Propsito do Negcio:

Valores com os quais vai se

Padres e comportamentos que
administrar o Negcio
regras para o negcio operar

serviro de
Estratgia e escopo do Negcio

Viso:
A viso representa a inteno estratgica dos executivos seniors: uma descrio de qual
posio competitiva a companhia deseja atingir num determinado perodo de tempo
Compartilhamento e senso de pertencer
Misso:
A misso define a razo de existncia e muitas vezes contm o cdigo de conduta [valores]
que guiar a gesto na implementao da misso
Objetivos (estratgicos)
Open Statements (afirmaes abertas) sobre resultados desejados
Alinhando os recursos
Desdobramento de Metas e Objetivos:
Alinhamento de todas as unidades de negcios e seus departamentos aos objetivos e metas
corporativos
Objetivos Corporativos, Objetivos das Unidades de Negcios, Objetivos departamentais,
Objetivos operacionais...
At chegar aos objetivos e metas individuais... Que devem ser os parmetros em que se
baseia o julgamento do desempenho do colaborador (no esquecendo do respeito aos
valores)
Arena estratgica -> contexto da competio
Planejamento: Antecipao de acontecimentos. Em ltima anlise, Planejar investir
Sorte =

Preparo

Preparo que exige longo prazo sempre

deseja as
ser impossvel no curto prazo

Oportunidade
Uma vez que se sabe o que se
oportunidades podem ser

construdas

Planejamento Estratgico: Antecipao de acontecimentos que podem determinar o

sucesso ou fracasso do empreendimento
Planejamento trazer o futuro para o presente de forma que se possa fazer algo agora sobre
ele
Planejamento uma forma de se analisar a tendncia do que est ocorrendo. Desta forma se
ganha um insight sobre possveis formas que o futuro pode assumir

Quando ento o futuro chega surpreendendo a muitos, os que o anteciparam esto prontos a
trabalhar
Identificando o ambiente
Foras Macro-ambientais (fatores exgenos)
Economia, Demografia, Poltica econmica, Natureza, Tecnologia, Cultura, Poltica
Roteiro para a gesto estratgica
A empresa deve comear com o objetivo certo: retorno superior sobre o investimento a longo
prazo;
A estratgia tem que habilitar a empresa a entregar uma proposta de valor diferente da
apresentada pela concorrncia;
A estratgia tem que ser reflexo de uma distinta cadeia de valores;
A estratgia tem que envolver trade-offs; ou seja, exercer opes, simultaneamente, de
grande importncia e excludentes, para se tornar nica;
A estratgia tem que definir como todos os elementos da organizao iro se ajustar de forma
conjunta;
A estratgia tem que envolver continuidade na direo escolhida.
PORTER insiste que estratgia uma forma de voc evitar a competio com seus
concorrentes, ao encontrar uma forma singular de entregar VALOR a seus clientes
De outro modo estar envolvido em competies onde ter que demonstrar um desempenho
melhor que seus concorrentes em termos competitivos no estabelecidos por voc... Deste
ponto pode-se perceber de onde vem o intenso discurso atual sobre a importncia da
Inovao
Roteiro para a gesto estratgica:
1 Anlise macroambiental
2 Negcio Viso Misso
3 Valores Polticas
4 Anlise do ambiente competitivo
5 Anlise do ambiente interno
6 Competncias
7 Recursos Idiossincrticos
8 Anlise de relacionamentos
9 Inteno estratgica
10 Estabelecimento dos Objetivos estratgicos
11 Desdobramento de metas e objetivos
12 Planos de Ao 5W 2H
13 Oramentao (fases do processo)
Fatores crticos de sucesso:

So oriundos da avaliao das empresas lderes no setor considerado

Quais seriam os atributos comuns que determinam a liderana destas empresas nesses
mercados?
Variveis ambientais crticas: Variveis Internas ou Externas cujo comportamento afetam ou
mais fatores-chave/crticos de sucesso

Fatores Econmicos Chave para as Indstrias

Tamanho do mercado: Mercados pequenos no atraem grandes competidores. Mercados
grandes atraem companhias querendo comprar competidores para rpido estabelecimento
Taxa de Crescimento do Mercado: Crescimento rpido traz Novos Entrantes. Crescimento
Lento aumenta Rivalidade e coloca para fora competidores fracos
Excesso ou Falta de Oferta: Excesso de oferta diminui os preos e as margens; Escassez tem
efeito contrrio
Lucratividade da Indstria: Altos lucros atraem Novos Entrantes; Condies deprimidas
encorajam a sada
Barreiras de Entrada/Sada: Barreiras altas protegem as posies e os lucros das firmas
existentes; Barreiras baixas tornam as firmas vulnerveis a entrada
Custo e Importncia do Produto: Mais compradores buscam preo nos itens mais caros do que
nos itens mais baratos
Produtos Padronizados: Comoditizao - Compradores tm mais poder porque mais fcil
mudar de vendedor para vendedor
Mudana Tecnolgica Rpida: Aumenta o fator de Risco; equipamentos e instalaes podem
se tornar obsoletos antes que se amortizem totalmente
Necessidade de Capital: Grandes necessidades de capital tornam decises crticas e criam
barreiras de entrada e de sada; O timing se torna muito importante
Integrao Vertical: Aumenta as Necessidades de Capital; Cria diferenciais competitivos e de
custos entre os competidores com diversos nveis de integrao
Economia de Escala: Aumenta a necessidade de volume e market share para ser competitivo
em custo
Inovao Rpida de Produto: Produtos de ciclo de vida curto aumentam o risco para que rivais
apresentem a nova-gerao e saltem para a posio de lder
Mix de marketing:
conjunto de ferramentas de marketing tticas e controlveis produto, preo, distribuio,
comunicao que a empresa conjuga de modo a obter a reao do mercado alvo que
pretende.
Produto: tudo aquilo que a empresa oferece ao mercado para satisfazer uma necessidade ou
desejo.
Preo: a quantia que os consumidores trocam pelos benefcios da utilizao de um produto ou
servio.

Distribuio: todas as atividades da empresa que tornam o produto/servio disponvel aos

consumidores.
Promoo: atividades que comunicam o produto/servio e as sua qualidades aos
consumidores alvo, e os persuadem a compr-lo.
Estratgias de Marketing para Vantagem Competitiva
Fornecer melhor servio ao cliente e maior valor necessrio mas no suficiente preciso
criar vantagens competitivas relativamente concorrncia:
As empresas podem se posicionar de 4 formas no mercado:
Lder de mercado: empresa com a maior participao de mercado que leva a concorrncia a
alteraes do preo, introduo de novos produtos, cobertura de distribuio e gastos
promocionais.
Challenger de mercado: empresa runner-up que compete agressivamente com a lder de
mercado para aumentar a sua participao [share] de mercado.
Seguidor de mercado: empresa runner-up que deseja apenas manter a sua participao de
mercado seguindo as estratgias da concorrncia.
Market nicher: empresa que serve nichos de mercado que os concorrentes ignoram ou
desconhecem.