSF-uri. Unele sunt evidente, unele mai putin, dar daca CSF-urile nu au
grile specifice si predeterminate, si/sau daca grilele derivate din CSF-uri nu se afla
sistemele PMM, PMM devine un simplu exercitiu administrativ, si nu un efort relevant
al managerului. Evaluarea managerilor departamentelor de achizitii prin costul
materiilor prime, dar nu si prin calitatea lor, asa cum s-a vazut in cazul companiei
citate anterior, este un exemplu ilustrativ de sistem PMM incompatibil cu CSF-urile
companiei.
O alta problema des intalnita in cazul PMM-urilor este fundamentarea sistemului pe
indatoririle derivate din fisa postului. Sistemul PMM din cadrul departamentului
financiar al unei companii identifica si evalueaza analistii financiari, in functie de cat
de multe rapoarte ofera, pentru ca fisa postului contine o insarcinare numita
redactarea de rapoarte. Cu toate acestea, clientii interni, atunci cand au fost
intrebati, au spus ca rapoartele ofera numai date repetitive si ca nu ar trebui scrise
de analisti financiari, ci de departamentul de contabilitate. Atata vreme cat PMM-ul
analistilor evalueaza redactarea de rapoarte, analistii sriu rapoarte. Un producator
mondial de bunuri de consum a trecut la un CSF al extensiilor liniilor de productie.
Sistemul sau PMM evalueaza, dar nu defineste, initiativa, motivarea, si cunoasterea
sarcinilor de serviciu, printre alte criterii generice stabilite pentru fiecare pozitie.
VEZI FIGURA 4 (in document anexa)
Figura 5. Dezvoltarea grilelor de evaluare a performantei pentru factorii cheie in
obtinerea succesului (CSF) conform cu documentatia si rapoartele companiilor
si cu articolele aparute in presa.

Companie

CSF ilustrativ

Grila de evaluare/obiective ilustrative

Rubbermaid

Produse noi

Scurtarea ciclului de dezvoltare a produselor noi

Alcoa

Siguranta

Imbunatatirea marjelor de siguranta

Federal
Express

Servicii catre clienti

Cei 12 factori ai Indexului Serviciilor de Calitate

(SQI) care sa acopere criterii de evaluare precum
numarul de livrari intarziate, colete pierdute sau
deteriorate, livrari nerealizate

HewlettPackard

Inovatii

Procentul de venituri per produse care sunt cu doi ani

mai vechi sau mai noi

Xerox

Servicii catre clienti

Criterii care tin de serviciile oferite: frecventa, reactie,

durata, calitatea copiilor realizate

Dominos
Pizza

Timp de livrare la
domiciliu

Procentul de livrari intr-o marja de 30 de minute.

3M

Durata ciclului de
productie

Reducerea ciclului cu 50% in cinci ani

Nissan Motor

Servicii catre clienti

Cresterea scorurilor in evaluarea staisfactiei clientilor

si a bonusurilor de $100.000 catre dealeri

Bell Atlantic

Dezvoltarea si
implementarea unei
retele care sa permita
servicii tehnologice
avansate

Procentul de linii telefonice echipate cu Sistemul de

Semnalizare 7

Coca Cola

Penetrarea si
Numarul de zile necesare implementarii unei fabrici
dezvoltarea afacerii pe noi de imbuteliere sau a unui istem de operare intrpiete straine
o tara straina

GM

Eficienta in operare

Reducerea numarului de ore de munca bruta pentru

producerea unei masini

Motorola

Calitate

Calitate Sase Sigma (99,9997% produse fara defecte)

pana in 1992

(Infiniti)

Aceste caracteristici pot fi admirabile, dar relevanta lor pentru aplicarea strategiei (mai
multe extensii ale liniilor de productie) pentru fiecare pozitie, ramane neclara. Ce anume fac
diferit contabilii pentru a prelua initiativa si care insarcinare informativa este acum
importanta, daca luam in considerare CSF-ul extensiei liniei de productie? Faptul ca multi

manageri din cadrul acestei companii producatoare de bunuri de consum nu reusesc sa

completeze formulare de evaluare, si ca multi dintre cei care le completeaza, le completeaza
intr-o maniera complet superficiala (ca sa citam un manager din interior), nu este deloc
surprinzator. Totusi compania masoara in detaliu multe aspecte ale modului de operare.
Procesul PMM nu converge cu strategia si de aceea nu este folosit in aplicarea ei. Este vazut
numai ca un sistem al resurselor umane, si nu ca suport real pentru conducere.
Folosirea corecta (sau gresita) a PMM in cadrul unei companii este determinata de
cultura ei, si nu de formularele sau grilele de evaluare
Indulgenta, care duce la evaluari inexacte, este o problema veche pentru sistemele PMM,
mai ales la nivel individual (vezi de ex. Austin et al., 1991). Aceasta problema a fost studiata
ca o parte a psihometriei, dar cauzele poate ca izvorasc mai mult din tipul de cultura
adoptata de companie, decat din proprietatile psihometrice ale formularelor de evaluare.
Sistemele PMM reprezinta o reflectie a valorilor pe care compania le asociaza cu
performanta, iar cultura performantei este ilustrata nu prin declaratii de valoare ci prin
actiunile intreprinse in acest sens (vezi figura 6). Intrebarile cheie folosite in evaluarea unei
culturi a performantei sunt urmatoarele:

Cat de mult muncesc angajatii de fapt?

Sunt previziunile de performanta exprimate clar?

Cat de mari sunt previziunile de performanta?

Este incapacitatea de a atinge previziunile observata si tolerata?

Care este importanta relativa a cresterii eforturilor depuse si a productiei (rezultatelor)

obtinute?

Ce se intampla cu cei care depasesc asteptarile in comparatie cu cei care nu le ating?

Oamenii primesc feedback spontan asupra performantelor obtinute?

Cerintele de dezvoltare sunt identificate, discutate si se actioneaza confirma cu ele?

Asa cum descrie figura 6, companii cu o cultura de tipul Fie bine, fie deloc dezvoltata in
jurul ideii de performanta, comunica previziuni de perormanta ridicate si nu tolereaza
incapacitatea de a atinge aceste perormante. Performantele slabe sunt inlaturate zilnic. In
aceste culturi, indulgenta in evaluare nu reprezinta o problema serioasa, iar masurile luate
sunt numeroase si vizibile. Prin contrast, in companiile care se ghideaza in evaluarea
performantei dupa calificative (compatibil pentru angajare, pentru mentinere, pentru

concediere), se realizeaza de obicei evaluari prea bune. Managerii care sunt brutali de
sinceri in evaluarea perforantei violeaza normele conceptelor de performanta ale culturii
respective. Concedierea angajatilor pentru ca nu au reusit sa indeplineasca asteptarile este
de asemenea un subiect tabu. Cei care indeplinesc previziunile de performanta si cei care
le depasesc sunt tratati similar prin acordarea de stimulente.
Sistemul PMM trebuie sa fie compatibil cu criteriile de performanta ale tipului de
cultura ales sau sa sprijine schimbarea lui
Tipuri diferite de cultura de performanta pot fi descrise si pot conduce la succes, in cadrul
anumitor medii economice competitive. (vezi figura 6) Asa cum indica figura 6, mediile
competitive faciliteaza sau impiedica supravietuirea fiecarui tip de cultura de performanta.
Multe companii de succes afla ca este prea dificil sa se mentina in cadrul culturii
Competentei, datorita presiunilor concurentiale din ce in ce mai mari, costurilor ridicate
ale structurii, si asteptarilor din ce in ce mai mari ale clientilor. Ele migreaza atunci catre
culturi ale Selectiei prin necesitatea de a se asigura impotriva erodarii continue de
pozitie realizate de concurenta.
VEZI FIGURA 6 (in document anexa)
Companiile aflate in tranzitie de la o cultura a Competentei la una Selectivaau sisteme
PMM problematice. Vechile previziuni de performanta erau prea scazute, evaluarile prea
indulgente, feedback-ul prea indulcit, iar recompensele impartite intr-un mod prea omogen,
pentru a reflecta realitatile competitive ale lumii de azi. IBM, discutat anterior, este un
astfel de caz, in care s-au implementat grile de evaluare mai putin indulgente si o politica a
duritatii fata de cei cu performante slabe. Recenta popularitate a politicilor de
restructurare, in special in randul personalului administrativ, este o dovada a incercarii
companiilor de a face trecerea catre culturile mai riguroase. Sistemele PMM asista
companiile in efectuarea schimbarilor si pot fi un catalizator puternic al schimbarii.
Stabilirea grilelor de performanta: asigurarea executiei
Asa cum se ilustreaza in figura 2, pasul final in dezvoltarea unui proces PMM pentru
aplicarea srategiilor este cuantificarea performantelor angajatilor. CSF-urile si criteriile de
evaluare trebuie operationalizate la nivel de unitate, echipa, si individual. Rezultatele si
comportamentele specifice pot fi inregistrate si apoi analizate prin comparatie cu
consecintele lor. Cele mai multe sisteme PMM nu reusesc sa devina un suport real in
aplicarea strategiilor pentru ca managerii nu au determinat ce anume trebuie sa faca si sa
realizeze fiecare angajat si fiecare echipa, in functie de setul specific de CSF-uri al echipei.
Johnson and Johnson determina ce anume trebuie sa faca angajatii folosind evaluarile
Credo, si stabileste cuantificari prin compensatii. Presedintele de board de la GE a enuntat
public consecintele negative (de ex. concedierea) pentru cei care nu numai ca nu ating
rezultate optime, dar si demonstreaza un comportament nepotrivit cu valorile GE. Cei care

afiseaza comportamentul dorit si ating rezultate optime sunt recompensati diferentiat.

Actiunile recente au facut din acest sistem o realitate.
PMM ca aplicare a strategiei: un studiu de caz al unei companii de farmaceutice
O companie de farmaceutice de pe Coasta de Est a corporatiei Fortune 100 (numita aici
Global Health) avea un sistem PMM tipic. Sistemul lor pentru manageri, experti tehnici si
angajati cu studii superioare continea grile de evaluare cu cate cinci gradatii care evaluau
diferite tipuri de cunostinte, cateva aptitudini, si vreo 12 caracteristici indiviudale. In plus,
fiecare manager avea de atins un set de obiective. Dar rezultatele tututor acestor
masuratori si evaluari erau reduse la acelasi rezultat pe scara de cuantificare de cinci
gradatii. Peste 70% dintre cei evaluati primeau un calificativ (cu un grad mai jos de cel
maxim) numit excelent. Scorul era trimis catre Departamentul care stabilea recompensarile
pentru a se determina salariile de merit. Mai bine de doua treimi din angajatii de la Global
Health primeau un bonus de cinci la suta peste salariu de baza, ceea ce, foarte interesant,
atingea exact suma delimitata pentru bonusare. Evaluarile au aratat nemultumiri serioase
ale angajatilor fata de sistemul PMM: aproape ca nu se realiza nici un fel de feedback de
performanta pentru cei evaluati; cei care aveau performantele cele mai inalte erau
descurajati de faptul ca primeau aceleasi bonusuri cu cei care primeau evaluari mai slabe
sau ale caror realizari erau mai mici; iar managerii se plangeau amarnic de faptul ca
trebuiau sa completeze formulare lungi si complicate si ca trebuiau sa scrie adevarate
compuneri lungi si repetitive pentru fiecare angajat. Dupa ce s-au oferit cateva cursuri
voluntare de training (la care a participat numai o mana de oameni), facandu-se
numeroase incercari de a se mari sau scadea numarul de gradatii de pe grila de evaluare,
de a se decide asupra unei distributii fortate, si de a selecta calificative noi pentru fiecare
gradatie, s-a decis ca e nevoie de o noua abordare PMM.
O echipa de interventie selectata din randul managerilor de la Global Health a revizuit
procesul conform indicatiilor din Figura 2. Odata ce au fost determinate CSF-urile
companiei, s-au elaborat criteriile de evaluare a performantei. In sfarsit, au fost dezvoltate
criteriile de evaluare individuale si de echipa acele tipuri de comportament, rezultate si
consecinte ale performantelor necesare pentru a se indeplini CSF-urile. (vezi figura 7)
Testeaza sprijinul managementului prin identificarea
implicatiilor concrete ale fiecarui principiu
Cum a actionat echipa de interventie? Ei au oferit un cadru fundamental PMM si i-au asistat
pe manageri si pe subordonatii lor in dezvoltarea grilelor si criteriilor de evaluare. Top
managerii companiei au identifcat CSF-urile. Echipa de interventie s-a confruntat totusi cu
o problema. Top managementul a acceptat foarte repede ca procesul de evaluare sa fie
realizat de managerii de divizii si nu de departamentul de Resurse Umane. Echipa de

interventie a decis sa testeze sprijinul oferit prin dezvoltarea unui set de principii PMM cu
implicatii conexe. (vezi figura 8)
Odata ce top managementul a aprobat aceste implicatii, procesul PMM a putut fi elaborat si
implementat. De exemplu, grupul executiv a subliniat importanta idei de colaborare. Dar
de aici inainte, liderii de echipa care nu colaborau prea mult, erau totusi recompensati in
mod semnificativ si promovati. In felul acesta, sprijinul acordat de top management nu era
decat verbal si principiul de evaluare nu avea nici o credibilitate. Cu toate acestea, odata
ce managerii au fost de acord cu acest principiu, au fost de acord si cu implicarea echipei
de interventie in favoarea acestui principiu: evaluarea liderilor de echipa va fi obtinuta in
scris de la fiecare membru al echipei si va fi folosita in luarea deciziei de promovare sau
recompensare (vezi figura 8). Astfel de decizii au pavat drumul spre cuantificarea
perfrmantelor manageriale in cadrul PMM si in consecinta si pentru implementarea cu
succes a PMM la Global Health.
VEZI FIGURA 7 (in document anexa).
Un CSF pentru Global Health a fost reprezentat de scurtarea ciclului de timp necesar
aprobarii produselor. Procesul PMM a dus la identificarea grilelor de evaluare specifice, a
mecanismelor folosite in evaluare, si a cuantificarii obiectivelor pentru acest CSF (vezi
figura 8).
FIGURA 8
Principiile si implicatiile managementului si evaluarii peformantelor (PMM) de la
Global Health Corporation a dus la elaborarea si implementarea unui proces
PMM eficient
(*nume fictiv al unei companii reale)

Principii demonstrative

Ilustrarea implicatiilor operationale si de design

ale procesului PMM

Managerii au criterii de

Succesul fiecarui manager este bazat (partial) pe eficienta pefomantei personale ca

cuantificare a
performantelor,

manager

managementului si
dezvoltarii

Nici un manager nu primeste o evaluare totala a peformantelor, folosita pentru

stabilirea bonusurilor, mai mare decat evaluarile primite pentru abilitatile si
sarcinile de manager

Subordonatii isi aduc propia contributie la evaluarea managerului

Nu numai rezultatele

Rezultatele slabe ale subordonatilor se reflecta in performanta sefului

obtinute, dar si tipul de

comportament afisat

Atat comportamentul cat si rezultatele vor fi cuantificate

reprezinta dovada unei

performante de succes,

Fiecare manager stabileste si comunica previziunea performantelor de

posibil de obtinut prin

procesul de management

comportament la care se asteapta din partea angajatilor

al performantelor

Importanta relativa a rezultatelor si coportamentului afisat poate varia in functie de

pozitie si/sau in decursul timpului

Munca in echipa si
colaborarea este cheia
succesului unei afaceri

Autoevaluarea va fi folosita ca si contributie la evaluarea generala

Discutiile peste nivele (manageri discutand cu subordonatii subordonatilor lor) si
discutiile cu clientii si furnizorii vor fi de asemeni folosite pentru a evalua
performanta.
Leadership-ul si performanta in cadrul echipei vor fi identificate si folosite
impreuna cu performanta individuala pentru a determina recompensarile

Criteriile de evaluare a

Rezultatele si comportamentul, bazate pe factorii cheie in obtinerea succesului, vor

performantelor si procesul
de evaluare sunt conforme

fi dezvoltate initial pentru fiecare pozitie cheie de catre manageri si responsabili

cu strategia si obiectivele
afecerii.

Managerii de divizii vor elabora criteriile de evaluare si tipul de cuantificare

impreuna cu CEO-ul.

Legaturile directe cu CSF-urile stabilite de Global Health au scos PMM din cadrul
activitatilor suplimentare pentru manageri. Evaluarile operationale ale performantelor
pentru pozitiile cheie au facut ca PMM sa concetreze comportamentele si rezultatele
asupra a ceea ce era relevant.Implicatiile acestui lucru asupra principiilor PMM a dus la o si
mai mare operationalizare a principiilor PMM si i-au dat putere.
Echipa de interventie de la Global Health a avut nevoie de foarte putine discutii asupra
deciziei daca si cum sa ofere training PMM: managerii a caror bonus depinde de evaluarea
pe care o primesc de la subordonati asupra felului propriu de a aplica PMM vor sa

beneficieze de training. Echipa de interventie a pregatit o serie de manageri interesati si

specialisti in Resurse Umane pentru a oferi aistenta practica echipelor naturale. Erau
credibili si nu aveau nevoie de lectii clasice tinute in sali de clasa. Echipa de interventie a
petrecut de asemenea putin timp pentru a hotari asupra grilelor de evaluare. Nu au vazut
un alt motiv in crearea unor astfel de categorii decat ca sa transmita mai departe un mesaj
de performanta. S-au decis rapid asupra a trei nivele de performanta: peste asteptari, la
nivelul asteptarilor, sub nivelul asteptarilor. Majoritatea angajatilor se conformeaza si ating
asteptarile, dar ar putea beneficia de pe urma dezvoltarii personale. O minoritate se
dovedeste cu adevarat remarcabila sau sub asteptari. De ce sa avem mai mult de trei
categorii, despartind astfel oamenii? Un feedback specific si spontan, fara evaluari, era
ceea ce Global avea nevoie pentru a-si imbunatatii performantele. Din moment ce criteriile
PMM stabilesc rezultatele, atunci ele si nu grilele de evaluare in sine trebuie sa devina
focusul procesului PMM.
Cum sa facem ca schimbarile sa dureze:
structura, sisteme, abilitati si stil
Global Health a putut depasi cateva obstacole majore in domeniul PMM relevanta grilelor
de evaluare, cuantificarea manageriala, participarea managerilor de varf datorita faptului
ca a vazut acest proces ca un mecanism de aplicare a strategiei. Cu toate acetea, pentru
ca PMM sa poata facilita aplicarea srategiei in defasurare, au trebuit schimbate elemente
importante in cadrul Global Health: structura, sisteme, abilitati si stil. De exemplu,
realizarea de echipe eficiente de realizare si implementare a compusilor chimici din
intreaga lume au fost un CSF pentru Global Health. Aceste echipe, formate din oameni
pregatiti pentru vanzari, marketing, cercetare, productie, finante si relatii guvernamentale
au primit misiunea mareata de a folosi resursele Global Health din intreaga lume pentru a
transforma un compus chimic intr-un medicament, a-l rafina, testa, a obtine aprbarea FDA,
a-l produce, promova si vinde. Echipele au devenit o realitate numai dupa ce au fost
schimbate structurile ierarhice traditionale care functionau la Global Health (deVanna &
Tichy, 1990). In unele cazuri, liderii de echipe au fost exclusi din ierarhie, si in altele au
primit relatii de subordonare in cadrul unei retele.
Multi dintre cercetatorii principali de la Global Health, candidati potriviti pentru a deveni
lideri ai echipelor din intreaga lume, aveau abilitati de conducere slabe. Unii au primit
training si si-au imbunatatit calitatile. Abilitatile lor de lideri au fost optimizate si stilul de
management (de ex. comunicarea verbala, capacitatea de a asculta, de a implica echipa in
luarea deciziilor, toleranta fata de alte culturi) a fost schimbat pentru a se potrivi unui
model colaborativ. Alti candidati pe care ii favorizau experienta, vizibilitatea, nivelul, si
experienta au fost trecuti cu vederea pentru ca nu puteau functiona bine intr-un cadru
colaborativ.

In sfarsit, sistemele Global - precum bugetarea, planificarea, recompensarea, angajarea de

personal au fost puse sub semnul intrebarii de catre noul sistem PMM. Pentru ca echipele
din intreaga lume sa functioneze, un proces PMM a identificat grilele de evaluare a
performantei care sa se potriveasca CSF-urilor, si au creat sisteme de cuantificare pentru
pozitiile cheie astfel incat sa se obtina performante inalte. Dar erau necesare recompenari
potrivite pentru fiecare performanta. Prin vechiul sistem de evaluare cei mai multi dintre
angajatii Global primeau acelasi scor si deci, aceeasi recompensa. S-a propus un sistem
revizuit de recompensare. Pe baza principiului de colaborare PMM (vezi fig. 8), a fost
evaluata performanta intregii echipe, nu numai a membrilor individuali. Sistemul PMM a
facilitat identificarea factorilor de evaluare relevanti (de ex. viteza de aprobare a FDA) si a
factorilor de calitate (de ex. colaborarea eficienta) pe baza CSF-urilor. (vezi figura 7). Toti
membrii echipelor care au reusit au primit bonusuri. Performanta individuala a fost
rasplatita cu misiuni profesionale superioare, promovari si recunoasteri, importante pentru
cercetatorii mari din Global.
Elaborarea de procese PMM care sa duca la aplicarea
strategiilor, nu numai la evaluarea performantelor
Global Health nu a fost cu nimic diferita de alte companii din zilele noastre. A efectuat
reorganizari si restructurari. Pietele sale externe i-au oferit o crestere potentiala, dar a
trebuit sa se confrunte cu o presiune tenace a competitiei atat in interiorul tarii cat si peste
granite. Granitele functiunilor sale interne slabeau, si se incerca impingerea deciziilor la
nivel inferior. Dar Global cunostea bine cheia sustinerii avantajului sau competitiv: un
talent stiintific remarcabil, care putea crea mereu medicamente noi si echipe de specialisti
care lucrau impreuna si puteau obtine repede aprobarea medicamentelor si introducerea
lor pe piata.
Ca multe alte companii, Global avea un sistem PMM care facea parte din esenta sa ca
afacere. PMM era insa un exercitiu birocratic, perceput ca o dependinta a departamentului
de Resurse Umane, continand formulare cu numeroase grile de evaluare si care se
concentra asupra aspecte mult prea generale, folosit in principal ca sa asigure o crestere a
salariilor egala cu cresterea nivelului de trai. Echipa de interventie de la Global nu a
incercat sa schimbe sistemul PMM prin substituirea noi grile de evaluare in locul celei
vechi, prin reducerea spatiilor pentru comentarii din formulare, astfel incat sa devin mai
usor de completat, prin stipularea unor distributii de scoruri prestabilite, pentru ca
managerii nu erau suficient de rigurosi sau de bine intentionati, sau cerand managerilor sa
urmeze cursuri de pregatire. Nici unul din aceste tratamente nu ar fi vindecat sistemul
PMM de boala irelevantei. Mai simplu spus, ceea ce a facut Global a fost sa determine cum
putea fi executata mai bine strategia sa de afaceri. A descoperit ca a determina factorii
care conteaza, a-i cuantifica, responsabilizand angajatii, pregatindu-i pentru a deveni mai
priceputi, si a-i recompensa erau solutii simple dar foarte eficiente.

Craig Eric Sheneier este presedintele la Craig Eric Sheneier si Asociatii, o firma de
consultanta in management, din Princeton, New Jersey; preda la Scoala Post-Universitara
de Afaceri de la Universitatea Columbia. Din 1987 si pana in 1991, a fost manager general
la Sibson&Company (Princeton, NJ). Dr. Schneier consiliaza numeroase companii ajutand
managerii sa imbunatateasca nivelul de eficienta al procesului de lucru si al
productivitatii, sa implementeze schimbari de cultura organizationala, sa dezvolte si sa
foloseasca sisteme de mangement al performantei. Este autor si co-autor al numeroase
articole si al catorva carti, printre care Adminisratrea Personalului, ed. A treia (AddisonWesley) si Ghid de resurse pentru training si dezvoltare, ed. a doua (HRD Press).
Douglas G. Shaw este director general la Sibson & Company si conduce lucrul cu clientii
din mai multe domenii, printre care eficienta in munca, managementul performantei, si
sistemele de recompensare. Inainte de a se alatura firmei Sibson in 1985, a fost consultant
la Towers, Perrin and Cresap. A scris cateva articole si capitole despre diverse subiecte de
manageemnt si resurse umane.
Richard W. Beatty este Profesor universitar la Institutul de Management si Relatii de Munca
de la Universitatea Rudgers. A detinut de asemena catedre la Universitatea din Washigton,
si la Universitatea Colorado. Doctorul Beatty este consultant in cadrul catorva organizatii,
in domeniul sistemelor de management al resurselor umane, a managementul
performantei, si a sistemelor de recompensare, imbunatatind eficienta muncii si
implementand schimbari. Multiplele sale articole includ Evaluarea performantei (Kent),
si Administrarea Personalului, ed. a treia (Addison Wesley).