Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

TIPOS DE LDERES: ORGANIZACIONAL, TRANSFORMADOR,

TRANSACCIONAL Y EN PRINCIPIOS

Liderazgo Empresarial
Docente: Rosario Pariona Luque

Integrantes:

Chacaliaza Lopez, Cinthia

Castro Collado, Raymundo
Carhuayo Espinoza, Karina
Huaman Romucho, Tannia
Ortiz Zea, Danny
Velsquez Condori, Edwin
Ciclo:
IX

Ica- Per
2016

INTRODUCCIN
Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la
forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera
cmo van a alcanzar sus metas y otras actividades menos
importantes, y a veces gastan ms tiempo tratando de organizar su
tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran
organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los
desarrollan efectivamente.
El mdulo de administracin se complementa muy bien con el mdulo
de liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas
sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe
tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante
y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un
excelente manejo de las prioridades.
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del
tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la
importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer
unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de
un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y
plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las
metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores
gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se
le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.
Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las
tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por
medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin nos
muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los
que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a
formarse como un buen lder para ayudar al desarrollo del pas.

TIPOS DE LDERES: ORGANIZACIONAL,

TRANSFORMADOR, TRANSACCIONAL Y EN
PRINCIPIOS

Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia

sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que
alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.
El liderazgo:
Debe incluir a otras personas.
Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y
miembros del grupo.
Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de
poder y para influir en la conducta de seguidores.
Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios
(Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y
comunicacin.
El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los
administradores europeos son ms humanistas que los
japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura
colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en

Europa son ms individualistas, en

organizacin es rpida y en Japn no.

Estados

Unidos,

la

Ralla M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del

liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo seran irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros
del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho
lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes
han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC
Gregory Brus argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasarn a la historia como
un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con
las actividades administrativas y el primero es muy importante para
la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobres administrados y sublidereadas. Una persona quizs sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-,
pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas
tal vez sean lder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.

Componentes del Liderazgo

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo

responsable.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen

diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos.

Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un

ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.

Importancia del Liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control
y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un
lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

Inicio del Liderazgo

En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las

caractersticas personales universales que los lderes podran tener en
algn grado mayor que los no lderes.
Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del
comportamiento que una persona observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo
inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y
juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin.
FORTALEZAS:
Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo
(ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad,
seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante
sobre el trabajo)
DEBILIDADES:
Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por
alto las necesidades de los seguidores; adems no separa la causa
del efecto e ignora los factores situacionales.

Los lderes podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean

caractersticas como experiencia, entrenamiento, orientacin
"profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y
por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los
procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el
liderazgo formal.
Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo
tienen caractersticas y comportamientos similares porque a pesar de
que los estereotipos de mujeres y hombres posean caractersticas
diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin
de estas caractersticas.
En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de
equipo, la confianza y el compartir la informacin est reemplazando
las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el
secreto.
Las caractersticas de un lder eficaz son:

Se administran bien a s mismos: son capaces de pensar por si

mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin.

Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.

Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un
mximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crdito

El liderazgo tiene races biolgicas basadas en dos sustancias

qumicas - seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera
parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresin, mientras
que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de
competir.
El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar
la eficacia de cualquier lder se debera de considerar tanto los
medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido
moral de dichas metas.
Tendencias del Liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder
que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante
que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2. - Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3. - Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4. - Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran

extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la

creciente celeridad de la obsolencia.
5. - Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido
casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a
necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas
tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de
la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

LIDER ORGANIZACIONAL

Habilidad del lder para orientar el trayecto a seguir, a travs de la

estimulacin, de todas las reas que conforman un sistema de
organizaciones; potenciando al mximo cada una de ellas y logrando,
a travs de la creatividad, la consecucin de objetivos y la
satisfaccin de las necesidades de la empresa.
Tanto es as que John Maxwell establece que el liderazgo
organizacional representa la capacidad para mejorar a las personas
en un rea, a travs de la orientacin de un lder, el cual Maxwell
define como aquel que tiene esa capacidad de influencia a travs de
la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades.
En definitiva, el concepto de liderazgo organizacional hace referencia
a la habilidad o capacidad interpersonal del lder o el proceso a travs
del cual ste influye, induce y anima a los empleados a llevar a cabo
los objetivos de la empresa con entusiasmo y por propia voluntad.
Caractersticas del liderazgo organizacional

La existencia de planes
un procedimiento estandarizado
formalizacin
y firmeza organizacional

Tienden a equilibrar la relacin grupo-lder. Sin embargo, una de las

desventajas del liderazgo organizacional es que cuando el lder no
tiene control sobre las recompensas del organismo, o cuando existe
un alejamiento importante entre los superiores y los subordinados, el
lder es anulado tanto en su funcin de relacionarse con el grupo
como en su funcin de organizar el trabajo.
Cabe aadir que, al igual que el resto, el liderazgo organizacional no
es incompatible a otros estilos de liderazgo.

Segn John Maxwell, este tipo de liderazgo representa la capacidad

de hacer mejorar a las personas en un rea concreta, dada la
posicin superior jerrquica del lder.
A pesar del gran desarrollo del concepto de liderazgo a nivel general,
el modelo organizacional es uno de los que cuentan con menor
trabajo de investigacin, pues surge en las ltimas dcadas como
respuesta a los nuevos paradigmas empresariales, en los que la
estructura se aleja de la jerarqua piramidal y apuesta por trabajos
ms colaborativos y creativos.
No obstante, la clave del liderazgo organizacional est en la inclusin
de los roles y circunstancias laborales de cada subordinado y del
ambiente y la cultura de la organizacin, a la hora de guiar a los
empleados hacia la consecucin de las metas.
Clima laboral y liderazgo organizacional
El clima laboral es una parte fundamental en el ejercicio del liderazgo
organizacional, pues es lo que va a marcar el grado de satisfaccin y
motivacin de los miembros del equipo y su actitud para seguir las
instrucciones del lder.
De hecho, el liderazgo organizacional pone el foco en los cambios
que se deben producir en la forma en que se relacionan las personas
en un contexto organizacional y en la importancia de las
conversaciones eficaces, horizontal y verticalmente, segn explica el
socilogo y coach ontolgico Rafael Echeverra, para quien el xito del
lder va a depender de su habilidad para crear ambientes de respeto y
confianza y relaciones interpersonales positivas y comunicativas.
Por lo tanto, para que el liderazgo organizacional se produzca, se
tienen que dar dos elementos:
Un proceso previo de planificacin que permita obtener una
perspectiva global de las interacciones internas de la empresa y
coordinar las distintas reas, grupos o trabajadores.
La creacin de relaciones slidas y cercanas entre el lder y los
subordinados, que faciliten la comunicacin a travs del respeto
y la confianza.
Ejemplos de liderazgo organizacional
El ejemplo ms claro de lder organizacional es Steve Jobs. Durante
una entrevista afirm que haba dedicado a construir su empresa en
base a lo que mejor se le daba a cada trabajador y a explotar esa
capacidad. Es decir, si a ti se te da bien las matemticas, vas a
dedicarte a las matemticas en la empresa y yo, como lder, me voy a

encargar de que desarrolles y explotes esa capacidad al mximo; por

otro lado, si a otro trabajador se le da bien las ventas, har lo mismo
en su caso: le potenciar esa habilidad al mximo y as conseguir a
la vez satisfaccin en el trabajador porque se siente competente, y
xito en la empresa porque estar cubriendo los objetivos y
necesidades.

LIDER TRANSFORMADOR

El lder transformador no es solo alguien que dirige las actividades de

un grupo, sino que es capaz de inspirar a los dems para que
funcionen del mejor modo posible, producir sentimientos positivos en
los dems, motivarlos e inspirarlos con sus palabras y con su ejemplo
para producir cambios positivos en ellos y en la sociedad.
El lder transformador es mucho ms que un simple lder. Est lleno
de entusiasmo, energa y pasin. Conoce a sus seguidores, sabe
cules son sus fortalezas y sus debilidades y, gracias a este
conocimiento, es capaz de asignar a cada uno de ellos las tareas ms
apropiadas para obtener el mximo rendimiento.
Este etilo de liderazgo crea cambios profundos en las personas y las
organizaciones porque transforma las percepciones y los valores y
cambia las expectativas y las aspiraciones de las personas. Por
ejemplo, si se trata de un lder en una empresa, es capaz de hacer
que los trabajadores se sientan una parte importante de la empresa,
que estn motivados para trabajar, que se sientan integrados y
aceptados, que desarrollen al mximo sus capacidades y realicen las
tareas para las que estn mejor capacitados. Esto da lugar a una
mayor autoestima y una sensacin de competencia y xito personal.
Los seguidores de este tipo de lder suelen idealizarlos y admirarlos
porque suponen un gran ejemplo para ellos y un modelo a seguir a la

hora de trabajar en beneficio de una organizacin y de las personas

que la componen. Los seguidores sienten confianza, admiracin,
lealtad y respeto por el lder transformador y son capaces de trabajar
ms y ms duro de lo que suele ser habitual para la mayora de las
personas. Esto es debido a que este tipo de lderes ofrece a sus
seguidores algo ms que trabajar por una ganancia personal: les
ofrecen una misin y una identidad y dotan de sentido y propsito a
lo que hacen.
El lder transformador anima a sus seguidores a formar parte de la
organizacin, no solo haciendo su trabajo, sino tambin aportando
ideas nuevas para mejorar. Adems, no solo los ayuda a sacar lo
mejor de s mismos y evolucionar, sino tambin a convertirse ellos
mismos en lderes.

Caractersticas del liderazgo transformador

1. Individualizacin. El lder tiene en cuenta las necesidades
individuales de cada uno de sus seguidores y acta como mentor o
maestro. Se relaciona con empata, ofrece apoyo y mantiene abiertas
las lneas de comunicacin entre ellos. Ofrece retos adecuados a las
capacidades de cada persona, que les ayudan a aumentar su
sensacin de logro y superacin y a desarrollar sus habilidades.
2. Estimulacin intelectual. El lder transformador asume riesgos,
cuestiona ideas o modos de actuar establecidos, empuja a sus
seguidores a pensar por s mismos, generar ideas, ser creativos,
resolver problemas, pensar ms, platearse preguntas, aprender de los
errores, ver cada situacin como una oportunidad para aprender y
mejorar y encontrar mejores modos de hacer sus tareas.
3. Inspiracin motivadora. El lder ofrece una forma de ver las cosas
que es inspiradora y motivadora para sus seguidores. Aporta
significado y sentido a lo que hacen, transmite optimismo, dota a sus
seguidores de propsito y significado, los ayuda a creer en s mismos
y a tener una misin en la vida.
4. Influencia idealizada. Este tipo de lder es un modelo a seguir en
cuanto a comportamiento tico. Los seguidores saben que pueden
confiar en l o ella, se sienten orgullosos de estar bajo su liderazgo, lo
respetan y le son leales.

Con ello, se puede afirmar que las caractersticas del lder

transformador son:

hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir

mejores

hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en

que participan

cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman

pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

Los lderes carismticos destructivos o constructivos

El lder transformador suele ser tambin un lder carismtico. El lder
carismtico es aquel por el que el seguidor siente una gran
admiracin y lealtad. Son los lderes que hacen pensar a los dems
que les traer los cambios que necesitan y los guiar hacia un futuro
mejor. Hace que sus seguidores se sientan ms fueres bajo su
liderazgo.
Pero el lder carismtico no necesariamente es tambin
transformador; puede ser destructivo cuando utiliza su carisma para
ganar seguidores que se sometan a l o ella y que le sirvan para
sentirse poderoso o alcanzar sus objetivos personales. Por el
contrario, el lder carismtico constructivo o transformador est
orientado a hacer que sus seguidores se sientan ms fuertes y
ayudarlos a una alcanzar un cambio positivo, ser mejores de lo que
son, sacar lo mejor de s mismos y usar sus cualidades al mximo. Es
decir, buscan el poder para ayudar a otros, mientras que el lder
destructivo busca el poder para ayudarse a s mismo o para sentirse
superior. El lder constructivo promueve el bienestar de los dems,
mientras que el destructivo tiene percepciones deformadas de las
necesidades de los dems o no las tiene en consideracin en
absoluto.
Las crisis suelen ser periodos que facilitan la aparicin de este tipo de
lderes porque ofrecen una visin de un futuro mejor a unos
seguidores que se sienten insatisfechos con las circunstancias
actuales y necesitan cambios importantes e incluso radicales. Por
este motivo, estn ms necesitados de un lder y ms dispuestos a
dejarse llevar por el carisma de un lder que, si resulta ser
destructivo, puede acabar causando un gran dao.
Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional
Ventajas:

 desarrollo de habilidades sociales

el lder es un ejemplo a seguir
aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone
mayor productividad y mayores beneficios
menores costes porque no es necesario rotar o sustituir
trabajadores
mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas
aprendizaje corporativo
Desventajas:

asume que hay motivacin por parte del trabajador

los resultados son visibles a largo plazo
no todos los lderes pueden ser transformadores
carece de detalles de aplicacin
hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza
moralmente

LIDER TRANSACCIONAL

El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de

liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio. El

trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros

beneficios y por otro lado, el lder reconoce qu quiere conseguir y
facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo
consigan.
El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y stos
responden con su trabajo.
Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo ms
importante de un trabajador es hacer lo que el lder dice que haga.
Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras
claras para que los trabajadores trabajen de manera ptima en la
consecucin de objetivos que ha marcado el lder y la empresa.
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos
partes salen ganando.
Caractersticas del liderazgo transaccional
poltica de premios econmicos segn el rendimiento
tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la
gratitud
respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor
cuantitativo de los resultados
es imprescindible para el funcionamiento de la empresa
Los intercambios en el liderazgo transaccional, implican 4
dimensiones:
Recompensas contingentes: Los lderes transaccionales vinculan el
objetivo a las recompensas, clarifican las expectativas, proveen de
recursos necesarios, establecen objetivos con consenso, y proveen
varios tipos de recompensas por un desempeo exitoso. Establecen
objetivos especficos, medibles, realistas y con tiempo determinado.

Gestin activa por excepcin: Los lderes transaccionales

controlan el trabajo de sus subordinados, verifican desviaciones a las
reglas y aplican acciones correctivas para prevenir errores.
Gestin pasiva por excepcin: Los lderes transaccionales
intervienen solo cuandos la performance no es la esperada.
Liberalismo: El lder provee un entorno donde los subordinados
cuentan con muchas herramientas disponibles para tomar decisiones.
El lder no toma decisiones y el grupo carece de direccin.

Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional

Ventajas:

hay un beneficio mutuo

el trabajo es valorado y considerado
es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes
consiguen su objetivo.

Desventajas:

tiene poco alcance

dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay
lealtad permanente
si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad
de generar mayor efectividad en la empresa
gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se
obtiene lo esperado
la relacin entre lder y trabajador es impersonal

Liderazgo transaccional y transformacional

El liderazgo transaccional y liderazgo transformacional son dos
enfoques distintos de liderazgo que se han estudiado ampliamente en
Psicologa del trabajo y de los recursos humanos.
Algunas
diferencias
transformacional son:

entre

liderazgo

transaccional

el lder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la

empresa y sus trabajadores
el lder transformacional pretende transformar a los
trabajadores y la forma en que la empresa opera. No se centra
en resultados, sino en las personas que hacen posible esos
resultados
el liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo
transformacional pretende ser duradero
LIDER CENTRADO EN PRINCIPIOS

El liderazgo centrado en principios es un liderazgo que nace dentro de

uno y se irradia hacia los dems. No es una frmula, clave o trucos
para lograr influencia en el corto plazo, sino ms bien una
transformacin interna que te llevar a lograr una influencia y lealtad
profunda en el largo plazo. Por medio del liderazgo centrado en
principios, podrs impactar positivamente la vida de muchos
ayudndolos a crecer y llegar al siguiente nivel.
Hoy quiero discutir 8 caractersticas que Stephen Covey revela en
su libro, que de desarrollarlas, harn crecer en ti las races del
verdadero liderazgo.
Caracterstica #1: El lder centrado en principios aprende
continuamente.
Existe una gran diferencia entre los verdaderos lderes y los que slo
estn por su posicin. Los lderes de posicin creen que lo saben todo
y construyen su valor en mostrar su sabidura a otros. Los lderes
centrados en principios son personas que entienden que a medida
que crece su crculo de conocimiento, tambin crece su nivel de
ignorancia. A medida que abren una puerta ms del conocimiento, se
dan cuenta que existe un vasto terreno nuevo por recorrer.
El lder centrado en principios lee, investiga, tiene una pasin por el
conocimiento y la sabidura, toma clases, asiste a charlas, escucha a
otros y tiene una gran pasin por expandir sus lmites de lo conocido
aventurndose a lo desconocido.
Caracterstica #2: El lder centrado en principios es orientado
a servir.
Este tipo de lder entiende que su rol tiene que ver con llevar a las
personas a donde quieren o deben llegar a travs del servicio. El
servicio puede ser abrirles puertas a las cuales ellos no tienen acceso,
conectarlo con otras personas de influencia, servir de mentor,
corregirlos, retarlos y a veces hasta confrontarlos.
Para este lder el liderazgo no es una carrera, es una misin de vida.

Caracterstica #3: Irradia energa positiva

El lder centrado en principios es una persona optimista que irradia
felicidad. Su espritu est lleno de entusiasmo y con esperanza sobre
un futuro cada vez mejor. Las personas positivas atraen personas
positivas y neutralizan a las personas negativas.
Caracterstica #4: Creen en las otras personas
El lder centrado en principios comprende que existe una diferencia
entre el desempeo actual y el potencial a futuro. ste tipo de lder no
reacciona negativamente a los comportamientos errneos, crtica y
debilidad. Por el contrario, aprovecha dichas experiencias para ayudar
a su equipo a crecer al siguiente nivel.
Creer en el potencial an no visto genera un clima de crecimiento y
oportunidad.
Caracterstica #5: Se mueve en balance
Este tipo de lder entiende que los extremos no llevan a su
organizacin a un mejor lugar. Entiende que existen diferencias y
conflictos, pero los maneja de la mejor manera para lograr los
objetivos prioritarios del equipo. Logra mantener un balance entre el
aprendizaje del pasado, la sensibilidad en el presente y la visin hacia
el futuro.
Caracterstica #6: Enfocan su vida como una gran aventura
El lder centrado en principios ve la vida como una gran expedicin
donde necesita conquistar territorios nunca antes explorados. Este
tipo de lder no est seguro de lo que va a encontrar, sin embargo,
est convencido de que las barreras y conflictos valen la pena. Su
seguridad no necesariamente viene de la abundancia de sus recursos
o algo externo, sino de su iniciativa personal, creatividad, voluntad,
coraje y su inteligencia (interno).
Caracterstica #7: Entiende y practica la sinergia
Sinergia significa que el poder de un equipo es mucho mayor que la
suma de ejecuciones y fortalezas individuales. El lder entiende que
las fortalezas y las debilidades en un equipo se complementan. Para
lograr este estado el lder desarrolla una excelente comunicacin en
el equipo. Los dos pilares de la sinergia son la comunicacin y la
cooperacin. El lder escucha, reflexiona, responde y coopera.
Caracterstica #8: Practica la renovacin personal

El lder centrado en principios comprende la importancia de la

constante renovacin personal. Constantemente se desarrolla en los
siguientes cuatro pilares:

Cuerpo: Se ejercita para desarrollar fortaleza, flexibilidad y

resistencia fsica

Alma: Ora, medita y reflexiona. Lee buena literatura, arte o

msica.

Mente: Lee, se educa, investiga, aprende, se embarca en

nuevos territorios.

Corazn: Trabaja en desarrollar una conexin emocional y

empata con otras personas.

CONCLUSIN
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que
ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen
criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en
crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir
con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta
la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen,
que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le
gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo?