Contabilitatea Managerial

Caut oportuniti

i urmeaz schimbrile
Suport de curs pentru Programul de master
Administrarea afacerii
Autor: Larisa Bugaian, Prof. univ,. Dr. hab.

Sistemul de contabilitate

1. Sistemul trebuie s urmeze principiile de

contabilitate naional

2. Sistemul trebuie s nscrie toate cheltuielile de

producie
3. Sistemul trebuie s genereze rapoarte trimestriale i
anuale

Sistemul de Contabilitate Managerial

1. Sistemul trebuie s urmeze regulile stabilite de

contabilitate intern
2. Sistemul trebuie s aloce cheltuielile ctre fiecare
produs

3. Rapoartele sunt solicitate de manageri

Contabilitatea Managerial este informaie ce

creeaz valoare
(Institutul de Contabilitate Managerial)
1. Identificare
2. Msurare
3. Acumulare
4. Analiz
5. Pregtire i interpretare
6. Comunicare
7. Planificare
8. Evaluare
9. Control
10. Asigurarea de resurse de eviden
11. Raportare extern

Obiective
De a n elege sensul i scopul Contabilit ii Manageriale

De a face cunotin

cu cele trei compartimente ale

subiectului

De a face cunotin

cu metodele de luare a deciziilor n

baza informa iei asistat de Contabilitatea Managerial

Sarcini: Cptarea cunotinelor pentru a lua

decizii privind:

men inerea unui utilaj sau nlocuirea acestuia;

decizia produc sau cump r;
vnzarea unui semifabricat sau continuarea procesului de produc ie
pn la obinerea produsului finit;
men inerea sau nu a unei linii de produc ie;
acceptarea sau nu a unei noi comenzi la un pre mai mic dect cel
practicat de ntreprindere;
ad ugarea unui nou produs la portofoliul de produse existent;
schimb ri n structura actual de fabrica ie a produselor;
p strarea sau nu n func iune a unui departament;
externalizarea sau nu a unui serviciu,
etc.

CMgenereaz informa ievital pentrumanagement

Treiariideintersec ie:
Analiza i alocarea costurilor

Planificarea i controlul
Luarea deciziilor i evaluarea performan elor

Un Management eficient trebuie s tie:

Ce a fost cheltuit exact i n detalii
Ce materiale i servicii au fost folosite i pentru ce
Ce produse sau servicii merit de a fi produse
Ce costuri genereaz fiecare departament

NATURA PRACTIC

a CM

1. CM este un subiect simplu uor de utilizat

2. CM este un sistem de reguli i proceduri comune
elaborate pentru a asista activitatea practic managerial
3. CM presupune asisten

practic , dac nu este n eles de

manageri n-are nici o valoare

SUMAR

CM genereaz informa ie financiar pentru management

CM include: analiza costurilor i informa ie pentru planificare,

control, luarea deciziilor i evaluarea performan elor

ntrebarea de baz : tipul de costuri i locul unde au fost generate
Planificarea este decizia ce de f cut
Controlul este procesul de monitorizare a rezultatelor actuale i
alinierea lor la cele de plan

Luarea deciziei este selectarea variantei optime din cele posibile

CAPITOLUL 1. Analiza i alocarea costurilor

1. Analiza costului

2. Clasificarea costurilor
3. Costuri directe

4. Costuri indirecte
5 Metodele de calcula ie bazate de absorb ie total

i absorb iei

direct
6. Metodele de determinare a costurilor bazate pe comenzi i n
mod comun i pe faze tehnologice

Componenacosturilor
Cost indirect de
produc ie
Alocarea
costurilor
indirecte

Cheltuieli
administrative i
comerciale
Alocarea
cheltuielilor
adm.icom.

Cost direct

Cost direct
(primar)

Cost direct
+ Cost
indirect de producie
= Cost de producie

Cost de producie
+ Cheltuieli indirecte
= Cost total

COST i CHELTUIELI
Costul produciteli reprezint un indicator economic rezultativ,
careexprim valoarearesurselorutilizatepentrurealizareaunui
procesconcret,caresefinalizeaz cuunprodussauserviciu.
asist evaluareaeficieneiactivit iideproduciecondiionate de
tehnologia i organizarea produciei
asist procesul de luare a deciziilor manageriale cu scopul
selectarii celei mai optime i rationale variante de dezvoltare a
afacerii.

Cheltuielile reprezint o noiune menit s evaluezevaloarea

resurselor utilizate de ntreprindere ntr-o anumita perioada de
timp.
caracterizeaz ntreprinderea,afacereaiactivitateanntregime,
servinddreptinformaiepentrucalcularearezultatelorfinanciare
ale ntreprinderii.

Cost
Articole de calculaie

mii. lei

Materieprim i materiale
3 627
Salarii
286
Energie
1 846
Cost indirect de produc ie 3 019
Cheltuieli administrative
1 476
Cheltuieli comerciale
259

34
3
18
29
14
2

Total:

10 513

100

Analiza structurii costurilor

Cheltuieli
administrative
14%

Cheltuieli comerciale
2%

Materieprim i
materiale
34%

Salarii
Costuriindirectedeproduc ie
29%

Energie
18%

3%

Bugetul costurilor indirecte

salariilemuncitorilorauxiliariialefuncionarilori
conduc torilorsecionali(inclusivisalariulsuplimentar)
contribu iilafondulsocialimedical
amortizareafondurilorfixesecionale(pasiveiactive)
cheltuielidemen inereairepara iafondurilorfixesecionale
cheltuielicuutilit ileseciei
cheltuielice indesecuritateamuncii
altecheltuielineprev zute(maximum10%).

Bugetul cheltuielilor administrative

salariileconduc toriloriafuncionarilordenivelgeneral
contribu iilafondulsocialimedical
amortizareafondurilorfixecudestinaieigeneral
cheltuielidemen inereairepara iafondurilorfixecu
destinaieigeneral
cheltuielicuutilit ilecudestinaiegeneral
cheltuielice indesecuritateamuncii
cheltuieli de deplasare
cheltuieli de birou
taxeiimpozite
dobndabancar
alte cheltuieli

Bugetul cheltuielilor comerciale

cheltuielice indetransportareaproduc ieicomercializat

pn launpunctanumit
cheltuielice inderemunerareapersonaluluidirectlega icu
comercializareaproduc ie
contribu iilafondulsocialimedical
cheltuieli de sortare, ambalare a
cheltuieli de promovare
cheltuielideprocurarealicen ei(ncazdeexport)
cheltuielidereprezentan (servireaclientului)sunt
reglementateiaproximativtrebuies fiede2%.

Clasificarea costurilor

Fixe sau variabile

Directe sau indirecte

Scopul clasificarii:
fixe / variabile pentru analiza marjei de profit sau la
procesul de optimizare structurii mix-ului de produse

direct/indirectpentrudistribu iapetipuriipe
subdiviziunile companiei

Analiza structurii costurilor

Este articolul important?

Esteimposibils atingioeconomieimportant de la
economiaunuiarticolcarede ineoponderedenumai1%
din toate cheltuielile companiei
Pentru a atinge un efect de 80% este suficient de analizat
20% din articole
Este articolul controlabil?
Managementul companieitrebuies se focuseze asupra
articolelor carepotfidiminuatepascupasnaamodca
s rezulteintr-odinamic distinct ntr-un timp scurt
Un articol important, dar necontrolat nu prea des este
oportunitatepractic deeconomie(ex. cheltuielile
comerciale)

Centruldecostestesuprafa a(sec ie,flux

deproducere,locdemunc )carepermite
acumularea cheltuielilor

RATAdeabsorb ieacosturilorindirecte(RACI)
Centruldecostestesuprafa a(sec ie,fluxdeproducere,locde
munc )carepermiteacumulareacheltuielilor

cheltuieli indirecte ale centrului de cost

RACI =

unit i estimate de produc ie

Alocare costurilor i a cheltuielilor indirecte

Criterii de alocare

Volumul, cantitatea produselor fabricate

Cantitatea materiei prime
Costurile directe
Manopera
Salariile de baz i suplimentare a muncitorilor opera ionali

Vnz rile
Altele?

Alocarea costurilor indirecte i a cheltuielilor de perioad

poate fi efectuat i pe fiecare element de cost/cheltuieli

Criterii de alocare

Exemple

Suprafa a

Arenda, nc lzirea, Iluminarea

Timpul

Uzura i mentenan

Num rul de angaja i

Cheltuielile administrative

alte criterii?

SUMAR

Costurile directe pot fi identificate direct cu produsele sau

serviciile
Costurile indirecte sunt comune pe sec ie i trebuie alocate
pe produse sau servicii
Centrul de cost este aria cu func ii de acumulare a costurilor
Alocarea este divizarea costurilor/cheltuielilor comune pe
centre de cost sau pe tipuri de produc ie
Cheltuielile indirecte sunt acumulate mai inti pe centre de
cost apoi pe unit i de cost

Nu exist criterii ideale de alocare a costurilor, dar pot fi

g site variante optime pentru fiecare companie
Beneficiul de la alocare trebuie s
cheltuielile aferente calcul rii lor

fie mai mare dect

Metodedecalcula ieaproduselorbazate peabsorb iacosturilor

directe (Direct costing)iacosturilortotale (Absorption
costing)
Direct-costing(Variablecosting) metod decalcula ieacosturilorde
produc iebazat peseparareacosturilorfixeivariable
Absorptioncosting- metod decalcula ieacosturilordeproduc ie
bazat pedistribu iacosturilorntreproduc iavndut istocat

Diferen aesen ial dintreacestedou metodeconst nordinea

dedistribu ieacosturilorfixentreperioadeledecalcula ie
ntrebarea cheie care este perioada pe parcursul creia
costurile fixe vor fi atribuite costurilor produselor vndute

Perioadadeproduc ie

Perioada de comercializare

Contuldeprofitipierderi(CPP)
Varianta I. metoda costurilor totale
V nzari
- Costulvnz rilor(bazatpecosturilegenerale/totale)
= Profit nainte de impozitare
Contuldeprofitipierderi(CPP)
Varianta II, metoda costurilor directe
Vanzari
- Costulvnz rilor(bazatpecosturiledirecte)
= Marjadecontribu ie
- Costuri indirecte
= Marja opera ional
- Cheltuieli administrative
- Cheltuieli comerciale
= Profit nainte de impozitare

Contuldeprofitipierderiutilizatncontabilitatea
financiar
VariantaIII,metodacosturilordeproduc ie
Vanzari
- Costulvnz rilor(bazatpecosturiledeproduc ie)
= Marja opera ional (ncontab.profitbrut)
- Cheltuieli administrative
- Cheltuieli comerciale
= Profit nainte de impozitare

Metoda de determinarea costurilor

pe comenzi
Determinareacostuluipecomenziestefolosit
cnd activitateaestealc tuit dinactivit ide
munc separatesaucontractecaredifer unul
de altul.
Proiectan ii,constructorii,firmeledeconsultan
iaudit,etc.folosesc acest tip de determinare a
costului.
Unitateadecostesteactivitateademunc sau
contractul.
Determinarea
costurilor pe comenzi

Determinarea
costurilor activitilor
de munc

Determinarea
costurilor
loturilor

Determinarea
costurilor pe
contract

Metoda de determinarea costurilor n

mod comun
Secalcul costulmediupeunitatedeproduc ien
decursuluneiperioadepentruunnum rdeunit idecost
identice.
Caracteristicaprincipal esteprezen auneiseriicontinue
deprocese,fazesauopera iicefabric produseidentice
sau aproximativ identice.
Aceast metod poatefifolosit noricetipalindustriei
prelucr toare (industriaalimentar ,industriatextil ,etc.)
Deasemenea,poatefiaplicat pentruserviciileunor
industrii,deexemplu,preg tireabucatelor,repara iii
servicii de transport, etc.
Determinarea
costurilor n mod
comun

Determinarea
costurilor
proceselor

Determinarea
costurilor
serviciilor

Determinarea
costurilor
produselor

Calcularea costurilor proceselor pe

faze tehnologice
Aceast metod decalculalcostuluiestefolosit n
cazurile n care o serie de procese consecutive se
realizeaz nunit iidenticepentrudiferitesectoareindustriaalimentar ,chimic ,textil ,etc.
Calcululcostuluiunuiprocesdefabrica ie:
a. Cumulareatuturorcheltuielilor(materiale,munc i
cheltuieliindirecte)dec treprocesul de fabricare a
produc ieidate.
b. nregistrareaexact aunit iloricheltuielilorsuportate
de fiecare proces.
c. Divizareaegal acheltuielilorpeunit iledeproduc ie
fabricate.
d. Calculareacostuluiproduc ieifinitepentruprocesuldat
cacostdeintrareamaterieiprimepentruurm torul
proces.

Costul standard
Costul standard este costul planificat/predeterminat
pentruounitatedeproduc ie pentru perioada viitoare.
lundnconsidera iecondi iile,careeventualpotexista.
Dup efectuareaunorstudiitehnicedetaliate,analiza
pre uriloritaxelor,etc.Costurilestandardesuntpreg tite
inregistratentr-ofi acostuluistandard,numit
calcula ie.
Reprezint oestimareanticipat acosturilordeproduc ie
inndcontde:
Pre urilepresupusepentrumateriale,munc i
cheltuieli
Duratapresupus demunc ivolumulmaterialelor
pentru utilizare
Costurileindirectepresupuseivolumuldeactivit i.

Analiz sumar

Centreledeeviden contabil financiar suntpreamaripentru

apermiteoanaliz permanent detaliat peprodusesauservicii
Astfel, nu sunt posibile analize eficiente ale costurilor
Controlulproduc ieiicontabilitateacosturilorsuntgestionate
separat,cegenereaz obiectivediferite,careuneorisunt
conflictuale
Pondereaivaloareacosturilorindirectesuntmari,dartratate
in mod general
Alocareacosturilorindirecteestearbitrar
Decalajulintrefurnizareainforma ieireferitoarelacosturii
ob inerearezultateloranalizateestemare
Responsabilitateaestedispersat

Analiz sumar(continuare)
Sistemulactualderaportarec treconducereestegeneral
Sistemuldemonitorizareaperforman elorpoatefifolosit

numaidup executarealucr rilor

Procesuldeurm rireacosturilorncadrulsec iilornueste
controlat(exist preapu inepunctedem surare,uneorinici

informa iaexistent nuajungeladestina ie)

Sistemulcontabilcurentdeurm rireacosturilorestegreoi,
mareconsumatordemanoper ialoc timpmultpentruanalize
Nusefacanalizealecosturilorfixeivariabile
Inparticularesteimposibils sedetermineimpactulasupra
costurilorsubutiliz riicapacita ilordeproduc ie

Centrelederesponsabilitatemanagerial
CENTRE DE COST - cele mai mici arii de responsabilitate

pentrucaresepoteviden iaialocacheltuielile
CENTRE DE VENITURI - arii de responsabilitate
pentru care managerii i-iasum responsabilitateaveniturilor
CENTRE DE PROFIT - arii de responsabilitate pentru care
managerii i-iasum responsabilitateaprofituluiob inut

CENTRE DE INVESTITII - arii de responsabilitate n care

managerii i-iasum responsabilitateaprofituluiob inutsia
investi iilor

Fazele de implementare a centrelor de cost

Faza I
Depistareaactivit ilorizonelorcaregenereaz costuri
Definirea Centrelor de Cost in baza structurii organizatorice
Faza II
Elaborareasiintroducereasistemuluideurm rireacosturilorpe
Centre de Cost
Formarea unitarilor de cost pentru fiecare centru de cost
Elaborareacriteriilordealocare,repartizareiabsorb iea
cheltuielilor

Faza III
Definirearesponsabilit ilorpentruactivit iicosturi
Argumentarea procesului de luare a deciziilor
Analizaifolosireainforma iilordesprecosturipentrumbun t iri
permanente.

CENTRE de COST
Consiliul de
Administrare 17

Adunarea
Generala 16

Consilier

Director
Comercial
21

Director
Productie
31

Director
Tehnic
41

Marketing 22

Tehnologie
C&D
32

Vanzari
231

Pregatirea
Productiei 33
Materie prima
340

232

Aprovizionare
Materia prima 24
Aprovizionare
Materiale 25
Transport 26

Director
General
11

15

Sectia mecanica
42
Sectia
constructie 43
Sectia
electrica 440
Sectia

Depozit 341

PLC 39

Director
Financiar
51

Contabilitate
52
Planificare
analiza
53

Calitatea
120

Altele
130

Laborator
121

Personal 131

Metrologie
122

Servicii
speciale 132

Apr. apa
442

Tabacire piele
moale 371
Retabacire 372

Loturi mici
38

Jurist 14

Experiment. 441

Cenusarire 35
Tabacire
piele tare 36

Comisia de
revizie 18

Finisare

373

Sectia
protectie 451

Sectia
Purificare 452

Centrele de Cost
Baza
Costuri indirete
Costuri
directe

Fluxuriledeproduc ie
M P Stoc

J 810

C en u sar i r e PA
3510

C en u sar i r e PM
3520

3420

J 811
J 811

Tab aci r e PA
3610

Tab aci r e PM
3710

J 812

Tab aci r e PM
3711

F i n i sar e PA
3620

J 812

R etab aci r e PM
3720

J 813
Sap u n
3810

J 813

C l ei
3811
M an u si

R etab aci r e PM
3721

3820

J 813

J 814
J 815

J 814

F i n i sar e PM
3730

J 814

J 815
J 820

J 815
B u n u r i d e l ar g

Sect. Exp er i m .
3801

C o n su m 3910

J 830

J 830

C o st S& C & M
2338

C o st B u n u r i

J 8??

de

l ar g C o n s. 2339

C o st W et B l u e
2331

C o st
PA
2336

C o st

C o st PM
2337

Cost Indirect de Productie

J 840

C r u st
2332

C o st PM Exp .
2333

3500

J 850

J 850
Prod. Finite
2350

J 850

Prod. Semifinite
2340

Avantajele centrelor de cost

Informa iicurentepentrudeciziimanageriale
Costuri directe curente pentru produsele companiei
Prezentareclar astructuriicosturilor

Informa iesuplimentar pentrucontrolulidirijareacosturilor

Evaluareacosturilortuturorfunc iilorntreprinderii
Maimulteunit iindividualizatedreptCentredeResponsabilitate
n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii
Contientizareaimpactuluiasupracosturiloraoric rorac iuni
ntreprinse.

Cerin eesen iale

Pentru sistem

Creareaoportunit iipentrunregistrareacorect acosturilor

Generareaoportunit iidem suraresimpl ieficient a
costurilor

Urm rireacosturilorialocarealornbazaCentrelordeCost

Pentruorganiza ie
Motivareamanagerilornbazaperforman elorCC
Decentralizarearesponsabilit ilor

StudiudeCazFabricadesticl dinChiin u

FabricadeSticl din Chisin uS.A.

Mechdep

Aprovizionare

Mentenan

SMC - I
C&D

Finan e
Juristr

Forme

SMC - II
Contabilitate

Marketing

Energie

SMC - III

Electricitate
Depozit MP
Aparate

Constru
c ie

Sec ia
compo
ne i

WH finish goods

Laborator

Cantina

SIM

Magazine
Ferma

Casaodihn
Se ia 4

Teh-san.

Management operaional
Compresoare

Infrastructurasocial

Munc /salarii

Tehnologii
Vnz ri

Planificare

Sec iacadre

Produc ie

ef
Tehnolog

Vice Director
Tehnic

Director Financiar

Control tehnic

Transport

Director Tehnical

efContabil

Director Comercial

Sistemul de calitate

Director General

Procesul Tehnologic
Depozit MP

Faza 1

Sec iacomponen i

Faza 2

SMC - I

Faza 3

Faza 4 S

L1
1

L1
2

L1
3

SMC - II
L1
4

L2
1

Pac 1

L2
2

Cioburi

SMC - III
L2
3

L3
1

Pac 2

L3
2

SMC - IV
L3
3

Imp 4

Pac 3

Faza 5

Pierderi
(Cioburi)
Faza 6

Depozit sticle

Depozit borcane

Depozit produse finite

L4
1

Capitolul 2. Planificarea i controlul

1.Planificarea,controlulicomportamentulcosturilor
2. Introducerea n Bugetare

3.Bugetareaflexibil icontrolulbugetar
4. Bugetarea numerarului

PLANIFICAREAICONTROLUL
Planificarea este un proces managerial de decizie n avans

despre ce trebuie de f cut i cum trebuie de f cut.

Obiectivele - sunt scopurile care trebuie atinse. Trebuie s
fie m surabile, reale n volum i timp.
OP IUNI activit i i ac iuni de realizat pentru atingerea
obiectivelor specifice.

PLANIFICAREAICONTROLUL

Controlul esteosarcin important managerial ,nspecial

pentrumanagementulmediuiopera ional,poatefidefinitca
unprocesceasigur caprocesuldeactivitates deruleze
conform planului.
Procesul de control este un sumar de activit i Msurare,

Comparare i Ajustare.

PLANIFICAREI CONTROL

Monit-z
Realizeaz

Ciclul de Management

Analizeaz

Planific

sau

Planific
Realizeaz

Analizeaz

Monitor-z

PLANIFICAREADESCURT ILUNG DURAT

Planificareadelung durat esteplanificarestrategic

realizat demanagementultop
Planificareadescurt durat presupune planificarea

curent ,deregul pentruunan

Bugetarea este un instrument pentru planificarea de
scurt durat

ENECESAR ANALIZACOMPORTAMENTULUI
COSTURILOR?

Cost

Cost fix

Activitatea

Cost

Cost variabil

Activitatea

SUMAR

Planificarea este o decizie despre ce trebuie de f cut i

modalitatea de realizare a ei
Controlul asigur ca activitatea s mearg conform planului
Toate schimb rile vor influen a costurile variabile, altele fixe
r mn constante
Semi-variabile sunt costurile care con in elemente variabile
i fixe
Clasificarea costurilor n variabile i fixe este un element
necesar pentru planificare i analiz

BENEFICII DE PE URMA BUGET RII

Coordonare
Comunicare
Management prin excep ie
Control
Motivare

MANUALUL BUGET RII

Bugetele de elaborat i cine este responsabil

Detalii despre metoda de elaborare a bugetelor
Interac iunea dintre bugete
Formele de elaborare a bugetelor

Bugetul sumar final este cunoscut ca Buget Master

ELABORAREA BUGETULUI (manualulbuget rii)

Bugetul master (principal) esteosintez financiar aactivit iide
marchetingiproduc ienecesarepentrurealizareasarcinilor
planificate
Decesuntnecesarebugetele?Exper iispunc companiilepot

pierdepn la20%dinvenituripeandac nuelaboreaz i

monitorizeaz bugetele
Pentruaevitaacestepierdericompaniiletrebuies
urm reasc rela iileivaria iiledintresitua iaprevizionat i
real .Discrepan eletrebuieanalizatepentruaasista
dezvoltareaimicorareaimpactultendin elornedorite
Bugetul principal este compus din 3 pro-forme: contul de profit
ipierderi,fluxuldenumeraribilan ulcontabil.

ELABORAREA BUGETULUI (manualul buget rii)

Bugeteledeplanificareopera ional
constau din:

Bugetulvnz rilor
Bugetuldeproduc ie
Bugetul stocurilor
Bugetul materialelor directe
Bugetul salariilor directe
Bugetul costurilor indirecte
Bugetul cheltuielilor comerciale
Bugetul cheltuielilor administrative
Contul de Profit si Pierderi

Bugetele financiare
constau din:
Bugetulinvesti iilor
Bugetul de numerar
Bilan ulcontabil

Plandelung
durat

Capacit i, resurse
iresultate

Factori externii
trenduri

Previziuniibugete
cantitative
Elaborarea
bugetelor financiare
Proprietarii,
contracte Mgt Top

Planificarea
bugetelor

Publicarea bugetelor
Eviden efectiv
Comparaii(variaii)
Raportarea variaiilor

Controlul
bugetelor

Bugetul PF

Bugetul
produciei

Buget costuri
indirecte

Buget
investiii

Bugetul
salariilor dr.
Bugetul

Bugetul de
materiale

Bugetul
aprovizion rii

Bugetul
creditor

numerar

Bugetul
principal
(CPP i
bilanul)

Selling&Distributio
n Budget
Bugetul
vnz rilor

Bugetul chelt.
admin.

Bugetul debtor

Buget CD

Relaiincompanie

Mecanismul de bugetare
Pas1.Identifica ifactorulprincipaldebugetare
Deregul suntvnz rile,CP,munca,materialele,etc.
Pas 2. Elaborarea bugetelor cheie
Cantit ii,pre ,vnz ri
Pas3.Elaborareabugetelorfunc ionale
Bugetuldeproduc ie.StocuriledePF
Vnz ristocnceput+produc ie stocsfrit
Bugetuldematerialeestedeterminatdeproduc ie
Materialedeachizi ionat,Utilizarematerialestocnceput+produc ie stoc
sfrit
Bugetmunc ;bugetoreitarife
Buget costuri indirecte, administrative, comerciale
Step 4. Bugetul principal
CPP,Fluxuldenumeraribilan ul

BUGETE FIXE iFLEXIBILE

Bugetele fixe asigur

activit i ce nu depind de cantitatea

(volumul) lor, Utilizarea acestora bugete nu presupune

ajustarea lor
Bugetele flexibile trebuie ajustate la mediu i volum de
activitate

BUGETELEFLEXIBILEICONTRIBU IA
Vnz ri - costuri variabile = Contribu ie

Contribu ie - costuri fixe = Profit

Marginalizarea costurilor presupune separarea costurilor fixe

i variabile la colectare, nregistrare i prezentarea informa iei

Contuldeprofitipierderi(CPP),variantaI
Vanzari
- Costulvnz rilor(doarcelevariabile)
= Marjadecontribu ie
- Costurile fixe
= Profit nainte de impozitare
Contuldeprofitipierderi(CPP),variantaII
Vanzari
- CDirecte (deregul suntCV)
= Marjadecontribu ie
- Costuri indirecte
= Marja opera ional
- Cheltuieli administrative
- Cheltuieli comerciale
= Profit nainte de impozitare

FLUXUL DE NUMERAR

Intr ri:
Soldlanceputdeperioad
+ Vnz ri
+ Primit de la debitori
+ Vnz ri FF
+ Credite i mprumuturi, emisii de ac iuni
+ Alte intr ri de numerar

= Numerar disponibil

Ieiri:

- Pl i c tre creditori
- Salarii
- ntoarcerea creditelor
- Investi ii
- Dividende i taxe
- Altepl i
= Total numerar
Soldsfrideperioad

Sumar
Bugetul este o expresie financiar a planului
Bugetul master const din complexul de bugete opera ionale i bilan
Bugetele flexibile pot fi ajustate la activitatea efectiv
Contribu ia poate fi calculat
variabile

diferen a dintre vnz ri i costuri

Metoda costurilor marginale presupune separarea costurilor variabile are

loc dup principiul de colectare, nregistrare, prezentare a informa iei
Controlul bugetar presupune monitorizarea permanent
actualizarea lor n dependen de mediu

a varia iilor i

Bugetul fluxului de numerar arat intr rile i ieirile de numerar

CAPITOLUL 3. Luarea deciziilorievaluareaperforman elor

1. Analiza pragului de rentabilitate

2. Sistemul de evaluare a performan elor

3. Abordarea de contribu ie c tre resurse
4. Decizia despre mix-ul de produse
5. Decizia de outsourcing
6. Decizia optimiz rii lotului de produse
7. Decizia de investire
8. Bugetarea resurselor i a performan elor

Graficul Cost-Volum-Profit
450,000
400,000

Vnz ri

350,000

Pragul de rentabilitate

300,000
250,000

Cost total

200,000
150,000

Costuri variabile

100,000
Costuri fixe

50,000
-

100

200

300

400

500

V nz ri,unit i

600

700

800

PRAGUL DE RENTABILITATE
Pragulderentabilitateexprim volumulactivit ii
pentrucarevnz rilesuntegalecucheltuielile

Vanzari
$ 250 000
Minus: cheltuieli variable
150 000
Marga de contributie
100 000
Minus: cheltuieli fixe
100 000
Profit
$
-

Abordaredemarj decontribu ie
Cheltuieli fixe totale
Marjadecontribu iepeunit.

Vanzari
Minus: cheltuieli variable
Marja de contributie
Minus: cheltuieli fixe
Profit

$80,000
$200

Total
$ 250 000
150 000
$ 100 000
80 000
$ 20 000

Volumul critic
(nunit i)

Pe unit.
$
500
300
$
200

400unit i

Procent
100%
60%
40%

Ratamarjeidecontribu ie

Marjadecontribu ie
Vnz ri
Cheltuieli fixe
Rata MC

= Rata MC
Volumul critic

Previziunea profitului

Sed :

Cheltuieli fixe
Marjadecontribu ieunit
Profitul previzionat

?:{Volumulprev.vnz ri}

Sed :

Cheltuieli fixe
Marjadecontribu ieunit
Volumulprev.vnz ri

? : {Profitul previzionat}

Aplicarea analizei CVP

Nivelul de vnz ri pentru a atinge profit previzionat
(n unit i):
Cheltuieli fixe + Profit previzionat
= --------------------------------------------;
contribu ia pe unitate
Sau n valoare:
Cheltuieli fixe + Profit previzionat
= -------------------------------------------- Xpre peunitate.
contribu iapeunitate

Aplicarea analizei CVP

Exprim volumulsuplimentar(supracritic)devnz ri:
Marja de
siguran

Vnz ri-PR
=

Vnz ri

100%

Influen astructuriicheltuielilorasupra
profitului
Apreciereamodific riiprofituluindependen demodificarea
vnz rilor

Prghiaopera ional Marjadecontribu ie/Profit

Prghia operaional exprim procentuldemodificareaprofituluila

modificareavnz rilorcu1 %
Dac prghia operaional esteegal cu 5,29 atunci creterea
vnz rilorasuprapraguluiderentabilitatecu1%vacontribuila
sporirea profitului cu 5,29%iinvers
Prghia operaional influen eaz nivelulriscului de antreprenor:
cu cit aceasta e mai mare - cu att este mai mare riscul

Risc nalt - probabilitatedectignalt

Cheltuielile si venitul din vnzri

Nivelnaltalprghieiopera ionale
Unghi
mare
Cheltuieli variabile

Cheltuieli constante

Volumul de vnzri

Nivel nalt al cheltuielilor fixe - nivel sc zut al cheltuielilor variabile pentru

o unitate de produs

Cheltuielile i venitul din vnzri

Niveljosalprghieiopera ionale

Unghi
mic

Cheltuieli variabile

Cheltuieli constante

Volumul de vnzri

Nivel relativ mic al cheltuielilor fixe - nivel relativ mare al cheltuielilor

variabile pe unitate de produs

Prghiaopera ional
n cazul cnd cheltuielile totale sunt egale pentru mai multe variante,
prghia operaional estecuattmaimare,cucitestemaimic
ponderea cheltuielilor variabile sau mai mare ponderea cheltuielilor
fixensumatotal decheltuieli.
Prghia operaional este cu att mai mare cu cit mai aproape este
plasatvolumuldevnz ridepragulderentabilitate- decei
depinde nivelul nalt de risc.
Pentru produsul cu indicator nalt al prghiei operaionale pozi iamai
josdepunctulcriticnseamn pierderimari;atingereapraguluide
rentabilitateducelaprofit,caresporeterapidodat cum rirea
volumuluidevnz ri.
In cazul cnd nivelul prghiei operaionale este mic, riscul este de
asemeneamic,ins caconsecin ritmuldecretereaprofituluieste
nesemnificativ.

SUMAR
Analiza CVP consider

rela ia dintre cost, volum, contribu ie i

profit
Analiza CVP se bazeaz pe principiul de cost marginal
Pragul de rentabilitate exprim volumul de vnz ri cnd
compania nu are nici profit nici pierderi
Sunt valabile variate formule pentru calcularea vnz rilor cu
obiectiv concret de profit

Limitele analizei CVP include: doar pentru termeni de scurt

durat , un model simplu de imitare i doar veridic pentru
companii cu un singur produs sau un mix de produse constant.

Preturile

UNELEPROBLEMEREFERITOARELASTABILIREAPRE ULUI
Estedificils seiaodeciziereferitoarelastabilireapre ului.Apare
necesitateadeastudiamul ifactori,printrecare:
Pia apecareactiveaz compania:
Exist multecompaniisaudoarctevamari?Careesteamploarea
concuren ei?Companiancauz ocup unlocdominantnindustriesaueste
unproduc torm runt?
Produsul:
S-astabilitpepia sausencearc lansarealui?Corespundecerin elorlazi?
Exist produsesubstituente?
Cererea pentru produs:
Secunoatececantit ipotfivndutelapre urivariate?Vac deacererea,
dac pre urilesevorm risauvar mneabsolutneafectat ?
Economia:
Infla iacretesauscade?Companiavalucralacapacitateaeideplin sau
subcapacitate?Exist regulamenteguvernamentalereferitoarelapre ?
Structuracheltuielilorntreprinderiiiacostuluiprodusului:
Care sunt costurile marginale preconizate? Care sunt costurile fixe? etc.

Influen emajoreasupradecizieiprivind
pre ul
Mediul extern
(politica, sistemul
legislativ), imaginea

Cererea

Decizie
privind
pre ul
Competitorii

Costurile

Cost versuspre
Pre = cost + % marj asupracostului
Absorbiretotal a
costuluideproduc iei?
Cost total, inclusiv
cheltuieli administrative
icomerciale?

Doar cost variabile

deproduc e?

Cost variabil, inclusiv

cheltuieli administrative
icomerciale?

Costuri - obiective

Cercet riledemarketing
determin pre ulde
vnzare

Managementul decide
asupra costurilor care
aduc un profit acceptabil

Ingineriiianalitiiproiecteaz produsecear
corespunde deciziilor manageriale

Formareapre urilor
SISTEMUL COST PLUS
PRE COST+%MARJ asupracostului
COST GENERAL PLUS +
PRE DERAMBURSAREAINVESI IEI
- Decideasuprarateiderambursareainvesti ieiimplicate
- Estimeaz costurilor(cheltuielilor) totale anuale
- Estimeaz investi ia implicat
Poate fi folosit urm toarea formul :
Investi ia implicat
Marj asupra costului = --------------------------x rata RRCI (ROCE)
Costurile (cheltuielile) anuale

COST MARGINAL PLUS +

SUMAR
Problemele referitor la formarea pre ului sunt complexe, mul i factori
trebuie considera i: pia a, cererea, produsul, costurile, etc.
Un pre ideal este acela care coreleaz cererea i acoper costurile
Sistemul cost plus are urm toarea formul : Pre = Cost + % marj
asupra costului
Sistemul cost plus include: cost general plus, cost de rambursare a
investi iei i costul marginal plus
Metodele costul general plus i pre ul de rambursare a investi iei sunt
sisteme de durat lung , ele duc lips de flexibilitate
Metoda costului marginal plus are mai mare flexibilitate, dar trebuie
folosit cu discre ie
Pentru durat lung pre urile trebuie s acopere toate cheltuielile i s
formeze o marj de profit rezonabil
Pre urile de transfer sunt folosite pentru transferurile interne
Ele trebuie bazate pe pre urile de pia sau pe cost

Managerii trebuie s monitorizeze informa ia

privind nivelul:

performan elor generale

de realizare a obiectivelor
de utilizarea a activelor
profitului
etc.

DESCENTRALIZAREA LU RII DECIZIILOR &

STRUCTURELE DIVISIONALE
Managementul top decizii strategice de lung durat
Managementul opera ional decizii locale (motivare,
descentralisare, delegare - sporirea responsabilit ilor)
Managementul trebuie s fie sigur c deciziile luate nu
contravin obiectivelor generale i de funciune
Realizarea deciziilor trebuie monitorizate
Numai n aa caz sistemul de msurare a performanelor
lucreaz

INDICATORI DE PERFORMAN
Profit controlabil (venit costurile controlabile)
Profitul divisional (venit cost divizional)
Profitul net (profit divisional costuri admin. fixe)
Profit residual
Rata de rambursare a investi iei implicate

Instrumente de luare a deciziilor manageriale

Decizii
opera ionale

Decizii
strategice

Profit

Rapoartele de evaluare a
profitabilit iicompaniei

Profitabilitatea produselor

Raportulprofitabilit iiprodusului

Profitabilitateaclien ilor

Raportulprofitabilit iiclientului

Profit zilnic

Monitorizareazilnic aprofitului

Profit lunar

Raportuldeprofitipierderi

Profitul anual
Rentabilitatea activelor (ROA)
Rentabilitatea capitalului propriu (ROE)

Raport agregat
DuPont-ul

Instrumente de luare a deciziilor manageriale

Cash Flow
Decizii
opera ionale

Rapoartele de evaluare a fluxului de

numerar

MonitorizareaCrean elor

Raportuldemonitorizareacrean elor

Monitorizarea Datoriilor

Raportul de monitorizare a datoriilor

Flux zilnic de numerar

Flux lunar de numerar

Decizii strategice

Raportul de monitorizare a fluxului de

numerar

Flux anual de numerar

Raportul anual al fluxului de numerar

Investi ia

Rapoartedemonitorizareainvesti iei

SUMAR
Sistemul de evaluare a performan elor cere ca managerii s

monitorizeze performan ele subdiviziunilor

Profitul controlabil este diferen a dintre CA i costurile controlabile ale
diviziunii
Profitul divizional este profitul atins n urma activit ii diviziunii,
costurile alocate nu se introduc n costurile monitorizate
Profitul net este efectul net al diviziunilor ce realizeaz activitatea
opera ional