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de
Gestin Estratgica
Dedicatoria
2 / 83
NDICE
TPICO
PG
Dedicatoria
ndice
3
Erro
Introduccin
r!
Marc
ador
no
defin
ido.
El Mtodo Grumbach
1. Histrico
2. Caractersticas
3. Mtodo Grumbach
12
24
26
30
31
31
32
33
34
37
38
38
40
42
Correccin Cuadrtica)
3ra consulta (Impactos Cruzados) en el Tipo de Clculo Impactos
43
(Correccin Cuadrtica)
1ra consulta (Opinin) en el Tipo de Clculo Probabilidades (Odds)
45
Probabilidades (Odds)
3 / 83
Odds)
Generacin e Interpretacin de Escenarios (3 Paso de la Etapa 3.2
48
Visin de Futuro)
Anlisis de las Cuestiones Estratgicas (4 Paso de la Etapa 3.2 Visin
60
de Futuro)
Proposicin de Medidas de Futuro (5 Paso de la Etapa 3.2 Visin de
60
Futuro)
3.3.3 Simulacin y Gestin de Futuro
63
65
65
66
66
67
67
71
73
La Empresa
73
Visin
74
Misin
74
Contctese
74
Equipo Brainstorming
75
78
Nuestras experiencias
Consultoras
78
Cursos
79
Conferencias
80
81
Referencias Bibliogrficas
82
4 / 83
Introduccin
Por uno de esos misteriosos designios del Destino (el "Algoritmo de Dios", como
acostumbro a mencionar en nuestros Cursos y Consultoras), tuve la oportunidad de
realizar entre 1989 y 1990 un post-grado en Espaa.
All tuve un primer contacto con el Anlisis Prospectivo algo nuevo, que vena
tomando cuerpo en todo el mundo, y ciertamente sera de grande utilidad.
De regreso a mi Pas pase a dedicarme a divulgar esa materia, cada vez con mayor
empeo. Al principio, contando con el valioso soporte tcnico - profesional de
diferentes organizaciones de la Marina de Brasil. Luego, fundando la empresa
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda.
Con el pasar de los aos, lo que en un principio era tan slo una Consultora
especializada en el modelado de Escenarios Prospectivos, se transform en un
Mtodo de Planeamiento Estratgico con apoyo de Escenarios Prospectivos el
Mtodo Grumbach, se apoya en software desarrollado por Brainstorming el
Puma - Sistema de Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos,
actualmente en su versin 4.0.
Las sucesivas experiencias obtenidas en cursos y consultoras para organismos
pblicos y empresas privadas llevaron naturalmente a la necesidad de ampliar el
concepto de Planeamiento Estratgico que normalmente se encierra en la
edicin de un Plan Estratgico - para el de Gestin Estratgica que contempla
la actualizacin continua de aquel Plan, por medio del monitoreo del Ambiente y de
sus repercusiones sobre el Sistema (organizacin pblica o empresa privada
responsable por el Plan).
Esa necesidad origin la ampliacin del Mtodo, con la inclusin de conceptos de
Simulacin y Construccin de Futuro, con el objetivo de orientar la construccin de
un futuro mejor para la organizacin, sobre la base de asociaciones u alianzas
estratgicas.
En sntesis, el Mtodo Grumbach se fundamenta en conceptos de:
5 / 83
Esa segunda fundamentacin del Mtodo Grumbach, en realidad slo fue posible
despus de dos desarrollos paralelos:
Adalberto Casaes
Solo puedo esperar que cada lector, al final, pase a adoptar como lema el propsito
del Brainstorming: estimular a la sociedad a pensar estratgicamente en el
futuro.
Es nuestra contribucin para construir un lugar mejor, no para nosotros mismos, sino
para las generaciones futuras.
Ro de Janeiro, Brasil, Enero de 2010
Raul Jos dos Santos Grumbach
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El Mtodo Grumbach
1. Histrico
El Mtodo descrito en esta Gua fue desarrollado a partir de 1996, por Raul
Grumbach, brasilero que estudi el desarrollo de Escenarios Prospectivos por casi
dos aos en Espaa y, posteriormente, consigui unir algunas ideas de autores
consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter y Michel Godet, a sus propias
conclusiones y a las de su equipo, fruto de la prestacin de consultoras a varias
empresas pblicas y privadas de Brasil.
Concebido inicialmente como una herramienta para la generacin y anlisis de
Escenarios Prospectivos, evolucion sustancialmente, pasando a constituir un
sistema de elaboracin de Planeamiento Estratgico con Visin de Futuro basado en
Escenarios Prospectivos, recientemente ampliado a un proceso de Gestin
Estratgica.
2. Caractersticas
Algunas caractersticas del Mtodo merecen destacarse:
tiene su empleo facilitado con la utilizacin de los softwares Puma y Lince, que
automatizan los procedimientos previstos en cada una de sus fases;
.......................................................................................................................................
3. Mtodo Grumbach
El Mtodo Grumbach es informatizado por los softwares Puma y Lince y se
desarrolla en cuatro Fases:
Identificacin del Sistema (Puma);
Diagnstico Estratgico (Puma);
Visin Estratgica, con las siguientes Etapas:
o Visin del Presente (Puma);
o Visin del Futuro (Puma) / Simulacin y Gestin de Futuro (Lince); y
o Evaluacin de Medidas y Gestin de Resistencias (Puma).
Consolidacin (Puma)
La Figura 1 a continuacin, reproduce la pantalla donde se presentan las Fases y
Etapas informatizadas en el software Puma.
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Identificacin
del Sistema
Histrico
Negocio
Polticas
Misin
Objetivos Estratgicos
Visin
Valores
Estrategias
Metas
Planos
AMBIENTE
Diagnstico
Estratgico
SISTEMA
Estructura
VISIN DE PRESENTE
Interpretacin de Hechos Portadores de futuro
Visin Estratgica
Actores
Variables Externas
Recursos
Procesos
Causas y Consecuencias
Brainstorming
Eventos Futuros
Peritos
Mtodo Delphi
Impactos Cruzados
Escenarios
Interpretacin de Escenarios
Acontecimientos y Consecuencias
Medidas
Brainstorming
Medidas
Brainstorming
Revisin
Decisin
Consolidacin
Negocio
Misin
Objetivos Estratgicos
Visin
Valores
Estrategias
Metas
Plan Estratgico
Planes Sectoriales
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Eventos
Influencias de Actores
sobre Eventos
Influencias Mutuas
entre Actores
Actores
Influencias de Eventos
sobre Actores
Impactos de Eventos
sobre Eventos
Accin
Defensiva
Anlisis de
Factibilidad
Teora de
Juegos
Accin
Ofensiva
Simulaciones
Interpretacin de
Escenarios
Anlisis de
Hechos
Generacin de
Escenarios
Cono de
Futuro
Dinmica de
los Escenarios
Inteligencia
Competitiva
Interpretacin de la
Dinmica de Escenarios
Medidas de
Compaas
Medidas de
Construccin de Futuro
Medidas de
Dinmica de Escenarios
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El Mtodo Grumbach
Fase I
Anlisis
Retrospectiva
Fase I
Identificacin del
Sistema
Tcnicas
de BI
Fase II
Diagnstico
Estratgico
Tcnicas
de IC
Anlisis de
Hechos
Fase III
Medidas (Visin de
Presente)
Fase III
Dinmica de Escenarios
. Escenario Ms Probable
. Escenario Tendencial
. Escenario Ideal
Fase III
Medidas (Visin de
Futuro)
Fase III
Anlisis de
Medidas
Medidas
(Asociaciones Estratgicas)
Fase IV
Consolidacin
Escenario
Blanco
Medidas
(Construccin de Futuro)
Estratgico, ya que en esos datos est definido el propsito del sistema. Algunos de
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ellos son esenciales al inicio del proceso de planeamiento, tales como el Negocio, la
Misin, la Visin y los Objetivos Estratgicos de la organizacin pblica o empresa
privada, su establecimiento es requisito para la Fase siguiente, denominada
Diagnstico Estratgico; otros podrn surgir a lo largo del Planeamiento.
Sintticamente, es conducida una evaluacin de como la organizacin pblica o
empresa privada que llamamos Sistema - est inserta en el contexto que la
envuelve que llamamos Ambiente.
Los Datos Fundamentales del Sistema sern establecidos de forma definitiva en la
ltima Fase del Mtodo denominada Consolidacin, en la cual se realiza una
revisin y una consolidacin de los datos establecidos inicialmente, basndose en el
anlisis de las medidas sugeridas en las Etapas de Visin de Presente y de Visin
de Futuro, en la Fase de Visin Estratgica.
Una vez definido el problema por el Decisor Estratgico, el Grupo de Control iniciar
su trabajo identificando y registrando en el software Puma los datos relativos a
Histrico, Negocio, Misin, Visin, Valores, Factores Crticos de xito, Polticas,
Objetivos Estratgicos, Estrategias, Metas y Planes.
Se debe observar que en esa primera fase no se crea nada nuevo, slo se constata
lo que viene realizando la organizacin pblica o empresa privada hasta el
momento. Con la distincin de aquellos Objetivos, Polticas, Estrategias y Metas
emergentes constatados en el anlisis retrospectivo realizado en la etapa del
anlisis Histrico de la Organizacin, todos los datos fundamentales ya formalizados
en el acervo de la organizacin pblica o empresa privada simplemente sern
obtenidos e insertados en el software Puma.
Esos Datos Fundamentales del Sistema constituyen los parmetros que orientarn
la investigacin a ser realizada en la siguiente Fase, denominada Diagnstico
Estratgico.
Todava, algunas acciones de naturaleza preparatoria, que se pueden entender
como la Definicin del Problema, deben ser conducidas antes del inicio de la Fase.
As, quien dirige o conduce el n 1 de la organizacin pblica o empresa privada
que realizar el Estudio, aqu denominada Decisor Estratgico , fijar los
propsitos del Estudio Prospectivo que ser realizado, determinando la amplitud del
sistema a ser analizado y estableciendo el horizonte temporal en el cual se debe
trabajar. Adicionalmente, el Decisor Estratgico determina en conjunto con su
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asesora cuales sern los miembros del Grupo de Control (analistas) y que Expertos
sern invitados a participar de los trabajos.
Normalmente, el Grupo de Control est formado por personas que integran el cuadro
permanente de funcionarios de la organizacin pblica o empresa privada. Sern
responsables de la conduccin de todo el proceso, por eso deben en lo posible tener
los siguientes atributos:
polarizaciones
etc;
capacidad
para
relacionarse
con
los
disponibilidad: poder colocarse al servicio del grupo sin interrumpir sus tareas.
Entretenimiento
Ejemplo:
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Ejemplos:
Kodak: Ser lder mundial en imgenes.
3M: Ser reconocida como una empresa innovadora y la mejor proveedora de
productos y servicios que atiendan o excedan las expectativas de los clientes.
Ita: Ser el banco lder en
confiable,
Cuando se crea una organizacin, sus valores normalmente se confunden con los
adoptados por sus socios fundadores, y aunque no hayan sido establecidos
expresamente se reflejan en el cuerpo de colaboradores que fueron seleccionados
inicialmente de acuerdo con los criterios considerados por ellos. Con el pasar del
tiempo y con el crecimiento de la organizacin pueden surgir diferentes
interpretaciones y entendimientos sobre los valores declarados por el cuerpo
dirigente, percibidos por los colaboradores internos y por el mercado, en funcin de
las actitudes y comportamientos adoptados por la organizacin pblica o empresa
privada a lo largo del tiempo. Adems el propio cuerpo de colaboradores puede
desarrollar valores que no son exactamente los declarados o esperados por su
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Direccin. Esas situaciones pueden ser constatadas en una investigacin del clima
de la organizacin o en alguna verificacin ms especfica. Al haber distorsiones, la
Direccin de la organizacin pblica o empresa privada debe adoptar medidas
correctivas, en funcin del impacto que ese conjunto de principios ejerce en el
funcionamiento del sistema y no en su relacin con el ambiente.
Los Valores se constituyen tambin, en criterios usados en la Fase de Evaluacin de
Medidas y Gestin de Resistencias para la validacin de las medidas propuestas por
el Grupo de Control al Decisor Estratgico. Esas medidas podrn ser clasificadas
como Nuevos Factores Crticos de xito, Objetivos, Polticas, Estrategias y Metas.
Ejemplos:
Integridad;
Honestidad;
Respeto y consideracin por los clientes;
Cooperacin y aprecio por los colaboradores;
Preservacin del medio ambiente; y
Observacin del papel social de la organizacin pblica o empresa privada.
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de recursos y
Polticas Directrices generales que expresan los limites dentro de los cuales
los integrantes de la organizacin pblica o empresa privada se deben
desenvolver, en la bsqueda de sus Objetivos Estratgicos y Metas. Deben ser
coherentes con los lmites ticos establecidos por los Valores compartidos por la
Organizacin.
Ejemplo:
Superar las expectativas de los clientes.
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En las empresas, normalmente los Objetivos Estratgicos son encuadrados por los
menos en uno de los siguientes Tipos:
Lucro;
Crecimiento;
Supervivencia; y
Prestigio.
Los Objetivos de tipo Lucro tienen que ver con el desempeo financiero y son para
las empresas uno de los criterios definitivos (sino el mayor), del xito de la
organizacin. Los Objetivos de tipo Crecimiento y Supervivencia pueden estar
asociados a factores geogrficos, a mercados y a las propias lneas de productos y
servicios. Los Objetivos de tipo Prestigio se refieren a la imagen de la propia
Organizacin pblica o empresa privada junto a sus accionistas y de sus marcas,
productos y servicios observadas por el mercado que incluye sus clientes, socios,
proveedores, competidores, etc.
Los Objetivos de tipo Crecimiento no siempre son incompatibles con los de
Supervivencia. Una empresa que acta en varias reas de negocio puede estar
experimentando en una de ellas un ambiente propicio para el crecimiento de los
negocios, mientras que en otra rea, en funcin de la ocurrencia de un hecho
desfavorable, el objetivo pasa a ser apenas de supervivencia o de mantenimiento de
la situacin.
En Organismos Pblicos y otras Organizaciones no lucrativas, ese tipo de Objetivo
normalmente es sustituido por la excelencia en la prestacin de los servicios o por la
excelencia de los productos ofrecidos al mercado.
Ejemplo de Objetivo de Tipo Crecimiento:
Disponer filiales en todos los pases del Mercosur.
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o Desarrollar
comercializar
productos/servicios
relacionados
(diversificacin Ansoff); y
o Desarrollar y comercializar productos/servicios no relacionados.
Crecimiento del patrimonio liquido:
o Reinversin de lucros en la empresa;
o Obtener mayor capital de riesgo con prstamo en el mercado; y
o Asociacin con otras empresas mediante alianzas, fusiones u
adquisiciones.
Para el Objetivo Supervivencia, se pueden establecer Estrategias relativas a:
Alianzas estratgicas;
Carterizacin; y
Hedging.
Para el Objetivo Prestigio, se pueden establecer Estrategias relativas a:
Desarrollo de la imagen:
o Calidad;
o Puntualidad;
o Seriedad;
o Progreso; y
o Compromiso social.
Desarrollo de identidad de la organizacin:
o Comportamiento;
o Comunicacin social; y
o Smbolos y marcas adoptados por la empresa.
Se debe observar que, para cada tipo de estrategia escogida hay un cambio en los
Factores Crticos de xito asociados a ella, desarrollando no slo los Activos
Tangibles relacionados a Finanzas y Material, sino tambin los Activos Intangibles
relacionados a Personal, Organizacin y Tecnologa de la Informacin.
Ejemplo:
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Esos Datos Fundamentales del Sistema, constituyen los parmetros que orientarn
la investigacin a ser conducida en la Fase siguiente, denominada Diagnstico
Estratgico.
....................................................................................................................................................................
23 / 83
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o de marketing y ventas; y
o de servicios (instalacin, reparaciones, etc.)
Las Actividades de Apoyo existen para apoyar las Actividades Primarias y dar
soporte a toda la cadena de valor incluyendo procesos:
o de auxilio;
o de desarrollo tecnolgico;
o de gerenciamiento de recursos humanos; y
o de
provisin
de
(finanzas,
infraestructura
contabilidad,
formulacin,
desdoblamiento
operacionalizacin
de
aplicaciones
de
recursos;
administracin
de
parmetros
presupuestarios y financieros); o
Tercer abordaje - utilizar la perspectiva de los procesos internos del
Balanced Scorecard que identifica los pocos procesos crticos que se espera
ejerzan el mayor impacto sobre la estrategia de la organizacin pblica o
empresa privada. De acuerdo con ese abordaje los procesos internos de una
organizacin pueden ser clasificados en cuatro grupos:
o de gestin operacional son los procesos bsicos del da a da a
travs de los cuales la organizacin produce los actuales productos y
servicios y los entrega a los clientes (desarrollar y sostener relaciones
con los proveedores; producir productos y servicios; distribuir los
productos y servicios a los clientes; gerenciar el riesgo);
o de gestin de clientes amplan y profundizan las relaciones con los
clientes-blanco
inicialmente
de
manera
simultanea,
dos
Etapas
denominadas
Estratgicos);
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Las Medidas debern recibir una clasificacin preliminar, de acuerdo con el tipo de
Dato Fundamental del Sistema al que ms se asemejen (Objetivos, Polticas,
Estrategias o Metas). Ms all de eso, se deber indicar si son esperadas
resistencias internas, por ejemplo si las medidas introducen cambios en la cultura y
en la estructura de poder de la organizacin y tambin si se esperan adems
resistencias externas por parte de actores presentes en el ambiente. Esos datos
sern utilizados como parmetros para agrupar el filtrado de medidas en la tercera
etapa de esa fase, denominada Anlisis de Gestin de Resistencias.
El resultado obtenido en esta Etapa de Visin de Presente es la determinacin de
posibles acciones a emprender en el presente, en situaciones que ya se encuentran
en curso, favorables o no, independientemente de una Visin de Futuro.
3.3.2 - Etapa 3.2 Visin de Futuro
Normalmente, las acciones planeadas e implementadas por el Sistema en el
presente, basadas en una visin actual de l mismo y del Ambiente, solamente
traern resultados a mediano y largo plazo. Dado que el Ambiente (ms all de estar
casi siempre fuera del control del Sistema), es muy dinmico y se modifica
frecuentemente en funcin del comportamiento de los diferentes Actores que
influencian las Variables Externas, es necesario tambin, establecer una Visin de
Futuro del Ambiente, obtenida por medio de un Anlisis Prospectivo, de forma de
capacitar a la organizacin pblica o empresa privada a adoptar hoy, decisiones que
le permitan hacer frente a los posibles impactos de situaciones futuras que se
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presenten. Ese es un aspecto sumamente importante, que debe ser citado: las
Medidas que sern vislumbradas en este segunda Etapa, an cuando estn dirigidas
para enfrentar posibles acontecimientos futuros, se deben implementar en el
presente.
El Anlisis Prospectivo consiste en la bsqueda de la identificacin de diversos
futuros posibles del Ambiente (Escenarios Prospectivos), dentro de un Horizonte
Temporal especfico, con el fin de definir estrategias capaces de:
del Horizonte Temporal establecido por el Decisor Estratgico, como frutos de los
Hechos Portadores de Futuro concretos que se disponen en el presente.
Las reglas de brainstorming deben ser seguidas al pie de la letra por los integrantes
del Grupo de Control, de forma de poder aprovechar bien la tcnica. Se sugiere
posicionarse mentalmente en el lmite posterior del Horizonte Temporal establecido y
tratar de dejar lo suficientemente libre su imaginacin para que basndose en todos
los hechos importantes arrojados, producir Eventos que tengan posibilidad de ocurrir
realmente durante todo el perodo de tiempo considerado y que tengan alguna
importancia para la organizacin pblica o empresa privada que realiza el estudio.
En este punto, cabe alertar al lector de la importancia de lo que clasificamos como
Eventos. Los Eventos, que oportunamente llamaremos Cuestiones Estratgicas, son
posibles ocurrencias futuras externas a la organizacin pblica o empresa privada,
que tienden a ejercer un impacto significativo sobre la capacidad de sta para
alcanzar sus objetivos. Pueden ser consecuencia de Oportunidades y/o de Puntos
Fuertes, generando lo que ms adelante llamaremos acontecimientos favorables, o
pueden surgir de Amenazas y/o de Puntos Dbiles, generando acontecimientos
desfavorables.
Las proyecciones del pasado las repeticiones de los acontecimientos previos
son ms fciles de establecer y no deben ser relegadas. No obstante, son las
rupturas de tendencias los principales aspectos a determinar, como tambin la
ruptura del status quo (donde, cuando y como aparecera).
Una sesin de brainstorming no debe sobrepasar una hora, los Eventos arrojados
en esa ocasin no deben sufrir censura y al final de la sesin deben depurarse todas
las ideas surgidas. Esa depuracin consiste en la verificacin de como surge cada
Evento. Todos deben estar amparados o basados en algn Hecho Portador de
Futuro. Aquellos amparados apenas en la imaginacin de algunos analistas del
Grupo de Control, deben ser discutidos criteriosamente por todos los dems, a fin de
no permitir que el estudio pase al campo de la adivinacin.
Podrn surgir Eventos que aunque no estuviesen basados en hechos ya listados,
tambin debern ser considerados; son aquellos que salieron de alguna informacin
nueva durante la reunin realizada al final del Diagnstico Estratgico, cuando cada
integrante del Grupo de Control explic a los dems los resultados de su estudio. En
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ese caso, se debe agregar la nueva informacin a los Hechos Portadores de Futuro
anteriormente identificados.
Como el lector ya habr percibido, el Mtodo se preocupa por seguir el camino
normal del pensamiento humano, cuando ste busca la solucin de un problema,
tomando como base aspectos concretos fuera de una mera especulacin.
Durante la depuracin de los Eventos, tambin es importante agrupar aquellos que
tratan los mismos aspectos del problema, a fin de evitar que la cantidad final sea
mayor y torne imposible el anlisis de los Escenarios futuros, que se constituyen en
varias combinaciones posibles de ocurrencia o no de cada Evento.
Adems, respecto a la depuracin de los Eventos, es importante que sean
formulados de modo de no permitir interpretaciones graduales. Los Expertos a ser
consultados
respondern
las
cuestiones
de
manera
objetiva,
indicando
probabilidades numricas. Tanto para Eventos del tipo aumento de una cosa o
disminucin de otra deben ser definidos, es decir que se debe especificar que el
aumento o la disminucin fue de tanto por ciento, pues aumentar y disminuir
pueden significar cantidades completamente diferentes, dependiendo de la persona.
La combinacin de la ocurrencia o no de los Eventos seleccionados nos da la
cantidad de Escenarios que sern generados. El nmero de esas combinaciones
ser igual a 2n, siendo n el nmero de Eventos. Es fcil constatar, por lo tanto, la
necesidad que el Mtodo tiene de apoyarse en la informtica, para efectuar todas
esas combinaciones. Esa necesidad llev al desarrollo del software Puma.
Como fue dicho anteriormente, el Grupo de Control precisa formalizar los Eventos
escogidos, relacionndolos en una Lista Preliminar. La palabra preliminar indica
que la lista sufrir una nueva depuracin ms adelante. Como ya vimos, un elevado
nmero de Eventos genera una cantidad extremamente grande de Escenarios (2n),
lo que dificulta su anlisis posterior. Para tener una idea, 25 Eventos generan ms
de 33 millones de Escenarios. El software Puma permite el listado de hasta 50
Eventos y la generacin de incontables Escenarios, los Expertos y el Grupo de
Control tendran grandes dificultades para interpretar correctamente esa cantidad de
datos
responder
los
diversos
mapas
(mencionados
ms
adelante),
generacin de 1.024 Escenarios (210), tarea que deber ser realizada teniendo en
cuenta las opiniones de los Expertos.
Aqu son realizadas diversas consultas a los Expertos empleando el Mtodo Delphi.
En esas consultas, se solicitan inicialmente los valores de las Probabilidades
aisladas de ocurrencia de los Eventos, adems de la Pertinencia y Autoevaluacin.
A continuacin, se requiere una evaluacin sobre las relaciones de causa y efecto
(Mtodo de Impactos Cruzados) entre las supuestas ocurrencias de cada Evento y
las variaciones en las probabilidades de ocurrencia de los dems. En otras palabras
suponiendo que ocurra el Evento X, que ocurrir con la probabilidad de
ocurrencia del Evento Y? Aumentara, disminuira o no seria afectada?
Existen dos formas bsicas de efectuar la consulta relacionada a esa evaluacin:
La primera es, preguntar sobre cual es el Impacto que la supuesta
ocurrencia de un Evento causara en las probabilidades de ocurrencia de
los dems (Probabilidades condicionales); y
La segunda es, indagar directamente las Probabilidades Condicionales de
cada Evento, en funcin de la supuesta ocurrencia de los dems.
Al trmino de las consultas, son generados e interpretados los diferentes Escenarios
Prospectivos.
Para hacer viable la generacin de Escenarios, se debe trazar una curva de
acontecimiento, para asegurar que la probabilidad de ocurrencia de cualquier
Evento se mantenga dentro de los limites de 0% a 100%. En la primera forma de
consulta, denominada Impactos, el software utiliza una curva denominada
Correccin Cuadrtica; en la segunda, conocida como Probabilidades, se emplea
la curva conocida como Odds chances, en Ingles (Gordon, 1994).
En el tipo de clculo Impactos (Correccin Cuadrtica), se realizan tres consultas
probabilidades aisladas, convergencia de opiniones e impactos; en el tipo
Probabilidades (Odds), slo dos probabilidades aisladas y condicionales (en
conjunto) y convergencia de opiniones.
A lo largo de los tpicos siguientes, sern detallados los procedimientos para cada
uno de esos tipos de clculo.
37 / 83
de
Futuro en que se apoyan. Esa descripcin es necesaria porque en los Mapas que
los Expertos completarn, los Eventos sern presentados slo por sus ttulos
(sntesis de ideas bastante amplias).
Primera
consulta
de
Tipo
de
Clculo
Impactos
(Correccin
Cuadrtica)
Los Mapas de la 1 Consulta tienen cuatro columnas (ver Figura 4). La primera
contiene el nmero y el ttulo del Evento; en la columna siguiente los Expertos
registrarn sus opiniones acerca de las probabilidades de ocurrencia de los Eventos
(siempre considerando el
Horizonte Temporal
establecido); en la tercera
establecern las pertinencias de los Eventos, esto es, su importancia para el estudio
que se est realizando; en la cuarta, tendr la oportunidad de autoevaluarse en
cuanto a los conocimientos que tienen sobre cada Evento en forma aislada.
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Pre-visualizacin de impresin
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100
81 a 90
61 a 80
41 a 60
21 a 40
1 a 20
0
Autoevaluacin
Peso
que
que
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por
que
43
por
2
1
Segunda
consulta
de
Tipo
de
Clculo
Impactos
(Correccin
Cuadrtica)
Una vez computados los primeros datos recolectados, el software generar un 2
Mapa (Figura 7), conteniendo los valores medios de las probabilidades y de las
40 / 83
pertinencias informadas por todos los Expertos consultados, y espacios para que
cada uno de ellos, si lo desean, modifiquen sus opiniones iniciales.
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Seleccin
de
Eventos Definitivos
(Tipo
de
Clculo
Impactos-
Correccin Cuadrtica)
Despus de las opiniones finales de los Expertos sobre los Eventos Preliminares, los
integrantes del Grupo de Control deben realizar una reunin formal, para decidir los
Eventos que sern retenidos. Su capacidad de sntesis es lo que determinar la
posibilidad de xito de este importante paso.
Inicialmente, se relacionan los Eventos Preliminares (generalmente 15) en orden
decreciente de los valores medios de las pertinencias atribuidas por los Expertos.
Naturalmente, ese ser el criterio bsico para que se reduzcan los Eventos a 10, que
sern denominados Definitivos. Hay que recordar que los integrantes del Grupo de
Control, en principio estn en mejores condiciones que los Expertos para realizar
esa tarea, ya que conocen ms el Sistema, o sea, aquello que es fundamental para
determinar que Eventos sern retenidos, los expertos s poseen de una manera
general, ms conocimiento del Ambiente. El conocimiento del Grupo de Control
sobre las prioridades del Decisor Estratgico, ampliamente comentadas en la
exposicin de la primera Fase del Mtodo, ser de extrema utilidad en esa
depuracin. Como tales prioridades pueden no ser posiblemente muy conocidas por
42 / 83
(Correccin Cuadrtica)
Los resultados obtenidos con el empleo del
43 / 83
Salir
"
Sr Experto,
Utilice la tabla de abajo para responder las preguntas de este Mapa.
PESO
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
(Odds)
Cada Experto recibir un conjunto de Mapas, de tantas pginas como sean los
Eventos futuros.
Cada pgina de un conjunto de Mapas destinado a un mismo Experto contiene dos
matrices:
La Matriz Inferior tiene tantas lneas como son los Eventos futuros menos uno
(el de Matriz Superior); y tiene dos columnas: en la primera, figuran los ttulos de
esos Eventos; y la siguiente, denominada Probabilidades Condicionales, estar en
blanco, y deber ser completada por los Expertos, utilizando una escala de 1% a
99% (0% - el Evento no ocurre - a 100% - ocurre, configurando respectivamente, la
posibilidad de Eventos excluyentes o totalmente dependientes uno de otro), para
registrar sus opiniones referidas a las nuevas probabilidades (condicionales) del
Evento de la Matriz Superior, se desarrolla suponindose que ocurren, uno por vez e
independientemente unos de los otros, los dems Eventos.
Cabe aclarar que las Probabilidades Condicionales 0% y 100% fueron excluidas
de la escala de la Matriz Inferior porque la utilizacin de esos valores har que las
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Evento B
Escenario I
Escenario II
Escenario III
Escenario IV
O = Ocurre y N = No ocurre
Si los Expertos opinaran que, suponiendo la ocurrencia de B (100%, u O), la
Probabilidad Condicional de A ser de 0% (o N) esto es, la ocurrencia de B
excluida de A -, el Escenario I (donde ambos ocurren - O y O) ser imposible.
Anlogamente, si los Expertos opinaran que, suponiendo la ocurrencia de B (100%,
u O), la Probabilidad Condicional de A ser 100% (u O) esto es, la
ocurrencia de B implica necesariamente la de A -, el Escenario III (donde A no
ocurre - N y O) ser imposible.
A continuacin, el Experto repetir ese procedimiento, en la pgina 2, para el
segundo Evento, y as en adelante, hasta completar todas las pginas de su
conjunto de Mapas.
La Figura 10, a continuacin, representa un Modelo de Mapa de Opinin (1
Consulta Tipo de Clculo Probabilidades- Odds)
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++
Matriz superior Los campos se refieren al evento considerado aisladamente de los dems.
Probabilidad
Evento
Pertinencia
Autoevaluacin
Eventos ocurridos
Probabilidades (Odds)
Una vez computados los primeros datos recolectados, el software generar un
segundo conjunto de Mapas, que contendr, para cada Experto, tanto en las
matrices superiores como las inferiores: los valores por ellos indicados en la 1ra
consulta; los valores medios; y lugares para que los Expertos si as lo desean,
modifiquen sus opiniones.
Ese procedimiento busca obtener una convergencia de opiniones entre los Expertos,
(a los cuales esos nuevos conjuntos de Mapas sern enviados), para que los
completen y devuelvan de forma que sus nuevas respuestas (si hubiere) sean
cargadas en el software. Observe que, ahora, no habr necesidad de completar
todo el Mapa, slo los espacios correspondientes a valores que los Expertos decidan
modificar.
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++
Matriz superior Los campos se refieren al evento considerado aisladamente de los dems.
Probabilidad
Evento: Evento 1
Pertinencia
Autoevaluacin
Eventos ocurridos
Figura 11 - Mapa de Opinin (2 Consulta Convergencia de Opiniones Tipo de Clculo Probabilidades- Odds)
El paso siguiente, an dentro del Tipo de Clculo Probabilidad, consiste en
seleccionar Eventos Definitivos.
Odds)
Los procedimientos a ser adoptados por el Grupo de Control para la seleccin de los
Eventos Definitivos, que compondrn los Escenarios a ser generados, sern
bsicamente los mismos observados en el Tipo de Clculo Impactos. La diferencia
aqu, es que esos Eventos no sern ms sometidos a la evaluacin de los Expertos.
Visin de Futuro)
Generacin de Escenarios
Despus
de
los
valores
atribuidos
por
todos
los
Expertos
registrados,
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Control deben introducirlos al software Puma, ste integrar los valores de los
impactos y generar una Matriz de Impactos Cruzados con los valores integrados.
Esa Matriz ser diferente para cada uno de los tipos de Clculo - Impactos
(Correccin Cuadrtica) o Probabilidades (Odds) -, una vez que las preguntas
formuladas a los Expertos son diferentes, as sern sus percepciones y respuestas:
en el primero, se solicita efectivamente, valores de Impactos; en el segundo,
Probabilidades Condicionales.
En este punto, cabe recordar una de las seguridades del software Puma: su
algoritmo matemtico se basa en principios consagrados de la Estadstica, dentro de
los cuales se destaca el Teorema de Bayes, con el cual la Matriz de Impactos
Cruzados debe ser coherente. En caso que las respuestas de los Expertos sean
inconsistentes con ese Teorema, el software Puma informar al usuario que existe
una inconsistencia en las opiniones emitidas por los Expertos, y no generar los
Escenarios mientras ella no sea corregida por el Grupo de Control. Para hacerlo, y
tratando de reducir al mnimo la influencia del Grupo de Control sobre las opiniones
de los Expertos, es recomendable que las correcciones sean efectuadas en los
Impactos y no en las Probabilidades originales, ya que cambios en estas pueden
generar nuevas inconsistencias.
Despus de la correccin de esas eventuales inconsistencias, el software Puma
generar un Mapa de Escenarios Prospectivos y presentar los de mayor
probabilidad. Un Escenario est constituido por una combinacin de ocurrencias o
no-ocurrencias de Eventos.
ESCENARIOS
Evento B
01
Ocurre
Ocurre
02
Ocurre
No Ocurre
03
No Ocurre
Ocurre
04
No Ocurre
No Ocurre
modular (sin tener en cuenta los signos [+] y [-]) de los valores de los impactos
constantes de la matriz.
La suma vertical define la motricidad, y la horizontal, la dependencia de cada
Evento. Esos dos conceptos se refieren a las capacidades de cada Evento de estar
asociado a los dems. En otras palabras, cuanto mayor sea el grado de motricidad
de un Evento, ms influenciar en las probabilidades de ocurrencia o no de los
dems; y cuanto mayor sea el grado de dependencia, su probabilidad de ocurrencia
estar mayormente influenciada por los dems.
Ventana
Exhibir
Matriz original
Consistencia
Grfico
Mtodo
Ayuda
Cerrar
Eventos
1 INTEGRACIN MERCOSUR X UNIN EUROPEA
2 IMPLEMENTACIN DEL ACUERDO NUCLEAR BRASIL X
3 INTEGRACIN DE BRASIL AL ALCA
5 MANTENCIN DE ALTAS TASAS DE INTERS
6 INCENTIVOS GUBERNAMENTALES AL REA DE TECNOL
7 INTEGRACIN DEL SISTEMA NACIONAL DE SEGURIDA
8 INCLUSIN DIGITAL DE LA POBLACIN BRASILERA
10 INCREMENTO DE NUEVAS TECNOLOGA DE COMUNICA
11 AUMENTO DE LA ADOPCIN DEL SOFTWARE LIBRE DE
12 MODELO DE PROGRAMAS PARA COMUNICACIN SOB
Motricidad
Lnea
1 INTEGRACIN ME Columna
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Ventana
Exhibir
Matriz original
Consistencia
Grfico
Mtodo
Ayuda
Cerrar
probabilidad
Dependencia
Evento
1 Reduccin de carga tributaria
2 Aumento de tasa de cambio
3 Aumento de precio de combustible de aviaci
4 Conflicto internacional que afecte el trfico
5 Grave atentado terrorista en los llamados
6 Epidemia de gripe aviar
7 Aumento del volumen de ventas de pasajes
8 Aumento del transporte areo de carga
9 Flexibilizacin de la legislacin de trabajadore
10 Aumento del trfico areo entre pases
11 Cambio de la matriz brasilera de com
12 Aumento del trfico areo domstico
Motricidad
Lnea
Escenario Ms Probable
Escenario Ideal
Escenario de Tendencia
se da manteniendo las
Los tres Escenarios mencionados deben ser descritos por los analistas del Grupo de
Control.
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ya
citados
atentados,
entretanto,
desencadenaron
una
movilizacin
Grabar
Ayuda
Cerrar
Modelo
Evento
Consecuencias
Favorable o
errores de digitalizacin.
de Futuro)
Los Eventos Definitivos (generalmente diez) constituirn las llamadas Cuestiones
Estratgicas de la organizacin pblica o empresa privada aquellas que
probablemente ms impactarn en el transcurso del Horizonte Temporal definido
para el estudio, y por eso mismo debern ser blanco tanto de las Medidas a ser
identificadas en los pasos siguientes, como de un constante monitoreo a fin de
observar su evolucin y la necesidad o no de introducir ajustes en las Medidas.
Futuro)
Una vez establecido el Modelo o gua (secuencia) de anlisis de los
Acontecimientos, el Grupo de Control deber:
1 - identificar las Consecuencias para la organizacin pblica o empresa privada de
cada unos de esos Acontecimientos; y
2 - obtener Medidas destinadas a hacer frente a esas Consecuencias;
El software Puma tiene comandos que permite a los usuarios, a partir de la ya
mencionada pantalla de Interpretacin de Escenarios, registrar esas Consecuencias
y Medidas.
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FORA
FUERA
PROTEO
PROTECCIN
PROTEO
PROTECCIN
DENTRO
PROTEO
PROTECCIN
DISMINUIR
PROB
DIMINUIR PROB.
PROTEO
PROTECCIN
DISMINUIR
PROB
DIMINUIR PRB.
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
GRUPO III
GRUPO IV
O-O-N
O-O-O
N-N-O
N-N-N
OPORTUN FUERTE
OPORTUN. MODER. OPORTUN.
FORTE
APROVECHAR
APROVEITAR
APROVEITAR
APROVECHAR
APROVEITAR
APROVEITAR
APROVECHAR
APROVECHAR
AUMENTARPROB.
PROB
AUMENTARPROB.
PROB AUMENTAR
AUMENTAR
estar un
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Ese tercer grupo constituye una reevaluacin de las Medidas originales de la Visin
de Futuro.
Esos otros tres tipos o clases de Medidas surgen de la aplicacin del nuevo proceso
de simulacin y construccin de futuro mencionado en la Introduccin de este
Mtodo. Los dos posibles tipos de Medidas iniciales (Visin de Presente y de Futuro)
son obtenidos por medio del software Puma, y estos otros tres por el software Lince,
como se describe a continuacin.
3.3.3 Simulacin de Gestin de Futuro (Software Lince)
Las Medidas de Visin de Futuro son elaboradas en funcin de una Interpretacin de
Escenarios, que evala las posibles diferencias y semejanzas entre el Escenario
Ms Probable (calculado en funcin de las opiniones de los Expertos), el Escenario
Ideal (escogido por el Decisor Estratgico) y el Escenario de Tendencia (aquel que
es una proyeccin del futuro, de las fuerzas que modelaron el pasado).
En funcin de un monitoreo del ambiente, los hechos que ocurran despus de las
consultas a los Expertos sern analizados por el Grupo de Control y se reflejarn en
variaciones de las probabilidades de los Eventos emitidos originalmente por los
Expertos. Esas variaciones modificarn el Mapa de Escenarios Prospectivos,
pudiendo modificar inclusive el Escenario Ms Probable.
Se deben hacer evaluaciones de las asociaciones estratgicas y simulaciones de los
resultados de ellas, en la bsqueda de otro Escenario futuro, aceptable y factible,
llamado Escenario Blanco.
A lo largo del tiempo, los hechos irn teniendo lugar fruto o no de las asociaciones
estratgicas, y promovern el surgimiento de nuevos Escenarios Ms Probables. El
seguimiento de esa evolucin debe ser hecho, para que el Grupo de Control pueda
constatar si los Escenarios Ms Probables que fueron surgiendo se estn o no
aproximando al Escenario Blanco.
El Mtodo parte del supuesto que, si no hubiera ninguna accin coordinada de los
Actores sobre los Eventos que componen los Escenarios Prospectivos, el futuro ser
el Escenario Ms Probable. Esta suposicin se basa en la hiptesis que al analizar
las probabilidades de ocurrencia de cada Evento, los Expertos tendrn en
consideracin de forma holstica, las acciones individuales de cada Actor. De esta
forma, las probabilidades aisladas fueron definidas considerndose que cada Actor
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65 / 83
Accin Ofensiva
Parte en que el Escenario Blanco es seleccionado generalmente teniendo en cuenta
las ganancias para el sistema, el nmero de aliados y las probabilidades de
ocurrencia.
Accin Defensiva
Parte en que el Grupo de Control evala los riesgos derivados de la seleccin del
Escenario Blanco hecha en la Etapa anterior.
Anlisis de Factibilidad
Parte en que el Grupo de Control verifica si una alianza tiene fuerza suficiente para
implementar acciones capaces de hacer que el Escenario Blanco se transforme en
el Escenario Ms Probable. En esta Etapa son elaboradas las Medidas de las
Asociaciones Estratgicas.
3.3.3.4 Paso 4 - Conos de Futuros
Paso en que el Grupo de Control simula acciones que posibilitan modificar las
probabilidades de los Eventos, con sus consecuentes modificaciones en los
Escenarios, a fin de evaluar y priorizar las acciones que deban ser implementadas
para tornar el Escenario Blanco igual al Escenario Ms Probable. En otras palabras,
se estn simulando variaciones en el cono inicial de los futuros posibles. En esta
Fase son elaboradas las Medidas de Construccin de Futuro, relativas a las
acciones derivadas de las Asociaciones Estratgicas.
3.3.3.5 Paso 5 Interpretacin de los Escenarios
Paso que permite al Grupo de Control seguir la Evolucin del Escenario Ms
Probable surgido en el Paso 2, con la finalidad de compararlo con el Escenario
Blanco definido en el Paso 3. En este Paso son elaboradas las Medidas de la
Dinmica de los Escenarios, relativas a los nuevos Escenarios Ms Probables.
Observaciones generales:
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1)
priorizar las acciones que deban ser implementadas. Eso es importante para que el
usuario sepa que los escenarios generados en el Paso 4 son solo simulados y no
sirven para expresar lo que se juzga puede ser el Escenario Ms Probable
actualizado.
4)
medida para actuar eficazmente sobre la causa o consecuencia del Hecho Portador
de Futuro al cual est relacionado si surgiera de la Visin de Presente, o con la
consecuencia del acontecimiento si surgiera de la Visin de Futuro. Es de naturaleza
67 / 83
binaria (si o no), no admitiendo por lo tanto trminos medios, es decir que una
medida no puede ser ms o menos adecuada. O ella satisface plenamente ese
criterio, o no. Medidas no adecuadas deben ser descartadas, o reformuladas para
que ese criterio sea atendido.
es de naturaleza mas subjetiva. Una determinada medida puede por ejemplo, ser
adecuada y factible, no obstante su implementacin puede llegar a consumir todos
los recursos disponibles del sistema, sin dejar margen para la implementacin de
otras medidas del mismo nivel o hasta de mayor importancia relativa. Las medidas
no aceptables tambin deben ser descartadas o bien reformuladas para que ese
criterio sea satisfecho.
Despus del anlisis individual de cada Medida propuesta, en un segundo paso se
debe realizar otra verificacin, ahora en comparacin con las dems medidas
propuestas y clasificadas en un mismo grupo (Factores Crticos de xito, Objetivos
Estratgicos, Polticas, Estrategias o Metas Corporativas), y con las medidas en
vigencia (que comprueban los Datos Fundamentales del sistema) para constatar lo
siguiente:
70 / 83
siguientes documentos:
El
establecimiento
de
la
clasificacin
final
la
obtencin
de
Medidas
aprobacin del borrador del Plan Estratgico por parte del Decisor Estratgico,
puede llevar un tiempo considerable en funcin de su complejidad, el status de
aquellas Medidas anteriormente consideradas como Validada debe ser modificado
para En anlisis, a fin de actualizar la memoria histrica de las Medidas surgidas a
lo largo del proceso de planeamiento.
En la Etapa de Decisin, el Decisor Estratgico asesorado por la alta gerencia de la
organizacin pblica o empresa privada, consolida formalmente el proceso de
Planeamiento por medio de la aprobacin o no de las medidas que constan en la
propuesta del plan estratgico que le fue presentado por el Director del Grupo de
Control.
Habiendo sido aprobado por el Decisor Estratgico (integral o parcialmente), la
propuesta del Plan Estratgico y tomado conocimiento el Director del Grupo de
Control, se proceden a registrar los Datos Fundamentales del Sistema aprobados
para que entren en vigencia, y la actualizacin de la memoria histrica de cada una
de las medidas anteriormente clasificadas como En anlisis. Algunas medidas
tendrn su status actualizado para Aprobada y otras para Cancelada, de acuerdo
con lo resuelto del Decisor Estratgico.
Es generado entonces el documento denominado Plan Estratgico, que debe ser
firmado por el Decisor Estratgico para registro y diseminacin para los sectores de
la organizacin que deban tomar conocimiento de su contenido. Ese documento, a
su vez, podr originar diversos Planes Sectoriales derivados.
........................................................................................................................................
72 / 83
La Empresa
La empresa Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda naci
en diciembre de 1996, con el objetivo de diseminar una metodologa de construccin
de escenarios futuros, amparada en Anlisis Prospectivo y Tecnologa de la
Informacin, teniendo como fin contribuir al planeamiento del ms alto nivel en las
organizaciones
gubernamentales
empresas
privadas
brasileras.
La creacin de Brainstorming fue una consecuencia natural del gran inters que las
ideas expresadas en el nuevo Mtodo y contenidas en el libro "Prospectiva La
llave para el Planeamiento Estratgico", de autora de su fundador Raul Grumbach,
despertaron en los segmentos empresariales y gubernamentales y por las diversas
conferencias realizadas en rganos gubernamentales, entidades de la clase
empresarial y empresas privadas de todo Brasil.
Con la evolucin de nuestro Mtodo de construccin de escenarios prospectivos
desarrollamos por el software Puma, que hoy es una de las herramientas ms
importantes de este segmento. El lanzamiento del libro "Escenarios Prospectivos Como construir un futuro mejor", por la Editorial de la Fundacin Getlio Vargas, el
segundo de autora de Ral Grumbach, y teniendo como co-autora a Elaine Marcial,
investigadora del Banco de Brasil y ex-Presidenta de la Asociacin Brasilera de
Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC), contribuy para que la empresa se
torne una de las ms respetadas en el mercado de Anlisis Prospectivo, una de las
que aparecen en el "site" del Ministerio de Desarrollo Industrial y Comercio Exterior
(MDIC).
Recientemente, el software Lince fue desarrollado por Brainstorming para ser
utilizado como complemento de los resultados de un Estudio de Planeamiento
Estratgico apoyado por Escenarios Prospectivos, conducido segn los principios
del Mtodo Grumbach, con empleo del software Puma. El propsito de ambos
softwares es proveer datos de Apoyo a la Decisin
Acreditamos que la asociacin con nuestros clientes y el compromiso con los
resultados haya sido un importante diferencial en la bsqueda constante de hacer
siempre lo mejor.
73 / 83
Visin
Tornarse lder en la elaboracin de soluciones de Gestin Estratgica y de
Tecnologa de la Informacin, que lleven a las empresas a tomar las mejores
decisiones.
Misin
Prestar consultora de Gestin Estratgica basada en Escenarios Prospectivos, y
desarrollar Sistemas de Informacin Corporativos, estimulando a la sociedad a
pensar estratgicamente en el futuro.
Contctese en Brasil
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda.
Avenida das Amricas, n 1155, sala 1611 - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro / RJ
CEP 22631-000 - Telfono / Fax (PABX) +55 (21) 2484-4501
E-mail - contato@brainstorming.com.br
Contctese en Per
Walter Hugo Torres Bustamante - Celular +51 (44) 94-9410551
E-mail :
- whtorresb1@yahoo.es
- walter@brainstorming.com.br
74 / 83
Equipo Brainstorming
Ral Jos dos Santos Grumbach Es Master en Ciencias Navales y psgraduado en Planeamiento Estratgico y Prospectiva por la Real Marina
Espaola, Madrid / Espaa, entre 1989 y 1990. De vuelta en Brasil, fund
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica, de la cual es
Director. Grumbach prest servicios de consultoras, en el rea de Escenarios
Prospectivos, al Estado Mayor de la Armada, al Departamento de Polica
Federal, a la Brazshipping Martima Ltda, al Banco de Brasil, a la Secretaria
Nacional de Seguridad Pblica (SENASP / MJ), al Ministerio de Defensa y al
Banco Santander Banespa, entre otros. Conduce regularmente Cursos de
Anlisis Prospectivo
Prospectiva:
Llave
para
Escenarios
La
Prospectivos:
el
Planeamiento
Como
Estratgico. 2 ed.
un Futuro Mejor
Rio
Rio
de
Janeiro,
de
Construir
Janeiro,
Editorial da FGV,
Catau, 2000
2002
Rodrigo Pereira Grumbach Licenciado en Ciencia de la Computacin por la
Universidad Federal Fluminense y ps-graduado en Gerencia Estratgica de la
Informacin por la Universidad Federal de Ro de Janeiro. Posee adems un
Curso de Extensin en Gerencia de Proyectos y Sistemas, por la Pontificia
Universidad Catlica de Ro de Janeiro. Es co-fundador y Socio de la
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda, donde ejecuta
actividades de: desarrollo de sistemas utilizando Delphi y Oracle; anlisis de
sistemas corporativos; gerencia el equipo de desarrollo de sistemas; y confeccin
de las normas y modelos tcnicos de la empresa. Es el principal responsable del
desarrollo y actualizacin del software Puma.
Gil Cordeiro Dias Ferreira Es Doctor en Ciencias Navales, Analista de
Sistemas por el L.T.D. Datamec, Licenciado en Administracin de Empresas por
la Universidad Estcio de S y ps graduado en Planeamiento Estratgico por la
Real Marina Britnica, Londres / Inglaterra, entre 1985 y 1986. Tiene cerca de
sesenta artculos sobre poltica, geopoltica, historia, geografa, asuntos militares
y ficcin publicados en revistas especializadas y diarios cariocas. Autor del libro
Cosa de Naval (cuentos, crnicas y ensayos) Ro de Janeiro, Maturana &
Clube Naval, 2000.
Jos Eduardo Amaral Leal Es Doctor en Ciencias Navales y ps-graduado en
Planeamiento Estratgico por la Marina Chilena, en 1990, as como en Anlisis,
Proyecto y Gerencia de Sistemas por la Pontificia Universidad Catlica / Ro de
Janeiro, entre 2002 y 2003..
Fernando Leme Franco - Ingeniero Naval, graduado por la Escuela Politcnica
de la Universidad de San Pablo, entre 1985 y 1988. Master en Ingeniera de la
Produccin por el The Georgia Institute of Technology School of Industrial and
76 / 83
Systems Engineering, Atlanta GA, USA, entre 1996 y 1998. Doctor en Ingeniera
de la Produccin por la COPPE / UFRJ, en 2001.
Srgio Wright Maia es
Estratgico
Prospectiva.
Expositor
en
los
Congresos
77 / 83
Nuestras experiencias
Consultoras
De Prospectiva:
Estado - Mayor de la Armada Brasilia / DF
TELERJ
Secretara de Asuntos Estratgicos (SAE / PR)
Centro de Sealizacin Nutica y Reparos Almirante Moraes Rego
(CAMR)
Banco de Brasil (BB)
Centro de Anlisis de Sistemas Navales (CASNAV)
Ministerio de Defensa (MD)
Ncleo de Asuntos Estratgicos / Centro de Gestin y Estudios
Estratgicos (NAE / PR CGEE)
De Prospectiva y Planeamiento Estratgico:
Departamento de Polica Federal (DPF)
Brazshipping Martima Ltda
Cuerpos de Bomberos Militares de las 27 Unidades de la Federacin /
Secretaria Nacional de Seguridad Pblica (SENASP / MJ)
Grupo Battistella
Especiales:
Banespa / Santander
Policas Civiles y Militares de las 27 Unidades de la Federacin /
Secretaria Nacional de Seguridad Pblica (SENASP / MJ)
78 / 83
Cursos
Organizaciones Militares Prestadoras de Servicios de la MB (Centro de
Anlisis de Sistemas Navales / RJ y Direccin de Abastecimiento de la
Marina / RJ)
Direccin de Puertos y Costas de la MB / RJ
Oficiales Alumnos de la Escuela de Comando y Estado-Mayor de la
Aeronutica / RJ
Ministerio de Defensa / Brasilla / DF
Grupo Santander Banespa / SP
MBA en Gestin Estratgica / Recife / PE
Oficiales Alumnos Escuela de Comando y Estado-Mayor del Ejrcito /
RJ
Prefecturas Municipales de Ro Grande y Pelotas / RS
Policas Civiles y Militares de las 27 Unidades de Federacin (Secretaria
Nacional de Seguridad Pblica - BSB / DF, Niteri / RJ, Ro de Janeiro /
RJ y Joo Pessoa / PB)
Brasiliano y Asociados / San Pablo / SP
TV Globo / RJ
Representantes de instituciones pblicas y privadas de Brasilia / DF, Ro
de Janeiro / RJ e Victoria / ES, en la sede de la empresa
Oficiales de los Cuerpos de Bomberos Militares de las 27 Unidades de
Federacin (Secretaria Nacional de Seguridad Pblica - Academia de
Bombero Militar Brasilla / DF)
Oficiales del Cuerpo Militar de Bomberos del Distrito Federal (Escuela de
Gestin Pblica del Gobierno del Distrito Federal Brasilia / DF)
Oficiales del Cuerpo Militar de Bomberos del estado de Par (Belm y
Bacarena / PA)
Servicio Federal de procesamiento de datos (Brasilia / DF)
Asociacin Brasilera de Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC)
e Instituto Sagres (Brasilia / DF)
Tribunal de Cuentas de la Unin / Instituto Serzedelo Correia (Brasilia /
DF)
79 / 83
Conferencias
Direccin de Abastecimiento de la Marina / RJ
IBM de Brasil / RJ
Agencia Nacional de Petrleo / RJ
Fundacin Getlio Vargas / RJ
Instituto Tecnolgico de Aeronutica / San Jos de los Campos / SP
Estado Mayor de la Armada / RJ
Ministerio de Desarrollo, Industrial y Comercio Exterior / DF
Direccin de Administracin de la Marina / RJ
Ministerio de Ciencia y Tecnologa / DF
Escuela de Guerra Naval / RJ
Prefectura Municipal de Miguel Pereira / RJ
Asociacin Brasilera para Fomento de Negocios en Redes de
Telecomunicaciones / RJ
COPPE / UFRJ
Academia de Desarrollo Profesional y Organizacional / SP
Centro Federal de Educacin Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca /
RJ
Consejo Federal de Administracin / RJ
Asociacin de los Diplomados de la Escuela Superior de Guerra
Seccin Nova Friburgo / RJ
Universidad Estcio de S / RJ
Facultad San Camilo / RJ
Facultad de Administracin y Ciencias Contables de San Roque / SP
Universidad de Estado de Ro de Janeiro
Ncleo de Asuntos Estratgicos / Centro de Gestin y Estudios
Estratgicos / DF
Valle S.A. / SP
Colegio PH / RJ
80 / 83
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Interport Ro / RJ
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Neocom Consultora / DF
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Centro de Inteligencia del Ejrcito / DF
Estado Mayor del Ejrcito / Centro de Estudios Estratgicos / DF
Escuela de Metalurgia de la UFF en Volta Redonda / RJ
Asociacin Brasilera de Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC) /
DF
Consejo Federal de Administracin / RJ
COPPE / UFRJ
Universidad de Valparaso / Chile
COMGAS Compaa de Gas de San Pablo
Petrobras / Petrleo Brasilero S/A San Pablo
UNESP Universidad del Estado de San Pablo
VALLE S.A. / SP
Magnus Consultora Empresarial / PR
Instituto Amanh
IBMEC
Digital Mediavox
IBAM Instituto Brasilero de Administracin Municipal
SECIRM Secretara Ejecutiva de la Comisin Interministerial de
Recursos de Mar
Nerlych Company / Argentina
Ney Ferreira Abogados Asociados
81 / 83
Referencias Bibliogrficas
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Estratgica. Trad. Antnio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonky. 2 ed. So Paulo,
Atlas, 1993.
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BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos Deuses. Trad. Ivo Korytowski. Rio de Janeiro,
Campus, 1997.
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Prospectivos: como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2002.
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