REPORTING ET TABLEAUX DE BORD OPERATIONNELS

Le reporting et les
tableaux de bord ne
peuvent exister sans
une bonne matrise
des systmes amont
et des flux
dinformation
associs. Il est
galement
ncessaire de
pouvoir sappuyer
sur une certaine
maturit de
lentreprise en
termes de culture de
gestion.
Il est toujours
possible de btir des
beaux tableaux, des
beaux indicateurs, et
autres compteurs
mais ceux-ci ne
valent rien sans un
contrle complet des
donnes de gestion
et des flux
dinformation. Cest
un domaine qui, par
certains cts, peut
laisser un peu
perplexe. Ainsi ds
lors que lon tape
tableau de bord de
gestion dans
Google et que lon
recherche les
images

correspondantes, il
apparat un vritable
feu dartifice plus ou
moins color de
documents
compacts et
dindicateurs
abscons, mais rien
qui ne suscite
rellement lintrt.
En fait il est des
indicateurs comme
du sel en cuisine, il
nen faut pas trop ,
nanmoins si vous
demandez un
responsable ses
besoins en matire
de tableau de bord,
vous risquez dtre
confront une
avalanche de
demandes. Or un
tableau de bord doit
tre simple lire
sous peine de ne
pas pouvoir tre
utilisable pour le
pilotage et la bonne
comprhension de
la gestion de
lentreprise.
Dans cette page,
nous aborderons en
premier lieu
quelques tableaux
de bord directement
lis la gestion
oprationnelle,
lexception toutefois
des lments qui
sont dj intgrs
dans les chapitres
prcdents. Nous
traiterons ensuite un
exemple de
reporting mensuel
dune entreprise
destin aux Comits
de Direction et aux

Groupes. Ce dernier
niveau constitue en
quelque sorte le
sommet de la
pyramide des
systmes
dinformation dune
socit ; il sappuie
ncessairement sur
la base
oprationnelle sans
laquelle aucune
analyse srieuse
nest possible. La
pointe du sommet
sera constitue par
les Bridges du
compte de rsultat
(~ analyse dcarts)
et du Cash flow
oprationnel.
SOMMAIRE DU
CHAPITRE
10.1.
Princi
pes
Gn
raux
10.2.1.
Table
au de
bord
dune
petite
struct
ure
10.2.2.
Table
au de
bord
dans
les
gran
des
entre
prise
s

10.2.2.1.
Table
au de
bord
opr
ation
nels
10.2.2.2.
EBIT
DA
Bridg
es et
indic
ateur
s
synth
tiqu
es
10.2.
2.2.
CAS
H
FLO
W
Bridg
es et
indic
ateur
s
synth
tiqu
es
asso
cis
10.1. PRINCIPES GENERAUX APPLICABLES AUX TABLEAUX DE
BORD
Avant daborder le sujet des indicateurs et des tableaux de bord proprement
dits, nous devons exposer quelques principes gnraux qui seront utiles
pour la suite de lexpos.
Principe de la construction
Pyramidale
Les tableaux de bord doivent tre btis selon le principe
dune Pyramide, quil sagisse des niveaux

organisationnels ou de la consolidation des diffrents

documents :

Ce premier principe a dj t voqu dans le chapitre

ddi la gestion industrielle (cf. chapitre 5. 7), soit
pour rappel :

Sur ce mme schma, la construction dun tableau de

bord synthtique de gestion dune socit va puiser les
informations dans les donnes des diffrents domaines de
gestion oprationnelle, soit pour la partie exploitation :

Les tableaux de bord oprationnels vont permettre

dexpliquer les carts du compte de rsultat et au-del du
cash flow oprationnel que ce soit par rapport au budget
ou par rapport N-1. A ce niveau apparat la notion de
Bridge qui, nous le verrons plus loin, permet de rconcilier
le rsultat (EBITDA) ou la position de Cash Flow dune
priode donne par rapport un rfrent (Budget ou N-1).

Principe de contrle des flux et

des systmes
Le second principe est relatif la structuration de
linformation par la mise en place de systmes
informatiques fiables. La construction des indicateurs
requiert gnralement en elle-mme peu de support
informatique. Il existe nanmoins des outils dlaboration
de tableaux de bord issus des systmes BI (cf. chapitre 9
du site les outils du contrle de gestion) mais Excel peut
galement convenir pour la mise en forme des
indicateurs.

Principe dorganisation
Le
troisime
principe
concerne
les
organisati
ons et la
culture de
gestion de
lentrepris
e:

Il ne peut pas y avoir de contrle de gestion sans

limplication des services qui constituent lessentiel des
rouages de lentreprise. En effet la gestion est laffaire de
tous depuis le responsable de ligne de production, en
passant par les chefs de secteurs de vente et les
instances suprieures. La construction des indicateurs
doit aussi sappuyer sur ce principe.

Ai
nsi
,
on
voi
t
qu
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les
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ta
ble
au
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de
bo
rd
pr
op
re
m
en
t
dit
e.

10.2. EXEMPLES DINDICATEURS

10.2.1.
Tableau de
bord dune
petite
structure
Nous allons tout dabord exposer le cas plus simple dune petite structure
en reprenant lexemple dvelopp au chapitre 6 (2). Nous avons vu
comment il tait possible dorganiser un plan de comptes pour le rendre
plus analytique puis de lui adjoindre une codification pour construire un
contrle budgtaire. Cette codification pouvant tre gre directement
dans un logiciel intgr (type SAGE) ou dfaut sous Excel en partant de
lextraction de la balance.
Dans la mesure o notre exemple correspond une socit de ngoce de
produits alimentaires travaillant avec la grande distribution, il est
galement possible dorganiser les statistiques de ventes et dachats pour
produire des analyses de marges partir dextraction sous Excel, telles
que dcrites au chapitre 3 (analyses de marges). Labsence dunit de
transformation simplifie beaucoup lapproche.
En dautres termes notre couche systme se trouve ainsi compose dune
comptabilit gnrale optimise et dune exploitation simple des donnes
statistiques :

Il est ensuite possible de

produire des indicateurs sur
la base de ce mini systme
afin de constituer un tableau
de bord synthtique tel que
prsent ci-dessous :

DONNEES
FICTIVES

Description des indicateurs :

Rsultat (EBITDA*) Rel versus
Budget
=> origine compte de rsultat de
gestion (cf. chap 1)
Volumes de ventes par famille de
produits/marques
=> source
tableau de suivi des volumes de vente
Ecarts de marges (K) par famille de
produits/marques Rel vs Budget
=> source analyse des carts de
marges (cf. chap 3)
Dtail de lanalyse des carts de
marge par famille de produits
=> cf. chapitre 3
Suivi des taux promos par famille de
produits => issu des stats de ventes
Contrle de lquilibre variations des
prix dachats/prix de ventes
=> issu des analyses dcarts de
marges
Niveaux de stocks N-1 / N
=> issu des comptes de stocks du
bila
Suivi des taux dactions commerciales
par famille de produits/marques ;
Ecarts de cots de structures : rel
versus budget
=> issu du contrle budgtaire (cf.
chap 6)
Suivi des /kg des cots logistiques
=> comptabilit et volumes de
ventes,
Points particuliers de gestion du mois
*EBITDA = Earnings
Before Interests Taxes
Depreciations &
Amortization => ~ EBE
(Excdent brut
dExploitation)
On remarquera quen
dehors de la position des
stocks, aucun indicateur

bilanciel nest intgr dans

ce document.

10
.2.2. Tableau de bord dans les
grandes entreprises
Les grandes entreprises sont le plus souvent quipes dun ERP et dun
systme dexploitation des donnes (B.I. cf. chapitre 9 les outils du
contrle de gestion). Sur ces bases bien rdes au pralable, il est possible
de mettre en place un reporting complet, depuis les services oprationnels
jusquaux Directions Gnrales et au-del encore destination dun
Groupe. La reprsentation ci-dessous permet de situer les diffrentes
tapes dun reporting. Sur la gauche du pictogramme est figure la partie
oprationnelle du reporting. Dans cet exemple simplifi on trouve ainsi trois
divisions : 2 directions commerciales et une direction industrielle qui
englobe le service logistique. Ce sont la base ces tableaux de bord
oprationnels qui vont fournir les renseignements ncessaires lanalyse
des carts lis lactivit. Ils alimenteront en particulier les EBITDA*
Bridges c'est--dire la faon dont le rsultat sest construit en terme dcarts
sur une priode donne par rapport au budget ou lexercice prcdent.
Cest cette partie qui est symbolise sur la droite du diagramme ci-dessous
(encadrs gris) :

Pour ouvrir les

tableaux de bord
cliquez sur les
numros
correspondants

NB : chaque nombre renvoie lun des paragraphes cidessous. Cliquez sur les numros pour accder aux
tableaux correspondants
*EBITDA =
Earnings
Before
Interests
Taxes
Depreciatio
ns &
Amortizatio
n => ~ EBE
En bas du diagramme se trouvent les comptes dexploitations
produits/clients/rseaux (encadr vert) aliments par les systmes
statistiques et ajusts grce aux agrgats de la comptabilit analytique (cf.
chapitre 4 du site -> accs direct en cliquant sur ci-dessus).
Nous allons maintenant proposer des documents ou tableaux pour illustrer
les diffrentes tapes du reporting figur ci-dessus. Ces reprsentations ne
sont donnes qu titre indicatif car il est bien sr toujours possible de
construire plusieurs types de tableaux pour aborder un mme sujet. Chaque
Groupe ou socit possde gnralement une vritable signature dans ce
domaine, et les esprits sont souvent formats la lecture de certains
modles de documents. Mais le plus important est dadopter une forme
homogne entre les diffrents services pour traiter un mme sujet.

10
.2.2.1.
Tableau de bord
oprationnels
Volumes de ventes
:
Le tableau ci-dessous est ralis sous Excel. Il est diffus toutes les
semaines et en fin de mois auprs des responsables de lentreprise. Ce
tableau se duplique pour chaque Division commerciale et pour chaque
March/rseau/principaux pays. Lensemble du reporting des ventes est
ensuite consolid suivant le principe de la pyramide dcrit prcdemment.
Les units de mesure retenues sont ici les K et les tonnes mtriques. En
fonction des situations, il pourrait tre de mme possible dutiliser des
tonnes demi-brutes (industrie de la conserve), des mtres carrs/linaires
ou encore des units de vente consommateur

Description rapide du
tableau :
Volumes raliss par
Familles de produits en tonnes
Priodes N-1 / budget /N
Ecarts valeurs et
pourcentages
Sous total CA factur de
lactivit en K (regroupement de
familles de produits)
Dtail des volumes par
marques (pour les deux familles de
produits principales)
Total CA factur de la priode
toutes activits confondues
Cumul Date (YTD) mme
format que pour le mois en cours
Liste de diffusion.
Ce type de tableau pourrait tre galement obtenu trs facilement partir
dun systme BI (Business Intelligence). Dans la pratique, les tableaux de
bord lectroniques ne sont pas toujours utiliss par les responsables. Une
certaine rticence existe encore face aux outils modernes et
malheureusement les supports papier semblent encore avoir de beaux jours
devant eux

Synthse de
lanalyse des carts
de marge
Cest un document qui a dj t prsent au chapitre 3 Analyse des
marges et au besoin on pourra sy rfrer pour en dcouvrir la description
et la mthodologie. Le tableau ci-dessous correspond lanalyse des carts
de marges dune division commerciale (mois et cumul) pour deux familles
de produits A et B. Pour rappel les carts de marges se dcomposent de la
faon suivante :

Ecart de volume de ventes

Ecart de prix sur ventes (prix 3x net)

Ecart de mix produits

Ecart sur standards

(achats/rendement/productivit)

DONNEES

Une synthse des carts de

marges permet de
regrouper le rsultat de
lensemble des divisions
commerciales et des
principales familles de
produits (principe de
consolidation pyramidale):

DONNEES

Description rapide du
tableau :
objet/primtre du tableau
carts de marge versus
(budget)
famille de produits
divisions commerciales (les
ventes diverses peuvent correspondre
une activit de type B to B)
mois en cours danalyse
cumul fin de priode
total socit (toutes divisions)
Tableau de bord
par activit/rseau :
Les tableaux de volumes/CA/marges issus des donnes statistiques
permettent de comparer lactivit en termes de volumes de vente, de CA
3xnet et de marges sur cots variables. Dans le cas ou les actions
commerciales ne seraient pas directement intgres dans les bases de
donnes informatiques, un tableau prparatoire devra tre pralablement
construit. Les actions commerciales seront alors rcupres dans la
comptabilit analytique en fonction des agrgats disponibles. Dans dautres
cas encore, il pourra tre fait appel un systme de comptabilit auxiliaire
par engagements des participations publicitaires. Le tableau prparatoire
permettra galement de calculer les carts de volumes/prix/mix/standard
ncessaires lanalyse de marge.
La prsentation retenue permet de sparer visuellement les donnes du
mois des donnes cumules grce au positionnement en partie centrale
des indicateurs. Cest un modle qui est utilis par certains grands Groupes
agroalimentaires.

DONNEES
FICTIVES

Description rapide du
tableau :
a et b : objet et primtre du
tableau
priodes N-1 / Budget / N
rseaux commerciaux (pays
pour lactivit export)

 ratios /kg (indicateur de

rentabilit)
carts en pourcentage et
valeur versus N-1 et Budget
mois en cours danalyse
cumul fin de priode
total rseau
Remarque : lorsque les volumes sont utiliss comme unit de reporting des
ventes, il est alors recommand de plutt se rfrer au ratio /kg comme
indicateur de mesure de la rentabilit. En effet le pourcentage de marge
sur chiffre daffaires 3xnet nest pas stable dans le temps dans la mesure
o les hausses de tarif passes pour compenser les augmentations des
prix dachat (et des prix de revient en gnral) entranent un effet de
dilution du ratio Marge/CA 3xNet. Cest ce quillustrent les deux petits
tableaux ci-dessous :

Dans la plupart des cas, les produits plus forts /kg doivent tre
privilgis par rapport aux articles forts pourcentages de marge :

La consolidation de lensemble des tableaux par famille de produits donne

le total de la performance de la division commerciale (lExport dans cet
exemple). En bas de document une synthse des principaux frais de
structures de la division permet de porter un regard densemble sur la
performance compare de la BU (Business Unit).

DONNEES

 Suivi des cots de

structures
Les tableaux de bord de suivi des frais de structures ont dj t traits au
chapitre 6 du mme nom. Nous reprenons ci-dessous, pour mmoire, lun
des exemples proposs :

DONNEES

SOCIETE : XXXX DIRECTION :

ZZZZ
MOIS

Ce modle est issu dun systme multi dimensionnel (BI)

CUMUL

 Tableaux de bord de gestion industrielle

Comme pour les cots de structures, un modle de tableau de bord de
gestion industrielle a dj t dvelopp au chapitre 5a 7. Nous
reprenons ci-aprs en substance la synthse des synthses de ces
tableaux de bord :

DONNEES
FICTIVES

Tableau de bord logistique

Un tableau de synthse permet de regrouper les carts logistiques rpartis

ici selon trois ples :
La main duvre de prparation de commande
Les cots de transports
Les frais fixes des entrepts dexpdition
Pour la partie prparation de commande (Main duvre dexpdition) les
effets volumes et productivit sont spars. De mme pour les frais de
transports les carts dactivit et les carts de tarif (/kg) sont isols. En
bas de document les carts de frais de fonctionnement des entrepts
compltent le document.

DONNEES
FICTIVES

10
.2.2.2. EBITDA
Bridges et indicateurs
synthtiques associs
Les reprsentations des comptes dexploitation (P&L) et du cash flow
oprationnel ne seront pas reprises ici, il conviendra de se reporter aux
chapitres 1 et 8.
EBITDA Bridge


a) Dfinition et prsentation de lEBITDA
Bridge
LEBITDA bridge permet de passer du rsultat budget (ou N-1) au rsultat
de lexercice en cours par addition successive en valeur algbrique des
carts enregistrs sur chacun des paramtres conomiques de
lentreprise :

On peut ainsi visualiser mois aprs mois la faon dont le rsultat de

lexercice se construit :

En haut de tableau (A) nous allons tout dabord trouver le rsultat du

Budget (ou du N-1). Les carts se dclinent ensuite de la faon suivante :
Les carts de marge
Ecarts de volume et mix des ventes, selon les prsentations
les deux effets peuvent tre scinds. Les carts divers (Others)
peuvent tre aussi affects cette rubrique mais
il est aussi possible dajouter une ou plusieurs lignes dans
le bridge.
Equation relative lquilibre cart de prix 3xnet / cart de
prix dachat de lactivit A
Equation relative lquilibre cart de prix 3xnet / cart de
prix dachat de lactivit B
Equation relative lquilibre cart de prix 3xnet / cart de
prix dachat des autres activits mineures (il est possible de
rajouter autant dquations NSP/Raw mat que
ncessaire.
Ecarts de rendement et de productivit des usines, inclus
galement les carts de taux horaire. Dans cet exemple les
carts de consommation des usines ne sont pas intgrs
dans la valorisation des OF (cf. Chapitre 3 Analyse des
marges 2.3.)
Les carts de frais fixes et autres postes :
Ecart sur cots de transport (effet volume transport et /kg)
Ecart sur frais fixes industriels (inclus cots dexpdition et
dentreposage)
Sous total de lquation industrielle permettant de regrouper
lensemble des carts usines.
Ecart li la variation des frais fixes dans les stocks
Ecart sur destruction et variation de provision des produits
finis, matires premires, emballages(IWO = Inventory Write
Off)
Ecart dtaills des carts sur autres frais fixes (ou assimils)
de lentreprise :

Frais gnraux commerciaux

Moyens marketing et R&D
Frais gnraux administratifs
Elments divers de gestion (OOI = other operating items)
Variation de provision pour clients douteux
Participation et intressement.

La dernire ligne du tableau (B) correspond lEBITDA de lexercice en

cours.

b) Reprsentation graphique du Bridge

Le tableau du bridge ci-dessus peut tre reprsent sous forme graphique

sous Excel en utilisant le tableau prparatoire suivant :

DONNEES
FICTIVES

En colonne B les rubriques de lEBITDA Bridge sont reportes ainsi que les
valeurs associes en colonne C ; les colonnes D F mettent en uvre des
tests et des formules permettant de prparer les sries 1 et 2 utilises pour
la construction de lhistogramme (colonne G et H). Un tri descendant est
effectu sur les donnes de la colonne C sur la plage B6 :H19. Le fichier
Excel correspondant est joint en annexe :

DONNEES
FICTIVES

Par sa forme, le graphique voque larche dun pont, cest peut-tre aussi
de l que vient le nom de Bridge

c) Construction de lEBITDA Bridge

Le schma suivant indique les documents qui permettent dalimenter les

diffrentes lignes de lEBITDA bridge. Il renvoie galement aux chapitres du

site directement associs. En amont les tableaux de bord oprationnels

serviront de support aux explications et lanalyse des carts.

DONNEES
FICTIVES

 indicateurs ou EBITDA Bridge comment ?

Pour permettre lanalyse du Bridge, il est possible de dvelopper des
indicateurs oprationnels du type de ceux que nous avons dj vus au
paragraphe 10.2.1 et dont voici une reprsentation adapte une
entreprise de taille bien plus importante (CA > 300 M) :

NB : les donnes ne sont pas corrles avec le bridge prcdent

Nous vous proposons une rapide description des lignes du tableau :
Comparatif EBITDA : Rel versus Budget
Ecarts de productivit et rendements usines (deux sites de
production)
Ecarts de volume de vente versus Budget (tonnes)
/ / Ecarts de marge versus budget : mois, cumul et
commentaires synthtiques
Ecarts sur cots de structures
Equation carts achat intgrs dans le cot des produits vendus
(COGS)/ carts prix de vente (Autrement appel Ecart NSP/Raw mat)
Synthse des carts achats (sur approvisionnements)
Ecarts logistiques (/kg transport, Productivit main duvre
dexpdition, Entreposage)
Suivi de la complexit lie aux ventes (nombre darticles, sries
conomiques de lancement, tranches transport) cf. chapitre 11.
Ce tableau de bord regroupe les principaux indicateurs de gestion
oprationnelle dune entreprise pour la partie exploitation. Nous verrons par
la suite quil sera complt avec les indicateurs du BFR oprationnel. Ce
document peut venir en appui de lanalyse du rsultat. Nanmoins, par sa
forme, il nest pas directement connect lEBITDA Bridge. Cest pourquoi
un EBITDA bridge comment est sans doute mieux adapt pour analyser
les rsultats dun mois ou dune priode donne :
DONNEES
FICTIVES

Ecarts de volumes de
vente en tonnes par
famille de produits
Ecarts de volumes et mix
de vente par rseaux
commerciaux

Equation variation du prix

de vente 3xnet (NSP) et du
prix dachat des produits
de la famille A
Equation variation du prix
de vente 3xnet (NSP) et du
prix dachat des produits
de la famille B

Equation variation du prix

de vente 3xnet (NSP) et du
prix dachat des produits
des autres familles de
produits mineurs
Ecarts productivit
(inclus cart de taux
horaire et de

Frais fixes Industriels et

NB1 : Inventory changes = variation des frais fixes dans les stocks
NB2 : Inventory write offs = Variation de provision pour dprciation +
casses produits
NB3 : Sales expenses = frais gnraux commerciaux General
Overheads = Frais gnraux administratifs OOI (Other operating items) =
lments divers dits hors gestion
NB4 : Profit sharing = participation/intressement aux rsultats Bad debts
= variation provision clients douteux et crances irrcouvrables
10.2.2.2. CASH FLOW
Bridges et indicateurs
synthtiques associs
Cash flow bridge
Bas sur le mme principe de construction que lEBITDA Bridge, leCash
Flow bridge propose une quation permettant de passer de la position du
Cash Flow oprationnel dune fin de mois N-1 (ou budget) la position
correspondante de lexercice en cours (N). Les dfinitions retenues du cash
flow oprationnel et de la variation de BFR associe sont les suivantes :

On pourra remarquer que la partie financire est exclue du primtre

oprationnel, tout comme les calculs dimpts (IS).
Sur un plan oprationnel la matrise du BFR (besoin en fond de roulement
= working capital) est bien sr essentielle. Le tableau suivant permet de
comparer lvolution les diffrents postes constitutifs du BFR (cf. chapitre 8
du site) entre une situation date et un rfrent (ici lexercice prcdent) :

DONNEES
FICTIVES

Le tableau est constitu de la faon suivante :

Position des comptes de stocks
Position des comptes clients
Crances sur cession dimmobilisations
Comptes fournisseurs sur participations
publicitaires

 Position des comptes fournisseurs

ordinaires
Position des comptes fournisseurs
dimmobilisations
BFR oprationnel (stocks + Clients
JME Fournisseurs)
BFR administratif (dont comptes
fiscaux-sociaux)
BFR socit (BFR oprationnel + BFR
administratif)
Ecarts en valeurs et pourcentages par
rapport N-1 (rfrent)
Les comptes clients/fournisseurs intercos, sils existent, ne sont pas pris en
comptes dans cette prsentation car ils sont neutraliss en consolidation.
Ils nont pas dimpact sur la trsorerie dun Groupe.
Le Cash Flow bridge comment (ci-dessous) propose une analyse dcarts
des principaux postes constitutifs du BFR (working capital). En bas de
tableau les variations des cumuls annuels mobiles de lEBITDA et des
dpenses dinvestissements (CAPEX = CAPital EXpenditures) sont
reportes :

DONNEES
FICTIVES

Les stocks sont analyss

en cart de quantit et de
valeur par activit. Un
calcul complmentaire en
K permet de dissocier
limpact de la variation de
volume de lcart de

Le DSO (Days sales

outstanding ) correspond
au nombre moyen de
jours de rglement

Cette partie est

galement appele

Le but de ce document est avant tout dexpliquer les variations de cash

flow des non-Financiers. Il cherche traduire en termes simples et
concrets des donnes financires pour les rendre comprhensibles par des
Oprationnels. Toutefois, pour ces derniers, la notion dcarts de rsultat et
de dpense de CAPEX en cumul annuel mobile est un peu difficile
assimiler.
Le graphique du Cash Flow Bridge est bti sur le mme modle que celui
de lEBITDA Bridge :

DONNEES
FICTIVES

La premire barre du graphique reprsente la position de trsorerie de

lentreprise sur N-1 (23708 K). Les segments suivants en rouge
correspondent des amliorations du cash, alors que les segments en gris
sont relatifs des dgradations. Au total, dans cet exemple, le Cash flow
du mois courant de lanne N atterrit sur une valeur de 26599 K en
progression de +2891 K.
Indicateurs BFR
Les indicateurs prsents ci-aprs possdent un caractre plus
oprationnel, mais comme pour les Key factors relatifs au compte de
rsultat ils sont moins regards ds lors que les bridges font partie de la cl
de voute du reporting mensuel.

La description de ce dernier document est la suivante :

Suivi des investissements : autoris/factur et % de ralisation par
rapport lenveloppe budgtaire alloue
Evolution des postes du BFR
Reprsentation graphique du BFR
Evolution compare du BFR dans le temps
Dtail des valeurs de stocks par activit
Suivi des acomptes (dont participations publicitaires)
Principe de prescription appliqu aux tableaux de bord :
Enfin, pour finir, lorsquun tableau est diffus il est bon de se poser la
question de son utilit. Si un doute existe, et dans la mesure du possible, il
faut arrter la diffusion du document tout en continuant de produire

linformation. Au bout de deux trois

mois si personne na rclam le
document, on peut alors procder sa
suppression dfinitive.
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Copyright 2012 Bruno THIONNET Le contrle de gestion oprationnel

REPORTING ET TABLEAUX DE BORD OPERATIONNELS
Le reporting et les
tableaux de bord ne
peuvent exister sans
une bonne matrise
des systmes amont
et des flux
dinformation
associs. Il est
galement
ncessaire de
pouvoir sappuyer
sur une certaine
maturit de
lentreprise en
termes de culture de
gestion.
Il est toujours
possible de btir des
beaux tableaux, des
beaux indicateurs, et
autres compteurs
mais ceux-ci ne
valent rien sans un
contrle complet des
donnes de gestion
et des flux
dinformation. Cest
un domaine qui, par
certains cts, peut
laisser un peu
perplexe. Ainsi ds
lors que lon tape
tableau de bord de
gestion dans
Google et que lon

recherche les
images
correspondantes, il
apparat un vritable
feu dartifice plus ou
moins color de
documents
compacts et
dindicateurs
abscons, mais rien
qui ne suscite
rellement lintrt.
En fait il est des
indicateurs comme
du sel en cuisine, il
nen faut pas trop ,
nanmoins si vous
demandez un
responsable ses
besoins en matire
de tableau de bord,
vous risquez dtre
confront une
avalanche de
demandes. Or un
tableau de bord doit
tre simple lire
sous peine de ne
pas pouvoir tre
utilisable pour le
pilotage et la bonne
comprhension de
la gestion de
lentreprise.
Dans cette page,
nous aborderons en
premier lieu
quelques tableaux
de bord directement
lis la gestion
oprationnelle,
lexception toutefois
des lments qui
sont dj intgrs
dans les chapitres
prcdents. Nous
traiterons ensuite un
exemple de
reporting mensuel
dune entreprise

destin aux Comits

de Direction et aux
Groupes. Ce dernier
niveau constitue en
quelque sorte le
sommet de la
pyramide des
systmes
dinformation dune
socit ; il sappuie
ncessairement sur
la base
oprationnelle sans
laquelle aucune
analyse srieuse
nest possible. La
pointe du sommet
sera constitue par
les Bridges du
compte de rsultat
(~ analyse dcarts)
et du Cash flow
oprationnel.
SOMMAIRE DU
CHAPITRE
10.1.
Princi
pes
Gn
raux
10.2.1.
Table
au de
bord
dune
petite
struct
ure
10.2.2.
Table
au de
bord
dans
les
gran
des
entre

prise
s
10.2.2.1.
Table
au de
bord
opr
ation
nels
10.2.2.2.
EBIT
DA
Bridg
es et
indic
ateur
s
synth
tiqu
es
10.2.
2.2.
CAS
H
FLO
W
Bridg
es et
indic
ateur
s
synth
tiqu
es
asso
cis
10.1. PRINCIPES GENERAUX APPLICABLES AUX TABLEAUX DE
BORD
Avant daborder le sujet des indicateurs et des tableaux de bord proprement
dits, nous devons exposer quelques principes gnraux qui seront utiles
pour la suite de lexpos.
Principe de la construction
Pyramidale

Les tableaux de bord doivent tre btis selon le principe

dune Pyramide, quil sagisse des niveaux
organisationnels ou de la consolidation des diffrents
documents :

Ce premier principe a dj t voqu dans le chapitre

ddi la gestion industrielle (cf. chapitre 5. 7), soit
pour rappel :

Sur ce mme schma, la construction dun tableau de

bord synthtique de gestion dune socit va puiser les
informations dans les donnes des diffrents domaines de
gestion oprationnelle, soit pour la partie exploitation :

Les tableaux de bord oprationnels vont permettre

dexpliquer les carts du compte de rsultat et au-del du
cash flow oprationnel que ce soit par rapport au budget
ou par rapport N-1. A ce niveau apparat la notion de
Bridge qui, nous le verrons plus loin, permet de rconcilier
le rsultat (EBITDA) ou la position de Cash Flow dune
priode donne par rapport un rfrent (Budget ou N-1).

Principe de contrle des flux et

des systmes
Le second principe est relatif la structuration de
linformation par la mise en place de systmes
informatiques fiables. La construction des indicateurs
requiert gnralement en elle-mme peu de support
informatique. Il existe nanmoins des outils dlaboration
de tableaux de bord issus des systmes BI (cf. chapitre 9
du site les outils du contrle de gestion) mais Excel peut
galement convenir pour la mise en forme des
indicateurs.

Principe dorganisation
Le
troisime
principe
concerne
les
organisati
ons et la
culture de
gestion de
lentrepris
e:

Il ne peut pas y avoir de contrle de gestion sans

limplication des services qui constituent lessentiel des
rouages de lentreprise. En effet la gestion est laffaire de
tous depuis le responsable de ligne de production, en
passant par les chefs de secteurs de vente et les
instances suprieures. La construction des indicateurs
doit aussi sappuyer sur ce principe.

Ai
nsi
,
on
voi
t
qu
e
les
ta
ble
au
x
de
bo
rd
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sy
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de
s
ta
ble
au
x
de
bo
rd
pr
op
re
m
en
t
dit
e.

10.2. EXEMPLES DINDICATEURS

10.2.1.
Tableau de
bord dune
petite
structure
Nous allons tout dabord exposer le cas plus simple dune petite structure
en reprenant lexemple dvelopp au chapitre 6 (2). Nous avons vu
comment il tait possible dorganiser un plan de comptes pour le rendre
plus analytique puis de lui adjoindre une codification pour construire un
contrle budgtaire. Cette codification pouvant tre gre directement
dans un logiciel intgr (type SAGE) ou dfaut sous Excel en partant de
lextraction de la balance.
Dans la mesure o notre exemple correspond une socit de ngoce de
produits alimentaires travaillant avec la grande distribution, il est
galement possible dorganiser les statistiques de ventes et dachats pour
produire des analyses de marges partir dextraction sous Excel, telles
que dcrites au chapitre 3 (analyses de marges). Labsence dunit de
transformation simplifie beaucoup lapproche.
En dautres termes notre couche systme se trouve ainsi compose dune
comptabilit gnrale optimise et dune exploitation simple des donnes
statistiques :

Il est ensuite possible de

produire des indicateurs sur
la base de ce mini systme
afin de constituer un tableau
de bord synthtique tel que
prsent ci-dessous :

DONNEES
FICTIVES

Description des indicateurs :

Rsultat (EBITDA*) Rel versus
Budget
=> origine compte de rsultat de
gestion (cf. chap 1)
Volumes de ventes par famille de
produits/marques
=> source
tableau de suivi des volumes de vente
Ecarts de marges (K) par famille de
produits/marques Rel vs Budget
=> source analyse des carts de
marges (cf. chap 3)
Dtail de lanalyse des carts de
marge par famille de produits
=> cf. chapitre 3
Suivi des taux promos par famille de
produits => issu des stats de ventes
Contrle de lquilibre variations des
prix dachats/prix de ventes
=> issu des analyses dcarts de
marges
Niveaux de stocks N-1 / N
=> issu des comptes de stocks du
bila
Suivi des taux dactions commerciales
par famille de produits/marques ;
Ecarts de cots de structures : rel
versus budget
=> issu du contrle budgtaire (cf.
chap 6)
Suivi des /kg des cots logistiques
=> comptabilit et volumes de
ventes,
Points particuliers de gestion du mois
*EBITDA = Earnings
Before Interests Taxes
Depreciations &
Amortization => ~ EBE
(Excdent brut
dExploitation)
On remarquera quen
dehors de la position des
stocks, aucun indicateur

bilanciel nest intgr dans

ce document.

10
.2.2. Tableau de bord dans les
grandes entreprises
Les grandes entreprises sont le plus souvent quipes dun ERP et dun
systme dexploitation des donnes (B.I. cf. chapitre 9 les outils du
contrle de gestion). Sur ces bases bien rdes au pralable, il est possible
de mettre en place un reporting complet, depuis les services oprationnels
jusquaux Directions Gnrales et au-del encore destination dun
Groupe. La reprsentation ci-dessous permet de situer les diffrentes
tapes dun reporting. Sur la gauche du pictogramme est figure la partie
oprationnelle du reporting. Dans cet exemple simplifi on trouve ainsi trois
divisions : 2 directions commerciales et une direction industrielle qui
englobe le service logistique. Ce sont la base ces tableaux de bord
oprationnels qui vont fournir les renseignements ncessaires lanalyse
des carts lis lactivit. Ils alimenteront en particulier les EBITDA*
Bridges c'est--dire la faon dont le rsultat sest construit en terme dcarts
sur une priode donne par rapport au budget ou lexercice prcdent.
Cest cette partie qui est symbolise sur la droite du diagramme ci-dessous
(encadrs gris) :

Pour ouvrir les

tableaux de bord
cliquez sur les
numros
correspondants

NB : chaque nombre renvoie lun des paragraphes cidessous. Cliquez sur les numros pour accder aux
tableaux correspondants
*EBITDA =
Earnings
Before
Interests
Taxes
Depreciatio
ns &
Amortizatio
n => ~ EBE
En bas du diagramme se trouvent les comptes dexploitations
produits/clients/rseaux (encadr vert) aliments par les systmes
statistiques et ajusts grce aux agrgats de la comptabilit analytique (cf.
chapitre 4 du site -> accs direct en cliquant sur ci-dessus).
Nous allons maintenant proposer des documents ou tableaux pour illustrer
les diffrentes tapes du reporting figur ci-dessus. Ces reprsentations ne
sont donnes qu titre indicatif car il est bien sr toujours possible de
construire plusieurs types de tableaux pour aborder un mme sujet. Chaque
Groupe ou socit possde gnralement une vritable signature dans ce
domaine, et les esprits sont souvent formats la lecture de certains
modles de documents. Mais le plus important est dadopter une forme
homogne entre les diffrents services pour traiter un mme sujet.

10
.2.2.1.
Tableau de bord
oprationnels
Volumes de ventes
:
Le tableau ci-dessous est ralis sous Excel. Il est diffus toutes les
semaines et en fin de mois auprs des responsables de lentreprise. Ce
tableau se duplique pour chaque Division commerciale et pour chaque
March/rseau/principaux pays. Lensemble du reporting des ventes est
ensuite consolid suivant le principe de la pyramide dcrit prcdemment.
Les units de mesure retenues sont ici les K et les tonnes mtriques. En
fonction des situations, il pourrait tre de mme possible dutiliser des
tonnes demi-brutes (industrie de la conserve), des mtres carrs/linaires
ou encore des units de vente consommateur

Description rapide du
tableau :
Volumes raliss par
Familles de produits en tonnes
Priodes N-1 / budget /N
Ecarts valeurs et
pourcentages
Sous total CA factur de
lactivit en K (regroupement de
familles de produits)
Dtail des volumes par
marques (pour les deux familles de
produits principales)
Total CA factur de la priode
toutes activits confondues
Cumul Date (YTD) mme
format que pour le mois en cours
Liste de diffusion.
Ce type de tableau pourrait tre galement obtenu trs facilement partir
dun systme BI (Business Intelligence). Dans la pratique, les tableaux de
bord lectroniques ne sont pas toujours utiliss par les responsables. Une
certaine rticence existe encore face aux outils modernes et
malheureusement les supports papier semblent encore avoir de beaux jours
devant eux

Synthse de
lanalyse des carts
de marge
Cest un document qui a dj t prsent au chapitre 3 Analyse des
marges et au besoin on pourra sy rfrer pour en dcouvrir la description
et la mthodologie. Le tableau ci-dessous correspond lanalyse des carts
de marges dune division commerciale (mois et cumul) pour deux familles
de produits A et B. Pour rappel les carts de marges se dcomposent de la
faon suivante :

Ecart de volume de ventes

Ecart de prix sur ventes (prix 3x net)

Ecart de mix produits

Ecart sur standards

(achats/rendement/productivit)

DONNEES

Une synthse des carts de

marges permet de
regrouper le rsultat de
lensemble des divisions
commerciales et des
principales familles de
produits (principe de
consolidation pyramidale):

DONNEES

Description rapide du
tableau :
objet/primtre du tableau
carts de marge versus
(budget)
famille de produits
divisions commerciales (les
ventes diverses peuvent correspondre
une activit de type B to B)
mois en cours danalyse
cumul fin de priode
total socit (toutes divisions)
Tableau de bord
par activit/rseau :
Les tableaux de volumes/CA/marges issus des donnes statistiques
permettent de comparer lactivit en termes de volumes de vente, de CA
3xnet et de marges sur cots variables. Dans le cas ou les actions
commerciales ne seraient pas directement intgres dans les bases de
donnes informatiques, un tableau prparatoire devra tre pralablement
construit. Les actions commerciales seront alors rcupres dans la
comptabilit analytique en fonction des agrgats disponibles. Dans dautres
cas encore, il pourra tre fait appel un systme de comptabilit auxiliaire
par engagements des participations publicitaires. Le tableau prparatoire
permettra galement de calculer les carts de volumes/prix/mix/standard
ncessaires lanalyse de marge.
La prsentation retenue permet de sparer visuellement les donnes du
mois des donnes cumules grce au positionnement en partie centrale
des indicateurs. Cest un modle qui est utilis par certains grands Groupes
agroalimentaires.

DONNEES
FICTIVES

Description rapide du
tableau :
a et b : objet et primtre du
tableau
priodes N-1 / Budget / N
rseaux commerciaux (pays
pour lactivit export)

 ratios /kg (indicateur de

rentabilit)
carts en pourcentage et
valeur versus N-1 et Budget
mois en cours danalyse
cumul fin de priode
total rseau
Remarque : lorsque les volumes sont utiliss comme unit de reporting des
ventes, il est alors recommand de plutt se rfrer au ratio /kg comme
indicateur de mesure de la rentabilit. En effet le pourcentage de marge
sur chiffre daffaires 3xnet nest pas stable dans le temps dans la mesure
o les hausses de tarif passes pour compenser les augmentations des
prix dachat (et des prix de revient en gnral) entranent un effet de
dilution du ratio Marge/CA 3xNet. Cest ce quillustrent les deux petits
tableaux ci-dessous :

Dans la plupart des cas, les produits plus forts /kg doivent tre
privilgis par rapport aux articles forts pourcentages de marge :

La consolidation de lensemble des tableaux par famille de produits donne

le total de la performance de la division commerciale (lExport dans cet
exemple). En bas de document une synthse des principaux frais de
structures de la division permet de porter un regard densemble sur la
performance compare de la BU (Business Unit).

DONNEES

 Suivi des cots de

structures
Les tableaux de bord de suivi des frais de structures ont dj t traits au
chapitre 6 du mme nom. Nous reprenons ci-dessous, pour mmoire, lun
des exemples proposs :

DONNEES

SOCIETE : XXXX DIRECTION :

ZZZZ
MOIS

Ce modle est issu dun systme multi dimensionnel (BI)

CUMUL

 Tableaux de bord de gestion industrielle

Comme pour les cots de structures, un modle de tableau de bord de
gestion industrielle a dj t dvelopp au chapitre 5a 7. Nous
reprenons ci-aprs en substance la synthse des synthses de ces
tableaux de bord :

DONNEES
FICTIVES

Tableau de bord logistique

Un tableau de synthse permet de regrouper les carts logistiques rpartis

ici selon trois ples :
La main duvre de prparation de commande
Les cots de transports
Les frais fixes des entrepts dexpdition
Pour la partie prparation de commande (Main duvre dexpdition) les
effets volumes et productivit sont spars. De mme pour les frais de
transports les carts dactivit et les carts de tarif (/kg) sont isols. En
bas de document les carts de frais de fonctionnement des entrepts
compltent le document.

DONNEES
FICTIVES

10
.2.2.2. EBITDA
Bridges et indicateurs
synthtiques associs
Les reprsentations des comptes dexploitation (P&L) et du cash flow
oprationnel ne seront pas reprises ici, il conviendra de se reporter aux
chapitres 1 et 8.
EBITDA Bridge


a) Dfinition et prsentation de lEBITDA
Bridge
LEBITDA bridge permet de passer du rsultat budget (ou N-1) au rsultat
de lexercice en cours par addition successive en valeur algbrique des
carts enregistrs sur chacun des paramtres conomiques de
lentreprise :

On peut ainsi visualiser mois aprs mois la faon dont le rsultat de

lexercice se construit :

En haut de tableau (A) nous allons tout dabord trouver le rsultat du

Budget (ou du N-1). Les carts se dclinent ensuite de la faon suivante :
Les carts de marge
Ecarts de volume et mix des ventes, selon les prsentations
les deux effets peuvent tre scinds. Les carts divers (Others)
peuvent tre aussi affects cette rubrique mais
il est aussi possible dajouter une ou plusieurs lignes dans
le bridge.
Equation relative lquilibre cart de prix 3xnet / cart de
prix dachat de lactivit A
Equation relative lquilibre cart de prix 3xnet / cart de
prix dachat de lactivit B
Equation relative lquilibre cart de prix 3xnet / cart de
prix dachat des autres activits mineures (il est possible de
rajouter autant dquations NSP/Raw mat que
ncessaire.
Ecarts de rendement et de productivit des usines, inclus
galement les carts de taux horaire. Dans cet exemple les
carts de consommation des usines ne sont pas intgrs
dans la valorisation des OF (cf. Chapitre 3 Analyse des
marges 2.3.)
Les carts de frais fixes et autres postes :
Ecart sur cots de transport (effet volume transport et /kg)
Ecart sur frais fixes industriels (inclus cots dexpdition et
dentreposage)
Sous total de lquation industrielle permettant de regrouper
lensemble des carts usines.
Ecart li la variation des frais fixes dans les stocks
Ecart sur destruction et variation de provision des produits
finis, matires premires, emballages(IWO = Inventory Write
Off)
Ecart dtaills des carts sur autres frais fixes (ou assimils)
de lentreprise :

Frais gnraux commerciaux

Moyens marketing et R&D
Frais gnraux administratifs
Elments divers de gestion (OOI = other operating items)
Variation de provision pour clients douteux
Participation et intressement.

La dernire ligne du tableau (B) correspond lEBITDA de lexercice en

cours.

b) Reprsentation graphique du Bridge

Le tableau du bridge ci-dessus peut tre reprsent sous forme graphique

sous Excel en utilisant le tableau prparatoire suivant :

DONNEES
FICTIVES

En colonne B les rubriques de lEBITDA Bridge sont reportes ainsi que les
valeurs associes en colonne C ; les colonnes D F mettent en uvre des
tests et des formules permettant de prparer les sries 1 et 2 utilises pour
la construction de lhistogramme (colonne G et H). Un tri descendant est
effectu sur les donnes de la colonne C sur la plage B6 :H19. Le fichier
Excel correspondant est joint en annexe :

DONNEES
FICTIVES

Par sa forme, le graphique voque larche dun pont, cest peut-tre aussi
de l que vient le nom de Bridge

c) Construction de lEBITDA Bridge

Le schma suivant indique les documents qui permettent dalimenter les

diffrentes lignes de lEBITDA bridge. Il renvoie galement aux chapitres du

site directement associs. En amont les tableaux de bord oprationnels

serviront de support aux explications et lanalyse des carts.

DONNEES
FICTIVES

 indicateurs ou EBITDA Bridge comment ?

Pour permettre lanalyse du Bridge, il est possible de dvelopper des
indicateurs oprationnels du type de ceux que nous avons dj vus au
paragraphe 10.2.1 et dont voici une reprsentation adapte une
entreprise de taille bien plus importante (CA > 300 M) :

NB : les donnes ne sont pas corrles avec le bridge prcdent

Nous vous proposons une rapide description des lignes du tableau :
Comparatif EBITDA : Rel versus Budget
Ecarts de productivit et rendements usines (deux sites de
production)
Ecarts de volume de vente versus Budget (tonnes)
/ / Ecarts de marge versus budget : mois, cumul et
commentaires synthtiques
Ecarts sur cots de structures
Equation carts achat intgrs dans le cot des produits vendus
(COGS)/ carts prix de vente (Autrement appel Ecart NSP/Raw mat)
Synthse des carts achats (sur approvisionnements)
Ecarts logistiques (/kg transport, Productivit main duvre
dexpdition, Entreposage)
Suivi de la complexit lie aux ventes (nombre darticles, sries
conomiques de lancement, tranches transport) cf. chapitre 11.
Ce tableau de bord regroupe les principaux indicateurs de gestion
oprationnelle dune entreprise pour la partie exploitation. Nous verrons par
la suite quil sera complt avec les indicateurs du BFR oprationnel. Ce
document peut venir en appui de lanalyse du rsultat. Nanmoins, par sa
forme, il nest pas directement connect lEBITDA Bridge. Cest pourquoi
un EBITDA bridge comment est sans doute mieux adapt pour analyser
les rsultats dun mois ou dune priode donne :
DONNEES
FICTIVES

Ecarts de volumes de
vente en tonnes par
famille de produits
Ecarts de volumes et mix
de vente par rseaux
commerciaux

Equation variation du prix

de vente 3xnet (NSP) et du
prix dachat des produits
de la famille A
Equation variation du prix
de vente 3xnet (NSP) et du
prix dachat des produits
de la famille B

Equation variation du prix

de vente 3xnet (NSP) et du
prix dachat des produits
des autres familles de
produits mineurs
Ecarts productivit
(inclus cart de taux
horaire et de

Frais fixes Industriels et

NB1 : Inventory changes = variation des frais fixes dans les stocks
NB2 : Inventory write offs = Variation de provision pour dprciation +
casses produits
NB3 : Sales expenses = frais gnraux commerciaux General
Overheads = Frais gnraux administratifs OOI (Other operating items) =
lments divers dits hors gestion
NB4 : Profit sharing = participation/intressement aux rsultats Bad debts
= variation provision clients douteux et crances irrcouvrables
10.2.2.2. CASH FLOW
Bridges et indicateurs
synthtiques associs
Cash flow bridge
Bas sur le mme principe de construction que lEBITDA Bridge, leCash
Flow bridge propose une quation permettant de passer de la position du
Cash Flow oprationnel dune fin de mois N-1 (ou budget) la position
correspondante de lexercice en cours (N). Les dfinitions retenues du cash
flow oprationnel et de la variation de BFR associe sont les suivantes :

On pourra remarquer que la partie financire est exclue du primtre

oprationnel, tout comme les calculs dimpts (IS).
Sur un plan oprationnel la matrise du BFR (besoin en fond de roulement
= working capital) est bien sr essentielle. Le tableau suivant permet de
comparer lvolution les diffrents postes constitutifs du BFR (cf. chapitre 8
du site) entre une situation date et un rfrent (ici lexercice prcdent) :

DONNEES
FICTIVES

Le tableau est constitu de la faon suivante :

Position des comptes de stocks
Position des comptes clients
Crances sur cession dimmobilisations
Comptes fournisseurs sur participations
publicitaires

 Position des comptes fournisseurs

ordinaires
Position des comptes fournisseurs
dimmobilisations
BFR oprationnel (stocks + Clients
JME Fournisseurs)
BFR administratif (dont comptes
fiscaux-sociaux)
BFR socit (BFR oprationnel + BFR
administratif)
Ecarts en valeurs et pourcentages par
rapport N-1 (rfrent)
Les comptes clients/fournisseurs intercos, sils existent, ne sont pas pris en
comptes dans cette prsentation car ils sont neutraliss en consolidation.
Ils nont pas dimpact sur la trsorerie dun Groupe.
Le Cash Flow bridge comment (ci-dessous) propose une analyse dcarts
des principaux postes constitutifs du BFR (working capital). En bas de
tableau les variations des cumuls annuels mobiles de lEBITDA et des
dpenses dinvestissements (CAPEX = CAPital EXpenditures) sont
reportes :

DONNEES
FICTIVES

Les stocks sont analyss

en cart de quantit et de
valeur par activit. Un
calcul complmentaire en
K permet de dissocier
limpact de la variation de
volume de lcart de

Le DSO (Days sales

outstanding ) correspond
au nombre moyen de
jours de rglement

Cette partie est

galement appele

Le but de ce document est avant tout dexpliquer les variations de cash

flow des non-Financiers. Il cherche traduire en termes simples et
concrets des donnes financires pour les rendre comprhensibles par des
Oprationnels. Toutefois, pour ces derniers, la notion dcarts de rsultat et
de dpense de CAPEX en cumul annuel mobile est un peu difficile
assimiler.
Le graphique du Cash Flow Bridge est bti sur le mme modle que celui
de lEBITDA Bridge :

DONNEES
FICTIVES

La premire barre du graphique reprsente la position de trsorerie de

lentreprise sur N-1 (23708 K). Les segments suivants en rouge
correspondent des amliorations du cash, alors que les segments en gris
sont relatifs des dgradations. Au total, dans cet exemple, le Cash flow
du mois courant de lanne N atterrit sur une valeur de 26599 K en
progression de +2891 K.
Indicateurs BFR
Les indicateurs prsents ci-aprs possdent un caractre plus
oprationnel, mais comme pour les Key factors relatifs au compte de
rsultat ils sont moins regards ds lors que les bridges font partie de la cl
de voute du reporting mensuel.

La description de ce dernier document est la suivante :

Suivi des investissements : autoris/factur et % de ralisation par
rapport lenveloppe budgtaire alloue
Evolution des postes du BFR
Reprsentation graphique du BFR
Evolution compare du BFR dans le temps
Dtail des valeurs de stocks par activit
Suivi des acomptes (dont participations publicitaires)
Principe de prescription appliqu aux tableaux de bord :
Enfin, pour finir, lorsquun tableau est diffus il est bon de se poser la
question de son utilit. Si un doute existe, et dans la mesure du possible, il
faut arrter la diffusion du document tout en continuant de produire

linformation. Au bout de deux trois mois si personne na rclam le

document, on peut alors procder sa suppression dfinitive.
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Copyright 2012 Bruno THIONNET Le contrle de gestion oprationnel