,

PLANEACION
,
ESTRATEGICA
,
,
.

EN EMPRESAS PUBLICAS
Matthas sachse

i
,

DUB[JiJ
INSTITUTO TECNOlGICO

AUTNOMO DE MXICO

:~:t~

Catalogacin

en la fuente

5ach5e, Matthas
Pfaneac/6n estratgica en empresas pblicas ..
M)(}co.' Tri11as.' ITAM, 1990 (reimp. 2007).
224 p. 11.: 23 cm.
Bibfiografia: pp, 217-218
Incluye tndices
ISBN 978-968-24-3071-8
l. Administracin pblica'

D- 350'S714p

le-

Planeacln. /. t

HJ192'53.6

1867

Prefacio
La presentaCin y
dlsposicl6n en conjunto de
PLAN~ACIN ESTMTGlCA
EN EMPRESAS PBLICAS
son propiedad del editor.
Ninguna parte de e.5ta obra puede ser
reprodudda o trasmitida, medIante ningn
SiStema o mtodo, electrnico o meccinico
(lnduyendo el fotocopiado, la grabacin
o cualquIer sistema de recuperadn y
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sin consentimiento por
escrito del editor
(Q 1990,

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PrImera edicin 05
15BN 978-968-24-3071-B
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Reimpresin. 2007
Impreso en Mxico
Prlnted In Mexico
Se imprlmJ6 en
Impresora Publimex, 5. A.
8M2 80 XSS

~No c:\un desperdicio de papel agregar otro libro a la creciente ola de ttulos sobre planeacin estratgica? lNo incrementara un nuevo libro an ms
la confusin generada por estas innumerables publicaciones que ya saturan
estanteras con volmenes nunca ledos sobre planeacin estratgica!
Buscando desesperadamente una excusa medio creble, lleg a mi cabeza
la siguiente justificacin: como no quedaba n:.tda por decir respecto a la planeacin estratgica en pases industrializados, ni acerca de organizaciones sin
fines de lucro despus de que Kotler haba dicho todo, descubr alegrememe
un segmento todava inexplorado, iPor qu no empujar los lmites del saber al
escribir una innovadora obra sobre planeacin estratgica en empresas pbli.
cas de pases en v.s de desarrollo?
Sin embargo, me sigui molestando durante la elaboracin del'presente
libro: ~habr suficiente mercado como para hacerme famoso o por lo menos
para cubrir los costos de impresin? Mi contestacin, como experimentado
consultor en materia de planeacin estratgica en empresas pblicas, podra
ser fls" o "no" o tal vez un: "claro", "quin sabe".
Debe haber un sinnmero de adictos a la planeacin estratgica en este
mundo desesperados por adornar sus colecciones con un nuevo libro terico.
Pero el libro no est dirigido al terico, aunque lo invito cordialmente a leerlo.
Todas las sugerencias, avisos, insinuacones, pautas, procedimientos y adver.
tencias mencionadas estn basadas en mi experiencia durante los procesos de
discusin, elaboracin e implantacin de sistemas de planeacin con ejecutivos de empresas de pases en vas de desarrollo. Por lo tamo, este libro est
dedicado en primera instancia al tomador de decisiones en empresas pblicas
que busca perfeccionar sus modelos de planeacin y fomeotJ.r el pensamiento
estratgico.
Calculando framente, pens que el ejecutivo de una empresa pblica ni
siquiera abrir. un texto escrito sobre planeacin estrategica en el sector pbli.
co. Optara por permanecer analfabeto en materia estratgica en lugar de
invcstigilr, si acaso, tllgunos de los conceptos propuestos por la teora de planeJ.cin en el sector privado que podran posiblemente mejorar la operacin

"

I
~

,PRfFAClO

de su empresa privada. Entonces, por qu no redactar un libro basado en las

experiencias con la planeacin cstra.u~gic<l.en empresas pblicas de pases en
"as de desarrollo, a partir de un modelo ampliamente probado.
El producto de estas deliberaciones no pretende ser un libro de textO
completo que abarque todos los aspecros de pl<lneacin en la empresa
pblica. Los libros completos no existen. La bibliografa existente sobre
planeacin estratgica sigue siendo bastante incompleta aunque un poco
menos incompleta ahora gracias a mi esfuerzo altruista. En lugar de f~raspar n superficialmente todos los aspectos de la planeacin, el presente libro
se concentra ms bien en los problemas} dudas y peligros ms frecuentes
que encontr en la prctica.
Me pregunto seriamente si todava existe un solo ejecutivo en}<1 empresa
pblica que no est desesperado por asimilar pgina por pgina este texto
escrito exclusivamente para L Supongamos que haya todava unos pocos que
se resisten a la tentacin de informarse sobre 1.1planeacin estratgica. Slo su
conciencia sabe el dao que estn haciendo a sus pases y a las empresas pblicas asignadas a ellos. Esto por no mencionar la profunda.decepcin que causarn a las personas que se sacrificaron para elaborar este texto: Mara Evangelina Campos, quien reemplaz infatigablemente viejos errores por nuevos mi
esposa Carlota y mis hijos quienes me perdonaron con generosidad)<1 miserable planeacin de nuestra vida familiar durante la redaccin del texto ... y, desde luego, todos aquellos ejecutivos innovadores del sector pblico cuyas ideas y
sugerencias forman la parte medular de este libro.
MATIHiAS SACHSl
CIUlJAU

lJ[

ndice de contenido
5

Prefacio
Cap.!.

Introduccin
Dimensin de la empresa pblica, 10. Empresas privadas y pbliCJS.DiferenciJs y similitudes, [l. ~Qu signific] empresa pblica?,

12.
Cap. 2.

Principios de planeacin estratgica en empresas pblicas de

pases en vas de desarrollo
Planeacin estratgica en pases en vas de desarrollo y en paises
industrializados} 13. Requisitos generales para un sistema de planeacin estratgica, 15. Requisitos adicionales para un sistema de
planeacin en empresas pblicas de pases en vas de desarrollo,
21. Subplaneacin y sobreplaneacin, 36. Diez recomendaciones
para la implantacin exitosa de un sistema de planeacin en
empresas pblicas de pases en vas de desarrol!o, 39.

Cap. 3.

P)aneacin de la misin en empresas pblicas

Importancia de la planeacin de la misin! 44. Elementos de utilidad, 48. Elementos de estabilidad, 51. Elementos de crecimiento,
51. Mezcla correcta, 52. Misiones <1 largo y a cono plazos, 53.

43

Cap. 4.

Estrategias de mercadotecnia
Estrategias de los instrurnentos de mercadotecnia, 58. Estnltegias
de integracin de productos, 58. Estrategias de integmcin de mercados, 59. Estrategias de concentracin, 60. Estrategias de integra-cin, 61. Estmtegias de diversificacin, 63. Estrategias de retiro,
65. Factibilidad de estrategias de mercadOtecnia en las empresas
pblicls, 68.

55

Cap. 5.

Estrategias financieras
Estr<ltegias financieras para m<lximizar la utilidad, 72. Estrategias
para optimizar la utilidad, 74. Integracin como estrategia financiera, 75.

71

Mt:\JCU

13

Cap. 6

Estrategias de produccin
Estrategias de produccin para maximizar la utilidad 77. Estrategias de produccin para optimizar la utilidad 82.

77

Cap. 7.

Estrategias de personal y de liderazgo

Liderazgo en empresas pblicas, 87. Liderazgo y poder, 88. Liderazgo situacional y la formulacin de estrategias, 94. Estrategias
bajo un estilo dictatorial-paternalista,
95. Estrategias bajo el estilo
humanista-ptlrticipativo,
102.

86

Cap. 8.

Planeacin t.ctica
Anlisis de los factores del medio ambiente, 107, Anlisis de los
factores imernos Icapacidadesl, 140. Polticas inmortales l42.

107

Cap. 9.

Planeacin a corto/ mediano y 1aIgo plazos

Criterios de plazo, 145. Planeacin revolvcntc

144
146.

Cap. lO. iQuin se encarga de la planeacin esuatgic.at

Unidades de planeacin 155. Tres fases de la planeacin, 156. Ejecutivo de planeacin 160.
Cap. ll.

Cultura de planeaCn estratgica y formulacin de estrategias

de mercadotecnia
un estudio emprico
Caso de Mxico, 165. Metdologia, 168. Cultura de planeacin
estratgica de las empresas pblicas en Mxico 169. Cultura de
planeacin estratgica de mercadotecnia 185. Resumen, 210.

Preguntas generales
Bibliografa
ndice analtico

NDICE DE CONTENOO

1
Introduccin

152

164

211

217
219

Desde el inicio de la administracion de cmprcsas como disciplina aC~ldmica el desarrollo y la implantacin de nuevas teorels se efectuo de maner,l
casi exciusiv,:l en organizaciones privadels. En retrospectiva, las teoras de
administracin de empresas parecen eStclr hech.ls ella medida par.1 corporaciones privadas con fines de lucro. Este desal:rollo unilater.d se puede explicar por lo menos en parte: el tamelo del sector publico era Illodesra y poco
digno de ser ramado en consideracin dados sus objetivos y tareas plrticll(ares. Los objetivos y tareas probablemente siguen siendo p<lrticularcs en el
presente, pero ya no existe el fenmeno de un sector pblico modesto, sobre
todo en pases en V"lSde desarrollo.
Al final de los ~lii.ossesenta, el sector publico descubri los beneficios de la
administracin de empresas debido <1un mayor nmero de restricciones! tales
como limitaciones presupuestales y una creciente respons,lbilidad en el bienestar pblico. Al mismo tiempo, los acadmicos descubrieron que CXtra.lmente muchs empresas pblicas se parecan a las empresas tradicionales,
orientadas a la generacin de utilidades. El resultado ms inmediato de eSte
encuentro fue probablemente el n,lcimiento de la administracin pblica
como disciplina universitaria.
A pesar de esos esfuerzos hay una serie de temas que no se haban
explorado hasta hace poco tiempo entre ellos la planeacin estratgica y la
mercadotecnia. Ninguno de los dos fue considerado crucial para la gestin
exitosa de una empresa pblica. Si acaso exista cierta comprensin s.obre la
neeesid.ld de planear estratgicamente,
no fue as con (a mercadotecnia ni
con las cuestiones acerca del liderazgo.
La virtud ausencia de estos temas dentro de I~
empres.l pblica caus una
brecha peculiar entre las responsabilidades a lar~o pl<lzo del ~obiemo como
proveedor de bienes y servicios, y con su habilidad de realiz~lr estas responsabilidades eficazmente. Todava los oficiales gubernamenwles se sienten incmodos ctwndo se trata de mercadear estrat~icamente sus productos, particularmente cuando estin acostumbrados a actuar en condiciones de monopolio
en un .cltllbiente proteccionista. Los funcionarios aprecian 1.1ptme<1cin eStrl.
9

Cap. 6

Cap.,?

NDICE DE CONTENIDO

Estrategias de produccin
Estrategias de produccin para maximizar la utilidad, 77, Estrategias de produccin para optimizar la utilidad, 82.

77

Estrategias de personal y de liderazgo

86

Liderazgo en empresas pblicas 87. Liderazgo y poder} 88. liderazgo situacional y la formulacin de estrategias 94. Estrategias
bajo un estilo dictatorial-paternalist3,
95. Estrategias ba.jo el estilo
humanista-participativo,
102.
Cap. 8.

Planeacin tctica
Analisis de los factores del medio ambiente 107. Anlisis de los
factores internos (capacidades), 140. Polticas inmortales, 142.

107

Cap. 9.

Planeacin a COrto, mediano y largo plazos

Criterios de plazo, 145. Planeacin revolvente,

144
146.

Cap. 10. Quin se encarga de la planeacin estratgicaf

Unidades de planeacin 155. Tres fases de la planeacin 1.56. Ejecutivo de planeacin, 160.
Cap. 11. Cultura de planeacin estratgica y formulacin de estrategias
de mercadotecnia; un estudio emprico
Caso de Mxico, 165. Metodologa, 168. Cultura de pllneacin
esatgica de las empresas pblicas en Mxico, 169, Cultura de
planeacin estratgica de mercadotecnia, 185. Resumen, 210,
Preguntas generales
Bibliografa
ndice analtico

1
Introduccin

152

164

211

217
219

Desde el inicio de la administr:lcin de empresas como disciplina acadmica el desarrollo y la implantacin de nuevas tearias se efectu de manera
casi exclusiva en organizaciones privadas. En retrospectiva, Las teoras de
administracin de empresas parecen estar hechas a la medida para corporaciones privadls con fines de lucro. Este desarrollo unilateral se puede expliCelrpor lo menos en parte: el tamao det sector pblico Cfa modesto y poco
digno de ser tomado en consideracin, dados sus objetivos y tdreas paniculares. Los objetivos y tareas probablemente siguen siendo particulares en el
presente, pero ya no existe el fenmeno de un sector publico modesto, sobre
todo en pases en vas de desarrollo.
Al final de los aos sesenta, el sector pblico descubri los beneficios de la
administracin de empresas debido aun m~1yornmero de restricciones, tales
como limitaciones presupuesta les y una creciente responsbilidad en el bienestar publico. Al mismo tiempo, los .lcdmicos descubrieron que cxtralmente muchas empresas pblicas se parecan el las empresas tradicionales
orientadas a la generacin de utilidades, El resultado ms inmediato de este
encuentro fue probablemente el n<lcimiento de la adminisu;:lcin pblic<l
como disciplinel universitariel.
A pesar de esos esfuerzos, hay una serie de temas que no se habeln
explorado hasta hace poco tiempo entre ellos la planeJcin estratgica y la
mercadotecniJ. Ninguno de los dos fue considerado cruci~J para la gestin
exitosa de una empresa pblica. Si acaso existia. cierta comprensin sobre la
necesidad de planear estratgicamente,
no fue as COn 1<:1 mercadotecnia ni
con I;as cuestiones acerca del liderazgo.
La virtud ausencia de estos [em"lSdelHro de la empresa pblica caus una
brecha peculiar entre las responsabilidldes a largo plazo del gobierno COmO
proveedor de bienes y servicios, y con su habilidad de realizar estas responsa.
bilidades eficazmeme. Todava los oficiales gubernamentales se sienten incmodos ctltlndo se trata de mercadear estratgicamente sus productos particu.
lanncntc cuando estn acostumbrados a actuar en condiciones de monopolio
en un <lmbiente proteccionista. Los funcion<lrios aprecian 1.1 plane:lcin cstra.
9

c.
10

CAP,

t.

'"

'J

INTRODUCCIN

tg:ica y ll mercadotecnia como herramientas para la obtencin de ,Ranancias

en el sector priv;.ldo, pero lo rechazan como inapropiado p.lru los objetivos de
bienestar adscritos a la empresa pblica. Dcsafonunddameme wl intcrprewcin ignora que tilntO la planeacin como la mercadotecnia no sin'en rcal.

mente

el

las met .1S de utilidad, sino ms bien

el

metas de productividad esta

ltimo! constituye sin duda uno de los mis importantes objcri\'os de 1<1
empre-

sa pblica.'

DIMENSIN

DE LA EMPRESA PBLICA

En dcadas pasadm;, los pases en vas de desarrollo crearon una g:ran

variedad de empresas pblic;'ls. Aparte de llstradicionales unidades con ori~n.
tacin al servicio como educacin, salud, defensa, justicia, etc" sur~i un
numero ascendente dc nuevas actividades como bancos, aSOcilCion('scomerciales, cooperativ.ls, iglesias, museos e industrias pblicas como plantas electricas, industria petrolera y fundidoras.
Sorprendentemente, estas organizaciones se distinguen muy poco de las
empresas privadas. Compiten en merc.ldos <lbiertos y est<n sujetas <lmedios
ambientes inestables y a futuros inciertos. Sus estructuras son muy similar~s <l
las de sus contrlpartes privadas. Sin embargo} 1<l5empresas pblicas} inclusive
en las reas mis tradicionales, estn sujetas a condiciones de mercado c<lmbiantes. Los servicios pblicos compiten con servicios privados; los ferrocr!'Hes
est<ltales estn amenazados por transportes alternativos del sector p<lrticular
hospitales y escueLas del gobierno comparten su mercado con competidores
privados,
Confrontados con la competencia, las empresas pblic<1sde los paises en
vas de desarrollo optaron por un camino ms bien extrao. Se concentraron
en baj<1calidad y baj<1productividad, y destin<1ron sus servicios a clases de
niveles socioeconmicos bajos, A primera vista} esto parece ser una estrmegiu
inteligente de mercadotecnia, pero en realidad revela la inh<1biliddde competir fuera de mercados abandonados o sobreprotegidos, Las empresas publicas
con obietivos de utilidad cIaros son la excepcin. La mayora no se preocupan
demasi<ldo por incrementar su productividad o por ofrecer mejor calidad en
sus bienes, Cuando oper\n en ambientes proteccionistas F;enerulmente no se
inquietan por el clieme.1
Cuando Heg.l el momento de mejorJ[ el desempeo} las empresas pblicas no disponen de las herramientas necesarias, por ejemplo la plane"lcin
estratgica. Bajo la creciente presin en los ltimos a1ios de contribuir eficazmente <1 las met,ls generales del gobierno,. la ausencia de estas tecnic<1sse hl
hecho notoria. Por estar cada vez ms restringidos a los progf<lm<1S
sociales del
Estado, se les oblig-a <1operar de acuerdo con una serie de tcnicas administra-

tivas apropiadas.

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C:I tll! bs emprCSlS pubhcas e[l Nisl~ en das dI." dl."~:lrTCIll11.

11

EMPRESAS PRIVADAS Y PBLICAS.

DIFERENCIAS Y SIMILITUDES
Un<1de l<1srazones de 11<lbcrmostrado poco inters en planeacin o
l11erc.\dotccni.\ fll~ d nmero Jplrente de diferencias enECe las empresas
pblicas y pri"JdlS Y, sin duda, cxi:)tc un gran nmero de ellas. En primer
lu,g:ar,1.15decisiones fllndamemllc:) que afectan 1<1
oper<lcin de una empresa pblica no se tom.lI1 dentro de la misma, Se trata de decisiones derivadas
procedentes del exterior. Es ms, la:) decisiones tOmadas en altos niveles
~ubcrnam('ntalcs no toman en con:)ideracin a una empresa pblica en forma individual, principalmente en pases en vas de desarrollo.
Por tr<ltarse de decisiones derivad<1sde polticas g-enerales}su contendio se
caracteriza por ser poco especihco y por tener un trasfondo poltico, y no
siempre reflej<ln las caractersticas de una determinada empreSJ pblica. M;.s
que nada, e5t<1Sdecisiones si;nific<1nrdenes de terceros externos.
Surgen complicaciones adicionales puesto que los terceros externos
normalmente form<1n un grupo bastante heterogneo, compuesto de influyentes o agrupaciones de presin con intereses opuestos, lo que <1su vez
conduce <1otra complicacin: J<1direccin de una empres1 pblicl est obli~.lda .1turnar en consideracin un nmero de objetivos mucho ms Jmpl LO
que sus colegas del sector privado, Adem<s con frecuenci1 estos objetivos
se excluyen mutuamente.
Por otra parte, el propsito de una determinada empreSJ publica suele ser
ms que vago. Se expresa en la mayora de los casos en trminos de bienestar
pblico}_inters soci<llo abstracciones similares. No mencion<.1Otarc"lSCOncretas de operacin.
Otr<1'diferencia entre dos sectores radica en el horizonte de tiempo.
Aunque una decisin particular puede mOS[f<lr un tpico carcter de cono
plazo, siempre surgen retrasos al incluirla en la agenda poltica para la
autorizacin por 1<1
burocracia correspondiente,
Esto explica los largos lap.
sos de tiempo necesarios para realiz<1r inclusive objetivos intrascendentes

de COrto plazo. Los ejecutivos de empresas pblicas y oficiales del gobierto

se sienten, por lo tanto, textualmente

forzados <1formul<1r metas a cono

plazo en lugar de a Jargo plazo, dado que las ltimas no pasan por el proceso de toma de decisin de la administracin
por ejemplo antes de las elecciones ..1

pblica en un lapso razonable,

Habr que comparar las diferencias entre el sec[Or pblico y privado con
las similitudes. Existe, sobre todo, una gran variedad de semejanzas operativas, organizativas y estructurales. De hecho} una pLanta federal} por ejemplo una industri<l de energ<1elctrica, est operada bajo l<1smismas re~l)s
COmo una corp0fi.lcin privldil. La receptividad para adopt<1r nueV<1Stcnicas como planeacin y mercildotecnia aumenta en la medidJ que una empre.
Sil

cupi(ulus

pblica se asemeja a una organizacin privada. Con el creciente nmero

de ejecutivos profesionilles que prestan sus servicios a empresas pblicas, las

funciones gerenciales se vuelven c<1davez ms universilles.
Adicionalmente, en las ltimas dos o tres dcadas, bs restricciones
J v(/S~ c:tpitulo 9.

~
~
12

.~
'J

CAP. ,. INTRODLCCN

impuestas alas organizaciones pblicas se empezaron cada da el parecer ms a

las de la iniciativa privada. Entre ellas fip;uran las limitaciones presupuest<11es,
sistemas de control, anlisis de costo-beneficio, sindicalismo creciente, costo
de mano de obra, limitaciones de materia prima, cambiantes cxpectativ<1$ de

los consumidores y un marco macroeconmico menos favorable.

Si lu alta direccin de la empresa pblica realmente desea ucoplarse al
impacto del futuro desarrollo del medio ambiente, no tardar mucho para
entender la necesidad de dedicar ms tiempo para identificar problemas crti.
COSo ltimamente se puede observar lo mismo en los primeros niveles guber.
ni:lmcnt<lles. Existe una creciente conciencia de explorar ms alla de los perio-

dos legislativos para detectar problemas potenciales, con la finulidad de

tratarlos inmedi<ltamente en lugar de esperar el impacto.
Los directivos de la empresa publica estn obligados a tomar en conside~
racin en el campo de la planeacin y mercadotecnia la progresiva diferenciacin de las necesidades del consumidor, su comportamiento y sus expectativas. Mientras que lo tiltimo nO es algo totalmente nuevo para las empresas
publicas en los paises industrializados, s lo es para las empresas pblicas en
pases en vas de desarrollo.

QU SIGNIFICA

EMPRESA

2
Principios de planeacin
estratgica en empresas pblicas
de pases en vas de desarrollo
PLANEACIN
ESTRATGICA
EN PASES
EN VAS DE DESARROLLO Y EN PASES
INDUSTRIALIZADOS

PBLICA!

lrnicameme una de las razones ms fuenes para no trabajar con planeacin estratgica en empresas federales es meramente psicolgico. El termino
"empresal' se US<.1 por lo regular en el sector privado; la gente se siente incmo-

da hasta de contemplar la dimensin empresarial de cualquier funcin gubernamental, puestO que el trmino "empresa/! esta percibido como sinnimo de
utilidad y lucro. De esta maneral se olvida que el trmino debe emplearse
cuando las tres funciones bsicas: insumo, tntnsformacin y resultado estn
combinadas y dirigidas hacia un cliente. ASun hospital es una empresa donde el paciente es su consumidor y la salud su producto. El cliente de una escuela pblica es el ,dumno y los conocimientos O la educ<1cin representan el pro-

ducto.

El cliente de una agencia gubernamental es el ciudad<1no y el producto

puede ser por ejemplo, un pasaporte. Dado que todas estas empresas tienen que desempeHrse con eficiencia) surge 1<1necesidad de herramientas
gerenciales. ~
Lo ltimo conduce a dos sencillas conclusiones: primero es completamen.
te legtimo usar el trmino l'empresa'l para actividades ~ubernamentales aun.

que la mayoria de ellas carece de autnticas metas de utilidad. Seexplicar en el

captulo planeacln de la misin que la falta de metas de utilidad revela ms
bien un malentendido de la nuturaleza de la empresa pblica;' Segundo, es
equivocaba el evadir la implantacin de mtodos formales de planeacin estra.
tgica en empresas publicas con la excusa de que los negocios del sector pblico
no se pueden clasificar como empresas.
~ E.Ilcctllr ~ h~hr; Jao cU~'IlI~ dc 4UI: lus It:rmin"s: pruduclIl. bi~'n y servicin nu
molnCr:lS tliit:n:m.:i,lllolS. En d pn:senlc textil se us,min cumo sintinimlls.
:, Vionse c;pituJos 3 y S.

.....,

I."n;n

.:mplciluu$ de

La abundancia de bibliografa sobre planeacin publicada en los ltimos aos y el creciente nmero de consultores, seminarios, y sistemas de
planeacin, causan 1Climpresin de que esta disciplina representa algo nuevo en el contexto de la administracin. Es un hecho que los ejecutivos nunC<1
dedicaron tanto tiempo al estudio y al diseo e implClntacin de modelos
de planeacin estratgica como en los ltimos diez o veinte aos. Pero
tambin es un hecho que la planeacin no merece el .1tributo de "nueva
ll

por la popularidad

adquirida recientemente.

La planeacin siempre ha existido es precisamente ese concepto lo que

distingue al ser humano del animall el imento de obtener una visin del
maana. La creacin de reservas de los c,lvernicolas o de un complejo
industrial tiene el mismo fin ambos tratan de asegurar el futuro.
Los primeros enfoques de planea.cin no se pueden denominar ni estratgicos ni sistematicos puesto que se trataba de planeaciones parciales tales Como:
presupuestos, planeacin financieral abastecimiento, planeacin de proyecto y
tiempos, pronsticos de vemas, de produccin, etc. Sin embargo cabe sealar

que si hubo sistemas de planeacin estratgica en todas las pocas del pasado.
Uno de los modelos ms elaborados con un diseo comparable a la planeacin
de grandes corporaciones de nuestros das tiene ms de 2 000 aos de antigedad. Cuando Aniba] planeaba conquistar Roma, inici con la definicin de la
misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio
ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar
las t.icticas proyectos y pasos por seguir. Esto es exactamente el mismo proce-

dimiento que se aplica en cualquier empresa moderna.

Durante la fase informal, los intentos hacia la elaboracin
formales de pla.neacin fueron inventados

y reinventados

de sistemas

por lderes visio13

r.
16

Planeacin

de objetivos formales

Hay que decidir en qu relacin se encuentran insumas y resultados, es

decir, si l.a empresa pblica planea maximizar u optimiz.H la utilidad 01 por
ejemplo, si soLlInente deben cubrirse los COStos.!
Planeacin de la estructura
Pam asegur;H los objetivos anteriores, la planeacin debe proponer una
estructura. adecuada: ~en dnde va a producirse} con qu capital y personal y
con qu estrucmr<l tecnolgica~

Planeacn

del proceso fsico

A cOmint;-lcin tiene que definirse el proceso material/fsico. Esto se

refitre a 13 armonizacin del suministro, la transformacin y venta bajo la
continua conSIderacin del proceso nominal, o sea, del financiamento.

Planeacin

de la planeacin

Desde luego, debe planearse la misma planeacin, preguntndose qu

sistema representa lo ptimo cmo debe ser la organizacin de la planeacin el control y I~l renoalimenwcin.
Aqu se tiene que definir entre
otros temas, el plazo de planeacin, o sea si se piensa en trminos de una
planeacin a corto, mediano o largo plazo.

Funciones de la planeacin
Con lo anterior solamente se indica para que sirve la planeacin, pero no
se explica rod;:lva cmo sirve. Adicionalmente, habr que mencionar las funciones de la planeacin. Un sistema de planeacin estratgica tiene que satisfacer las exigencias de todas las funciones que se mencionan i:l continuacin,
aunque se tr<lslapen parcialmente ..1

Funcin de seguridad
Debe asegurarse el futuro de la organizacin, as como detecwrse y cuantificarse los posibles problemas y riesgos. Para el proceso de toma de decisio.
H:1br.(jUt' ell!.ll i:.;u (jtiChaSl;1 Ul1;! cmprt:~;1pblic:I lotalmente
urit'nt:ioa h:ll:inIn pmtlucciull lit' Stnoi.
cius sut:iaks I;sta ubJ~;da a lurmubr Obit'lnls l:bnJS (It:ulilidlltl, cun Ij finlllid;ld de h:lLOCr diciC'ntt' d uso J~su~
rt:t.:UTS()S.
l;l\ comu ~l:nplic:l en lus c:lpitulus .3 \' ~.
:\ Vase Hil!, Wilhdm. Ulllcrm:/JJIlUIl}l:SpIIIllUJlJl..Sall\Jl1lun~ 111le'.chcl.$lunx:m, 1971.

--.....
J

J
REQUISITOS GENERALES

17

nes, tienen que anticiparse los desarrollos potenciales que tendrn efectos en
cuanto al logro de los objetivos.

Funcin de orden
Las influencias externas que afectan a la empresa deben armonizarse
Con los objetivos internos. El desarrollo de una empresa pblica no se puede considerar como autnomo, independiente
de la situacin poltica y
econmica.

Funcin de coordinacin
Los objetivos parciales de las reas funcionales de la empresa: produccin,
ventas, personal y finanzas deben armonizarse de tal manera que se alcance el
objetivo principal ptimamente.

Funcin de identificacin
La planeacin se debe configurar como proceso parcicipativo que resulta
de la colaboracin de todos los integrantes de una unidad de plancacin ..i Con
ello, se asegura que el individuo se indentifique plenamente con los objetivos
parciales, as como con el objetivo principal.

Funcin de optimizacin
Las contradicciones de los objetivos formales lutilidad, participacin
en el merc<ldo y seguridad; as Como los conflictos de intereses entre las
diferences reas de la empresa' pueden contrarrestarse
principalmente
por
la neutralidad de la planeacin y asegurar asi el empleo ptimo de recursos
disponibles.

Funcin de innovacin
Planear significa preguntarse por el futuro. Es la bsqueda sistemtica
de nuevos caminos desarroilos ideas y conceptos. La planeacin representa el instrumenro ideal en cuanto a la investigacin e innovacin enfocada.
l

Funcin de flexibilidad
La planeacin estratgica no debe convertirse en su propio fin. Un sistema debe tener suficiente margen para la adaptacin a factores imprevistos.
.i

Vu,<c el ll:ma .Unidadc:~ de plllncacin- ~n d tptulu 10.

14

CAP. 2. PllNCIPI05 OE ~ANEACKlN

i:!

narios que no disponan de otra herramient~ que su semido comn. Hoy

en da, los lderes de or~anizciones pueden escoger de un vriedad ilimi.
tad de modelos, libros de texto, seminarios, etc.
Lfase formal se inicia despus de la Segund Guerra Mundial raz de
una serie de nuevas circunstancias: el desarrollo econmico ltraviesiI un proceso de COnstante crecimiento de din;amismo y de cambio. LII investigacin y
el desarrollo cobran mayor importanci<l. el lapso de tiempo entre invento e
introduccin de un bien al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de ,'ida
de los productos se acorta. La velocidad de los procesos de daptcin y de
innovacin se acelera, entre otras il causa de una mayor competencia, situacin freme a la cual las empresas pblics no pueden cerrar los oios.
Hoy en dia, el avance de las organizaciones ya no depende solamente del
volumen de venta como ocurra en el periodo comprendido entre las dos
gue~as mundiales. Hoy se considera a la empresa como un sistema, o sea
como la interdependencia de las reas funcionales de produccin, mercadotecnia, finanzas y personal, y bajo la influencia de los factores externos
mucho ms complejos que olfectan a llSor~aniz4tciones,
Como se explicar mJ.s adelante} las empresas pblicas estn Inis sujetas;'l
influencias eXtenlas que las organizaciones privadas.
La toma y la carmonizacin de decisiones se han vuelto extremadamente
dificiles para el administrador actual. Por ello se estn desarrollando modelos
de planecin los cuales facilitan l. definicin de objetivos claros y, a la ,,"z,
permiten una ejecucin y conrrol mas transparente,
El diseo de sistemas de planeacin y la form.cin de una cultura de pla
neacin en las empresas pblicas de los pases en vas de desarrollo se ha ido
conformando de manera diferente a la de las empresas privad\s} sobre todo en
pases industrializados. En estos ltimos, se empez a experimentar con los
primeros sistemas formales de planeacin hace m.s de CUarenta aos. Desde
aquellos das, la pJaneacin est de "moda" puesto que los ejecutivos la consi.
deran como responsabilidad primordial. Sin embargo, hasta principios de los
aos setenta los lideres de empresas pblicas panicularmente en pases en
vis de desorrollo, no se haban preocup.do mucho por la planeacin.
La falta de planeacin formal en e.tos paises puede justificar hasta cier.
to grado: ames de los setenta la myoria de las empresas eran relativamente
pequeos y [ransparentes. Los directivos conocan su ne~ocio como la pal.
ma de su manoi su amplia experiencia sustituy exitosamente a las tcnicas
administrativas,
Esta situacin cambi drsticamente en los aos setem;}.
Frente a un sinnmero de oportunidades
de crecimiento y necesidades
sociales, los directivos de empresas pblicas se sintieron obligados a respaldar sus decisiones con procedimientos administrativos
ms formales. En
esos das, los ejecutivos de los p.ises en vias de desarrollo, inspirados por
los xitos en paises industrializados,
entendieron que el uso de l planeacin podra mantener e incrementar la transparencia de sus empresas#
Aceptaron que la planeacin estratgica era la manera ms segura de crecer} pero no entendieron la otra cara de la moneda, ya que la pllJneacin
m1diseada es l. manera ms segur de perjudicar al presupuesto federal.
Como consecuencia, las empresas pblicas pasaron en los aos setenta y
principios de los ochenta por un periodo bastante contradictorio en el des.

.1 .. I'JIf0S

15

G(r-lfRAlfS

lITolIII de 1;1pl;ll1c<!cin.El aUJ~cin('~pcr<ldu dc la ;:Iplicci\ JJl de SiStCl11:1S

de planC.:lciull ttll' SlIPLT':ldtlnic;'lmCIHL'por 1':1 c':liliJ igu':llllllTlt(.,inesperada. T.:lt1
I'.pidu como ~L'hahi:1 dodo tIe Ita;} centenares de ejeCU[l\"llSde pl.ll1e;:\cin,
igualmente ~c di 1;1haja de los mismos poco despuc.:i
EXI.:itCI1
difcn:mes razones quc expllcln, por lo I11l'IlU.sp':lrci~llmeJHe, el
frC,ISO
de 1;.1pl .lnl'nciLinen ~Stos p.tisC's. Pcro prmcr':ltncnto..'se ':lIlJ.liz.Ir la fo]'mL1 (.'J1la quc dchcria est<lr estrul:tur;jdu un sistema dc pl.llll'Jcin esrri.ltcgica
en genl'r.il y cu;jles sunlas exigencias de un sist~l11Jde pl:lllt';:lcin en empresas
Pllblic.:ls en pases en vias de des;l]'rollo.

REQUISITOS GENERALES PARA UN SISTEMA

DE PLANEACIN
ESTRATGICA
Ll adminisu<lcin y la plane;}cin tienen en cOl1llin J: misma definicin
de blsc.lmb;:lsbuscan la eficienci;:\ P.lfJfij.11'los objetivos, p~lrala t'.iccucn y
p.l(;,1el conrrol. Esto se puede mostrar cla1'<lmente comp~lr;lndo a la improvisacin cnn la planeacin. De hecho, muchos ejcc.urivos no disfraz .lI1 :'u preferencia por la improvisacin debido a que es rpida, informal y muclhlS veces
econmic.:l. En cambio, la pli.lneucin form;:j es gcneralllll'!He (;:11"a,
l':lborios;:1y
requiere mucho tiempo,
Todo esro es 111Uycierto pero de esta m.lner;.1no se ca 11 tcmpl..11llas desvcll'
taj;ls dl'la improvisacin. Est.1 mism':l puede ser utilizad.l nicamente;'1 COTto
plazo, L'Srt?;'lctiva y por ello riesgosa. Sus resultados son minimos y su ejecucin sllcede siempre bajo presin de ticmpo.-En cambio, 1,IS\.Cnt:lj;:lSde la pta.
ncacin son obvias: 1;:}plane;:lcin sirve tlmO .1corro cumo .11<lr,goplazo, es
acri\'i.l, nemiva unit.u'i;} y permite alcanzar los objeri\'o.'i de una mancra pti.
ma. El <.:art.ic[cruni\"crsal de la plallc;lcin esrflltcgica l'" notorio ct1<tndo se
acl.flll Jos djfen'Jl[('S objetos dl' plome':lejn, los cu.des \':slulllbrn conjunta.
mcntt' 1;'1fin;l!it!d dI,.'1;'1p];.lnl.?;lCin.
Propsito

de la planecin

Planeacin de la misin
Ddinl,.' cules valores morales, ericos y econmicos prl.'tende la org;.lniz;lcin, qu filosofia la motiva y ClI:.iJrepresenta el ltimo y m;s cllto objetivo de
h\ misn1i.I, respecto J. sus mercados y productos.

Planeacin de objetivos materiales

Se pregunta por tipo de bienes y servicios que se pll.'llSCn producir,
como 1.15c;:lntilh\dcs correspondientes.
I El <';;Irilulu II rcn:l;I 4ued I{)l!b de I~~ cmprl'.':IS pblil:;lS an:diz:ld:IS lo'll \\, ':11:\)~uprilleron
eh; i,l:lnC;ll:IncSlrllt~'~ic.Jcmn,' 19RI y 191'\6.

1ll~'llt"

as

d dep~rla.

---

-1

18

CAP. 1. f'R!N(lPlOS DE ?tANEAClN

Un apego muy estricto a una planeacin establecida puede convertirse en un

chaleco de fuerza para la organizacin y llegar a tener resultados contraproducentes.

REQUISITOS GEI\fRAlES

19

Anlisis de debilidades y fuerzas en cuanto al logro de los objerivos planeados.

Datos histricos contables.
2. ]nformacin externa:

Marco

de informacin

La planeacin es indispensable porque el hombre no puede conocer el

futuro. Los pronsticos acerca del futuro desarrollo siempre incluyen un
cieno grado de incertidumbre,
y sta puede disminuirse en la medida que
se incrementa el volumen y la calidad de la informacin sin embargo, ms
informacin ocasiona un costO ms elevado. Un nivel muy sofisticado
de informacin no desemboca necesariamente en mejores resultados. Esto
implica una previa decisin acerca de la eficiencia esperada del sistema de
planeacin estratgica. Lo ltimo es un balance entre dos factores.

Eficiencia de planeacin: eficiencia analtica

contra eficiencia econmica
Si se espera una eficiencia analtica muy alta/la eficiencia econmica tiene
que bajar por los coStoS involucrados. Obviamente no se puede establecer una
regla general en cuanto al balance ideal entre los factOres. Cada empresa
pblica tiene que definir previamente el grado de eficiencia de planeacin que
juzga conveniente para su operacin.
Preguntas bsicas de informacin:
iQu tipo de informacin se requiere para el alcance de los objecivos?
iCunta de la informacin tericamente disponible se requiere para el
proceso de toma de decisiones?
lEn dnde y cmo puede obtenerse la informacin requerida?
Cmo debe evaluarse e interpretarse la informacin obtenida?
Por consiguiente como se ve el futuro ms probable?
iCmo impacta el supuesto futuro sobre los objetivos de la empresa?
Cmo debe estructurarse la planeacin alternativa cuando se insiste
lograr el objetivo/ pero bajo circunstancias cambiantes?
Cmo debe estructurarse la planeacin para enfrentarse a los riesgos y
a las inseguridades remanentes?
Estas preguntas fundamentales pueden contestarse a travs de las fuentes
de informacin que se presentan en seguida.

Fuentes de informacin
1. Informacin

interna:

Datos y tendencias polcicas.

Datos y tendencias econmicas generales.
Datos y tendencias del mercado.

Reglas bsicas para un sistema

de planeacin
En relacin con las exigencias de un sistema de planeacin en general se
mencionarn enseguida algunos elementos fundamentales. Dado que se trata
en los pUntos posteriores de las exigencias mnimas, la omisin de uno o
varios de los elementos siguientes lleva a graves irregularidades si no es que al
fracaso de planeacin.
Se U<lt;lde siete reglas que cada sistema de planeacin tiene que cumplir.
l. Determinar el objetivo general de la organizacin. Como se ha mencionado anteriormente, toda planeacin estratgica debe iniciarse con la definicin del objetivo ms importante. Todas las actividades deben enfocarse
hacia el logro de este objetivo.
2. Pirmide de objetivos. El logro del objetivo mas alto slo puede efectuarse mediante objetivos parciales. Esto a su vez, tienen que ser divididos
nuevamente en subobjetivos parciales y as consecutivamente
hasta que
tOdas las actividades planeadas de una empresa estn jerarquizadas en una
pirmide de objetivos. Esto significa que todos los objetivos independiente .
mente de su posicin jerrquica/ tienen que ser sumables al siguiente nivel
ms alto. La suma de los objetivos parciales de un nivel tiene que ser siempre
idntica ;1 la suma de objetivos del nivel siguiente ms alto pero tambin del
siguiente nivel de objetivos ms bajo ..:;
3. CU<lntificacin. Los dos pumas anteriores explican suficientemente
que toda planeacin, debe cuantificarse numricamente en todas sus fases,
4. Obietivos y responsabilidad. Bajo ninguna circunstancia deben fijarse los objetivos de un nivel como consecuencia de una directriz del siguien .
te nivel ms alto. Cada responsable de objetivos determina sus propios
objerivos dentro de su campo de trabajo. El nivel ms alto influye en forma
orientadora, pero no en forma imperativa. El responsable de los objetivos
puede identificarse nicamente con sus estndares planeados si dispone de
la libertad de lijar el contenido de los mismos y no cuando se le obliga a
aceptar cualquier meta.
.
5. Objetivos ambiciosos y alcanzables. Lo que se indica en el punto
anterior tambin significa que el objetivo tiene que ser realista. Por objeti.~ Vase t:l (tma .UnJild~s de planl::lcin"

en el capitulo

10.

20

CAP. 2. I'R~OPI05

DE PLANEACIN

vos realistas se entiende aquellos que son exigentes, pero alcanzables en

condiciones normales} o sea, con una planeacin congruente. Son peli~ro.
sas las opiniones de algunos autores que subrayan que de lo que se trata es
de lograr objetivos que estan fuera de alcance. Esto lleva, t<lrde o temprano,
a frustraciones y el falta de identificacin con el objerivo.
6. Logro y recompensa. Los objevos exigentes y realis{<ls siernpn::
requieren de una planeacin exacta y de una ejecucin concentrada. A eStoS se
les debe aadir un incentivo con el fin de recompensar el logro del objetivo.
Una regla bsica nos dicei los logros que se recompensan tienden a repetirse.
7. Revisiones peridicas. Para poder comparar lo planeado con los
logros reales, deben preverse revisiones peridicas en el mismo sistema de
planeacin. Estas revisiones sirven tanto al control de la ejecucin de lo pl<lneado, como a sus cambios y a la redeterminacin de la planeacin. Lo ante.
rior se muestra esquemticamente
en el ciclo horizontal de pl.1ne<lcin.
Resumiendo, se puede aclarar la finalidad de la planeacin medi.lnte los
esquemas de las fiugras 2.1 y 2.2.

P10neacin

I---~.I

Eecucin

_1

Control

Retroalimentacin
FIGURA 2.1. Ciclo de planeocin.

I Medio ambiente
Oportunidodes

1
Problemas

+
+

Fuerzas

Debi~dades
1

Capacidades

FIGURA 2.2. Propsito de lo ploneoci6n.

De acuerdo con el punto de vista contemporneo, la organizacin tiene

una determinada visin acerca de los objetivos que se desean lograr en un
futuro igualmente determinado. El alcance de estos objetivos no es mas que la
ilusin si la empresa no planea el camino hacia el logro del objetivo. Esto sigo
nifica que el conjunto de combinaciones de los posibles factores de influencia
que encontrara la empresa en el camino hacia el objetivo tendran que ser
analizados. Los factores internos Icapacidades! pueden impulsar a la empresa
hacia la realizacin de los objetivos (fuerzas), pero tambin pueden frenar

REQUISITOS ADICIONAlES

21

(debilidadesl. Lo mismo ocurre con el mnbiente o sea con los factores exter.
nos: las oportunidades acercan a la empreS.1 a los objetivos y los problemas los
alejan.

REQUISITOS ADICIONALES
PARA UN SISTEMA
DE PLANEACIN
EN EMPRESAS PBLICAS
DE PASES EN VAS DE DESARROLLO
Los supuestos bsicos tr,nad9s en l,} segunda secc;n tienen validez
para todo sistema de pblneacin. Estos son independientes de las condiciones panicul,lJ'es de una empresa fgr.lnde o peque1a, privada O pblica,
lucrad".l o sin fin de lucro). Igualmente son independientes de las condi.
ciones del pais en el que se encucmre la empresa (pas industrializado o en
vas de desarrollo, competencia de merc"ldo, etc.]. Sin embargo, si se dese.l
desarrollar un modelo de planeacin que tome en cuent.\ las circunstancias
panicu1<lrL'S de los pases en vi<ls de desarrollo y de sus organiz.lciones
pblicas, ~(' tendrn que introducir a las bases antuiormcnte
mencionadas
;:llgunas ('xi~cncias complementarias.
'

Levantamiento

de datos

y ciclo de planeacin

Pilr.] el .lnlisis del medio ambiente son neces<.lfios .ltOS externos, ls

cuales no se pueden obtener a travs de las fuentes internas de la empresa.
A estos dl[os se les llama informacin secund<lJ'a y primaria. La informacin secundaria es aquella .que ha sido elaborada por terceros para Otros
fines, pero que de alguna manera est< j disposicin de L.l org.miz.acin.
Generalmente se tr.lta de datos del b.H'JCO central, centros de estadstica
datos de censal anuarios e[c. En este caso, unicamente h~lYque buscar y
agrupar Jos lLlt05 existentes.
En cambio, la informacin primaria no existe en forma previa y consecuentemente tiene que obtenerse por el interesado, por ejemplo en una
investigacin de mercado. En muchos pases existen bancos de datos externos, los que permiten al planificador conCentrilrse exclusivamente
en el
aprovechamiento
del material secundario. En pases menos desarrollados,
sin emb<1J'go, el material debe investigarse a travs de mtodos primarios
con b.lstame tiempo de anticipacin.
A lo anterior debe agregrsele la confiabilidad limitada de los datos
secundarios. ~Quin se atreve .1 hacer estimaciones aproximadas sobre la
tasa de inflacin para un horizonte de planeacin de dos o tres aos; Con
qu tipo de cambio aproximado puede contarse en 24 meses? Cmo se va a
desarrollar la situacin laboral! Estils pregum<lS y otras similares se pueden
contL'star slo en forma aproximada, y.l que el grado de incertidumbre es
b<lstante elevado. El planificador en un pas en vas de desarrollo est obligado <ldedicar mucho ms tiempo a la recopilJcin e interpretacin de los
datos externos que el plane<ldor en otros pases.

22

CM. 2. PRINCflOS Df PlANEAClN

Esto significa que un sistema de planeacin para organizaciones en p<l.

ses en vas de desarrollo est forzado a dar mayor nfasis al anlis de los factores del medio .1mbiente. Esta situacin lleva a un alargamiento del ciclo de
planeacin. Debido a la extensa fase de investigacin de los datos externos,
h~_y que definir con bastante anticipacin qu datOs se van a requerir. Por lo
mismo, el ciclo va a resultar ms largo de lo que la bibliogrclfia norm"llmente
propone.
Planeacin

de contingencia

Los datos faltan tes o impredecibles obligan a las organizaciones pblicas

a poner un mayor peso de la planeacin de opciones. Dado que el objetivo de
la empresa debe considerarse como fijo e invariable, el contenido de la planeacin tiene que prever desde un principio caminos opcionales y completamente estructurado~ precisamente para asegurar el logro del objetivo principal. 6
Un sistema de planeacin para este tipo de organizaciones debe disponer,
hasta en su forma ms sencilla de una planeacin bsica para su desarrollo
bajo las circunstancias ms probables y de un espectro de planes contingentes
para su desarrollo bajo circunstancias posibles es decir 1;0ntingemes. Aquel
que, en empresas pblicas de pases en vas de desarrollo, quiera alcanzar
el objetivo principal mediante una planeacin bsica exclus:vamente, no tiene
objetivos ambciosos o arriesga en forma innecesaria el futuro de su rea de
responsabilidad.
Flexibilidad

del sistema

de planeacin

Naturalmente, lo anteror se permite slo en aquellos CasOsen donde el

sistema de plane.cin dispone de la flexibilidad para un proceso de adaptacin dinmico. La mayora de los modelos desarrollados en el extranjero se
fundamentan en las condiciones p,lniculares de esos pases. Consecuentemente, les falta adecuarse a pases con caractersticas distintas. Un ejemplo
importante es el siguiente: los sstemas de planeacin estadounidenses y europeos son muchas veces tremendamente rgidos. Una vez establecidos los planes bsicos y las alternativas correspondientes, se llevan a cabo invariablemente.
Esto corresponde a la cultura de planeacin de estos pases y por ello es
aceptable. En pases en vas de desarrollo, en cambio, un procedimiento de
esta ndole contradice a su cultura organizaconal y puede as poner en peli.
gro la realizacin de los planes establecidos_ Cualquier sistema de planeacn en empresas pblicas de pases en vas de desarrollo debe incluir, apane
de la planeacin bsica y de opcones, cierto grado de improvisacin. Ello no
limita el alcance de los objetivos en ninguna formal sino al contrario, los
complementa.
6 Vase el tema "Plant:acin d( conting(ncias~ (n el capitulu 10.

Sencillez

23

del sistema

En la busqueda de un modelo adecuado, el planificador puede elegir

entre enfoques extremadamente
sencillos y sistemas complejo"s, por no
decir complicados. Los ultimas no se deberan tomar en consideracin
sobre todo cuando apenas se est introduciendo una planeacin sistem.tica, ya que muchas veces faltan las condiciones. bsicas en la organizacin.
Hay que rechazar tambin los enfoques dem'asiado sencillos ya que la
mayora de las veces son incompletos, es decir carecen de carcter sstemtico (por ejemplo: planteamientos
puramente estratgicos u operativos,
planeaciones parciales para secciones particulares en la empresa, etc.) la
persona que por primera vez intenta trabajar con planeacin, deber csco.
ger un sistema que cumpla con los dos ciclos de plane<lcin.
Ciclo

horizontal

El modelo debe estar estructurado de la manera ms sencilla pero, a la vez,

tiene que ser completo para que merezca el nombre de sistema. Por ello, debe
comprender las tres fases de la planeacin: planeacin, ejecucin y control, asi
como la retroalimentacin y la planeacin de contingencia.

Ciclo vertical
El modelo debe disponer de una profundidad mnima de planeacin
como: planeacin de la misin planeacin estratgica, planeacin tctica y
operativa. Fcilmente se pueden imaginar ms pasos pero no menos. La
vinculacin de estOs pasos en si misma forma el ciclo vertical.

Introduccin

polietpica

Todos los participantes en la planeacin tendrn que acostumbrarse,

paso a paso, a trJ.bajar con un sistema estructurado.
Esto es vlido sobre
todo para organizaciones pblicas en pases menos desarrollados dada la
poca experiencia en el manejo de la planeacin. Cuando a mediados de los
setenta Ciba-Geigy implant de golpe un sistema de planeacin est<lndarizado, seguramente result adecutldo para las circunstancias de esta organizacin privada en Suiza, sin cmb<lfgo, en empresas publicas de pases en
vas de desarrollo esta estrategia seria poco recomendable.
Las experiencias ms exitosas en regiones menos avanzadas se dieron
mediante implantaciones que se iniciaban en los niveles ms altos de la organizacin, y que medante adaptaciones graduales y con la experiencia adquirid<l incluian cada ao un nivel jerrquico ms bajo.?

7 Vt'lIse

el l(ln;l .Unidad(s

d( plan(adn"

en d capitulu

10.

!
,

24

::Jinmica de grupos y planeacin

t~stratgica
Por lo regular} el encargado de la.planeacin ocupa en el organigmm:.l. un<1
p-Jsicin de esta. En organizaciones y paises con una larga trayectoria en
cuanto a la relacin entre lnea y estaf el planificador norm<11meme no
encuentra resistencia para realizar sus actividades. En paises en vias de desarrollo la relacin entre lnea y estaf se puede conside-rar, en la mayora de los

casos menos madura.K

Tambin en los casos donde se logr una relacin armnica entre estaf y
lnea no se han eliminado todava todos los conflictos interpersol1ales que
trae consigo la planeacin.
Se mencion que la planeacin significa orientacin COrnLlny accin solidaria hacia el logro de una misin determinada. Esto suena sencillo, pero fracasa muchas veces por los conflictos de intereses de las personas involucradas.
Si, por ejemplo, el gerente de Mercadotecnia quiere incrementar la participacin del mercado por medio de precios de guerra y de campa.1s rnJsivas de
publicidad tal vez encuentre resistencia por parte del gerente de Finanzas. Tal
vez, este ltimo, en ese momento est pensando en una reduccin radical de
costos, para as obtener un aumento de las utilidldes y satisfacer a los accionistas. Posiblemente tambin al geren te de Produccin le gustara generar una
mayor utilidad, pero no para los accionistas, sino para mejorar las instalaciones. Al gerente de Personal podra no gustarle nada de esto, ya que opinJ que
los estndares .de eficiencia tan elevados y los ndices de accidentes podrian
provocar conflictos laborales y desea aparte} formar un centro de capacitacin, El planificador se encuentra apartado totalmente ya que trata de optimizar lo que los dems consideran como limitaciones impuestas.
Los conflictos de intereses de este tipo normalmente son sanos, pero la
ignorancia de los mecanismos de solucin puede ocasionar trastornos en el
manejo de una empresa. Es factible establecer un sistema de planeacin bajo
esta~ circunstancias, pero probablemente no sera seguida con plena conviccin por parte de los integrantes. Por ello conviene que antes de que se introduzca un sistema de planeacin, los futuros participantes estn familiarizados
con las reglas bsicas de la dinmica de grupo, desarrollo organizacional y
mecanismos de solucin de conflictos.

Planeacin

REG\.I1S1l05 ADICIONAlES

En la bibliografa sobre planeacin hay fuertes discusiones sobre si la

planeacin estratgica debe considerarse como una tcnica o como una
filosofa. La planeacin seguramente comprende una serie de tcnicas
administrativas,
cuyo con;unto da como resultado el sistema de plane<lcin. La experiencia muestra, sin embargo, que la comprensin tcnica. de
la planeacin est lejos de garantizar el xito de la misma.
tn el c;tptulo

10.

25.

Princip<llmente las organizaciones pbliC<lSde pases en vas de desarrollo tienden <lpercibir a 1<1plane<.lcion como una tcnica nueVJ y adicional.
Pero la planeacin fructfera es mucho ms que eso es el arte o la filosofa de
adminisH.1f un~l empreSl bljo un PUntO de vista de los posibles aconte.
cimicn[Qs futuros. Oc igual manera, la mercadotecnia no es una tcnica,
sino \.111<1 filosof~1 adlllinistl".uiva desde el punto de vista de los deseos del
consumidor. Quien concibl b planc\cin como tcnica, la rechazar despues de 1<1
primer.l desilusin, porqlll':: le falta una comprensin ms profunda de sus propsitos. No es si~mpre Lcil explicar alas directivos de empresas pblicas este cH~ictcr filosfico; mientf<1s que este puma no sea
~lsimil.1do, la pl<lneacin no puede funcionar plenamente.

U n sistema de planeacin
estratgico para empresas pblicas
de paises en vas de desarrollo
Se han mencionado hasta Jqu una serie de elementos generales yespecificas. Con estos elementos en b mente, se podra ahora disei1ar un sistcma que
cumpla con dichos requisitos.
El mudelo aqu descrito tiene las siguientcs c<1facterstic.1S:
Se lra[j de un concepto sencillo y completo.
Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones.
Puede utilizarse en cU.1lquier nivel jerrquico.
BrindJ b~lses para planeacin de comingcncias.
Vincula <lUtomeiticamente la pi:Jne~lcin cstratgiC<l con la operativa.
Puede utilizarse a corto o a largo plazo.
Se ha aplicado con xito en una serie de organizaciones mexicanas desde
hace v<lrios afios.
En la descripcin del modelo se examinarcin sil11ult<ne~llnente conceptos y tecnicas y se incluirn tambin varios formatos que h:1n mostrado ser
pnrticubrmemc
pl"c[icos.

Determinacin

como filosofa

8 Via.le el lema -El ejecutiVO de planeacin'

de la misin: razn de ser

La figura 2.3 muestra csquemtic<.lmeme la determin<.lcin de b misin

como prtmer paso de un sistema dc pl.1neacin.

l.

B
FIGURA 2.3. E5qvemo de ploneocin 1

26

Fijar la misin de la empresa es sin duda el capitulo ms dificil de la planeacin. Para ello hay varias razones que se van J ver a continuacin.
1. Incluso en la bibliografa avanzada se brindan, pocas indicaciones
sobre el signficado de la razn de ser. En los Estados U nidos, pas clsico de la
planeacin, slo el 30% de las empresas que trabajan con planeacin establecen este punto en forma explcita.
2. La razn de ser representa para la empresa el ms alto o ltimo objetivo/ sobre el cual se construye en todos sus pasos, la planeacin. UnJ fijacin
incorrecta de este punto neurlgico, aunque sea slo parcial} tiene forzosamente que llevar a una planeacin incorrecta en sus fases siguientes.~
3. Los participantes de una unidad de planeacin deben estar completamente de acuerdo con la misin por ellos definida para garantizar una total
identificacin con la misma.
4, Es extremadamente importante entender que no se tra.ta de una deci.
sin futura sino de una decisin actual para el futuro.

TCNICA

Todos los participantes de una unidad de planeacin reflexionan en un

tipo de sesin de "tormenta de ideas', cul ser el objetivo ms alto de la
empresa o de su unidad. La experienci<.l demuestra que estas sesiones pueden
durar desde algunas horas hasta varios diJs, ya que cada participante tiene una
idea muy personal del propsito y de la finalidad de la empresa.
Como en fases posteriores todos los participantes de una unidad deben
tener los mismos derechos de voz y vOto al definir la misin. Esto es vlido
sobre todo para el jefe jerrquico de la unidad, ya que la planeacin no representa las ideas de sus colaboradores, si el primero no permite un estricto tr<iba.
jo en equipo.

de las estrategias

A continuacin, la unidad de planeacin procede a la determinacin

las estrategias, como se muestra en figura 2.4.

'I'O

.~

FIGURA 2.4. Esquema de ploneaci6n 2.

9 Vitue capitulo 3.

27

CONCEPTO

CONCEPTO

Determinacin

de

El primer pelSOde la concrecin de la misin es la formulacin de las estr<1tegi.ls. Los participantes de ht unidad se preguntJn: lIiCmo podemos alcanzar la misin;lI. Las estrJtegias tienen el significado de "grJndes caminosll que
en su conjunto y llevadas .1C<lbocon exito, permiten el cumplimiento de la
misin.

TCNiCA

Las estrategias se pueden formular por medio de dos tcnicas diametrJI.

mente opuest<ls:
l. Definicin a posteriori. Al usar esta tcnica, la unid;.ld an .diza todos
los posibles Llctores de infiuencil externa e interna que eventualmente
pueden ['epercutir en la ernpresa. Slo despus se fijJn li.ISesrratcgias, o sea,
una vez que se est< consciente de lls posibles influenci .ls. Esta tcnicJ se
puede definir como una Jdaptacin estratgica alas factores de influencia.
El uso de esta t(~cnica se prefiere principalmente
en org~lnizaciones con
deseos de estabilidad muy marcados, ls como en empresas conscrvadouls
yen \.i:.1S de consolidacin. En la mayora de los casos, el contenido de esas
esrrmcgi;.ls no puede considerarse como ambicioso.
2. Ddi:-cin a priori. Al usar esta tcnica se fijan lns estrategias inmcdiat<lmemc despus de haber formulado 11misin es decir <lntes de tener una
visin clara de los factores de influencia. Las estrategias se determinan enton.
ces en un mbito de 'ignoranciall. L1 preferencia para esta tccnica se encuentra en las empres .1Spublicas ms jvenes agresivas y en vas de crecimiento. Se
. U,HlnormJlmente de t:str<.ltegias sumamente ambicios,ls.
No l'S sorprendente que las emprCS~lSpublicas determinen el contenido
de sus estrategi .ls CJsi exclusivamente despus de haber evaluado los factores Jel medio ambiente y las capacidc1dcs internas. Al adoptar un procedi.
miento (l postel'ivri, los directivos revelan una de sus caractersticas bsicas
en cuanto 11manejo de las empresas pblicas, que consiste en la formuhlcin de planes de accin extremadamente cautelosa. Esta cautela no proviene, sin embargo, tJntO del intercs en objetivos de est,lbilidad, sino ms
bien de razones externas a la empresa.
Si los directivos perciben su empreS,1 pblica como un rgano ejecutivo
dependiente de una voluntJd politica superior, no se puede entonces contar
con un aito gf<ldo de iniciativa propia. En estos C~ISOS,
los directivoS'sc entienden como ejecutivos en el sentido ms estrictO de la palabra, es decir, se mi.
{;Ina la rC<l.lizacinde rdenes externas. Cuando los directivos perciben l una
empresa publica como una unidad temporalmente bajo su supervisin, es
decir, como un pJSO ms en su carrera poltica el enfoque a posteriori signifiC;l, sin duda, el procedimiento menos comprometedor
y menos peligroso.

28

CAP. 2. PRINCIPIOS D PlAf\JEACIN

Se muestra una bita de profesionalismo

al escoger arbitrariamente,
Yl sea
la opcin a posteriori o la a priori. La figura 2.5 indica que ambos enfoques
dependen de las caracters[cas de las empresas pblicas en particul.H, de un
espritu, cultura y del propsito de 1,1empreSJ descrw en la misin. lfl

lo EPse caracterizo por ser:

lo misin

Los

enfatizo

deben formulor:

eSlroleglm

se

Coservodoro en vas de
consolidacin,
maduro, profesional,
anolicO, vielc, reactiva, pmivo.

Estabilidad
Utilidad

creativo.

Crecimiento

inmaduro.

A posfen"ori

ADICIONALES

29

Como se puede apreciar en la figura 2.6 las estrategias tienen tamaos

diferentL's, es decir, no son de igual imponancil cada una tiene su peso especifico. De acuerdo con la figur~l, la estrategia O es la mas importante y siguen
la:, ('str~lt('gi~ls A, B, Y C. Para e/logro del objetivo se requieren sin embargo,
del cumplimiento
de todas las esrrateg-iast debido a que existe una interdependcnda entre todas l~ls esultcgias y que la suma de las mismas es igu~ll a l<l
misin.

Determinacin

Joven, agresivo, ambiCiOSO,

improvisado. desesperado.
Intuitivo,

RfQl~S1TOS

de las tcticas

La figura 2.6 indicJ

t<.icticas.

de manera

esquentica

la determinacin

de las

A priori
'.\,..~

FIGURA 2.5. Formulacin de esrrolegim

o prion y o posleriori,

Aqu cabe mencionar el argumento de que a] optar por un enfoque a prio.

ri la empres<l pblica corre riesgos innecesarios. Esto es un supuesto equivocado ya que despus de haber cuestionado
la factibilidad de las estrategias
formuladas Q priori a raz del anlis dd medio ambiente y de las cilpaddades,
existen mecanismos de correccin y de ajuste de las mismas.
La prctica muestra que los procesos a posteriori por la falta de creatividad generan resultados seguros pero no muy ambiciosos. En c<lmbio, las formulaciones a priori enden a ser extremadamente
creativ<l.s, pues los directivos no han sido an contaminados
por las posibles limit<l.ciones dd medio. Es
tambin un hecho que el enfoque a priori no conduce a resultados menos
seguros los resultados tienden a ser ms bien superiores en el proceso a priori,
ya que existen un mayor grado de creatividad y de correccin.

iCuntas

estrategias

se requieren!

Hay que formul<lr por]o menos dos estrategias, sin embargo, no hay que
formular ms de cuatro estrategias para un lapso detenninldo
de plill1c.acin, Cuando se definen ms de CUiltrO estrateg-ias en realidad no se tiene
ning1Jna. Una unidad de planeacin simplememe no puede concemrarse en
siete o doce estrategils pero s en tres o cuatro. JI
No importa cumas estrategias se propongan tentativamente
en la fase
de discusin lo que s es importante es priorizilr para que se queden nicamente las ms importantes
de un periodo de pltneacin y as respaldar 1<1
misin correspondiente.
Se exige la limitacin del nmero de estra.tegias
para fomentar la. concentr;lcin
en lo esencial. Una vez terminado el periodo de planeacin se pueden incluir nuevas estrategias o eliminar y modificar las ya. existentes.
If) Lo~ d~me:rUus 4ue: re:presenl:m d pruposiw de un~ empresa se expli~an en eJ capitulo J.
1I Esw coinciue: ple:n:llue:nte wn la~ ~ugt'rel1d.ls Je Peta Drud:.er en su libro M(Jnllgemem.

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fIGURA

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2 .6. Determinacin de los tcticos.

CONCEPTO

Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para con.

cretar 1~1razn de ser. De la. miSml lllaller,I, podemos definir fas tcticas
como "pl..'queos caminos" para concretar las estrategiJs cada cstr<.ltegia se
tiene que dividir en una serie de tctlcas. La Ictica contesta a la preguntl.
"~CI110 se puede respaldar a la estrategia
correspondiente".
Como con las
estratcgi.ls, es indispensable cuantificar las tcticas. La suma de un paquete
de tctiC<IS debe ser igual a la estrategia correspondiente
y la suml de todas
las tctcas debe ser igual ;'1 la suma de todas bs esrrategj.ls plasInadilS en la
pbneacin.

TCNICA

Ahora se pregunta de qu manera se pueden definir las [cticas. Para ello

se requiere del anlisis de los factores de inflllencia.l~
l. Anlisis del medio ambiente. Con base en las estrategias ya determinadas, 1<1 unidad analiza los L.lctores externos que tienden Iobstlcldizar o
.yudar ,11 buen logro de las estrategias.
Se recomiend,1 empez, con ,.
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30

estructuracin
de un marco de conceptos
siguiente! por ejemplo:

CAP. 2. PRINCIPIOS DE P1.ANE'\ClON

del medio ambiente!

como el
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Mercado actual y situacin competitiva

Mercado complementario y de sustitucin
Mercado de abastecimiento
Factores econmicos
Factores laborales
Factores ecolgicos
Factores polticos
Fctores sociales
Factores financieros y fiscales
Factores tecnolgicos

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Despus de haber detectado todos los factores de influencia PMa un periodo determinado de planeacin, hay que cuantificar los mismos para poder
juzgar su efecto objetivamente. Esto lleva a una depuracin de la lista puesto
que se deberan contemplar nicamente los factores realmente importantes
por razones de simplificacin y concentracin.
Los factores de influencia y sus efectos se pasan a las listas de problemas y
oportunidades, Como se muestra en la figura 2.7. Ahora se puede pasar a
formular las tcticas correspondientes teniendo en mente otr<l.vez las estrategias. Si se trata de un problema la tactica contesta a la pregunta: Cmo
podemos disminuir O eliminar el efectO del problema~. Si se trata de una
oportunidad, la tctica contesta a la pregunta: lIiCrno podemos aprovechar
el efecto de la oportunidad?".
2. Anlisis de capacidades. En cierta medida, las capacidades represen.
tan lo opuesto a los factores del medio ambiente puesto que son f2ctores
nte,rnos de la empresa y como consecuencia estn bajo el control de la misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva en cuanto al
logro de las estrategias fuerzas! o una influencia negativa debilidadesl. En
primer lugar hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definicin de las tcticas,
como propone la figura 2.8.
Las tcticas comestan ahora a la pregunta: {/Cmo podemos mantener
o incrementar una fuerza y cmo podemos disminuir o eliminar una debi-

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al Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que lJ

empresa pueda influir en los factOres del medio. Es decir, los factores
no son controlables por parte de la organizacin, sta puede nicJmente reaccionar.
Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando
se espera un impacto positivo se habla de oportunidades cuando se
espera un impacto negativo se habla de problemas.

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Se entiende que los conceptos de ul1<tlista como la anterior dependen de

las particularidades especficas de cada organizacin.
Todos los factores tienen dos caractersticas en calTIun:

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ADICIONAlES

33

lidad;/I. Esto se hace nueva.mente pensando en lo que exige el contenido de

las estrategias. Cada factor -problema, oportunidad, debilidad o fucrzagenrr8 por lo [nenos una tctica pero generalmente ms.

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REOUlsn05

Determinacin

de proyectos y pasos

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Las uicticJ.s sirven, a su vez, como n~xo con los proyectos, lo que significa
que los proyectos son una etapa rns en la labor de concrecin de la razn de
ser. Por consecuencia la pregunta es ahora: 1'~Cmo podemos hacer que sean
oper<ltiv<lslas t<icticas?" y la respuesta son los contenidos de los proyectos. De
esta manera, se logra una armonizacin entre proyectos y estrategias (y la
misin) mediante las tcticas, es decir, se combina la' planeacin estratgica
con la planc<1cin opcf;J.tiva como indican las figuras 2.9 y 2.10.

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Cada tctica requiere de por lo menos un proyecto) pero generalmente

ms. La cuantificacin de las mismas tiene nuevamente como propsito el
poder sumarlas la suma aritmtica de los proyectos debe ser igual a la suma de
las tcticas.
En primera instancia) se determinan los nombres de los proyectos que res"
paldan las tcticas y despus cada responsable de un proyecto desglosa los
pasos del mismo. como indica la figura 2. 11.
Aqu termina la fase de determinacin de la planeacin. Todos los tipos
de anlisis mencionados hasta ahora -capacidades ambiente, tcticas y pro.
yectos- tienen un solo propsito: traducir la planeacin estratgica en pasos
operativos.
La nocin IIplaneacin estratgica" se presta a la confusin de que la
empresa trabaje sobre estrategias; esto es una idea tanto equivocada como
peligrosa. Nunca se trabaja sobre estrategias sino exclusivamente sobre los
pasos. Las estrategias son modelos abstractos, y por tanto, no se pueden ejecutar directamente sino por medio de la ejecucin de los pasos, como muestra la figura 2.12,

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TCNICA

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Con la terminacin de un paso se realiza una parte de un proyecto.

b Como consccuenc:ia esta parte cumple indirectamente con algunas de

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las exigencias de \;.1 dctica correspondiente.

eJ El logro pafci<li dr una tctica contribuye a su vez al cumplimiento
limitado de una estrategia.
dI Al llevar a cabo parcialmente una estrategia, se cumple con la frac.
cin de las exigencias plasmadas en la razn de ser. Esto ltimo destaca nuevamente la vinculacin entre la planeacin estratgica y la ope.
rativ:l que brinda este sistema.

36

CH. 2. PRN:IPlOS DE PlANEACIN

Por otra parte, dicha vinculacin hace resaltar que cualquier fal(J de cumplimiento ti omisin de un paso} o de un proyecto o tctica. resultaran ine\'ita.
blemente como una falta de cumplimiento de la razn de ser. Tambin aqu se
mencionan las dos fallas principales de la planeacin. Se rrata de la sub y la
sobreplaneacin, ambas tienen que detectarse y corregirse en la bse de la
determinacin de los contenidos de la planeacin.

SUBPLANEACIN
y SOBREPLANEACIN

SUBf'\AN[ACJN

S~gun i; fi,gura 2.14, se plane mJ.s de

detectar dos c<.Iusas:

37

que era necesario y se pueden

l. Objetivos por exigentes. El proyecro que sale del marco dc la planeacin ll1UestL]la cxistenci<l de capacid~ld no <lprovechada. Las tcticas} las estrategias y I~l
misin pueden ser ampliadas por el contenido del proyecro.
2. Des\"iJcin de la pbne,lcin. Tambin se puede ver como una planeacin completa, en la cual, algunl parte, no tiene nada que ver con la razn de
ser. En la mayora de los casos se trata de trab<ljos totalmente imitiles.

La figura 2.13 muestra esquemticamente que no se respalda a la misin

por estrategias (y naturalmente tampoco por tcticas ni proyectos) suficientes. Se entiende por s mismo que as nunca se puede lograr la razn de ser.

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FIGURA 2.14,

Sobreplaneocin.

Planeacin de contingencias
FIGURA 2.13.

Subploneocin.

La falta de respaldo puede haber tenido dos causas:

1. Planeacin incompleta. Los miembros de la unidad de planeacin no
pensaron en suficientes estrategias para concretJr su misin. Este caso se da
frecuentemente cuando no se cuantifica la planeacin, o sea, cuando no se
puede calcular con exactitud si la planeacin est completa y tambin cuando
una empresa pblica elabora por primera vez un sistema de planeacin.
2. Misin exagerada. Probablemente la planeacin a partir de las estrategias est completa, pero se determin una misin exagerada. Para no frustrar
a los integrantes hay que bajar el contenido de la razn de ser a un nivel alcanzable, sin que por ello sea poco ambicioso.

Toda 1;1phllleacin est basada en supuestos cuya realizacin se espera que

OCUff:lell el futuro. En ultima instancia se puede ver a la misin como un
supw:sw ~\contecimicllw futuro y esto significa que el logro de cualquier obje(ivo L'St sujcw ;1 un cierto grado de incertidumbre. Sin este fenmeno no se
necesit~1r;1dI..'la ayuda d~ la plane<lcin, puesto que se podra alcanzar cualquier
objeti\'o. En la rCididau, la incertidumbre no se puede eliminar totalmente sin
embargo, h:1Ydos rccnic;Ls que permiren reducirla:
l. En la ll1(H.lid:len que se est mcjor,ll1do el levantamiento de informay Ja tI1[L'rprL't;ci)ndc eS[;l. se pucdL' bajar el grado de incertidumbre.
2. Se puede lograr el ubjetivo con mayor probabilidad siempre y cuando se prevean en la pl~meJcin, antes de la implantacin, una serie de caminos alternos.

cin

En primera instancia, se elabora una planeaCn bsica ltronco basico). Se

habla de planeacin l1<sicapuesto que el plI1orama fundamental representJ lo

38

CAP. 2. P1llNCf1OS (Jf PtAN'ACN

DIEZ RECOME:l\()ACI()I\.ES

39

En la mayora de los casos, dichas opciones no son ms que una modifica

cin o agregacin de tcticas y proyectos; se recurre a ellos conforme a los datos
reales obtenidos durante el ejercicio planeado} o sea, cuando la empresa est
confrontada con una realidad distinta a la planeada en el tronco bsico.
Los elementos de la planeacin opcional se pueden definir como auxiliares de la planeacin, que se necesitan cuando el logro del objetivo est en peligro por situaciones ignoradas en la pl:meacin bsica.1J
4

ms probable para el lapso de tiempo planeado. Los caminos opcionales (por

ej.: Al B,oC., etc.) no se deben considerar como otras planeaciones completas; se distinguen del tronco basico exclu.ivamente por la posibilidad de variaciones en los parmetros y caminos incluidos en la planeacin bsica. Se lleg,
por ejemplo, a la conclusin de que con la planeacin bsica se podra vender
un 17% ms del producto B, siempre y cuando el PIB creciera un 2.5% en los
prximos 12 meses.
Por un lado la unidad de planeacin est consdeme de que el crecimiento
de 2.5% no se debe considerar como algo totalmente seguro, por el otro, la
unidad insiste en la misin ya determinada. Se preguntan entonces! todava
durante la elaboracin de la planeacin cmo impactara un crecimiento dd
PIB de 2% lo de 3% o de 1.5%1 en cuanto a la venta del producto B. Tambin
se preguntan sobre los caminos opcionales que se debern tomar en conside.
racin, tal como se seala en la figura 2.15.

1
i

Control
Como se mencion anteriormente, el ciclo de planeacin termina con el
COntrol. iV1.uchossistemas de planeacin fracasan por malinterpretar totalmente la funcin del control, no se trata de contabilizar y registrar datos reales del pasado. El control} con un contenido como sugiere la figura 2.16, es el
primer paso para la nueva planeacin o, por lo menos, el medio de la correccin de lo planeado a traves de la retroalimentacin. En lugar de sobreevaluar
la pregunta: iQu pas?II, se debera peguntar: qu vamos a hacer ahora?".
No importa si los conceptos mencionados en el rengln "ndice" se
refieren a estrategias, tcticas o proyectos, pero s se recomienda analizar
cada concepto cuatificado peridicamente
[aqu, segn este formato, tri.
mestralmente). No hay que olvidar que la deterqnacin de los incentivos
se desprende tambin de la hoja de control. Otra funcin de control -ciert.amente no la menos importantees marcar la pauta en cuanto a las deci.'
siones de cambio a favor de alguno de los caminos previstos en la planeacin de opciones.
11

Opciones

A,

A,

Ic,
o

.~

.2

Tronco

Bsico

"-.0e

':'

B
BJ

I
B,

B,
Opciones
Tiempo

2.15.

DIEZ RECOMENDACIONES
PARA LA
IMPLANTACIN
EXITOSA DE UN SISTEMA
DE PLANEACIN EN EMPRESAS PBLICAS
DE PASES EN VAS DE DESARROLLO

.~

fiGURA

11

,
Planeoci6n

de contingencias.

Hay que hacer hincapi en una serie de elementos que, segn la expe.
riencia, se recomienda tomar en consideracin al implantar un sistema de
planeacin en empresas pblicas de pases en vas de desarrollo.
1. No hay que sobreevaluar la bibliografa. Sin duda, vale la pena estudiar profundamente
la bibliografa especializada} sin embargo, no hay que
copiar necesariamente los sistemas sugeridos en estas publicaciones. La
bibliografa y los sistemas han sido elaborados en pases industrializados
y
difcilmente son adaptables a las circunstancias particulares de pases en
vas de desarrollo.
13 Todo ~$W suena muy atractivo. Sin ~mboilrgo, las empres.as pblicas con poca ~xperit:nci.a en materia
d~ planeacin ~slratgica no d~berlan perd~r tiempo con la elaboracin de caminos a1tern:nivos, hasta que
dominaran las tr:cniC;l.sde b planucion bsiC;!..En lugar de cumplicar intilmente los primeros intentos de pla.
neacin con un sistema contingt:nu::, se les romiendJ
concentrarse en un plan b.:isico con un amplio mJrgen
para la improvisacin.

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DIEZ RECOIvlENOACtONES

41

2. Al principio hay que esco~cr un modelo extremadamente senciHo. La

prktCil mu[ra que i..lS empresas empezaron a modificar y agregar elementos desde el segundo o tcrcer periodo, despus de haberse famili<lrizaclo con el
modelu bsico.
3. No Se debe depender de un consultor. Se recomienda no sobreevalu<l.r
el pi.lpel del asesor externo. ste puede, sin dud;:" resolver al principio una serie
de dificultades, pero su ayuda se tiene que limitar par~lLafase inicia!' Si el consultor penn,H1ecc demasiado tiempo, la emprCS~lcorre el riesgo de obtener una
plancacin con el sello del consultor y no con el sello de la emprcs;l.
4. No hay que esperar demasiado. Los asesores tienden a prOl~leter
demasi;:ldo, lo que lleva tarde o temprano J decepcio'nes y a costos inesperados. Lo mejor es cuando la organizacin no espera de la planeacian nada en
absoluto. Los primeros dos aos se debe jugar, experimentar y observar los
resultados de un sistema. Despus de esta etapa se dispone del criterio
para una decisin definitiva en cuanto a una implantacin obliga toria.
5. Hay que experimentar una seccin. La etapa de expcrimentacin se
debe lleV~lra cabo slo en una parte de la empres,1. Se recomienda que sea, una
direccin, Ull departamento o, en el mejor de los casos una divisin.
6. Hay que formalizar un departamento
de planeacin. El dep;J]'tamento de planeacin debe depender direccamente del jefe ms alto de la
organizacin para, asi, garantizar la neutralidad de la planeacin. Si el
coordinador de pl;:meacin informa, por ejemplo al jefe ;:ldministrativo, se
va a planear, en la mayora de los casos, el rea de administracin con sumo
csmcro, pero no necesariamente las dems reas de la empres<1.
7. El coordin<tdor tiene que ser generalistJ. No es suficiente que el coordinador SC;,lnicamente un buen tcnico de planeacin es indispensable que
conozca b rg~lnizacin en todos sus detill1es y problemas p~lra poder enrio
queccr, de forma independiente, los contenidos de i<.l plane,acin .
8. No 11<lY
que perder tiempo. Frecuentemente se mal entiende la planeacin como un esfuerzo administr<l(ivo adicional. Aunque al principio la planeacin requiere de una dedicnein de tiempo adicional} a mediano plazo
tiende a ahorrar tiempo puesto que el panorama que se tiene del futuro se
presenta ms claro. La planeacin tiene que scr generadora de tiempo y no
costar tiempo.
9. Hay que empezar a planear cn epocas buenas. No se debe percibir a
la planei.lcin C01110 "salvavidas/! en las epocas difciles. Aqul que se aCuerda de la plancacin nicamente en tiempos de crisis, no puede csper,:lr que
lo salve. Es un hecho que muchas empresas pblicas de pases en vas de
desarrollo que implantaron sistemas eficaces de planeacin en pocas bucnas sobrevivieron la crisis con mayor <1gilid~ldque aquellos que carecieron
de tal aYLJd~l.'~
10. No ha.y que sobreevaluar la pl<1ncacin. No se debe m;:dinterpret;H
<1la plane<lcin como garanta pina el xito. L:l planeacin no es la llave de
la felicidad sino una hcrr;J.mient<l adicion~I1, que al igual que Q[r<lStcnic<ls
administrativas
tiene como finalidad un manejo ms profesional de hlS
organizacioncs.

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Planeacin
de la misin en empresas pblicas
La planeacin de la misin corporativa de una empresa pblica representa, sin duda, el captulo ms complejo de la planeacin estratgica.\ Aunque la
.misin no ocupa ms de cinco o diez lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin; especialmente cuando una empresa pblica la formula por primera vez.
i. Incluso en la bibliografa ms reciente se proporcionan pocos puntos
de referencia acerca de la importancia de la misin. La mayoria de los autores
no se preocupan mucho por ella, o ni siquiera mencionan el trmino. En los
Estados Unidos} el pas clsico de la planeacin estratgica, apenas el 30% de
las organizaciones con sistemas formales de planeacin operan con misiones
explcitas.
2. Dada la interdependencia de todos los pasos de la planeacin} no se
puede decir que un captulo/paso sea ms importante que ouo. Pero a su vez,
es obvio que la determinacin de la misin representa el paso ms importante
de todo el modelo.
3. Para. una empresa la misin significa el objetivo ms elevado. Todos
los dems objetivos y etapas} hasta un paso de un proyecto} se basan en este
ltimo objetivo. No hay propsitos, fines y objetivos ms all de la misin.
Por ello, la misin se puede calificar como la finalidad o el propsito que persigue una organizacin. Con esto, se hace hincapi en los puntOS crticos
inmanentes a la planeacin de la misin. Si no existe una misin clara la planeacin carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las tcticas} etc.
Ni siquiera se puede hablar en estos casos de un sistema de planeacin} dado
que se omite el pum o de partida del mismo. De esta manera los responsables
de la planeacin actuaran sin conocimiento u orienpcin en cuan tE)a la fina.
lidaq de la empresa. Las organizaciones que s operan con una razn de ser
tampoco estn fuera de peligros potenciales. Sobre todo cuando el contenido
1 Sa!,;h~t!,Matthil~, "Ln plant!adon
gt!Jnc:m Tod.1\!, Mexito, 19B5.

ut! la mi~ion. l'n Lo melor de la gerencia

en Mxico,

Editorial M.ma.

43

44

CAP. J. PlMlACIN

DE LA MIS'\!

de la misin no es del todo preciso; de una misin inexacta resulta forzosa- .

mente UI1<l. planc<1cin an ms inex<lct<l de las estrategias y t;ictic<.IS subsecuentes.

4. Esto significa que la misin tiene que ser un reflejo fiel del ltimo
propsito, del objetivo ms alto y de la finalidad ltima de la empresa. Se
obtiene una razn de ser Con estas caractersticas nicamente en aquellos
casos en que todos los participantes de una unidad de planeacin discuten
los posibles contenidos a fondo y lleg<lI1el un consenso acerca de la \"crsion
definitiv<l. Bajo ninguna circunstancia se debe permitir algLin tipo de contenido con carcter de compromiso, ya que las dems etapas implicarJI1
tambin compromisos.
5. Existe todava otra razn para formular la misin en estrecho trabajo
de equipo, y es que slo de esta manera los integrantes de una unidad de planeacin logran una plena idemific.lcin con el contenido de su misin. Esto
[ene una importancia primordial, dado que dicho contenido se com-ertir
ms adelante en una responsabilidad individual de cada participante.!

IMPORTANCIA
DE LA MISIN

DE LA PLANEACIN

Es sumamente dificil convencer a los lideres, tantO de empresas pblicas como privadas, de definir la misin de su organizacin. Esto radica en
un malentendido fundamental y el veces en una especie de confianz<.1excL'siva. Los ejecutivos se muestran, por lo regular, profundamente convencidos de conocer su misin y objetivo generales, no sienten la necesidad de
plasmarlos por escrito. Cualquier intento de reunirse para discutir la
misin de la empresa se califica como prdida de tiempo_ Los ejecutivos
consideran la misin como algo totalmente obvio sin embargo, Peter
Drucker seala que la misin, aunque parezca ser obvia, en re;:llidad nunca
lo es ..! La mala organizacin, las ganancias insatisfactorias, (;:1 baja productividad, la segment;:lcin imprecisa del mercado, la estructura in;:ldecuad<.ly
finalmente, la desaparicin de empresas originalmente san;:ISse deben frecuentemente a deficiencias en la plantacin de la misin.
Al intentar establecer la planeacin estratgica en un;:lempresa publica O
privada, se tiene que empezar con una cl;:lradefinicin de la misin. La misin
representa una exhortacin bsica ;:lccrcadel objetivo general de lil org~lI1izacin a largo plazo. Este objetivo, a su vez, est compuesto de tres elementos.
iQuin es y/o quin debera ser nuestro cliente? tCules y/o cul debera ser
nuestro producto? lCul y/o cul debera ser nuestro propsito?
Si realmente existe una diferencia crucial entre el sector pblico y el privado, sta radica sin duda en la formulacin de la misin. Las deliberaciones que
generan el contenido de una misin son radicalmente diferentes en los dos
sectores_ En corporaciones privadas la determinacin del cliente, del producto
1 Por(~t~ nzn 51:I':Ub:1 ~UbrjV;1d() 1;1iuncitin J~'I~ idcntfit:~cilin cn cll<:m:l ~Las fum:iollcs do.'1:1plalll'j.
cion~ t:n d capitulo 2.
~ Druckt'r, Pt:tt:r, A'\olltJxemem, H;1rpo.:r.s. Rl'I''. NucI' Yurk, 1973.

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II
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1~:J'OR',\N(lA

DE lA PLANfACIN

45

y del propsito se realiza por lo regular en forma autnoma. Aqu la misin

refleja las Jspif<lciones fundamentales y las prioridades bsicas de la alta direccin.
En corporaciones muy gmndcs, los deseos de tos dueos y accionistas o
del consejo de adl11inistr;lcin no se (Q111<1n
muy en consider,lcin la alta
direccin ilCtU~lcomo si fuera el dueo al formular la poltica del negocio.J
EstO lmo tiene \"<.dideztambin en empresas medianas y pequeas, oper .ldas directamente por su dueo. En es[e caso el accionista mayoritario o un
grupo pequeo determinan la misin. Se puede entonces deducir lo siguiente
en cuanto ill proceso de toma de decisin en el sec[Qr privado: el nmero de
influyentes es extremadilmeme reducido, y por lo tanto, se reduce la formulacin de I~lmisin a un procedimiento comparativamente COrto.
En el sector pblico se encuentra el extremo contrario. Un numero
grande de influyentes como burCriltas de alto rango, exponentes de politi.
ca pblicil, sindicatos, ,grupos de presin, electores y los mismus directivos,
ejercen tOdo tipo de influenciil sobre la formul<lcin de la misin. Adicionalmente, muchils empreSilS pblicas hJn sido cread;:ls originalmente pJra
satisL.lcer necesidades pblicas desa[endidas por la empresa privada. Como
consecuencia, la definicin del cliente, del productO y del propsito frecuentemente se consideran como una funcin de los intereses pblicos lo
que deiil poco esp;:lcio para que los directivos de estas empresas modifiquen
dichos dementos.
El xito de una empresa privild;:l como entidild independienre se c,a!cu1a
en trminos de!J satisfaccin del cliente. En cambio, el xito de una empresa pblica como entid<1d dependiente se cillcu}...t
en trminos de la contribucin a las metas externas de terceros. La misin de una empresa pblica es
entonces frecuentemente
la respuesta al cmo puede una organizacin
determinada contribuir, de manera etecri\'a, alas met<1sdel inters pblico.
Esto reduce considerablemente
el rango de accin de los directivos de una
empresa pblica en comparacin con sus coleg;:ls en el sectOr privado.
En este contextO cabe el siguieme argumento: ~Iil fuene influencii.l por
parte de terceros sobre la formulacin de !;lSpolticas de la empresa pblica,
protege a 10$ejecutivos de la misma del riesgo de formular til misin ellos mismos? :no es verdld que las definiciones cruciales respecto ~Ilmercldo, producto y propsito rcprcscnt .lI1en el fondo L1<ld;l
menos que eslabones emre un.l
determinada empresa pblicil y Lts l11et<lsgener;:lles del gobierno? y ino es cierto que estas difiniciolles llegan a la emprcs .1 publica en trminos de directrices; Si fuer;:] tan fcil, podramos pasar de una vez a bIS estr.ltegias, pero el
asunto es ms 'complicado.
Como Se mencion lIuerionnelHe 1lsrdenes externas suelen ser poco
claras en la mavoria de las cosas_ Por lo regular, los ejecutivos reciben poco ms
que algunas nociones abstractas y slo unas escuetas directricl's concretas,~
J Pur e,l" 1,,;:0n, d ~-Sluditl cmpiricu Jd c:'p. 11 :I\:eri~~, en l;l plo.'gUlll:l 7E. si l:llllision de las El' ll~go
como una lit'! lllieJlill prl;"/:'hric:l\la P!Jf partt' dc lu, l1ih.l~'l'llll" e.\lCflHJ" AiOlllJl1"U:Il11clltc )l" lesuhjJo~ JIlUC~.
tran lo cUI1lI:'fiu
; L:IClJllfll,iol1 llJt:d se puedc apreciar cOl1lplctam .ntc <.'11
d to.'I11;1
'QU'~11 d..
tcfmil1:1 r..~hllt:ntt: d COntt'.
niJo do.'la p!<lIlcao.:iont'slral~ka:'. cn el capitulo 1 I r en la figur:l JI.J. Mit.'I){f;lS qw: UI),I El' nu decida dabot';lt'
su mision \' eSlfatq~s cn d ~t'I\Udc ClIl1lil" cumu Sl.'su~krt.t.11 el capitulu 10 y en la fi:ur:J 10.3, la planc~cioll
estrat~kJ 4uCllar:l J un 1111'1.'1
11I;ishil.'n inciick-ntc .

46

cp.p. 3. PlAl\lAClN Df lA MISIN

Una compaa lechera publica} por ejemplo, puede estar muy consciente de la
necesidad de producir leche subsidiada para clases de bajos recursos, pero csta
conciencia no basta para determinar con precisin el producto ni el cliente. No
se sabe nada del volumen, dc la variedad -gama de productos, de la extcnsin
geogrfica} de la diversificacin y menos se sabe del propsito. Se ;antoja sugerir
a los directivos de esta empresa publica que simplemente consulten a sus superiores externos para aclarar estas dudas. Sin embargo, la experiencia mUeSlf<1
que los superiores del siguiente nivel ms alto externo de la empresa pblica,
tendrn una respuesta ms abstracta} puesto que este nivel recibe instrucciones
an ms vagas de sus propios superiores. Incluso si dispusieran de todas las fL'Spuestas} su ayuda para una determinacin slida de la misin sera marginal.
De hecho, los superiores externos representan slo una parte durante el procedimiento de definicin hay que tomar en consideracin otros grupos de
influencia. Entre ellos destacan las asociaciones de consumidores grupos
de presin formados por los productores privados de leche, las autoridades de
presupuesto que fijan el monto de los subsidios, las instancias legales e, inevitablemente, el elector. Finalmente, no se debe olvidar a los directivos de la misma
empresa pblica con su experiencia, metas} creencias y sabidura.
A primera vista todo esto aparenta ser un proceso normal de toma de
decisin como en cualquier empresa privada. Sin duda los lderes de organizaciones privadas tienen que estar igualmente enterados de los mencionados
factores de influencia. Estos lderes los analizan nicamente durante la etapa
de formulacin de las estrategias, cuando tienen que tomar en consideracin
los impactos del medio ambiente. En empresas pblicas se presenta un pano.
rama distinto aqu los directivos estn obligados a juzgar cuidadosamente los
factores de influencia externa y las opiniones de los grupos influyentes desde
la primera etapa dela planeacin estratgica} es decir, desde el momento cuando inician las deliberaciones acerca de la misin. La figura 3.1 muestra li.1
dependencia de la empresa pblica, del sector gubernamental.
En resumen} para determinar el contenido de la misin} los directivos de
una empresa pblica tienen que enfrentarse con:
Un gran nmero de grupos de influencia.
Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.
Objetivos abstractos con poco valor operativo.
.
Supongamos que la compaia lechera logra definir bajo estas circunstancias su misin aun as, todava le queda el obstculo de obtener una clara
visin de su propsito. En el sector privado el contenido del propsito est
reflejado en algo que se puede denominar l/tringulo mgicoll, Los elementos
del propsito siempre esdn relacionados directamente O indirectamente con
crecimiento, estabilidad y utilidad o, en la mayora de los casos, forman una
mezcla compuesta de estos tres ingredientes indicados en la figura 3.2.
Como cada uno de los tres elementos del propsito se excluyen mutua.
mente la alta direccin en empresas privadas tiene que fijar parcialmente
la correcta combinacin entre ellos al planear el propsito. Una vez encontrada, esta combinacin refleja los deseos, aspiraciones y creencias de los

47

Po~licasde
0110 gobierno

Gobierno

PoliliCOS materrales
del gobierno

Misiones de los
empresos pblicos

reos

funcionales

los empresas

de

publicas

FIGURA 3.1. NIVeles de

lomo

de decisin.

Cree miento

Estabilidad

UI,~dad

I
Produclo/ServlclO

I
I
I

.J.

I
I

Mercado/Gente]

I
I
1

,1

I
I
I
I

Motriz

produe

10.1

mercado

FIGURA 3.2.

Elementos

de propsito

los cinco elementos de lo misin.

48

~
;~

CAP. 3. PLANEAClON DE LA MISIN

responsables, ms all de la simple matriz produeto- mercado.' A portir de

aqu la matriz no significa ms que un vehculo al sen-icio del propsito. El
propsiw contesta a la pregunta para qu una empresa suministra un
determinado producto para un determinado mercado, o dicho de otra
manera: con qu producto/merc<ldo podemos satisfacer las exigencias de
nuestro propsito~
Para la direccin de una empresa pblica la elaboracin del props
representa una dificultad casi insuperable. En este caso no se trata tanto de
la variedad de opiniones de un gran numero de influyentes, sino de 1,1
ouseneia total de ellos. euondo se llega a declaror el propsito de una
empresa pblica virtualmente
todos quedan sorprendidos, si acaso se
obtiene una contestacin, se tr~lta de trminos muy generales y abstractos,
como el bienestar pblico, 11responsabilidad social, justicil, etc. As los
lderes de empresas pblicas se encuentran nuevamente entre la espada y la
pared. Por un lado no reciben instrucciones clar<l.sy por el arra, pensando
que estabilidad, crecimiento y utilid~1d no necesariamente deben usarse en
una empresa pblica} no pueden determinar el propsito por ellos mismos.
Si se olvida por un momento In polmica diferenciacin que <1 veces existe
entre empresas pblicas y privada.s, se puede observar que los elementos de
estabilidad, crecimiento y utilidad de hecho existen en ambos sectores. A con.
tinuacin se analizar cada elemento.

ELEMENTOS

DE UTILIDAD

i-

~.

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1

,,

,,
,

Al preguntar' por el principal propsito de una complli.a, el termino utili.

dad resulta ser la respuesta ms comn, y las empresas public,ls no son un~l
excepcin. Parece ser totalmente obvio que cualquier organizacin privllb
tiene la obligacin de generar efectivo. Pero en el casO de las empresas pblici.1S
se niegan los elementos de utilidi.ld al sustituirlos por terminas como bienestar y beneficio pblico.
lEs realmente cieno que la finalidad y meta mas destacadas de una COl11pJ.a se deberan enfocar a la generacin de utilidad? Se <lntoj:.lresponder que
la empreSl privada se caracteriza por la genera.cin de efectivo como unlco
propsito, mientras que la pblica no tiene por qu preocuparse de nin~una
manera por metas tan profanas.
Por ms obvias que suenen estas nociones, en la realidad no lo son. La uti.
lidad no puede servir como sinnimo para el objetivo general de una empresa,
ni siquiera en el :'mbiente de negocios ms capitalistJ.. Pero al mismo tiempo y
sin caer en contradicciones, los elementos de utilidad deben estar contemplados en la misin; incluyendo los C<lSOS
de la empresa pblica, Veremos primero el sector privado. En este caso, no se puede h<lblar de la utilidld como la
mxima aspiracin del negocio, tampoco se considera a la utilidad como un

1,

I
I

~ Los escasos libros de texto que se preocupan por la elaboracin de la misin, se concentran casi exclusi.
vamente en la definicin de producto y mercado. Obviamente esto es mejor que nada, pero no se puede consi.
derar suficiente. Una vez afinada la matriz producto.mercado,
los directivos estn obligados a preguntar el pro.
psito al cual servir eSl3 misma matriz.

ElEMENTOS

DE UTIliDAD

49

fin, sino como un medio. La utilidad garantiza la estabilidad, el futuro y el

desarrollo del negocio y representa, ademas} un resultado de una planeacin
estl'<ltgica exitosJ, sin ser una meta en s.
Cualquier empresa pblica o privada, no tendr ninguna utilidad despus de poco tiempo de perseguirla COmo nico objetivo. La empresa simplemente desaparecer. La destacada revista Businessweek ataca continuamente la sobreevaluacin
de la utilidad. Ms de una vez, Businessweek
responsabiliz el inters unilateral sobre la generacin de remanentes para
la degeneracin de la ventaja competitiva de las corporaciones estadounidenses.
Oc hecho, nada se puede lograr l11.S fcilmente que un instantneo incremento de la utilidld. Cualquier e,ecurivo puede incrementar los resultados
financieros si est obligado a hacerloj li.'!mancri.'! ms directa consiste en la
reduccin de costos. Al COrt<l.l'
el g3Sto de publicidad limitar el presupuesto de
capacitJcin, posponer el mantenimiento de m.quinas y lo mas peligroso al
reducir 1ISp;.lrtidas de inyestigacin y desarrollo la utilidad sube ,lUtomtic3mente y de forma instantnea. iQuien se preocupara de que el incremento de
las g.:lni.II1Ci;'lS
a cono plazo perjudique a toda b operacin a largo plazo? 8usillessweek COllStantememe subraY1que id mayora de las decisiones de reduccin de COStomei Ol"i.l
11la utilidad de la misma manera que ponen en peligro el
futuro d~ la COc1p,1tl.ia.
En el pasado, los Estados Unidos se hicieron famosos por sus innovaciones tecnolgicas que garantizaron su ,,:entaja competitiva en todo el mundo.
Esto result direct;dmcntc de la primaca de la investigacin y el desarrollo
sobre I<1S met,l$ de utilidad. Sin embargo, despus de la Segunda Guerra Mundial y particularmente durJ.nte los aos sesenta, los objetivos de utilidad
cobraron creciente importancia. El ejecutivo que logr mantener un incremento conSt;.lnre en las utilidades trimestrales durante varios aos fue considerado como exitoso. Una vez agotado el recurso de reduccin de costos,
las tijeras tienden a conar partidas vitales del presupuesto para satisfacer las
expccti.lti\'i.ls de los i.lccionistas acostumbrados a utilidades rcord. La partida
mas tencador,l suele ser la de investigacin y desarrollo, puesto que las consecuencias surgen slo a largo plazo. Los recortes en investigacin y desarrollo
son sinnimos de cortar el futuro y 1;.1estabilidad de la organizacin.
Hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, casi el lOO% de todas las
mquin<.ls-herramienw vendidas en los Estados Unidos eran del propio pas;
en 1975, el 609/( de todas las mquinas vendidds se haban importado. Las
empresas estJdounidenses haban perdido su competitividad las mquinasherramienta procedentes de Europa y del Japn ofrecieron un est<ndar tcnico ms elevado que las nacionales.
Fue despus de una ofensiva fuerte de automviles europeos y japoneses,
cuando los productores estadounidenses de coches recordaron la inevitable
necesidi.ld de invertir en investigacin y des,lrrollo, cuya importancia se haba
sacrifiCldo ;.1 favor de los objetivos de utilidad.
Parece ser que las empresas japonesas no se preocupan tanto por la generacin de utilidad, por lo menos en lo que se refiere a COrto plazo. Los ejecutivos japoneses no miden la solidez de una organizacin en trminos de ganancias sino en tC:rminos del gasto en investigaCIn y desarrollo.

50

iQuin determina la utilidad!

La utilidad como mximo objetivo de una empresa se vuelve iln ms
dudosa con la siguiente pregunta: Quin detetmina la utilidad, A primera
vista esta pregunta parece ser ridcula. Los mismos ejecutivos determinan l:.ls
ganancias esperadas, sin embargo, lo ltimo solamente tiene una validez parcial. La utilidad no se puede determinar internamente por los diregentes sino
externamente por los clientes, como expone Peter Drucker ..~
Son los clientes quienes deciden si una compaa genera un sobrante.
Mediante la compra el cliente acepta el precio y la calidad de un detcrmin"do
producto y as decide el xito o fracaso de uncrempreSi:l, y por lo tanto, sus utilidades . .En este sentido, la utilidad simboliza un premio por ofrecer un producto atractivo, con un precio aceptable! en la cantidad suficiente, en el
momento adecuado y en el lugar correcto. La utilidad es la recompenSi.l por
una buena administracin de empresas.
A pesar de lo anterior, los elementos de utilidad tienen que form.lr p.\l'te de la misin, sin considerarlos como los mas importantes. L~
mera mencin
de la utilidad como elemento del propsito de una empresa pblica causa controversia, pero un anlisis ms profundo dd problema muestra la necesidH.i
tanto de la empresa pblica como de la privada de generar utilidad. El ennino
utilidad se puede apreciar desde cuatro ngulos distintos:
La utilidad puede ser maximizada.
La utilidad puede ser optimizada.
Costos y beneficios pueden ser equilibrados (punto de equilibriol.
Las prdidas pueden minimizarse.
Las primeras dos representan objetivos positivos o genuinos de utilidad,
mientras que los dos siguientes son negativos O falsos. La mayora de las coro
poraciones privadas tratan de optimizar la utilidad; en cambio! la ma.yora de
las pblicas tratan de lograr un punto de equilibro Icero utilidadJ o de minimizar la prdida (utilidad negativaJ_ La utilidad se define como un supervit en
cuanto al COStOde produccin o generalizando como un aprovechamiento de
los recursos.
Aunque las empresas pblicas acostumbran a trabajar con supervit bala
nulo o negativo, los objetivos de utilidad deben tomarse en consideracin. Un
hospital pblico con supervit negativo est obligado a intentar minimizar
sus prdidas mediante el uso eficaz de sus recursos la ausencia de metas de
utilidad conduce al despilfarro de dinero.
Otra razn por fijar metas de utilidad radica en la necesidad de cubnr el
costo del capital y de generar fondos para la investigacin y desarrollo_ Sobre
todo las empresas pblicas subsidiadas tienden a olvidar esta dimensin de los
objetivos de utilidad y por consecuencia ponen a la estabilidad y al crecimiento en peligro.
.
En cambio, demasiado nfasis en los motivos del supedvit perjudic\n
obviamente a la estabilidad y al crecimiento. Una empresa pblica unilateral11 Druck~r,

P~tt'r, Op.cil

Il

ELEMENTOS DE CRECIMIENTO

51

mente enfocada a la generacin de ganancias corre ~l

peligro de concentrarse
en actividades incongruemes con su responsabilidad social.
Un;.llint.:;l aerea estatal que opera a nivel internacional cuyo propsito es
la generacin de divisas extranjeras, estara violando su misin al bajar sus
tarifas si fuera pena incrememar su participacin en el mercado. Bajar las tarifas tendra semido tinicameme con una favorable elasticidad de precio, puesto que as el ingreso se incrementara. Si una empresa pblica planea subir sus
gan.mcias o disminuir sus prdidas, en la mayora de los casos sus acciones se
limitan al incremento de la productividad.

ELEMENTOS

DE ESTABILIDAD

Los dirigentes de una empresa pblica persiguen estabilidad CHanclo sus

decisiones gerenciales a corto y largo plazo tratan de asegurar la seguridad y
sobrevivenci de la organizacin en el futuro.
Visto como un resultado de estabilidad, sta simboliza igual que la utilidad en el capitulo anterior, un logro y una recompensa para el uso racional de
los recursos, mostrando as una buena administracin. Si una ernpresa pblica muestra ms estabilidad que otra, se puede suponer que una es ms conservadora y la otra ms agresiva. En la empresa privada el precio de la estabilidad
se plga con utilidad moderada y expansin desacelerada. Aunque en la
empresa pblica se puede observar lo mismo, <tqu la estabilidad significa algo
ms. Una empresa pblica puede arrojar una utilidad satisfactOria pero no
exagerada a} igual que una tasa sana de crecimiento y ser al mismo tiempo
totalmente inestable. Tal situacin ocurre cuando una empresa pblica deja
de sunir los mercados asignados originalmente. Si la compaa lechera meno
cionada decide diversificar hacia quesos caros y prefiere exportar su leche a los
mercados extranjeros que son ms .uractivos, sin duda la operacin ser ms
lucrativa. Sin embargo, la empresa hubiera perdido su funcin como proveedor de bienes baratos para clases socioeconmicamente
bajas. A lo mejor un
gobierno con gran necesidad de divisas internacionales estara sumamente
agradecido por este nuevo giro, pero hasta no redefinir la misin de la compai<tlechera, su estabilidad estar completamente perdida. El gobierno podra
incluso decidir vender o cerrar la operacin por incumplimiento de su funcin social.

ELEMENTOS

DE CRECIMIENTO

Por las mismas razones, las metas de expansin mencionadas no se pueden lograr baj.mdo los precios. Esto se debe a veces a la poca elasdcidad de precio de los productos de una empresa pblic<l, pero normalmente los precios ya
estn dcm3si;~do reducidos o inclusive subsidiados. A lo mejor, al mismo
tiempo surge la necesidad de ofrecer los productos a un nmero mayor de
miembros de 13 comunidad. En oposicin <llo que ocu'rre en la empresa privada, en orgal1lsmos pblicos la definicin de b tasa de crecimiento no es slo
una funcin de Iqs recursos imernos, sino tambin de factores externos de
ndole poltico. Aun en el caso de las empresas pblicas oriemadas a la genera-

52

CAP, 3. rtANEACIN

DE LA MISIN

cin de utilidad, todo intento de expander el mercado se percibe como campe.

tencia por parte de las compaas privadas y pronto desemboca en contro'"ersia poltica.

MEZCLA CORRECTA
Cuando los gerentes de una empresa pblica traten de concretdr el propsito de la organizacin en una combinacin apropiada de estabilidad, utilidad
y crecimiento} les esperar an ms confusin. Como se mencion anteriormente} sin dichos elementos la simple matriz producto-mercado no tendra
gran significado. Tambien se haba subrayado la poca ayuda que prestan p",a
estos efectos los grupos de influencia externa, a excepcin de nociones tm.11mente abstractas. Sin embargo, por ms abstractas que sean est<ls nociones,
por lo menos revelan el espritu dentro del cual habr que ubicar el propsito.
Depende entonces de la sensibilidad de los dirigentes el involucrar e:it<ts
instrucciones generales en las deliberaciones en torno del propsito. Al ser
confrontado con un grado tan alto de incertidumbre, lOS dirigentes frecuente.
mente adoptan una de las posiciones siguientes:

l. Simplemente evaden la determinacin de los propsitos por C01.11pleto

y continan con la acostumbrada configuracin mercado- producto. Esta no
slo carece de sentido como se menciona ms arriba, sino tambien pone ;l la
operacin en peligro; en ltima instancia, el propsito marca la pautJ p.lf<l
evaluar los resultados.
2. Se concentra:l en la productividad, guardando en mente algunos
motivos de utilidad y estabilidad. Esto puede funcionar siempre y cuando
los interesados externos tambin deseen productividad. Si uncl cooperativa
agrcola de un pas en vas de des<lrrollo planea incrementar la productividad mediante la automatizacin
y despide a una parte de su personal, posiblemente est tomando una direccin equivocada. La productividad subid
en la misma medida que el descmpleo y la cooperativa estara arriesgando
su estabilidad.
Resumiendo, los dirigentes de empresas pblicas de pases en das de
desarrollo requieren de una buena dsis de sentido comn para definir la
misin. Aunque el trmino l/sentido comn" no se emplea con mucha frecuencia en la teora de administracin de empresas, su presencia es viud <.11
discutir la misin. Al contrario que sus colegas del sector privado, los ejecutivos de empresas publicas muy probablemente nunca logradn una formulacin totalmente satisfactora. Sin embargo, la experiencia muestra que los
resultados son superiores en empresas pblicas que por lo menos intent<lt'on
definir su razn de ser. La ausencia de una misin clara impide, adems,
cualquier esfuerzo posterior en cuanto a la planeacin de las estrategias y
tcticas por la falta de una base y de un denominador comn.9
9 Todo el procestl de pluneucin ~S[nlol~lclpruviene de la m~in pT~\'iamente establecidu. FOTmul.lI,:io.
nn ill1pn::ci~a5, definiclunt::s \'al.(as del propUsito, [dl:l d~ identificacin por parte de los rt:spunsuble~, deJilllllu,
cin 5u~rfil:ial de b m:ltri! producto.macadu,
ctc., cunduce a c~trateKi<ls, tcicticU5y proyectos i:uullk surl'ri.
ci:ll~s )' \'a,(U5.

I
1

.1

53

MISIONES A LARGO Y A CORTO PLAZOS

Una \"('z determinada exitosamente la misin y aceptada unnimemente
por los integrantes de la unidad de planeacin, stos juran no volver a tocarla
ms. Sin duda las misiones tienden a vivir mucho tiempo, pero por supuesto
no son inmortIles tarde o temprano cada razn de ser se vuelve obsoleta yas
ser con toda la opemcin, si la misin no se somete a revisiones, correcciones
y reajustes peridicos. Existen bsicamente tres maneras )ara evitar la obsolescencia de ]a misin:
l. Cuando una compaa revisa y actualiza su razn de ser una vez al
ao, es decir, antes de estructurar el contenido de la plar.eacil1 anual. Esta
alternati\-a sigue siendo el procedimiento ms frecuente, pero no permite una
perspectiva 1lclrgo plazo. La orientacin bsica del negocio est enfocada primordialmente J corto plazo_
2, Cuando los gerentes disean de antemano su misin a largo plJZO
pensando en que los elementos a corto plazo se encuentran implcitamente
dentro del contenido a Llrgo plazo. Aunque tal opcin refleja una cultura de
planelcin estratgica mas profesional, los elementos a cono plJZO frecuentemente siguen siendo imprecisos. 10
3. La tercera posibilidad consiste en una especie de combinlcin entre las
primer.}s dos opciones:
Pasu 1. ;Qu podramos hacer: muy largo plazo). Esta pregunta
contiene componentes casi especulativos. Los tomadores de decisiones se
preguntan por los alcances tericamente posibles dentro de un plazo muy
bago e indeterminado. Exploran las posibilidades para nuevos productOs
y mercados, nunca lntes considerados como potencial rea de negocio.
Lo que suena como un juego intelectual de poco valor operativo en realidad representa el ms ~ilto grado de planeacin estratgica. Al preguntar:
/liCual podra ser nUeS[(l misin?", los dirigentes moldean la estructura a
largo plazo de su empresa (vase figuta 3.3.). De hecho, tratan de pensar
ms allci de las barreras impuestas por la operacin diaria. A estas alturas,
los directivos no deberan limitar la creatividad al vincular las misiones a
muy largo plazo preguntndose por la factibilidad y por los recursos necesarios.11
Paso 2.. ,Que podemos hacer? (largo plazo). Esta segunda pregunta
concreta cl paso 1, que a su vez, no conduce a planes detallados de accin;
en cambio, este segundo paso se concentra en los objetivos factibles y
deseados del paso 1, La contestacin a esta segunda pregunta revela el tramo futuro del negocio y el propsito de la empresa actual. Esta misin,
una vez <Iprovechada, tiene que ser desglosada en estrategias, tcticas, etc.

IU \'d$o:: CUpilUlu 9.
1I Cuuh.uicr cuestionul71ienlu slo disminuyO;:'o mal;! 1:1cre~l\'idIJ. No put::dt::result:l r uUl\ino, de todas
muneras, puesto !.lue las Ideas a muy llr~u plazo normuJmentc nu sl:nin traducidas en p/;Ines l:oncretos dI:
:I(ciun. bIt' procel!lInicnlO l'stimulu u [oscjccuti\'us;I
nu \'I:'Tmas IU dI: 1;1rutinu cotidi:m:l P~ter Drucker uzo
!" los l'~eO::l\:lnu~il nlU~' IJr!u pl'lzo eumu 1<1t:lrt'J y r~spunsabjlid;l nds importantl: dt' lu :lita gcrcnci<l.

54

CAP. 3. PlANEACl6N

r.

Paso 3. Qu tenemos que hacer? (corto plazo). La ultima pregunta

est relacionada con la gama actual del negocio. Como consecuencia, la

I
1

misin que resulta demuestra el carcter a corto plazo, que tal vez no estar en vigor durante ms de un ao. Estas misiones no prevn grandes cambios, por lo tanto los planes de accin que surgen de la misma estn enfocados bsicamente a la optimizacin de la presente operacin.

A muy lorgo
plozo.

DE LA MISIN

Alternativos de negocios

Qu podramos hacer?

Especulativo.

poco realista.
muy creatIVO,

arriesgado.

i
!
I-

4
Estrategias
de mercadotemia

torgo! mediano
plozos.

Ov podemos

hocer?

Ambicioso, pero
logroble, creativo.

Corto

Poco creativo,

plozo.

pero seguro.

FIGURA 3.3. Niveles de misin,

Cuando los directivos de una empresa publica han llegado a la etapa de

definicin de estrategias, se supone que han pasado por un largo camino.
Como se mencion anteriormente, los ejecutivos que toman decisiones en
las entidades federales se someten durante e~ta etapa el un anlisis mucho
ms detallado que sus colegas del sector privado. A eS,ras alturas han recibido
instrucciones de sus superiores en Cllanto al manejo :futuro de la operJcin
lo que les proporcionar una fuerte ventaja: bs estrat~gias se pueden deducir
ahora fcitmente del comenido de la misin. Dado que los lideres de empresas pblicas ya estn conscientes lo creen estar conscientes) de lo que se espera de ellos, pueden hipotetizar las limitaciones estratgicas.
A pesar de las similitudes arriba indicadas' la planeacin de la mercadotecnia sigue siendo considerada primordialmente
como un rea reservada par<ll<ls gr<lndes corporaciones privadas. El resultado visible de tal acti[Ud se manifiesta en la sobre y subproduccin,
la deficiente productividad
y la baja calidad. Sera, sin embargo, demasiado simplista suponer que una
nueva implantacin de modelos probados de planeacin en mercadotecnia
podran remediar esta situacin. Tal vez las tcnicas tradicionales puedan
beneficiar a unos cuamos organismos paraestatales independientes
con
marcada orientacin hacia el cliente y la utilidad. Pero para la gran mayora requiere de un diseo hecho l su medida.
Habi[Ualmente se considera la plancacin estratgica como una discipli.
na universal, mientras que la mercadotecnia es considerada de naturaleza funcional. Por lo tanto, resulta difcil concebir la planeacin estratgica de mercadotecnia como una herramienta aislada de direccin. La mercadotecnia
influye en todas las actividades empresariales, y en cambio, estas ltimas
repercuten sobre la mercadotecnia.
Carece de sentido el intentar aislar una determinada meta de mercadotec.
nia/ por ejemplo: el incremento de las vemas, Tal meta puede ser solamente de
carcter intermediario o funcionaC pero no ser el fin por s misma. Los objetiI I/t'use d t~ma .Empr~S3S privOluu y publicas .dift:rt:ncias y similiwdes.

en d capitulo

l.

55

56

CAP. 4. fSTRArEGIA$

DE tv\ERCADOTECNIA

vos de mercadotecnia y la mercadotecnia -como conjunto- no representan

finalidades, ms bien respaldan y concretizan las metas corporativas. Al aceptar la naturaleza instrumental de la mercadotecnia, conviene subrayar} en un
principio, algunos de los problemas de la planeacin estratgica de la mercadotecnia en empresas pblicas de paises en vas de desarrollo. Para empezar,

las estrategias de mercadOtecnia deben ser entendidas de la siguiente manera:

l. Son la respuesta a la pregunta por el logro de la misin pteviamente

establecida. Una estrategia constituye entonces el primer paso para concrerizar y desarticular el contenido de la misin con el propsito de conrertirla en
elementos ms operativos.
2. La estrategia de mercadotecnia representa slo uno de los ingredientes de la mezcla estratgica. Obviamente puede haber otras estraregias procedentes de las arcas de produccin recursos humanos y finanzas. Aunque el
presente capitulo tratar nicamente las estrategias de mercadotecnia, no se
debe perder de vista la interrelacin que existe con las otras estrategias.
Las misiones son proyecciones o situaciones conceptos e ideas respecto al
futuro de la compaia. La misin manifiesta el objetivo ms elevado de la
organizacin, pero este objetivo requiere de una traduccin en planes concretos de accin. Por lo tanto si esta definicin es vlida, una misin no puede
ser operativa. Es equivocado expresar l/estamos trabajando con nUeStr;l
misin"; no se puede trabajar con una misin. De hecho los esfuerzos combinados de una empresa la aproximan al logro de la misin pero de manera
indirecta. Ya establecida la misin, sta slo nos indica muy absuactameme 10
que la compaa trata de alcanzar. Para llevar a cabo una misin, se requiere
s'lbdividirla en elementos tangibles.
La pregunta es entonces zcmo lograr la misin? La respuesta a esta pregunta se obtiene mediante las estrategias. En este sentido conviene definir
stas como l/grandes caminos' que conducen hacia el logro de la misin. Al
mismo tiempo no se debe olvidar que las estrategias constituyen decisiones
presentes con efectos a largo plazo y no decisiones futuras tal y como indica
Peter Drucker en su obra Management.
La estabilidad y la sobrevivencia de cualquier organizacin depende fundamentalmente del diseo de la combinacin de una serie de estrategias adecuadas para un plazo determinado. Lo ltimo se denomina mezcla estrate,gica como se menciona antes.
Un importante nmero de obrils sobre planeacin estrategica se lima
exclusivamente a las estrategias de mercadotecnia y con frecuencia esto conduce a un grave malentendido en lo que se refiere a la naturaleza de las estrategias.
La mercadotecnia es solamente una de las reas generadoras de estrategias! pero
sera tambin equivocado suponer que sta es la fuente estratgica ms importante. Todas las reas funcionales resultan ser igualmente importantes cuando
se trata de combinar la mezcla estratgica. El hecho de iniciar los cuatro captulos sobre estrategias con el de mercadotecnia se justifica nicamente por la
relativa facilidad para explicar los mecanismos analticos.
La necesidad de escoger una o ms estrategias de mercadeo, aparte de
aquellas otras reas funcionales! surge cuando por ejemplo un objetivo plal

,,,
i:

ESIRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

oeado -di~ .llnos un objetivo de ven[;Js- difiere desfavorablemente

nstico de n:ntas, como se puede ver en la figura 4.1

57

del pro-

Obellyo
de vento

Pronslico

".,

FIGURA 4. I . Oblelivo contra pronstico.

Una diferencia entre el objetivo y el pronstico significa una brecha estratgica. Tal brecha puede ser cerrada bsicamente de tres maneras:

I
I

Bajar el objetivo al pronstico.

Formular una estrategia para asegurar el logro del objetivo.
La combinacin entre ;:unb;:ls.

Por razones obvias, el presente captulo explorar exclusivamente la

segunda. Segn Kotler2 y su esquema, que se presenta en la figura 4.2 una
compa;l puede escoger slo cuatro opciones y sus combinaciones para
lograr la mew que se propone.
1

l
~
I
1

Mercado
actual

nueyo

oCluol

normal

frecuente

nuevo

frecuenle

roro

Producto

K::>~e'.Pe' r.. "',~fl~p.,>'l.\'I.1"O~"It'~'ef1'.Pr~n1,~~h';JII. E"ll!l,",ood O.lls. 1980.

FIGURA 4.2.

K(l\kr.

rhlhp.

El esquema de Kol!er.

(\'J<lFKClill:: Mr1JJ(I::CJJl~JH. Prcmiec

H,lil, En::Jc\'>'UuJ Clifl~. 19HO

58

ESTRATEGIAS
DE LOS INSTRUMENTOS
DE MERCADOTECNIA
1 campo 1 simboliza la estrategia de mercadotecnia ms comn en
empresas pblicas. Por un lado, simplemente porque no se permite a los diri.
gentes salirse del marco tradicional y por el otro, la inseguridad que sienten
para lanzarse a nuevas reas. Lo que se olvida en este contexto, es que la continuacin en el mercado actual con el producto acostumbrado, puede ser igual
de riesgosa como la diversificacin. Cuando ya no existe potencial de crecimiento o cuando el producto se vuelve de baja calidad, la sobrecapacidad y las
ventas decrecientes conducen a despilfarrar recursos. J
Para cerrar la brecha estratgica, los directivos deciden trabajar con sus
actuales instrumentos de mercadotecnia-producto,
plaza, precio y promocin. Planean, en otras palabras, concentrarse en sus actividades aCOStumbradas para incrementar su participacin en el mercado. Desde luego dkhil
estrategia sirve tambin para los casos sin brecha estratgica. Lo ltimo se
puede observar sobre todo en organizaciones que planean permanecer dentro de la misma rea de negocio que acostumbraron en el pasado ..l

ESTRATEGIAS
DE INTEGRACIN
DE PRODUCTOS
El campo 2 simboliza una estrategia orientada al mercado actual, pero
ofreciendo un nuevo producto. El trmino mercado actual se refiere en sentido estricto al mismo cliente, mismo segmento, misma unidad geogrMica, etc.;
La necesidad de cerrar una brecha estratgica o de cumplir con tos requerimientos de la misin, se basa aqu en la introduccin de un nuevo producto.
Siendo bsicamente el mismo mercado, estos productos tienden a ser con frecuencia simples variaciones de los tradicionales. Como se haba [lutrado antes
-aparte de la leche- la compaa lechera puede lanzar tambin quesos, leche
descremada, crema mantequilla y productos similares.
Para empresas pblicas con vagas instrucciones gubernamentales/
el
campo 2 proporciona
una alternativa estratgica bastante segura. Los
directivos pueden incluso argumentar que ahora prestan mejor servicio a
los mercados que les han sido asignados, al introducir productos no enteramente nuevos/ pero relacionados a los que se producan antes.6 Aun as
.} El campo l rc:pn:se:ma la prc:se:nte:actividad ud ne:gociu. Al JeciJir agregar ouo producto o exp.mJirs..: J
ouo merc:ldo lcampos J y 2) u Jiversificar [campo 4) la empresa no abllndona necesariamente su aClividaJ
actual!campo
IJ. En muchosca~s Lacompaa quic:re crecer pero planea su expansin mediante nuevos lI1et.
cados l/u productos en lupr Je los aetualc:s.
En muchos casus, en p.lltticular e:n el caso de mercados altamente desapruvechados de: paises en v1Sde
desarrullo, pens3C en una estrategia distint3 a la de penetracin como muestra el campo 1, puede JesembOCM en
una peligrosa asignllcin de recursos. MienulIS el ciclo de vida de un produclO ne h.1iyallegade a su mauura o
degeneracin y mientras el potencial del mercado haya sido cubierto parcilllmenle lvl!ase el tema 'Pronsticos
de: mercado~ en el capitulo 81. un.1i empre~ de:be concentrarse en su actual matriz prooucto-mercadu.
~ Compirese con los criteelos de segmentacin e:n el cllpitulo 8.
6 Las autoridlldt!S externas estan normalmente JispueStas;1 cerrar los ojos cuando una e:mpresa phlieil
empieza a ofn:cer variaciones de productos al cliente acostumbrado.
En cambio, CU.1indoplanea ofr~cer Iincas
completamente
nuevas, las c:mpresas pblicas estan obligadas a pasar por los interminl1blc:s procedimientos de
autorizacin.
No sorprende entonces su prdc:rencia por variaciones menos espectaculares de productos

I
f

I
i,

1,

ESIR/,TEGIAS

OC INJEGRAClN

OC MERCADOS

59

cuando se tra.ta de incorporar productos o servicios complcramente

nuevos/ esta estrategia no constituye la opcin ms fuerte de una compaa
estatal. Un.} verdadera esrrategia de productos nuevos requiere en primer
lugar, de la inversin en investigacin y desarrollo para posteriormente
presentar algo innovador. No es ningn secreto que la. investigacin y el
desarrollo son escasos en la empresa pblica.

ESTRATEGIAS
DE INTEGRACIN
DE MERCADOS
Lo anterior no es del todo vlido para una estrategia tipo 3. Aunque el
producto sigue siendo el mismo, el cliente es nuevo. Un supermercado
estatal reservado para los empleados del seguro social dudara en abrir sus
puerti3S al pblico en general, inclusive si tal decisin no importa a las instancias guberna.mentales.
Las empresas pblicas que verdaderamente entran a mercados nuevos son
aquella.s profundamente convencidas de la aceptacin de sus productos. Consideran limitado su mercado tradicional para cumplir con la misin. Este caso
se da regularmente en compaas mineri3s que se encuentran en manos del
Estado y que, una. vez que han cubierto el merci3do interno/ deciden exportar
su exccdente.
En trminos generales, dicho tipo de esrrategia debera contemplarse
cuando la empresa est segura del xito de sus productos en los nuevos mercados/ sobre todo/ cuando el mercado actual no permite ms penetracin o crecimiento. En estos casos la expansin, es decir, el ajuste de la brecha estratgica, se puede logra.r solamente al lanzarse a nuevos mercados.

Estrategia
de integracin
producto-mercado
La estrategia del tipo 4 significa una diversificacin pura. Como se indic
anteriormente, tal alternativa es ms bien la excepcin que la regla/ sin embargo, se observa en empresas publicas grandes.
De todas las estrategias de mercadeo, las de diversificacin llevan consigo
un alto grado de riesgo. La organizacin pisa terrenos totalmente desconocidos al ofrecer un producto nuevo a un mercado tambin nuevo. Esto explica
por qu hasta empresas pblicas orientadas al crecimiento y a la utilidad, raras
veces se atreven a diversificar. El gobierno prefiere en estos casos establecer
otra operacin completamente nueva, con un grupo directivo diferente, en
lugar de permitir a una empresa pblica salirse de su mercado habitual.
HilF elabor un conjunto de opciones estratgicas ms definido que el de
Kotler. El esquema de Hill, presentado en la figura 4.3, amplia las cuatro allernativas anteriores. En la realidad/ un negocio no abandona ni agrega produc7 Vdse Hill. WiJhdm,

Marketing,

H.:lUpt,

Berna, 1977.

60

tos' como tampoco mercados completamente

nuevos. Como
los mercados y productos
eSta n en su mayora
relacionados
manera con las actividades
hbituales.

~.

-,;,

_, ",-~\f' _'; .1
Productos: : .
oc~s:.~.

se habia dicho,
de una II OtrJ

,Nuevos produclDS. tecnologa; conocimientos,

. proc,?dimienlos de produccin y copacidad
,Existente

Relodo'nod6

Nuevo

Mercado

I
~

actual.
Moyor
penetracin
de mercado.
Mercados
y clientes
relacionados.

Mercados
y dientes
nuevos.
MorAellllQ.

UTB-Hoopl,

1971.

Berna.

FIGURA 4.3.

lo matriz estratgico

de Hill.

El esquema facilita la bsqueda y la formulacin

de estrategias al preguntar qu [iln lejos se quiere o se puede alejar de sus actividades (mercado y pro~
duc[O habituales).
Desde un punto de vista conceptual,
los dos enfoques anteriores se pueden enriquecer
mediante las CUe!tro opciones expuestas por W,
Rothschild,lI Segn l! le!empresa puede escoger entre las siguientes opciones:
Estrategias
Estrategias
Estrategias
Estrategias

ESTRATEGIAS

CAP, 4. ESTRAfEGIAS DE MfRCADOTECNIA

H.. wtlI1t*n,

de
de
de
de

concentracin."
integracin.
diversificacin,
retiro.

II
I,

61

mo se puede obser\'~lf genl'fi.\lmente en productos que se encuentrJn

en sus primeras etap~lS de ciclo de ,.id:\. Bajo esas condiciones!
conviene quedarse con el
producro tradicional en d mercado h .1bitual. Esta resulta una estrategia que
incremenw l~1panicipacioll
en el mercado, en lug~lI' de explor;'lt" arras al~n1<.ltivas antes de ,.Igarar el ncgocio Y<lconocido.
La formulacin
dt' un,l cstrategii1 de concentracin
depende
;]dems
del contenido
de l~lmisin prc\";,lInentc formuhH.ta. A ]0 mejor l.l misin no
permite Otr.1 estrategia
qul.? un;] dc concentracin.
Una empresa que se ha
declarado como una euiwriJl
par,lCSrl(,.l! en ciencias ndrur~des de alto nivel
p.lfa el Comineme
Americano
[posicionamiento)
y tiene el deseo de convertirse en ellider del mercado, casi no tiene Otr<l opcin que UI1<l estr<lt~gi<l
de penetracin.
No puede contempbr
OtrOS mercados como Europa y ta111poco otro tipo de productos,
como 1.1fiCCin. Por est<lS car~lcteristici.ls en la
misin se excluyen igualmente
estrJtegi.ls de integracin
como podr<ln ser
la produccin
de papel y t,.llnbit~n estr,lte,gi,ls de diversificacin
como centrOS de cJpacitacin.
Pero en este C1SQ, cOJ1\'endria ;matizar cn qu mecld,
la panicipacin
en el mcrcado se puede incrementar
mediante,
por ejemplo, tr~ldtlcclones al espaol y al portugus.
Adems la empresa tendr;'l que
investigJr
cules segmentos
parciales mereceran
unJ atencin
especial o
en qu medida .se podra mejomr la calidad o <lmpliJr la gam,l de los temas
sobre cienci<.ls naturales.
las estr,l(cgias de penetr<lcin se recomiendan
tambin
para aquclL1s
empresa::; que no se sient<ln por el momento
capaces de decidirse
.l Otr .l
opcin, ~1pe~.1r que tCng.Hl una misin difercm(' o mas ampiJa. En ese C.1S0,
la CStr;Hl'gia de penetracin
o de concentracin
representa
una situacin
de
csper,1 n tll<.b bien de S[d!U quo como lo llaman Rothschild.
Por desgracia ..
l<ls estr,ltcgi;ls tipo st,ltu quo se encuentran
sobre todo en empresas
pblicas de puses en \'ias de desarrollo.
Debido a la falta de inform.<Icln y guias
por parte de los respons~lbles gubernamenwlcs
durante la el.:Iboracin de la
misin .. los dirgemcs
de l~lS compa1i,ls pblicas no se ,ltreven a explorar
otras estrategias.
De. ah que siguen pegados a sus productos
y mercados
tradicionales
aun cuando el producto
se haya vuelto obsoleto y el merc<ldo
se encucmre
en proceso de degener~lcon.
IvlielHras que estos directivos
no
reciban otr<lS instrucciones,
la estratcgiJ
del su/tu ,qua significa esper;'1 o
estlI1C<.\ll1iCllto.
!.;'

ESTRA TEGIAS DE INTEGRACIN

DE CONCENTRACIN

Este tipo de cstrate)!;i\ se recomienda

si un,1 empresa pblica se interes.l
-segn su mlsin- por nucvos productos y nuevos mercados, siempre y cuando estos lrimos se encuentren
en una relacin natural respecto ~llmercado y
al produc[Q i1ctuales. La experiencia
ml.lestr .1 que las empres:Js pblicas con
intenciones
de integracin
parten de una de bs dos premisas siguientes:

Este tipo de estrategias deberan ser contempladas

por aquellas organizaciones cuyos productos muestran en sus mercados tradicionales un crecimiento sano, Se presupone que la empresa tiene el deseo de ampliar su participacin
en el mercado y que el potencial del mercado debera ser aprovechado.
Lo lti1'1Ruthschih.l, William, Pulting jt a11 tOl~tllfH, Am;lcom, Nuev;I Yurk, 1976.
9 Ruthschld habb de estrate(ias de .flatu (/uo en lugur de eSUllegias Je concentraon,
comu en d pre~nte texto, Prefiero us:!r I~Tlninus mls dinmicos cOJnO concentmcitin o pen'eu;lcin, puesto que 1;1dcnomin,lcin slatu quo St' puede nwlinlt'rpretar como un est:lm;;llniento estr1t~gco donde no POS;!absolulamcn [l' n:lda.

ESlRAIEGIAS DE INfEGRA(lN

1. LI misin dest:lca crecimiento

o utilidad y el gobierno autoriza expresament(' la integracin,
lo que debe considerarse
un caso excepcional.

62

CAP. 4. ESTRATEGIAS DE NJ:RCADOTECNIA

2. Es mucho ms frecuente que la gerencia carezca de indictlcioncs precisas cuando empieza a dudar del futuro de su actual matriz producto-mercado.
De manera cautelosa decide familiarizarse con reas relacionadas.
Existen diferentes formas de estrategias de integracin. Por ejemplo,
un banco nacional asitico busca la integracin de mercados al abrir una
sucursal en frica e intenta integrar productos al abrir una aseguradora en
su mercado interno con la finalidad de dar otro servicio a los clientes aCtLl<lles. Puede ser que incluso intentara una combinacin de estrategias de mercado-producto
al establecer una arrendadora por eiemplo en Australia.
Cualquiera que fuese la estrategia, debera estar relacionada con la operacin actual de la empresa, como muestra la figura 4.4.

Mercado

horizontal

fIGURA

4.4. Esquema de inlegracin.

Decidirse por una estrategia de integracin no significa el abandono del

mercado tradicional. Ms bien la empresa buscara una ampliacin de sus actividades hacia reas relacionadas. Una fbrica textil, por ejemplo, se extiende
horizontalmente al comprar fbricas semejantes. Obviamente, de esta manera
busca un incremento en la participacin del mercado. Al integrarse verticalmente al nivel anterior, la fbrica textil podra contemplar la produccin de
hilo en sus propias instalaciones o disear y fabricar mquinas textiles. La inte.
gracin en niveles posteriores se puede lograr al abrir tiendas textiles.
Adems, se da el caso de la integmcin lateral donde la empresa entra a
mercados relacionados con el mercado tradicionaL Si la fbrica textil ini.
ciara l.a produccin de ropa de proteccin de hule} subsistira el nexo con el
mercado acostumbrado. La empresa podra aprovechar sus conocimientos,
por ejemplo, en confeccin y asimismo usar por lo menos una parte de sus
canales de distribucin. ID
La decisin para una estrategia de integracin horizontal o vertical debe
provenir desde la misma misin. Si la misin se interesa por la utilidad no queJ(l Vase figura 4.5.

da otra alrernlti\'a para la empresa que decidirse por una estrategia de integracin vcrtical; al integrarse verticalmente, sube la utilidad, puesto que la
empresa se com'iene en su propio proveedor y/o cliente.'l Si la misin por
otro l<ldo, destaca m .ls bien el crecimiento, la empresa tendra que integrarse
horizontalmente, ;.lbsorhicndo a competidores,

ESTRATEGIAS

DE DIVERSIFICACIN

1. Una empresa pblica con una slida reserva de efectivo, puede

encontrar una atractiva oportunidad de negocio} aunque sta no est relacionadJ con su ramo. Si bien la direccin puede estar completamente consciente de Sll deficiente experiencia} lo atractivo de dicha oportunidad le
podra hacer perder la cautela acostumbrada, lo q~e la conducida a una
sobreesmacin de su capacidad empresarial.
2. En otros cnsos, es posible que la empresa haya buscado por algn tiempo un negocio expresamente no relacionado para crear un respaldo adicional
con el propsito de reforzar la solidez de su corporacin. No es de sorprenderse que este tipo de razonamiento se derive de un:clmisin orientada hacia la
estabilidad. La empresa no planea seguir creciendo unilateralmente dentro de
sus actividades tradicionales y por consecuencia explora caminos completamente nuevos.

verticoll posterior

63

De todas las estrategils de mercadOtecnia} la de diversificacin es la ,ms

arriesgada. Con la decisin de diversificar la empresa pisa terrenos totalmente
nuevos. Por un lado, carece de experiencia en cuanto a los productos; y por el
otro, se trata de un mercado desconocido. Al diversificar, no hay relacin
alguna con el mercado tradicional y por lo tJntO, la probabilidad de un fracaso
es m<salta en estrategias de diversificlcin que en otras.
A pesar Jel inminente riesgo, la gran mayora de las estrategias de diversificacin se inician con razonamientos muy tentadores.

tradicional

m DMRSIfK::AClN

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verticall anterior

ESTRAHGIAS

Cualquiera que sea el razonamiento, los lmites de la diversificacin,

est<n marcados por las aptitudes gerenciales y no slo por lo atractivo de un
nuevo negocio. Si una mina de acero duda del futuro a largo pino de sus productos} debido a la introduccin de sustitucos del acero y por lo tanto planea
diversificarse hacia la produccin de equipos de oficina, el primer~l vista esto
podra significar un brillante movimiento con alto valor estrategico aun as,
surgida la pregunta de si una exitosa gerencia minera tendra el mismo xito
que en equipos de oficinil. Habr que aconsejar entonces a los directivos,
explorar en primera inswncia reas relacionadas como carbn} nuevas .aplicaciones del :lcero, nuevos clientes o la incursin en productos sustitutos como
el plstico.

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1I btl C~Ulll..l(i01fum:lUl101uniC;llnt:nlt: en t1t:lIlfl\l~ Ut: JU(t: eeonmll.':u. CU:lnd(ll;l~ \Cntas ud ntt:n:uu

uuidun:ll dC((I.'~en, toU:l b opt:rm.:in, incluyendu b~arcas intt:gral!;J.s, uecrt'ce puesto 411t:muu llcpclllle lid
Ill...rcadu tr:luicillT1al. Im ..:r:lrse vl.'rtic:l!mcntc en t:PIIC;lSdI' ~'stnCllllit:nto ccunmicu ct'ne scmiuu slJl~mcnte
si lus ;hurrlls producidos por I~
il1tc~r:lcitin ut: prun:t'don:s \' clit:lltes sirven par,1 bajdr t'J pn:cill ut: lus pruJuc.
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64

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CAP. 4. ESTRATEGIASDE MERCADOTECNIA

Sobre todo aquellas empresas que destacan en la misin los elementos de

estabilidad se inclinan con frecuencia por la diversificacin. Piensan que actividades en mercados totalmente diferentes entre sil pueden incrememJf b
estabilidad al disminuir el riesgo de depender de un solo meredo. A muy largo plazo, esto puede ser correcto} pero a COrto y mediano plazo, cualquier
estrategia de diversificacin reduce por naturaleza la estabilidad. Con lo anteJr se pone en evidencia, que las estri:Hegias de diversificacin son una consecuencia lgica, slo para aquellas empresas con marcados deseos de crecimiento fuera de sus actividades tradicionales, siempre y cuando se hlyail
sometido previamente a un exhaustivo diagnstico de sus habilidades gerenciales. Adems esto ltimo ene que estar claramente delimitado por la
misin. Si l.amisin subraya el crecimiento sin lmite a un determinado mercado o producto, lo ms obvio sera realizar alguna estrategia de dh-ersificacin. Una empresa en este caso, debera buscarse mercados y productos que
prometieran una mxima satisfaccin de los deseos de crecimiento. Aqu lJ.s
deliberaciones acerca de la relacin del mercado tradicional con los mercados
nuevos, ene una importancia secundaria, En empresas muy di\-ersificadas ni
siquiera se puede hablar ya de un mercado tradicional.l1
El cubo de la figura 4.5 ensea que cualquier decisin cstratgica, sin
importar si se trata de concentracin, integracin o diversificacin, ticne qUI?
ser evaluada a la luz de las habilidades gerenciales de la compai<l.

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Producto-Servicio
FIGURA 4.5.

Cubo de estrategias

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habilidades.

12 1ft ht'cho, los lIir~ti\'o~ p~nl~ri:m su th:mpo trJlllndo Jt' t'ncontrar la m:llriz pruduetu.mt'rc:ldo
en
UI1~t'mprl!Sll muy uivt'r~ificnda II nivd curporativo. EnluS:1f dl' ilwt'rlUr un cumn dcnolllin:ll.!or, St' ~t1~~'re
limit:lrsc :11:1compo~icilil1 del tri:ingulo mgico. A Ill\'d divisill, sin t'mbar:o, y sobre todo dt' unu tll1l-LllI .1.:
nt')!ociu. resulta inuisPo:'nsabll' Jdinir la m:atriz proJocto'lllt'rc:ldo.

65

ESTRA TECLAS DE RETIRO

Se contemplan estrategias de retiro cuando se planea cambiar las actividades principales de un <reaa otra. Hay que diferenciar entre estrategias de retiro relarivo, gradual y JbsoJuto.I.\
Como se indica arriba, la entrada a nuevos mercados con nuevos productos, 110 tiene por que afectar la operacin actu<ll en cuanto a su relacin producto-mercado. Pero c.lda cambio puede repercutir de una u otra m.anera en la
acostumbr<lda matriz producto-mercado. A veces una estrategia de diversificacin inicia con la disminucin de b line;]. de un determinado producto. A
excepcin del retiro relativo, la razn mas comn para abandonar un rea' tradicional es que un producto sea obsoleto.
Retiro

relativo

Una cstrltegia de retiro relativo se puede observar en empresas que mantienen durante aos un volumen de ventas fijo mientras que el volumen de
mercJdo siguc creciendo. El efecto ms inmediatO es una constante reduccin
de la participacin en el mercado.
Las eS[fllegias de retiro relativo han sido aplicadas en [os ltimos aos,
frecuentemente en empresas pblicJS de pases en vas de desarollo con fuertes restricciones presupuestales. Este camino les permite reducir paulatinamente el \"olumen de bienes y servicios subsidiados. Por ejemplo, a pesar de la
creciente dcmanda, el sistema univcrsitario estatal decide limitarse a un
milln de plazas para estudiantes. Consciente de atraer ms competidores privados, debido .1incremento de l. demanda, el sector pblico perdera deliberadamente p.lrticipacin, I~En este caso, el retiro relativo es aconsejable ya que
permite un ajuste sin gran controversia poltica y social. La misin y la imagen
permanecen intactas.
De hecho muchas empresas pblicas, que han servido a un mercado
durantc aos cO,nuna oferta conStante persiguen un retiro relativo. En ocasiones ni siquiera se dan cuenta de ello. En estos casos es incorrecto lisar el trmino I/estrategia' puesto que la empresa no hab(planeado
previamente
dicho retiro.
El retiro relativo en empresas pblicas de pases en vas de desarrollo se
concibe de manera distinta que en el sector privado. Por ejemplo una co~paa particular decide perder conscientemente participacin porque su producto entr a la fase de madurez en su ciclo de vida y a estas alturas la empresa
domina tanto el producto como el mercado. Por lo tamo respaldan la planeacin del retiro relativo por una serie de tcticas correspondientes. Ya que consideran <1 su producto madura como generador de efectivo y Con el propsito
de aprovechar aceleradamente el mercado, levantan el precio, reducen los servicios, eliminan facilidadcs de pago y cancelan el seguimiento de investigaIJ I'ell/se R,)thscl1iIJ, Willi:aln, op. Cil.

na

H \ 'se fiSUr:! 8.7. R~S:llta como la p~nicipacin t'n d ml"rcado

disminuido cOlltinuamente durante
aos. aunljue la \'t'nta dl' la organizacin creci:al mismo tit.'mpu. El volumen del m~rcadocn gt'neral creci an
tn:s r:piJo.

66

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CAP, 4. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

cin y desarrollo, manteniendo la publicidad al nivel acostumbrado. Por

razones obvias, una empresa pblica tendra que ser bastante cJUIelos<1 ,lntes
de optar por un camino similar.
Cada vez con ms frecuencia se presenta la estrategia de retiro reIJt\'o
en empresas pblicas que plane~Hl expresamente limitar su tamao J un
determinado nivel. Con el objeto de mantener la operacin transparente,
no se prev una expansin ms all de una cierta dimensin. Si el mercado
estuviera en auge al mismo tiempo, esto conducira tambin J. U118 limitacin de la utilidad. Por ms que una empresa pblica trate de restringir su
tamao, ciertamente no le conviene restringir su utilidad cuando el merC,ldo permite ganancias superiores, En consecuencia, el retiro rcLHivo debe
ser respaldado por los elementos ya mencionados, por altos estndares de
calidad y con una imagen sobresaliente. Slo de esC<lmaner,l la empresa
puede sustituir una cada de ventas con precios relativamente crecicIHes.
Desde este ngulo, una estrategia de retiro relati,'o resulta ser una camino
inteligente. El tamao de la empresa pblica permanece controlable y
transparente, mientras que se est generando suficiente efectivo para nuevos proyectos. Siguiendo con el ejemplo antes mencionado en lugar de [COpIarse al crecimienco demogrfico y a la creciente demanda de educacin
superior, una universidad estatal puede optar por no aumemar su capacidad, y se concentra en cambio, en el perfeccionamiento
de su enseiianzJ. y
en el mejoramiento de su reputacin.
El nico peligro inminente de una estrategia de retiro relativo puede
ser originado por su exageracin. Si una empresa X redujera deliberadamente su participacin durante mucho tiempo, podria llegar a un nivel
peligroso. A partir de aqu el cliente potencial no logra diferenciar, ni conoce ya un determinado producto o servicio.

Retiro

gradual

La estrategia de un retiro gradual es bastante comparable con la opcin

anterior, con excepcin de que aqu la compaa planea abandonar una cierta
actividad en forma gradual. Cuando prev que un producto actual puede llegar a ser obsoleto o cuando prefiere concentrarse en pocas operaciones, por
ejemplo, una empresa puede optar por salirse del ramo produciendo cada vez
menos. Aun as, al implantar un retiro gradual se corre el riesgo de ser olvidado por el clieme, tal y como se subray en el inciso anterior. Ahora bien, si la
empresa quisiera abandonar definitivamente a un actual mercado o producto
y lo que se quiere evitar es la abrupta cancelacin de una actividad de la noche
a la maana, se sugiere una salida gradual.
Mientras que el retiro relativo debe aplicarse slo a productos y mercados
muy atractivos, el retiro gradual se refiere a actividades obsoletas o en vias de
degeneracin.
Otra necesidad para un retiro gradual surge cuando se requiere una redue
cin de la variedad de productos-mercado. Si la empresa pblica busca concentrarse en menos lneas, sera equivocado abandonar las menos atractivas

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ESTRATEGIAS DE RETIRO

67

de un momel1to <l acro. La imagen de llempresa pblica como proveedor en

general, puede sufrir S~\TroS daos.
Hay que discutir c::itr,lteg,iasde retiro gradual mientras que los mrgenes
de utilidad permal1t=zcan .1 niveles satisfaccorios. De hecho, la utilidad increment,l considerablemente una vez definido un retiro gradual debido a las tcticas correspondiemes. Sobra explicar que no existe razn para invertir en
investigacin y desarrollo, ni en publicidad de un producto sujeto a un retiro
gradu,l!. Conviene sin embargo, subir paulatinamente los precios para generar
an mas ganancias.
El retiro gradual tiene otra funcin en organizaciones privadas que en las
pblicas. Los motivos de utilidad juegan un papel dominante en el sectOr
particular, sobre todo para financiar nuevas actividades. En las empresas
pblicas, no siempre es as. Un banco nlcional puede decidir ofrecer un decreciente volumen de crditos, manteniendo estable la tasa de inters. Por razones de imagen de naturaleza politica, los crditos siguen siendo disponibles
aunque con volumen restringido. Despus de un tiempo, el pblico empieza a
desconocer este servicio y el banco puede cancelarlo finalmente en su totalidad sin implicaciones polticas.

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Retiro

absoluto

Las deliberaciones que conducen a un retiro absoluco son totalmente distintas. Aqu la empresa decide abandonar un mercado o dejar de producir un
producto lo ms pronto posible_ Esta estrategia es la liquidacin de una de las
activid,des de la empresa. Desde el punto de vista corporativo, el caso ms
sencillo seria la venta de una parte o de una lnea de la empresa. Esto se puede
observar con frecuencia cuando el gobierno decide definitivamente vender
uno de sus negocios al sector privado, por ejemplo, a raz de restricciones presupucstales. Si se decidiera la venta a partes sanas de la empresa, por lo regular
se podra lograr una utilidad adicional. En los dems casos, cuando se estn
generando perdidas, la empresa erata dc minimizarlas al retirarse con mayor
velocidad.
Si el producto se encuentra en la fase de degeneracin en cuanto a su
ciclo de vida, el retiro absoluto es lo ms indicado. Lo ltimo se da con
frecuencia en aquellos casos cuando la encrada a la fase de degeneracin es
repentin.l, por ejemplo, cuando en el mercado se ha introducido un producto de sustitucin, cuando faltan materias primas o cuando cambia la legislacin. En todos estos casos, ya es tarde para un retiro gradual. Esto muestra
cmo las empresas pblicas se deciden a un retiro absolmo, por no haber
adaptado una estrategia de retiro gradual cuando todava haba tiempo. Por
otro lado en <lquellas empresas orientadas hacia la generacin de utilidades,
el retiro absoluto se puede calificar como la estrategia adecuad.a cuando nuevos productos, mercado o inclusive entidades completas cumplen con sus
metas predeterminadas de utilidad, en un lapso igualmente predeterminado,
resulta preferible volver a vender la operacin. En este caso, el retiro absoluto se plantea COma la alternativa inmanente desde un principio.

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68

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4. ESTRATEGIAS DE MiRCADOTECNIA

Una variante muy atractiva, pero poco usada en 1<1re,alidad, se dlen empre-

sas pblicas que destacan en la misin los deseos de utilidad, En lugar de esperar
a que un producto entre en la etapa de madurez o de degencr<l.cin de su ciclo de
vida, conviene venderlo ames, por ejemplo, a un competidor. Tal estrategia

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ofrece la gran ventaja al abandonar un producto O un mercado en el momento

ms sano de su ciclo de vida. Es decir, la empresa abandona un<1 actividad despus de haber recuperado los gastos de investigacin y desarrollo y tl haber rcctlizado las altas utilidades tpicas para la etapa de crecimiento. L<1 empresa se
retira entonces en un momento de fuerza, ubicndose en una posicin firme de
negociacin que desemboca en un alto precio de vema de la actividad. El capitI1
que se libera de esa manera, puede destinarse a nuevas actividades.
El retiro absoluto debera discutirse en empresas pblicas, con cultura de
mercadotecnia poco desarrollada, a ms tardar al trmino de la etapa de creci.
mientO. Las habilidades de mercadotecnia igual a las de finanzas, se ponen a
prueba cuando el producto entra a su etapa de madurez. En las etapas anterio.
res/ el producto se vende normalmente solo, sobre todo, cuando se trata de un<l
innovacin que ha atrado pocos competidores. Si la empresa no se siente pre.
parada para entrar a una situacin de fuerte competencia, se sugiere su vema en
una etapa temprana.
De nuevo la decisin por un retiro absoluto obedece a distintas razones en
la empresa pblica que en la privada. Esta ltima considera salirse de una opera.
cin cuando la utilidad pas por su mximo auge y empieza a decrecer. Debido

a la falta de flexibilidad y sobre todo por razones polticas, una organizacin

gubernamental tiende a permanecer con su producto y mercado aunque hayan
entrado en la fase de degeneracin de su ciclo de vida, las empresas pblicas se
retiran absolutamente cuando ya no queda otra opcin que un abandono de
emergencia, despus de fuertes prdidas.

FACTIBILIDAD
DE ESTRATEGIAS
DE MERCADOTECNIA
EN LAS
EMPRESAS PBLICAS
Al explorar las principales alternativas

estratgicas en las pginas ante-

tiores, no se habl de la factibilidad de las mismas, POt lo prontO no hay

peligro) dado que la empresa tericamente se encuentra en la fase de discusin y planeacin, pero est todava lejos de la implantacin. Sin embargo,
los responsables tendran que empezar a tomar en consideracin si las
estrategias contempladas tendrn xito. Puesto que las empresas pblic:ls
encuentran mayor dificultad en la elaboracin de la misin, que las compa.
as particulares, las estrategias tienden a ser ms factibles de acuerdo a lo
antes indicado. A pesl.r de::estO, la empresa pblica necesita compar<1r sus
.estrategias tanto con los factores del medio l.mbiente como con las capacidades internas.

Aunque la influencia del gobierno y de los dems grupos de inters han

sido tomados en cuenta durante la formulacin de la misin, conviene tener
en antecedente a los factores externos que influyen en cuanto al contenido

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fACTiBiliDAD

Df IESTRATEGIAS

69

estratgico. No hlYque olYidar que una empreSJ pblica no

una organizacin inJcpcndiente. Si una compaii.J petrolera estatal con lucha liquidez
planea I.:stabilizJr su \'olumen de exportacin a un dete:rmi ado nivel para
producir m,IlCri.l prima para plsticos, el conflicto est piam ado, Inclusive,
si por ciemplo los directi\.os de la unidad pudieran demostrar una combinacin gUt.' gcnt.'r.lr~]m<isliquidez, no podran iniciar sin la ;lu1rizacin de sus
supenorcs.
Pur otro lado, no com-iene definir una estrategia d mercadotecnia
sin tener un conocimiento det.lllado de los competidores.
n mercado con
pocos competidores causan -sin duda- una estrategia diStim~a otra con mercados muy concurridos por competidores.l; Adems requiere e un anlisis de
los clientes y del ciclo de \'ida del productO. Supongamos que una Procuradura Federal dt:'lConsumidor planea expandirse estratgicam nte hacia la asesori<llegal, mientras que su servicio tr.ldicional es gratuito,
nuevo servicio
prev una remuneracin, Seguramente fijar un precio rel. tivamente bajo
porque el client.c espera servicios sin o con poco cargo. Pero i se incrementa
la demanda par~l todos los servicios, la entidad estaria tent.lda ;1 cobrarlos e
inclusive a subir los precios de sus servicios en general, Sil'mpre y cuando
exista un;1 Llvorable elasticidad de precios, ResultJ sin emb' rgo que los instruffit:ntOS d(' merc.ldocecnia, en este caso el precio, no abe ecen solamente
ala lgic<ldel merc<ldeo. Supongamos adems que un paS<lp rte y un certifi.
cado de n~lcimientO causan el mismo precio. En tiempos del problemas econmicos en un pas en vas de desarrollo, inevitablemente ellpreciO del pasaporte subir mucho ms que el certificudo de nacimiento.
Los ne~ocios privados estudian normalmente con caute a l<l factibilidld
estratgica a la luz de sus propias fuerzas y debilidades. Las~ mpresas pblicas en cambio atribuyen mucho menos lmponancia a este' n<.lisis.Una vez
dise.lda la t:str<ltegi<lpor los dirigentes de la organizaci
o inducida por
terceros externos, las capacidades casi no se contemplan.
i un fabricante
estatal de equipos de construccin decide lanzarse al mercado nacional e
internacioll.d plra tractores agrcolJs no se detiene con de .asiad~lspreguntas. Probablemente conoce el potencial del mercado, pero e rece de estrategias y tictic.ls. Ignora en la mayora de los casos si disponen de toda la expcricnci~] para la produccin, si lograr acoplarse a estndares internacionales
de calidad, o si existen en el propio pas los proveedores
ecesarios. Con
seguridad no pierde tiempo para analizar (as expectativa
de sus futuros
clientes, los canales de distribucin o su capacidad para las elaciones pblicas. Todo esto lo discutirn una vez iniciada la operaCin,{cro entonces el

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proyecto ha dejado la etapa de planeacin,

El <.reade investigacin de mercado no se puede con
el hijastro de la empresa pblica de p.:lses en vas d
plan de mercadotecnia se determina normalmente Q pos
despus de haber iniciado la operacin en lugar de hacerlo
el estudio dt factibilidad de una estrmegia.

iderar ms que
desarrollo.16 El
eriori, es decir
priori, durante

C01110

l.; ClJml',Ir":'~' ,'Ilc'ma

"An:\lisis d~ comp~tIlIUf":~'
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Ic; El cstullilll.'l1Ipiril.'o lid ltimo c:lpitulo dd libru t:lJlllprueb:l lJUl.'s!o un ''I.l~de Lis 1.'IllPl'l'S:lSfedcj":I1cs
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;lIn un lI"1'arl:UllenW pr.upiu de invc:sugaeion

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ue Ill<.'r;adus. Es un

purcentalt:

Iruy pobre. pero franca.

Illenl..: t1\;is

70

CAP. 4, f5TRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

De nuevo la razn principal para este procedimiento radica en la fuc:rte

influencia externa sobre el proceso de tOma de decisiones. La empresa pblica
recibe rdenes y posteriormente trata de ajustar sus instrumentos de mercadotecnia de la mejor manera posible. En consecuencia, arroja resultados
subptimos.17

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Estrategas
financeras
En el capitulo amerior se habl exclusivamente de las estrategias bsicas
de mercadotecnia. Al hablar ahor<l de las cstr<ltegias financieras y ms adelante de las de produccin y recursos humanos, la mezcla estratgica generada
por esas reas no debed. considerarse como algo aislado. Para 10grJr la misin
ser indispensable tambin mezclJr y combinJr las estrategias provenielHes
de c.stas ;reas.
L<lSesua[egi<ls se complementJn mutuameme y no deben malinterpretarse como diferentes alternativas.
Es muy sencillo jugar con distintos
escen.uios esrr.ltgicos de una misma rea. Por ejemplo el de mercadotecnia; pero cuando se comienza a tomar en consideracin adems d: las
estrategias de mercadotecnia
otras reJs estratgicas como finanzas
recursos humanos o produccin el plane.luor tendr que preocuparse por
la optimizacin de las mismas. Es decir que tiene que tener en cuenta el
impacto y el efectO complementarios
de las estrategias de Otras reas al
formular un~l estrategia especfica.
Al hablar de los objetivos de utilidad cualquier ef(1presa tiene -en principio- cuatro opciones diferentes. I
.
Maximizar la utilidad.
Optimizar la utilidad.
Cubrir COStOspunto de equilibrio).
Minimizar prdidas.

17 Se:sugiere Campa rar los lISpeCtoS tcrie< de las t:stuu=gias de mercadotecnia en empresas publks cun
los hallazgos emplricos presentados en la parte .cultura de planeadun estrau:gica de mt:'rcadotecniJ", en d tapio
lUlo 11.

El objetivo panicular de utilidad en una empresa debed haber sido acla.

rada en la misin. Cabe mencionar que tantO el objetivo de cubrir costos,
como el de minimizacin de prdidas se tienen que clasificar comO objetivos
de utilidad. Al cubrir los COStoS,la utilidad es cero y en el otro caso se persigue
un objetivo de utilidad negativa.
I \'l/.le d lrllla 'Ekm<:nto~

d<: utilidad"

t:n <:J Cptulo J.

71

72

ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA

MAXIMIZAR LA UTILIDAD

73

Estrategias

Se habla de maximizacin de utilidades} cuando una empresa [ra(,1 de

obtener la ms alta utilidad posible de su capital de riesgo. La maximizacin
de la utilidad debe fundamentarse desde la misin, al descuidar a propsito los
otros dos elementos del tringulo mgico: el crecimiento y la estabilidad.'
Anteriormente se mencionaba por ejemplo, que las estrategias de retiro
gradual se deben efectuar bajo el concepto de una utilidad mxima. En dicho
ejemplo se subray que mediante las tcticas correspondientes! se elimini.1l11a
publicidad} la investigacin el servicio, las condiciones de pago, etc. Bajo om~
perspectiva estas tcticas se pueden resumir en una estrategia de reduccin de
costos. Las empresas que tratan de maximizar sus utilidades se caracterizan
por tener un nivel estratgico con objetivos extremos de reduccin de COStos
en todas las reas} as mismo con mecanismos de control muy elaborados.
Es bien conocido que las empresas pblicas tienden a trabajar con
estructuras de COStosmenos favorables que las de iniciativa privOolda.Cuando el gobierno federal dictamina a sus entidades productivas reducir COStOs
y gastos. Por ejemplo en pocas de aprietos financieros, las empresas pbli.
cas no disponen de los mecanismos idneos para supervisar la eficiente
reduccin.
Otra sugerencia estratgica es la fijacin precisa de precios, acorde a la
situacin del mercado. Es notorio que ese tipo de empresas no buscan en
cuanto a sus estrategias de mercadotecnia, una participacin en el mercado
general; ms bien se concentran en la determinacin exacta de su segmemo.
Posteriormente dentro de ese segmento, tratan de maximizar el precio esto
ltimo se puede realizar solamente en aquellos casos en los que la empresa
ofrece un producto sin competencia. Es as como la empresa aprovecha dentro de su segmento su margen monopolstico. Como ejemplo se puede meno
cionar a Procter & GambIe. Esta empresa introduce continuamente en mercados muy seleccionados, productos innovadores y exige del comprador por su
novedad, un precio bastante alto. Cuando el segmento empieza a atraer competidores eon productos similares, Procter &. Cambie sale del mercado. La
combinacin estratgica que podemos observar aqu consiste en una mezcla
entre innovacin y maximizacin del precio segmentacin y retiro absoluto
o por lo menos gradual. El ejemplo tambin aetara que la maximizacin de
utilidades conviene ms bien para nichos; esto se puede ejemplificar con los
productos de algunos artculos} como pueden ser: perfumes muy caros} diseos de modas y coches de lujo. La excepcin son los casos de monopolio absoluto con demanda rgida. Las empresas que se encuentran en esta situacin
obviamente tienden l maximizar sus utilidades. Las empresas pblicas con
mercados monopolizados representan generadores de utilidad para el gobier.
no federal.'

2 Vill.U:: figura 3.2.

3 VllS~figura 8.5.

de financiamiento

Las cstrltcgias de fil1<.lI1ci.lmiemotienen una importancia central al maximizar laj lltilid;ldes. Ct11lJ punto de salida se tiene que mencionar el destino
de !J milidad. Aqui se puede observar Cmo las empresas con fuerte nfasis
en Jos obictiyos de miliJad tienden a convenir J sta casi comph~t,lmente en
dividendos. Reducen las p,lrtCS de utilidad que deben quedar en la empresa
pam efectOs ut.' reinn.:rsin y asegumn la liquidez a un mnimo absoluto. El
]cciuni5t.l, t'S decir d gubi~rnLJ, considem 1<.1
empresa como un vehculo para
s<1tisf;lcersus deseos de altus ingresos adicionales.
Esto conduce J diferentes estrJte~iJs .d~ financiamiento: por un lado hay
que trat<lr de mantener el capital contable ,11niyc! m,s bajo tericamente posible. Esta esrrategia es obvi.1, puesto que elm.lximizador de utilidad tr.1baja con
un riesgo muy ('h~\.ado en cU.lnto a la cS[;Jbilidad y il la sobrevivencia de la
empresi.1. Tiene por lo tamo; t:?1inters de minimizar su CJpital de riesgo. Se
habiil subraY<.luoameriormentc que tina empresa pblica In,lximizadora puede cstar dispuesta J correr un riesgo ecyado con 1,1finalidad de obtener una
alt<1utilidad pL'l"O cicrt<.lmentCno debe arriesglrSe exagcI'adamente poniendo
en peligro la oper;:lcin. Por lo tamo, empresa pblica l11aximizadora debe
trasl.:idar d ries,go escrltcgicamcnte a terceros. Existe una clara relacin funcionlI entre el inrers puesto en la utilidad y el capital social de lil organizacin. El capital social debe ser reducido en lit misma medida en que se desee
generar una mayor utilidad, o que se enfatice la utilidad en la misin.
El financiamiento del lado activo del balance, se efecta con capital forneo en forml de crditos de proveedores o de bancos al financiarse mediante
. pasivos de COrto o largo plazo, adems asi los intereses se pueden considerar
C01110 un gastO. Con esto una buena parte del riesgo mencionado se traslada al
fin;H'iciero externo.
En el mismo orden de ideas, la cmpresa debe analizar las diferentes
variantes del arrendamiento.
Las instalaciones arrendadas no provienen
del capital contable, meis bien, tienen caracteriscicas de crdito y por lo Canto no incrementan el riesgo de li1empresa pblica. De nuevo los gastos del
arrendamiento se reflejan en el estado de resultados. Es decir, el riesgo lo
tiene el arrendador o el propietario del capital foraneo, pero no la institucin m;lximiz.<ldora.

Estrategias

de inversin

Independientemente de lo anterior, se puede observar que est,'iSemprcs;ls

tienden a estrategias especficas de inversin que se refieren -en la gran
mayor,l de los casos- a aquellos proycctos que prometen periodos-muy cortos de recuperacin del capitaL La maximizacin de utilidad no conduce necesariamente a inversiones con expectativas elevadas de utilidad rcalizables
soL:lmente el lar,go plazo. El cricerio central es la rpida recuperacin inclusive
en lqucllos C;lSOS donde la utilidad es ms baji1que en proyectos alternativos,
a largo plazo.

"

74

CAP. S. ESrRATEGlAS FINANCIERAS

:"'JIfG~~,.'::'I.~j '::0.1,.'.0 ~SjRAT[GlJ.. fINANCIERA

Se ha mencionado que el maximizador siempre se arriesga; aunque trata,

dentro de lo posible, de minimizar el riesgo. Se recomienda para ello di\'idir la
operacin entre el nmero mas grande posible de personas morales. Es decir,
habr que dividir la operacin glob<ll en muhiples subdivisiones, cada un,l con
independencia legal. Las subdivisiones pueden a su vez formar parte de un

holding. Las ventajas radican por un lado, en el tratamiento

fiscal

lame frecuencia al <lplicar estrJ[(,.e.!;~:,de imcgracin: un crecin'JicJHo real en

volumen, Se produce cxclusivmtlcnn: en el Caso de 1<1
integracin horizontal.
Al ill[('gLl!"SC \"('rticallllcntl', no hIYcrecimiento rC:Jl,lo que crece es la venta
cOllsolid;ld1de j,1 cmprCSl. El tipo de in ttgracin se tiene que considerar como
un-l funcion de la misin, lo que se aprecia en 1<1
figura 5.1.

por el

otro, en la minimizacin del riesgo para la operJcin global, si es que una de

las operaciones parciales incurriera en dificultades.

Orientacin

de la misin

P(eco:":"l,"',::: de ;0 'JI,I,dcc.

ESTRATEGIAS

PARA OPTIMIZAR

LA UTILIDAD

Cuando se trata de lograr una utilidad ptit1'l.<l, las esrrategi,\s son totalmente diferentes. Se habla de una utilidad ptima, cuando el remanente
corresponde a lo normal del ramo industricll.
En las empresclS pbliccls la optimizacin de los resultados es mucho
m<.s frecuente que el casO de maximizacin, simplemente porque las
empresas uptimizadoras
definen sus objetivos de utilidad al ponderar
simultne:ll11cnte los objetivos de estclbilidad y de crecimiento, <lun cuando
los obj~tivos de utilidad se consideren como prioritarios.

Estrategias

de financiamiento

Al comparar empresas mclximizadoras con optimizadoras, la cuestin del

financiamiento difiere totalmente. Al tomar en consideracin la estabilidad,
forzosamente el capital contable tiene que ser ms amplio. L<lrelacin entre
capital contable y capital forneo resulta de ponderar los objetivos de segurldad crecimiento y de utilidad. La base del capital contable es una funcin del
elemento de utilidad fijado en la misin. Entre otras venrafas, estO permite en
pocas de inters creciente mantener a un nivel bajo el costo pLlrLlel capital
forneo por lo que no se ve afectada ILlliquidez lo que a su vez concuerda
perfectamente con el elemento de estLlbilidad de una empresa pblica optimiz~ora.
El pago de dividendos se trata bajo la misma deliberacin. Aquella parte
de la utilidad prevista para el pago de dividendos, es decir, la parte que sale de
la empresa, no debe ser ms alta que los intereses generales del mercado. Por
lo regular en la prctica, la tasa es mucho ms baja,
Para el accionista de un .}empresa optimizadora la cuestin del dividendo
debera ser -por lo menos en teora- de importancia secundaria. Recibir un
dividendo o dejar crecer el valor interno del titulo al no distribuir la utilidad,
resulta ser lo mismo. Si el gobierno es su rol de accionista limita su dividendo
a un nivel reducido! pone en evidencia su deseo de fomentar el desarrollo de
su empresa pblica. Estos objetivos suelen cambian rpidamente cuando el
gobierno atraviesa una etapa de poca liquidez y trata entonces de extf<lcr un
mximo de dividendos de sus empresas pblicas.
De nuevo resalta la mezcla entre elementos de utilidad y de estabilidaJ
con los de crecimiento. Pero hay que subrayar un punto que se olvida con basI

75

Estrategia

Ver!l:ol

Predo:~lIn':l del ue;:,mienIO.

en reos onlerlores

Hori;:onlol
idnllcos.

Preoctr.Il1'C de kl esto!)hdoa.

Vertical

de integracin

en reas

y .. o posleriores

relacionados

y/o

u hOrizontal.

1
fiGURA

!
,.
~

5.1.

Orientacin

de

lo misl,) y estrOlegias

de 'I1JegroCl!l.

Antes de discutir sobre las estrategias financieras las diferentes alternativas de integracin, la empresa tiene que estar segura si la misin vigente permite la toma de decisiones. Como ya se mencion, la misin define tanto producto como mercado. Con esto se intenta enfocar el PUntO de concentracin
de las actividades empreslriales. Es muy temador para una empresa constructoral imegrLlrel servicio de su maquinaria o el trasporte del material. Con frecuencia las uni\ocrsidades integran una editorial. Por ms lgicls que puedan
parecer estas integraciones en reas relacionad<ls, el rea de concentracin
sealada en la misin queda fuera de lugar. Finalmente todo se puede integrar. Por qu no participar en una agenciol de viajes cULlndo los direcrivos de
una empresa pblica tienen la necesidad de trasladarse ~on frecuencia? iPor
qu no comprar una fbrica de lpices, simplemente P,II"<l
sLltisJ.cery Llsegurar
la alta demanda de lpices de la empresa? Estos ejemplos no son exagerados.
En 1<1
pr<Ctic,aabundan los casos de desconcentracin de este tipo siempre se
justifican por una especie de estrategia de integracin, que resultan de los
objetivos de utilidad y estabilidad.
'

INTEGRACIN
FINANCIERA

COMO ESTRATEGIA

En la bibliogafa se trata de la integracin tLlnta en reas anteriores y posteriores normalmente como un<l estrategi,l de mercadotecnia, Pero, no cabe
duda que las estr,tegias de integraci9I1 pueden estclf igualmente al servicio de
la.sfinanzas; en p;lrticular, en el caso de las empresas pbliclS optl'l1izadoras
que planean permanecer a l<lrgo plazo en su creciente mercado tradicional.
Antes o poco despus de entrar a la etapa de madurez, y cuando se presenta el
peligro de un competidor potencial se puede utilizar la integracin como un
arma estratgica, en el sentido financiero. La empresa que integra en esos
momentos ~reas;lnteriores, obtiene una mayor independencia de sus provee.

76

CAP, 5. ESTRATEGIAS FINANCiERAS

dores y puede ejercer un mayor control en cuanto a la calidad y los precios, lo

que repercute positivamente en los productos de su mercado tradicional. Los
mismos efectos ocurren al integrarse verticalmente en .reas posteriores.
En ambos casos, la emprestl pblica puede ofrecer precios mi.s compcti.
vos, es decir, puede desanimar la entri.lda de un futuro competidor, o simpkmente estimuht la demanda al ofrecer precios m<.sbajos. J
La estrategia de liquidez merece una mencin especial. Se puede obseryar
que empresas optimizadoras, dan grl[l importancia a la disponibilidad de fondos liquidos. Al analizar los balances de este tipo de emprestls la liquidez se
sobreenf<ttiza con respecto a las obligaciones. Obviamente, lo que tratan es
evitar un cuello de botella de los fondos lquidos bajo cualquier circunstancia,
ya que la escasez de liquidez desemboc~lr<.len la contratacin de fondos forneos; no es la reduccin de la utilidad lo que preocupa aqu al optimizador,
sino ms bien el posible incremento del riesgo.
Estrategias

de inversin

Al combinar utilidad y seguridad, resultan estrategias de iJwcrsin muy

especficas. Si una empresa decide, por ejemplo, quedarse con su producto
actual, por lo regular la utilidad se reinvierte con la finalidad ue mejorar produccin, investigacin y desarrollo conforme a los ultimas cst<mbres tecnolgicos.
En cuanto a nuevos productos, se recomienda escoger .lquellos que prometan precisamente una utilidad ptima.1 !<lrgoplazo. El mismo razonamiento se aplic<ua para los nuevos mercados y finalmente para las cstrategi:ls mcncionadas de integracin y diversificacin.
Una estrategia tpic<l que combina aspectos de mercadotecnia y de inversin/ podra ser la siguiente: integracin horizontal en mercados con 6% RIO
con financiamiento propio de 75%.
Este tipo de estrategia se puede observar en empresas pblicas con orientacin hacia el crecimiento. El pago de dividendos en estas empresas tiene lTI .1S
bien una funcin cosmtica. Lo ms impOft<lnte, es la generacin de una utilidad adecuada al servicio de la ampliacin de las actividades.
Lo anterior se puede observar tambin en empresas pblicas que quieren
crecer nicamente en su segmento actual es decir} que planean incrementar
su participacin en el mercado. La estrategia de utilidad est bien combinada
con la estrategia de mercadotecnia. Utilidades muy modestas incrementan
mediante precios de guerra la venta y la participacin en el mercado.
Pero precisamente/ la utilidad y la eswbilidad se pueden afectar de manera
negativa, cuando la integracin se aleja demasiado del mercado, por falw de
experiencia de los ejecutivos en hlS nuevas reas integradas. Por lo tanto, la
misin tiene que definir hasta donde se puede o se debe integrar. Es decir, definir la capacidad directiva de la empresa.
.. ht:1l'~lr.ll(s;t fUncio11:LIl1l:jur (11r.\PUC;I\.k ;tll(e eCUnOll1iCII.El1lk:lllPU~ UCcri~~, p.:r~~uir \lll.:ha l',lr .
Il'Shll'tlllt: en rk'llIJ;I tuU;I b emj'!re~ll, uauu 'lue I.IS p;mt:~ nleltrn,lu~simn :Ilr(lkuurJl'~U Im:rcllulI tr;lui!.:llJIHII.
Si Cllt: 1;, delt1:1mb dt: c,>stl',t;llllbi.;n ~ufrc l~ ~k'lll.ll1d:1de oper.lcillnl'~ inl.:gr~d~~. De wtlns m:mt,'r~s, 1 illtq(I''''
cln puede si,:niHcr un;l ~:Jhi:1upclon nelusl) ..
n 0puc~s de rc,:esiun, sClbr~todo ~i ~(Ilrclt:nde b~;lr lu~ j'!fCl:us
de lus pwuu,:ws u;luit:iunlt's lllt'di;lnt.: un opcuon
inlc~rU.:l.

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6
Estrategias
de produccin
En el prcst:lHe COlHCXto,el trmino produccin ,Ibarca tJl1IO I:J Ill<l.nufac.
cura como la productivid<ld, la tecnolog<\ y 1.1 innovacin, en el scntido de
investi~\cin y desarrollo. No se diferenciar entre la produccin fisica
de bienL'~L.lll,giblesy scrvicios, puesro que los terminas mcncion.ldos se puedcn aplil:Jr cn mbos :lectores. La orientJcin tradicional de la empresa pbiica haci.1 b produccin bcilita su comprensin en este tipo de estrategias.

ESTRATEGIAS
DE PRODUCCIN
PARA MAXIMIZAR
LA UTILIDAD
Al m~lxill1izar IJ utilidad, con respecto al .irea de produccin, resultan una
serie de delimitaciones especificas en combin,lci6n con las eS[f<ltegiJs COrrespondientes de mercadotecnia, de pcrson.l1 y de finanzas. Como se mencion
anteriormente, el maxinllzador de utilidades, se caracteriza por una marcadJ
conciencia de COStos, junto con l~ldisposicin ,\ correr mayores riesgos.
Estrategias

de innovacin

Es l.ll'c,gla que las empr('S~lscon enfoque unilateral en los objetivos de utilidad no son las ms innovadoras. Puesto que cualquier proceso de innovacin causa fuertes desembolsos en el .rea de investi~acin y desarrollo, por lo
menos } corto plazo, la utilidad se ve afecc<ldJ. Esto ltimo puede no coincidir
con los deseos del maximizador.
CiCrt.1Sexcepciones son las seudo-innovaciones. En este caso, se trata de
promover mediante la publicidad un l/nuevo producto'/. El ejemplo clsico
de ello es la industria automotriz con el cambio anual de sus modelos, Cada
nuevo modelo est presentado como un producto enteramente nuevo, Pero
apanc de unos retoques de maquillaje/ como pueden ser la parrillJ o un diseo
77

78

CAP. 6. ESTRAHGlAS

m PRODUCCIN

Imitacin

dis,timo de los asientos, sigue siendo el mismo producto. Raras veces se retorman sus caracterstic<ls bsicas por tos exorbitantes costos que caus,! un~l
modificacin basiea del morar, el rediseo del chasis o un nuevo sistema de
frenos. Los altos costos de la innovacin, son contrarios a los deseos dclm .lxi.
mizador.
Pero cualquier empresa pblica, depende de 1<1introduccin
de nue\"os
productos} incluso en aquelL:l.s industrias que trabaian con poca infr<lestructura tecnolgica.
Si por razones del incremento de la utilidad, la empresa se quiere abstener
de investigacin y desarrollo, le quedan dos estrategias bsicas:
Compra de tecnologa.
Imitacin de tecnologia.

Compra de tecnologa
En este caso, la empresa no incorpora en sus actividades, un rea efectiva e institucionalizada
de investigacin
y desarrollo. Por consecuencia,
se
ahorra los gastos correspondientes
y se asegura al mismo tiempo, un determinado grado de innovacin,
Los nuevos productos
o la tecnologa se
adquiere a terceros. En el caso mas sencillo se podran -por ejemplo- como
prar patentes.
La viabilidad de la estrategia, depende de las caractersticas
especficas
de cada empresa. Cuando una organizacin
depende de procesos de manufactura especializada,
la tecnologa correspondiente
se puede desarrollar
en casa. P.ero en procesos generales, como la compra de una instalacin
hecha por terceros, puede resultar n1<sb,u3ta. La investigacin sumamcmc
compleja, por ejemplo, en la industria farmacutica,
no permite oua alternativa, que un departamento
propio. Pero un productor de microcomputadoras se enfoca bsicamente
a la obtencin de una alta utilidad, ya que
puede comprar la mayora o todos los componentes
en el mercado y a su
vez, ofrecer al cliente una configuracin
bastante original. El proceso de
innovacin
es en este caso, el desarrollo de las caracteristicas
de la mquina, sin que ella cause un alto costo de desarrollo. De la misma manera se
festeja al avin Airbus como un logro aeronautico
de coopercin
gubernamental entre varios pases europeos, aunque el 30% de los componentes
provienen de produccin
estadounidense.
Para muchas empresas no queda otra alternativa que comprar tecnolo.
gia. Especialmente,
cuando un competidor logr introducir una verddera
innovacin tecnolgica.
En lugar de forzar la investigacin y el desarrollo,
convendra que la empresa intentara participar en los derechos del competidor.
Aqu radica sin embargo, el indudable riesgo de comprar tecnologa
pues se depende de terceros. Pero como se mencion antes el maximizador
toma conscientemente
el alto riesgo.

r
1f

79

de tecnologa

El "L'rti;Idero maximizador
contempb,
por r"lzones obvias, copiar tecllo1ogia y nllt'YOS procesos, evit"lnc.1o as LI compra de patentes.
LJ m;ln('r~IIl1S comn y sencillJ seri .1 introducir al mercado productos
Iigeramcntc modificados
respecto al productO original de un competidor.
El ejemplo L11<lS sobrcs.l1icnte fue Japn dUr;lnte los pritneros aos de su
auge econmico.
Edtando totalmente
los costos para investigacin
y desarrollo, copi literalmente todo/ desde un juguete de madera h"lsta una tul'.
bin,l de yapa!". L1S empresas pblicas de pases en vas de desarrollo, deberan e::iwdi,u seri.llTIentC el caso de Japn como una especie de camino corto hacia lllU milyor industrializacin.
Taiw<:l.n y Carca adoptaron
exito:5Jmerlte una estratcgia de imitacin de [ecnologa. I
1 prescnte artculo no tiene como objetivo, tratar la problemtic;l
legal. E\.it;]r conflictos con la ley, al copiar tecnologa puede tener sus lados
pr.teticos. Por razones de tit:mpo no conviene -en la mayor;l de los casosalcanzar con inyestigacin
propi, un ni\-el tecnolgico yl logrado por la
competencia.
El iJ1\'enror goza su adelanto de innovacion
micnrf<ls que el
imitador se ;.ihorra los costos, pero llega tarde al mercado.
Este ultimo PUntO, tiene una consecuencia muy impol'ti\lue que se debe
tomar en cunsideracin "ll fijar las estrategias de innovacin y de tecnologa.
Como se acaba de mencionar, al imitar/ as como al comprar tecnologa, la
epresa lIegJ relativamente tarde al merGldo. La obtencin de altos mrgenes
de utilidad, caracterstiCJ para las innovaciones durante la etapa de introduccin y de crecimiento, siempre es a favor del pionero. Se recomienda que las
empresas maximizadoras de utilidad, se abstengan del gasto de innovacin y
de tecnologa, si han clasificado simult<neamenre
como seguidores y no
como pioneros. As) no slo se ahorra la inversin, sino tambin se minimiza
el riesgo inherente a cualquier innovacin.
Pero tambin se haba mencionado que el maximizador tiende a arriesgarse, lo que puede conducir a una estrategia opuesta. La expectativa de una alta
utilidad, Cllus,lda por una innovacin exitOsa, puede conducir a empresas
maximizadoras
a invertir estratgicamente
en investigacin
y desarrollo.
Conviene adems combinar este procedimiento
con estrategias de mercadotecnia de un retiro rpido precisamente al surgir el primer competidor. No es
necesario explicar que tal combinacin estratgica se encuentra nicamente
en unas cualHilS empresas pblicas muy sofisticadas.
La verdadera innovacin ofrece otra ventaja adicional. El pionero gana
normalmente
un adelanto inalcanzable por mucho tiempo en CU~lI1toa imagen, lo cual se puede traducir en una tctica de altos precios, que a su vez
desembocan en una alta utilidad. Se entiende entOnces por qu las empresas
I Sucn;l ~upcrllt:ial dt:t:irqut: Jpun, T~iw;ln y Corea ba~,lr()n ~u ;lt:tual podC'tcconomit:u tl1l ~impl~ imi.
taehin Itcllutogie:l. Copiarun nie.amtnte durante] primera napa de ~u de~arroll con ti! finalidad dt acoplar.
5t ;1105t~t:imlarts iml:rradunal~.
Luego, dtspues de dmin:1r 101 tecnulugiil, cambiilrun la l:5trJtegia y tkcidic.
run inno\'.ar la tl:cllulo~i:l. El resultadu t'~ bien cunuddu.
En much;lS eas estos p;ises huy sun lus Ildefes
tt'clluJgicu~. Patt'Cc que .abundan lus p.aiSC'sen vas de des3frollu que IOdavia nu entienden la bonJ.ad dc estas
cstrJtegias. Tratan 11.::-dc5(;ubrir el hilu negro. al.gJSI<1t en l.a in\'l'~tiKat:ion Je proceS05 desJrrullados
hace
muchu el1 lllms paist:s.

80

CAP. 6. ESTRATEGIAS

maximizado ras y a su vez innovadoras, tratan de monopolizar sus merc<.ldos

a establecer por lo menos a corto plazo un fuene oligopolio.
Cuando Hoffmann -La Rache lanz el calmante Valium, el mercado pre.
mi esta innovacin con un alto precio. Aunque en los aos siguientes innumerables competidores invadieron el mercado con imitaciones, se mantUYQ el
alto precio. La imagen ya establecida de V<llium justific est.} tctica,
Sin embargo, este caso es ms bien la excepcin sobre todo en empresas
nblicas. Es aqu donde los maximizado res con productos innovadores come.1 un error fundamental
que afecta negativamente los resultados dese<.ldos.
Los seguidores tienden a ofrecer a precios muy competitivos para lsegurarst:
una parte del volumen del mercado. Pueden hacerlo, ya que no gastaron en
investigacin y desarrollo, como lo hizo el pionero. Es decir, la estructura de
COStOSdel seguidor es ms favorable que la del pionero, pero con frecuencia el
ltimo no entiende est.a sencilla lgica y mantiene el precio en el nivel acostumbrado, le cuesta trabajo comprender como el seguidor logr gan<lrs(' mero
cado. Un verdadero maximizador debe ser ms flexible. Al detectar el peligro
de un potencial competidor, el maximizador tiene que bajtlr los precios instantneamente para restar lo atractivo del mercado al potenci,JI o acmal competidor, es decir} las expectativas de un alto margen de utilidad. Lo puede
hacer sin dificultad alguna, puestO que normalmente el competidor entra JI
mercado en una etapa en la que el pionero ha recuperado ms de l que im'irti en investigacin y desarrollo. Adems, tiene lelventajel que el \'olumen cn.>
dente de venta por el recorte del precio, recompensa la prdida de utilid,d por
unidad, siempre y cUelndo haya elelsticidad suficiente.1

Estrategias

m PRODUCCIN

de capacidad

La capacidad de produccin tiene para el mtlximizador de utilidad, Ulla

importancia central, puesto que representa una fuente de continuos conflic.
tos. La sobreestimacin del volumen de produccin causa costos fijos inde.
seables y la subestimacin no permite la realizacin de utilidades potenciales.
Es por eso que el maximizador trat<l de evadir este problema. De hecho ya se
helba mencionado su tendencia a no acumular demasiado capital, por lo que
puede optar estratgicameme por la maquila. La produccin se traslada en
parte o completamente a terceros. La ventaja es obvia, se puede satisfacer
cualquier volumen de demanda sin tener capacidad propia. Si acaso la empre.
sa decidiera retirarse rpidamente, ni siquiera tendra el costo de liquidacin
de las instalaciones.
Pero esta estrategia no resuelve completamente el dilema del maximizadar de utilidades. La maquila siempre tiene a gran desventaja, de que partes
importantes de la utilidad se traducen en costoS al pagar el maquilador.
Lel siguiente estrategia produce tanto una utilidad alta C01110 un riesgo
bajo. CUelndo el maximizador introduce un nuevo producto le conviene producirlo en maquila, por lo menos en la etapa de introduccin. As se puede
1 Los bios nivdcs d~ invntigaciun
y dcsrrollo resultan ~n parte de fondos limitados. CUJIlUO un;1
empr~(1 publica fun~l' CtImu gcncraJor tic li4uidez par" 1."1 presupuesto feuer.al, normalmente el ;obiullll e.'\(1.
gef} '1 no deja a 1;1 comp"rla los fonuos necesarius P:lf:Lla ilwt:sti~:ldun ni par(1 la mmkmiz,lcitin.

ESTRATEGIAS PARA MAXI1Y\IZAR lA UTilIDAD

81

evitar el riesgo natural que implica una capacidad de produccin propia y de la

misma manem puede eliminar los gastos adicionales para el personal, seguros
e infraestructura. El aSunto se complica en la siguiente etapa, cuando el producto ha mostrado aceptacin en el mercado. Al seguir maquilando el maximizador perjudica sus altos deseos de utilidad. Ahora el maximizador comprende que una c<lpacidad propia respalda m;s la propia maximizacin que la
maquila. El riesgo en este caso sin embargo, no se incrementa considerable.
mente puesto que el producto ya eSta probado en el mercado.
Cualquier empresa pblica maximizador<l entiende el razonamiento hasta aqu realizado. Pero cuando el producto sale de la etapa de saturacin, se
requiere de una nueva estrategia para seguir maximizado la utilidad. Al prever
la etapa de la degeneracin en el ciclo de vida del producto, el maximizador
debe disminuir su capacidad y mandar a maquilar nuevamente. Maximizacin en su expresin pura sera la venta total de la operacin todava durante
la etapa de saturacin. El precio de venta de dicha operelcin sera el mximo
deseado.

Estrategias

de productividad

Se ha mencionado variels veces, que empresas orientadas fundamental.

mente hacia la generacin de utilidadt;s, se SOmeten a un rgido control de
costos. Esto suena lgico, pero l su vez implica el peligro de una exageracin que puede ser castigado por el mercado. Al bajar demasiado 105 costos
de la materia primal tarde o temprano producir una menor calidad. El
milIHener los costos del personal como sueldos y capacitacin tambin a
un: nivel demasiado bajo, la empresa pblic .l no puede contar con colaboradores motivados y al no invertir en investigacin y desarrollo} los productos se vuelven obsoletos.
Inclusive las empresas pblicas sin metelSexageradas de reduccin y contco! de COStos, pueden ser forzadas a sobrcrreducir su presupuesto. Esto
ocurre en tiempos de problemas macroeconmicos cuando el gobierno no ve
otra alternativJ que limitar arbitrariamente a sus propia.5 empresas, con todas
las consecuencias a largo plazo que esto implica. Sin embargo, para el maximizado! estos argumemos no son del todo c!<'lros.No entiende principalmente
que la reduccin de costos, se puede sustituir por la alternativa de incrementos en la productividad. De todas maneras las dos alternativas desembocan en
una utilidad mayor, pero el incremento de productividad reduce adicional.
mente el riesgo.
En lugar de hacer economas falsas en cuanto a la materia prima ha
sacrifictldo la calidad, una estrategia del incremento en la productividad
puede disminuir la merma puede mejorar las instellaciones tcnicas y conducir a un proceso de produccin ms preciso. En la area de personal el
incremento de productividad} conduce a una mayor capacitacin, estmulos econmicos, y al mejoramiento de la estructura laboral es decir, a la
motivacin del personal. Naturalmente} cualquier estrategia de produccin cuesta. Pero hasta la maximizacin de utilidad ms extrema, se tiene
que basar en una inversin previa.

82

CN'. 6. ESTRATEGIAS DE PROOUCc:K:>I\l

En el rea de tecnolOga se presenta un panorama muy semejante. El

maximizado! de utilidad se resiste obviamente a invertir en la modernizacin de sus instalaciones. Hasta le es difcil darles el mantenimiento neceo
sario. Pero no comprende que esta actitud contradice sus objetivos ambiciosos de rendimiento.
Obviamente} el mejoramiento
o inclusive la
automatizacin del proceso productivo implican una inversin a COrtO plazo. Pero a mediano plazo se puede generar una utilidad mayor. Queda
abierta la pregunta si las empresas pblicas realmente piensan en trmi.
no; de mediano o largo plazo y no solamente por periodos politicos.
electOrales.
Dependiendo de sus caractersticas} se puede definir si conviene autoffi;.ltizar a una empresa particular, si es ms econmico el trasladar la produccin
a localidades con mano de obra ms barata o si se introduce el mantenimiento
preventivo en lugar del correctivo. La nica sugerencia para el maximizador
es el no rechazar esas posibilidades de antemano. Un anlisis de costo-utilidad
tomando en consideracin la demanda, dar la respuesta pero otra vez esto
ltimo parece ser demasiado profesional} porque una empresa pblica no
puede ignorar las implicaciones polticas de sus decisiones. La automatizacin
o el traslado a una regin con bajo costo de mano de obra puede provocar
severos problemas polticos sobre todo en pocas con un alto grado de
desempleo.

rt.

ESTRATEGIAS PA~A oPTIMJZAR LA UHUOAD'

~.

testa la pregunta acerca de por que tan pocas empresas pblicas de pases en
vas de desarrollo operan en el ramo farmacutico.
.
Cualquier estrategia de innovacin se basa en el deseo de satisfacer
una necesidad actual con una novedad real. Por otro lado, verdaderas innovaciones con aceptacin masiva son casos contados y difciles si no imposibles de planear. Lo ltimo se puede mostrar mediante los siguientes ejemplos de compaas privadas extremadamente
innovadoras.
Las computadoras de Apple y de Nixdorf eran innovaciones reales, aun.
que IBM ya haba desarrollado el mismo concepto anteriormente pero no se
atrevi a lanzarse al mercado. Remington rechaz la primera mquina de
escribir elctrica; IBM la acept y logr un xito totundo. El disco Video ci la
Cuatro fa na son innovaciones reales, pero no fueron aceptados por el consu.
midor. Hoy en da la tarjeta de crdito en los Estados Unidos ha entrado en la
erapa de madurez de su ciclo de vida pero en Europa la gente todava no se
acostumbra. Estos ejemplos vislumbran el conflicto en que se encuentra una
empresa optimizadora en cuanto a su necesidad de innovar. Innovacin significa riesgo pero el riesgo no disminuye al no innovar. Esto es un hecho y los
ejecutivos de la empresa pblica de pases en vas de desarrollo todava tienen
quc aprender mucho al respecto de sus colegas del sector privado.

Estrategias

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN
PARA OPTIMIZAR LA UTILIDAD
Las empresas pblicas optimizadoras perciben las reas estratgicas previamente mencionadas desde un ngulo completamente diferente. Al combi.
nar equilibradamente los objetivos de crecimiento y de urilidad, los factores
de riesgo [estabilidadl se determinan de otra manera.

Estrategias

de innovacin

Si una empresa pblica busca crecimiento y al mismo tiempo un alto grado de estabilidad, requiere de un proceso estructurado de innovacin. Las
empresas optimizadoras por lo regular, entienden sin problema su dependcn.
cia de la introduccin de nuevos productos para asegurarse crecimiento y
estabilidad.
El ejemplo ms sobresaliente es la industria farmacutica. De mil ide<.ls
para nuevos productos sometidos a la investigacin bsica, apenas -en promedio- un producto logra su introduccin al mercado. Este proceso tiene una
duracin de aproximadamente ocho aos siendo adems que el ciclo de vida
promedio para un producto farmacutico vara entre cinco y ocho aos. Si se
toma en consideracin la situacin de competencia en la industria farmacutica, se entiende por qu las empresas no tienen otra alternativa que investigar
y desarrollar continuamente nuevos productos. Irnicamente esta lgica con-

83

de capacidad

La cuestin de la capacidad es tan complicada para el optimizador de utilidades como para el maximizador. Aqu no es tanto el problema de maquila o
produccin propia. Normalmente las empresas optimizadoras estn convencidas de tener la instalacin de capacidad propia. Pero al definir las estrategias
de capacidad tarde o temprano se despierta el inters de la integracin, como
se vio ames.
Frecuentemente al principio las empresas ni siquiera se dan cuenta que
estn creciendo de manera integral. Partes que se mandaban a hacer en el pasado actualmente se producen en casa. Una cervecera est integrando su proceso de produccin, cuando empieza a hacer algunas herramientas especiales,
que antes se compraban y al mismo tiempo se decide dar servicio a los camiones de distribucin en los propios talleres.
Este tipo de procesos de integracin no obedecen a una previa decisin estratgica por lo tanto son bastante peligrosos. Como se haba sealado!
de esa manera no se toca la capacidad de producto original y por otra parte se
acumula ms capital. Es un hecho que la empresa puede aumentar sus utilidades al producir en casa lo que anteriormente se haba comprado a proveedores.
Pero a su vez puede bajar la estabilidad. Cualquier retiro de un determinado
producto o de una lnea implica por fuerza el retiro de las reas integradas. Se
puede hablar entonces de una ampliacin de capacidad slo en aquellos casos,
cuando esas actividades adicionales estn por ejemplo! al servicio de terceros.
La corporacin Rank fund hace algunos aos a raz de una necesidad
meramente interna un centro de capacitacin. Este centro de capacitacin se
convirti poco despus en una universidad para los propios ejecutivos de la

84

CM'. 6. ESTRATEGIASDE ~ODUCCIN

empresa. Hasta ese momento no se podra hablar de una ampliacin de capa.

cidad. Pero cuando la universidad comenz a aceptar a alumnos de otras
empresas] se cre -respectO a esa actividad- una capacidad adicional. El gr<:ln
peligro de la integracin es desacoplarse de la matriz producto-mercado meno
cionada en la misin. Aqu se define en que se tiene que concentrar la emprc.
sao Pemex, la empresa pretrolera estatal de Mxico puede estar muy tentada a
depender exclusivamente de su propia capacidad de transporte para evitar
intermediarios externos. Pero esta estrategia aleja a Perncx del producto plas-

mado en su misin.
En resumen, se sugiere la integracin alrededor del producto tradicional, exclusivamente en el caso de crecimiento del mercado del mismo, as
se incrementan la estabilidad y la utilidad simultneamente.
Peto en po.
cas de contraccin del mercado, la integracin es contraproducente} puesto que todas las reas integradas decrecen tambin. Una decreciente produccin de petrleo bajara los ingresos y la utilidad de Pemex. Pero la
utilidad en particular resultara an ms afectada si los buques tanque, propiedad de la empresa no se usaran en toda su capacidad.
Normalmente, se dice que cualquier sub o sobrecapacidad afectan negativamente a los objetivos de utilidad. Aunque suena contradictorio vale la
pena analizar brevemente, si la sub o sobrecapacidad puede o no respaldar en
ciertos momentos los deseos de estabilidad.

Estrategias de subcapacidad
Durante varias dcadas, Mercedes- Benz ha trabajado con subcapacidad
respecto a la demanda. Actualmente el cliente tiene que esperar aproximadilmente 18 meses para que le entregen su automvil. Obviamente, esto ltimo
funciona solamente cuando las caractersticas de imagen y calidad del producto convencen al cliente. Cuando baja la demanda repentinamente por razones
econmicas, no Se afecta de ninguna manera la estabilidad de la empresa, no
se tiene que reducir ni la capacidad productiva, ni se tiene que despedir personal. Por lo tanto la empresa Mercedes es un buen ejemplo de optimizador con
subcapacidad.'

ESIRATEGIAS PARA oPTlrvulA~ LA UTltlOAD

servicio a SllS clientes. Lo que puede parecer una exageracin o una muy
baja producrividad, no es otra cosa que una estrategia de sobrecapacidad al
servicin de la estabilidad.

i"

Estrategias

de productividad

Si el termino productividad se entiende como una optimizacin entre costo

y resultado, se puede suponer que las organizaciones optimizadoras

de utilidad
le dan unJ. atencin especial. Como se haba mencionado, las empresas maximizadoras se concentran en la reduccin de COStos.Lo ltimo se refleja positivamente en los resultados. A primera vista parece entonces que la reduccin de
COStOSy los incrementos de productividad, son dos expresiones para el mismo
objetivo. Pero la diferencia es fundamental. La reduccin de costOs es siempre,
salvo en el caso de gastos totalmente intiles, una limitacin. Por otro lado, el
incremento de productividad se traduce en progreso. Se busca por ejemplo a
travs de unJ mejor combinacin de los factores, un resultado superior, bajo
una determinJ.d,,1 estructura de COStos.Aunque las ventajas parecen ser ptimas, la empresa se tiene que preguntar cul es el mejor momentO para la determinacin de las estrategias de productividad. Parece que cualquier momento
puede ser correcto, pero desde un PUntO de vista prioritario, bsicamente hay
dos. CWlndu el ciclo de vida entra a la etapa de crecimientos decrecientes
(madurez) o cuando el volumen de ventas decrece absolutamente (madurez,
degeneracin! en las cuales las medidas de productividad pueden salvar la utilidad acostumbrada. La industria automotriz de pases en vas de desarrollo present<lel ejemplo mas ilustrativo. El volumen de vemas de automviles no crecc,
pero se fomenta al mismo tiempo la automatizacin, lo que asegura utilidad o
por lo menos estabilidad.
Duo momento, para determinar las estrategias de productividad} es cuando se introducen nuevos competidores en el mercado mediante guerra de precios. Rcsulta ser terriblemente difcil convencer a una empresa pblica de este
ltimo punto. Una vez acostumbrada a precios monopolsticos, 105 directivos
se resisten a bajarlos para evitar un decrecimiento de la utilidad. Pero la utilidad
no esta. necesariamente afectada por precios ms competitivos si las medidas de
productividad compensan- en menor precio por unidad vendida,

Estrategia de sobrecapacidad
El mismo deseo de estabilidad se puede lograr sin embargo, a travs de
la estrategia opuesta. Como ejemplo sirve la compaa area estatal
Lufthansa. La empresa trabaja tradicionalmente
con ms personal del que
realmente requiere para su operacin. De esa manera se suben los COStoS,es
decir, se reduce la utilidad a favor de una mayor seguridad y estabilidad. La
empresa Frito tadava mantiene su grado ya legendario de 95% en cuanto al
3 La ~strat~gia de ~ubt:apncidnd se ;lSCmtja 21,1 ~~tratt;:gia Ut;:un retiro rdativo. Hay unu sul;l diferl'nciJ: la
t;:~trategia de subcapacidad intenta mantener las vcntas probablt;:mente por debaju del de~arrullu de \,olum ..
n
del mercado. La estrategia dt;:tt:tiru relativo persigue un crecimiento en una proporcin infenor:ll del \'olumm
de mercado.

85

.1


7
Estrategias
d~ personal y de liderazgo
A principios del presente siglo las empresas pblicas ocupaban todava un
lugar secundario en la vida econmica. Los gobiernos se limitaban a la supervisin de los lineamientos generales. El gobierno ms complejo de aquella
poca: Prusia, lograba administrarse con tan slo 8 000 personas sin tomar en

consideracin el sector educativo ni el militar.

Durante las dos guerras mundiales, y sobre todo despus de la segunda se
present un cambio fundamental en cuanto a las tareas que se esperaban de
los gobiernos. Por un lado, el sector pblico empez a crecer vertiginosamente en sus reas tradicionales; por el otro, absorbi continuamente aquellas
actividades que se haban percibido poco antes como reas exclusivas de los
inversionistas privados. Concluye este desarrollo con el fenmeno conocido
como lIeconomia mixtan. Dicha nocin tiene validez hoy en da incluso en
pases con estructuras marcadamente capitalistas.
Se podra suponer que la creciente importancia del sector pblico
hubiese atrado desde su inicio el inters de la administracin de empresas
pero los tericos dejaron esta rea al margen. Cuando una empresa privada
se convirti en pblica perdiendo a su vez el fin de lucro se perdi el inters por parte de las empresas en la administracin tradicional.
Fue hasta los aos sesenta cuando se observ un tmido cambio al principi/ que posteriormente se manifest con mayor mpetu. Las empresas pblicas descubrieron los beneficios de las teoras bsicas de la administracin de
empresas. Como inesperadamente se presentaron restricciones presupuesta.
les y las empresas pblicas empezaron a crecer de manera explosiva los responsables de stas se convencieron en muy poco tiempo de la necesidad de
basar su gestin en un fundamento terico, slido y profesional. Al mismo
tiempo} los tericos tradicionales notaron similitudes algo inesperadas respecto a la problemtica entre empresas pblicas y privadas.l

I Comparese con el capitulo 1 y con el tema "ElementO! de utilidad" en el capitulo J.

86

1,

~.

LIDERAZGO

EN EMPRESAS

87

PBLICAS

De ninguna manera se debe pensar que las diferencias entre ambos sectores desaparecieron a raz del acercamiento antes sealado. Tanto las empresas
privadas como las publicas muestran lgicamente caractersticas que excluyen una aplicJcin indiscriminada de la teora de la administracin de empresas. Lo <lnterior puede identificarse con claridad <llestudiar la problemtica de
liderazgo en empresas publicas: el estilo de liderazgo determina en amplia
medida las estrategias de personal.
El factor sobresaliente que da al lder de una empresa pblica una posicin
particular, es la vinculacin del cuerpo de ejecutivos al periodo legislativo.
Sobre todo en paises en vias de desarrollo donde el equipo dircctivo est sujeto
a cambios al inicio de un nuevo gobierno. Incluso dentro de un mismo periodo legislativo, no es poco usual el intercambio de los directivos, sobre todo
cuando se sustituye el miniso correspondiente. Adems} renuncias y susti.
tuciones masivas se pueden observar en las empresas publicas en momentos
de fundament<lles cambios en la poltica econmica de un pas.
El resultado es una rotacin de personal casi absoluta inusual en la industria privada. Por lo mismo es de esperarse que el seguimemo del proceso de
desarrollo en las empresas pblicas sufra graves repercusiones. Esta situacin
se agrava porque el nuevo equipo directivo nombra a su vez personas de su
confianza para los puestos clave de la empresa pblica. Es bastante frecuente
que pocos meses despus de un cambio gubernamental tres o cuatro niveles
jerrquicos de las empresas pblicas hayan sido sustituidos por ejecutivos
nuevos.
Siempre existe un trasfondo poltico detrs de estos cambios e independientes a la razn que caus el cambio gubernamental.
Lo ltimo hace
suponer que los nuevos lderes de las empresas pblicas no son necesariamente los mas calificados profesionalmente
hablando. Con frecuencia son
personas con mritos en la vida poltica y no en la vida empresarial como
deber,,, ser lo esperado.
Se entiende entonces que las empresas pblicas estn al servicio de objetivos polticos. Los objetivos polticos se formulan fuera de una determinada
empresa. La empresa se convierte por lo tanto, en un rgano de difusin de la
voluntad poltica externa. Las empresas publicas son los nicos organismos
cuyos objetivos y estrategias a largo plazo no estn formulados por sus responsables, es decir, por los ejecutivos de la empresa. Inclusive los objetivos a
corto plazo y la planeacin tctica; los objetivos de operacin, tienen que
pasar normalmente por un proceso de autorizacn por parte de la burocracia
correspondiente.
La diversidad de grupos de inters y de influencia externa, cuyos objetivos
particulares determinan la vida de una empresa pblica, la oblignn a concentrarse exclusivamente en la ejecucin. Por ello cualquier formulacin de obje.
tivos a largo plazo tal y como se acostumbra en el sector privado, contradice
bsicamente las ideas de la empresa publica. La planeacin a largo plazo y la
formulacin de estrategias tendran sentido en el caso de una empresa pbli.
ca, siempre y cuando, el equipo directivo pudiera permanecer tambin a largo
plazo y si, al mismo tiempo las instancias superiores mostraran flexibilidad en

88

CAR. 7. ESTRATEGIAS DE PfRSONAl

cuanto a la autorizacin de los objetivos y estrategias formuladas al interior

de la organizacin. Aqu radica uno de los problemas fundamentales con respecto al manejo estratgico de una empresa publica.

LIDERAZGO Y PODER
Posiblemente la calificacin ms importante del ejecutivo, sea en cuanto
a su capacidad de liderazgo. Liderazgo se puede definir por lo pronto como la

capacidad de motivar a los colaboradores. La motivacin a su vez es la capaci.

dad de unir armnicamente los intereses y objetivos personales de los colaboradores con los intereses y objetivos de la empresa. El motivar requiere de una
comprensin precisa y de una gran sensibilidad hacia los sentimientos, expectativas, percepciones y prejuicios de los colaboradores, sobre todo al convertir
los objetivos y planes de la empresa, en acciones concretas. Un lder se caracteriza normalmente por tener una gran capacidad comunicativa. A partir de la
problemrica particular de las empresas pblicas, las definiciones anteriores
requieren de mayor diferenciacin; conviene aqu distinguir entre lderes formales e informales.

Lderes

formales

e informales

Cualquier individuo con personal a su cargo merece el calificativo de

lder formal. El hecho de ocupar un puesto como jefe siempre significa liderazgo formal. Una autoridad formal puede esperar de sus colaboradores la
obediencia a sus indicaciones por el simple hecho de ocupar un nivel jerrquico superior, pero resulta que la ejecucin de las rdenes no es por ello,
implcita, depende del grado de aceptacin por parte de su.s colaboradores.
Por otro lado} la autoridad informal desconoce esta diferenciacin; sus rdenes nunca se ponen en duda. El lder informal obtiene su autoridad en la
gran mayora de los casos por el consenso de sus colaboradores, quienes le
reconocen y aceptan sus cualidades de lder superior.
Un lder formal inicia su trayectoria con frecuencia como lder informal.
Su rol se formaliza normalmente a travs de la eleccin. Un lder informal que
se transforma por el consenso de los colaboradores en lder formal, no encontrar dificultades en cuanto a la realizacin de sus objetivos, puesto que ellos
han previamente aceptado su rol como lder.
El caso es diferente cuando el lder est instalado por terceros como
autoridad formal. En este caso, del lider depende el que se pueoe perfilar
tambin como autoridad informal. Esto ltimo sucede generalmente en el
caso de las empresas pblicas. Como se haba mencionado, el equipo ejecutivo de estas empresas sufre un alto grado de rotacin, ya que son terceros
quienes determinan al equipo ejecutivo. El lder de una empresa pblica
siempre se encuentra al principio en el rol de auto-idad formal. Es parte de su
tarea el convertirse a su vez en autoridad informal logrando el reconoci.
miento de sus nuevos colaboradores.
Esta tarea no es siempre fcil por las siguientes razones:

liDERAZGO

'( PODER

89

1. Ya se ha mencionado que los ejecutivos impuestos por fuerzas externas no ncces<l!iamente son expenos cuyas capacidades administrativas pue.
dan ser reconocidi.1S Licilmeme por sus subordinados. Si el nombramiento de
un nuero equipo directivo obedece a razones meramente polticas, se dificul.
ta an ms t,l transformacin de nuevos ejecutivos en lideres informales. No
es de sorprenderse que una Jutoridad informal impuesta por instancias polti.
cas externas tienda a mostrar su lealtad en primer lugar con dichas instancias
y solamente en segundo con la emprcs:l.
2. Adem:is del aleo gri.ldo de rOtacin existe el problema de la corta permanencia de los lderes impueseos. El personal tradicional de una empresa
est conscieme de este fenmeno por experiencias en periodos pasados.
Como consecuencia, en la prctica, se puede observar que un lder o un equipo directivo nuevo, no logra deshacerse de su rol formal a peS;l( de su buena
voluntad y de su cap<lcidad administrativa. La causa de ello radica en la falta
de inters por parte de tos subordinados para acercarse al nuevo lder. Se considera al lder impueseo como una especie de extrao temporal en la empresa,
que en cualquier momento puede ser sustituido por otra persona. Cualquier
iniciativa de acercamiento sera entonces timpa perdido y el inters del personal tradicional para implantar estrategias y objetivos, nulo.
J. Cuando el nuevo lder instala adems en los puestos clave a su personal de confianza, el rechazo o por lo menos la indiferencia manifiesta por par.
te del personal tradicional es an mayor. Como consecuencia casi inevitable
surge una bipolaridad de grupos contraactuales, lo que tarde o [emprano
desemboca en conflictos.
4. A lo anterior habr que agregar que L.tindiferencia de los subordinados} puede manifestarse tambin en la nueva autoridad; sobre todo en los
casos luando el ltimo entiende su nuevo rol como una situacin temporal
en su carrer<l poltic<l, yl que ni siquier<l intenta pensar en estrategias a largo
plazo. No es necesario aclarar que las relaciones humanas Jrmnicas y los
resultados satisLlctOrios no se pueden realizar bajo estas circunstancias.
Dadas estas condiciones, cualquier :ldministracin
estr,-ugica ser,}
prcticament(.; imposible, aunque se podr,} hablar mucho de una administracin meramente operativa} a muy COrtOplazo y basada en decisiones de
un caso a otro.

Autoridad

y poder

Todo lo anteriormente sealado, pone en evidencia el motivo por el que

un lder form,-ll en un organismo pblico} requiere de los medios de poder con
que cuenta su colega de la iniciativa privada para lograr sus objetivos y para
mostrar su <tutoridad con mayor facilidad. El lder infor.mal ni siquiera se pregunta por las cuestiones de poder} puestO que sus indicaciones estn aceptadas como autoridad. Ellider meramente formal no puede estar seguro de la
ejecucin de sus rdenes y por lo tanto se ve obligado l aplicar medios de
poder.

90

CAP, 7. fSTRATEGlA5 DE PERSONAl

Dado lo anterior se puede definir el poder como un camino para asegurar la autoridad. En otras palabtas el poder es la capacidad de logar con
autoridad algo que no se puede lograr de otra manera. El ejercicio del poder
tambin sig~ifica el uso de castigos para subrayar su condicin como (al.
La diferencia entre lderes formales e informales, en cuanto al poder, se
explica en el cuadro 7.!.
l

CUADRO

7.1.

Poder de 105 lideres formoles e informales.

Poder

Lder informal

Lider formal

Origen de su poder: ser expeno.

Origen de su poder: tener un puesto .

Se obedece al experto (lder) por

sus conocimientos.

Se le obedece por ser superior en

jerarqua.

Los subordinados pueden

compartir los logros del lder.

Los subordinados

Capacidad de motivar.

Causa inseguridad .

Se concentra

Pierde tiempo autoprotegindose

en la tarea.

i
1

LIDERAZGO

91

organismo pblico est convencido -por su experiencia y por su larga trayectoriJ.- de ser el verdadero experto y de esto ultimo deriva cierta autoridad. En estos C;1S0S el equipo directivo impuesto est calificado simplemente
COmo Incompetente, siempre y cuando no pueda probar a cono plazo lo
contrario.
Las cuestiones de autOridad y de uso del poder dependen de cada empresa
determinada, es decir, de cada situacin particular. Lo anterior significa tambin que los lideres deberan tener la sensibilidad necesaria y capacidad de
adaptacin para la situacin prevaleciente en una determinada empresa. El
cuadro 7.2 aclara el estilo que correspondera a cada situacin.
i
CUADRO

7.2. Ausrendod y e$tila de liderazgo

Autoridad
Grado de aceptacin
Aceptacin
fcil.

temen el castigo .

y PODER

y estilo de liderazgo

de una decisin

Esrilo/ solucin

Los subordinados siempre

aceptan la decisin del jefe,
ya sea por indiferencia,
miedo o por reconocer al jefe
como experto y lder formal.

Dirigir .
Decidir sin consultar.
Estilo p<lternaJist:l.

Los subordinados estn

dispuestos a seguir al jefe,
pero quieren saber el por qu
de una decisin.
Los subordinados estn en
contra de una decisin y
esperan una explicacin,
estn dispuestos para dejarse
convencer.

Informacin, difusin,
venta de ideas.

.
~,

Los subordinados
quieren saber
el porqu.

El uso de medios de poder para asegurar la autoridad, es considerablemente menos frecuente de lo que se piensa. Pero se ha observado que los lderes de
empresas pblicas experimentan mucho ms a menudo la necesidad de usar el
poder en comparacin con sus colegas del sector privado.
Puede parecer una contradiccin, pero el uso frecuente del poder directo
por parte de un ejecutivo disminuye an ms su autoridad; en lugar de usar
directamente el poder, debera hacer notar que l dispone de este.
I

l. Al despedir a un faltista o al promover a un colaborador por sus mri.

tos, se usa el poder. Pero es ms significativo que el uso directo del poder, la
difusin de estos mecanismos con el personal los colaboradores deben de
saber que el ausentismo o, al contrario, la dedicacin pueden provocar mecanismos de poder.
2. El personal debe estar consciente de la relacin existente entre una
accin, un comportamiento o un resultado respecto al castigo o incentivos
que le corresponden. Slo as se puede estructurar el comportamiento de los
colaboradores.
3. Si el personal desconoce estos mecanismos y si el lder usa su poder de
forma errnea siempre el resultado ser ir.seguridad y temor.
Hay que agregar en este contexto que la cuestin del poder no se limit.
exclusivamente a la relacin jefe-subordinado.
Sobre todo en empresas
pblicas existe el caso inverso, es decir, subordinado-jefe. Tambin en esta
relacin se trata de un problema de autoridad. El personal tradicional en un

Los subordinados
estn en contra.

Rebelin.

Summcr,

No quieren aceptar una

decisin por
miedo/insegurid<ld.
Tienen mejores ideas,
presentan propuestas.
Los subordinados tratan de
boicotear la decisin. No
quieren escuchar ni tienen
propuesta mejor.

Charb.

TIlt!:

MdlJllgeriaI Mind,

Jefe y subordinado
estudian/revisan
decisin
conjuntamente.
Buscan otra solucin.

Usar el poder (incentivo y

castigarlo
Anlisis conjunto
Uso de poder.

de ideas.

Revisar la decisin.

RichanJ D. lrwin, [nc., HOl1l~wood. ti!., 1977.

El cuadro 7.2 muestra que, en el primer caso) el ejecutivo goza de total

libertad de accin. Los colaboradores le siguen incondicionalmente.
En el
ltimo caso, el de rebelin, el grado de libertad del ejecutivo es nulo, no se
puede hablar de liderazgo_ Roben Tannenbaum describe esta situacin en la
ligura 7.!.

92

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liDERAZGO

Y I'ODR

93

l/El ~erente toma la decisin que los no gerentes <lceptan/l, Esta actitud de
liderazgo representa la forma ms autocrticJ es decir} no hay oportunidad
para los no gerentes de expresar sus pens<lmiemos ya sea en la formulacin o
la solucin del problema_ El superior formula el problema, lo resuelve y anuncia su decisin. La cohesin para asegurar la ejecucin de la decisin no se
implica necesariamente ya que los no gerentes pueden estar dispuestos
voluntariamente a seguir lales directivas. A fin de que esta forma de liderazgo
sea wmo efectiva como posible, el gerente debe tener un alto grado de libertad mientras que el grado de libertad de los no gerentes debe ser relativamente
escaso. Adems los no gerentes carecen de poder significativo o de influencia
en rel<lcin con el que goza el gerente.
l/Elgerente debe vcndee la decisin antes de ganar su aceptacin". En esta
etapa el gerente reconoce los sentimientos de los no gerentes y la posibilidad
de que puede haber resistencia a su decisin. Consecuentemente,
el inrenta
persuadirlos que reconozcan los mritos de su decisin. Sin embargo, el
gerente est ,ln en control de todas las f<lsCSdel proceso de decisiones.
"El gerente presenta la decisin, pero debe responder <lpreguntas de los
gerentes}}. La tercera forma de conducra marca el comienzo de un gr<ldo de
p<lrticipacin por pane de los no gerentes, al menos, se les pide que expresen
sus ideas. No obstante, el gerente hJ tomJdo ya en cuenta la decisin. A pesar
de ello la presentacin de sus ideas J los no gerentes con la oportunidad de
que S[Qsse puedan expresar, abre lJ posibiiidad de que 1<1
decisin pueda ser
modificada.
{{Elgerente preSCnt,l una decisin tenrativ sujet~ a cambios, despus de
que los no gerentes contribuyen con idcasl/. Este es el punto medio en la gama
de estilos de lidewzgo, hay una definid<1p.rticipacin de los no gerentes en la
conformacin de una decisin final. Aunque la decisin del gerente es tentativa, el define aun el problema y elabora la solucin inicial.
l/Elgerente presenta el problema obtiene sugerencias y mma la decisin".
Hasta este punto la decisin la hace el gerente con grados variables de participacin y contribuciones por parte de los no gerentes quienes influyen en la
decisin fin,li. Aunque el gerente an define el problema -en trminos generales- las consultas a los no gerentes, antes de tomar una decisin tentativa,
aumenta el nmero de posibles soluciones.
l/Elgerente define los lmites dentro de los cuales los no gerentes toman la
ll
decisin . Esta es la primera instancia en la que los no gerentes toman la decisin. Puede ser el resultado de mayor grado de libertad, y de mayor poder e
influencia o de un menor grado de libertad por parte del gerente. Sin embargo,
el gerente an establece el problema de los lmites dentro de los cuales la decisin debe ser romada. Usualmente estos lmites se expresan en trminos de
cosros/ tiempo o viabilidad.
"El gerente y los no gerentes toman conjuntamente la decisin dentro de
los limites est.lblecidos por el marco organiz<ltivol/. La ltima fase de la relacin entre los gerentes y los no gerentes, representa el mximo grado de parti.
cip3cin no gerencial dentro de las organizaciones formales. El gerente est
limitado en (a medida en que la participacin est delimitada tanto por los factores intraorganizativos COmo por los interorganizarivos. Las mismas restricciones existen para los no gerentes, especialmente cuando ellos son miembros
l

94

CAP. 7. ESTRATEGIAS D PfR50NAI

de otras organizaciones. En estas circunstancias ellos tambin tienen restricciones organizativas dentro de las cuales deben operar. Situaciones tpicas en
que Jas decisiones son tomadas conjuntamente, son aqullas entre gerentes y
no gerentes quienes son a su vez gerentes en organizaciones que representan a
uniones sindicales o agencias gubernamentales. Cuando el gerente y los no
gerentes son miembros de la misma organizacin, las decisiones se toman
usualmente dentro de lmites correspondientes a las polticas y los objetivos
organizativos.2

LIDERAZGO SITUACIONAL
y LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Las diferentes teoras del liderazgo tienen como caracteristica comn, el
intentar describir determinadas relaciones interpersonales. Ya sea entre lneas
o en ocasiones de manera directa estas teoras se presentan como una herra.
mienta del nivel jarrquico ms alto para la reestructuracin de la organizacin. En otras palabras esto significa que los ejecutivos juegan un rol activo,
en tanto que de la empresa se espera una actitud pasiva. La misma palabra
Illiderazgo" seala con bastante claridad esta situacin.
La frase: ItCada organizacin es tan buena como sus lderesll revela la
importancia del concepto de liderazgo. Pero resulta exagerado y hasta peligro.
so considerar la empresa y a sus integrantes como una especie de materia prima en manos de un lder o de un grupo directivo.
Exagerando un poco, se puede aprender de la experiencia, la siguiente
diferenciacin:
1. Un lder con una larga permanencia en su puesto tiene la posibilidad
de estructurar la organizacin de acuerdo a sus ideas y deseos. La empresa en
este sentido, est obligada a acoplarse al estilo de liderazgo de su mxima
autoridad. Esta situacin es caracteristica en el sector privado. Podemos denominar al rol dellider como activo en cuanto a su posibilidad de formular estra.
tegias a largo plazo.
2. Un lder con poca permanencia est ms bien obligado a adaptarse a la
cultura organizacional existente en la empresa. Es decir, la autoridad mxima
tiene que adaptarse al estilo ya existente en sta. Esto ltimo es caracterstico
de las empresas pblicas. El rol dellidcr es pasivo, porque su horizonte estra.
tgico est limitado a un COrtOplazo.

1
l

.1....

fSTRATEGlAS

D!CTATQRtAl.PATERNAltSTA

95

accin y el alcance de su planeacin estratgica estar en funcin de la permanencia prevista. Si no logra entender este rol, tarde o temprano se presentad algn tipo de conflicto. En este CaSO la posible conversin del nuevo lder formal en informal, se excluye de antemano .
Con lo Jnterior se aborda un punto que normalmente no se contempla.
Ellider de UIU empresa pblica tiene que disponer -en todos los casos- de un
alto grado de flexibilidad. La mencionada pasividad de su rol requiere, aunque
suene paradjico, de una fuerte adaptabilidad a la situacin real de la organi.
zacin. Y esto a su vez implica la capacidad de juzgar con precisin la cultura
organizacional existente en la empresa.
.
Este ltimo pumo merece una atencin especial. En trminos muy generales se puede definir la cultura organizacional de una empresa corno el conumo de manifestaciones del comportamiento tradicional en una determinada organizacin. El Iider de una empresa pblica tiene la obligacin de
analizar con detenimiento dicha cultura y adaptar su propio estilo a la misma.
Esto conduce a.l siguiente riesgo: la cultura organizacional penetra, por lo
regular, las reas de relaciones interpersonales y por lo mismo toda la estructura organizacional. Particularmente en las empresas con larga trayectoria/la
cultura. organizacional muestra pocas contradicciones en s. En esta situacin/
el lder puede enfrentarse a un fuerte potencial de conflictos. Sera equivocado
y hasta peligroso intentar someter una organizacin descentralizada a un estilo paternalista. Igual de contradictorio sera la introduccin de un sistema de
administracin por objetivos multijerrquicos en una poca de fuertes dificultades econmicas. Adems de la adaptacin, el lidef<lzgo situacional
requiere del cjecutivo_ La homogeneizacin y la eliminacin de elementos
incongruentes de estilo.
Para aclarar lo anterior, se analizad n a contimcin
dos situaciones
opuestas, El objetivo de este anlisis es subrayar los fundamentos estratgicos,
cuya implant;lcin asegura una combinacin de elementos de estilo sin contradicciones.
El lector notar que se trata de dos extremos. Pero a pa.rtir de la situacin
p~Hticular de una organizacin determinada, es posible encontrar diferentes
intersecciones entre ambos extremos.J

ESTRA TEGIAS BAJO UN ESTILO

DICTATORIAL.PATERNALISTA

El calificativo "pasivo// requiere de una explicacin. En este contexto

no se refiere a una observacin ajena o indiferente de lo que sucede en una
empresa. Ms bien, el lder debe comprender que lo que se espera de l es
una adaptacin flexiLle a los mecanismos de la organizacin. Su radio de

Es muy sencillo denominar -superficialmemecomo paternaIista. a la

tnica bsica de una organizacin. La nocin paternalista se refiere regularmente al comportamiento de personas individuales, a reas integrales de una
empresa y en ocasiones nicamente a elementos aislados de estilo. Slo se
puede hablar de una organizacin paterna lista cuando todos los elementos de
estilo muestran esta caracterstica.

1 vtllseTannenhnum.
Robnt y Schmidt. H. Warr~nCmo dtlgit un estilo de liduQzgo, Biblioteca HaT'
vard de .,dministracion
de empresas, Publicaciones Ejecutivas, Mxico, 1977.

J El~slilo p~l~rI\ali~(a.Ji;ltorial,y d hum.1llista.panil.:ipalivocorr~sponJen a m~xilllizaclljn y optimizal;lIinJe la utiliuau. Se ha ~:o;plicuo

~stu en los caplulos 3 y S

96

1-.'

La palabra patemalista o dictatori,[ ha adquirido en el pasado un significado ms bien negativo. En el presente trabajo estos trminos se usan de
manera neutral. Ms adelante se explic<lr<cmo un liderazgo paternalis(ldictatorial puede tener su justificacin.~

Teora X
El mejor punto de partida para una descripcin de la actitud paterna listadictatorial por parte del equipo ejecutivo, es la Teoria X de McGregor. Esta
teora presupone un ser humano perezoso y de naturaleza irresponsable.
Segn McGregor, no se puede esperar iniciativa propia e independiente del
subordinado." Por lo tant0 de ninguna manera debe participar en el proceso
de planeacin.
Sin embargo, esto es solamente una cara de la moneda. Habr que a~regar
que una organizacin paternalista ni siquiera espera sugerencias por parte de
sus colaboradores. Es ms} la organizacin dictatorial dehe sofocar desde su
inicio, cualquier imento de independencia. La formacin de opinin pluralis"
ta es diametralmente opuesta al autoentendimiento
de una organizacin de
este tipo. Los colaboradores se perciben simplemente como receptores y ejecutores de rdenes. El estilo dictatorial pretende deshumanizar totalmente el
rea de personal y concebirlo como una parte del proc~so de produccin.
Cualquier colaborador es sustituible tal y como lo son las partes de una
mquina. En este tipo de empresas frecuentemente no se llega a distinguir
bien entre el rea de personal y el rea de produccin. Se espera que los colaboradores acten como robms su nica funcin es la ejecucin de rdenes. N o
es de sorprenderse que las expresiones ms extremas de la teora conductista
de Skinner encontraran un eco muy fuerte en este tipo de empresas" Con este
concepto del ser humano la empresa debera tratar -al menos- de armoniz<l.r
los elementos de estilo y las estrategias de personal con dicha teora.
l

Administracin

I
;\,

CAP. 7. ESTRATEGIAS DE PERSONAL

cientfica

La autoridad dictatorial recibi con los elementos de la administracin

cientfica el instrumental idneo para la formulacin de estrategias de personal. La teora de Frederick Taytor se enfoc en primera instancia al incremento de la productividad.
Para lograr ese objetivo Taylor hizo una serie
de sugerencias que corresponden plenamente a las necesidades del estilo
paternalista y permiti una mecanizacin del factor humano, princip.l!mente los elementos como prepar<l.cin del trabajo, especializacin, divisin del trabajo, estudios de tiempos y movimientos. En este contexto, la
fijacin de estndares y controles objetivos asignan al colaborador tareas
meramente ejecutivas no se prev de antemano ningn tipo de formulacin de opiniones propias,
4 Vease d lema .M:Jnipu[;tcin~ en el captulu 7.
.~ McGrq~or, Duu,;las, TIJe Human Sidt: 01 Enlerprise,

McGraw

Hill, Nut:va York, 1960.

iI!
f

~~~i.:i:',H.':-i.-'.SD!CT....TO~!Al.rMt~:-.J ..\~i5TA

97

E~ :j1\,-';'~._:r 1.1r(Ol"l:! \:c T"lylor :'.] eStila diC[,Horial mediante el incremento

...k l.~ \ ::_::,:uL::\"id.:.d, cu;1du:.",: :1 l"csuludos superiores en poco LiCl11po: Podr;l
l~ln:''':,.~'\>il~; .,i.k;orb
lo (~~l~'T"lylor ::.r"'lj~d en rcbcin con los eStnd;U"e.'~de
:ccc." -~..,';'.L-J.~ inc,_'!~tiyo) dt.: tipo mOilct<lrio en su gran m.\yoriJ, tienen como
lilj~\i,:d !U.\."::"ll:, ~,r~r:un.,~(;e Jo:, est.imbrcs ambiciosos. Rcstllw que un 5i~tclI"Hide ';"'~'("I::\"O:i t':; nada merlOS que 1<1eSU"<Hegi~\ m;s ;ldeCll<lJa P~lrJ re,:;paldar
lels l\'~;,h :-"i...:..:<".:~ \~( b TC'Jritl X. Es decir, sta corresponde plen:llncnre ~:l e:~tilo
dkt~i~L'ri:d. CGil":lI h::l':,iil":O.:; mencirm;:du, h)s pcHtidaris de"' c~;r\teora wn
indif(":;iHC::; ,-,j ho;:,brc en enerJ.I y b ',lrte humalu del colaborador
en lXUticuLt!". F..Ccu:lOc:;n n(\r [.;.,~Jmo, el inccmi"o moneurio como L1l1ico estimulo
P<.iJ"::~'jo~";~:'I~~erlc"('nci ele Jos subo,.din;c1o:>.
Fonl":J plne intt:gr:.I! del e:-itiICJ t-~.l:(,i"r:::.n~-::l
cj p:.omo\-er jos icenrin-:'::i como dcmcl1to~ c!L' "!'iiorivaci,\n
p,:.l"i~)G;; col..:bul"aores.f
Ll ~~>,is~nde tr,lG,ljo y 1<1 espcl'i;!iiz,!cin de los ob:"-:rc,s ~.. empicados
l~lr;i"c:..:ei: U1V i:ClCin adicioll.8.l. El ('~t;0 dictawri:li
ntent;!
fr:i,:l.i:;n,]f
e::,tri.lt<2,';ic:HTll'-,H(: (.'l cr,tb,tj() en los p,lSO" -t,~.j:.c\mel1l:c~ ;111;LPL'C}li::.l-\Utj; ;.d,.:mi:s
rc:.C;"'l~t'r~'1,;r;"'",,;r ,,:'s].h:.::iciLst;:.s,~.'fici-~ntt'~
P"lr d c .\da unO de sto:; p~S0:'ien el r ro"
C.:.~G!l O~~_i.::'1\-0. El {c~ult<ldo directO puede ser el iiH::remf.'llt'J de b pror1H'..:t xid,~d ,i c(:-nn 1..[,1:0. fU<l d ("rile' en si, lo ltimo no ticn~ mud1,t impOi l,i"h.:iJ.
EJ~)~" ~U( ,;i1;'idi.r qi.1C' In <tutorid.id p,ltt'rn; ..disr<l G.l;ta do::: <.:lns cic- un tiro
con !,1di''-~~;l(Id tr:lblJo.
Por r.:11 !,ido .. el inCre:lenco d~ la cspr.:::ci.lizi.lcin requier~ dc UD <ic.:s:r;;.
n:ifn.~tJ dI,,'] Ftr~Oi.-,,:! ,ltin,ldo p.Il"<)f0111CJ1l<lr futuros espC'cii.lli~tdi.>, sin im;".~J:'rar
si s(' [rJ[<i (L:' un ll"o;lquinist<l o de un COilt,lc!O["' L<lexperiencia cn:-'\:Jia qu~' cl.l:llL]1.i;~r;,jieSl rnlclli:o caus, un erecto llluti-<lcion;il en d adjcstr~,do: los :mLor"
dilJdu~ tlL'nc'n la impresin de que e:xstc interes respectO al mej(lr,,!mieIlto de
su fUtli.!Tl. H .l.sido prob;!do sufici('ntemt:l~te que el senrimil..'nto de motiY<lcin
IncrL'i1i.l'nt<l por :i solo 1<.1P~"OdUCl\-id<!d.
Por otro l<1do, c.l incr('n~~n~<.l~"~:e
t5!r;ltcg-;cuneme 1<1espr:ci,llizacion se
i!)(r~!i"_ent<l:11110i\:nla dcp('udencLl d,~'!cspr.:-cicllista ,i una Jet('rmil1:lc1:J eHipre:-:i, ;1[;"(.' ,11,:.-. ,litO sea el gr;dCJ de ('spccj~J!i:::acwn
111,\5 dificil e:-; LIt; posibilid<.ld
de- 11::.-:...di-::;lC: :.m l~(' i.ll pcrSO;h\. T l.i"dc o tcmpr:lIW
Cl! :,1quier cspec i;llis[<l de ,11m
r;ivc! St i"b c.i{~nt;.1 de que SllS ClP"lCid;des ls~jri limit~ld,ls exclusi"amcnte a 1;\
emF~~'<l tj;J.t lugar lk trabajo en el ctl,d CSt bbor::indo. Pero p<1r:.( ':St,::momenLO, es >: [:,r.::l" [';;r" i,.'O'<:;[r:.ir 6il inconknnHbd
o cambien de cmp .1iii.1. T;ilTIh!~11 ei~.,:('s c; E'i:JElCi1;:Q Cli;!nGO lo:; inO'2menl:Cb sab.nJ.les v de n;"l's!,]Cinne3 se
.():'Jl",,:11 I..'XC1U:il\";U1cIltC
:; iuicio del equipo dirt'c[j',o.
.
.
El ;d es; i.":,mlClil.U (I.l': ~(" ,~:'::,Ih .1 ck mcne ion a r no ckbe t' me:1 dl:rse como
dc~\rroj]() cd pE"r~onal. En '~',';reC:1SOno ~t;:tr:Ha de incr{,Jncnt.lr el st.rltido
(h:~rC:'l'l)n ..~,jbiii ..hd, dr.:-in!ci::::ltivJ t' de Cl"c",tivicid dei persol1-ll y menos se
quiere de:.:.pr: .l,i r en los col~lbOf,ldufr.:::, \; n (':~plr 1tu (,1l1presarial. Se tf;lt<l :,olamente l!e 1<1p::.'rf~cti.! ad,ll't-iCin lkl indi\"i\.lu <l 5\.1 ;rea de tr8.b-!jo )' no al
il

l"L'\":;.

te L.\I];.I~\Iliz:rL\f."1dl. lrtiil,Li y.:l (,lil!)

\k li,.kr;r:,~" di,-,l\<)f'i;ti ~nl1cl~.IlI'"IIlOS LI!I11j1kHh.If!,H.in.\
I.C,; ti 'it,c' '.: ";',I.\Il:.\dn .1,. 1:1 \rilid:I.I v d '."til(.I.,l:fIl<lrl',lll',rrtkr,:till).

;rl

98

ESTRATEGIAS DICTATORI,6UATERNAtlSTA

Orientacin hacia la tarea

En analoga al captulo anterior, el esquema del liderazgo de Blake y
Maman merece una mencin especial.' Par evitar contradicciones con l<l~
estrategias de personal tal y como se han mencionado haStclahora, el estilo de
liderazgo tiene que corresponder claramente al caso.!. 9l'ase figura 7.21-

Jlilt($::'.".

9.9

Dictalorial .
paternolisla

":,'

9.1
Humanista panicipah....
a
FIGURA 7.2. Estila dictatorial contro estilo portlcipOlivo 11).

El esquema revela la relacin entre efe y subordinado enfocada estrictamente al cumplimiento de la tarea. En este C"lS0el clima laboral es fro
por natur<lleza pero objetivo, Relaciones interpersonales ajenas a la descripcin del pUesto no son dese<'ld<ls.Tampoco se puede esperar ningun~l
comprensin para problemas personales ni siquiera cuando incidan sobre
el trabajo por ello habr que eliminar instJndneamente
todo tipo de emociones. Forma parte de este estilo, el suprimir cualquier tipo de relacin
entre jefe y subordinado, inclusive fuera de la empresa, Por lo regular los
jefes no tienen problemas de entendimiento intuitivo, ya que para ellos el
subordinado es exclusivamente una variable del sistema o ms precisamente un objeto,
La orientacin hacia la tarea no se debe malinterpreta.r en este contexto.
El jefe y el subordinado limitan su relacin exclusivamente a la tarea, pero ello
no significa que ambos puedan discutir amigablemente. No se discute absolu.
tamente nada; las decisiones no se toman en comn, El subordinado es simplemente un receptor de rdenes y de directrices.

Manipulacin
Si se aplica lo anterior tal y como se ha seti.alado, sobra explicar que las
empresas dictatoriales de este tipo no necesitan preocuparse por la nuni.
7 Bla!.:.., Ruhc:rt
1981.

MoulOn,

~n(,

Tht: Nc\\' AIIII11I,1/.Crittl erid, Gulf Publishin~

Ctlllll'~ny,

99

pulacin. El personal est plenamente consciente de su situacin puesto

que los lderes normalmente no dejan elUdl alguna en cuanto J sus objetivos \' ;1 su estilo.
La 111ilnipulacin se requiere exclusivamente en aquellos casos en que
el personal se encuentra en un conflicto con la autoridad formal. La manipulacin se presenta como una alternativa al uso abierto del poder. l\ Al
ITIanipulilr se busca un estilo que no se incluye en los objetivos ni l L:1filosofia del personal de una organizacin. La manipulacin se usa cuando el
JU[Qcmendimiento corresponde en parte a las ideas de Taylor o al campo
1. 9 de Blake y Mouton. Cuando se busca un estilo diferente, se habl. de
manipulncin. Este es el caso del lder dictatorial que simula un estilo parriciparivo,
Tn (~!tj~:'r1
<:'::' ~:l~-je observaren el tratamiento
de lderes informales y grupos informales por parte de las autoridades pJternJlistas. Ya se ha mencionado que los lideres de empresas pblicas est"in impuestos por terceros en posiciones de autoridad, Si no logran el reconocimiento por parte del personal
trHdicional, su autoridld esd sujet <lpresiones de grupos informales asociados por algn inters comn, La <llltoridad impuesta debe estar consciente de
que 1;1inf1U(,llri;l rif' In" grupos informales puede ser tan importante para el
desarrollo de la empresa como la influencia de los grupos formales. Cuando
los grupos informales no estn relclCiollados con la tarea, frecuentemente sirven df' \,;ilv\da (ir- f:'.SC;lpC para las presiones acumuladas en el trabajo, por
ejemplo, los eC]uiposdeportivos; pero cuando estn relacionados con el trabajo, los grupos informales determinan los elementos de la culturel organizacional tales cnn10 costumhres, comportamientos,
normas, opiniones, etc.9
Un estilo panicipativo tratara en e.se caso de entender los motivos de
!o~ 1 L:i-'C;:; i:...~'JrJI"'<t~::'. An ms, respaldara a estas agrupaciones, Por otro
lado, el lder p<lternalista-dictatori<11 reconoce inmediatamente
en la formacin de estos grupos, una fuente de conflictos potenciales e intentar
neutralizarlos.

Rotacin de personal
h :lllnpic:mentt cuestin de tiempo el que el personal pueda detectar la
::.iIl importar lo complicado que sea su mecanismo. La manipulacin asi como el bajo nivel salarial, la falta de expectativas y la ausencia de c.lpacltacin provoca, sin dudel, un mayor ndice de rotacin. Cualquier wlacin afecta la estabilidad de la orga~izacin,
La experiencia
mues[r<1, sin embargo, que la autoridad paternalista.dictatorial
se preocu.)a JIl11~ putO por la rmacin de personal y por sus consecuencias
inmanentes. Es neis, se puede observar que la rotacin est fomentada por los directivos como una estracegi<t de personaL La alta rotacin fomenta el estilo
dictatorial-p;lternalist3
ya que:
lli.i.lipu1.h.,iiI,

HllUSlOll.
h':l1l~ .lidl,'r;lZ~U y pnJc:r" t.'n l'~ll,' mismO.) capitulo.
9 I'co,!.' SUllIll1(T Ch;lrtt'S, Tlt!.' l"I",lt1~eriall\1jlld,
Rlch;lrd D. Irwin, [nc., Hom<;,'l\"utl,l. JI J., 1977

,~ \'elJ.~e.:l

100

CAP. 7. E$TkAI tGIAS CE PERSONAl

Propicia un clima de inseguridad y miedo. Hasta cierto pUlHO de c::;[;;

manera se pueden suprimir conflictos abienos. Ci.lbe sci,\br que ll
inseguridad tiende a increme.ntlr la produc\'idad.
Impide la prolongada permanenci,l de los elemento::; conflici:iyo$ c'n b~
empresas. Hay una constame depuracin de perSOlli.1S no oe.sC';lc1,'IS, evitndose as su arraigo en la organizacin.
Summer sugiere dos caminos de ndole manipubtivo:

11:

1. Si el trabajo en si no smisface ;11 individuo y por consecuenci[l surgen

grupos informales con tendencias confiictiy<l.s, conviene enCIU:i.lr la en"rgi"
del grupo hacia tareas productivas. En estas circunst<lnci<.ls es obli:!:.\cin del
lder encontrar para el grupo una razn de ser que tienda <ll1eutraJiz~u su tuerza, Lo ideal sera ccl.nalizi.lr la energa b.:l.ciaproyectos que produzc,ln un bent.'ticio <ldicional par;:l 1<1empresa; por eien1plo 1<1construccin de UD cemra de
convivencia.
2. Ll otra alrernJtivil consiste en la i.~grup,lcin de IOj intt'.e:rJ1t~':->de
grupos informales en grupos nue\'os con intereses predetern1ilMdt'ls por cj
lder. De esta manen! se anula al grupo conflicti\'o y el nuenl grlll'0 se concentra en intereses comunes. Estos grupos se cal'<1cterizan por ~l.lhOl1io,~:2neidad y por el mismo lenguaje lo cual fcil.l su concenm.\Cin en el Uab,ljOi por ckmplo el crculo de calid<1d.
Sc podra d~sr.dbir otras intervenciones,
como lJ pro\'ocacl'1 de choque entre distintos grupos inform,iles la infiltracin,
etc. pero en el prt' ..
selite contexto prc'ltiecer,l esencialmente,
el deseo de la .Iutorid"d form,;!
de asegurar y fOmentM su poder. Los n....
oli\"Jdures ct~los grupo:.: in iorll1<1lc:~
no present~m ningtm inters; no exisrc 11n !ntemo franco de eliminar L,
causa del conflicto; la accin se lim.,[<]'-1tapar la C,-lusa del conflil:tG med,lIlte la ma.nipulacin.

Ubicacin

del poder

Todo lo .mterior hace suponer que el t'l0dcf 11 eSte tipu de. in:,'(i~ucionc.::
est necesariamente
ubicado en l.-IS111',21105 de los ejecutivos j('r:irqtcal1l~mc
m<s <lIras, es decir en l.a c~:pjde de l<ipir<i:'lllde org:ll\i:racionaL De mOilli?nw.
esto pJrece ser obvio y perfectlmenTe' ('ongruCI!te CUll la filosof.l y bs es~r;':tt.
gi.1S p .ueraalistJs-dictatorial.
Pocos lideres, por lo r~'g':Jbr i"\pl!r~:::r0s per fuer.
zas ajenas} ejercen su a utoridad fonn~l] :ll tomm 1itcrllmr;JH::~WC1;lSJ.15 dt'~':h~i(;.
nes. Los colaboradores
en los ni\"eles $:.lbSec.uenl('S nf" ::.011 digno" d.:; r'.:'cihir
mJ.s que directrices.
Regul<1l"1nentc, lo ltlterior se eI1ticnd~ intlljtjV:.1ml:llir.~ ('1) UJl,l;;;..=:mprCS;l'.
paternalistas.
Lo que no se entiende )i1 hJ. mit:mn f::wijid:irl, :jan las C(j[lS-:cuencias inherentes ;}1.1 concenrr:Jcin de roc); b :111
[f):Lebd ~Ilm;l1lU:;de t:nos
III

\'c,m: SUlllJn .r, Ch:'rk~,o/'. CJ!.

ESlRATEGiAS

O:CTATOP.tA[.PAlERN,\L1STA

101

CU;lntt:l::-.Se h;:l~]ia mencionado

que las empresas con estilo paternalistadictarurj;d se ba3<l1l'':11cstr<ItCgi;lS como poca cap:lcitacil1, sueldos bajos y alta
rot~ICIll d~ j1:2rsOJ1Ji.
L '.1;1 hecho C]t;C L15instJncias politit:;lS que nombr.ll1 ;,1equipo directi',o
de un;1 ('mpreS,1 pblicJ -de la cual se espcr.a un l11i.,nejo paten1<llistJdictmorial- piensen en someterlo a las esrutegi<1s mencionadas. Este procedimiento suen:l h,lSlJ lgico, sin embargo, emorpece al estilo parernalista.
Un:1 csrl'<lt~gia y una estructur<l de concentracin
de poder en el ms alto
rango! tiene que buscar simult.neamente
IJ compensacin de las capacidades
en los rangos inferiores. Es posible que la baja competencia profesional de sus
subordin:ldo~ obligue llequipo direcvo enC<1rgarse .absolutamente de tOcas
l'-ls decisiones incluyendo las mas insignificantes.
Lo ltimo presupone un
alto gwdo de conocimientos profesionalismo,
juicio y c,lsi ilimitada resistencia fsica de dicho equipo.
Pam impL.lnt<lr exitosamente una estrategia de concentrJcin
de poder en
manos de los ejecutivos jerrquicamente
ms altos y deml"O de un marco
p~Hern~llis[;l-dicuroril} 1<1regla b<:isica es la siguiente:
1. La competencia profesional y la remuneracin
del nivel directivo tienen que est~11'inversamente relacionad<is con los niveles subsecuentes.
2. Lo mismo ;H.lile a los estafs corporativos. Toda la inteligencia previa a
1::1tolTI<!de decisiones se concentra en pocas personas. Por la misma concentracin/ d proceso de roma de decisin resulta ser extremadamente
comple.io.
Se pued:.: observar en la practica que las organizaciones
p,-uternalistasdictatori<ll ~lb,lfcan un gran nmero de personas lo mismo en funciones de
line~l, pero sobre todo en funciones de estJf.
Puesto que todas lJS decisiones se toman en el primer nivel de 1<1compJii.J al Inflacin de puestos se justifica plenamente.
PUJ. la burocracia
externa CUY,-lfuncin consiste previamente
en la determinacin
de este
nivel iedrquico,
este tipo de estructura parece cxager.ada. No concibe que
cUJlquier recorte se contraponga
al estJ10 paternalisra-dictarorial.
Hahd que gregal' el este contexto, que 1.\concentracin
de la autoridad
no depende nicamente del estilo p,uernalista. Por lo menos de maner;1 temporal, un;l empresa tr .ldicionalmente
de estilo participativo, puede estar obligada a adopr,lr n estilo dictatOrial. Este es el caso de la institucin que se
encuentra en una poca de crisis o p .1S;1por momemos.de cambio estructural/
como por ejemplo: fusiones reprivatizacin,
c<lmbios tecnolgicos y a veces
en pocas de un fuerte crecimiento en el volumen de vemas.

Sucesin

administrativa

Otra cS[Lltcgi<l descuidada por el estllo patern,tlist<l es la sllcesin a.dministnniviJ. A pri~ner<l ViSt.l pnrece que el lider panicipativo
no tiene por qu
preocuparse porest<l cuestin, puesco que la estr<lregi .1 de rotacin del personal cU;:ldra con
estilo.

su

102

Es cierto que en pocas de fuerte desempleo no cabe pre,guI1t,lrse por b

sucesin, Sin embargo conviene C.asar un rgido sistema de sucesin ldministrativa con el estilo paternalistl, y no solamente para tiempos de poco
desempleo.
1. Habr que tener prefectamenre identificadas, en el momento en que
sale un miembro del equipo actual, a lls personas que eventualmente wvicron el potencial para ocupar los puestos directivos. Si no existiese tal c<lndidlto habra que buscar fuera de la organizacin. Es muy importante este puntu,
puesto que todas las decisiones debern estar tomadas por unas cuantJS perso.
nas muy capaces. Cualquier salida, puede afectar seriamente la continuidad
de la empresa pblica.
2. Adem<sse deben determinar los puestos claves de los niveles inferiores as Cmoa los sucesores potenciales. Lo ltimo implica la necesidad de d~lr
la capacitacin necesaria a dichos sucesores} aunque esto pa.rezca que no coincide con el estilo paternalista. Tambin implica descripciones y perfiles precisos de los puestos en cuestin; el estilo patern<llista-dictatorial tiene que delimitar y describir con exactitud los puestos.

ESTRA TEGIAS
BAJO EL ESTILO
HUMANISTA.PARTICIPATIVO
En el presente contextO el estilo humanista-participativo ocupa la posicin
opuesta al estilo paternalista-dictatorial. Hay que tener cuidado al calificar un,l
organizacin como humanista. Solamente aquellas empresas pblicas cuyos
elementos de estilo y estrategias giran alrededor de una base humanista merecen este adjetivo. El lder tiene la obligacin de formular estrategias y hacerlas
congruentes con el estilo humanista prevaleciente.

Teora

El punto de partida de la diferencian de McGregor es} en este caso} Li

Teora Y.ll Dicha teora presupne un ser humano responsable interesado en
el desarrollo activo de sus labores y aptitudes. Las personas muestran iniciativa propia y criterio para formular sugerencias.
La filosofa humanista de la Teora Y es el fundamento sobre el cual se
construye el estilo participativo. El ser humano} el colaborador, eSta considerado parte medular de la empresa. Dicho estilo busca por consecuencia el
fomento de su personal en todos los sentidos.
Se haba mencionado que el lder impuesto tiene que adaptar su estilo en
un corto plazo a la exigencia de la cultura organizacional. Su tarea a mediano
y largo plazo es de homogeneizar los elementos integrales y las estrategias
hacia dicha filosofa.
l

I1 Vt!ll,se McGn:gar,

Doug!as op.c/t.

CAP, 7. ESTRATEGIAS DE PERSONAl

Administracin

103

humana

LI ,ltlminisrr;lcin humana, iniciada por Elton Mayo y Fritz Roethlisberconcibe ,JI persona] cumo el valor principal de cu;]lquier organizacin.
ESt.l [t:OJ'i1 fue en eier\<!medida una reaccin al enfoque unilateral de la admi.
nistr;:lcin cicntifica. Mientras que las sugerencias de Taylor busc;]n la adaptacin del hombre al proceso productivo, la administracin humana busca la
~ld~lpt;.lcindel proceso productivo a las necesidades, inquietudes expectativas y CJp~lcldJdcs del hombre.
Lo <l11It:norno significa sin embargo, un rechazo total de los elementos de
Taylor. Subsiste por eiemplo la divisin de trabajo y por consecuencia la formacin d~ cspeci~llistas para incrementar L.lproductividad, aunque la tnica
es distinta. El esrilo panicipativo concibe la especializacin como una oportunidad de dC::i<.llTollo
para el obrero o empleado.
Como esto no suprime 1.,1desventaja de una sobre especi .l1izacin con
el peligro de lIna prdida de flexibilidad para el individuo, elder humano.
p:uticip .lti\'o estci obligado a implantar mecanismos adicionales.
gel',

1. Par.l poder especializar, el subordinado recibe un;'l capacitacin adecuada.. L1 c;lpacit<.lCnse entiende ~lqui como un factor motivacional. Es
decir, como una prestacin pJra el obrero.
2. El estilo panicipativo trata a su vez de evitar una sobre especializacin,
con b finlid;:ldde eliminar conflictos potenciales por parte det personal que
por su alta especializacin resulte poco flexible. Un~l manera es la rotacin de
puestos, por lo que en forma peridica se efecta un cambio de responsabilidades. En cad:a puesto nuevo se brinda <11
personall::l oporrunid .ld de especializarse conforme a la nueva tarea. Cabe mencionar que un individuo con
capacidades multidisciplinarias debe ser sujeto a revisin salarial.
3. El enriquecimiento de tra.bajo, es el puntO ms discutido a ltimas
fechas. Este enfoque, difundido por Valva, es en cierta medida contrario al de
la divisin del trabajo. El objetivo es una lTIJyor identificncin del individuo
con lo que producc.l1
En cada uno de los casos, el liderazgo participativo significa una preocupacin honesta por el subordinado. Se entiende que cualquier ser humano
busca des~lrrollo y superacin. La empresa a su vez asume la responsabilidad
de propiciar condiciones para el fomento de dichas aspiraciones.

Orientacin

hacia

la persona

No h"y mucho sentido en compa,"r el estilo dictatorial-paternalista

(1.9)
con el Otro extremo llamado estilo humanista-panicipativo
(9.1 l. Mientras
que el 1.9 produce algn resultado, el 9.1 no produce absolutamente nada.
Ha sido denominado como estilo Club Campestre. Cuando se habla en el pre12 I'm lo Iq:ular I:! I'fuuuctividllU bUla considcrublcmCl11e dt:sput:~ tic huber udoplado
intq;r;Wll1 dl' lf;lb:lill. Cuando pJsa al~un lielnpll, ~\;l rt:,gresa Il su nJvt:l <lcostumbrlldo.

una estrutt:giu de

104

CAP. 7. ESTRATEGIAS DE PERSONAL

sente contexto de orientacin hacia la persona, se refiere a una empresa, ::'1.::

trara de.lograr sus resultados, en base a un;] comprensin del factor hum:111o
vase ligura 7.3).
1.9

~.; ;:(,I~'3!~\.i,
..I'>;i~.i.~.p,~,~r'\:Yi
:,,'()

105

lc$ owr,~.l pod,:r ~ubre bs decisiones. E::irollc\'; ~1I,JScuesriUl1c::; de dele.g<.lcin

(Ir.' re:').'!1:-:1bi.ld .\..:ks como l!l1 reflejo dl",'dicho estilo.
Cll!I:~l )Un~0d~ p<lrtiehi, l:J.deieg<.lcin di.:rcspons.1bilidi:1Jcs obedece a una
o \";Jri~b do.: Lb ,iguit'iUC":) r,Eones.

9.9

Dictatorial pOlernolislo

,',

.:,'

):',:.:.N;;~:ij;',~
I

HU010r;IS!:l

poric;poh'O

FIGURA 7.3. Estilo dictotoriol C0l11ro estilo porlici)Ollv:l

:2i.

Sin importar el campo preciso ide.119.9) la relacin entre jefe y subordinado muestra respeto y comprensin mutua. El jefe no cOl1sidenl nI subordin.ldo
como un simple receptor de rdenes ms bien lo entiende '/ acepti.\ COmO parte
integral del proceso de toma de decisiones y por lo tanto, requiere de su opinin. A reserva de regresar a este punto posteriormente se puede seii.<llnr]a existente'necesidad de ampliar canales de comunicacin entre los diferemes niveles
jerrquicos.

Motivacin
El lder participativo est continuamente
preocupado por una adecu<.ld::1
motivacin del personal <lsu cargo. Se ha definido anteriormente l. 18motivacin, como el imento de unir los intereses particulares del personal con los
intereses de la empre.sa. Esto presupone a un personal consciente de los intere.
ses de su organizacin. Lo ltimo, obliga i:J1lder participativo a una labor con.
tillUa respecto a la difusin y la discusin de los objetivos y estrategias carpo.
rativos. El conocimiento
de los fines y de las polticas de la empresa permiten
la identificacin
del personal con los mismos.

Ubicacin del poder

Al confiar en la cap"cidad y la responsabilidnd de.!perso""l, el liderazgo
p"ll"ticip:uivo tiende <l trasladar el poder a niveles ier~i'qllicos inferiores. Al
entender que los expertos son los mismos subordinados, c1lder participati\"o

L E3pcculmt.'nte c\,l;\I1do d lder de poca i:ll1tig~d,ld en tina empreS3

pblicLl rl'cunoc~ su fltn de conocimiento
e intent,l respaldar sus decisiones por hs opiniones de sus subordini:1dos, pudiendo incllisivc llegar J.
cncarg;!rks b decisin.
2. Ei lidl'r trata de rc::.ponsilbiliz<1r <1 su personal a] h.1cerlos partcipes
r.n el proceso dI.' [Qm~lde. decisin. 1ntent<.l estimular un comportamiento
empr~:;Jr;l y prep<l.rJ l los :mbordin.lclos pJra la sllcesion administrativJ. .
3. El ikkr procura t'"it,1r la depcndencht de una sola persona, ubicada
g',:ileralmcnlt' t:n ni\"l~les ms .lItas que L
Todo C;;[\,\ P,lrt'CL'ser olwio y sencillo} pero requi,ere de un nito gr,H.lo de
111
',dun::=
.
y cOi:cil.'llCi por parte dellck'r. Un;l simple deleg .tcin no significJ
JbSOll[.li11l'lit~' nad,l, sobre tudo no se t\":1t,1de' una estr,1tcgi,L El n.:sponsabiii.
Z.ll" ,1un suhrdin.ldo
cun una tarea que corresponde al jete es un teto de delegacin, pero no neces;\riameIHe. refk):1 Ulla e.strareg<l rdacon,ldJ con un estilo p.lrticip;lti'''o, SUlTImer distingue tres c.rapdS:
1. AsiglJ<.:cicin J(! ~ll1d tarea. LI sola ,signacin de una tare,l consiste en
cnt:ilr~ar;l un subordinado una acti\"idad, un puestO o un cr<lb,ljo, sin especifiC,\f lo que se t':iper .l de d. Aunque esto es muy frecuente, no coincide con un
liderazgo p,rucipativo. El subordinado ha sido rcsponsabiliz~ldo de algo, sin
saber en que cunsistc su responsabilid<ld, H;:lbr que precisar entonc~s el ubjcti\'O de la Iar-=>l,su alcance y su descripcin.
2 .. 4.sigIldCilJ de la dutoridad. Ll.l mecnica ;:Interior puede d;lfse Iwsta
en org,lniz;-1,ciones pate.rnalistJs. La differencil con el estilo p .ll"ticipativo consiste en la ;lsi:;nacin simultnea de li:!,lUcoridad para rea1iz.u la tarea asignad,l el respon.:>,lblc debe tener el dominio sobre los medios que permit;:\l1 su
cumplimit'!Ho.
3, Oblig:iCill. Este puntO abarca b rcspons,lbilidad
del asignldo para
re.speti.lr la po!nic;l de la empresa y su culturi:l org,ll1izaciOtl<l1. 1<1 obligacin es
la mxima expresin del estilo participativo. En ella radiC<l ti confi<.lI1za m.utUJ
entre jefe y subordinado.

Aunque la delegacin ele responsabilidades

representa la estrategia ms
i.ldecuud:.t p .lra fornenwr un estilo panicipativo- humanista, su uso indiscril11lnddo perudicJria J los objetivos deseados. El lder pclrticip<ltivo tiene que
aetennin<.lr EntonCes el grado de dcleg,tcin ms conveniente PH\ $U rg<llliz;tcin. SUi1l11lC'J' propone 5 criterios b,bicos:
1. J.2l!i!l jJu'Jde decidir eDIl fdpidrz y calidad; El lder mUeStr:l ~u
e':'tilo pilrtici~)ati\'o al reconocer que d cspcialist<1 tiene que tomar la dl'ci$ion .lc('rc. l:..
: un determinado proh!cn1;l. Sobre todo, el direcd\'o de un;l
tmpreS,l pblic,l, con poe1 '2xperjellci~1 en la misma, puede IO.';Lll"bueilos