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A CONTROLADORIA: na Gesto Estratgica

Rozania Maria de Souza1

RESUMO
O presente ARTIGO tem como principal objetivo, analisar a necessidade e a importncia do
Controller na Gesto Estratgica Empresarial. Neste contexto, o estudo destaca que a
Controladoria, tem como principal responsabilidade, desenvolver aes que promovam
respostas positivas e representativas nas reas operacionais, financeiras e econmicas da
organizao. O embasamento terico foi subsidiado por pesquisas bibliogrficas e em sites de
domnio pblico. J, o desenvolvimento, foi estruturado na forma de capitulao; sendo que, a
seqncia dos assuntos, conduz de forma orientativa, o amadurecimento dos conceitos e a
partir de ento, seja possvel, interpretar e considerar situaes que respondam as
problemticas levantadas e descritas na seo Introduo. Ao final, verifica-se que as
premissas levantadas, confirmam que a empresa que adota a poltica de contratao de um
Controller tem uma garantia maior de atender diretamente a trs dos seis Princpios
Contbeis, so eles: continuidade, competncia e oportunidade, sustentando a tica
popular de que a Controladoria um ramo especializado da Contabilidade Administrativa,
cuja fonte de suprimentos, provm dos setores: contbil, financeiro, comercial, rh e com
maior relevncia, o de oramentos e custos. Todos eles, de maneira interativa, contribuem
para o sucesso das tomadas de deciso e a alavancagem organizacional. Por isso, fica evidente
que a principal responsabilidade deste profissional : estabelecer procedimentos que
verifiquem de forma minuciosa os desvios e os gargalos que possam comprometer o
desempenho e o cumprimento de metas e objetivos previstos no Planejamento Estratgico.

Palavras-chave: Controladoria, Controller, Gesto Estratgica.

1Autora: Graduada em Administrao. Ps-Graduada em Marketing

Empresarial e em Metodologia e Gesto para EaD. Ps-Graduanda: MBA
em Controladoria e Graduanda em Lic. em Matemtica.

INTRODUO
A sobrevivncia das empresas na atual conjuntura econmica nacional tem forte
dependncia da sua criatividade, envolvendo um conjunto de aes praticadas como base para
as estratgias competitivas que abrangem: produtos de excelente qualidade e com alto valor
agregado. Assim como, a um preo que o mercado esteja disposto a pagar.
Todas estas aes acabam recaindo sobre a presso das margens de lucros, que de
forma gradativa tem sofrido forte reduo e exigido um maior controle sobre todo o processo
administrativo operacional focado no fator custo. Onde, estudos especficos devem ser
trabalhados de forma minuciosa, inteligente e racional, favorecendo a elaborao de
estratgias empresariais e as tomadas de deciso.
Sob este foco, as empresas tm percebido a necessidade de se ter em sua estrutura
hierrquica, a funo de Controladoria, que - segundo estudiosos uma rea capaz de
coordenar de forma genrica, informaes sobre a gesto econmica, que implicam direta ou
indiretamente na anlise SWOT da organizao e de forma unnime, todos ressaltam que a
mesma, no substitui ou elimina a responsabilidade dos gestores pelos resultados obtidos, mas
deve ser vista e considerada, como: uma ferramenta de apoio as tomadas de deciso,
induzindo melhoria dos resultados esperados.
Sendo assim, com base no conceito de que a principal funo deste profissional
gerar informaes que d subsdios para que a alta administrao possa tomar decises e
tendo em vista a dimenso das atividades e responsabilidades subordinadas a ele, este estudo,
foca a importncia do Controller, no assessoramento das funes organizacionais de nvel
institucional e busca respostas para as problemticas abaixo:
Qual o momento correto de se ter um Controller dentro da organizao?
Esta funo deve ter atuao isolada ou integrada s outras reas?
O profissional deve exercer a funo de forma preventiva ou corretiva, sob o
ponto de vista da competitividade atual?
Para que a empresa tenha uma resposta assertiva da execuo desta funo, o
profissional contratado dever ser Especialista por formao ou poder ser uma
pessoa que possua somente bagagem e experincia prtica profissional? Qual a
diferena entre os perfis?

1 A GESTO DE CUSTOS E FORMAO DE PREOS

A temtica comea com a informao apresentada por Martinello (2011), onde diz que a
funo da estratgia preparar a empresa no presente e prezar pela continuidade e

rentabilidade futura. Porter (2002) afirma que se uma organizao no consegue ser mais
eficaz do que as rivais em termos operacionais, a nica maneira de gerar nveis mais altos de valor
econmico conquistar vantagens de custo ou adicionais de preo, competindo de maneira
diferente. Nesse contexto, o autor resume sua preocupao de que para que seja possvel uma
empresa apresentar esse diferencial competitivo, necessrio desenhar de forma estratgica os
planos para se atingir essas variveis. J, Kaplan e Norton (2000) contribuem com a seguinte

concepo: a estratgia no (ou no deve ser) um processo gerencial isolado. parte de um

contnuo que comea, no sentido mais amplo, com a misso da organizao, que deve ser
traduzida para que as aes individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio.
Bomfim e Passarelli (2011) engrandecem o estudo, citando que: a viso que
empresrios e tcnicos tm da relao entre custos e preos de venda sofre contnua evoluo
e continuam dizendo que em uma primeira etapa,
os custos eram considerados como a base fundamental da formao dos preos de
venda. dessa poca a idia de que o preo de venda reduz-se ao custo do produto
vendido, acrescido de um valor adicional destinado a gerar o lucro do vendedor e
seus recursos necessrios cobertura da carga tributria incidente sobre os preos de
vendas. [...] muita gente, principalmente em micro e pequenas empresas, adota esse
mtodo de apreamento. H quem adote uma verso simplificada do mesmo
mtodo, consistente em determinar o preo de venda por meio da multiplicao do
custo do produto a ser vendido por 2 ou 3.

De forma inteligente e especfica, os autores acima citados, contribuem, com a

seguinte observao: Gradativamente (ao que tudo indica em funo do contnuo
acirramento da competitividade), maiores atenes passaram a ser dadas ao mercado como
agente relevante da formao dos preos de venda. Sendo assim, o fato que: o custo no
perdeu a sua relevncia; mas, teve de ceder, ao mercado, a sua antiga primazia.. Em outras
palavras, esta afirmao dos autores, significa: o Setor de Custos passou a trabalhar sob as
sugestes do mercado, limitando-se a avaliar a lucratividade de cada uma das sugestes, a fim
de recomendar diretoria aquela que apresente melhor rentabilidade.

nesta linha de pensamento que o estudo tomar forma para que se encontrem
respostas, as problemticas levantadas inicialmente.

2 A CONTROLADORIA
Para que o conceito seja compreendido, preciso primeiramente entender qual a
funo da Controladoria na gesto organizacional e de forma plausvel, Salgado, et al. (2005),
dizem que:
a Controladoria tem como funo coordenar os esforos junto aos gestores com
vistas a garantir o cumprimento da misso da empresa, assegurando sua
continuidade. O apoio dado ao processo de tomada de deciso, dar-se- atravs da
coleta e gerao de informaes relevantes, fidedignas e tempestivas, provendo aos
gestores, meios de alcanar um resultado global coerente com as metas traadas,
buscando desta forma, a eficcia empresarial e a sua sobrevivncia.

Ou seja, a prtica confirma os estudos realizados por especialistas. Onde se afirma

que a Controladoria o setor que responde pela eficincia dos sistemas que controlam as
aes administrativas e operacionais, proporcionando uma melhor eficcia das estratgias
gerenciais.
Essa atuao realizada atravs de esforos direcionados e tem como principal
responsabilidade encontrar o equilbrio na alocao de recursos necessrios para garantir a
sustentabilidade, o lucro e o crescimento organizacional ao longo prazo. Especialmente, para
que, atravs de uma anlise minuciosa, seja possvel detectar desvios ou gargalos que estejam
interferindo na reduo dos custos e conseqentemente na competitividade.
Mosimann e Fisch (1999) entendem que:
a controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princpios, procedimentos
e mtodos oriundos das cincias da Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica
e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gesto econmica das empresas,
com o fim de orient-las para a eficcia.

A anlise de Martinello (2011) apresenta que na concepo de Mosimann e Fisch,

a controladoria considerada:

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uma rea autnoma e independente, apenas utiliza-se dos instrumentos contbeis e
de outras reas do conhecimento para o desempenho de suas atribuies. Portanto,
passa a estabelecer bases tericas que possibilitam melhorar o desempenho e
atuao da organizao, por meio de comparativos entre situaes futuras e
anteriores.

Para o Professor Padoveze (2003), a controladoria pode ser definida, ento, como
a unidade administrativa responsvel pela utilizao de todo o conjunto da cincia
contbil dentro da empresa. Como a cincia contbil a cincia do controle em
todos os aspectos temporais passado, presente, futuro -, e como a cincia social
exige a comunicao de informao, no caso a econmica, controladoria cabe a
responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental
da cincia contbil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades.

Cavalheiro e Flores (2007) entendem que a controladoria

a contabilidade numa viso holstica da gesto para a busca de informaes que
possam determinar a melhor deciso por parte do administrador. Constitui-se,
portanto, em um departamento que trabalha a contabilidade, as informaes
monetrias, fsicas e os indicadores de desempenho voltados para a qualidade da
gesto.

Assim, sob esse panorama de entendimento, o Professor Clvis Lus Padoveze em

sua obra: Controladoria estratgica e operacional: conceitos, estrutura, aplicao,
dimensiona a Controladoria como duas grandes reas:
Contbil / Fiscal; e
Planejamento / Controle,
conforme pode ser observado na figura a seguir:

Fonte: Padoveze (2003)

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Dessa forma, Bruni e Gomes (2010), corroboram dizendo que

a controladoria deve manter o conhecimento da organizao no sentido de entender

o seu funcionamento e, com isto, avaliar se as partes da organizao esto agindo
de acordo com os objetivos comuns e se os resultados atingidos em cada uma das
reas est atendendo estratgia estabelecida.

Assim, neste milnio, pode-se afirmar que nenhuma empresa est a salvo da
velocidade desenfreada imposta pela competitividade mercadolgica, oriunda de uma
sociedade consumidora cada vez mais exigente. Portanto para garantir sua sobrevivncia, as
organizaes devem encontrar solues que ofeream maiores controles internos. E, nesse
contexto que se percebe a importncia de um profissional especializado no gerenciamento
deste setor para gerar informaes precisas que garantam o suporte para a tomada de decises.

3 O CONTROLLER
O Controller deve ser gil e estar preparado para identificar os gargalos, coletar
dados, analisar situaes e propor solues, manter as informaes sempre atualizadas para
fornecimento de dados necessrios tomada de deciso. Tambm deve ser uma pessoa com
perfil ousado, ter o dom da iniciativa e da acabativa e capacidade de prever as necessidades da
alta administrao.
necessrio que sejam pessoas desprovidas de vcios (ideolgicos e estruturais), que
no tenham disposio para bloqueios e principalmente de pessoas que estejam dispostas e
capacitadas para assimilar a cultura empresarial e que tenham facilidade de adaptao ao novo
ambiente, para que possam interagir de forma rpida com os profissionais das reas
envolvidas.
Em seus estudos, Martinello (2011), apresenta que o Controller :
um membro estratgico e possui grandes responsabilidades, por isso aumenta a
necessidade de que estes profissionais tenham profundos conhecimentos em
informtica, sejam comunicativos, apresentem esprito de liderana, habilidades em
trabalhar em equipe, alm de conter conhecimentos tcnicos na rea de
contabilidade e finanas.

Em outras palavras, as principais funes do Controller so:

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 analisar os nmeros, reunindo todas as informaes quantitativas necessrias como:

rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, despesas, captao, custo, emprstimos,
riscos;

ter pleno conhecimento da situao financeira da empresa;

ter conhecimento em relatrios gerenciais, como por exemplo: balanos contbeis e
demonstrativos financeiros;

ter conhecimento de todos os setores da empresa e suas chefias, alm de

ter como principal habilidade o inter-relacionamento humano, facilitando assim a

comunicao e a fluidez de informaes.

O exerccio da funo do Controller exige alguns requisitos, dentre eles, destaca-se:

ter capacidade de prever os problemas que podero surgir, ter uma viso proativa e
preocupada com o futuro, insistir na anlise e estudo de determinados problemas,
sempre que possvel assumir a posio de conselheiro, ser imparcial e justo em suas
crticas e comentrios, ter capacidade de vender suas idias, e de compreender que
suas contribuies para outras reas sofrem limitaes. (TUNG, 1993)

Dentro deste perfil, o profissional estar apto para atuar de forma precisa e sistmica
atendendo as funes bsicas da Controladoria que tem como finalidade: interagir
fluentemente entre as principais reas da organizao, apurar informaes e sugerir solues
para:
a reduo dos custos operacionais e administrativos;
a maximizao dos lucros; e
a garantia do atendimento das principais caractersticas qualitativas obrigatrias das
Demonstraes Contbeis, que so: a Compreensibilidade, a Relevncia, a
Confiabilidade, e a Comparabilidade.

4 A Controladoria na GESTO ESTRATGICA

Estudiosos ressaltam que a eficcia empresarial s acontece se a gesto conseguir
implantar uma viso holstica, garantindo que atravs de suas estratgias a empresa atinja o
grau de influncia necessria junto ao mercado-alvo, promovendo o seu desempenho atual e
futuro e prezando pela otimizao de resultados corporativos.
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Quando se trata de decises empresariais, as perguntas bsicas so:

Aonde se quer chegar?

Em quanto tempo?
Qual ser o custo?
Qual a forma mais eficiente?

Esta ltima, considerada a mais importante, remonta o conceito de que os gestores

envolvidos com as atividades rotineiras e de ordem econmica, devido a acirrada
competitividade existente neste sculo, dedicam grande parte do seu tempo para as atividades
fim e acabam deixando de lado a atividade meio, que muitas vezes pode comprometer a
perenidade da empresa.
Sem perder o foco gerencial, os Gestores podem delegar a responsabilidade da
execuo destas atividades meio para profissionais especializados e habilitados da
Controladoria, que passam a responder por detalhes operacionais e de forma precisa,
desenvolvidos de forma ttica, fazendo uso de tcnicas e instrumentos de controle, no
transcorrer do ciclo operacional previsto no Planejamento Estratgico e que atenda as
necessidades de respostas para a tomada de deciso.
As ferramentas utilizadas e a forma de administrao dos recursos que a
Controladoria tem sob sua gesto, so fundamentais para garantir a confiabilidade e a
agilidade na gerao de dados para o processo de tomada de deciso. Por isso, quando a
pesquisadora Daniela Martinello (2011), explora a Gesto Empresarial, traz como destaque
A importncia da Controladoria no Processo Decisrio e de forma pontuada diz:
a gesto empresarial no se limita apenas na tomada de deciso, sua definio
muito mais abrangente, no qual entende-se como um processo orientado que
permitir de forma coordenada, definir o fluxo do processo decisrio em todos os
nveis empresarias.

Oliveira, Perez Jr e Silva (2010) regem que a gesto estratgica da controladoria, tem
suas aes desenvolvidas a partir do planejamento estratgico. O qual desenhado com base
na anlise SWOT e seqenciado pelos planos de ao, anlise oramentria e avaliao de
indicadores de desempenho.

5 CONSIDERAES FINAIS
Uma observao notvel e que fica em destaque neste estudo, que para grande parte
dos estudiosos e especialistas, a Controladoria vista como a rea da Contabilidade
desenvolvida de forma mais estratgica que operacional. Considerando-se o fato de que sua
principal funo garantir o suporte de informaes para a tomada de deciso.
Neste panorama, fica evidente que toda organizao que prima pela segurana e
confiabilidade de suas aes, deve adotar o sistema de Controladoria. Pois, as atividades
desenvolvidas por estes profissionais, sejam eles especialistas ou com formao prtica,
executando as atividades com atribuio de nvel hierrquico ou de staff e atuando
diretamente ou indiretamente nos setores de Contabilidade Geral, Fiscal ou de Custos,
Controle Patrimonial, Oramentos, Auditoria Interna ou Administrao Financeira,
contribuem de forma considervel para com a alta Gerncia.
Sem a pretenso de esgotar o tema, ao finalizar este estudo, conclui-se que a
Controladoria sim, a rea evoluda da Contabilidade, que de maneira estrutural fornece
sustentao de dados por meio de estratgias gerenciadas por controle. E desta forma,
possvel responder as problemticas levantadas no projeto deste estudo:
Qual o momento correto de se ter um Controller dentro da organizao?
Desde o incio das suas atividades. Para que suas aes e planejamentos
sejam traados com foco no Objetivo, na Misso e no Valor definidos e que
sustentam o trip da filosofia da mesma.

Esta funo deve ter atuao isolada ou integrada s outras reas?

Deve ser integrada. S assim, haver sinergia entre as informaes
levantadas para a tomada de deciso.

O profissional deve exercer a funo de forma preventiva ou corretiva, sob o ponto de

vista da competitividade atual?
De forma preventiva. Tendo como plataforma de atuao a Anlise SWOT.

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Para que a empresa tenha uma resposta assertiva da execuo desta funo, o
profissional contratado dever ser Especialista por formao ou poder ser uma
pessoa que possua somente bagagem e experincia prtica profissional? Qual a
diferena entre os perfis?

 Ambos os perfis. O importante que o profissional contemple os requisitos e

as habilidades necessrias para desenvolver a funo de forma eficiente e
eficaz, visando sempre o mximo desempenho da organizao.

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