MANAGEMENT DE TRANSITION : ANALYSE

DUNE PRATIQUE EN EMERGENCE

Karima Lahmouz, Pierre Mathieu

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Karima Lahmouz, Pierre Mathieu. MANAGEMENT DE TRANSITION : ANALYSE DUNE
PRATIQUE EN EMERGENCE. 20e congr`es de lAGRH - Methodes emergentes et recherches
en GRH, Sep 2009, TOULOUSE, France. <halshs-00769070>

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Submitted on 27 Dec 2012

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MANAGEMENT DE TRANSITION : ANALYSE DUNE

PRATIQUE EN EMERGENCE
Karima LAHMOUZ, Matre de confrences, Universit Haute Alsace,
GRAICO.
Pierre MATHIEU, Matre de confrences, Universit Haute Alsace,
GRAICO.

Adresse : 61, rue Albert Camus, 68093 Mulhouse cedex

Pierre.mathieu@uha.fr,
fixe : 03 89 33 74 65, portable : 06 73 93 49 48, fax : + 33 (0)3 89 33 74 55.

Rsum :

Le management de transition est apparu en rponse de nouvelles problmatiques

engendres par le contexte de la mondialisation (crises, restructurations, changements
organisationnels, etc). Les rflexions dun groupe de travail sur les bonnes pratiques du
management de transition au sein de lAcadmie des Sciences Comptables et Financires
ont pour objet de clarifier le concept, de prciser son cadre juridique et dterminer ses
bonnes pratiques.
Cet article dcrit de manire pragmatique ce concept rcent. Un mtier en plein essor et
auquel les entreprises clientes ont de plus en plus recours.
La posture gnrale de cette recherche est comprhensive. Elle se base sur une mthodologie
originale : des runions de travail regroupant les diffrents acteurs du management de
transition, des visites dentreprises utilisatrices du concept et des entretiens semi-directifs
auprs des managers de transition.
Le traitement des donnes est effectu grce la mthode de lanalyse textuelle via le logiciel
ALCESTE. La classification hirarchique permet didentifier cinq mondes lexicaux de
managers de transition : les engags , les attentistes , les urgentistes , les
reconvertis et les indiffrents .
Cet article prsente galement un code de bonnes pratiques valid par les professionnels du
mtier afin de proposer au client un service homogne et formalis.
Mots cls : Management de transition, Analyse textuelle, Alceste, typologies de managers de
transition, code de bonnes pratiques.

Introduction
Dans un contexte de mondialisation, les entreprises doivent rpondre de mieux en mieux aux
attentes et besoins de leurs clients, aux situations de marchs et aux contraintes conomiques,
sociales et environnementales. Paralllement aux oprations quotidiennes, elles mnent en
permanence de multiples projets de restructuration : fusions, acquisitions, externalisations,
modifications du primtre stratgique, modification des structures et des organisations, etc.
En outre, comme le soulignent de nombreux auteurs (entre autres Everaere 1999, 1997,
Cohendet et Lerena, 1999, Bucki et Pesque ux 1992, Reix, 1979), la recherche permanente
daccroissement des performances et de gestion des crises ncessite ractivit et flexibilit. Le
management de transition apparat alors comme une solution consistant mettre la
disposition dune entreprise une ressource immdiatement oprationnelle capable, pour une
dure limite, dapporter des solutions et datteindre des objectifs.
Le management de transition se dveloppe en Europe depuis les annes soixante-dix (dabord
en Grande Bretagne puis aux Pays-Bas et en Belgique). En France, il est apparu plus
tardivement, focalis initialement sur le management durgence et de sauvetage dentreprises.
Il connat depuis une dizaine dannes un essor important du fait de lvolution significative
et simultane de la demande, des changements de mentalits dans lentreprise, de
laccroissement de loffre et des bouleversements structurels de la relation au travail.
La frquence du recours au management de transition peut tre estime sur le fondement de
plusieurs enqutes rcentes. Ce dispositif est utilis aujourdhui par 5% des entreprises
franaises 1 . Une autre tude indique que 33% des responsables oprationnels interrogs font
rgulirement appel des managers de transition2 . Les services concerns sont principalement
les directions financires, juridiques, des ressources humaines, du marketing, de la production
et des projets. Dans dautres pays, cette proportion est encore plus leve : 13% aux Pays-Bas,
12% en Allemagne, 11% au Royaume-Uni et en Irlande, 9% en Italie 3 . Le chiffre daffaires
du management de transition tait en 2007 denviron 200 Millions dEuros par an4 . Il
augmente de 15 20% par an depuis trois ans et tous les professionnels parient que sa
croissance pourrait sacclrer.
Selon une recherche effectue en 2004 sur les missions du management de transition
(Charmasson, 2004), les entreprises fonctionnent de plus en plus en flux tendus, y compris sur
les effectifs, et ont donc des difficults faire face des situations soudaines ou imprvues.
La relation clients/fournisseurs interne se dveloppe et fait monter lexigence de qualit et de
rapidit des rponses aux problmes poss. Le fonctionnement en mode projet prend le pas
sur le fonctionnement hirarchique. La recherche de flexibilit du travail sexprime le plus
souvent sous une forme quantitative. Comme le note Deneuve (2001, p. 17), la tentation est
grande de grer le facteur travail, linstar du capital, en ajustant lembauche au rythme
impos par le march. La flexibilit quantitative sexerce donc en agissant sur les stocks de
main duvre en embauchant ou dbauchant au rythme impos par le march. A cet effet, les
entreprises recherchent en permanence de nouveaux mcanismes permettant la satisfaction
rapide et efficace de besoins imprvisibles et non prennes. Comme lanalysent CharlesPauvers (1996) et Lahmouz (2007a), cinq formes caractristiques demploi, en rupture avec le
modle historique de stabilit, se sont considrablement dveloppes rcemment : lintrim,
1 La Tribune, 10/06/2006
2 La tribune, 12/01/2009
3 Source : RH Management Ressources
4 Article de Monique Lvy Express Carrires n2957

les contrats dure dtermine, lapprentissage, les contrats aids, les emplois temps partiel.
Le dveloppement du management de transition sinscrit dans cette volution de recherche
incessante de mcanismes flexibles de mobilisation de comptences. Il merge ainsi en
rponse de nouvelles problmatiques de comptitivit et de stratgie. Grer le complexe et
lexceptionnel, aplanir les crises, redresser dune manire urgente une situation difficile,
contrler des situations conomiques et sociales critiques : telles sont les missions dvolues
aux managers de transition5 (Fossorier, 2005).
Le management de transition constitue un champ dinvestigation trs peu explor. La pratique
de ce dispositif se diffuse rapidement mais aucune rflexion conceptuelle ou thorique
naccompagnait jusque trs rcemment ce dveloppement.
Cette recherche vise combler cette lacune et initier de futurs prolongements. En nous
appuyant sur une mthodologie originale, notre objectif est danalyser prcisment cette
pratique en mergenc e. Dans un premier temps, nous prciserons le cadre conceptuel de notre
rflexion. Nous dtaillerons ensuite la mthodologie et les principaux rsultats de notre
recherche emprique avant danalyser les apports essentiels que les gestionnaires peuvent en
tirer.

Cadre conceptuel
Le management de transition tant une pratique en mergence, il convient, tout dabord, de
dlimiter le champ conceptuel de nos travaux. Aprs avoir dfini les traits spcifiques du
management de transition, nous prsenterons briveme nt ses principaux acteurs actuels.

Le management de transition
Le management de transition, dans sa dfinition restrictive 6 , consiste confier des missions
dfinies dure dtermine des cadres confirms qui prennent des responsabilits
oprationnelles au sein de l'entreprise. Ces missions peuvent tre exerces dans le cadre de
diffrents contrats. Le management de transition est ainsi un concept qui se diffrencie
dautres techniques de GRH mobilisables par lentreprise :
Le recours aux ressources internes : les ressources internes ne sont pas toujours
disponibles ou mobilisables aisment sur des projets spcifiques. Elles nont pas
forcment les comptences de management ncessaires ou ne souhaitent pas
sinvestir dans une mission sensible au sein de leur entreprise.
Le recours aux ressources externes : Lorsque lentreprise ne dispose pas de
ressources internes, elle peut recourir diffrents mcanismes :
o Soit dans un objectif dintgration : diffrents types de recrutements (CDI,
CDD, chasseurs de ttes) sont alors envisageables.
o Soit dans une logique prestation de service : Il sagit alors dobtenir les
comptences techniques ou managriales souhaites via des prestations de
services (intrim, conseil, etc.).
Le management de transition consiste donc mettre la disposition dune entreprise, face
une situation ponctuelle, rpute ou suppose non prenne, des comptences managriales
5 Fossorier, M. (2005). Du travail par mission au management de transition : enqute qualitative auprs de
cadres exerant une forme atypique d'emploi.
6 Fournier, G. et Guerin S. (2004), Opter pour le management de transition, enqute effectue par Boyden
Interim Executive.

disponibles et mobilisables pour un temps limit dans des situations de transition. Selon
lexpression de F. Coudray 7 , une transition est une phase de transformation et dvolution
de lentreprise . Autrement dit, le management de transition est la mise disposition
immdiate et laccompagnement de managers oprationnels qualifis pour prendre en charge
temporairement une fonction-cl de lentreprise ou un projet sensible. Le manager de
transition est appel en renfort par lentreprise pour prendre la direction ou une fonction de la
socit, le temps dune mission aux objectifs bien dfinis. Cet homme de transition a vocation
devenir, une fois intgr lentreprise, lacteur central du changement souhait.

Ses acteurs et leurs relations

Le management de transition, outre les entreprises utilisatrices, est susceptible de mobiliser
deux partenaires complmentaires : les managers de transition et les cabinets de management
de transition. Notre tude nous a permis didentifier que les relations entre ces deux acteurs du
dispositif pouvaient tre de quatre types :
- Une relation salariale permanente : Cette situation se retrouve lorsque le cabinet a opt
pour le recrutement en CDI dune quipe de managers quil met la disposition de ses clients
dans le cadre de contrats successifs de missions. Une variante envisageable est le portage. Le
consultant exerce et dveloppe alors son activit professionnelle comme intervenant
autonome sous statut salari 8 . La prospection et la ngociation des missions sont ralises par
le consultant. La socit de portage tablit et adresse l'entreprise cliente la facture des
honoraires correspondant aux prestations effectues par le consultant. La socit de portage
assume donc l'entire responsabilit juridique, financire et administrative. L'entreprise paye
la facture la socit de portage qui reverse au consultant le montant des prestations sous
forme de salaire aprs le prlvement d'une contribution aux frais de structure.
- Une relation salariale temporaire : Cette situation se retrouve lorsque le cabinet a opt
pour le recrutement en CDD du manager quil a identifi et slectionn pour rpondre une
mission donne. La rglementation relative aux CDD sapplique alors pleinement, en
particulier les dispositions de larticle L. 1242-2 du code du travail numrant les cas de
recours possibles : remplacement dun salari, accroissement temporaire dactivit, emploi
caractre saisonnier, etc. La dure est limite 18 mois (y compris une ventuelle
prolongation).
- Une relation de type intrimaire : Cette situation se retrouve lorsque le cabinet a opt
pour le statut dentreprise de travail temporaire. Pour le client cette situation est identique la
prcdente. Pour le cabinet, les contraintes lgales de lintrim sont trs proches de celles du
CDD. Trois caractristiques essentielles permettent de cerner le travail temporaire : une
activit exclusive, une mission caractre temporaire, ltablissement dune relation
triangulaire entre lemployeur intrimaire, le client utilisateur et le salari en mission. La
socit d'intrim prend en charge la relation commerciale avec l'entreprise cliente. Le
manager de transition intrimaire bnficie de conditions financires plus avantageuses (la
constitution dune garantie sur les salaires que le cabinet dintrim sest engag verser ses
managers).
- Une relation de partenariat avec un prestataire indpendant : Cette situation se
retrouve lorsque le manager a opt pour le statut de travailleur indpendant et se place ainsi
dans une relation de prestataire indpendant des cabinets de management de transition. Pour
7 Directeur Rgional du cabinet RHI
8 A l'heure actuelle, aucune disposition rglementaire spcifique ne s'applique au portage. C'est donc le Code du

Travail et la convention collective Syntec qui rgissent les relations entre les socits de portage et leurs salaris

le client cette formule offre le maximum de souplesse. Cette solution est trs utilise dans le
monde anglo-saxon, aux Pays-Bas et en Belgique.
Le cabinet est ensuite li lentreprise cliente par un contrat de prestation de service. Les
clauses les plus courantes, selon les documents consults auprs de six cabinets, stipulent la
dsignation des parties, le contexte de la mission et sa description prcise (calendriers, lieu de
ralisation, etc.), le montant et les modalits de paiement des honoraires et frais de
dplacement, les diffrentes garanties juridiques (clause de rsiliation, de remplacement, de
confidentialit, engagement de non concurrence).

Investigation empirique
Le point de dpart de ce travail est une demande manant des professionnels du management
de transition. Lordre des Experts-Comptables, via son acadmie, a en effet souhait, ds
2007, initier une recherche sur le management de transition. Un groupe de travail runissant
des directeurs de cabinets de management de transition, des managers de transition, des
reprsentants dentreprises clientes et des chercheurs universitaires a ainsi t constitu. Son
objectif tait double : laborer une dfinition claire et prcise du management de transition et
proposer un guide de bonnes pratiques de ce mtier 9 .

Mthodologie de recherche
La dmarche du chercheur tait donc celle dun travail exploratoire puisquil sagissait
danalyser des fins directement oprationnelles, une pratique existante. Nous avons donc
mobilis un appareillage mthodologique vari permettant de recueillir puis de traiter, des
fins de comprhension et danalyse, des informations essentiellement qualitatives et orales.
Notre posture pistmologique sassimilait ainsi ce que Chevrier (1993) nomme une
dmarche empirico- inductive . Les principaux choix mthodologiques ont t les suivants :
- Animation dun groupe de travail, compos denviron 30 personnes, qui se sont
runies douze fois (demies journes) en lespace de 8 mois.
- Organisation de sept visites de cabinets de management de transition et de trois
visites dentreprises clientes afin de saisir au plus prs la ralit et les vcus individuels et
collectifs associs ce dispositif ( partir dchanges informels, de la consultation de
nombreux documents, etc.). Sagissant danalyser le plus prcisment possible les pratiques, il
nous a en effet sembl ncessaire, conformment aux prconisations de Giodarno (2003), de
procder au recueil des donnes in situ.
- Ralisation de dix- huit entretiens individuels semi-directifs.
La constitution de lchantillon a t guide par le choix des profils des personnes rencontres
et de leurs rles dans le dispositif du management de transition. Il sagissait en effet de
constituer un chantillon reprsentatif de lensemble des acteurs : les cabinets de management
de transition, les entreprises utilisatrices et les managers de transition.
Un guide dentretien a t ralis aprs une phase de pr-test. Chaque entretien a dur entre
deux heures et trois heures et demie. Ils se sont drouls en respectant les principes

9 Lahmouz K. et alii (2007b), le management de transition, un nouvel outil managrial : mode demploi et
bonnes pratiques Cahier de lacadmie des sciences et techniques comptables et financires, Paris, Sage.

douverture. Ils ont tous t enregistres puis retranscrits intgralement afin de permettre une
analyse textuelle.
Linterrogation gnrale reposait sur le principe danamnse. Il tait demand chaque
individu une introspection sur son vcu organisationnel partir de la question suivante :
Pouvez-vous me raconter votre parcours professionnel ? , et en effectuant diffrentes
relances. Quatre thmes principaux taient ensuite abords :
- la dfinition du management de transition, sa diffrence avec lintrim et le conseil,
- le profil du manager de transition, les diffrents acteurs du management de transition
- les valeurs ajoutes des cabinets du management de transition
- le rfrentiel normatif du mtier.
Comme le prconise Duyck (2000, 2001, 2002), lexploitation des donnes a ensuite t
ralise par la mthode Analyse des Lexmes Coocurrents dans un ensemble de Segments
de Texte grce au logiciel Alceste.
Le principe de la mthode est le suivant : le corpus analyser est dcoup en une suite de
segments de texte et lon observe la distribution des mots pleins dans ces segments. Cette
mthode a t dveloppe par Max Reinert. Il sagit dune mthode de Classification
Descendante Hirarchique (CDH) dont les principes sont proches de lAnalyse Factorielle des
Correspondances (AFC). Reinert rapproche sa mthode de celle de la statistique textuelle
(Lebart & Salem, 1994) et de lanalyse de discours (Achard, 1993) mais il se dmarque
fortement de lanalyse de contenu et dune approche linguistiq ue des textes, ainsi que de la
lexicomtrie (Reinert, 1990 ; 1993 ; 1998 ; 2001).
Un bref dtour technique simpose cependant pour comprendre les rsultats prsents. A
partir d'un vocabulaire lemmatis , c'est--dire ramenant les diffrentes flexions d'un terme
sa forme racine, le logiciel procde un premier classement des phrases (dites units de
contexte lmentaire ou u.c.e.) en fonction de la rpartition des mots dans ces phrases ,
afin de dgager les principaux mondes lexicaux . Deux phrases se ressemblent d'autant
plus que leur vocabulaire est semblable. La typologie ralise est donc interne au corpus (les
mondes lexicaux). Elle retrace les espaces rfrentiels investis par l'nonciateur lors de
l'laboration du discours. Ce discours peut tre marqu par des mots toils -ici la
catgorie socioprofessionnelle et lge des rpondants- qui jouent, d'une certaine manire, le
rle des variables explicatives mais qui n'interviennent pas dans l'analyse. Ils marquent
simpleme nt les rponses caractristiques. Le tableau de donnes croise u.c.e. et formes.

Analyse de discours
Le manager de transition est un cadre oprationnel expriment qui doit satisfaire un besoin
prcis de lorganisation dans un environnement extrmement contraignant : complexit,
urgence, enjeux financiers. Gnralement, il occupe des fonctions hirarchiques leves :
Directeur Administratif et Financier (DAF), DRH voire Directeur Gnral. Il peut ntre que
rattach de telles fonctions via, par exemple, un poste de charg de mission .
Notre enqute montre que le management de transition concerne le plus souvent des hommes
(seulement 5% de femmes). Les seniors semblent tre la cible par excellence pour ce type
d'emploi puisque la trs grande majorit des managers de transition ont entre 50 et 65 ans
(Peretti et Marbot, 2004). En outre, ils ont tous une exprience professionnelle minimale de
10 ans. Pour la majorit dentre eux, le domaine de comptences est celui des fonctions
financires .

En termes de formation et de comptences, le critre principal est de nature exprientielle.

Cest travers lanalyse fonctionnelle, la synthse oprationnelle et le profil professionnel
dun candidat que les ressources techniques et relationnelles seront apprcies.
Une enqute ralise par un cabinet de management de transition en 2006 auprs de ses
clients afin dtudier leur satisfaction a montr que la majorit des managers de transition est
value selon deux critres principaux : leur surdimensionnement par rapport la mission
et leur apport dune valeur ajoute relle.
Lanalyse textuelle a pris en considration ces particularits. Ainsi, le verbatim de lenqute,
qui concerne les managers de transition, est trait selon deux types de mots toils :
- la catgorie socioprofessionnelle des managers : directeur gnral, directeur rgional,
directeur administratif financier, directeur des ressources humaines
- lge : 45 ans ; 50 ans ; 55 ans et 55 ans et plus.
Les rsultats de lenqute permettent de prciser la fois les caractristiques dmographiques
des managers de transition et leurs trajectoires professionnelles.
Avec 58% des u.c.e. classes, le corpus constitu savre significatif. La classification
obtenue fait apparatre 5 classes. La rpartition entre les classes est illustre par le schma cidessous.
Prsentation gnrale des rsultats

Ces cinq postures discursives peuvent sanalyser comme suit :

La classe n 1 : Les managers de transition engags

Cette classe contient 50,93% des u.c.e analyses et concerne avant tout des managers de
transition de la classe des 45-50 ans. Les formes caractristiques apparaissent dans le tableau
n1.
Formes caractristiques de la classe n 1
Formes compltes

?2

Formes compltes

?2

Entreprise+(26),+ 26 flexions
dentreprise
Mettre. (10), + 11 flexions de mettre
Interim (12), + 14 flexions dinterim
Aller (13), + 16 flexions daller
Temps (9),
Fait (10), + 12 flexions de faire

Homme+(6), + 6 flexions

8
8
7
7
7

Groupe+ (6), + 6 flexions

Permanet+ (5), + 5 flexions
Premier+ (5), +5 flexions
Import+ant (5), + 5 flexions
Accompagn+er (5), + 4 flexions

6
6
5
5
5

Cette classe peut tre caractrise comme celle des managers de transition engags dans la
mesure o le vocabulaire utilis fait largement rfrence lentreprise (?2= 9), la mise en
uvre (8) et laction (7). Lensemble tant port par des verbes daction : mettre (8), aller
(7), faire (7). Cette classe caractrise el s managers seniors ne souhaitant pas durer pour
durer dans une entreprise et qui sont passs dune logique de statut une logique de
contribution. Leur moteur est la reconnaissance de leurs comptences et de leur capacit
mener une mission prcise et souvent difficile.
Deux tmoigna ges caractristiques illustrent cette classe :
La diversit, la difficult de chaque mission est indispensable mon engagement pour une
nouvelle aventure. En effet, cest uniquement aprs avoir tudi attentivement le contenu de la
mission, et rencontr l'ensemble de l'quipe avec laquelle je vais oeuvrer que je me sens
engag .
Ou encore,
Lorsque je quitte une entreprise, je la quitte avec, quelque fois regret, mais toujours avec le
sentiment du devoir accompli. Les missions sont diffrentes, les problmatiques varies, les
personnes que l'on rencontre intressantes, la rgion est souvent dcouvrir, le tout
correspond mon souhait de ne jamais "m'endormir" dans mon fauteuil de DRH et de me
remettre sans cesse en cause. Le sentiment d'tre attendu n'est pas non plus pour me
dplaire .

La classe n 2 : Les managers de transition attentistes

Cette classe contient 12,04% des u.c.e analyses et concerne avant tout des cadres
expriments de la classe des 50-55 ans. Les formes caractristiques apparaissent dans le
tableau n2.

Formes caractristiques de la classe n 2

Formes compltes

?2

Formes compltes

?2

attenti+f (4),+ 4 flexions

ariv+er (8)
personnel+(5), + 7 flexions
50 ans (6), + 11 flexions
reseau+ (4), + 4 flexions
recrutement+(10)

30
30
25
21
18
18

souhait(7)
mission+ (39)
nouvel+ (7)
personne+ (5), +5 flexions
trouv+er (9)
utilis+er (5)

16
16
15
11
9
9

Ce discours fait rfrence la prudence (attentif, 30), lge (50 ans, 25) et la gestion des
inter- mission (nouvel, 15). Ce discours correspond aux managers en fin de carrire et ayant un
projet personnel terme (reprise dentreprise, cration dactivit, expatriation, etc.), et/ou ne
souhaitant donc pas se bloquer dans leurs projets par une embauche dfinitive tout en restant
soucieux de maintenir leur employabilit. On retrouve ces rponses dans les phrases types
suivantes :
Linter mission est, videmment, le moment le plus dlicat de ce mtier. Comme cette
priode, narrive pas systmatiquement en t avec une mission nouvelle en septembre, il
convient de sy prparer. Le coaching du cabinet du management de transition est alors
important, pour que le manager ne se sente pas esseul .
Ou encore, En France, lintrim est dvaloris et il peut mme tre synonyme de mdiocrit.
Il est difficile de renverser cette image auprs de certains clients potentiels .

La classe n 3 : Les managers de transition urgentistes

Cette classe contient 12,04% des u.c.e analyses et concerne avant tout des cadres
expriments de la classe des 45-50 ans. Les formes caractristiques apparaissent dans le
tableau n3.
Formes caractristiques de la classe n 3
Formes compltes

?2

Formes compltes

?2

techn+(6),+ 11 flexions
equipe+ (15)
situation+ (21)
face+(8),+ 8 flexions
cise+ (10)
gestion<(7)

56
46
34
30
18
16

expert+(7)
capable+ (5)
affaire+ (5)
apport+er (5)
direct+ion (5)
capacite+ (9)

16
9
9
9
9
9

Cette classe regroupe les managers de trans ition urgentistes dans la mesure o le discours
fait rfrence aux experts (16) de la crise (18) et laction. La description des actions se
traduit dans le vocabulaire utilis. On y parle de : la situation (34) ; gestion (16) ; affaire (7)
apporter (7), capaciter (7) ; mais aussi une orientation vers des postes de direction (9).
Llment durgence se retrouve dans les tmoignages suivants :
Dans la plupart des cas, il sagit daffronter, non pas forcment une situation de crise,
mais, trs souvent une situation de mutation o la faiblesse, mme passagre, est rapidement
sanctionne. Il sagit dun mtier excitant, vivant, parfois trs compliqu mais jamais
routinier .
8

Ou encore Les avantages pour lentreprise, cest daffronter un vrai problme quelle na
pas les moyens en interne de rgler. Elle na pas les hommes, la disponibilit de temps, le
savoir faire .

La classe n 4 : Les managers de transition reconvertis

Cette classe contient 12,96% des u.c.e analyses et concerne avant tout des cadres
expriments de la classe des 50-55 ans. Les formes caractristiques apparaissent dans le
tableau n4.

Formes caractristiques de la classe n 4

Formes compltes

?2

Formes compltes

?2

futur+(10)
plan+ (11)
concernant (7)
transiti+f (25)
propos+er (9)
candidat+(9)

35
28
14
13
8
8

pouvoir.(7), + 3 flexions
nouveau+ (6)
experience+ (8), + 3 flexions
problem<+ (4), + 14 flexions
assur< (5), + 2 flexions
qualite+ (5), + 2 flexions

6
5
5
3
3
3

Cette classe runit les managers de transition qualifis de reconvertis dans la mesure o le
discours fait rfrence au futur (35), au plan (28) de carrire et aux problmes (3) antrieurs.
Cette classe reflte le discours des managers en milieu de carrire professionnelle -ayant
entrepris un troisime cycle ou tant sortis de leur entreprise antrieure face un blocage
dvolution- et considrant le management de transition comme un bon moyen dlargir leur
exprience notamment vers de nouveaux secteurs dactivit. Ces phrases types illustrent cette
classe :
Le vrai manager de transition est plutt une personne de quarante cinq ans ou plus, ayant
eu de grosses responsabilits. Pour des motifs de qualit de vie, ils sont actuellement en
transit personnel et cherchent samuser . La densit des missions qui leurs sont
proposes est un vecteur de motivation et de plan de carrire .
Ou encore, 53 ans, 3 enfants, 3 petits enfants. Jai pass mon bac 35 ans, avec mes
enfants, et mon diplme RH la mme anne, le tout avec succs. Je suis passionne de sport et
particulirement dquitation. Je suis tombe dans le management de transition par hasard,
par le biais de l'intrim en tant que responsable d'agence et je n'ai plus jamais quitt ce
mtier passionnant.
On retrouve aussi, A 50 ans, j'ai trouv une nouvelle motivation. En effet, dans le mtier de
DRH, il arrive trs souvent de mener bien un certain nombre de dossiers sensibles et
dlicats, comme un PSE, et de se retrouver dans le lot. Dans le cadre du management de
transition, on fait appel nous pour rgler des problmatiques varies pour des activits
diffrentes et, lorsque la mission est termine, on passe autre chose, sans frustration, avec
toujours le sentiment du travail accompli .

La classe n 5 : Les managers de transition indiffrents

Cette classe contient 12,04% des u.c.e analyses et concerne avant tout des cadres
expriments de la classe des 50-55 ans et plus. Les formes caractristiques apparaissent dans
le tableau n5.
Formes caractristiques de la classe n 5
Formes compltes

?2

Formes compltes

?2

port+er(16)
salarie+ (4), + 4 flexions
prestat+ (4), + 4 flexions
socia+l (3), + 3 flexions
concern+er (6),
salaire+ (6)

63
30
30
23
23
23

contrat+(4), + 5 flexions
jurd+ (6), + 4 flexions
administrat< (7)
societe+ (4), +3 flexions
remunerat+ion (3), + 5 flexions
independ+ant (3), + 5 flexions

23
18
16
12
11
11

Cette classe peut tre qualifie comme celle des managers de transition indiffrents . Elle
semble correspondre un simple constat de la situation avec une faible implication. La
divergence du vocabulaire utilis a rendu difficile son interprtation. On parle de salaire (30),
prestation (30), social (23), contrat (23).

Propositions managriales
Au-del de cette typologie, nos travaux nous ont permis de formuler diverses propositions
susceptibles damliorer la gestion du dispositif du management de transition.
Deux apports nous semblent intressants. Dans un premier temps, nous proposons un code
de bonnes pratiques visant faciliter la rgulation de ce processus mergent. Nous
analysons ensuite les diffrents leviers de comptitivit que le management de transition
procure aux gestionnaires.

Vers un code de bonnes pratiques

En France, le mtier du management de transition ne dispose daucun cadre formel de
rgulation. Il apparat ainsi opportun de cerner puis de formaliser le contexte normatif
spcifique au mtier.
Les runions du groupe de travail ainsi que les diffrents entretiens mens ont permis de
proposer un code de bonnes pratiques. Cette dmarche a pour objectif de sensibiliser
lensemble des professionnels sur les principales rgles du mtier. Le but est dassurer
essentiellement une visibilit et une transparence entre les diffrents acteurs afin dviter les
ventuels conflits dintrt et dviter lamb igut des rles. Le rfrentiel propos concerne
les trois principaux acteurs du management de transition. Les rgles professionnelles dfinies
visent dgager et affirmer fortement les principes fondamentaux du comportement de ces
acteurs et en expliciter les conditions dapplication afin dclairer les parties et instances.

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Code de bonnes pratiques du Management de Transition

1.

Intgrit

Le Cabinet de Management de Transition fait preuve dhonntet et de droiture dans la conduite de

ses missions. Le manager, le cabinet de management de transition et le client sabstiennent mme
en dehors de lexercice de la profession- de tous agissements contraires la probit et lhonneur
dans le cadre de la mission.
2.

Indpendance et objectivit

Lindpendance du cabinet de management de transition se caractrise par un esprit et un

comportement qui sexprime par lobjectivit et la comptence. Ainsi, le Cabinet de Management de
transition veille tout au long de la mission conserver une attitude impartiale caractrise par
labsence de tous prjugs, parti pris, influences extrieures ou conflits dintrts, et par la conduite
dune dmarche professionnelle permettant daboutir des conclusions objectives.
3.

Comptence

Le cabinet du management de transition sengage vrifier les expriences, les diplmes, les
certificats du manager de transition. Cette exigence de comptence requiert un niveau de
connaissances thoriques et pratiques ainsi que leur mise en uvre approprie chaque mission.
4.

Confidentialit

Confidentialit du Cabinet de Management de Transition

Le Cabinet de Management de transition sengage, ne divulguer aucune information de quelque
nature que ce soit lorsque celui-ci est en relation avec des tiers, reoit communication de documents
et dossiers susceptibles de crer une relation contractuelle dans le cadre de ses prestations (respect
du secret professionnel).
Confidentialit du manager de Transition
Le manager de transition s'engage respecter le secret professionnel et s'interdit d'utiliser les
informations recueillies au cours de ses missions d'autres fins que la russite du projet qui lui est
confi. Un manager de transition signe un engagement de confidentialit avant de dbuter une
mission.
5.

Exclusivit du manager de transition

Le manager de transition s'engage ne travailler que pour le compte de la socit qui l'utilise
pendant toute la dure de la mission sauf accord express par le client et le cabinet du management de
transition.
6.

Points davancement (reporting)

Le cabinet de management de transition organise des points davancement avec son manager et son
client. Chaque manager de transition s'engage effectuer un compte rendu rgulier, mettant en
avant les ventuels dysfonctionnements ; en apportant les solutions correctives la bonne fin du
projet.
7.

Obligation de moyens

Le cabinet de management et ses intervenants s'engagent mettre en uvre tous les moyens sa
disposition afin de parvenir aux objectifs de rsultats assigns la mission.
8.

Respect des rgles morales et professionnelles (savoir-tre)

Le manager de transition s'engage respecter les rglements internes et la culture de lentreprise

dans le cadre de lexercice de sa mission. Les acteurs du Cabinet de Management de Transition
effectuent leurs missions dans le respect des rgles professionnelles.

11

9.

Priorit du cabinet du management de transition

Sauf accord exceptionnel crit entre les parties concernes, un cabinet de management de transition
sollicit pour raliser une mission, est considr comme prioritaire dans son droit de rponse. Cette
exclusivit de principe est respecte par lensemble de la corporation signataire du code.
10.

Clause de professionnalisme

Le cabinet de management de transition sengage mettre en uvre les bonnes pratiques

professionnelles permettant dassurer notamment un recrutement de collaborateurs comptents et de
qualit, un engagement de confidentialit contractuel, le respect du cahier des charges valid, les
ressources humaines et techniques indispensables la russite de la mission.
11.

Transfert des dossiers issus de la mission

Le cabinet de management de transition s'engage raliser un transfert du savoir ncessaire et des

connaissances acquises pendant l'excution de la mission et indispensables sa prennit.
12.

Acceptation et maintien de la mission

Toute mission propose au cabinet de management de transition doit faire lobjet de sa part, avant
acceptation, dune apprciation de la possibilit dassurer cette mission. Il ne peut accepter un mandat
qui le placerait dans une situation de dpendance matrielle ou intellectuelle. Le cabinet de
management de transition examine priodiquement pour chacun de ses mandats si des vnements
remettent en cause le maintien de la mission.

13.

Utilisation de collaborateurs

Le cabinet de management de transition peut se faire assister ou reprsenter par des collaborateurs
salaris ou indpendants. Il ne peut dlguer tous ses pouvoirs ni leur transfrer lessentiel de la
mission. Il sassure que les managers collaborateurs auxquels il confie des travaux respectent les
mmes principes fondamentaux de comportement.
14.

Honoraires de la mission

Un manager de transition ne peut accepter un niveau de rmunration ou dhonoraires qui risque de

compromettre la qualit de ses travaux. La rmunration doit rester en rapport avec limportance des
diligences mettre en uvre compte tenu de la taille et de la nature des activits de lentit cliente.
Toute disproportion pourrait constituer un lment de nature traduire une atteinte son
indpendance et son objectivit.
15.

Utilisation des titres et qualits

Les membres signataires du code de bonnes pratiques peuvent utiliser dans lexercice dune mission
adquat, le titre de Cabinet de Management de Transition tant entendu quil na pas caractre
exclusif dans la mesure o les obligations inhrentes la profession sont respectes. Les diplmes,
titres reconnus officiellement en France et ltranger peuvent figurer sur les papiers professionnels.

La mise en uvre dun rfrentiel normatif permet un renforcement de la position de

lentreprise dans les ngociations et une plus grande matrise du risque associ lexcution
des contrats.
Lexistence dun rfrentiel normatif vite lentreprise de dvoiler les procdures internes
rserves ou confidentielles et permet ainsi loptimisation du niveau dinformation fournit au
client. Le seul affichage du contenu technique des documents normatifs, a priori intelligible
12

pour le client et difficilement contestable puisque rdig par des professionnels reconnus (et
parfois concurrents), suffit nourrir la ngociation.
Enfin, la mise disposition dun rfrentiel normatif permet lentreprise dexiger un
document semblable de ses principaux co-contractants. Celui-ci constitue alors un instrument
de contrle et de dialogue pouvant le cas chant tre mis en avant lors des ngociations avec
un client. Les rfrentiels normatifs de lentreprise et des co-contractants doivent videmment
tre cohrents et complmentaires. Ils peuvent dailleurs constituer une documentation de
base pour la certification des services ou du systme dassurance qualit de lentreprise.

Un dispositif crateur de valeur ajoute pour lentreprise cliente

Ce travail a galement donn lieu une recherche et une analyse prcises des leviers de
comptitivit que le dispositif du management de transition est susceptible de constituer pour
les entreprises utilisatrices. Les principaux mcanismes souligns sont les suivants :
- Approche globale
Fournir une ressource au client sapparente partiellement une chasse de tte. Mais, la
diffrence du chasseur de ttes, le management de transition fournit la ressource trs
rapidement (souvent en une ou deux semaines).
Sur chaque mission, le cabinet de management de trans ition peut apporter une valeur ajoute
par son rle de conseil, son suivi de la mission et son coaching de lintervenant :
Avant la mission, il analyse la situation du client et aide celui-ci formaliser et qualifier son
besoin, jouant l un vritable rle de Conseil. Il prcise avec lui les objectifs et le calendrier
de la mission, dfinit le profil dintervenant adquat et ralise le bon casting ;
Pendant la mission, il sassure en permanence, par des points rguliers avec le prestataire
et/ou le client, que le cap est respect, que les rsultats intermdiaires attendus sont obtenus ;
il sert de miroir lintervenant, laide passer un cap difficile ou trancher sur des sujets
complexes.
En fin de mission, il sassure que les objectifs ont t atteints et veille ce que la bonne relve
soit mise en place pour que tout le travail ralis ne retombe pas comme un souffl .
Quelque temps aprs la mission, il vrifie la satisfaction du client, avec prise en compte des
retombes de la mission.
Cette approche globale est renforce par dautres comptences spcifiques aux managers de
transition : le caractre oprationnel (ils font et ne se contentent pas de conseiller), leffet de
levier sur les ressources internes, leur surdimensionnement en termes de comptences et
dexpriences.
- Garantie du cabinet
Corollaire de laspect prcdent, et mme sil est tenu juridiquement par une obligation de
moyens et non de rsultats, le cabinet de management de transition apporte au client sa
Garantie sur la russite de la mission : remplacement rapide de lintervenant en cas
dindisponibilit de ce dernier (accident de sant) ou sil se rvle ne pas convenir, etc.
Sur chaque mission - qui est en gnral interruptible au mois le mois - le cabinet de
management de transition supporte le risque de prcarit li la possibilit parfois utilise
par le client dinterrompre la mission avant le terme prvu ou de ne pas prolonger une mission
engage pour une dure courte. Cest cette libert donne au client qui donne ce dernier une
totale flexibilit et lui permet de ne pas avoir supporter des cots de dmobilisation sil
met fin un projet.

13

Conclusion
Tous les types dorganisations sont concerns. Les PME comme les groupes internationaux
sollicitent rgulirement lintervention de managers de transition. Les collectivits
territoriales, les associations et organismes parapublics commencent galement faire appel
au management de transition. Les cas de figure sont multiples mais il sagit toujours de faire
aboutir un projet de transition : amlioration des performances, volution du primtre
stratgique, etc.
Notre objectif tait damliorer la connaissance de ce dispositif partir dune analyse de
terrain approfondie. Nous avons ainsi eu recours une mthodologie de recherche permettant
de mettre en perspective et de donner du sens des informations qua litatives trs htrognes
et disparates. Au-del dlments purement descriptifs, lutilisation du logiciel Alceste nous a
ainsi permis dlaborer une typologie originale de profils de comptences.
Le dveloppement de ce dispositif justifie doublement lintrt du chercheur en sciences de
gestion.
Tout dabord, il sagit de mieux comprendre les volutions des pratiques dentreprise, quelles
soient utilisatrices ou prestataires de services. Les travaux raliss pour le compte de
lAcadmie des Sciences Comptables et Financires sinscrivent parfaitement dans cet
objectif. Nous avons ainsi pu, sur le fondement dentretiens approfondis avec les
professionnels et dtudes documentaires, amliorer la connaissance de ces pratiques
mergentes. De ce point de vue, ce travail est probablement incomplet et pourrait tre
prolong trs utilement par des travaux ultrieurs. Par exemple, il pourrait tre intressant de
travailler de manire plus systmatique sur les types de missions confies aux managers de
transition, sur les facteurs de succs de ce dispositif, sur les ventuels conflits dintrts entre
les managers de transition et les DRH et, naturellement, sur ses limites.
Ensuite, lmergence de ce type de dispositif et son dveloppement relativement rapide
soulvent plusieurs questions de recherche trs importantes. L encore, des
approfondissements sont ncessaires, en particulier en ce qui concerne les justifications
thoriques de larbitrage interne/externe en phase de transition ou les consquences
ventuelles du recours ces pratiques sur les comportements individuels et collectifs au sein
de lentreprise utilisatrice. Enfin, le management de transition participe galement des
intenses questionnements actuels sur la Responsabilit Sociale de lEntreprise et lexercice de
ses responsabilits lgard de son environnement (Bollecker et Mathieu, 2008, Mathieu,
2008).

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