Managementul Calitatii Master Partea I

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice
Bibliografie
1. Juran, J.M., Gestion de la qualite. Paris, 1983.
2. Morar, Gh., Managementul calitii produselor industriale. Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2002.
3. Olaru, M., Managementul calitii. Editura Economic, Bucureti, 1995.
4. Olaru, M., Paunescu, C., Ghid pentru implementarea unui sistem de
management
al
calitii
cadrul
A.S.E.
Bucuresti,
curs
digital,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=241&idb=
5. Postvaru, N., Managementul Proiectelor. Editura MatrixRom, Bucureti,
2003.
6. Roncea, C., Aspecte practice privind auditul sistemului calitii. Managementul
calittii. Tehnici i instrumente. Editura Economic, Bucureti, 1999.
7. Rusu, C., Bazele managementului calitii. Editura Dacia, ClujNapoca, 2002.
8. Soare, I., Organizarea i conducerea sistemelor calitii la nivel de
ntreprindere. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1995.
9. Soare, I., Auditul calitii. Editura Emitrado, Bucureti, 1998.
10. Teodoru, T., Asigurarea calitii. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1995.
11. UNCTAD/GATT ISO, Manualul sistemului calitii. Ghid de implementare ISO
9001. Editura Tehnic, Bucureti, 1997.
12. Victor, A., Managementul asigurrii calitii. Editura Infarom, Craiova, 2008.
13. * * * Colecia Revistei Q - Media.
14. * * * Colecia Revistei Tribuna Calitii.
15. * * * Standardele ISO privind managementul calitii seria ISO 9000, ISO
10000.
16. * * *http://www.asro.ro/
17. * * *http://www.iso.org/
18. * * * http://www.renar.ro
19. * * *http://www.scritube.com/
20. * * *http://www.srac.ro/
1. NOIUNEA DE CALITATE. MANAGEMENTUL

CALITII.
1.1 Terminologie. Vocabular

tiina Managementul calitii utilizeaz un vocabular propriu care cuprinde o
serie de termeni specifici. Pentru o persoan nefamiliarizat cu aceti termeni,
utilizarea lor i operarea cu acetia poate ridica la nceput unele piedici importante.
Acesta este motivul pentru care Organizaia Internaional de Standardizare
I.S.O. - a elaborat un standard aparte, de sine stttor, dedicat explicitrii tuturor
termenilor specifici managementului calitii. Standardul aflat n vigoare la momentul
actual este standardul SR EN ISO 9000:2006 (ISO 9000:2005) Sisteme de
Management al calitii. Principii fundamentale i vocabular.
Standardul prezent se gsete la ediia a 4 a i nlocuiete variantele mai
vechi care aveau aceeai menire definirea principiilor i terminologiei specifice n
domeniul managementul calitii:
ISO 8402:1986 (revizuit n 1994) - Quality management and quality
assurance Vocabulary (Managementul calitii i asigurarea calitii.
Vocabular);
ISO 9000:2000 (SR EN ISO 9000:2001) Quality management systems
fundamentals and vocabular (Sisteme de Management al calitii.
Principii fundamentale i vocabular).
Standardul SR EN ISO 9000:2006 are un numr de 38 de pagini pe parcursul
crora fiecare persoan interesat poate afla principiile fundamentale i definiiile
tuturor termenilor specifici calitii, i poate nelege i astfel poate aborda ulterior alte
standarde din domeniul managementului calitii, documentaie divers n domeniu i
n final are posibilitatea de a opera la nivel teoretic i practic cu aceste noiuni.
Din numrul mare de termeni cuprini n acest standard, au fost selectai un
numr relativ restrns de termeni dintre cei mai importani - urmnd ca, pentru o
documentare complet, s fie consultat SR EN ISO 9000-2006. De asemenea unele
6
definiii ale standardului au primit unele completri i nuanri care s serveasc la o

mai bun nelegere.
Calitatea (Q) este msura n care un ansamblul de proprieti i caracteristici

ale unei entiti (produs, serviciu, persoan, activitate, organizaie, etc.) i
confer acesteia aptitudinea de a satisface anumite necesiti (cerine)
exprimate i implicite.
Entitatea este o activitate, un produs, o organizaie, un sistem, o persoan

sau o combinaie a acestora de sine stttoare, care are caracteristici care o
individualizeaz. Ea desemneaz un concept integrator ntre producie si pia.
Managementul calitii (MQ) reprezint reprezint un ansamblu de activiti

coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete
calitatea.
Managementul calitii cuprinde activitile de management care determin
politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz
n cadrul sistemului de management al calitii SMQ dezvoltat n cadrul
organizaiei
respective
prin
mijloace
specifice
(planificarea,
controlul,
asigurarea i mbunatirea calitii). Managementul calitii este cel care

promoveaz, implementeaz, menine i mbuntete continuu un sistem de
management al calitii n cadrul unei organizaii.
Noiunea de management al calitii denumete att tiina care studiaz,
cerceteaz i promoveaz activitile de management pentru atingerea
obiectivelor n domeniul calitii organizaiei ct i o disciplin de studiu
universitar sau postuniversitar.
Sistemul de management al calitaii (SMQ) este un sistem de

management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce
provete calitatea.
SMQ
reprezint
procedurile,
instrumentul
procesele
care
resursele
ofer
structurile organizatorice,
necesare
pentru
implementarea
managementului calitii n o organizaie. SMQ trebuie s fie att de

cuprinztor ct este necesar pentru a satisface obiectivele din domeniul calitii
ale organizaiei respective.
Planificarea calitii este o parte a managementului calitii, concentrat pe

stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare
i resursele pentru a ndeplini aceste obiective ale calitii.
Controlul calitii este o parte a managementului calitii concentrat pe

ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate n acea organizaie.
Asigurarea calitii este o parte a managementului calitii concentrat pe

furnizarea ncrederii c cerinele referitiare la calitate vor fi ndeplinite.
mbuntirea calitii este o parte a managementului calitii, concentrat

pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele referitoare la calitate.
mbuntirea continu reprezint o activitate repetat pentru creterea
abilitii de ndeplinire a a cerinelor.
Cerina este o nevoie sau o ateptare care este declarat, n general

implicit sau obligatorie. Se poate face referire la cerinele pentru un produs,
cerinele clientului, cerinele managemntului calitii, etc. O cerin exprim un
set de criterii care trebuie ndeplinite i fa de care nu sunt permise abateri.
Organizaia este un ansamblu ordonat care desemneaz un grup de

persoane i faciliti, cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii.
Organizaia este o asociaie de oameni care reunete oameni cu preocupri i
uneori cu concepii comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut
etc. n vederea depunerii unei activiti organizate i realizrii unor scopuri
comune. Noiunea de organizaie este extrem de cuprinztoare ea putnd s
desmneze de exemplu: o companie, corporaie, firm S.R.L., S.A.-,
ntreprindere, instituie public, instituie social, organizaie de caritate,
organizaie
guvernamental
sau
neguvernamental,
regie
autonom,
comerciant individual sau combinaii ale acestora). set de criterii care trebuie
ndeplinite i fa de care nu sunt permise abateri.
Capabilitatea este capacitatea unei organizaii, sistem sau proces de a

realiza un anumit produs care s ndeplineasc anumite cerine. Ea reprezint
msura gradului n care acea organizaie/sistem/proces poate executa un
produs/serviciu oarecare care poate ndeplini obiectivele misiunii sale n
condiiile stabilite.
Conformitate//neconformitate
reprezint
ndeplinirea/nendeplinirea
unei
cerine referitoare la caracteristicile, documentele sau procedurile de realizare
a unui produs/serviciu. Neconformitatea se poate referi nu doar la produsul

realizat ci i la o anume activitate depus n realizarea produsului
(neconformitate de activitate sau de sistem). n acest caz ea desemneaz
abateri de la procedurile stabilite pentru diversele activii efectuate
(proiectare, execuie, control, verificri, manipulri, etichetri, ncercri, etc.)
Defectul reprezint nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare

intenionat sau specificat. El desemneaz o abatere de la caracteristicile
unui produs sau serviciu care determin sau risc o utilizare nesatisfactoare
ori neutralizarea lui. Termenul de defect trebuie utilizat cu extrem pruden
deoarece poate avea implicaii de natur juridic cu conotaii legale pentru
Rebutul este un produs care nu ndeplinete condiiile calitative stabilite prin

standarde, norme sau contracte i care nu poate fi utilizat n scopul n care a
fost realizat. Rebutul este un produs cu neconformiti majore care l fac total
inutilizabil.
Manualul calitii - este documentul care descrie sistemul de management al

calitii al unei organizaii. Acesta prezint concepia, msurile tehnicoorganizatorice i rspunderile dintr-o organizaie n domeniul calitii,
persoanele/funciile nominalizate pe linia calitii produselor/serviciilor i
activitilor, precum i modalitile de ndeplinire a acestora, conform
reglementrilor (internaionale, naionale i/sau interne organizaiei) n vigoare.
Procedura este un document care specific modul de efectuare (corect) a

unei activiti sau a unui proces.
Instruciunea este documentul care descrie toate detaliile n legtur cu

ceea ce trebuie s fac o persoan implicat ntr-o activitate pentru rezolvarea
sarcinilor care i revin.
nregistrarea - este un document prin care se declar rezultate obinute sau

se ofer dovezi despre anumite activiti depuse.
Auditul (calitii) reprezint examinarea sistematic, independent i

documentat, executat cu obiectivitate cu scopul de a determina msura n
care sunt ndeplinite criteriile de audit. Se determin n ce grad cerinele din
documentaia organizaiei este apt s ating obiectivele de calitate
(auto)propuse, dac aceste cerine sunt aplicate n mod efectiv i dac
activitile i rezultatele acestor activiti satisfac cerinele prestabilite n
documentaie. Exit mai multe tipuri de audit: intern, extern de secund parte,
extern de ter parte, de certificare, de supraveghere, etc.
Auditorul este persoana care are aptitudinile, pregtirea, competena

demonstrat i atestarea unui organism certificat i este autorizat s execute
audituri ale calitatii. Nivelul atestrii sale i permite s efectueze audituri de un
anumit nivel (auditor intern, auditor extern de secund parte, auditor extern de
ter parte certificare).
***
Ali termeni specifici utilizai n mod curent n contexte legate de calitate i
managementul calitii sunt: accept, analiza (calitii), algoritm, aptitudini, atribuii,
autoritate, autorizare, avizare, beneficiar, chestionar, client, certificare, compartiment,
competen, contract, creativitate, decizie, document, dovad obiectiv, echip de
audit, eficacitate, eficien, etalon, evaluare, expert tehnic, exploatare, informaie,
inspecia calitii, ncercare, flux, funciune, furnizor, guru (al calitii), management,
materiale, omologare, partener, proces, productor, politica referitoare la calitate,
post, produs, proiectarea de post, program de audit, reprezentant, responsabilitate,
resurse, obiectiv al calitii, satisfacia clientului, sarcin, serviciu, sistem, specificaie,
strategie, subcontractant, trasabilitate, validare, verificare, etc.
Pentru toi aceti termeni, precum i pentru alii care nu sunt aici evideniai,
SR EN ISO 9000-2006 i bibliografia de specialitate dau definiiile necesare. O parte
dintre aceti termeni sunt desigur ntlnii i binecunoscui i din alte domenii de
studiu.
10
1.2. Conceptul de calitate

Calitatea este un termen deosebit de complex pentru care sunt date o
multitudine de definiii. n cele ce urmeaz vor fi oferite doar dou definiii ale noiunii
de calitate:
Conform SR EN ISO 9000-2006, Calitatea este msura n care un ansamblul de
proprieti i caracteristici ale unei entiti (produs, serviciu, persoan, activitate,
organizaie, etc.) i confer acesteia aptitudinea de a satisface anumite necesiti
(cerine) exprimate i implicite;
Conform Dex Dicionarul Explicativ al Limbii romne - Calitate - s.f. 1.
Totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce
este, deosebindu-se de celelalte lucruri. 2. nsuire (bun sau rea), fel de a fi
(bun sau ru); caracteristic pozitiv, nsuire bun. De calitate = de calitate
bun, de valoare. din fr. qualit, lat. qualitas, -atis.
Termenul de calitate este foarte frecvent utilizat n diverse domenii i diverse
contexte. Cu toate acestea nu exist o definiie unitar i unanim acceptat a
conceptului de calitate. Dintre definiiile vehiculate de-a lungul timpului i pn n
prezent pentru noiunea de calitate, majoritatea lor se bazeaz pe asocierea calitii
cu: caracteristicile produsului/serviciului i lipsa deficienelor. Caracteristicile
produsului/serviciului au impact direct i imediat asupra satisfaciei clientului iar apoi
se rsfrng asupra volumului de vnzri i rezultatelor economice ale organizaiei.
De aceea, abordrile moderne privesc conceptul de calitate punndu-l n legtur, n
mod preponderent, cu clientul, calitatea desemnnd n primul rnd satisfacerea
cerinelor clientului. Aceasta deoarece se consider c clientul este cel care d
ultimul verdict, suprem, asupra calitii produsului/serviciului respectiv.
Atingerea
unei
caliti
superioare
unui
produs/serviciu
presupune
ntotdeauna anumite costuri dar nu ntotdeauna, n mod neaprat, o calitate

superioar nseamn neaprat costuri mai mari!!!
Termeni care sunt utilizai frecvent n definirea calitii unui produs/serviciu:
11
Caracteristici, perorman i competitivitate;
Conformitate cu specificaii, standarde, proceduri.
Siguran n funcionare;
Lipsa defectelor de funcionare;
Fiabilitate, mentenabilitate;
Disponibiliatea pieselor de schimb;
Durabilitate;
Estetic;
Capabilitatea proceselor;
Promptitudine n livrare/servire;
Interfa prietenoas;
Costuri sczute ale calitii.
Trebuie spus ns c un produs/serviciu de calitate poate fi realizat n orice

situaie, cu implicarea hazardului i ca rod a ntmplrii (fericite) far a constitui ns
un mod sistematic i continuu de atingere a cerinelor de calitate. n lipsa unui sistem
de management al calitii SMQ implementat ntr-o organizaie, abordarea eficient a
calitaii nu este posibil de conceput.
n accepiunea tiinei managementul calitii i a standardelor privitoare la
acesta, noiunea de calitate nu se refer neaprat la un produs/serviciu ci se poate
referi: la un produs, la un serviciu, la o persoan, la o activitate sau un ansamblu
(sistem) de activiti.
Perspective n abordarea calitii. Dei la nivel mondial nu exist o unitate
de vedere n definirea i perceperea calitii, din sintetiza diverselor definiii i puncte
de vedere ale unor calitologi de prestigiu, se pot desprinde cinci perspective n
abordarea calitii:
Perspectiva transcedental desi calitatea nu poate fi definit, tii ce este.

Calitatea este echivalent cu excelena, este universal recunoscut, rezistent
la mod i influene trectoare;
Perspectiva
produsului
diferenele
calitative
raportate
ale
unor
componente sau atribute dorite. Din prisma produsului calitatea este un atribut
12
concret i msurabil. Diferenele de calitate sunt diferenele cantitative dintre

valorile carcateristicilor unui anume produs;
Perspectiva utilizatorului calitatea const n capacitatea de a satisface

dorinele consumatorului; Calitatea este capacitatea produsului de a fi utilizat.
Ateptrile individuale sunt foarte diverse iar ndeplinirea lor ntr-o msur ct
mai mare este un atribut ce revine calitii;
Perspectiva productorului calitatea nseamn o conformitate cu

cerinele. Calitatea este gradul n care un produs este n conformitate cu un
proiect sau cu o specificaie (documentaie). Nivelul de calitate este dat doar
de abaterile de la specificaiile (documentul de produs), el fiind msura
gradului de ndeplinirea a ateptrilor clientului;
Perspectiva valorii calitatea reprezint nivelul de excelen la un pre

acceptabil. Calitatea nseamn cel mai bun produs care rspunde cerinelor
consumatorului, are utilitate efectiv i pre rezonabil de vnzare. Calitatea se
exprim n principal n termeni de preuri sau costuri raportate la performanele
pe care le asigur (raport performan calitativ-pre). Este vorba de excelena
pe care fiecare client i-o poate permite.
13
1.3. Evoluia conceptului de calitate

Calitatea produsului/serviciului, indiferent de natura lui, a constituit o
preocupare permanent a omului, indiferent de perioada istoric, de la nceputurile
existenei umane, odat cu apariia pe pmnt a omului contient (homo sapiens) i
pn n prezent. Conceptul de calitate este deci o permanen, ntr-o accepiune i
percepie mereu mbogati de evoluia omului.
Istoricul evoluiei conceptului de calitate este strns legat de evoluia tehnicii
i a omenirii n general. Preocuparea omului pentru calitatea muncii i calitatea
rezultatelor muncii sale se regsete, istoric vorbind, sub diferite nivele desigur, pe
ntreaga scar de evoluie a societii umane.
n diferitele perioade istorice au existat anumii factori cheie care au
determinat atingerea i inerea subcontrol a calitii produselor/serviciilor realizate n
condiiile de producie determinate de realitile vremurilor respective. n unele
perioade istorice i-au fcut simit prezena un anumit factor cheie determinant iar n
alte perioade istorice definitorii pentru atingerea calitii au fost mai muli factori cheie
dintre care unul principal i ceielali secundari. Aceti factori cheie au fost i continu
s fie i n prezent urmtorii.
lupta pentru supravieuire;
factori coercitivi (pedepse, sanciuni, penaliti, etc.) - n cazul lucrului

prost fcut;
calificarea, experiena, contiina i mndria profesional a individului;
control (sever) al calitii produselor;
sistemul de organizare a produciei.
n cele ce urmeaz se vor puncta, n perspectiv istoric, cteva repere

importante de dezvoltare a conceptului de calitate, urmrind caracteristicile produciei
de bunuri a perioadei respective i identificarea factorului/factorilor cheie care a/au
permis atingerea i inerea sub control a calitii bunurilor realizate.
n comuna primitiv, principalele procupri ale omului erau gsirea unui
adpost care s-l fereasc de vicisitudinile vremii, procurarea hranei prin vntoare,
14
perscuit i mai trziu prin cultivarea pmntului. Evident c, cu ct omul era mai
priceput, mai ndemnatic i mai nzestrat (cu inteligen, cu arme, cu unelte, etc.) cu
att ansele de supravieuire i a unui trai mai bun erau mai mari. Factorul cheie care
guverna calitatea era lupta pentru supravieuire, o lupt permanent cu natura i
cu semenii si.
Prima referire la calitate se consider a fi nscrierea din codul lui
Hamurabi, anul 2150 .e.n., care la articolul 229 prevede c dac un constructor
construiete o cas pentru un om i munca lui nu este rezistent i casa se
prbuete i ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat la moarte. Este
vorba de o prevedere extrem de dur dar i necesar n acea perioad. Fiind o
epoc de nflorire economic i social, construciile luaser un mare avnt, ns
cunotinele n domeniu srace i lipsa unor meseriai pricepui fcea ca multe
construcii nu fie de calitate i s se drme provocnd numeroase tragedii i
pierderi de viei omeneti. Factorul cheie care guverna i inea sub control calitatea
n aceast perioad era factorul coercitiv (pedeaps capital).
Pe o piatra funerar din 1450 .e.n., gsit n Teba (Egipt) figura 1 - se
vd mai muli muncitori lucrnd la construcia unei piramide din blocuri de piatr. ntre
acetia se disting 3 oameni care msoar. Este prima mrturie cert din de inspecie
a calitii. Avnd n vedere c la construcia piramidelor se lucra mai ales cu sclavi
provenii din capturile rzboaielor purtate, cunotinele lor de construcii lipseau cu
desvrire. Cu toate acestea, n urma muncii lor au rmas pentru posteritate, pn
n zilele noastre, aceste construcii trainice care i astzi impresioneaz prin
gigantism, mister i ingeniozitate. Cum a fost acest lucru posibil? Principalii factori
cheie care au permis atingerea calitii au fost multipli: lupta pentru supravieuire,
factori coercitivi (pedepse) i sistemul de organizare a produciei.
n evul mediu, fiecare aezare omeneasc mai mare avea propriul su
meteugar specializat pe anume activiti: fierarul, morarul, tmplarul, mcelarul,

hangiul, armurierul, clul, etc. Chiar i n zilele noastre n anumite zone situaia
este similar acelor timpuri din mai multe puncte de vedere. Meteugarul respectiv
era un factotum n meseria sa, el fiind cel care fcea absolut tot ce era legat de
meseria sa. El era cel care cauta i gsea clienii, se aproviziona cu materialele
necesare, concepea (proiecta) produsul, i organiza treaba, executa produsul,
negocia preul cu clientul i tot el rezolva eventualele litigii privitoare la calitatea
produsului n caz c clientul nu era mulumit. Factorul cheie principal care permitea
15
atingerea i meninerea calitii era n primul rnd calificarea i experiena

meteugarului respectiv. La acesta se mai aduga i ali doi factori i anume
lupta pentru supravieuire (a sa i a familiei sale) i n anumite situaii i factorul
coercitiv (pedepse din partea unor clieni suspui, nobili, etc.).
Sistemul breslelor de la sfritul evului mediu i din perioada de
nceput a regimului burghez aduce cu sine o grupare a meteugarilor n aceste

organizaii. Breasla erau asociaii profesionale (breasla negustorilor, breasla
brutarilor, breasla mcelarilor, etc.) care aveau drept scop reprezentarea acelei
meseri, aprarea intereselor lor, i ctigarea de noi drepturi i nlesniri pentru
meseria respectiv. Muncitorii breslei aveau n fruntea lor un meter care i
reprezenta, i conducea profesional, i instruia i le apra interesele n relaiile cu
ceielali membrii ai societii.
Acest meter instruia ucenicul doritor s nvee meserie pn cnd acesta
era n stare s execute singur produsul i ddea dovada c era capabil s exercite
meseria respectiv, i nu oricum, ci bine i cu onoare. Produsul/serviciul care ieea
din minile ucenicului trebuia s aib calitatea oferit de toi ceielali meteugari,
membrii ai breslei. Se remarc prin aceasta un salt important n evoluia conceptului
de calitate. Breasla este aadar cea care asigura att transmiterea pe mai departe a
secretelor meseriei ct i cea care conferea recunoaterea standardului de
calitate a muncii i rezultatelor ei. Breasla poate fi privit deci i ca o prim
organizaie n domeniul calitii, cu toate deosebirile fa de accepiunea prezent a
termenului. Factorul cheie principal care permitea atingerea i meninerea calitii era
n primul rnd contiina i mndria profesional a breslei, la care frecvent se mai
aduga i lupta pentru supravieuire (pentru ntreinerea sa i a familiei sale) a
ucenicului dornic s nvee acea meserie.
Revolutia industriala de la inceputul - mijlocul secolului XIX aduce mari
schimbri n ceea ce privete tehnica n general i caracterul produciei. Producia

meteugreasc pierde tot mai mult teren i din importan, fiind tot mai mult
nlocuit de producia industrial. Apar primele ateliere, fabrici, uzine. Producia de
bunuri realizate se diversific foarte mult. Seriile de fabricaie a unui tip de produs
devin tot mai mari. Descoperirile epocii i las amprenta asupra relaiilor de
producie.
Muncitorii individuali au o rspndire tot mai redus. n noile uniti
productive muncitori specializai de regul pe domenii nguste produc mrfuri din ce
16
n ce mai numeroase, mai diversificate i mai complexe ca nivel de tehnicitate.

Contactele personale directe dintre cel care producea efectiv produsul i clientul final
dispar total. Noiile relaii de producie impuneau deci i noi relaii n ceea ce priveste
transpunerea cerinelor clientului n proprietile i calitatea produsului final. Aparent
se asista la un paradox: dei doar puini muncitorii sunt cu adevrat meteri n
domeniul n care lucrau, producia este mai mare, mai divers i de calitate
superioar dect cea realizat de meteugarii individuali.
Explicaia const n caracterul produciei care se poate caracteriza, dincolo
de nivelul mult mai ridicat al dotrii tehnice, de punerea la punct a unui sistem de
organizare a produciei n care fiecare angajat avea sarcini puine dar foarte clare
n cadrul fluxului de producie. Acest factor a fost secondat, pentru a asigura calitatea
bunurilor fabricate, i de un control (sever) al calitii, astfel nct erorile erau
depistate iar piaa primea doar mrfurile de calitate.
PA 16.11.2010
Henry Maudsley este considerat, nu doar un Marea Britanie, un strmo al asigurarii
calitatii, el conducnd un mic atelier mecanic, reueste s :
- prelucreze prima suprafa cu adevarat plan;
- s execute urubul de precizie, mecanic, punnd bazele cinematice ale
viitorului strung.
Creterea preciziei de prelucrare duce la aparitia interschimbabilitii
pieselor. Ele pot fi fabricate de persoane diferite, din locuri diferite , n condiii diferite
dar n final s rspund acelorai cerine dimensionale i calitative.
17

Fig. 1. Piatr funerar gasit n Teba (Egipt) - 1450 i.e.n .
Fig. 2. Evoluia n timp a produciei de bunuri i servicii.
Un moment aparte a evoluiei tehnice i a conceptului calitii se
nregistreaz odat cu dezvoltarea industriei militare din prejma primul rzboi

mondial, cnd numeroii muncitori nou angajai pentru a acoperi nevoia crescnd
de for de munc, dei aveau cunotine profesionale minime sau erau angajai
necalificai, provenii din agricultur sau domenii casnice, reuesc nu doar s fabrice
produse industriale ci produsele de ridicat tehnicitate cerute de tehnica militar. Din
producia casnic unul dintre primele produse fabricate n mas este maina de
cusut Singer.
Domeniul militar este cel care, pn n epoca modern, a solicitat caliate de
cel mai nalt nivel i a promovat conceptul de calitate la un nivel superior. Industria
militar a fost un promotoarea ideii de calitate asigurat printr - un sistem
organizaional propriu. Doar de puini ani sectorul militar din Marea Britanie a delegat
responsabilitaile sale de auditare a sistemelor de calitate a firmelor unor sectoare
civile, comerciale.
n perioada modern, dup anii 1950 1960, evoluia i dezvoltarea
tehnic i a conceptului de calitate, este incomparabil mai rapid putnd fi

18
caracterizat ca exploziv. Acestea evoluii vor fi reflectate n toate cele ce ntmpl

la nivel mondial i n primul rnd n ri cu economia avansat S.U.A., Marea
Britanie, Japonia i mai apoi Germania Federal, Frana, etc. Cteva caracteristici
semnificative ale perioadei moderne pot fi succint punctate:
apar primele reglementri i standarde naionale privind calitatea;
se afirm filosofi ai calitii aa numiii guru ai calitii;
apare noiunea de sistem de calitate;
preocuprile de armonizare a standardelor de produs i de caliate a
acestora sunt tot mai intense;
demersurile fcute conduc la nfiinarea ISO International Standard
Organisation;
apariia standardelor ISO de cerine unificate la nivel mondial;
apariia de noi meserii n domeniul calitii (manager de calitate, inginer de
calitate, auditor, etc.);
apariia, implementarea i dezvoltarea sistemelor de calitate n cele mai
variate activiti umane i n ri cu nivele de dezvoltare dintre cele mai
diferite;
apariia i introducerea managementului calitii totale, TQM Total
Quality Management.
1.4. Conceptul de management al calitii

Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti cordonate
pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea (1).
Noiunea de management a calitii denumete de asemenea i tiina
care studiaz, cerceteaz i promoveaz activitile de management pentru
atingerea obiectivelor n domeniul calitii (2).
Noiunea de management a calitii MQ trebuie pus ntotdeauna n
legtur cu noiune de Sistem de Management al Calitii SMQ. Despre
promovarea managementului calitii ntr-o organizaie se poate discuta dac
i numai
dac n acea organizaiei exist implementat un sistem de
management al calitii funcional.
19
MQ ~ ()SMQ
Managementul calitii este cel care promoveaz (a), implementeaz
(b), menine(c) i mbuntete continuu (d) un sistem de management al
calitii SMQ n cadrul unei organizaii (3).
***
Calitatea produsului/serviciului realizat, indiferent de natura lui, a
constituit o preocupare permanent a omului, indiferent de perioada istoric,
de la nceputurile existenei umane i pn n prezent. n diferitele perioade
istorice au existat anumii factori cheie care au determinat atingerea calitii
produselor/serviciilor realizate:
lupta pentru supravieuire;
pedeapsa - n cazul lucrului prost fcut (factori coercitivi);
calificarea, experiena i mndria profesional;
control sever a calitii produselor.
n prezent, factorii care in sub control calitatea produselor/serviciilor

dintr-o organizaie sunt:
1. coercitivitatea (C:T.C., regulamente, sanciuni) +
2. contiina angajatului +
3. sistemul de management-organizare (SMQ).
n fapt, unii calitologi nglobeaz toi aceti 3 factori n doar unul singur
i anume n sistemul de management al organizaiei deoarece sistemul de
management al calitii care nglobeaz i aspecte legate de resursele umane
(coniina) iar regulamentele organizaiei prevd i posibile sanciuni n cazul
neatingerii calitii planificate.
n perioada modern, considerat a fi fiind dup anii 1960, evoluia i
dezvoltarea tehnic i a conceptului de calitate, este incomparabil mai rapid,
exploziv. Acestea evoluii vor fi reflectate n toate cele ce ntmpl la nivel
mondial i n primul rnd n ri cu economia avansat S.U.A., Marea
Britanie, Japonia i mai apoi Germania Federal, Frana, etc. Cteva
caracteristici semnificative ale perioadei moderne pot fi succint punctate:
apar primele reglementri i standarde naionale privind calitatea;
20
se afirm filosofi ai calitii aa numiii guru ai calitii;
apare noiunea de Sistem (de Management ) al Calitii S(M)Q;
preocuprile de armonizare a standardelor de produs i de calitate a

acestora sunt tot mai intense;
demersurile fcute conduc la nfiinarea ISO International Standard

Organisation (23 Februarie 1947);
fundamentarea ca i tiin a managementului calitii;
apariia standardelor ISO de cerine privind calitatea, unificate la

nivel mondial, mai ales dup anii 1980;
apariia de noi meserii n domeniul calitii (responsabil/manager de

calitate,
reprezentant
al
managementului
calitii
RMC,
inginer/specialist de calitate, auditor al calitii, etc.);
apariia, implementarea i dezvoltarea de SMQ n cele mai variate

activiti umane i n ri cu nivele de dezvoltare dintre cele mai
diferite;
apariia i introducerea managementului calitii totale, TQM Total

Quality Management.
Se poate spune c anii 1960 reprezint, la nivel mondial, data de apariie a

managementului calitii c i tiin de sine stttoare.
n cadrul organizaiei exist i funcioneaz, de regul, mai multe tipuri de
management, reglementate sau nu prin standarde internaionale ISO i care
compun sistemul (global) de management al acelei organizaii. Aceste
componente pot fi:
managementul financiar;
managementul sntii i securitii n munc;
managementul de mediu;
managementul riscului;
managementul calitii, etc.

Sistemul de management al organizaiei cuprinde aadar ntotdeauna mai
multe sisteme de management, orientate pe diferite domenii de aciune, printre care

i managementul calitii. ntre aceste sisteme trebuie s existe o armonizare, fapt
care este favorizat de prin chiar standardele ISO elaborate pe aceste domenii.
21
Calitatea produsului/serviciului realizat n cadrul unei organizaii oarecare

poate fi atins, far discuie, i fr ca n acea organizaie s existe un management
al calitii, deci fr a fi implementat i a funciona un sistem de management al
calitii. Cercetrile calitologilor au evideniat ns faptul c. n aceste situaii,
calitatea obinut este un ROD AL NTMPLRII i nu un mod sistematic de
obinere a acesteia. Managementul calitii i sistemul de management al calitii
presupus de acesta ofer posibilitatea c atingerea calitii s se fac n MOD
SISTEMATIC; CONSTANT, REPETITIV. Prin aplicarea principiilor de management
al calitii se ofer posibilitatea ca activitile directe i indirecte desfurate pentru
realizarea produsului/serviciului s fie n mod constant de calitatea dorit iar astfel,
ca i consecin, calitatea produsului/serviciului realizat s fie constant.
n Romnia, primele informaii legate de managementul calitii apar dup
prbuirea sistemului socialist de producie, deci dup anul 1990. Principiile i
reglementrile managementului calitiii ncep s fie puse n aplicare n organizaiile
romneti cam dup anul 1995, cnd se implementeaz i certific primele sisteme
de management al calitii.
Concluzii. Managementul calitii reprezint:
tiin nou, modern, foarte dinamic;
disciplin de studiu recent la nivel universitar i postuniversitar;
o component a sistemului de management al organizaiei;
un ansamblu de activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea

ce privete calitatea;
un mod de aciune care permite obinerea n mod constant i sistematic a calitii.
22
1.5. Etapele de evoluie a managementului calitii
4. Managementul calitii totale (TQM) (SMQ)
3. Managementul calitii (MQ) (SMQ)

Asigurarea calitatii (AQ)
2. Controlul calitii (QC)
1. Inspectia de calitate (IQ)
Fig. 1. Etapele de evoluie a managementului calitii
Sfera sa de cuprindere a managementului calitii este extrem de larg i far

teama de a grei poate fi perceput ca inglobnd toate aciunile procalitate gndite i
derulate n cadrul organizaiei respective.
n diferite organizaii gradul de dezvoltare a managementului calitii este
diferit. n cadrul unei organizaii managementul calitii parcurge stadii evolutive
diferite.
Fr a exista un consens total, majoritatea calitologilor opteaz pentru
existent a patru stadii (etape) de evoluie a managementului calitii n organizaii:
inspecia calitii (IQ);
controlul calitii (QC);
managementul calitii(MQ) sau asigurarea calitii (AQ);
managementul calitii totale (TQM).
Cele 4 stadiile de evoluie calitativ presupun:
nivel de performan diferit a organizaiei i
sfer de cuprindere (preocupare pentru calitate) diferit.
23
Ele au aprut n timp, pe msur ce societatea, nivelul tehnic i interesul

pentru calitate s-a dezvoltat.
Aceste stadii sunt parcurse de regul succesiv n evoluia de asanamblu a
organizaiei. La organizaiile recent nfiinate trecerea peste primele dou etape
poate fi extrem de rapid, astfel nct, n scurt timp dup demararea activitii, s
gsim organizaia n stadiul de MQ i mai apoi TQM. Dei sunt cazuri rare, este
posibil ca, o firm nou nfiinat i care a depus eforturi susinute n direcia calitii
nc din perioada premergtoare demarrii activitii propriuzise, s debuteze direct
n etapa de MQ, funciond pe baza unui SMQ documentat.
Cele 4 stadiile de evoluie sunt reprezentate n figura 1.
1) Inspecia calitii IQ - este definit de standardul ISO 9000 ca fiind
activitatea de msurare, examinare i ncercare a unor caracteristici ale unui produs
sau serviciu i de comparare a acestora cu cerinele specificate, pentru determinarea
conformitii lor.
Inspecia calitii a fost, istoric, prima form de activitate n direcia atingerii
calitii dorite. Ea a fost considerat la nceput singura modalitate de asigurare i
inere sub control a calitii. A aprut din vechime sub diverse forme, n funcie de
evoluia tehnicii.
Trebuie precizat c inspecia calitii se refer fie la un produs fie la un
serviciu i este utilizat i n prezent. Ea const ntr-o activitate de msurare
verificare a unei proprieti a produsului. Utiliznd instrumente adecvate i cu un grad
de precizie adecvat, una sau mai multe caracteristici ale produsului/serviciului sunt,
msurate, analizate sau evaluate iar apoi comparate cu cerinele specificate (cu
proiectul, cu standardul n vigoare, cu cerina clientului, etc.). Inspecia este fcut de
personal specializat al organizaiei sau prin autoinspecie. Ea se adreseaz materiei
prime, componentelor, produsului semifinit sau finit. Ea identific produsul
neconform, sorteaz piesele bune de cele rele sau clasific produsele pe
clase de calitate. n paralel se ncearc remedierea produselor cu defecte.
n domeniul serviciilor sistemul de inspecie se aplic n punctele cheie ale
proceselor derulate.
Inspecia
de
calitate
reprezint
un
proces
de
analiz-evaluare
posteveniment care nu implic direct nici furnizorii, nici clienii. Ea continu s fie
aplic n organizaii indiferent pe ce nivel de evoluie al managementului calitii au
atins.
24
2) Controlul calitii (QC) reprezint, conform ISO 9000, tehnicile i

activitile cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor de calitate.
Controlul calitii este, prin metodele, tehnicile i sistemele utilizate, un proces
mai sofisticat dect inspecia. Unii autori consider c, sub form encipient,
germenii controlului calitii se regsesc nc din activitatea de breasl. El apare ca
atare ulterior inspeciei odat cu dezvoltarea activitii industriale propriu zise.
Controlul este o activitate de nivel superior inspeciei care conduce la un
numr mai mic de neconformiti i care implic pe lng procesul de msurarecomparare inclusiv:
proiectarea i organizarea activitii de control:
procesul de fabricare n ansamblul su (cu proiectarea, instalarea i

service-ul);
controlul documentelor;
tehnici statistice n testarea produselor.
Chiar dac nu se suprapune ntr-u totul, controlul calitii poate fi asimilat cu

ceea ce n organizaiile romneti este denumit C.T.C. Controlul Tehnic de
Calitate, n accepiunea sa cea mai larg, adic inclusiv planificarea, proiectarea i
tehnicile statistice care stau n spatele acestei activiti.
Controlul nu mbuntete calitatea ci atrage atenia asupra faptului c
produsele/serviciile nu sunt conforme cu cerinele. Erorile sunt identificate i
corectate dar nu se identific care sunt cauzele generatoare ale deficienelor aprute
(chiar dac exist unele preocupri n acest sens).
Utilizarea n exces a sistemului de control poate duce la situaia n care
angajaii tind s plaseze responbilitatea calitii asupra personalului de control fr a
se implica ei nii. Exist teoria potrivit creia firmele care se limiteaz la acest
stagiu de dezvoltare vor avea ca obietiv prioritar supravieuirea i nu mbuntirea
calitii.
3) Managementul calitii (MQ) sau Asigurarea calitii (AQ) este nivelul
n care, n cadrul firmei, se implementeaz un mod sistemic de lucru care s conduc
la eliminarea cauzelor care produc neconformitile. Termenul MQ/AQ se refer att
la calitatea activitii desfurate ct i la calitatea produsului realizat.
MQ presupune deci un sistem managerial al calitii SMQ n cadrul entitii
(organizaiei) respective care asigur premisele de realizare N MOD CONSTANT A
CALITII cerute i nu ca rod al ntmplrii.
25
Pornete de la idea c este mai uor i mai bine s previi dect s vindeci.
Asigurarea calitii introduce deci problema prevenirii deficienelor. Fa de stadiile
anterioare sunt introduse urmtoarele elemente suplimentare:
dezvoltarea unui sistem de management al calitii SMQ;
planificarea calitii la un nivel avansat;
utilizarea celor apte instrumente de baz a calitii ( histograme, diagrame
cauz efect, diagrame Pareto, etc.);
utilizarea curent a controlului statistic al proceselor;
analiza modurilor de defectare ;
analiza de costuri a calitii;
Sistemele de management al calitii apar n cadrul firmelor japoneze prin anii
70 iar n firmele vest europene prin anii 80. n prezent marea majoritate a firmelor
romneti i europene se gsesc n aceast faz de evoluie calitativ. SMQ este cel
care l ajut pe productor s demonstreze c produsele/serviciile sale sunt
conforme cu condiiile impuse prin specificaii i satisfac cerinele clientului.
O organizaie aflat n acest nivel de evoluie desfoar, implicit, i aciuni
specifice primelor dou nivele, integrnd aceste aciuni de inspecie IQ i control a
calitii CQ n sistemul de management a calitii SMQ.
Termenul de management al calitii n accepiunea actual include i
noiunea de asigurare a calitii. Prin ISO 9000 sintagma sistemul calitii SQ a fost
nlocuit de cea de sistem de management al calitii SMQ iar sintagma de
asigurarea calitii AQ de fapt a disprut, urmnd ca, n timp, s prseasc
limbajul de profil.
4) Managementul calitii totale (TQM) Totaly Quality Management este nivelul superior i cel mai cuprinztor al calitii care implic o funcionare
ireproabil a sistemului de calitate implementat n organizaie i care prin
diminuarea atribuiilor compartimentului MQ implic activ fiecare persoan din firm,
pentru promovarea calitii.
ISO 9000 definete TQM ca fiind un mod de management al unei organizaii,
concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care
vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje
pentru membrii asociaiei i pentru societate.
26
Conceptul TQM este destul de controversat n literatura de specialitat, diferii

autori dndu-i definiii i oferindu-i sensuri i atribute proprii diferite.
Standardul britanic BS 4778 cu vocabularul de termeni i BS 7850 dedicat
special conceptului TQM dau definiii apropiate: o filosofie de management i
practicile asociate din cadrul companiei, ndreptate spre dezvoltarea optim a
resurselor umane i materiale ale unei organizaii n vederea atingerii obiectivelor
acelei organizaii.
Ceea ce este cert, este faptul ca o organizaie s poate afirma c a atins
nivelul evolutiv TQM trebuie s aib mplementat un SMQ iar acesta s fie de un
nivel de performan i funcionalitate extrem de ridicat.
Presupune devotament, contiin i profesionalism foarte ridicat din partea
angajailor. Este practic o filosofie a calitii implementat i funcional. Aceast
filosofie se bazeaz pe un set de principii:
satisfacia clientului este pe primul plan;
dedicarea i implicarea direct a managerului general n problematica
sistemului de caliatate;
rolul major al planificrii tuturor activitilor derulate;
utilizarea metodelor i tehnicilor de mbuntire continu;
autoreglarea sistemului prin modul n care este conceput, funcioneaz i
prin aportul personalului superinstruit i mereu recalificat;
promovarea la nivel superior a lucrului n echip i formarea unei culturi
organizaionale;
delegarea de autoriti i responsabiliti de ctre managerul (de mijloc)
ctre angajai din subordine, ceea ce reduce distincia dintre cei ce
muncesc i cei ce gndesc, cu implicaii favorabile asupra fluxului de
comunicare i informaii, care se orizontalizeaz.
Analiznd critic i obiectiv principiile caracteristice ale TQM i respectiv
realitile din organizaii se poate constata c puine firme de pe mapamond se
gsesc cu adevrat n aceast etap de evoluie a sistemului de calitate. Este mai cu
seam cazul firmelor japoneze, concernelor multinaionale sau a unor puternice
firme americane sau vest europene. Chiar i n cazul lor nivelul SQ pe care l-au
atins este discutabil deoarece nu exist un organism care s l certifice ca atare.
27
1.5.
Standarde n domeniul managementului calitii
n primii ani de dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial, odat cu
revigorarea economiilor naionale i creterea produciilor industriale, tot mai multe
state, prin organizaiile naionale de normalizare-standardizare i elaboreaz norme
i standarde de calitate pentru diferite tipuri de bunuri i ulterior pentru modul de
realizare a acestora. n perioada anilor 1950 apar numeroase astfel de standarde
naionale n special n trile ctigtoare ale rzboiului i n cele cu economie
puternic ( U.S.A., Marea Britanie, Frana iar ulterior Germania, Japonia, etc.).
Primele astfel de standarde apar n domenii de vrf ale tehnicii cum ar fi industria
militar i de armament sau industria de produse i componente electronice, iar
ulterior i la alte bunuri. Odat cu revigorarea economic schimburile comerciale
ntre statele lumii cresc ntr-un mod accelerat. Produse realizate n diferite ri ajung
n ritm rapid i cantiti mereu crescnde n diverse alte ri din diverse coluri ale
lumii.
Se constat ns o problem nou produs de aceast internaionalizare
pronunat: faptul c produse identice sau similare, realizate n ri diferite,
ndeplineau condiii de calitate diferite. De asemenea, posibilitile de a asigura
interschimbabilitatea reperelor unui produs era mult ngreunat. Aceste piedici se
constituiau drept o frn n calea dezvoltrii economiilor naionale i a schimburilor
comerciale.
Din aceste motive apare ca i o necesitate obiectiv uniformizarea cerinelor
privind calitatea, forma i dimesiunile produselor la nivel mondial. Acest lucru putea fi
fcut doar n mod unitar, de o organizaie unic la nivel mondial. n urma unor discuii
iniiale, ntre conducerilor principalelor puteri economice mondiale, se nfiineaz ISO
International Standard Organisation (23 Februarie 1947, Londra.). n prezent,
ISO are sediul n Berna Elveia.
ISO (Organizaia International pentru Standardizare) a avut ca prim
sarcin dup nfiinare s armonizeze i s unifice cerinele acestor standarde i
norme naionale. Ea se va constitui ca principala for motrice de promovare a
standardelor moderne de definire i implementare a sistemelor de calitate la nivel
internaional. O campanie deosebit de intens de elaborare de standarde n
domeniul calitii o desfoar ISO n anii 1980. Numeroase standarde sunt
28
elaborate n aceti anii n domeniul calitii produselor i apar primele reglementri

internaionale privitoare la managementul ( asigurarea) calitii.
n anul 1987 elaboreaz printre alte numeroase standarde privind calitatea i
seria de standarde ISO 9000-1987 seria de standarde care prin coninutul su
(care urmrete relativ fidel cerinele standardului britanic BS 5750) i prin atenia
care i s-a acordat de la bun nceput de ctre productorii i beneficiarii din ntreaga
lume, ajunge n prezent s fie cel mai cunoscut standard de pe glob. Ritmul de
evoluie rapid a nivelului tehnic, a realitilor din dotarea i organizarea firmelor din
ntreaga lume precum i evoluia mnagementului calitii ca i tinn nsoit de
implementarea sa n tot mai multe organizaii din lume determin necesitatea
actualizarii ntr-un ritm rapid a standardelor n domeniul calitii. O campanie
ntens de revizuire-actualizare a astandardelor calitii are loc n anii 1994-1995 iar
apoi n anii 2000-2001. De asemenea apar sau se revizuiesc standarde ale calitii i
n anii 2005, 2006 sau n 2008. Dinamismul schimbrilor din mediile socio-economice
determin i n prezent, i probabil i n viito,r un ritm de revizuire-actualizare extrem
de alert al standardelor ISO.
ISO elaboreaz standarde de diverse domenii de activitate, valabile la

nivel mondial, n 3 limbi de circulaie internaional: englez, francez i
german (rezult ISO...nr...:anul);
CEN Comite European de Normalization (European Committee for

standardization), (Comitetul European de Standardizare) adopt la
rndul su standardul internaional ISO (rezult EN ISO...nr...:anul);
ASRO
Asociaia
de
Standardizare
Romn
traduce/adopt/transform/etc. versiunea n limb romn, n mod

frecvent fr modificri fa de versiunea internaional/european,
pornind cel mai frecvent de la versiunea n limba englez (rezult SR EN
ISO...nr...:anul), unde SR Standar Romn.
***
Legenda ASRO Asociaia de Standardizare Romn (http://www.asro.ro/) MA (metoda de
adoptare):
T - Traducere
FC - fila de confirmare (copertile in limba romana + text in limba engleza)
A -Anunt (standardul e in limba engleza)
E- Elaborare
FCT - fila de confirmare tradusa
29

NCT - anunt transformat in traducere
NCFC - anunt transformat in fila de confirmare
***
A. Principalele standarde managementului calitii afate n vigoare n

prezent, care stau la baza proiectrii/implementrii/meninerii/mbuntirii continue a
managementului calitii, n varianta ei modern, pentru organizaiile din ntreaga
lume sunt:
1. SR EN ISO 9000:2006 - Sisteme de management al calitatii. Principii
fundamentale si vocabular (T)
2. SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatii. Cerinte (FCT)
3. SR EN ISO 9004:2010 Sisteme de management al calitii. Linii directoare
pentru mbuntirea performanelor (FCT)
4. SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management
al calitatii si/sau de mediu (T)
5. SR EN ISO 10012:2004 Sisteme de management al masurarii. Cerinte
pentru procese si echipamente de masurare (FCT)
6. SR ISO 10001:2008 Managementul calitii. Satisfactia clientului. Linii
directoare pentru coduri de conduit n organizaii.
7. SR ISO 10002:2005 Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii
directoare pentru tratarea reclamatiilor n cadrul organizatiilor (T)
8. SR ISO 10003:2008 - Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii
directoare pentru soluionarea litigiilor n afara organizaiilor.
9. SR ISO 10005:2007 Sisteme de management al calitii. Linii directoare
pentru planurile calitii (T)
10. SR ISO 10006:2005 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare
pentru managementul calitatii n proiecte (T)
11. SR ISO 10007:2005 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare
pentru managementul configuratiei (T)
12. SR ISO/TR 10013:2003 Linii directoare pentru documentatia sistemului
de management al calitatii (T)
13. SR ISO 10014:2007 Managementul calitii. Linii directoare pentru
realizarea beneficiilor economice i financiare (T)
30
14. SR ISO 10015:2000 Managementul calitatii. Linii directoare pentru

instruire (T)
15. SR ISO/TR 10017:2005 ndrumari referitoare la utilizarea tehnicilor
statistice pentru ISO 9001:2000 (T)
16. SR ISO 10019:2006 Linii directoare pentru selectarea consultanilor n
sisteme de management al calitii i pentru utilizarea serviciilor
acestora (T).
B. Standarde conexe - pentru sisteme de management integrat.

Sunt standarde pe care organizaiile le utilizeaz i aplic atunci cnd doresc
s i proiecteze/implementeze/menin/mbunteasc continuu:
managementul de mediu, respectiv;
managementul sntii i securitii ocupaionale, respectiv;
un sistem de management integrat (calitate+mediu, calitate+sntate i

securitatei
ocupaional
sau
calitate+mediu+sntate
securitatei
ocupaional).
B1. Standarde de management de mediu

1. SR EN ISO 14001:2005 Sisteme de management de mediu. Cerinte cu ghid
de utilizare T
2. SR EN ISO 14001:2005/C91:2005 Sisteme de management de mediu.
Cerinte cu ghid de utilizare E
3. SR EN ISO 14020:2002 Etichete i declaraii de mediu. Principii generale T
4. SR EN ISO 14021:2003 Etichete i declaraii de mediu. Declaraii de mediu pe
proprie rspundere (Eco-etichetare de tipul II) T
5. SR EN ISO 14024:2001 Etichete i declaraii de mediu. Eco-etichetare de tipul
I. Principii i proceduri T
6. SR EN ISO 14031:2001 Management de mediu. Evaluarea performantei de
mediu. Ghid T
7. SR EN ISO 14040:2007 Management de mediu. Evaluarea ciclului de via.
Principii i cadru de lucru A
8. SR EN ISO 14044:2007 Management de mediu. Evaluarea ciclului de via.
Cerine i linii directoare A
31
9. SR ISO 14004:2005 Sisteme de management de mediu. Linii directoare

referitoare la principii, sisteme si tehnici de aplicare T
10. SR ISO 14015:2005 Management de mediu. Evaluarea de mediu a
amplasamentelor si organizatiilor (EMAO) T
11. SR ISO 14050:1999 Management de mediu. Vocabular T
12. SR ISO 14064-1:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 1: Specificaii i ghid, la
nivel de organizaie, pentru cuantificarea i raportarea emisiilor i a cantitilor
ndeprtate de gaze cu efect de ser T
13. SR ISO 14064-2:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 2: Specificaii i ghid, la
nivel de proiect, pentru cuantificarea, monitorizarea i raportarea reducerilor
de emisii sau a mbuntirii gradului de ndeprtare a gazelor cu efect de
ser T
14. SR ISO 14064-3:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 3: Specificaii i ghid
pentru validarea i verificarea declaraiilor referitoare la gaze cu efect de ser
T
15. SR ISO/TR 14025:2005 Etichete si declaratii de mediu. Declaratii de mediu de
tip III T
16. SR ISO/TR 14032:2005 Management de mediu. Exemple de evaluari ale
performantei de mediu EPM T
17. SR ISO/TR 14047:2005 Management de mediu. Evaluarea impactului ciclului
de viata. Exemple de aplicare a ISO 14042 T
18. SR ISO/TR 14049:2005 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata.
Exemple de aplicare a ISO 14041 la definirea scopului si domeniului de
aplicare si analiza de inventar T
19. SR ISO/TS 14048:2005 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata.
Format al documentatiei referitoare la date T
B2. Standarde de managementul sntii i securitii ocupaionale
1. SR OHSAS 18001:2004 Sisteme de management al sntii i securitii
ocupaionale. Specificaie T
2. SR OHSAS 18002:2004 Sisteme de management al sntii i securitii
ocupaionale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001 T
32
3. SR OHSAS 18002:2004/C91:2006 Sisteme de management al sntii i

securitii ocupaionale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS
18001 E.
n organizaiile puternic dezvoltate, de regul cele cu tradiiei ndelungat n

domeniu n care activeaz, lideri mondiali pe segmentul lor de producie, se ntmpl
cazuri n care organizaia consider c cerinele standardelor ISO sunt insuficiente
sau de un nivel de exigen mult prea sczut fa de nivelul la care organizaia se
gsete. Aceste firme pot utiliza standarde proprii, similare celor de mai sus, n
special celor care formuleaz CERINE DE SISTEM (9001, 140001, 18001) dar cu
nivel de exigen superior. Aceste reprezint de fapt norme interne ale organizaiei,
valabile numai pe cuprinderea ei i care poart n limbaj curent denumirea,
improprie, de standarde de firm. Este cel mai adesea cazul firmelor de referin
la nivel mondial care au atins nivelul TQM managementul calitii totale. n mod
evident c, ndeplinind exigene superioare, n cazul cnd acestea doresc, nu este
nici o problem n a obine certificarea sistemului lor de management din partea unui
organism de certificare internaional (care certific pe baza standardelor ISO 9001,
ISO 14001 sau ISO 18001).
Obs.: Organizaiile care activeaz n domenii cu specificiti deosebite pot

utiliza anumite standarde specifice domeniului lor de activitate care definesc cerine
i norme n concordan cu necesitile acelui domeniu.
Exemple:
ISO 16949 2010 Managementul calitii calitii n producia de

automobile (i componente);
HACCP Hazard analysis and critical control point Analiza

pericolelor i punctelor critice de control vegheaz la sigurana
alimentar n organizaiile productoare sau presttoare de servicii din
domeniul alimentar.
33
1.6
Standardul SR EN ISO 9001:2008
Standardul SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii.

Cerine este traducerea n versiunea n limba romn (a ASRO) din limba englez i
este identic cu standardul european EN ISO 9001:2008, care la rndul su este
varianta adoptat fr modificri a standardului internaional ISO 9001:2008 Quality management systems Requirements.
Standardul este ediia a patra din anul 2008 a standardului ISO 9001 care a
nlocuit ediia a treia ISO 9001:2000 (SR EN ISO 9001:2001) i a fost elaborat n
scopul de a clarifica unele puncte i pentru a mbunti compatibilitatea cu ISO
14001:2004. Ediiile precedente au fost publicate n anul 1995 (ediia a 2-a) i
respectiv 1987 (prima ediie).
Prin faptul c standardele ISO 9001 ( impreun cu alte standarde din familia
ISO 9000) au un nivel de aplicabilitate (universalitate) deosebit de ridicat, fiind
utilizate de un numr extrem de mare de organizaii din ntreaga lume, indiferent de
ar, de tipul organizaiei, de mrimea ei, de domeniul de activitate, de forma de
proprietate, de nivelul tehnic, de mrimea sa, de numrul de angajai, etc., a ajuns s
fie CEL MAI CUNOSCUT STANDARD LA NIVEL MONDIAL. Oameni de diverse
profesii, unii chiar fr cunotine din domeniul managementul calitii, au ajuns s
tie despre existen acestui standard.
Standardul SR EN ISO 9001:2008 cuprinde n bun msur cerinele care,

ntr-alt structur, alte formulri sau alte niveluri erau prevzute i ediiile precedente,
acum iete din uz. O parte al noului standard ofer chiar echivalena cerinelor de
sistem de calitate (grupate pe capitole i paragrafe) a celor ultimelor dou ediii (2001
cu 2008). Dar SR EN ISO 9001:2008 aduce nu doar o cosmetizare a formei de
prezentare ci i mbuntiri de substan care ofer o structur mai logic i mai
uor aplicabil.
Majoritatea covritoare a organizaiilor din ntreaga lume care doresc s i

proiecteze/implementeze/menin/mbunteasc un sistem de management al
calitii trebuie s utilizeze acest standard i s se conformeze cerinelor lui.
34
Acest standard are urmtoarele principale caracteristici:
formuleaz CERINELE la care organizaia trebuie s rspund din

punct de vedere calitativ n activitile pe care le desfoar;
cerinele impuse trebuie privite drept cerine minimale pe care o

organizaie trebuie s le ndeplineasc;
standardul nu ofer soluii pentru soluionarea calitii activitilor

defurate de o organizaie deoarece nu se poate oferi o soluie unic i
general valabil; Standardul las libertatea fiecrei organizaii de a-i
cuta soluiile cele mai adecvate realitilor i specificului ei pentru a
rspunde acelor cerine. Standardul ISO 9001 i arat deci CE i nu
CUM; organizaia va adopta doar msuri de sistem n concordan cu
specificul e
unific cerinele sistemului calitii pentru toate (posibilele) activiti

ale organizaiei (proiectare, producie, aprovitionare, marketing, montaj,
service, control, inspecii, ncercri, etc);
orientarea spre satisfacia clientului, este o cerin foarte important,

specificat explicit i n mod repetat, inclusiv cerinele pentru msurarea
nivelului de satisfacie a clientului;
orice activitate a organizaiei este privit ca un proces (flux) cu

intrri i ieiri; astfel, organizaia i va putea nelege propriile activiti
iar apoi i le va putea mbunti;
o mai facil aplicabilitate a cerinelor de sistem la organizaiile din

domeniul serviciilor (ediiile precedente erau prea orientat pe
organizaii industriale productoare de bunuri materiale i ca urmare
drdestul de dificil de transpus n sfera serviciilor);
introduce explicit ideea necesitii mbuntirii continue a calitii

promovate la produsele realizate i a sistemului de management al
calitii;
standardul este mai apropiat i asigur compatibilitate ridicat cu

SR EN ISO 14001:2005 - Sisteme de management de mediu. Cerinte
cu ghid de utilizare .
35
Fa de ediia precedent (SR EN ISO 9001-2001), standardul SR EN ISO

9001:2008 aduce elemente de noutate dintre care cele mai importante sunt:
termenul procese externe devine i se nelege ca fiind procese

externalizate;
noiunea de produs nclude i noiunea de serviciu;
crete eficacitatea sistemului de management al calitii prin accent mai

puternic pe satisfacia clientului;
exclude referirile la ISO 9001, ediia (2) din anul 1995 eliminnd unele expresii
sau paragrafe i actuliznd altele n conformitate cu realitile actuale.
Inlocuiete formularea organizaia ar trebui s...cu formularea trebuie s.....
Standardul SR EN ISO 9001:2008 ofer n partea sa final, n anexa B,

echivalena cu ediia precedent, SR EN ISO 9001:2001.
Organismele de certificare au oferit tuturor organizaiilor o perioad de graie
de 1 an de zile (pn n noiembrie 2009) pentru a se conforma noilor cerinelor din
SR EN ISO 9001:2008, pentru certificare sau audituri de supraveghere. De la acest
moment, toate organizaiile, din ntreaga lume, trebuie s aib documentele de
sistem i activitile n concordan cu aceste cerine.
Standardul SR EN ISO 9001:2008 are un numr de 38 de pagini structurate

n 8 capitole, numerotate de la 1...8. Fiecare capitol are un titlu propriu care se
refer fie la un anume tip de activitate a organizaiei, fie, cel mai frecvent, la un grup
de activiti ale organizaiei.
Fiecare capitol se ntinde pe un numr de pagini cuprins ntre 1...5 pagini i
cuprinde un numr de paragrafe, de regul ntre 2 i maximum 6 paragrafe,
numerotate cu 2 cifre arabe (de exemplu 5.1....5.6 sau 7.1...7.6). La fiecare tip de
activitate sunt formulate cerinele la care acea organizaie trebuie s rspund prin
modul su propriu de organizare i de desfurare a muncii sale. Aceste cerine care
reprezint partea de esen a standardului se ntind pe 21 de pagini.
n partea final, standardul are 2 anexe cu caracter informativ, ntocmite cu
scopul de a facilita utilizatorilor lucrul i corelaiile cu acest standarde:
36
Anexa A (5 pagini) Corespondena dintre ISO 9001:2008 i ISO

14001:2004; Echivalena este prezentat n ambele sensuri (Tabel A1 i
Tabel A2);
Anexa B (9 pagini) Modificri ntre ISO 9001:2000 i ISO 9001:2008Tabel B1
Acestea se adreseaz organizaiilor care au sau doresc s i implementeze

Sistem de Management Integrat de Calitate i Mediu, respectiv organizaiilor care au
deja implemetat Sistemul de Management al Calitii SMQ pe baza ediiei
precedente SR EN ISO 9001-2001 i doresc/trebuie s i-l actualizeze.
Standardul se ncheie cu Bibliografie ntins pe 2 pagini.
Structura (cuprinsul) SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al

calitii. Cerine este urmtoarea:
CUPRINS
1
Domeniul de aplicare
1.1
Generaliti
1.2
Aplicare
Referine normative
Termeni i definiii
Sistem de management al calitii
4.1
Cerine generale
4.2
Cerine referitoare la documentaie
Responsabilitatea managementului
5.1
Angajamentul managementului
5.2
Orientarea ctre client
5.3
Politica referitoare la calitate
5.4
Planificare
5.5
Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.6
Analiza efectuat de management
Managementul resurselor
6.1
Asigurarea resurselor
6.2
Resurse umane
6.3
Infrastructur
6.4
Mediu de lucru
37
Realizarea produsului
7.1
Planificarea realizrii rodusului
7.2
Procese referitoare la relaia cu clientul
7.3
Proiectare i dezvoltare
7.4
Aprovizionare
7.5
Producie i furnizare de servicii
7.6
Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare
Msurare, analiz i mbuntire

8.1
Generaliti
8.2
Monitorizare i msurare
8.3
Controlul produsului neconform
8.4
Analiza datelor
8.5
mbuntire...............................................................................19
Anexa A (informativ) Corespondena dintre ISO 9001:2008 i ISO
14001:2004...............................................................................................21
Anexa B (Informativ) Modificri ntre ISO 9001:2000 i ISO 9001:2008
Bibliografie..............................................................................................35
Observaie 1: Prevederile standardului SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de

management
al
calitii.
Cerine,
asemenea
informaiilor
furnizate
de
managementului calitii ca i tiin, NU SUNT OBLIGATORII. Orice organizaie

este liber s aleag dac dorete sau nu s i implementeze Sistem de
management a calitii SMQ sau nu. n condiiile n care ns a optat pentru
implementarea-certificarea Sistemului de management a calitii SMQ aceste
cerine devin obligatorii.
Dac din anumite motive, justificate, organizaia alege (i) un alt standard care
s i reglementeze Sistemului de management a calitii SMQ, cerinele din ISO
9001:2008 fiind cerine MINIMALE i GENERALE (indiferent de domeniul de
activitate) trebuie satsifcute!
Observaie 2: Standardul SR EN ISO 9001:2008 cuprinde CERINELE la care

organizaia trebuie s rspund pentru toate tipurile de activiti care sunt
posibile s fie defurate de o organizaie:
38
Managementul (al calitii, al resurselor materiale, al resurselor umane,

etc) ;
Planificarea produsului i planificare a produciei;
Marketing ncheierea contractelor cu clienii;
Proiectare-cercetare (dezvoltare);
Aprovizionare;
Producie propriu zis (fabricaie);
Relaii de colaborare cu terii ( 7.5. Producie i furnizare de servicii);
Utilizare/verificare a echipamentelor de msur i control (C:T:C);
Pstrare a produsului, identificare, manipulare, ambalare, depozitare i

livrare;
Msurarea satisfaciei clientului legat de produsul furnizat;
mbuntirea continu a calitii activitilor derulate i a produselor

realizate;
Tratarea produsului n perioada de garanie i postgaranie;
Controlul i tratare a produselor neconforme;
Documentele sistemului de management al calitii SMQ
Observaie 3: Dac o anumit organizaie care utilizeaz acest standard

pentru implementarea/meninerea/mbuntirea sistemului de management al
calitii SMQ, prin specificul ei nu desfoar anumite tipuri de activiti, atunci
nu trebuie s respecte respectivele cerine (...acestea pot fi luate n considerare
prin excludere pagina 7, la 1.2 Aplicare). (Organizaii mici=SMQ mici, Organizaii
mari=SMQ mari).
Principii de management promovate de Standardul SR EN ISO 9001:2008 (8).

Analiznd n detaliu coninutul standardului i corelndu-l cu celellalte standarde n
vigoare din familia (seria) ISO 9000 respectiv ISO 10000, standardul SR EN ISO
9001:2008 promoveaz 8 priincipii de management al calitii n accepiunea lor cea
mai actual:
1. Orientarea spre client Organizaiile depind de clienii lor i de aceea
trebuie s neleag nevoile curente i viitoare ale clienilor,s satisfac
aceste nevoi i s se strduiasc s depeasc ateptrile acestora.
39
Orice organizaie nu poate exista fr clieni sau fr clieni mulumii i

de aceea este necesar s le identifice gama de nevoi i s le-o ndeplineasc prin
produsele oferite, modul de livrare, preul dorit, etc. Metodologia de identificare a
dorinelor clienilor presupune n principiu parcurgerea urmtorilor pai:
edin de brainstorming intern identific prerea organizaiei

legate de ateptrile clienilor;
Planificarea modului de culegere a informaiilor identificare grup

int, stabilete vizite, interviuri, formulare, tehnici de sondare;
Culegerea informaiilor proces de durat, se efectueaz corect

dpdv sociologic pentru a culege informaii REALE;
Analiza rezultatelor prelucrare date, puncte tari-puncte slabe,

ponederea dorinelor, etc;
Validarea rezultatelor discutarea rezultatelor cu grupuri definitorii de

clienii corelare cu persoane din interiorul organizaiei;
Acionarea pe baza rezultatelor implementarea schimbrilor i

necesitilor de mbuntire identificate.
Trebuie avut n vedere c obiectivul primordial este SATISFACIA

CLIENTULUI! Doar atunci un SMQ i atinge cu adevrat scopul.
2. Leaderschip este absolut necesar pentru mbuntirea calitii. Numai aa
se poate spera pe creterea eficienei SMQ i tinderea iar apoi atingerea
nivelului TQM. Liderul grupului, indiferent de nivelul ierarhic, este cel care
capaciteaz energiile grupului i le dirijeaz n sensul atingerii i mbuntirii
calitii. El contribuie la formarea unei culturi organizaionale, esenial pentru
performane.
3. Implicarea salariailor oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei
organizaii i implicarea lor favorizeaz utilizarea abilitilor n beneficiul
organizaiei. Membrii organizaiei, dei disciplinai i subordonai ierahiei
stabilite, trebuie s posede o libertate de gndire i aciune n vederea
atingerii obiectivelor de calitate propuse. De asemenea ei trebuie ncurajai n
acest sens prin delegare de responsabiliti i autoriti. Trebuie depite cu
tact piedici, uneori inerente, care apar la introdurea schimbrii i pefecionrii
modului de lucru. Se por utiliza cursuri de formare, sisteme de recompensare,
etc.
40
4. Abordare bazat pe proces un rezultat este realizat mai eficient atunci

cnd resursele i activitile implicate sunt privite i coordonate ca fiind un
proces.
Pocesul este un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care
transform un set de date de intrare, prin un proces specific, n un set de date de
ieire necesare pe plan intern sau extern organizaiei. Exist n orice producie
procese de baz i procese anexe, cu grad de importan diferit n calitile
produsului final. Identificarea elementelor i relaiilor dintre ele este sarcina
organizaiei.. De modul n care i descrie fiecare activitate depinde capacitatea
de a o nelege, radiografia i mbunti. Utilizarea de diagrame, scheme de flux
care s descrie componentele i cu sgei relaiile dintre componente ale unui
anume proces este necesar i recomadat de standard. Fiecare proces trebuie
descris n bucl nchis, inchiderea fiind asigurat de feed-back-ul de la
beneficiar i de coreciile necesare pentru urmtoarea desfurare a procesului.
5. Abordare managerial bazat pe sistem identificarea, nelegerea i
coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru realizarea unui
obiectiv mbuntete eficacitatea organizaiei.
Organizaia trebuie privit ca un ansamblu de membri i un asamblu de
activiti. Rezultatul pozitiv al fiecruia poate duce n final la un rezultat global
pozitiv legat de produsul realizat. ntreg sistemul este o reea pe care
managementul trebuie s o vad n ansamblul su i s o coordoneze
adecvat pentru atingerea calitii i a satisfaciei clientului. Cpacitatea de
adaptare i perfecionare depinde n primul rnd de capacitile de
diagnosticare i de decizie a managementului care este cel ce declaeaz
aciunile necesare.
6. mbuntirea continu trebuie s fie unobiectiv permanent al organizaiei.
Ea presupune parcurgerea anumitor pai, care de regul sunt:
Identificarea problemelor
Definirea comitetului/echipei de coordonarei/sau aciune
Stabilirea sarcinilor fiecrui membru n parte
Identificarea modalitilor de diseminare i implementare a
soluiilor gsite.
7. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte deciziile eficiente se bazeaz
pe analiza datelor i informaiilor.
41
Deciziile manageriale corecte presupun o doz major de pregtire

profesional, experien, intuiie i fler.Corectitudinea deciziei depinde ns foarte
mult dac datele pe care ea se bazeaz sunt cele reale, corecte. Fiecare decizie
are o doz de obiectivitate i alta de subiectivitate. Pentru o decizie corect este
de dorit reducerea ponderii factorului subiectiv.Aceasta este posibil prin
culegerea de date reale iar datele reprezint fapte. Este preferabil, oricnd este
posibil, cuntificarea lor numeric.
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii o organizaie este n relaie de
interdependen cu furnizorii si, de aceea o relaie reciproc avantajoas
sporete abilitatea ambelor pri de a crea valoare.
Intre dou organizaii este bine, n beneficiul ambelor pri, s existe un
parteneriat. Beneficiul maxim pentru clientul final se obine doar atunci cnd
fiecare verig din lanul organizaiilor care realizeaz produsul coopereaz
deschis i natural, n interesul colectiv i n interesul propriu, n acelai timp.
Parteneriate bazate pe corectitudine, ncredere, loialitate i respect reciproc
vor putea genera relaii ntre organizaii n care fiecare organizaie n momentul
cnd este client s fie satisfcut, iar clientul final de asemenea. Astfel, fiecare
organizaie i atinge obiectivele i culege rezultatele benefice ale lucrului bine
fcut.
42
1.7
Beneficiile calitii i managementului calitii
Promovarea calitii i a principiilor i metodelor de management al calitii n

organizaii, indiferent de tipul i domeniul de activitate ofer avantaje importante
organizaiei:
Produsele de calitate au ntotdeauna cutare pe pia;
Numrul clienilor i a comenzilor pentru produsele realizate de

organizaie crete prin promovarea produselor de calitate;
Obinerea n mod constant de produse de calitate ofer ncredere

clienilor i consolideaz poziia pe pia a organizaiei;
Managementul calitii ofer un model de lucru corect n toate activitile

desfurate n organizaie;
Managementul
calitii
ofer
posibilitatea
repetabilitii
calitii
activitilor derulate i a calitii prosuselor realizate n organizaie;
Managementul calitii ofer posibilitatea depistrii punctelor slabe n

activitilor organizaiei;
Managementul calitii ofer posibilitatea inerii sub control a calitii i a

mbuntirii continue a calitii activitilor i a calitii produselor n
acea organizaie;
Pentru a argumenta necesitatea i utilitatea implementrii sistemelor de management al

caliti n cadrul unei organizaii, indiferent de tipul i natura activitii acesteia, pot fi luate n calcul
urmtoarele afirmaii care pot fi (sau nu ) discutate.
dac nu ar exista mersul trenurilor nici un tren nu ar ntarzia. Nimeni nu greeste dac nu
exit o procedur scris pentru a reglementa activitatea acel post de lucru.
unde nu exist un buget planificat nu exit pierderi. n unele firme nu exist rebuturi sau sunt
extrem de puine pentru c nu exist elementele i criteriile de acceptare specifice clar mentionate.
Dac nu vrei s le vezi anumite pierderi nseamn ca ele nu exist.
fiecare individ, sub o form sau alta, i tine o agend orict de primitiv. Fiecare are o
planificare a problemelor de rezolvat n o anume zi, sptamn, perioad (nod la batist, carneel agend, calendar cu notaii, etc.). Documentele calitii au tocmai rolul agendei. Ele sunt documente
care planific aciunile, stabilindu-le riguros, prealabil desfurrii lor. Ele ofer deci un model i un
calendar de lucru.
este mult mai greu s convingi un client (sau posibil client), un partener (sau posibil partener)
c lucrezi bine dect s lucrezi bine.
43
ceea nu este scris nu poate fi realizat n mod repetat, nu poate fi mbuntit i controlat. Dac
nu exist o procedur sau o instruciune de lucru este de fapt acelai lucru iar calitatea nu poate
reprezenta o constant n acea organizaie.
n prezent, cnd n rile avansate, i mai recent i n Romania i rile n curs de dezvoltare,
majoritatea firmelor au un sistem de calitate care functioneaz, documentat sau certificat de un
organism independent i recunoscut, sistemul de management al calitii pe care o organizaie l
deine nu va impresiona pe nimeni ca fapt n sine. Sistemul de management al calitii va oferi ns
ansa de a concura de pe aceleai poziii cu alte organizaii similare din domeniu sau chiar cu
organizaii cu mai mare experien i nume. Este aadar i o contrapondere pe care o firm mic
o reuete fa de prestigiul celor foarte puini i mari.
Calitatea i managementul calitatii ofer avantaje pentru toi membrii

societii n general:
pentru patroni si manageri aplicarea managementului calitii

aduce eficienta si ncredere intre angajatii firmei si intre angajati
si conducere; se pot atrage clienti seriosi care sa ofere siguranta
si stabilitate firmei; rezultate economice pozitive consolideaz
poziia organizaiei i crete profiturile;
pentru angajai i sindicate calitatea produselor poate oferi o

pia cu cerere sporit, comenzi consistente i deci siguranta
locurilor de munc i salarii multumitoare pentru angajai; lucrul
prost facut inseamna n ultim instan pierdere de bani.
pentru clieni-beneficiari managementul calitii nseamn

reducerea receptiei calitative, incredere in furnizor si astfel bani
economisii;
pentru guvern calitatea are i o dimensiune social; lipsa

calitii duce la falimente, creterea ratei somajului, reducerea
nivelului de trai; rezultatele economice la nivel naional fiind
nefavorabile i poate genera o stare de nemulumire accentuat;
pentru politicieni calitatea are chiar i o dimensiune politic;

fiecare
cetean
fiind
un
consumator,
lipsa
calitatii
il
nemultumeste iar, periodic, fiecare cetatean este in ultima

instanta un alegtor;
Toate aceste avantaje se constituie drept argumente pro-calitate i promanagement al calitii.
44
1.8
Concepii greite privind calitatea
n promovarea unei caliti ridicate a produselor unei organizaii i n

implementarea sistemelor de management al calitii apar o serie de piedici.
Marea majoritate a acestor piedici se datoreaz faptului c orgnizaiile, i n mod
deosebit managementul acestora, nu realizeaz avantajele economice pe care
o calitate ridicat i constant le ofer.
La baza acestor piedici stau o serie de concepii greite, provenite dintr-o
necunoaterea sau cunoaterea superficial a ceea ce nsemn managementul
calitii pentru respectiva organizaie. Cele mai frecvente concepii greite sunt
prezentate n continuare:
Calitatea cost scump experien firmelor avansate arat limpede

faptul c o caliate nalt nu cost ntotdeauna mai mult. Proiecte de
calitate, urmate de un proces de fabricaie de calitate i de activiti conexe
de caliate, poate avea rezultat reducerea costurilor de fabricaiei simultan
cu o calitate superioar a produselor. Evideniind punctele tari-slabe din
activitatea organizaiilor, un SMQ permite nlturarea deficienelor din
activiti, reducerea piederilor, reducerea produselor neconforme i deci n
final reducerea cheltuielilor de fabricaie; desigur rezultatele economice
favorabile se obin dup un interval de timp i nu imediat; desigur,
implementare/meninerea/mbuntirea unui SMQ presupune anumite
costuri dar acestea vor fi din ce n ce mai mici pe msur ce acel SMQ
este mai performant iar aceste costuri trebuie privite ca investiii care n
intervalul de timp urmtor se vor amortiza i vor produce rezultate inclusiv
n reducerea raportului pre/calitate.
Preocuparea pentru calitate scade productivitatea o percepie fals n

rndul managerilor este aceea c creterea calitii se face prin diminuarea
cantitii. Evident c UN CONTROL AL CALITII (C.T.C.) are ca i efect
creterea ciclului de fabricare dar acest lucru nu este valabil n sistemele
de management a calitii unde durat activitilor derulate nu este
afectat ci se pune accentul pe respectarea modului de defurare a
activitilor pentru realizarea produsului i a determina operatorul s
lucreze de fiecare dat CORECT. Reglementnd corect modul de
45
defurare a activitilor directe i indirecte, din contr, exist anse mari

ca durata lor s se reduc iar productivitatea chiar s nregistreze creteri.
Calitatea este slab datorit (calificrii) forei de munc conductorii

de organizaii dau adeseori vina pentru proasta calitate a produselor lor pe
lipsa de pregtire a executanilor, calificarea, experien sau lipsa lor de
atenie. Fr a nega prezena acestor aspecte, trebuie remarcat faptul c
gradul de pregtire a angajailor depinde i de eforturile fcute de
conducerea organizaiei pentru a avea angajai bine pregtii, perfecionai
prin diverse forme de pregtire continun. Ori managementul calitii pune
accent sporit i pe acest element (ISO 9001 6.2-Resurse umane). Un
angajat ct de ct bine pregtit, pus s lucreze ntr-un sistem de munc
bine conceput i corect organizat are anse mici de a grei.
Calitatea poate fi asigurat printr-un control al calitii strict

perioada cnd controlul calitii era singura metod de inere sub control a
calitii s-a ncheiat. Controlul calitii servete doar la separarea pieselor
bune de cele rele sau gruparea lor pe clase de calitate i nu contribuie n
nici un fel la creterea calitii produselor. Controlul calitii reprezint doar
una dintre multiplele componentele sistemului de management al calitii.
Studii documentate au artat c n unele organizaii industriale pn la
70% dintre deficiene provin din alte activiti dect fabricaia (proiectare,
aprovizionare, transport intern, depozitare, etc.).
Dotarea tehnic a organizaiei nu ne permite introducerea sistemului

de management al calitii SMQ afirmaiei fals pentru c sistemul de
management al calitii poate fi introdus n orice organizaie indiferent
de ar, de tipul organizaiei, de mrimea ei, de domeniul de activitate, de
forma de proprietate, de nivelul tehnic, de mrimea sa, de numrul de
angajai, etc. cu efectele benefice amintite anterior.
Organizaia nostr este mic i nu pot/nu trebuie s mi implementez

sistem de management al calitii pe lng argumentul de mai sus
care rmne valabil i pentru aceast concepie eronat, se mai poate
argumenta prin aceea c cu att mai mult introducerea sistemului de
management al calitii trebuie s preocupe mai mult chiar firmele mici,
deoarece acest sistem i ofer un argument i un atuu n plus n lupta
concurenial cu cei mari si puternici.
46
47
2. SISTEMUL DE MANGEMENT AL CALITII
2.1. Noiunea de sistem de management al calitii SMQ

Orice organizaie trebuie s aib n vedere ca produsul sau serviciul pe care l
ofer spre vnzare s aib valoare de ntrebuintare. Daca acesta nu l satisface pe
consumator atunci acel produs se va vinde foarte greu iar organizaia va ajunge, in
timp, la rezultate nefavorabile, lips de comenzi sau chiar la faliment.
Principalele 4 etape pe
care trebuie sa le aib in atentie conducerea
organizaiei n direcia managementului calitii i s declaneze parcurgerea lor

pentru a avea un sistem de management al al calitii SMQ sunt urmtoarele:
1. Stabilirea i proiectarea unui SMQ adecvat activitilor i
specificului organizaiei. ntocmirea documentelor specifice SMQ
(A modelul teoretic); acestea ofer modul de lucru corect la
fiecare tip de activitate;
2. Implementarea si mentinerea SMQ derularea activitilor
reale B n conformitate cu prevederile teoretice din documentele
sistemului; este o etap dificil i delicat n care se modific un
stil de munc, un anumit mod de abordare a modului de lucru, se
modific mentaliti; munc cu fatorul uman este o munc
delicat;
3. Audituri interne privind aplicarea si funcionarea SMQ, lista de
neconformiti i aplicarea coreciilor necesare; se efectueaz de
responsabili (auditori) interni privind managementul calitii care
urmresc respectarea derulrii activitilor reale n conformitate
cu prevederile din documente i formuleaz observaii;
4. Audituri externe i certificarea SMQ. Se efectueaz de
auditori ai unui organism acrediat - certificare abilitat. Organizaia
obine astfel certificatul de calitate pentru sistem/proces.
48
Un sistem de management al calitii SMQ va fi att de complex ct de

complexe sunt activitile derulate de respectiva organizaie. O organizaie cu un
nomeclator de activti redus va avea i un sistem de management al calitii SMQ
mai restrns. Practic un sistem de management al calitii SMQ cuprinde toate
tipurile de activiti defurate n respectiva organizaie i procesele
externalizate n scopul propriu pentru obinerea de produse/servicii.
B) Activitile reale
A) Modelul teoretic
(Documentele SMQ)
Componentele :
Activitatea de Management (al calitii, al resurselor materiale, al resurselor

umane, etc) ;
Activitatea de Planificare a produsului i planificare a produciei;
Activitatea de Marketing ncheierea contractelor cu clienii;
Activitatea de Proiectare-cercetare (dezvoltare);
Activitatea de Aprovizionare;
Activitatea de Producie propriu zis (fabricaie);
Activitatea de Relaii de colaborare cu terii ( 7.5. Producie i furnizare de

servicii);
Activitatea de Utilizare/verificare a echipamentelor de msur i control

(C:T:C);
Activitatea de Pstrare a produsului, identificare, manipulare, ambalare,

depozitare i livrare;
Activitatea de Msurarea satisfaciei clientului legat de produsul furnizat;
mbuntirea continu a calitii activitilor derulate i a produselor

realizate;
Tratarea produsului n perioada de garanie i postgaranie;
Controlul i tratare a produselor neconforme;
Documentele sistemului de management al calitii SMQ
Fig. Structura i componentele unui Sistem de Management al Calitii SMQ.
49
De asemenea referitor la sistemul de management al calitii implementat n o

organizaie sunt necesare urmtoarele observaii:
Aciunile pro-SMQ ale organizaiei nu se ncheie dup parcurgerea

celor 4 etape de mai sus ci continu att timp ct organizaia va exista!
SMQ ajut organizaia s demonstreze ca produsele/serviciile sale

sunt conforme cu conditiile impuse prin specificatii si satisfac cerintele
clientului.
SMQ implementat n o organizaie va oferi CONSTANA CALITII

ACTIVITILOR DIRECTE I INDIRECTE implicate n realizarea
produsului/serviciului
i atunci vor exista premisele de a obine
CONSTANA CALITII PRODUSELOR /SERVICIILOR.

n consecin sistemul de management al calitii SMQ are rol de prevenire a
defectiunilor si neconformitatilor produselor i activitilor depuse pentru realizarea
produselor, prin corelarea activitilor, stabilirea specificatiilor necesare i aplicarea
lor corect, precum si depistarea din timp a neconformitatilor i stabilirea aciunilor
corective pentru corectarea cauzelor care le-au produs.
50
2.2 Sistem de management al calitii SMQ documentat.

Sistem de management al calitii SMQ certificat.
Dr. Edwards Deming rezuma in anii 1950 principalul beneficiu al calitatii prin
afirmatia Dvs. nu sunteti obligati sa faceti aceste lucruri () dar nici supravietuirea
nu e obligatorie.
Sistemele de management al calitatii SMQ implementate ntr-o organizaie, n
funcie de nivelul la care au ajuns n evoluia lor i de numrul de etape prezentate n
paragraful 2.1 pe care le-a parcurs, pot fi grupate in dou categorii:
Sistem de management al calitii SMQ documentat;
Sistem de management al calitii SMQ certificat.
1.
Sistemul de management al calitii SMQ documentat este primul
nivel n evoluia sistemului de management al calitii n respectiva organizaie.

Acest sistem de management al calitii SMQ a parcurs primele 3 etape
anterior menionate, mai puin etapa a 4-a legat auditatrea extern i de certificarea
sistemului.
Sistemul de management al calitii SMQ documentat a parcurs primii 3 pai
n dezvoltarea SMQ:
1) Stabilirea si proiectarea unui SMQ adecvat - modelul teoretic;
2) Implementarea si mentinerea SMQ - activitile reale;
3) Audituri interne.
Acesta este un sistem de management al calitii SMQ perfect funcional

care conduce la rezultate remarcabile n activitatea organizaiei i care i atinge
principalul obiectiv de CONSTAN A CALITII ACTIVITILOR I A
PRODUSULUI /SERVICIULUI realizat.
Pe lng atingerea acestui obiectiv esenial, prin valenele pe care le ofer n
activitatea genral a organizaiei, sistemul de management al calitii documentat
prezint i urmtoarele caracteristici:
conduce la rezultate remarcabile calitative (a activitilor i a produselor) sau

chiar cantitative n activitatea organizaiei;
51
ofer instrument de control al managementului si pentru iniierea unor

programe de mbuntire;
ofer o informare mai corect asupra realitilor si a posibilitilor organizaiei;
conduce la mbuntirea comunicrii n organizaie i la stabilirea explicit a

responsabilitilor i autoritilor;
fora de munc este mai bine informat i ia decizii corecte n orice situaie cu
care se confrunt;
exist
posibilitatea
detectrii
rapide
modului
de
producere
produselor/serviciilor neconforme, cauzelor lor i a nlturrii lor;
reducerea costurilor de fabricaie; contrar unor preri neavizate, calitatea

ridicat nu marete costurile de producie ci din contra le diminueaz prin
reducerea si anularea produselor neconforme; nu se promoveaz o tehnologie
diferita de cea existent ci se ajunge la sistematizarea activitatilor si
structurarea corect n vederea obinerii de produse /servicii de calitate.
Fr a fi un sistem de management al calitii SMQ recunoscut acest sistem

SMQ exist i funcionez, iar calitatea devine n acea firm o constant. Numeroi
parteneri interni sau externi ai acelei organizaii se vor mulumi cu acest statut i
acest atribut al firmei. Nu puine sunt firmele externe care, la un prim contact cu
partenerul, se intereseaz doar dac n firma partener exist un sistem de calitate
(documentat, deci) fr a fi interesat dac el este sau nu certificat. Desigur, un
sistem de management al calitii SMQ documentat presupune eforturi nsemnate
pentru membrii organizaiei iar aceasta nu poate culege fr etapa a 4-a de
certificare toate roadele eforturilor sale. O organizaie care a reuit implementarea
unui sistem de management al calitii SMQ documentat a depi majoritea
obstacolelor i i va fi la ndemn transformarea lui n sistem de management al
calitii SMQ certificat.
2.
Sistemul de management al calitii SMQ CERTIFICAT este un nivel
superior atins de un sistem de management al calitii SMQ n domeniul calitii de

respectiva organizaie. Acest SMQ a parcurs toate cele 4 etape:
1) Stabilirea si proiectarea unui SMQ adecvat - modelul teoretic;
2) Implementarea si mentinerea SMQ - activitile reale;
3) Audituri interne;
52
4) Audituri externe i certificarea SMQ de ctre un organism de

certificare abilitat
Acest sistem de management al calitii SMQ nu este doar funcional dar este
n plus este i certificat de un organism abilitat, ceea ce confer acelei organizaii un
statut nou, o recunoatere la nivel mondial a unui mod de lucru corect calitativ i
ofer soliditate organizaiei.
Un sistem de management al calitii SMQ certificat prezint toate
caracteristicile unui sistem de management al calitii SMQ documentat dar n plus o
serie de caracteristici/avantaje suplimentare:
capabilitatea demonstrat i certificat c n acea organizaie lucrurile

sunt fcute corect;
posibilitatea de a demonstra oricui c acea organizaie pune interesele

clientului pe primul loc;
creterea ncrederii clientilor n acea organizaie dar i a angajatilor

proprii;
posibilitatea de a accede mai uor i de a fi acceptat pe piata naional

i international datorit calitii constante realizate (acceptare la
licitaii, avantaje n licitaii, etc.);
posibilitatea organizaiei de a-i crete ponderea pe pia, numrul de

comenzi i rezultatele financiare.
Trebuie neles faptul c un sistem de management al calitii SMQ certificat

nu nseamn neaprat un sistem de management al calitii mai bun, sau care are
un nivel superior unui SMQ documentat. El are doar recunoaterea oficial n acest
domeniu dat organismul de certificare respectiv prin certificatul acordat acelei
organizaii.
Un sistem de management al calitii SMQ certificat nu trebuie privit ca un
scop n sine ci un mijloc de eficientizare a activitilor desfurate n organizaie i
care odat implementat va trage dup sine acel salt n plan calittiv , de
CONSTAN A CALITII cu toate celelate avantaje enumerate.
Odat implementat sistem de management al calitii SMQ documentat sau
certificat trebuie mereu meninut/actualizat la toate schimbrile care intervin n
53
organizaie
(dotare
tehnic,
structur
organizatoric,
modificri
fluxurile
tehnologice, etc.).
2.3 Calitatea n activitatea de management

Cerinele la care managementul organizaiei trebuie s
rspund sunt
formulate n ISO 9001 n capitolul 5 - Responsabilitatea managementului, pagina

9-11 cu paragrafele:
5.1 Angajamentul managementului.
5.2 Orientarea ctre client.
5.3 Politica referitoare la calitate.
5.4 Planificarea (SMQ)
5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare.
5.6. Analiza efectuat de management
Politica in domeniul calitatii unei societati comerciale trebuie sa fie parte

intergranta din politica general a organizaiei i s se coreleze cu celelalte politici
(politica financiara, politica de personal, etc.).
Pentru a putea adopta o politic a calitatii in cadrul unei organizaii mai intai se
impune identificarea unui sistem de management al calitii SMQ adecvat obiectului
de activitate existent i complexitii activitilor derulate. Dupa ce s-a elaborat
politica in domeniul calitatii, principiile trebuie formulate in scris. Ele trebuie sa faca
pe cei ce o intocmesc sa mediteze mai profund asupra ei si a implicatiilor actiunilor
ce se vor aplica. Politica trebuie apoi comunicat angajailor intr-o forma imperativa,
concis si coerent pentru a-i conferi legitimitate si sa evite interpretarile gresite.
Responsabilitatea managementului calitatea incepe si se sfarseste la
nivelul superior al organizatiei. ISO 9001 defineste responsabilitatea executiv pentru
dezvoltarea unui sistem de management al calitii ca apainnd i fiind o sarcin a
managementului de cel mai nalt nivel.
Managementul executiv trebuie s defineasc politica n domeniul calitatii si
sa le fac publice prin Manualul calitatii si la toate locurile de munca. Acest lucruri
se realizeaz prin orice mijloc prin care se consider adecvat:
anunuri radio,
54
edine de informare,
fluturai,
Afiele calitatii.
Ele trebuie renoite periodic deoarece in timp, impactul lor scade si trebuie
continuu revigorat.
Exemplu:
Scopul nostru este s indeplinim

toate cerintele clientului!
Acest lucru va fi in
beneficiul lui si al nostru!
Odata scrisa si corect transmisa politica ofera conducerii o baza de conducere
si coordonare prin obiective consimtite si nu prin presiuni de ordin conjunctural. Se
va inlesni si compararea rezulatelor activitatii practice cu principiile politicii adoptate.
Managementul de cel mai nalt nivel trebuie sa se asigure c politica a fost
clar comunicat tuturor si sa se asigure ca fiecare angajat intelege ce inseamna
aceasta pentru el personal, ca parte integrant a organizaiei creia apartine.
Politica organizaiei. Politica realizeaz o detaliere a strategiei calitii
aducnd o serie de elemente concrete pentru punerea n aplicare.
O politica de dezvoltare a calitii cuprinde ansamblul de obiective pe termen
mediu si scurt , ce se refera la ansamblul activiltatilor sau la componente majore ale
acesteia.
Politica va cuprinde:
a) obiectivele propuse a fi atinse;
b) volumul si structura resurselor disponibile pentru fiecare obiectiv;
c) actiunile principale de intreprins pe fiecare obiectiv;
d) principalii responsabili si executanti;
e) sursele de finantare
f) termenele intermediare si finale;
g) indicatorii de eficienta tehnoco-economica globali si partiali.
55
Politicile socitatii se deosebesc de strategii prin:
orizontul mai redus de regula la o perioada de 1 an
gradul de detaliere mai pronuntat cuprinzand elemente suplimentare cu

caracter operational (executanti, sursa de finantare si volumul ei, etc.)
Politica nu reprezinta insa doar o simpla concretizare a strategiei de
dezvoltare. Politica introduce elemente noi, suplimentare care nu au fost cunoscute

la stabilirea strategiei datorita insuficientei informatiilor din stadiile initiale. Uneori prin
elementele noi care intervin insui continutul strategiei se poate uor modifica astfel
incat sa devina realist i concret.
Organizarea pentru dezvoltarea SMQ

Primul punct de plecare in organizarea pentru obtinere calitatii este ntocmirea
unei organigrame actualizat i funcional care :
-
prezinta liniile de raportare;
prezinta principalele interfete dintre compartimente;
Structur organizatoric n zona de varf a organizaiei se recomand a fi

conform schemei prezentat n figura .
Manager general
Manager
tehnic
Manager
economic
Manager
comercial
Manager al
calitii (RMC)
..
Fig. 4. Organigrama tip.
Unul dintre primii pai n implemetarea SMQ este nfiinarea postului de

Managerul calitii i desemnarea unei pesoane care are cunotinele profesionale,
experien i capacitile necesare.
Se remarc faptul c, prin organigrama ntocmit, managerul calitii RMC
trebuie s fie n subordinea direct a managerului general.
56
Practici greite n unele firme, l situeaz undeva n subordinea altor manageri

(tehnici, economici) ceea ce este o greeal fundamental att de form ct i de
coninut. Acel sistem de management a calitii SMQ nu va funciona sau nu va
funciona corect indiferent de ct de bun este n planul su teoretic (documente)
Managerul calitii denumit i Reprezentantul Managementului pentru
Calitate RMC) este o persoana cu studii superioare, de preferin tehnice dar pot fi
economice sau juridice, studii de specializare, perfecionare sau de formare
profesional in domeniul calitatii, experienta adecvata n domeniul calitii (minimum
2 ani i minim 5 audituri - orientativ), cu responsabilitate executiva in cadrul
managementului firmei. Reprezentantul Managementului pentru Calitate RMC va
avea responsabiliti i autoriti complexe care includ:
responsabilitatea de a organiza sistemul de management al calitii

SMQ;
responsabilitatea de a asigura ca sistemul de management al calitatii

SMQ este operabil si corespunde minimului de cerinte impuse de
standarde;
responsabilitatea de a relaiona n permane cu managerul general i

echipa de conducere a acestuia pe problemele calitii din organizaie;
responsabilitatea de a informa managementul de varf cu privire la

neconformitile i nefuncionalitile sistemului SMQ;

pedicile ntlnite n elaborarea sistemului SMQ i n implentarea sa;

imbunatatirile care trebuie efectuate in cadrul sistemului SMQ.
Reprezentantul Managementului pentru Calitate RMC trebuie s aiba

asigurata autoritatea organizatorica pe de o parte si pe de alta parte libertatea de
actiune in initierea, implementatarea si urmarirea actiunilor pro-calitate. Prin aceasta
se intelege si faptul ca actiunile legate de calitate trebuie sa aiba prioritate fata de
cele legate de livrarea produsului. Adeseori din aceasta directie vin presiunile n
activitile zilnice dintr-o organizaie.
Aceste responsabilitati si libertati ale RMC trebuie sa se extinda si asupra
celorlalte categorii de personal care au sarcini pe linie de calitate:libertate si
autoritate organizationala.
57
n ultimii ani s-au conturat dou profesiuni noi n domeniul calitii:
inginerul de calitate (specialist n calitate);
auditorul de calitate ( are competene de auditor recunoscute prin

frecvetarea de cursuri autorizate de MMPS i promovarea examenelor).
Posturile posibile de a exista in domeniul calitatii ntr-o organizaie sunt:

-
Responsabilul Managementului pentru Calitate RMC (managerul de

calitate);
Seful Compartimentului de Ingineria Calitatii;
Seful Compartimentului de Verificarea Calitatii ( ef compartiment

C.T.C.);
Seful Compartimentului de Imbunatatirea Calitatii;
Responsabil Pentru Standardizare;
Inginer de calitate angajat simplu n compartimentul Calitate al

organizaiei.
De regul persoanele care ocup aceste posturi sunt de profesie ingineri (dar
nu n mod neaprat), condiia principal fiind studiile superioare.
n functie de marimea organizaiei o parte dintre aceste posturi pot fi
cumulate ca atributii unui numar mai redus de posturi. Locul lor in organigrama se
stabileste de la caz la caz, managerul general si cel al calitatii adoptand solutiile
optime functie de specificificitatile firmei.
n organizaiile mici poate exista doar un singur post n domeniul calitii ,
persoana respectiv ndeplinind toate sarcinile n domeniul calitii, inclusiv cea de
Responsabilul Managementului pentru Calitate RMC. Mai mult, aceste pe lng
sarcinile specifice pe problemele calitpii mai ndeplinete/coordoneaz i sarcini
legate de alte tipuri de activiti (organizare, Securitatea i sigurana muncii,
Administrativ, etc). n aceste condiii el trebuie s fie capabil s asigure independena
funciei de manager al calitii fr subordonare sau conflicte de interese.
Trebuie semnalat ca actiunile pro calitate nu privesc insa doar angajatii
compartimentului de profil MQ/AQ sau IQ ci intregul personal care trebuie sa
respecte procedurile si documentele calitatii precum sa aiba initiative noi in acesta
directie.
In nivelul superior al managementului calitii,TQM, se constata o tendinta a
dizolvarii atributiilor privind calitatea in atributiile fiecarui angajat si de disparitie a
compartimentului distinct.de AQ. Existenta lui are implicatii care conduc la existenta
58
de TENSIUNI intre cei care stiu calitate (perceputi ca elitisti) si cei carenu stiu
calitate. Acest stadiu de dizolvare a compartimentelor AQ (IQ) este in majoritatea
firmelor noastre un el inc indeprtat avnd in vedere ca majoritatea sunt in stadiu
incipient de introducere a unui sistem de calitate documentat sau certificat.
Asigurarea resurselor pentru calitate.

In plus fata de structura organizatorica, managementul de varf trebuie sa
asigure suficiente resurse pentru a realiza calitatea. Nu este suficient un responsabil
de management al calitii de calibru, instruit si organizat, ci sunt necesare i:
personal, ,masini, utilaje si dispozitive, sistem informational, materiale pentru
intocmirea si prelucrarea datelor, bani, timp, mediu de lucru adecvat, etc. Din partea
managementului organizaiei se cere deci un SPRIJIN EFECTIV si nu unul formal
sau in salturi, dat eventual in preajma unor audituri, intalniri precontractuale, inspecii,
etc.
Toate aceste cerine privesc managementul de vrf i managementul mediu i
sunt formulate n SR EN ISO 9001-2008 n capitolul 6 - Managementul Resurselor
cu paragrafele:
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructur
6.4 Mediul de lucru
Monitorizarea si analiza pentru asigurarea unei eficacitati continue.
Asigurata fiind stuctura de personal si resursele necesare se cere pus in
practica un sistem de analiza care:
s analizeze gradul i modul de ntocmire a documentelor de sistem;
s evalueze conformitatea activitilor cu prevederile din documentele

sistemului de management al calitii SMQ;
s determine adecvanta metodelor utilizate
s determine eficacitatea sistemului
s identifice ci de imbunatatire a sistemului.
(edintele de) analiz , denumite de SR EN ISO 9001 Analiza efectuat de

management i reglementate la nivel de cerine n paragraful 5.6 sunt cel mai
puternic test cu privire la pozitia firmei in privinta calitatii. Analizele trebuie planificate
59
si efectuate la intervale definite si suficiente pentru a se asigura continua adecvare si

eficacitate a sistemului calitatii. Intervalele de timp pentru edine se hotrsc n
funcie de necesiti i modul n care aciunile pro-calitate evolueaz.
Principalele subiecte ce trebuie discutate si rezolvate intr-o sedinta de analiza
sunt:
-
rezultatele auditurilor interne;
rezultatele auditurilor externe;
mod de rezolvare a neconformitilor;
analiza calitii produselor prin prisma propriilor exigene de calitate;
inregistrarile de neconformitati
interne si
actiunile corective
intreprinse;
-
analiza reclamatiilor clientilor si actiunilor care trebuie intreprind;
propuneri de mbuntire a calitii produselor sugerate de clieni

prin utilzarea produselor;
costurile pe care implementarea/mentinerea SQ le implic;
inregistrari referitoare la performantele furnizorilor.
60
2.4. Calitatea n analiza i ncheierea contractelor

(calitatea n marketing)
Contractul reprezint un act cu putere juridic ncheiat ntre dou pri care
pot fi:
dou persoane fizice;
o persoan juridic i o persoan fizic;
dou persoane juridice.
Sistemele calitii SQ fiind specifice organizaiilor cu personalitate juridic

inseamn c se au in vedere ndeosebi ultimele dou situaii amintite, dar precizrile
privind contractul pot fi aplicate i n relaii contractuale ntre persoane fizice.
Cerintele clientului trebuie tratate cu intreaga seriozitate de catre producatorul
de bunuri sau servicii. Este prima conditie elementara in introducerea /mentinerea
unui sistem i standard de calitate.
Cerinele la care contractul pe care organizaia dorete s l ncheie trebuie s
rspund i modul n care contractul trebuie ncheiat sunt formulate n ISO 9001 n
capitolul 7 Realizarea produsului, pagina 13-14 doar paragraful
7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul n subparagrafele
7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs
7.2.2. Analiza cerinelor referitoare la produs
7.2.3. Comunicarea cu clientul
Clientul considera calitatea ca fiind un drept al sau. Acesta insemna ca

produsul sau serviciul, pe langa necesitatea pe care trebuie s i-o satisfac trebuie
sa aib i: pret convenabil, s rspund tuturor cerinelor funcionale, estetice,
etc. chiar i cerinelor implicite, livrare la termenul stabilit, montaj prompt,
sustinere dupa vnzare (garanie, service postgaranie) si consecventa de la o
comanda la alta. Toate aceste elemente trebuie cuprinse n contract.
Clientul poate solicita in baza contractului :
- cerinte specifice legate direct de produs sau serviciu;
- cerinte specifice legate de sistemul calitii.
Elementele tip care trebuie cuprinse ntr-un contract sunt urmtoarele:
61
datele de identificare ale celor 2 pri;
obiectul contractului - tipul produsului;
caracteristicile sale principale;
numrul de buci contractate;
preul pe bucat/pe total comand;
data de livrare/date intermediare de livrare a unor trane de produse;
locul de livrare;
modaliti i termene de plat;
eventuale discounturi;
condiii de garanie;
condiii i termene de service postgaranie;
penaliti de ntrziere;
modaliti de aplanare a nenelegerilor ntre pri calea amiabil.
Pe lng aceste se va cuprinde n contract orice prevedere pe care prile o

consider necesar, dup ce au discutat i convenit asupra ei (mod de ncercare a
produsului, condiii de nceercare, mod de ambalare, mod de punere n funciune,
condiii de rodaj, etc).
Activitate contractuala va fi in stransa colaborare cu activitatea compartimentului

Marketing care prin metode specifice studiaza:
cererea de pe piata,
evolutia i tendinele pieei,
preturile pietei,
verifica bonitatea firmei partenere, etc.
Important este ca specificatia sa cuprinda in scris in termeni cat mai clari

cerintele contractuale. Orice specificaie neclar sau care las loc de interpretri
poate duce la nenelegri sau chiar litigii, n defavoarea ambelor pri.
Cerinele contractuale se stabilesc de comun acord ntre furnizor si client. n
urma contractului incheiat furnizorul trebuie sa fie capabil sa comunice in interiorul
organizatiei sale ceea ce s-a agreat i contractat, pentru a se putea produce exact
ce i s-a cerut.
2.4.1 Necesitatea analizei contractelor

62
Un compartiment funcional important n orice ntreprindere este cel al

vnzrilor i a! marketingului.
Rolul su principal este acela de a gsi clieni i de a ncheia afaceri n
beneficiul firmei. Eficienta unui compartiment de vnzri i marketing poate fi
msurat prin numrul de comenzi asigurat prin eforturile sale. Un numr mare de
comenzi dau ntreprinderii posibilitatea de a-i planifica producia pentru o perioad
de timp rezonabil, cu asigurarea c tot ce va produce se va vinde. Cu ct este mai
lung perioada asigurat prin comenzi, cu att managerii vor fi mai mulumii de
personalul din compartimentul marketing.
Trebuie avut ins n vedere faptul c asigurarea comenzilor este o problem,
iar executarea lor cu deplina satisfacere a clientului este o cu totul alt problem.
Aici intr n joc competena i eficiena fiecrui compartiment, inclusiv a
compartimentului de marketing. Iniial, este posibil ca o organizaie s fie capabil
s-i asigure comenzi suficiente printr-o campanie de publicitate susinut i prin
capacitatea mare de vnzare. Totui, comenzile repetate i susinute vor aprea
numai dac furnizorul este capabil s satisfac clientul att din punctul de vedere al
calitii produselor, ct i din acela al termenelor de livrare
Ocazional, pot aprea vnzri foarte mari, care implic comenzi multe i fac
ntreprinderea s alctuiasc programri de livrri nerealiste, n sperana c va reui
astfel s conving clienii sa extind perioadele de livrare. Situaia are dou rezolvri
posibile. Cea mai comun este eecul de a livra Ia timp; alteori, totui, livrarea la timp
se obine prin scurtri ale proceselor de fabricaie i a proceselor de asigurare a
calitii. Ambele situaii sunt potenial periculoase pentru viabilitatea ntreprinderii i a
produsului n discuie. n mediul concurenial, clienii nu privesc cu ochi buni
nclcarea termenelor de livrare. In plus, competiia la nivel internaional n continu
cretere i costul ridicat al minii de lucru oblig productorii s lucreze cu stocuri
mici. In astfel de circumstane, un ntreg sistem de producie poate fi perturbat dac
un furnizor nu este capabil s livreze materia prim sau componentele la timp. De
aceea, o ntreprindere ce furnizeaz mrfuri i servicii ar trebui s aib o procedur
bine definit de analiz a contractelor, ca un element distinct a sistemului su de
calitate.
Compartimentul marketing trebuie s ia legura cu compartimentele
responsabile (planificare, proiectare, producie, aprovizionare, organizarea
produciei, etc) pentru a vedea ncrcarea cu comenzi i de a lua o decizie corect
63
dac o nou comand poate fi angat i executat n condiiile i termenul solicitat

de potenialul beneficiar.
2.4.2 Proceduri de analiz a contractelor

Un furnizor poate primi o ofert sau o solicitare cu privire la dou grupe
principale de produse:
produse tip (de catalog) aflate n fabricaia curent sau
produse speciale, care necesit fabricarea n conformitate cu specificaiile

clientului diferite fa de cele curente.
Pentru fiecare categorie sunt necesare proceduri diferite de analiz a contractelor.

a) Proceduri de analiz a contractelor pentru produsele tip
Productorii furnizeaz, de obicei cumprtorilor lor poteniali, cataloage de
firm cu specificaiile produselor. Acestea prezint parametrii calitativi prin aspecte
cum ar fi performane funcionale: durat, fiabilitate, mentenabilitate, adugate la alte
informaii tehnice, cum ar fi dimensiuni de gabarit, puterea sau caracteristicile
combustibilului, capacitatea i domeniul de funcionare, condiiile de mediu necesare,
etc.Uneori, pentru produse importante(scumpe), brourile ce nsoesc produsul
trebuie s prezinte variante de culori, forme sau accesorii opionale. nainte de
acceptarea unei comenzi sau a unui contract pentru produse tip, furnizorul trebuie s
deruleze urmtorii pai respectnd procedurile sale de analiz ale contractului:
s furnizeze specificaii tehnice complete i alte informaii aferente posibilului

cumprtor, astfel nct acesta s cunoasc toate aspectele produsului. Dac
este necesar, se va pune la dispoziie o mostr a produsului;
dac produsul ndeplinete exigenele clientului se va discuta mai nti cu

departamentul de producie termenul de livrare propus i apoi se va confirma
acesta;
n unele cazuri, clientul poate cere modificri minore, pentru ca produsul s se

conformeze particularitilor ntreprinderii sale. Trebuie s se obin n scris
amnuntele complete ale acestor modificri i trebuie s se discute realizarea lor
cu compartimentele de proiectare i tehnologic;
s se asigure c n contract sau comand sunt prevzute detalii complete cu

privire la tipul, modelul produsului, culoarea sa i diferitele aspecte auxiliare, cum
ar fi scule, accesorii i piese de schimb, cnd este cazul;
64
s se asigure c n contract sau comand se indic clar, de comun acord, modul

de ambalare, transport, instalare, cnd e cazul, i ali termeni afereni cum'ar fi
garania i modul de plat;
se va stabili dac clientul sau un agent al su va inspecta sau ncerca produsul

nainte de livrare sau !a recepie. Amnuntele complete ale inspeciei, ncercrii,
cum ar fi parametrii ce vor fi ncercai, metodele de ncercare, mrimea lotului i a
probelor, criteriile de acceptare etc., se vor defini clar dup discuiile ntre experii
n calitate ai furnizorului i ai clientului;
majoritatea articolelor consumabile i a produselor industriale poart garania

proteciei consumatorului. Termenii i condiiile garaniei trebuie exprimate i
explicate clar clientului pentru a evita diferenele de interpretare i nenelegerile
de mai trziu;
n final, pot aprea litigii privind calitatea n ciuda eforturilor susinute ale tuturor.
Furnizorul trebuie s se asigure c n contract sunt prevzute proceduri de
conciliere a litigiilor privind calitatea.
b) Proceduri de analiz a contractelor pentru comenzi speciale
Procesele de producie pentru comenzi speciale difer de cele ce se folosesc
la producerea articolelor obinuite sau tip pentru c aproape fiecare activitate de

fabricare necesit modificri fa de dotrile i reglajele curente. Uneori este necesar
efectuarea de modificri i n activitile de proiectare, aprovizionare,montaj
ambalare, etc, funcie de natura abaterilor fa de producia curent. Executarea
comenzilor speciale este complex deoarece apar numeroi factori de risc care pot
conduce la apariia neconformitilor.
O nelegere deplin a necesarului de aprovizionare este necesar nc din
faza de ofert i formulare a contractului. Dialogul i comunicarea ntre pri este
esenial n aceast faz de contractare pentru ca productorul s neleag clar
cerinele iar beneficiarul s neleag posibilitile productorului. Este adesea
necesar un dialog la niveluri i arii de expertiz diferite pentru a obine o nelegere
explicit i implicit a exigenelor clientului privind produsul. Deoarece contractele
privind comenzi speciale necesit un efort deosebit la proiectare i perfecionare, se
vor prevede clauze pentru consultan i avizare pe parcursul proiectrii i chiar n
fazele post-contractuale pe parcursul fabricrii propriu-zise a produsului atipic. Sigur
c, pentru aceste produse eforturile fiind nsemnate i preul acestor produse va fi
mai ridicat.
65
Analiza contractelor pentru comenzi speciale trebuie, cel puin, s asigure

urmtoarele:
exigentele clientului s fie definite cu detalii suficiente astfel nct s serveasc

drept baz solid pentru proiectare i activitile ulterioare;
capacitile diferitelor grupuri funcionale implicate trebuie analizate pentru a se

asigura ca sunt apte s ndeplineasc exigenele clienilor;
planul de asigurarea calitii ntocmit pentru executarea contractului se discut cu

clientul pentru ca acesta s fie sigur c se vor ndeplini toate exigenele calitii;
canalele de comunicare autorizate pentru discutarea problemelor legate de

calitate se vor stabili mpreun cu clientul;
dup analizarea contractului pot interveni schimbri n proiectare care nu

afecteaz calitatea produsului. Astfel de schimbri trebuie discutate cu clientul i
trebuie obinut acordul acestuia;
analiza contractului va include i prevederi legate inspecia i ncercarea

produsului final. Tot aici vor intra i termenii i condiiile de garanie i procedurile
de rezolvare a litigiilor legate de calitate.
2.4.3 Avantajele analizei contractelor

Procedurile de analiz a contractelor ca i component a sistemului calitii
asigur urmtoarele avantaje pentru ambele pri contractante:
toate prile interesate au posibilitatea s studieze i analizeze contractul pe

parcursul ntocmirii lui i ulterior ori de cte ori este nevoie;
contractul bine ntocmit reprezint un ghid documentat pus la dispoziia celor

interesai care pot verifica dac s-au neles cerinele i exigenele beneficiarului;
toate persoanele interesate de bunul/serviciul contractat, aparinnd uneia sau
celeilate pri, beneficiaz de o metod pentru verificarea termenelor contractului;
printr-un astfel de mod, corect i coerent, de ntocmire a contractului, toate

compartimentele funcionale interesate sunt implicate n contract de la nceput,
nc inainte de nceperea activitilor legate de produs, compartimente nsele
contribuie deci la elaborarea unui plan pentru implementarea cu succes a
contractului;
un contract corect ofer un suport obiectiv pentru analizarea planului calitii

mpreun cu clientul;
66
Odat implementate, procedurile de analiz a contractelor parte component a

sistemului calitii SQ este n folosul ambelor pri i ajut la reducerea sau chiar
evitarea nenelegerilor, disputelor sau a litigiilor ntre furnizori i clieni. Mai mult,
activitatea de ntocmire a contractului fiind un proces relativ transparent, are ca
rezultat ncrederea tot mai mare a clientului, oferind posibilitatea cstigrii lui
definitive i reducerii la minim posibil a insatisfacie vis a vis de calitatea i
performanele produsului.
67
2.5 Calitatea n activitatea de proiectare

2.5.1 Aspecte eseniale privind calitatea proiectrii
O percepie nvechit, nrdcinat dar fals face ca nivelul de calitate al unui
produs s fie pus exclusiv pe seama calitii generat n fabricaia lui (producia
propriu-zis).
Calitatea unui produs depinde, n primul rnd, de calitatea proiectului!
Un produs/serviciu care din faza sa de proiect nu nglobeaz calitate nu are nici o
ans s devin un produs de calitate. Cu ct calitatea proiectului este mai nalt cu
att produsul care se realizeaz pe baza acelui proiect va avea o calitate mai nalt
(desigur cu condiia ca i celelalte activiti care concur la realizarea sa s fie
conforme, de calitate). Legtura dintre calitatea proiectului i calitatea produsului
realizat este o legtur direct i proporional.
De aceea calitatea produsului/serviciului trebuie proiectat odat cu proiectarea
produsului. n caz contrar, calitatea dorit nu se va putea realiza i atinge n timpul
fabricaiei produsului.
Scopul principal al unui proiectant este de a crea un produs care s satisfac
toate necesitile clientului i care s poat fi fabricat la un cost minim posibil care s
i permit intrarea pe pia la un pre competitiv. Progresul tehnologic a dus la
introducerea unei succesiuni rapide de produse care sunt semnificativ mai bune
dect cele dinaintea lor (un exemplu extrem de elocvent pentru ultimii ani l constituie
calculatoarele sau produsele electronice n general). Acest lucru, mpreun cu
existena pieelor libere, a condus la o competiie acerb n majoritatea domeniilor de
producie de bunuri materiale i servicii. In acest mediu concurenial, proiectanii
trebuie s lupte pentru proiectarea unor produse mai performante dect cele
anterioare, de o calitate mereu mai bun i la preuri mereu mai mici. Iar aceasta, de
cele mai multe ori, n regim de maxim urgen, n timp ct mai scurt, n
contracronometru. Pentru majoritatea firmelor nu exist alt alternativ n vederea
supravieuirii i a succesului n competiia pe pia.
n acest context proiecte de calitate pot fi totui realizate prin reglementarea i
organizarea activitii de proiectare pe baza modelului oferit de sistemului de
management al calitii SMQ i rspunznd, prin modul n care proiectarea se
realizeaz n acea organizaie, la cerinele impuse de acesta.
68
Cerinele la care organizaia trebuie s rspund n activitatea sa de

proiectare sunt formulate n ISO 9001 n capitolul 7 Realizarea produsului,
pagina 14-15 (doar) paragraful
7.3 Proiectare i dezvoltare n cele 7 subparagrafe:
7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.2 Elemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii
7.3.3. Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii
7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii
7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare
Observaie: n accepiunea standardului ISO 9001 i a bibliografiei de

specialitate termenul de dezvoltare, provinit din traducerea din englez a
termenului developement trebuie neles mai degrab ca fiind activitatea de
cercetare teoretic i experimental n domeniul legat de produsul dorit.
2.5.2 Ciclul de fabricaie (ntocmire) al proiectului

Ciclul de fabricaie al proiectului ncepe cu determinarea cerinelor clientului i
se ncheie (teoretic) n momentul cnd proiectul se lanseaz n fabricaie pentru
producia de serie. Practic activitatea de proiectare va continua i dup momentul
prin lansrii n producia de serie prin modificri i mbuntiri care sunt aduse
proiectului, pe baza feed-back-ului venit din zona fabricaiei produsului sau de la
client.
Paii principali n ai ciclului de fabricaie sunt:
analiza cerinelor clientului (sau a pieei de profil) pentru ca aceste nevoi s fie
nelese perfect de proiectant; poate fi fcut pe baza contractului ncheiat i/sau
prin discuii (mai detaliate) cu beneficiarul;
formularea specificaiilor de proiectare (7.3.2Elementele de intrare),

transformnd necesitile clientului sau ale pieei n parametrii ai produsului
exprimai pe ct posibil n termeni tehnici, cuantificabili;
planificarea (7.3.1) etapelor de realizare a proiectului cu sarcini i responsabili

planificarea proiectrii;
69
proiectarea (7.3.3-Elementele de ieire, ntr-o form provizorie) configuraiilor

preliminare,
inclusiv
specificaiile
ansamblelor,
subansamblelor
componentelor majore;
analizarea proiectului (7.3.4), pe etape i la final de proiectare, avizarea

preliminar a proiectului;
modificarea i mbunttirea proiectului (7.3.7) pe baza avizrii acestuia;
executarea unui prototip;
ncercarea i evaluarea prototipurilor, probe de exploatare n condiii de utilizare;
finalizarea documentaiei de proiectare), realizarea detaliilor (desenelor de

execuie) i a specificaiilor complete ale produsului;
Verificarea proiectului realizat (7.3.5) i Validarea acestuia (7.3.6);
desfurarea produciei pilot (sau aa numita seria zero) producerea produsului

se face n condiii ale unei producii de unicate-serie mic;
omologarea produciei pilot i avizarea final a proiectului;
ajustarea proiectului pe baza informaiilor din realizarea produciei pilot,

modificarea i mbuntirea sa (7.3.7);
lansarea n lucru pentru producia de serie.

Observaie: n funcie de natura i complexitatea produsului dorit a fi proiectat i
fabricat, de cerinele beneficiarului produsului sau ali factori, unele dintre fazele de
mai sus se pot suprapune iar unele dintre ele altele se pot lipsi (nu se execut
prototip, nu se execut producie pilot, etc.).
70
n concordan cu paii de mai sus, cu prevederile standardului ISO 9001 se

poate ntocmi urmtoarea schem flux a procesului de proiectare care descrie
aceast succesiune de pai ntr-o maniera grafic uor de neles i de urmat:
DATE DE INTRARE
PLANUL DE PROIECTARE
MODIFICRI
POLITICI
PROCEDURI
ORGANIZARE
INTERFEE TEHNICE
ANALIZA PROIECTULUI
VERIFICARE
VALIDARE
DATE DE IEIRE
Fig. 5. Schema flux a procesului de proiectare.
Este o schem flux n bucl nchis, aa cum sunt privite n general toate
tipurile de activiti dintr-o organizaie de ctre ISO 9001 i de ctre managementul
calitii. Bucla de nchidere a schemei este cea care conduce la modicri i
mbuntiri a acelei activiti pe baza feed-back-ului obinut de la activitile
ulterioare sau de la beneficiarul produsului. Ea este cea care conducere la creterea
nivelului calitii a acelei activiti n cazul de fa proiectarea.
n continuare se vor detalia o serie dintre elementele principale evideniate n
shema fluxproiectrii.
2.5.3 Planificarea proiectrii

Asemenea oricrei activiti umane, a oricrei tip de activitate derulate ntr-o
organizaie i activitatea de proiectare trebuie planificat. Pentru avea un controlul
eficient asupra calitii activitii de proiectare, organizaia respectiv trebuie s aib
71
o structur organizatoric aferent activitii de proiectare (servicii, ateliere,

compartimente, etc) bine stabilit, adecvat i cu responsabiliti clar definite pentru
acel compartiment i pentru fiecare persoane din interiorul compartimentului.
n funcie de specificul proiectelor i produselor realizate n acea organizaie
proiectanii pot fi grupai spre exemplu n:
colectiv de proiectare constructiv - colectiv de proiectare tehnologic;
colectiv de proiecte minore - colectiv de proiecte majore;
colective de proiectare specializate pe tipuri sau familii de produse (de

exemplu proiectare produse metalice, proiectare produse achiate, proiectare
matrie, proiectare S.D.V. uri, etc.).
Colectivele de proiectare vor fi alctuite din proiectani a cror formaie

profesional, educaional i temperal s rspund cerinelor specifice fiecrui tip
de proiect.
Colaborarea compartimentului Proiectare cu celelalte compartimente ale
organizaiei (producie, aprovizionare, logistic, C.T.C., etc. ) este esenial pentru
calitatea proiectului. Datele de intrare i informaiile necesare de la alte
compartimente vor veni n faze specifice, cum ar fi n timpul analizelor proiectelor sau
oricnd compartimentul Proiectare le cere sprijinul.
Compartimentul Proiectare i va planifica ntotdeauna activitile pe care
urmeaz s le desfoare pentru a realiza proiectul respectiv. Planul de proiectare
se ntocmete n form tiprit sau electronic i se pstreaz ca document al
sistemului de management all calitii SMQ i va cuprinde, orientativ, urmtoarele
elemente:
etapele de ntocmire a proiectului;
perioadele de timp alocate pentru diferitele etape din proiect;
activitile i criteriile de analiz-verificare-validare a proiectului;
modul de evaluare a securitii, a performanelor i a fiabilitii produsului cu

datele aferente;
metodele de control/ncercare a produsului i criteriile de acceptare-refuz;
responsabiltitile care revin fiecrui colectiv/proiectant (cine rspunde de o

anume sarcin n cadrul proiectului);
costurile estimate pentru diferitele etape/activiti de proiectare;
72
necesitile pentru proiectare (inclusiv hardware-ul i softul).
2.5.4 Datele de intrare pentru proiectare

Datele iniiale pentru proiectare sunt toate informaiile de care echipa de
proiectare are nevoie, din diverse surse, pentru a putea proiecta produul ntocmai
cu cerinele i ateptrile clientului.
ISO 9001 specific urmtoarele date de intrare pentru proiectare:
cerine de funcionare i performan;
cerinele legale aplicabile;
informaii din proiecte anterioare (cnd este posibil);
alte cerine eseniale pentru proiectare.
Necesitile clientului (sau ale piee) alctuiesc principala baza de date de

intrare. Aceste necesiti trebuie s fie atent, corect i complet identificate
pentru a pune bazele tuturor activitilor de proiectare. In situaiile contractuale,
analiza contractului condus n conformitate cu procedurile stabilite n paragraful
anterior vor fi un sprijin real n identificarea corect a cerinelor clientului i
transpunerea lor n specificaiilor de proiectare. Orice derogare de la aceste
specificaii sunt abateri nedorite i vor avea cauze bine ntemeiate. Orice abatere de
la cerina formulat trebuie s fie aprobat de autoritatea competent.
Celelate compartimente din organizaie, altele dect compartimentul Proiectare,
pot contribui la procesul proiectrii. Ele vor furniza o serie de date de intrare absolut
necesare proiectrii pentru ntocmirea proiectul n conformitate cu cererea clientului.
Canalele de comunicare trebuie s fie stabilite ntre compartimentul Proiectare i
celelalte compartimente n funciei de condiiile concrete de organizare ale firmei
(edine, teleconferine, mail, discuii directe, etc). Datele de intrare tipice preluate de
la alte compartimente funcionale ale firmei sunt urmtoarele:
Marketing - clarificarea specificaiilor clientului i consultan n rezolvarea

cerinelor conflictuale, etc;
Aprovizionare posibiliti de aprovizionare, costuri estimate, componente i

semmifabricate alternative, etc.;
Laborator/Metrologie - asisten identificarea de caracteristici speciale ale

materialelor, informaii despre calitatea unor componente i subansamble mai
deosebite solicitate, etc.;
73
Fabricaie - capacitatea de prelucrare a mainilor existente, asisten cu privire la

facilitarea producerii componentelor/ subansamblelor; asisten cu privire la
tolerane i ntocmirea documentaiei, etc.;
Service/Mentenan - problemele de calitate/fiabilitate la produse similare

executate n firm, asisten cu privire la facilitarea verificrii diferiilor parametrii
ai calitii n faze adecvate ale produciei, probleme de depozitare, manipulare i
transport; satisfacerea condiiilor specificate de mediu n timpul fabricrii i
depozitrii.
n plus, date de intrare pentru procesul de proiectare pot fi cerute de surse
externe ca de exemplu: legislaia n domeniul produsului respectiv, norme de

securitate n funcionarea i utilizarea produsului, firme de consultan pe diverse
domenii, experi n domeniu, laboratoare de ncercri, firme de modelare pe
calculator,etc..
Datele de intrare ale proiectrii trebuie meninute sub form de nregistrri
cerin expres a ISO 9001.
2.5.5 Datele de ieire ale proiectrii

Organizaia trebuie s desfoare procesul de proiectare cu scopul obinerii a
unei sau a mai multor din urmtoarele date de ieire n funcie de specificul i
complexitatea produsului. ISO 9001 nu precizeaz care sunt datele de ieire ale unui
proiect i doar ce cerine trebuie s ndeplineasc acestea:
s satisfac cerinele din datele de intrare;
s dea informaiile necesare celorlalte compartimente din organizaie;
s conin elementele de accept/refuz a produsului;
s ofere caracteristicile prosusului importante pentru utilizarea sa sigur i

corect.
Privit din punctul de vedere al proiectrii de produse de natur mecanic datele

de ieire ale proiectrii pot fi de urmtoarele tipuri, n funcie de caracterul proiectului
i produsului respectiv:
desen(e) de ansamblu;
desene de subansamblu;
desene de execuie a componentelor ansamblului, inclusiv detalierea

materialelor;
74
necesar de materiale pe categorii, tipuri de semifabricate, cu specificaii

cantitative;
tehnologiile de execuie pentru fiecare reper component;
tehnologiile de montaj;
tehnologii de control;
software, model pe calculator, etc.
Aceste date de ieire ale proiectrii s fie bine fundamentate i redactate,

documentate ca stil i ca form de prezentare adecvat produsului. Toate acestea
sunt n primul rnd n interesul organizaie proprii care va i realiza (sau nu) produsul
proiectat dar i mai ales a beneficiarului produsului final. Aceste date de ieire din
proiectare vor constitui baza pentru documentele de aprovizionare n vederea
procurrii materialelor, pentru producia produsului precum i pentru controlul i
ncercarea lui. Ele vor indica clar limitele de acceptare pentru parametrii de
performan, toleranele dimensionale i alte specificaii pentru materiale (tratamente
termice, acoperiri de suprafa, vopsiri, etc.) i de asemenea, vor furniza informaii
asupra normelor de securitate i fiabilitii produsului. Cerinele de produs specificate
n datele de ieire trebuie s fie n concordan cu toate reglementrile (standarde,
norme interne, etc,) n vigoare chiar dac acestea nu au fost specificate expilcit n
contract.
Documentaia de proiect trebuie s permit identificarea proiectantului i a
persoanei care a fcut verificarea proiectului pentru ca, ulterior, dac este necesar s
existe posibilitatea analizei pe baz de responsabiliti individuale.
ISO 9001 nu specific faptul c datele de ieire a proiectrii pstrate-arhivatemeninute dar acest lucru este de la sine neles i absolut necesar s fie fcut de
fiecare organizaie pentru a putea verifica ulterior concordana dintre proiect i
produsul realizat i pentru a aduce proiectului mbuntiri oricnd apare
oportunitatea.
2.5.6. Criterii de performan ale proiectelor

Cerinele funcionale i metodele proiectrii unui produs difer de la produs la
produs, n funcie de dotare, tehnologia avut la dispoziie i de modul de organizare
a echpei de proiectare. Anumite cerine generale i criterii de performan sunt ns
aplicabile majoritii produselor proiectate i ulterior fabricate:
75
eficiena funcional - performana funcional a unui produs este exigena

primordial i de la ea nu trebuie fcut nici un rabat, nici un compromis;
modul de prezentare - nu poate afecta direct funcionarea unui produs dar
formeaz prima impresie asupra produsului; de aceea proiectanii trebuie s acorde
atenie designului, formei exterioare, stilului i finisrii; ambalajul i chiar eticheta va
avea o finisare atent i o culoare plcut,atractiv; la unele produse (mbrcminte,
bunuri de larg consum, etc.) aceste elemente pot avea un rol decisiv;
securitatea produsului - este o caracteristic important dar ascuns de
beneficiarul devine contient abia cnd descoper lipsa ei; pentru unele produse
(jucrii, aparate electrice, produse chimice, produse alimentare, electrocasnice, etc.,)
securitate este esenial iar proiectantul trebuie s acorde acestor cerine implicite
atenia cuvenit;
fiabilitatea - se refer la capacitatea produsului de a funciona continuu, la
parametrii proiectai, pe toat perioada vieii sale; este tot o caracteristica ascuns i
care este apreciat doar n exploatarea produsului (ori la apariia defeciunilor); ea
trebuie n calcul n faza de proiectare iar utilizatorul produsului trebuie s fie atent la
factorii ce o influeneaz n exploatare;
mentenabilitatea produsul trebuie s permit, nc din faza de concepie
proiectare nlocuirea sau repararea uoar a pieselor avariate, acces facil la aceste
repere cu vitez de uzare superioar la care probabilitatea defectrii este mai mare;
produsul trebuie s poat fi repus n funciune cu o pierdere minim de timp i costuri
reduse;
simplitatea i economicitatea - costul este un factor important n
competitivitatea pe pia i reprezint pentru client un criteriu foarte important; la
proiectarea produsului trebuie avut n vedere ca soluiile s corespund cerinelor
funcionale impuse de client dar s fie ct mai simple posibil pentru a ajunge la
preuri ct mai competitive; proiectarea va concepe un produs cu un numr minim
subansamble i repere; toleranele nu vor fi mai stnse dect este necesar; soluiile
cele mai simple sunt adesea i cele mai ingenioase i cele mai ieftine; realizarea
unor soluii mai complicate dect este necesar constituie "floricele" tehnice cu efecte
negative n plan economic pentru client i pentru productor.
2.5.7 Evaluarea proiectului
76
Standardul ISO 9001 face referire privitor la evaluarea proiectului la

urmtoarele genuri de activiti:
analiza proiectului;
verificarea proiectului;
validarea proiectului.
Referirile au un caracter general, la fiecare dintre acestea spunndu-se doar c

trebuie fcute n conformitate cu ceea ce s-a prevzut n planul de proiectare i c
trebuie meninute nregistrri la aciunile de acest gen desfurate. Aceast este
practic singura cerin explicit formulat pentru aciunile de evaluare a proiectului.
n practica inginereasc, n funcie de natura produsului, de complexitatea sa i

cerinele formulate de beneficiar, se aplic n mod curent una (sau combinat mai
multe) dintre urmtoarele patru metode de evaluare a proiectelor: avizarea,
ncercri de omologare, variante de calcul, compararea proiectului cu un
proiect similar.
Uzual se aplic pentru un proiect doar una-dou dintre aceste metode i mai
multe doar n cazul unor produse foarte pretenioase i/sau cu grad mare de noutate.
avizarea proiectului - este o evaluare oficial, documentat i
sistematic a unui proiect, efectuat de persoane ce nu sunt implicate direct n

munca de proiectare dar tot proiectanI din interiorul firmei.
Avizarea proiectelor se poate face sub forma consultanei sau asistenei acordate
echipei de proiectare, sau sub forma unei evaluri oficiale a proiectelor pentru a
vedea dac ntrunete toate cerinele clientului. Uneori se pot desfura rnai multe
avizri ale proiectelor dup cum este specificat n planul de proiectare ntocmit.
Avizrile preliminare ale proiectelor servesc (nainte de finalizarea
proiectelor) pentru consultan. Rezultatele acestor analize sunt date sub forma unor
recomandri sau a unor propuneri constructive. Responsabilitatea pentru schimbri
i alegere a soluiilor la problemele ce apar n timpul avizrilor proiectului este i
rmne n seama echipei de proiectani. Intenia este de a identifica ct de repede
posibil n faza de elaborare factorii i procesele ce pot genera un risc al abaterilor
calitii la produsul finit.
77
Odat ce proiectul este finalizat i prototipul ncercat, se trecela avizarea

final proiectului de ctre o echip desemnat s verifice dac prototipul
ndeplinete toate cerinele stipulate sau implicite ale clientului. Echipa care
efectueaz avizarea proiectului poate fi format din persoane din proiectare i din
alte compartimente funcionale ale organizaiei proprii, cum ar fi marketing,
compartimentele de fabricare i asigurarea calitii, care sunt calificate s comenteze
proiectul din punctul lor de vedere. Avizarea proiectului trebuie s acorde o atenie
special criteriilor de perfoman a proiectului amintite anterior.
Avizarea proiectrii nu este destinat a fi un audit exterior (cu excepia cazului
n care beneficiarul a cerut prezena sa la avizare n mod expres) i nici ca un
exerciiu de vnare depistare a greelilor. Nu trebuie folosit ca o ans pentru
reprezentanii altor compartimente de a marca puncte sau de a demonstra
deficienele echipei de proiectare. Echipa ce face avizarea ar trebui s aib o
abordare constructiv i obiectiv i s acorde importana cuvenit punctelor de
vedere ale echipei de proiectani.
ncercri de omologare a prototipului se realizeaz n faza final a
proiectrii. Se recomand ca la produsele complexe i importante, mai ales pentru o

serie mai mare, s fie realizat un produs prototip care s fie supus omologrii.
Omologarea trebuie s fie att de amnunit pe ct permit timpul i resursele.
Omologarea prototipului trebuie fcut n conformitate cu programele de omologare
stabilite, care trebuie s precizeze clar aspectele ce trebuie studiate i punctele
specifice n care se cere informaia.
Prototipul se realizeaz n condiiile de fabricare de unicate frp a pune accent
pe durata execuiei i utiliznd M.U. i S.D.V.-uri universale, existente n dotare.
Dei funcionarea general a unui produs se poate evalua prin observri
instantanee, aceasta nu asigur rspunsul la astfel de ntrebri cum sunt:
comportarea produsului n diverse condiii: de mediu, sigurana sa, fiabilitatea i
uurina cu care poate fi ntreinut.
Se recomand ca programele de omologare s fie coordonate de altcineva
dect proiectantul, astfel nct s se menin obiectivitatea omologrii. Prezena unor
reprezentani ai altor compartimente aferente, cum ar fi producie i marketing, este
de dorit. Dup ce au fost efectuate modificrile impuse de omologare ar trebui
supuse din nou omologrii pentru confirmare, obinndu-se sigurana c deficienele
78
observate mai nainte au fost n intregime eliminate. Acest proces de ajustare i

omologare a proiectului trebuie continuat pn la obinerea unui proiect i produs pe
deplin satisfctor. Abia apoi se lanseaz n fabricaie produsul n condiii de
producie de serie.
Variante de calcul - aceast procedur pentru verificarea proiectului poate
implica ori o ntreag recalculare prin alte metode dect cele iniiale, ori recalcularea
parial a subansamblelor importante sau mai puternic solicitate ale produsului. Se
asigur astfel o verificare suplimentar a proiectului i se obine confirmarea
calculelor fcute. Metoda permite economisirea de timp i bani prin aceea c poate
uneori degreva proiectantul de ncercri i verificri de omologare.
Compararea proiectului cu un proiect similar care eventual a fost deja
realizat n cadrul firmei i este bine cunoscut. Evaluarea trebuie s cuprind mai ales
caracteristicile suplimentare produsului nou proiectat. In anumite situaii comparaia
se poate face i cu produse similare existente pe pia i realizate de productori de
prestigiu n domeniu.
2.5.8 Modificri aduse proiectului
Dup evaluarea sa, proiectul este lansat n fabricaie n producia de serie
propriu zis. Orict de atent a lucrat echipa de proiectani n momentul fabricrii
produsului i ulterior n utilizarea sa de ctre beneficiar, pot apare informaii noi, care
nu au fost luate (nu au putut fi luate) n considerare de proiectani i care impun
modificri ale proiectului. De regul scopul modificrilor de proiect este creterea
calitii proiectului prin remedierea unor neajunsuri sau pentru ridicarea
performanei produsului.
Cauzele cele mai frecvente sunt: omisiuni (de redactare, calculare sau
specificaii neclare), dificulti de fabricare n producia de serie, lipsa unora dintre
materiile prime, cereri de modificri de la clieni, nevoia creteri performanei, motive
de securitate, modificri a dotrii firmei, etc.
ISO 9001 prevede ca i cerine privind modificrile proiectelor, n subparagraful
7.3.7, faptul c orice modificare adus proiectului trebuie nregistrat i meninut.
Aceasta presupune deci indicarea persoanei care a facut modificarea, a datei
modificrii, perioadei de valabilitate a modificrii (dac nu este definitiv) i numai
dup
obinerea aprobrilor celor n drept: client, compartiment producie,

79
aprovizionare, control de calitate sau marketing de la caz la caz.

Se recomand ntocmirea unei proceduri tip pentru punerea n practic a
modificrilor de proiect ulterioare finalizrii sale.
80
2.6. Calitatea n procesele de fabricaie

Cerinele la care activitatea organizaiei trebuie s rspund n domeniul
produciei propriu-zise i al furnizrii de servicii sunt formulate n ISO 9001-2008 n
capitolul 7 - Realizarea produsului, n
paragrafele 7.1. Planificarea realizrii produsului (far subparagrafe)
7.5 Producie I furnizare de servicii, n
subparagrafele 7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii serviciului
7.5.2. Validarea proceselor de producie i de furnizare de
servicii
7.5.3. Identificare i trasabilitate
7.5.4. Proprietatea clientului
7.5.5. Pstrarea produsului
Ele fac referire att la cerinele pe care trebuie fie ndeplinite n activitile de
producere propriu-zis a bunurilor materiale, ct i la producia (furnizarea) de
servicii. Sfera fabricaiei are deci, n accepiunea ISO 9001, un sens deosebit de larg
i de cuprinztor.
Se mai poate observa faptul c, fiind formulate i tratate n comun, cerinele
pe care un productor de bunuri materiale i respectiv un furnizor de servicii sunt
aceleai, fr nici o deosebire. De asemenea dac o organizaie realizeaz i
producie de bunuri materiale i furnizare de servicii ea trebuie s ndeplineasc
aceleai cerine pentru ambele tipuri de activiti.
2.6.1. Domeniul de interes. Schema de flux a procesului de fabricaie

Organizaia productoare/furnizoare trebuie s identifice, planifice, organizeze
i s deruleze activitile de producie necesare astfel nct s fie capabil s
realizeze produsul/serviciul dorit, ntocmai cu cerinele formulate de client.
Pentru aceasta ea va identifica, planifica, organiza i derula activitile de
fabricaie/furnizare, de montaj, de pstrare-depozitare, de livrare i de control
ale acestor activiti care vor genera i care influeneaz direct i indirect calitatea
produsului/serviciului.
De asemenea, organizaia productoare/furnizoare trebuie s se asigure c
aceste procese i activiti sunt executate corect, n condiii controlate, conform
81
documentelor de sistem de management al calitii.

ntr-o accepiune perimat aspectele referitoare la calitatea activitilor de
fabricaie, sunt sau erau pn mai n anii trecui, asimilate cu activitile executate
prin Controlului Tehnic de Calitate (C.T.C.). Este ns o vedere limitat deoarece, n
prisma cerinelor ISO 9001 pentru procesele de fabricaie/furnizare, se au n vedere
nu doar msurtorile i controlul fcute produselor pe fluxul fabricrii pentru a se
asigura c produsul fabricat are caracteristicile cerute ci aciunile ntreprinse se
extind asupra tuturor factorilor care implicai procesele de fabricaie: aciuni
realizate (operaii de procesare), utilaje, materiale, parametri de procesare,
personal i mediul de lucru.
Standardul ISO 9001 privete fabricarea bunului/serviciului ca fiind un flux
desfurat conform schemei tip de mai jos:
DATE DE INTRARE
DATE DE IEIRE
2. Materiale
3. Maini-echipamente
4. Oameni
5. Mediul
PLANIFICARE
PROCES FABRICAIE
1. Metode-Tehnologii
PROCESUL DE
FABRICAIE
Producie/furnizare
Control producie
Identificare,
trasabilitate
1. Produsul fabricat
Inspecie
final
produs
2. Informaii despre
procesul fabricaiei
Inspecie
proces
Pstrare produs
Livrare
1.1.1.1 FEED - BACK
Informaii utile
mbuntire, perfecionare
Fig. 6. Schema flux a procesului de fabricaie.
n schema de flux a fabricaiei se observ cum ISO 9001 privete fabricaia ca

fiind un proces, cu intrri i ieiri, proces n bucl nchis, supus unei
perfecionri i mbuntiri continue, la fiecare derulare a sa.
Datele de intrare ale unui proces de fabricare/furnizare de servicii sunt
diverse i reprezint informaii complexe de categorii diferite, provenite din surse
diferite. Aceste informaii trebuie s fie suficient de complete pentru a nelege ce
anume sectorul de producie are de fcut, la fiecare gen de aciune de procesare
sau anexe procesrii, astfel nct n final s rezulte produsul/serviciul n conformitate
82
cu cerinele clientului.
Datele de intare ale unui proces de fabricare/furnizare de servicii, n funcie de
tipul de informaii pe care l ofer, pot fi:
Metode - Tehnologii se refer la tehnologia necesar i dorit a fi
aplicat pentru realizarea produsului/serviciului la parametrii dorii de client. Cuprinde

toate datele necesare privitoare la succesiunea operaiilor de procesare, obiectivele
fiecreia, coninutul operaiilor, mijloacele de punere n aplicare, etc., toate suficient
de detaliat, n corelare cu specificul i complexitatea produsului/serviciului. Ele sunt
preluate de la compartimentul sau organizaia care a realizat activitatea de proiectare
de produs/serviciu i proiectarea tehnologiei.
Materiale se refer la materialul din care se confecioneaz produsul,
semifabricatul utilizat, materiale consumabile necesare, etc, cu precizri privitoare la

calitatea lor, caracteristicilor lor principale i a cantitilor necesare pe sortimente. Ele
sunt preluate de la compartimentul Planificarea produciei, Proiectare, Aprovizionare,
Laboratorul de Control i ncercri, surse externe, etc., de la caz la caz.
Maini-echipamente - se refer la toat dotarea tehnic necesar
aplicrii acelei tehnologii i anume maini unelte, echipamente, instalaii, scule,

dispozitive, aparate de msur i control, accesorii, etc., inclusiv tipul, caracteristicile
i posibilitile tehnico-economice a fiecruia dintre ele.
Oameni se refer la toate informaiile privitoare la resursa uman din
sectorul de producie a organizaiei, ca structur de personal, efectivul pe categorii i

nivel de calificare, experien n domeniul presupus de operaiile care urmeaz a fi
desfurate, etc. Aceste informaii sunt n general cunoscute de cadrele de
coordonare ale sectorului de producie (director de producie, ef de secie, inginer
tehnolog, maistru, etc.) sau pot fi completate cu informaii de la compartimentul
Resurse-Umane-Personal.
Mediul se refer la datele legate de aspecte de logistic, flux
tehnologic a produsului/serviciului n realizarea sa, transport intern, spaiile de

depozitare interfazic i final, factori de mediu de lucru importani asupra calitii
produsului/serviciului respectiv (temperatur, lumin, umiditate, salinitate, etc.). Sunt
informaii care pot fi preluate de la compartimentul Logistic, Administrativ, Protecia
Muncii, etc., i care uneori necesit o activitate de investigare intern, corelare ntre
83
compartimente sau chiar solicitarea unor investigaii a unor surse externe

(Laboratoare de ncercri, Laboratoare de Sntatea Muncii, Laboratoare de
Metrologie, etc.).
Ca i dat de ieire din procesul de fabricaie bunuri/furnizare de servicii s-ar
putea crede c este doar produsul/serviciul realizat (1) pe acel flux productiv. Intradevr produsul/serviciul realizat este principala dat de ieire dar nu singura. O a
doua dat de ieire, la fel de important pentru derularea unui nou ciclu de producie
la performane cel puin identice sau mbuntite o reprezint o serie de informaii
despre procesul de fabricare (2) derulat pentru a produce acel bun/serviciu.
Aceast a doua categorie de date de ieire sunt de fapt anumite concluzii
importante legate de modul de aplicarea a acelui proces de fabricare, de aspecte
pozitive sau neconformiti de proces, obinute fie n urma inspectrii produsului fie,
cel mai adesea, a inspectrii procesului de fabricare derulat. Aceste inspecii aplicate
procesului/produsului permit identificarea cauzelor neconformitilor de produs i de
proces. Ele vor oferi astfel informaii utile, care vor fi analizate atent, corelate ntre
ele, interpretate i stabilite msurile corective necesare a fi aplicate procesului de
fabricare. Coreciile necesare pot fi astfel aplicate chiar la cauza care a produs
neconformitatea, n timp scurt i n mod eficace.
Prin procesul de feed-back se pun n aplicare pe linia de fabricaie coreciile
asfel stabilite i se intervine fie la corecia datelor de intrare, fie n procesul propriuzis de fabricare - proces specific fiecrui produs i organizaii (cutia neagr) realizndu-se perfecionarea i mbuntirea calitativ continu att a procesului de
fabricare ct i a produsului/serviciului realizat prin acest proces.
2.6.2. Tipuri de procese de fabricaie de produse/de furnizare de servicii

Fiecare proces de fabricaie sau de furnizare de servicii are un specific aparte
definit de o serie extrem de larg de factori: tipul produsului, tehnologia aplicat,
dotarea tehnic, dispunerea utilajelor, seria de fabricaie, calificarea personalului,
mediul de lucru, aspecte particulare fiecrei organizaii, etc. Privite n ansamblul lor,
la modul general se poate distinge c oricare proces de fabricaie sau de furnizare
de servicii, prezint o caracteristic dominant, legat de una dintre datele de
intrare i care dicteaz n cea mai mare msur calitatea produsului/serviciului
realizat.
84
n funcie de caracteristica lor dominant procesele de fabricaie i de

furnizare de servicii pot fi mprite n urmtoarele categorii:
procese de fabricare dominate de oameni calitatea produselor/serciilor

realizate i a activitilor de fabricare/furnizare a produsului/serviciului este
n minile factorului uman i depinde n primul rnd de acesta. Exemple:
dactilografierea, prepararea hranei, sudarea manual, reparaii auto, etc.;
procese de fabricare dominate de main (utilaj) calitatea

produselor/serciilor realizate i a activitilor de fabricare/furnizare a
produsului/serviciului este dependent n primul rnd de precizia mainilor,
utilajelor, echipamentelor, sculelor, dispozitivelor, etc utilizate. Exemple:
filetarea cu tarod sau filiera, strunjirea/rectificarea de copiere dup ablon,
cernerea, tanarea, etc.;
procese de fabricare dominate de reglajele mainilor calitatea

produsului/serviciului depinde n primul rnd de calitatea reglajelor
efectuate la dotarea tehnic utilizat. Exemple: strunjirea/rectificarea
conic cu rotirea saniei port-scul, tiprirea, rectificarea fr centre,
debitarea lemnului, etc.
procese
de
fabricare
dominate
de
componente
calitatea

produsului/serviciului depinde n primul rnd de calitatea componentelor
care intr n alctuirea sa, componente fabricate ntr-o etap anterioar de
acelai sau de un alt productor. Exemple: fabricarea (asamblarea)
calculatoarelor, fabricarea de maini unelte, fabricarea automobilelor,
producerea mezelurilor, etc.
Desigur c fiecare dintre aceste procese de fabricare are particulariti care le
individualizeaz. Problemele de rezolvat pentru atingerea constanei calitii i
modul de soluionare a acestor probleme sunt ins comune tuturor proceselor de
fabricare, indiferent de tipul lor. Documentele de sistem de management al calitii
SMQ care se vor ntocmi pentru fiecare dintre aceste procese vor ine cont de
specificul lor i de specificul organizaiei respective.
2.6.3. Selectarea i planificarea unui proces de fabricaie
85
Asemenea oricrei activiti umane, indiferent de cadrul n care se

desfoar, i activitatea de fabricare/furnizare trebuie s fie planificat, atent i
corect, nainte de a fi derulat.
Dup
identificarea
complet
datelor
de
intrare
procesul
de
fabricare/furnizare i nainte ca un produs s intre pe fluxul de fabricaie trebuie

realizat (7.1 n ISO 9001) Planificarea realizrii produsului. Standardul ISO
9001 prevede faptul c organizaia are datoria s planifice i s dezvolte procesele
necesare pentru realizarea produsului (...) i c aceast planificare trebuie s fie
compatibil cu celelalte procese derulate de organizaie pentru obinerea produsului.
n aceast planificare organizaia trebuie s determine:
cerinele (caracteristicile) produsului;
obiectivele calitii;
procesele necesare (aciunile de procesare) i documentele aferente;
resursele alocate pentru fabricarea produsului;
aciunile de verificare, validare, monitorizare, msurare, inspecie i
ncercare neceasre produsului;
criteriile de acceptare/refuz ale produsului;
nregistraile necesare a fi fcute i arhivate pentru a demonstra c
procesul i produsul fabricat satisface cerinele.

Rezultatul planificrii produciei este un document care trebuie s aib o
form adecvat respectivului proces de producie.
n mod concret, n cadrul acestei etape sunt analizate cu rigurozitate datele de

intrare i posibilitile productorului de a asigura desfurarea corect a tehnologiei,
att din prisma dotrilor (starea mainilor, echipamentelor, dispozitivelor) ct i a
pregtirii i experienei personalului. Se va ine cont inclusiv de factori conjuncturali
(seria de fabricaie cerut, piaa de materii prime, componente, consumabile, etc.).
Cum de regul pentru un produs se elaboreaz dou sau mai multe tehnologii de
fabricare (ceea ce generic uneori est numit "planul A, planul B, etc.) se va pune n
aplicare varianta tehnologic cea mai potrivit la acel moment.
Dup identificarea tehnologiei optime de fabricare a produsului, se va elabora
un plan (program) de fabricaie detaliat. Acesta este de fapt cea ce ISO 9001
numete Rezultatul planificrii produciei. Planul (programul) de fabricaie nu are un
format sau un coninut tip, ci se elaboreaz de fiecare organizaie aa cum consider
86
c este mai potrivit produselor fabricate i proceselor sale de fabricaie. Acesta

trebuie s includ de preferin o schem a fluxului tehnologic, identificarea utilajelor
i echipamentelor necesare n producie, a mijloacelor control monitorizare i un
program calendaristic (sau chiar orar) de fabricare, inclusiv pentru operaiile de
msur i control. Este posibil ca, o serie dintre aceste activiti s fi fost fcute deja
elaborate n unele organizaii n activitatea de proiectare a produsului. Dac este
aa, n acest moment ele pot fi detaliate.
n cazul unor procese complexe sau cu grad de dificultate mai ridicat, pe lng
procedura de fabricare (document obligatoriu al sistemului de management al calitii
SMQ) poate fi necesar i elaborarea unor instruciuni de lucru la unele dintre
operaiile procesului de fabricare. Acestea au menirea care s aduc detalieri i
precizri necesare muncitorilor asupra a ceea ce au de fcut n cadrul respectivei
operaii. Aceasta se realizeaz prin editarea unor documente suplimentare
(instruciuni de lucru, fie tehnologice detaliate, etc).
Instruciunile de lucru pentru procesele de fabricare nu au nici ele un
format i coninut tip dar este recomandabil s cuprind, orientativ, dup caz,
urmtoarele aspecte:
operaia ce urmeaz a fi efectuat;
succesiunea i descrierea amnunit a aciunilor pe care fiecare operaie

(faze, subfaze, mnuiri, etc.) le presupune;
materialele i dotarea tehnic ce urmeaz a fi folosite n fiecare aciune de

procesare;
reglajele care trebuie fcute mainilor/dispozitivelor parametrii regimului

de lucru;
caracteristicile produsului care trebuie obinute dup fiecare aciune

intreprins sau dup un pachet de aciuni:
condiiile de mediu (temperatur, umiditate, etc.) necesare fabricrii;
n concluzie, un plan (program) de fabricaie bine ntocmit creaz premisele

pentru derularea corect i cu succes a procesului de fabricare/furnizare
2.6.4. Controlul produciei i furnizrii serviciului
Aspectele legate de controlul produciei i furnizrii serviciului pe care o
organizaie trebuie s le ndeplineasc sunt formulate ISO 9001 7.5.1 Controlul
87
produciei i furnizrii serviciului. Aici se specific, relativ sumar, faptul c

organizaia trebuie s planifice i s realizeze producia/furnizarea de servicii n
CONDIII CONTROLATE, care trebuie s includ, dup caz:
disponibilitatea (existena) informaiilor care descriu caracteristicile
produsului;
disponibilitatea (existena) instruciunilor de lucru, dac acestea sunt
necesare;
specificaii despre echipamentul necesar adecvat fabricrii;
disponibilitatea (existena) echipamentelor de monitorizare i msurare;
implementarea monitorizrii i msurrii i a activitilor de eliberare a
produsului, livrare i postlivrare.

Acest control se refer n principal la o verificare a existentei planului de
producie ntocmit n conformitate cu cele artate mai sus la care trebuie adugate
elementele de monitorizare-msurare utilizate. Acitivatea de producie este i trebuie
ntotdeauna nsoit de activiti de control, monitorizare, msurare. De asemenea,
aceste elemente trebuie nu doar s existe formulate n scris ci i aplicate efectiv n
producie (...s planifice I S REALIZEZE PRODUCIA....).
Asupra semnificaiei noiunii de condiii controlate sau proces inut sub control
se va reveni n unul dintre paragrafele urmtoare.
2.6.5. Validarea proceselor de producie/furnizare de servicii. Procese de

fabricaie speciale
Fr a le denumi n mod explicit procese de fabricaie speciale, ISO 9001
face referire la acestea n paragraful 7.5.2 - Validarea proceselor de
producie/furnizare de servicii, unde se formuleaz cerinele referitoare la ce
trebuie s fac organizaia n cazul fabricrii unor produse ale cror rezultate
(produse fabricate) nu pot fi verificate prin msurare sau monitorizare ulterioar i la
care deficienele devin evidente numai dup ce produsul se afl n utilizare sau a fost
furnizat.
La produsele rezultate prin aceste procese speciale de fabricare, doar
funcionarea n timp a produsului poate confirma dac el ndeplinete cu adevrat
cerinele beneficiarului.
Caracteristicile acestor produse se nscriu n una dintre urmtoarele situaii:
nu se pot msura comod;

88
nu pot fi msurate n condiii economice;
sunt chiar imposibil de determinat imediat dup ncheierea fabricrii.
n categoria proceselor de fabricaie speciale intr urmtoarele procese de

producie:
procese n pomicultur i legumicultur;
procesarea alimentelor conservate;
mbutelierea vinului;
lucrri de amenajri funciare;
lucrri de asfaltare a drumurilor;
procese de sudare;
procese de lipire;
protecia suprafeelor metalice;
turnarea de piese, etc.
n toate situaiile de mai sus, precum i in altele, demonstrarea calitii produsului

(rezisten, eficien, aderen, gust, etc) sunt practic foarte greu sau imposibil de
demonstrat la finalizarea lucrrii. Confirmarea/infirmarea calitii produsului realizat
se poate evidenia doar n timp mai indelungat.
ISO 9001 prevede pentru produsele rezultate din aceste procese de fabricare c
Validarea trebuie s demonstreze capabilitatea acestor procese de a obine
rezultatele planificate. Organizaia trebuie s stabileasc aranjamente pentru
aceste procese, dup caz.
Desigur, noiunea de aranjamente este deosebit de general dar sugereaz
faptul c organizaia, de comun acord cu clientul, trebuie s stabileasc i cuprind
explicit n contractul ncheiat ntre pri care sunt elementele tehnice (indicatori,
semnalmente, indicii, etc) i economice (trane de plat ealonat, reinere de
garanii, durat de garanie, etc) considerate adevcate pentru ca la final
produsul/lucrarea s fie acceptat/refuzat. La aceste procese speciale se va pune
accentul pe calitatea procesului de fabricare derulat, modul de punere corect n
practic a procesului i mult mai puin (sau uneori de loc) pe calitatea
produsului/lucrrii realizat.
Ca i posibile soluii care pot i trebuie avute n vedere n astfel de situaii de
ambele organizaii pri contractuale, ISO 9001 prevede:
criterii
pentru
analizarea
aprobarea
proceselor
(documente,
tehnologii, instruciuni de lucru,etc.);

89
aprobarea echipamentelor;
aprobarea calificrii personalului;
utilizarea metodelor i procedurilor specifice;
cerine referitoare la nregistrri;
revalidri.
2.6.6 Identificare i trasabilitatea produselor

ISO 9001 formuleaz foarte succint cerinele la care trebuie s rspund
organizaia n activitatea de producie pentru a putea identifica un produs aflat n
fabricaie i pentru a asigura trasabiltatea sa pe tot parcursul fabricaiei sale n
paragraful 7.5.3 - Identificare i trasabilitate.
Singura cerin a ISO 9001 privitoare la identificare specific faptul c
organizaia trebuie s identifice produsul folosind mijloace adecvate pe tot parcursul
realizrii...
i pentru trasabilitate ISO 9001 formuleaz tot o singur cerin, general i
atotcuprinztoare: atunci cnd trasabilitatea este o cerin, organizaia trebuie s
in sub control indentificarea UNIC a produsului i s menin identificri.
Noiunea a identifica este definit (conform Dex) ca fiind aceea de (conform
Dex) - a constata, a stabili identitatea unei persoane sau a unui lucru; a recunoate.
Noiunea trasabilitate este o caracteristic a unei entiti de a permite
regsirea istoricului, a utilizrii sau a localizrii prin identificri nregistrate. Este o noiune
mai riguroas dect identificarea care presupune mai mult dect identificare, UNICITATEA
produsului ( de exemplu: colierul nr. 192 fabricat n 24.05.2009 n schimbul al II-lea de
formaia Lctui IV).
Identificarea unui produs i o procedur adecvat care s ngduie ca acesta

s fie localizat ca apartene la un anume lot, serie sau familie de produse este o
cerin important a unui sistem de management al calitii, pe care mai ales
organizaiile productoare n producie de serii trebuie s pun un accent deosebit,
din urmtoarele motive:
identificarea corect a produsului previne ncurcarea produselor
semifinite pe durata ciclului de fabricaie;
faciliteaz separare i retragerea produselor defecte;
90
identificarea
asigur
prelucrarea
numai
materialelor
sau
componentelor care respect specificaiile, nu i a celor neconforme;
faciliteaz procesul analizrii defeciunilor i ntreprinderea unor aciuni
corective;
face posibil folosirea materialelor din stoc pe baza principiului primul
venit - primul plecat".

Sistemul de identificare adoptat de organizaie trebuie s fie n concordan cu
natura produsului i necesitile impuse de acel proces de fabricaie (etichet,
inscripionare, coduri de culori, etc).
Trasabilitatea ofer posibilitatea de a reconstitui istoria produsului cu ajutorul

nregistrrilor. Pentru aceasta nu este ndeajuns identificarea dup nomenclator i
specificaie a ca aprtenen la o famile, lot sau serii de produse. Fiecare primete, n
plus, o identitate unic. Productorul trebuie s se dea un cod sau un numr unic de
serie loturilor individuale. Toate nregistrrile legate de calitate trebuie s menioneze
aceste numere de serie i s asocieze produsele astfel individualizate cu procesele
executate i cu personalul executant care le-a mnuit pe tot parcursul fabricaiei.
Modalitate de individualizare depinde de asemenea de produs i procesul de
fabricaie ca i n cazul identificrii (etichetare, poansonare, etc.).
Acest sistem de lucru, dei aparent complex i complicat, nu este foarte greu
de implementat. Pn la un anumit punct este deja introdus deja n multe firme
productoare, care nu posed sitem de management al calitii deoarece fr el nu
este posibil nici un fel de producie organizat.
Instituirea lui ca o procedur formal este de obicei o chestiune de
instituionalizare a practicilor i procedurilor deja existente. Pentru avea o ordine i
un control al produciei realizate n organizaie este absolut necesar un sistem de
identificare i trasabilitate adecvat. De asemenea acest sistem va asigura i o
uurin n localizarea cauzelor defeciunile i micorarea costurilor aciunilor de
remediere.
2.6.7 Proprietatea clientului

Materialele, semifabricatele sau produsele semifinite furnizate de client sunt
91
proprietatea de drept a acestuia i aflate vremelnic n posesia (custodia) organizaiei

productoare pentru a fi uzinate-procesate de ctre productor pentru a ndeplini
cerinele contractuale.
Pentru aceste situaii ISO 9001 stabilete n paragraful 7.5.4 - Proprietatea
clientului care sunt cerinele la care organizaia trebuie s rspund : Organizaia
trebuie s trateze cu grij proprietatea clientului pe perioada n care aceasta se afl
sub controlul organizaiei sale....Organizaia trebuie s identifice, s verifice, s
protejeze i s pun n siguran prprietatea clientului ....Dac roprietatea clientului
este pierdut, deteriorat sau inapt pentru a utilizare, organizaia trebuie s
raporteze acest lucru clientului i s menin nregistrri.
Producatorul accept deci responsabilitatea prevenirii deteriorrilor i a
identificrii, ntreinerii, depozitrii, manipulrii i folosirii n perioada n care aceste
materiale i semifabricate sunt n posesia sa, cu la fel sau chiar cu mai mult grij
dect ar fi proprietatea sa. Iar acest lucru trebuie DEMONSTRAT prin nregistrri!
Exemple de materiale i semifabricate furnizate de client:
piese forjate sau turnate pentru prelucrare mecanice i procesare
ulterioar;
esturi pentru fabricarea confeciilor (sistemul lohn);
piele pentru fabricarea de nclminte;
subansamble care urmeaz a fi ncorporate n ansamblul final.
Din exemplele de mai sus se constat c, de fapt, calitatea produsului finit

depinde n mare parte de calitatea materialului primit de la client. Productorul are
urmtoarele obligaii:
s efectueze examinarea materialului la primire, s-i verifice identitatea,
s stabileasc corectitudinea cantitii, s determine eventualele defecte i

deteriorri aprute n timpul transportului.
s asigure depozitarea, manipularea i o mentenan adecvat, atta
timp ct (semi)produsul se afl n posesia sa;
s aplice principiul primul venit - primul plecat", pentru a evita ca
materialele s staioneze prea mult timp n stoc;
s inspecteze periodic (semi)produsele n timpul depozitrii pentru a
detecta orice deteriorare i a determina starea produselor;
s identifice i s salveze (semi)produsele de Ia orice utilizare sau

92
dispoziie neautorizat;
Defectele sau neconformitile care pot aprea n timpul inspeciilor periodice
sau atunci cnd produsele sunt folosite trebuie nregistrate iar productorul nu
trebuie s ncerce s rectifice defectele ci s informeze imediat clientul de apariia
lor.
Pentru a ndeplini cerinele ISO, contractul dintre pri trebuie s specifice
faptul c clientul va asigura o informare completa asupra folosirii, depozitrii i
meninerii corecte a materialelor furnizate. Trebuie precizate procedurile adecvate
care trebuie urmate de productor, cu detalii asupra sistemelor de control i
nregistrare, necesare pentru a demonstra c materialul a fost primit, identificat i
meninut n condiii adecvate.
2.6.8 Pstrarea produsului (Manipulare, depozitare, ambalare i livrare)
ISO 9001 formuleaz cerinele la care trebuie s rspund organizaia n
activitatea de pstrare a produselor pe parcursul i la finalul fabricaiei sale pn n
momemtul livrrii ctre client n paragraful 7.5.5 Pstrarea produsului.:
Organizaia trebuie s pstreze produsul pe parcursul procesrii i livrrii la detinaie
pentru a menine conformitatea cu cerinele. Dup caz, pstrarea trebuie s includ
identificarea, mainpularea, ambalarea, depozitarea i protejarea...
Organizaiile productoare folosesc diferite tipuri de materii prime, materiale,

semifabricate i produse componente ale produsului finit. Este necesar s se asigure
c ntreaga calitate a mrfurilor nu este afectat de o manipulare improprie, de
condiii de depozitare i ambalare neadecvate i de greeli la aplicarea procedurilor
de livrare.
O manipulare adecvat necesit o planificare atent, un control eficient i
proceduri documentate din momentul n care materialele intr n fabric i pn cnd
produsele finite ajung la client i sunt utilizate. Atunci cnd clientul i specific
cererile cu privire Ia ambalare i livrare, acestea trebuie incorporate n planurile
calitii i instruciunile de lucru. Chiar dac clientul nu are specificaii legate de
modul de ambalare, etichetare, manipulare, etc., organizaia trebuie s aib
proceduri i instruciuni proprii pentru a se conforma acestei cerine importante a
oricrui sistem de management al calitii.
93
Manipularea. Procedura pentru manipulare trebuie astfel formulat nct s

previn deteriorarea produselor sau degradarea calitii lor. Trebuie luate n
consideraie urmtoarele criterii, de la caz la caz n funcie de natura produsului:
greutatea i mrimea articolului sau materialului;
manevrabilitatea subansamblelor prin ataare de crlige sau dispozitive de

ridicare;
necesitatea unor containere speciale pentru deplasarea materialelor ntre

punctele de lucru;
prevenirea producerii coroziunii, a petelor, a zgrieturilor sau a loviturilor.

Acest lucru poate necesita o acoperire de protecie;
asigurarea c produsul nu se amestec cu alte produse neverificate sau

diferite. Este important ca marcajul produsului s nu fie distrus n timpul
manipulrii i totodat uor de recunoscut pentru o identificare;
curenia personalului care manipuleaz materiale sensibile, cum ar fi:

medicamentele sau componente electronice i optice;
ntreprinderile care folosesc materiale cu potenial de risc trebuie s aib

proceduri cuprinztoare referitoare la protecia personalului implicat;
ntreinerea periodic a echipamentului de manipulare.
Depozitarea
Condiiile
de
depozitare
pentru
materiale
recepionate,
semifabricate i produse finite trebuie s le asigure protecia mpotriva riscurilor de

mediu i securitate. Personalul nsrcinat cu depozitarea trebuie s cunoasc
instruciunile de depozitare pentru diferitele tipuri de articole stocate. Aceste
instruciuni trebuie si fie vizibil afiate n zonele de depozitare pentru a facilita
accesul la acestea i ndeplinirea lor. Acolo unde este posibil, condiiile de depozitare
speciale trebuie s fie menionate pe containere sau ambalaje pentru o mai rapid
identificare.
Accesul la depozite trebuie limitat numai la personalul autorizat i trebuie
adoptate proceduri adecvate pentru recepionarea, depozitarea i ieirea materialelor
din depozite. Atunci cnd este necesar, trebuie luate msuri adecvate pentru
prevenirea deteriorrii pe durata depozitrii (acoperiri de protecie, dezinfectri,
ventilaie, frig, etc).
Atunci cnd se decide asupra zonei de depozitare trebuie avui n vedere
94
factori cum ar fi iluminarea, circulaia aerului, posibilitatea de contaminare cu alte

produse. De asemenea, trebuie avut in vedere accesul la echipamentul de
manipulare a materialelor. Mrfurile periculoase i inflamabile trebuie depozitate
separat, departe de alte articole.
Termenele de expirare ale tuturor articolelor perisabile trebuie urmrite cu
atenie. Aceste articole trebuie eliberate pe baza principiului primul venit-primul
plecat". Trebuie meninut o nregistrare amnunit a acestor articole, astfel nct s
se poat ntreprinde aciuni adecvate la expirarea termenelor lor de garanie. Mai
mult, trebuie efectuat o inspecie periodic a tuturor mrfurilor depozitate pentru a
avea sigurana c produsul nu a fost deteriorat din punct de vedere al calitii n
timpul depozitrii.
Oricnd se observ o astfel de deteriorare, trebuie luate msuri imediate n
vederea izolrii articolelor afectate, pn la luarea unei decizii adecvate.
Ambalarea Scopul ambalrii este de a proteja produsul n timpul manipulrii,

transportului i depozitrii pn cnd, n final, ajunge s fie folosit de client.
Tipul de ambalare este determinat de tipul produsului. Materialul folosit la
ambalare trebuie s fie compatibil cu produsul i s nu afecteze calitatea acestuia.
Aceast condiie este foarte important, n special la produsele alimentare, chimice i
explozive.
Modalitatea de transport, condiiile de mediu i perioada de depozitare n care
produsul st n ambalaj sunt ali factori care afecteaz modul de ambalare a
produsului. (De exemplu, uneori un produs avui n vedere factori cum ar fi
impermeabilitatea la umezeal, protecia mpotriva unei manipulri brutale i
coroziunea provocat de apa etc., nainte de luarea unei decizii asupra tipului de
ambalaj)
Este esenial o marcare/etichetare clar a ambalajului.
In funcie de coninut, orice instructiune special pentru manipulare i
depozitare se va marca pe ambalaj. Cerneala sau vopselele folosite la marcare
trebuie s nu produc deteriorri produsului sau s nu fie distruse n timpul
transportului.
In cazul produselor alimentare, medicamente i alte articole perisabile,
termenul de expirare trebuie marcat distinct pe ambalaj pentru informarea corect a
distribuitorului i a beneficiarului.
95
Uneori, cumprtorul menioneaz cerine specifice pentru ambalare, inclusiv

identificare, marcare i alte instruciuni ce urmeaz a fi menionate pe fiecare
ambalaj. Acestea trebuie bine definite n procedura de ambalare i comunicate
ntregului personal implicat n vederea ndeplinirii acestor cerine.
Livrarea. Comportarea corespunztoare a produsului la beneficiar este

dovada final a calitii. Este important s se asigure c produsul nu se deterioreaz
calitativ n perioada dintre controlul efectuat de productor chiar nainte de livrare i
recepia fcut de client.
Livrarea se va face strict la termenul, locul i n condiiile prevzute n
contract. Legat de termen, se va avea n vedere i durata transportului pn la
beneficiar. Produsele care se transport n ri indeprtate au nevoie de sptmni
sau chiar luni de zile pn s ajung la sediul clientului. La estimarea timpului de
transport trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: transportul n interiorul
rii, perioada de transport extern, timpul de descrcare, timpii de ateptare,
ncrcarea i descrcarea, timpii de trecerea a vmilor, etc.
Toate aspectele legate de protecia produsului i sigurana livrrii sale trebuie
discutate n ntregime cu clientul i trebuie czut de acord asupra planului i
sistemelor de ambalare cele mai adecvate.
96
2.7. Calitatea n activitatea de control

Managementul calitii i standardul ISO 9001 are n vedere i respectiv face
referire la mai multe tipuri de activiti de control care trebuie realizate n cadrul unei
organizaii i anume:
A.
Controlul documentelor i nregistrrilor (4.2.3, 4.2.4);
B.
Controlul, monitorizarea i msurarea proceselor (8.2.3);
C.
Controlul, monitorizarea i msurarea produsului (8.2.4);
D.
Controlul produsului neconform (8.3);
E.
Controlul echipamentelor de msurare i monotorizare

(7.6).
In cele ce urmeaz tipurile de controale de mai sus vor fi explicitate prin prisma
cerinelor formulate de ISO 9001 i prin modul de tratare pe care organizaiile trebuie
s l adopte pentru a se conforma acestor cerine.
A. Controlul documentelor i nregistrrilor
Cerinele la care organizaia trebuie s rspund n domeniul controlului
documentelor sistemului de management al calitii SMQ i nregistrrilor sunt
formulate n ISO 9001-2008 n capitolul 4- Sistem de management al calitii, n
paragraful 4.2. Cerine referitoare la documentaie
subparagrafele 4.2.3. Controlul documentelor
4.2.4. Controlul nregistrrilor
Standardul ISO 9001 prevede faptul c documentele sistemului de
management al calitii SMQ (declaraia politicii de calitate, manualul calitii,
procedurile, alte documente inclusiv nregistrri) trebuie controlate.
Acesta este practic singura cerin a standardului pentru documentele SMQ
organizaiei, ea fiind ulterior detaliat la ce aspecte trebuie controlate. Prima
precizare este aceea c fiecare organizaie trebuie s i stabileasc o procedur
documentat de control a documentelor sale i pe care s o utilizeze pentru:
a) a aproba documentele nainte de emitere;
b) a analiza, actualiza i reaproba documentele dac este cazul;
c) a se asigura c sunt identificate modificrile i stadiul revizuirii documentelor;
d) a se asigura c versiunile relevante ale documnetelor sunt disponibile la
punctele de utilizare;
97
e) a se asigura c documentele rmn lizibile i identificabile cu uurin;

f) a se asigura c documentele de provenien extern (...) sunt identificate i
distribuia lor controlat;
g) a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate (...).
Avnd elaborat i implemenetat aceast procedur de control a documentelor
nseamn c ea permite:
un flux corect de elaborare-aprobarereaprobare a documentelor;
exist accesul la documente a persoanelor care au nevoie de ele;
sunt utilizate documentele n vigoare (i nu versiuni mai vechi);
sunt n bun stare oricnd sunt consultate.
Se instituionalizeaz astfel o ordine riguroas n documentele de sistem n acea

organizaie.
nregistrrile sunt un tip special, o categorie aparte de documente ale sistemului

de mnagement al clitii prin care aceasta va furniza oricui care este interesat
(client, angajat, organ de control, etc.) dovezi ale conformitii cu cerinele i
funcionarea eficace a sistemului de management al calitii i c acestea dovezi
sunt inute sub control. Standardul prevede c i pentru nregistrri, ca i pentru
celelalte
documente,
documentat
pentru
organizaia
a defini
trebuie
controalele
elaboreze
necesare
pentru
procedur
identificarea,
depozitarea, protejarea, durata de pstrare i eliminare a nregistrrilor.

Aceste nregistrri pot avea ca subiect toate aspectele care sunt ( i trebuie)
monitorizate-msurate-controlate n acea organizaie: produs fabricat, documente de
sistem de management, materiale, procese desfurate, aparatur, etc. nregistrarea
trebuie s conin toate datele considerate eseniale cu privire la asigurarea calitii
subiectului supus controlului. Ca recomandare general, informaiile minimale pe
care o nregistrare trebuie s le cuprind sunt:
subiectul controlat;
caracteristicile controlate;
procedurile de control respectate;
documentul de referin (norm intern, standard naional, standard

internaional, desene etc.);
rezultatele controlului;
98
deciziile luate n urma controlului (indiferent dac sunt acceptate sau

refuzate);
numele persoanei/lor care efectueaz controlul;
orice alt informaie utilizat/generat n timpul controlului/evalurii
Procedura elaborat poate fi comun pentru toate tipurile de control a

documentelor de sistem i s cuprind doar precizrile particulare privind controlul
nregistrrilor sau, dac organizaia consider necesar, poate ntocmi dou proceduri
distincte, una pentru control documente i alta de control nregistrri.
B. Controlul, monitorizarea i msurarea proceselor
proceselor sunt formulate n ISO 9001-2008 n capitolul 8- Msurare, analiz i
mbuntire, n
paragraful 8.2. Monitorizare i msurare
subparagraful 8.2.3. Monitorizarea i msurarea proceselor.
Standardul ISO 9001 cere organizaiilor care au sistem de management al
calitii SMQ s aplice metode adecvate prin care s i monitorizeze i, unde este
aplicabil, s msoare procesele sistemului de management al calitii.
Scopul este enunat explicit i anume s demonstreze capabilitatea
proceselor de a obine rezultatele planificate iar n caz contrar trebuie ntreprinse
corecii i aciuni corective.
Aceste prevederi indic faptul c organizaia trebuie s i stabileasc
metodele de monitorizare/msurare a TUTUROR proceselor pe care le defoar i
nu doar a procesul de fabricaie/furnizare de servicii cum unele organizaii sunt
tentate s concluzioneze. Desigur c acest proces de fabricaie/furnizare de servicii
este deosebit de important dar calitatea produsului/serviciului este influenat de
modul n care se desfoar toate tipurile de procese n acea organizaie:
management, marketing, proiectare, aprovizionare, producie, controlul calitii
produsului,
etc.
Toate
procesele
derulate
de
organizaie
trebuie
deci
monitorizate/msurate. Astfel se creeaz premisele mbuntirii continue aa

proceselor din acea organizaie.
Legat de modalitile concrete de monitorizare/msurare a proceselor
organizaia este cea care hotrte care sunt metodele cele mai adecvate de
monitorizre/msurare n funcie de tipul procesului, de specificul su, de
99
complexitatea sa i de impactul acelui proces asupra calitii caracteristicilor

produsului.
n figura 7 este prezentat sistemul tip de reglare i corecie a unui proces la
care s-a depistat, n urma monitorizrii/msurrii procesului i/sau produsului,
existena unei neconformiti (de proces, de produs sau ambele) care mpiedic
obinerea rezultatelor planificate pentru respectivul proces, este prezentat.
1.
Detecia neconformitii
4. Ajustarea corectiv
(Repornirea procesului)
2.
Analiza neconformitii
3. Informaii asupra
coreciilor necesare
Fig. 6. Schema tipic de reglare-corecie a unui proces.
i acest proces de reglare este n bucl nchis ceea ce va permite

remedierea cauzelor care au condus la neconformitile semnalate i mbuntirea
continu.
Componentele sistemului sunt:
detecia neconformitii realizat prin controlul aplicat procesului i/sau

produsului;
analiza neconformitii nregistrate pentru stabilirea cauzei (cauzelor) care

a produs neconformitatea;
informarea operatorului (operatorilor) privind coreciile pe care trebuie s le

efectueze la procesul respectiv (reglajul aparaturii, nlocuiri scule, corecii
la personalul implicat, corecii la coninutul unor operaii sau la
succesiunea lor, etc.);
ajustarea corectiv efectuarea propriu-zis a coreciei la cauza care a

produs neconformitatea.
Timpul de reacie a sistemului la apariia oricrei perturbaii productoare de

neconformiti trebuie redus la minim posibil. Pentru reducerea timpului de reacie
trebuie folosite tehnici moderne i eficiente de monitorizare, detecie i analiz, i
meninut un circuit al informaiilor ct mai scurt posibil. Cel mai adesea, pe durata
100
coreciei unui proces, acesta este oprit i el nu produce rezultatele pentru care a fost
conceput sau, de fapt, produce pierderi organizaiei respective.
C. Controlul, monitorizarea i msurarea produsului
monitorizrii i msurrii produsului realizat sunt formulate n ISO 9001-2008 n
capitolul 8- Msurare, analiz i mbuntire, n
paragraful 8.2. Monitorizare i msurare
subparagraful 8.2.4. Monitorizarea i msurarea produsului.
Standardul ISO 9001 prevede extrem de succint faptul c organizaia trebuie s
monitorizeze i s msoare caracteristicile produsului fabricat pentru a verifica dac
acesta satisface cerinele referitoare la produs.
Asemenea n cazul monitorizrii/msurrii proceselor se las deplin libertate
organizaiei pentru a-i alege caracteristicile de msurat, metoda de m[surare,
precizia de msurare, punctele de control, aparatura, etc., n concordan cu
produsul fabricat i obiectivele urmrite. ISO 9001 face ns dou precizri
importante de care organizaia trebuie s in cont n activitatea sa de control a
produsului:
Monitorizarea-msurarea produsului trebuie efectuat n etapele
corespunztoare ale procesului de fabricare a produsului, n conformitate

cu modalitile planificate (7.1 - Planificarea realizrii produsului) (...) i
trebuie meninut dovada conformitii (nregistrri);
Eliberarea produsului i furnizarea serviciului ctre client trebuie s nu
se produc nainte ca modalitile planificate de monitorizare-msurare s

fie finalizate corespunztor cu excepia (..)
Desigur c diferitele metode de control aplicate produselor fabricate sunt n
majoritate cunoscute i aplicate din vechime sub diverse forme, conform cerinelor
vremii i a preteniilor de calitate pentru produsul realizat. Controlul produsului
(denumit n mod curent i generic C.T.C.) a fost ani la rnd principalul mijloc de
inere sub control a calitii produselor, triind produsele neconforme de cele
conforme.
n prezent metodele de control sunt evoluate, n concordan cu evoluia
global a nivelulului tehnic al societii iar aparatele de control a produselor sunt
mereu mai precise. Controlul produsului i menine importana i n prezent, dar n
101
plus, managementul calitii a introdus i fundamentat controlul aplicat proceslor i

controlul aplicat documentelor produsului/procesului. Cu ajutorul lor, riscul apariiei i
depistrii de produse neconforme n cadrul msurtorilor aplicate produselor este
mult diminuat, iar rata de produse neconforme scade.
Metodele de control aplicate n prezent, diferite n funcie de natura produsului
i de caracteristicile de controlat sunt descrise n cele ce urmeaz. Organizaia
hotrte, n funcie de produsul fabricat, de caracteristice sale, de nivelul de precizie
a cerinelor i de particularitile procesului de fabricare, care metoda o va aplica sau
dac va aplica mai multe dintre metode n controlul acelui produs. Selectarea
metodelor i tehnicilor de control necesit o mare atenie. Tehnicile de control nu
trebuie s fie nici mai simple nici mai sofisticate dect natura i precizia produsului
fabricat o cer.
Alegerea i aplicarea unor tehnici de control prea simple pot duce la
nerespectarea cerinelor produsului, la insatisfacia clientului, la pierderea de
comenzi(lor) i n timp la faliment.
Alegerea i aplicarea unor tehnici de controlul calitii sofisticate, dublat de
un mod de control draconic, face ca acel control s devin scump, va ncrca
costurile de fabricaie i n final preul produsului. Durata ciclului de fabricaie va
crete existnd riscul nerespectrii termenelor de livrare contractate.
n concluzie trebuie selectate tehnici simple i adecvate produsului i
tehnologiei aplicate. Ele trebuie s gndite n folosul calitii produsului i s poat fi
puse uor n aplicare de ctre personalul executant sau de ctre superiorii acestuia.
Tehnicile avansate se aplic doar atunci cnd este vorba despre caracteristici
eseniale ale produsului fabricat, a cror variaie n afara limitelor acceptabile
transform procesul de fabricare ntr-un proces scpat de sub control care
genereaz produse cu neconformiti majore sau introduce factori de risc majori.
Un proces se consider scpat de sub control dac un anumit parametru
important a produsului iese sistematic din limitele intervalului de toleran prescris n
documentaia de produs i duce la imposibilitatea utilizrii produsului pentru scopurile
pentru care a fost conceput.
Dac procesul de fabricare se continu este posibil s produc un procent
ridicat de produse neconforme i pierderi la productor. n consecin, un proces de
fabricaie scpat de sub control trebuie imediat oprit. Un proces scpat de sub
control nu produce neaprat un procent de 100% rebuturi. Acel proces ncepe s
102
produc produse cu neconformiti majore i, dac nu se intervine imediat, procesul

va produce rebuturi n numr din ce n ce mai mare.
1) Autocontrolul - este cea mai simpl dintre tehnicile de control aplicate, ea

fiind cunoscut i aplicat n activitile omului nc din timpuri stravechi. Dup
terminarea oricrei activiti/operaii, executantul nsui se verific dac a atins
scopul urmrit. El verific principalii parametrii ai calitii produsului creat de el.
Examinarea fcut poate fi vizual sau poate fi efectuat cu anumite instrumente de
msurare simple. Autocontrolul reprezint deci mica verificare de control pe care
orice meserias i-o face pentru a avea contiina lucrului bine fcut, pentru a se
convinge el pe el c a fcut un lucru de calitate. Aceast tehnic simpl nu i-a
pierdut importana nici chiar n faa tehnolgiilor noi i moderne de control. Principalele
avantaje ale acestei tehnici sunt simplitatea i operativitatea ei. Meseriaul este cel
care i cunoate cel mai bine meseria i capcanele ei. Riscurile metodei sunt
subiectivismul i superficialitea (posibil) a muncitorului.
2) Controlul prin sondaj - este o alt tehnic simpl de control. Ea
presupune examinarea/msurarea ctorva produse, alese aleator, dup o scem de
selecie adecvat, imediat dup terminarea lor pentru obine certitudinea c
produsele fabricate c sunt conformitate cu cerinele specificate. Prin extrapolare se
va aprecia c toate produsele realizate n aceleai condiii de fabricaie (lotul de
piese, sarja, seria de fabricaie, etc.) sunt conforme.
Examinarea/msurarea se face de ctre un specialist n problemele de
msurare (C.T.C.istul) sau de ctre eful de echip/atelier. n nici un caz nu intr n
competena muncitorului care a fcut prelucrarea.
Aceast metod se folosete de obicei la procese de fabricare care fie nu
solicit precizie foarte ridicat, fie variaia parametrilor produsului variaz foarte lent,
dup perioade lungi de fabricare continu: tanarea pieselor, matriarea la cald sau
la rece, turnarea n cochile metalice, ambalarea mecanic, etichetarea produsului,
etc. Controlul prin sondaj, asemenea urmtoarelor metode de control sunt metode
suplimentare care se efectueaz de regul fr a exclude autocontrolul.
3) Controlul n cursul fabricaiei - este o alt tehnic de control posibil a fi
aplicat unui produs. Are loc dup fiecare operaie sau dup un grup de operaii n
care se genereaz caracteristici importante pentru calitatea produsului respectiv.
Verificarea se face de ctre personal specializat pentru msurtorile respective, de
103
regul C.T.C.-istul atelierului respectiv. Acest control este specificat prin tehnologia
de prelucrare elaborat n faza de proiectare. El este prevzut dup fiecare etap
important de prelucrare (C.T.C. intermediar) precum i n finalul procesului de
fabricare (C.T.C. final). Dup fiecare astfel de control de caracteristici a produsului
se face compararea lor cu valorile prevzute n desene/specificaii. Produsele
neconforme depistate sunt separate i i urmeaz drumul lor, diferit de a celor
conforme.
Controlul n cursul fabricaiei este un proces util prin faptul c realizeaz o
triere riguroas a produselor necomforme de cele conforme dar prezint i unele
neajunsuri dintre care pot fi menionate:
nu evit rebuturile,
consum timp ndelungat;
este un proces costisitor care incarc costurile fabricaiei.
Mai mult, controlul n cursul fabricaiei aplicat exces, introduce riscul lipsei de
responsabilitate a muncitorilor, care pot privi calitatea produsului fabricat de ei ca
fiind strict apanajul C.T.C. istului (Eu lucrez, tu vezi-i de calitatea ta). n concluzie
controlul n cursul fabricaiei este o metod de control a produsului util, necesar i
eficient dar aplicat cu msur i n mod adecvat procesului i produsului respectiv.
4) Tehnici statistice sunt metode moderne de controlul a produselor i
proceselor de fabricaie care au la baz ideea c toate procesele de fabricaie au o
variaie intrinsec.
Tehnicile statistice de control ofer n principal dou avantaje majore:
ofer informaii despre probabilitatea de apariie a unor produse
neconforme nainte ca acestea s fie produse;
nu solicit inspectarea fiecrei piese din lotul fabricat pentru pstra un
nivelul calitii.
Dac se poate stabili o evoluie pe baze statistice a unei anumite mrimi a
produsului, se pot anticipa anumite tendine, se pot prevedea anumite nivelele de
calitate care se vor atinge n viitor i se poate estima cam n ce interval de timp. Se
poate astfel aciona preventiv pentru a corecta procesele din timp i pentru pentru a
menine parametrul produsului respectiv n toleranele prescrise. Calitatea produsului
este iinut n mod eficient sub control.
Cele mai folosite tehnici de control al proceselor de fabricaie sunt:
histogramele;
104
diagramele de dispersie;
fiele de control, etc.
Tehnicile statistice sunt agreate i concludente la un numr mare de produse

fabricate fiind caracteristice mai cu seam n producia de serie mare i de mas.
D. Controlul ( i tratarea) produsului neconform
Cerinele la care organizaia trebuie s rspund n domeniul controlului i
modului de tratare a unui produs realizat i depistat a fi neconform n urma unui
proces de control aplicat produsului, sunt formulate n ISO 9001-2008 n capitolul 8Msurare, analiz i mbuntire, n
paragraful 8.3. Controlul produsului neconform
Indiferent de ct de atent i corect i desfoar procesele, n orice organizaie
exist riscul ca, la un moment dat s apar n urma unei activiti de control un
produs cu carcateristici neconforme cu cele prevzute n documentul de produs.
Acest produs se declar produs neconform i trebuie tratat ca atare. Trebuie precizat
c un produs neconform nu reprezint neaprat un rebut! Acest produs are
anumite abateri de la caracteristice prevzute n documentaie produsului, abateri
care pot fi majore sau cu grad de importan mai redus. Dup analiza amnunit a
neconformitii i a produsului el poate fi declarat (sau nu) rebut sau poate ncadrat
ntr-o alt categorie.
n tratarea unui produs neconform, organizaia trebuie s aib o procedur
documentat pentru a defini controalele, responsabilitile i autoritile aferente
tatrii prosdusului neconform.
Scopul acestei proceduri este acela de identifica i ine sub control produsul
neconform pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenionat.
De asemenea ISO 9001 indic metodele posibile prin care organizaia poate
s trateze produsului neconform, dup caz:
a) ntreprinderea unor aciuni de eliminare a neconformitii detectate;
b) autorizarea utilizrii lui (acceptare cu derogare) de o autoritate relevant sau
de ctre client;
c) ntreprinderea unei aciuni care s impiedice aplicarea sau utilizarea
intenionat iniial;
d) ntreprinderea unei aciuni corespunztoare efectelor neconformitii dac
produsul neconform este detectat dup livrare (...)
105
Se mai specific faptul c dac produsul este corectat trebuie supus apoi unei
reverificri pentru a demostra conformitatea cu cerinele. Pentru toate aciunile de
mai sus trebuie meninute nregistrri.
Etapele specifice tratarea produsului neconform sunt descrise n continuare.
1)
Identificarea. Neconformitatea trebuie s fie n mod normal detectat
n timpul unuia din etapele de control. In momentul n care se constat un produs

neconform, acesta trebuie s fie bine identificat prin mijloace adecvate de codificare
sau marcare. Metoda identificrii trebuie s fie de aa natur nct s devin foarte
evident pentru un observator c produsul nu se conformeaz cerinelor. Mai mult,
metoda trebuie sa dea asigurarea c marcarea sau codificarea aplicat acestor
produse nu poate fi nlocuit sau distrus n mod neintenionat. Astfel se elimin
riscul ca acel produs care prezint neconformiti s intre pe fluxul de procesare
mpreun cu produsele conforme.
2)
Aciuni asupra proceselor de fabricaie care produc produse
neconforme. O problem important care trebuie avut n vedere este aceea c

procesul de fabricaie trebuie oprit atunci cnd se observ un produs neconform.
Dup oprirea sa procesul de fabricaie va fi corectat pentru eliminarea sursei de
neconformiti conform celor descrise n paragraful B - Controlul, monitorizarea i
msurarea proceselor.
Dac
procedura de control
a produsului
care a pus
n eviden
neconformitatea const n controlul prin sondaj, este necesar un control de 100% al

lotului anterior, imediat ce s-a descoperit o neconformitate. De asemenea i la lotul
fabricat imediat dup efectuarea coreciei procesului de fabricare ar putea fi necesar
i util un control100% sau mai riguros dect cel aplicat n mod curent. Decizia asupra
acestor probleme depinde de tipul produsului i de importana neconformitii. La
neconformiti majore aceste controale verificri vor avea un grad de severitate
ridicat.
3)
Izolarea. Productorul trebuie s aib trecut n procedur modul n
care se va realiza separarea fizic a produselor neconforme. Trebuie stabilit o zona

de izolare pentru depozitarea produselor neconforme n timpul analizei i pn cnd
se va lua o decizie final. Este important s se exercite o inere sub control strict
asupra acestei zone pentru a preveni ca produsele neconforme s fie utilizate nainte
de luarea unei decizii n vederea folosirii lor.
4)
Analiza produselor neconforme. Toate materialele, subansamblele i

106
produsele neconforme trebuie s fie supuse unei analize fcut de o autoritate

desemnat. Analiza produselor neconforme poate duce la una din urmtoarele
decizii:
Acceptarea n condiiile existente. Autoritatea desemnat, din
interiorul sau din exteriorul firmei, poate decide n favoarea utilizrii ca atare a
produselor neconforme, ntruct neconformitatea este att de nesemnificativ nct
nu va afecta performana produsului finit. Intr-o situaie contractual, aceast
procedur va necesita neaprat aprobarea cumprtorului.
Reprelucrarea. Uneori, este posibil nlturarea neconformitii prin
reprelucrare, prin aceasta asigurndu-se o conformitate complet cu cerinele

specificate n documentele tehnice ale produsului. Spre exemplificare, o anumit
cot dimensional a unei piese poate fi identificat prin controlul ca fiind mai mare
dect limitele de toleran prescrise. Piesa respectiv se poate prelucra n continuare
pentru a fi adus n limitele specificate de toleran.
Recondiionarea. Uneori, produsele neconforme ale unui lot pot fi
remediate sau pot fi recondiionate pentru a ndeplini cerinele. Un exemplu posibil ar

fi umplerea prin sudare a unor goluri la piesele turnate. Intr-o situaie contractual,
procedura de recondiionare trebuie aprobat de cumprtor.
Reclasificarea. Produsul este inclus ntr-o categorie de calitate
inferioar n ale crei limite se ncadreaz. Practic acestea pot fi marcate ca produse
de calitatea a doua i vndute la un pre redus. n acest caz productorul va avea
unele pierderi dar nu att de mari ca i la rebutare.
Rebutarea. Nici una din aciunile de mai sus nu poate fi aplicat i ca
ultim variant produsul trebuie s fie declarat rebut.

Documente specifice care pot fi ntocmite i utilizate pentru tratarea produselor
neconforme i elaborate pe tipic propriu fiecrei organizaii:
Procedura de tratare a produsului neconform;
Raportul
de
msurtoare-control
care
dus
la
depistarea
neconformitii;
Raportul de neconformitate care s detalieze informaiile referitoare

la neconformitate ( cantitatea afectat, stadiul de descoperire,
gravitatea sau mrimea neconformitii, recomandri pentru comisia de
107
analiz a neconformitii, natura aciunilor corective ntreprinse, etc.);
Formularul de derogare modul i paii pentru oinerea derogrii sunt

trecui n procedura de tratare a produsului neconform sau se
poatentocmi o procedur aparte;
Formularul cu nregistrrile aciunilor corective ntreprinse;
nregistrarea cu raportul de controlul reverificrii, dac produsul a

fost corectat.
E. Controlul echipamentelor de msurare i monotorizare

echipamentelor de msurare i monitorizare a produsului pentru a obine dovezile c
produsul realizat este conform cu cerinele, sunt formulate n ISO 9001-2008 n
capitolul 7- Realizarea produsului, n
paragraful 7.6. Controlul echipamentelor de msurare i monotorizare
Standardul ISO 9001 prevede c organizaia trebuie s stabileasc procesele de
monitorizare-msurare necesare pentru produs i c acestea sunt efectuate n
concordan cu cerinele.
Pentru a putea asigura rezultate valide ale msurtorilor, echipamentele de
msurare trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
a) s fie etalonate sau verificate la intervale specificate sau nainte de
ntrebuinare (...);
b) s fie ajustate sau reajustate dup cum este necesar;
c) s aib o identificare pentru a putea determina starea etalonrii;
d) s fie puse n siguran impotriva ajustrilor care ar putea invalida rezultatul
msurrii;
e) s fie protejate n timpul manipulrii, ntreinerii i depozitrii (...).
Standardul nu prevede c trebuie elaborat o procedur pentru aceste aciuni dar
ele trebuie desfurate i meninute nregistrri referitoare la rezultatele etalonrii i
verificrii. n cazul c echipamentul este gsit neconform trebuie s se evalueze i
s se nregistreze validitatea rezultatelor msurtorilor anterioare. Toate aceste
cerine sunt valabile i pentru software-ul de calculator utilizat de echipamenetele de
msur i control.
O activitate de control, msurare sau ncercare este folositoare numai dac

108
rezultatele msurtorilor sunt de ncredere, sunt suficient de precise i cu un grad de

incertitudine cunoscut i acceptat. De aceea, aparatele de control, msurare i
ncercare trebuie s aib nivelul dorit de precizie i stabilitate atunci cnd sunt
folosite n condiii normale de utilizare.
Dei standardul ISO 9001 se refer doar la echipamente de msurare i
monitorizare, de fapt cerinele formulate cuprind toate aparatele care se folosesc la
control: instrumente i aparate de msurat, dispozitive de fixare, de prindere, de
etalonare i software-ul pentru operaii de control computerizate. Scopul este acela
de a folosi numai echipamentele de msurare care sunt adecvate unei determinri
precise a parametrilor calitii procesului respectiv.
Pentru selectarea echipamentului, detalierea instruciunilor de folosire,

pregtirea personalului de control, msurare i etalonare este necesar o planificare
foarte atent a aciunilor n domeniu.
Selectarea i identificarea aparaturii de control. Primul pas n
stabilirea necesarului de aparatur adecvat controlului si ncercrilor const n

identificarea echipamentului adecvat. Organizaiile au de regul n dotare
instrumente de msurare i echipamente de ncercare pentru nevoile lor curente. La
realizarea unui nou produs trebuie efectuat un studiu aprofundat pentru stabilirea
parametrilor care vor trebui msurai la produs. Studiul trebuie s vizeze urmtoarele
aspecte:
tipul msurtorilor ce urmeaz a fi efectuate, cum ar fi dimensiuni fizice,
mas, temperatur, presiune i debit;
gama de msurtori;
acurateea i gradul de precizie al echipamentului;
condiiile de mediu n care se vor efectua msurtorile;
timpul necesar estimat pentru fiecare msurare i numr de msurtori
fcute zilnic bazat pe cantiti medii de producie;
orice alte cerine speciale menionate de achizitor.
Acest studiu va conduce la identificarea tipului i calitii unui echipament de
msurare necesar nivelelor de producie planificate. Din momentul n care cerinele
pentru
echipament
au
fost
determinate,
trebuie
evaluat
disponibilitatea
instrumentelor i a echipamentelor de ncercare existente pe baza datelor lor tehnice
109
i a condiiilor reale de funcionare.
Aprovizionarea cu echipamente noi
Procedurile generale de aprovizionare cu echipamente de control, msurare i

ncercare noi nu difer mult de procedurile pentru aprovizionarea altor materiale sau
echipamente. Totui, trebuie avute n vedere diferite aspecte atunci cnd se aleg
echipamente de control, msurare i ncercare noi.
Mentenan i etalonare. Echipamentul de control, msurare i
ncercare este folosibil numai atunci cnd funcioneaz la nivelul de acuratee
specificat i cnd a fost adecvat etalonat. Este posibil ca unele ri s nu aib
faciliti adecvate pentru repararea echipamentelor de ncercare, n special a
instrumentelor sofisticate importate. Dac este necesar cumprarea unor
echipamente din import, cumprtorul trebuie s se asigure c mentenana i
service-ul, inclusiv etalonarea i aprovizionarea cu piese de schimb, sunt incluse n
contractul de aprovizionare.
Pregtirea personalului pentru operare i mentenana. Necesitatea
pregtirii personalului pentru operarea i mentenana echipamentului de control,
msurare i ncercare trebuie evaluat adecvat atunci cnd se alege un echipament
nou. n absena unei astfel de instruiri a personalului, echipamentele de control
costisitoare pot s nu dea acurateea dorit sau pot s rmn nefolosite pentru
lungi perioade de timp.
Etalonarea aparaturii. Etalonarea aparaturii de control, msurare i
ncercare este esenial pentru ncrederea n datele ncercrii. Pentru aceasta este
necesar s se menin o list a tuturor echipamentelor cu detaliile aferente,
nregistrrile aferente echipamentului trebuie s mai conin detalii aferente de
etalonare i parametrii calitativi de msurare conform crora a fost etalonat
echipamentul.
Frecvena etalonrilor i calibrrilor va depinde de tipul instrumentului sau
aparatului i de gradul de expolatare la care acesta este supus.
De exemplu:
-
Micrometre, verniere, dispozitive de. msurat lungimea - o dat la 2 luni;
Calibre inel , calibre tampon pentru etalonat - o dat la 3 luni;
Calibre pentru filete - o dat la 4 luni;
Cale plan paralele - o dat la 12 luni;
Manometre - o dat la 2-3 luni.

110
Cnd un echipament de control, msurare i ncercare nu este utilizat ]n mod

frecvent se recomand s fie calibrat nainte de utilizare pentru nltura orice dubii
privind starea sa i ncrederea pe care o poate furniza.
Identificarea corect a strii de etalonare a tuturor echipamentelor de
msurare este esenial n vederea prevenirii folosirii unui echipament neetalonat.
Acest lucru se poate realiza de obicei prin tampilare, etichetare, vopsire,
poansonare, etc., dup caz. Trstura esenial a acestui sistem de identificare este
faptul c indic momentul n care echipamentul de control a fost etalonat ultima dat,
acurateea instrumentului i data cnd va fi necesar urmtoarea etalonare.
Efectul mediului nconjurtor asupra msurtorilor. Condiiile de
mediu (temperatura, umiditatea, vibraiile, praful, iluminarea, etc.) pot afecta uneori
rezultatele msurtorilor n diferite moduri. De aceea trebuie s i se acorde factorului
de mediu o mare atenie atunci cnd acest lucru este necesar i important. Atunci
cnd se desfoar msurtori sensibile la condiii de mediu trebuie adoptate msuri
adecvate de control al mediului, ca i proceduri pentru monitorizarea i nregistrarea
condiiilor de mediu reale n timpul msurtorilor.
Manipularea aparaturii de msurare. Majoritatea echipamentelor de
control, msurare i ncercare sunt aparate sensibile. Manipularea, transportul i

depozitarea trebuie fcute n aa fel nct s nu aib loc nici o deteriorare sau
pierderea etalonrii. Performana aparaturii poate fi afectat de o folosire neatent,
de expuneri n condiii extreme de umiditate, temperatur, vibraii, praf etc. Aceti
factori trebuie avui n vedere atunci cnd se creeaz procedurile pentru controlul i
mentenan aparaturii de msurare. Nivelul de protecie necesar a fi asigurat va diferi
de la echipament la echipament n funcie de natura i tipul su.
111
2.8. Calitatea n activitatea de aprovizionare

Cerinele la care organizaia trebuie s rspund n domeniul activitii de
aprovizionare cu produse sunt formulate n ISO 9001-2008 n capitolul 7Realizarea produsului, n
paragraful 7.4 Aprovizionare
subparagrafele 7.4.1 Procesul de aprovizionare
7.4.2 Informaii pentru aprovizionare
7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat
2.8.1. Procesul de aprovizionare. Necesitatea evalurii furnizorilor.

Produsul care face obiectul aprovizionrii, n funcie de natura sa, poate fi:
materii prime i materiale;
semifabricate;
o pies component sau subansamblu a produsului final;
un utilaj, echipamanent destinat unui proces de fabricare de bunuri

sau servicii, etc.
Evident, ori de care tip ar fi, calitatea produsului aprovizionat influeneaz

calitatea produsului final n care se nglobeaz sau care se fabric cu ajutorul lui.
Asemenea celorlalte tipuri de activiti derulate ntr-o organizaie, ISO 9001
privete i activitatea de aprovizionare ca pe un proces n flux n care exist o serie
de date de intrare (informaii), aprovizionarea propriu-zis i datele de ieire, i care
se desfoar dup schema din figura 7.
1. Necesarul.
2.
Cerinele de acceptare a
produsului
3.
Calificarea personalului
4.
5.
Piaa
Planificarea
aprovizionrii
DATE DE INTRARE
PROCESUL DE
APROVIZIONARE
DATE DE IEIRE
1. Produsul
aprovizionat
Sistemul de management
al calitii
FEED - BACK
Verificarea
produsului
Corecii , mbuntire
Fig. 7. Schema de flux a procesului de aprovizionare.
112
Standardul ISO 9001 prevede la subparagraful 7.4.1 Procesul de aprovizionare

dou cerine pe care organizaia trebuie s le ndeplineasc n activitatea sa de
aprovizionare:
specificate,
s se asigure c produsul aprovizionat este conform cu cerinele (...)

(...) amploarea controlului aplicat furnizorului i produsului fiind
dependent de importana produsului aprovizionat asupra produsului final;
s evaluaze i selecteze furnizorii pe baza capabilitii lor de a furniza
produse n concordan cu cerinele organizaiei. Trebuie stabilite criterii de selecie,

evaluar i reevaluare a furnizorilor pentru care trebuie meninute nregistrri".
Standardul nu prevede n mod explicit faptul c organizaia trebuie s i

elaboreze o procedur de aporovizionare dar majoritatea organizaiilor i elaboreaz
o astfel de procedur n care cuprind toate aciunile necesare pentru aprovizionarea
cu un produs i modul lor corect de desfurare.
Aciunile tipice pe care le presupune activitatea de aprovizionare sunt
urmtoarele:
stabilirea datelor de descriere a produsului dorit;
planificarea
activitii
de
aprovizionare
(stabilirea
necesarului,
prognoze, datelor de aprovizionare,etc.);
alegerea furnizorului (evaluare, auditare, selectare);
aprovizionarea
propriu-zis
(ridicare-ncrcare,
transport,
trafic,
manipulare, depozitare, nregistrare, fie de magazie, eviden stocuri, etc.);
verificri ale produsului aprovizionat (documente, ncercri, analize,
soluionarea litigiilor cu furnizorul, etc.);
relaii cu seciile de produci/compartimente funcionale (eliberare
produse din magazie, documente predare-primire, etc.).
2.8.2. Informaii pentru aprovizionare

Standardul ISO 9001 prevede la subparagraful 7.4.2 Informaii pentru
aprovizionare care sunt categoriile de informaii cu rol de date de intrare pe care
compartimentul de aprovizionare trebuie s le dein i s le fac comunice ctre
furnizor:
descrierea produsului de aprovizionat (ce ai nevoie) i suplimentar,
113
dup caz i;
cerinele
de
aprobarea
produsului,
procedurilo,
proceselor
echipamentelor;
cerine pentru calificarea personalului;
cerine pentru sistemul de management al calitii.
Compartimentul de aprovizionare centralizeaz dup procedurile specifice

comenzile i necesarul de aprovizionat (1) pe sortimente, calitile i cantitile
dorite, de la seciile i compartimentele funcionale. Acest lucru se va face din timp
pentru a avea posibilitatea parcurgerii tuturor pailor necesari i ndeosebi a unei
selecii corecte a furnizorului. Este att interesul seciilor/compartimentelor care
formuleaz nevoia respectiv, a compartimentului aprovizionare, ct i, n final, a
ntregii organizaii.
Este deosebit de important a se nelege clar ce anume se dorete a se
achiziiona i care sunt cerinele de detaliu legate de produsul dorit. Aceste cerine
trebuie formulate ctre compartimentul de aprovizionare n scris, ele putnd
reprezenta ulterior cerinele de acceptarerespingere(2). Nenelegerea de ctre
compartimentul aprovizionare a cerinelor legate de produsul de aprovizionat este o
cauz frecvent a eecurilor aprovizionrii i care prin o comunicare coerent poate
fi uor nlturat.
Dac produsul aprovizionat nu corespunde cerinelor (contractuale sau a
prevederilor din standard pentru respectivul produs) din vina furnizorului, atunci pe
baza contractului ncheiat ntre pri situaia se va soluiona adecvat.
Pentru a se asigura c produsul aprovizionat va avea calitatea dorit,
organizaia poate formula cerine legate de calificarea personalului (3) organizaiei
furnizoare a produsulului respectiv. Prin extrapolare ns, organizaia care se
aprovizioneaz trebuie s aib exigene i vis-s-vis de calificarea personalului propriu
cu care defoar aciunile de aprovizionare aceste aciuni, pentru a fi capabil s
fac fa cerinelor de aprovizionare (macaragist, manipulor marf, gestionar de
depozit, tehnician, C.T.C.ist, economist, inginer, etc.).
Prospectarea pieei de profil (4) i permanenta cunoatere a acesteia, cu
toate modificrile care intervin pe parcurs (noi furnizori interni sau externi aprui,
114
fluctuaii de pre, calitatea produselor oferite, bonitate, seriozitate, etc.) este nc una
dintre datele de intrare deosebit de importante cu care compartimentul aprovizionare
trebuie s fie la curent, chiar dac ISO 9001 nu face referire n mod explicit la ea, ci
amintete despre evaluarea i selectarea furnizorilor. Alegere corect a furnizorului
optim poate fi realizat doar cunoscnd foarte bine piaa de profil.
De asemenea organizaia care se aprovizioneaz poate formula cerine
furnizorului legate de sistemul de management a calitii SMQ (5) a acestuia cu
scopul de avea anse mrite s beneficieze de produse de calitate. Cerinele se pot
limita la existena sistemului de managemnet al calitii SMQ sau se pot fi mai
detaliate, impunnd anumite exigene acestui sistem de management. n mosd
evident, prin reciprocitatea organizaia nu poate avea pretenii legate de sistemul de
management a calitii SMQ al furnizorului dac el nsui, prin sistemul de
managent al calitii propriu nu ndeplinete acele exigene. Aceast mod de
abordare conduce, n timp, la creterea nivelului calitativ al organizaiilor dintr-un
anumit domeniu.
2.8.3. Informaii pentru aprovizionare

Standardul ISO 9001 prevede la subparagraful 7.4.3 Verificarea produsului
aprovizionat faptul c organizaia trebuie s i stabileasc i implementeze
inspecia (...) pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinee de
aprovizionare specificate.
Sistemul de control i verificare a produselor aprovizionate trebuie stipulat n
comanda de aprovizionare. Acesta trebuie discutat anterior formulrii comenzii,
acceptat de comun acord ntre achizitor i furnizor i formulat n scris n comanda de
aprovizionare sau n anex la aceasta. Verificarea produsului duce n final la
acceptarea/refuzul lui.
Pentru verificarea produsului se pot folosi oricare din urmtoarele metode:
cumprtorul se bazeaz pe sistemul de management al calitii deinut de

subcontractant sau furnizor;
nregistrri statistice ale controlului proceselor de fabricaie ale furnizorului;
ncercarea/inspecia produselor; se poate face prin sondaj sau bucat cu

bucat de ctre cumprtor/furnizor la recepionarea produselor; n mod
115
explicit se indic locul ncercrii;

-
la furnizor;
la achizitor;
la un laborator/organism neutru;
Controlul calitii produsului se poate face fie la livrare, fie nc din timpul
etapelor de prelucrare a lui.
Subcontractantul sau furnizorul trebuie s pun la dispoziie clientului toate
facilitile i nregistrrile sale pentru a ajuta la verificarea calitii produsului sau a
lotului din care acesta face parte. Complexitatea activitii de verificare trebuie
corelat cu natura i tipul produsului verificat. Ea va fi att de complex ct este
necesar.
Cderea de comun acord, nc dinaintea ncheierii comenzii, asupra
procedurilor de verificare a produsului i apoi trecerea acestora n comanda de
aprovizionare va conduce la:
-
la o bun conlucrare a celor dou prilor implicate;
la minimizarea timpilor de ncercare i recepie;
la restrngerea divergenelor de opinii asupra cerinelor calitii, asupra

inspeciilor, ncercrilor i a metodelor de luare a probelor;
mbuntirea calitii produselor fabricate-aprovizionate.
n aceste condiii rezultatul este n favoarea ambelor pri.
2.8.4 Alegerea furnizorilor

Este o activitate important pe care aprovizionarea trebuie s o rezolve. Ea
presupune cunoterea pieei de profil, urmat de un proces complex de:
a) evaluare a posibililor furnizori;
b) auditare a posibililor furnizori;
c) selectare a furnizorului.
a)
Evaluarea furnizorilor este o sarcin care revine n principal
compartimentului de aprovizionare dar care poate implica i alte compartimente ale

organizaiei proprii. nainte de organizarea unui audit, posibililor furnizori identificai li
se cer o serie de informaii despre posibilitile oferite de producia sa, organizarea
sa, resursele umane i financiare de care dispune, mpreun cu date despre
116
posibilitatea sa de a furniza produsul la nivelul de calitate cerut. n mod obinuit, se

folosete un formular tipizat de evaluare (fiecare organizaie i-l concepe cum
consider de cuviin) pentru a solicita de la posibilul furnizor informaii care se
consider necesare. Un asfel de formular de evaluare cuprinde de regul trei pri:
I. Generaliti date de identificare a organizaiei furnizor;
II. Aspecte tehnice care s redea capabiltatea tehnic a furnizorului
informaii legate de produsele fabricate, tipul produciei, dotarea tehnic
deinut, clieni reprezentativi, sistemul de management al calitii,
ncercri utilizate pentru produse, etc.;
III. Aspecte comerciale care s ofere informaii legate de starea
financiar i bonitatea furnizorului - adresa bncii , valoarea capitalului
social, valoarea patrimoniului actualizat, valoarea datoriilor curente,
bilanurile contabile pe ultimii trei ani, valoarea mijloacelor fixe, valoarea
vnzrilor totale din anul precedent, valoarea comenzilor deinute, etc.
Pe baza formularelor sosite de la mai muli posibili furnizori, o comisie format din
specialistul n aprovizionare i ajutat de reprezentani specialiti n diferite domenii
(tehnologia de fabricaie, activitatea financiar-contabil, managementul calitii,
controlul calitii produselor, etc.) realizeaz o analiz a posibililor furnizori. Aceast
analiz a informaiilor sosite de la potenialii furnizori poate duce la eliminarea unora
dintre posibilii furnizori care nu completeaz formularul sau care nu se consider a fi
capabili de a oferi calitatea/cantitatea/termenele/preul dorit.
Pentru furnizorii rmai n curs se va organiza un audit la sediul acestora.
b)
Auditul la furnizorii posibili se face pentru a verifica la faa locului
veridicitatea informaiilor furnizate de acetia i de a analiza o serie de elemente noi

pe care realitile din teren le pot oferi. Echipa de audit poate fi aceeai care a fcut
evaluarea preliminar sau poate avea o componen similar ca i structur.
Ea trebuie s viziteze mai ales productorii cei mai tentani la care s
efectueze o inspecie fizic a instalaiilor lor, a infrastructurii i sistemului lor de
management a calitii. Auditul trebuie s fie desfurat cu tact! Echipa de audit
trebuie s obin datele dorite i n nici un caz nu trebuie s i asume rolul de
controlori. Nu trebuie exprimat nici o critic la adresa potenialului furnizoru sau la
adresa utilajelor sale. Echipa de audit trebuie s se limiteze la auditarea domeniilor
care sunt n direct legtur cu produsul care o intereseaz pantru a se aproviziona.
n general i pentru acest audit se recomand folosirea unui formular tip de audit;
117
care trebuie s cuprind toate datele pe care le dorete i pe care furnizorul le poate
face publice.
n compartimentul de aprovizionare se recomand a fi format un grup pentru
urmrirea (auditarea) periodic a subcontractanilor i a furnizorilor.
c)
Selectarea furnizorului. n aceast etap organizaia aflat n posesia
tuturor informaiilor necesare trebuie s ntocmeasc un clasament al posibililor

furnizori n care s innd cont de o serie de aspecte:
-
Preul cerut;
Calitatea oferit;
Raportul calitate/pre;
Termenele de livrare;
Localizarea geografic (distana, posibiliti de acces, stare drum, etc);
Costul transportului produsului;
Seriozitate, stabilititate i bonitate, etc
Se pot concepe relaii de calcul a unei note (punctaj, indice, coeficient, etc.) care
va fi socotit pentru fiecare posibil furnizor, pe baza criteriilor de mai sus, introduse
cu ponderi diferite, dup cum se consider adecvat. n timp, n funciei de anumite
condiii concrete, organizaia i poate modifica ponderea (greutatea) criteriilor din
nota final (uneori criteriul principal poate fi calitatea produsului, la o alt comand
criteriul principal poate fi preul, la o alta durata de livrare a produsului, etc.)
Din clasamentul ntocmit se selecteaz ca furnizor preferat furnizorul cel mai
bine clasat pentru comanda respectiv.
Observaie: Exist totui unele excepii de la modul de alegere a furnizorului
optim aa cum a fost el descris mai sus i care ofer o alegere optim i obiectiv.
Este vorba despre aa numiii parteneri (furnizori) tradiionali. Conceptul
managementul furnizorului" a aprut relativ recent i a evoluat mult n ultimii ani,
n special datorit experienei japoneze i a unor firme cu tradiie ndelungat la nivel
mondial. Cultura japonez, prin tradiie, dezvolt ataamentul pentru o idee, o
persoan sau o organizaie. Acest concept dezvolt ataamentul pentru un anume
partener de afaceri (furnizor) cu care colabornd n decursul timpului, organizaia a
obinut succese. n acest caz pe primul loc este pus ncrederea i istoria unei
colaborri reciproc avantajoase care devin elemente hotrtoare pentru pstrarea
unui furnizor. Acest mod de abordare poate aduce organizaiei unele sincope pe
118
termen scurt dar ofer ansa pentru dezvoltarea unor relaiilor avantajoase pe
termen lung, bazate pe ncredere i seriozitate probat n timp.
119
3. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI CALITII

3.1 Documentele Sistemului de Management al Calitii SMQ
ISO 9001, n paragraful 4.2 Cerine referitoare la documentaie, n cele 4
subparagrafe pe care le cuprinde
4.2.1 Generaliti
4.2.2 Manualul calitii
4.2.3 Controlul documentelor
4.2.4 Controlul nregistrrilor
precizeaz care sunt documentele pe care o organizaie trebuie s le ntocmeasc
pentru a-i dezvolta sistemul de management al calitii SMQ, care trebuie s fie
orientativ coninutul acestora i cum trebuie acestea controlate, pstrate i
actualizate.
Aspectele privind controlul, pstrarea i actualizare au fost abordate n cadrul
unui tilu anterior - 2.7. Calitatea n activitatea de control.
Documentele specifice ale unui sistem de management al calitii SMQ sunt
prevzute n 4.2.1 Generaliti:
a) Declaraia polticii referitoare (1) la calitate;
b) Manualul calitii (2);
c) Proceduri documentate (3) i nregistrri (4) cerute de acest standard (...);
d) Documente(4), inclusiv nregistrri, determinate de organizaie a fi
necesare(...)
Standardul las o libertate mare de decizie i aciune organizaiei att n cea
ce privete alegerea documentelor de sistem care vor fi ntocmite ct i n ceea
coninutul lor.
Documentele unui sistem de management al calitii SMQ i nivelul cruia se
adreseaz fiecare document sunt prezentate n fig.3.1.
120
Fig. 3.1. Documentele unui sistem de management al calitii SMQ.
Se poate vedea c aceast documentaie const n niveluri de documente,

fiecare nivel fiind mai detaliat. n vrf este manualul calitii nsoita de declaraia
politicii referitoare la calitate. Acesta descrie pe scurt toate elementele unui sistem al
calitii de care organizaia are nevoie pentru a ndeplini cerinele calitii explicite i
implicite ale clientului.
Manualul este susinut de multe alte documente care stipuleaz procedurile
standardizate pentru toate activitile sectoriale ce concur la realizarea calitii unui
produs.
ndrumrile la nivelul locurilor de munc sunt furnizate de planurile detaliate
ale calitii i instruciuni de lucru.
Documentele calitii includ o serie larg de formulare tipizate sau fie de
urmrire, se de eviden, rapoarte, etc. n care sunt nregistrate rezultatele
activitilor desfurate pentru a ine o eviden riguroas a acunilor desfurate i
care servesc ca baz pentru analiza i aciunile corective necesare.
Manualul calitii . Manualul calitii este principalul document folosit la
elaborarea i implementarea unui sistem de management al calitii. Acesta are un

grad ridicat de generalitate urmnd a fi detaliat prin intermediul celorlalte documente
proceduri, instruciuni de lucru, etc.,
Manualul calitii trebuie s fie att de cuprinztor ct este necesar pentru
complexitatea activitilor desfurate n organizaia respectiv. Se estimeaz c
121
ntinderea unui manual al calitii este de cca. 50-60 de pagini, orientativ.

El servete urmtoarelor scopuri:
comunic personalului, clienilor i distribuitorilor obiectivele i politica
calitii practicat de conducerea managerial;
proiecteaz o imagine favorabil a ntreprinderii, ctig ncrederea
clienilor i precizeaz modul de aciune general pentru ndeplinirea cerinele

contractuale;
sensibilizeaz furnizorii cu privire la imperativul unei asigurri eficiente
a calitii mrfurilor furnizate;
servete drept standard de referin autorizat pentru implementarea
sistemului de management al calitii;
definete
structura
organizatoric
responsabilitatea
diferitelor
compartimente sau grupuri funcionale i traseaz canale de comunicare

transversale i longitudinale ce dreneaz toate problemele legate de calitate.
asigur disciplina i eficacitatea operaiilor;
prezint tuturor angajailor elementele sistemului calitii i i face
contieni de impactul muncii lor asupra calitii produsului finit. Aceasta ajuta
la orientarea angajailor ctre beneficiile calitii.
Un manual al calitii trebuie s fie ntocmit n concordan cu realitile
existente ntr-o organizaie i nu prin imprt de la o alt organizaie. Nu exist un
cuprins tip dat de ISO 9001 sau alte standarde pentru acest manual. ISO 9001
precizeaz doar n 4.2.2 Manualul calitii c acesta trebuie s includ:
a) domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii (...) i
justificri de excluderi,
b) procedurile documentate sau referiri la acestea
c) o descriere a interaciunii dintre procesele sistemului de management al
calitii
Manualul calitii are de regul un cuprins asemntor cu cel al standardului
ISO 9001, tratnd fiecare capitol care face referire la activiti care se desfoar n
acea organizaie, ca de exemplu, orientativ:
Politica i obiectivele calitii
Organizare
Proiectare i perfecionare
122
Tehnologia de fabricaie.Realizarea produsului.

Aprovizionare
Controlul produciei
Feedback-ul informaiilor din partea clientului
Analiza i auditul calitii
Pregtire profesional i motivaie
Planul calitii
Procedura este un document al sistemului de management al calitii cu grad
de detaliere mai pronunat care expliciteaz modul de lucru corect pe anumite tipuri
de activiti (proiectare, aprovizionare, fbriicaie, tratatare produs neconform, etc. ).
O procedur va cuprinde orientativ cca. 12 pagini, fiind mai sumar pentru activitile
cu pondere sau importan mai redus i mai extinse la cele importante sau cu
pondere mare din totalul activitilor organizaiei. O procedur poate face referire la
mai multe tipuri de activiti , precum i o anume activitate poate fi tratat n mai
multe proceduri.
Instruciuni de lucru. - sunt instruciuni specifice pentru efectuarea diferitelor
operaii. Ele sunt documente de nivel inferior procedurilor i se ntocmesc la nivel de

locuri de munc sau grupuri de locuri de munc cu specific identic sau apropiat.
Instruciunile de lucru nu sunt documente obligatorii ale sistemului de management al
calitii. Ele se ntocmesc doar unde se condir necesar s se aduc opreatorului
precizri suplimentare legate de modul concret de lucru pentru activiti cu
importan deosebit, periculozitate mare, deservire de utilaje noi, moderne, etc.
ntinderea lor, este, asemntor procedurilor, de cca 10-12 pagini, dup caz.
Acestea trebuie s detalieze i s descrie clar modul n care se va desfura
lucrul i nivelul calitii cerute. Instruciunile trebuie s fie scrise ntr-un limbaj uor de
neles de cei cu calificarea cea mai slab.
Documente, formulare, fie, rapoarte, nregistrri sunt documente n
numr relativ mare menite a menine ordinea i evidena aciunilor ntreprinse i a

rezultatelor acestor aciuni. Sunt documente pe care chiar i organizaii fr sistem
de management al caliti le utilizeaz n munca lor. Fr aceste documente n
organizaie nu exist un control eficient a aciunilor efectuate i nici posibilitatea
mbuntirii continue. Un sistem de management al calitii pune un mare accent pe
existena i evidena acestor documente. Organizaia este cea care va hotr de ce
123
documente are nevoie i care s fie formatul unitar (tipizat pentru acea organizaie)
al acestora.
3.2. Paii pentru implementarea i certificarea sistemului de

management a calitii SMQ
n paragraful 2.1 Noiunea de sistem de management al calitii SMQ se
fceaua conoscute principalele 4 etape pe care o organizaie trebuie s le parcurg
pentru a avea un sistem de mnagement certificat, i anume:
1.
Stabilirea i proiectarea unui SMQ adecvat activitilor i specificului
organizaiei. ntocmirea documentelor specifice SMQ (A modelul teoretic);

2.
Implementarea si mentinerea SMQ derularea activitilor reale B
n conformitate cu prevederile teoretice din documentele sistemului;

3.
Audituri interne privind aplicarea si funcionarea SMQ, lista de
neconformiti i aplicarea coreciilor necesare; i;

4.
Audituri externe i certificarea SMQ. Se efectueaz de auditori ai
unui organism acrediat - certificare abilitat. Organizaia obine astfel certificatul de

calitate pentru sistem/proces.
Pentru implementarea i certificarea unui SMQ fiecare dintre aceste etape

presupune parcurgerea unui numr de pai:
1. Stabilirea i proiectarea unui SMQ
Decizia conducerii pentru implementarea unui SQ. Aprecierea calitii de

ctre conducerea managerial, ca un element vitai al afacerilor. nelegerea
faptului c un sistem al calitii n conformitate cu ISO 9000 este esenial
pentru creterea i profitabilitatea pe termen lung a ntreprinderii.
Numirea managerului calitii i stabilirea clar a atribuiilor sale ca principal

responsabil. Cooperarea cu managerul general este esenial.
Formarea comitetului de coordonare i a echipei de execuie a

proiectului ISO 9001; Instruirea membrilor acestui comitet n vederea
cunoaterii diferitelor aspecte ale standardelor ISO 9000 i a metodologiilor de
implementare a acestora.
124
Identificarea tipului i cuprinderii SQ cel mai adecvat i oportun pentru

organizaie; Consultarea cu sindicatele sau reprezentanii muncitorilor spre a li
se explica conceptul i avantajele standardelor ISO 9000 pentru ntreprindere
i angajaii si. Acest lucru este esenial, pentru c implementarea cu succes
a standardelor ISO 9000 necesit cooperarea i implicarea activ a ntregului
personal al ntreprinderii.
Definirea policii i strategiei n domeniul calitii parte integrant a

politicii i strategiei firmei;
ntocmirea planului calitii - planificarea, cu termene limit pe date

calendaristice, a sarcinilor i responsabilitilor pentru implementare i
certificare,
ntocmirea documentelor de sistem de management al calitii

instruciuni, proceduri, manualul calitii plus toate formularele necesare;
2. Implementarea si mentinerea SMQ
Instruirea personalului n vederea cunoaterii metodelor i procedurilor

standard documentate i pentru ca toate activitile s se desfoare conform
celor prevzute n documentele SMQ;
Implementerea SMQ n mod real, ca mod de lucru; ar putea fi mai nti

introdus n unul sau dou compartimente sau ateliere de producie, ca proiect
pilot. Apoi, pe baza experienei ctigate, acesta ar putea fi extins i la alte
sectoare pn cnd acoper toate operaiunile ntreprinderii;
3. Audituri interne
Efectuarea de audituri interne cu evidenierea neconformitilor;
Analiza neconformitilor i soluionarea lor;
Repetare audituri interne;
Soluionrea de neconformiti.
4. Audituri externe i certificarea SMQ.
Contactarea unui organism de certificare ISO 9000 autorizat ( TUV, RAR,

DIN, AERO Q, RELAR, SRAC etc.);
Auditul
preliminar
organismului
de
certificare
evidenierea
125
neconformitilor;
Analiza neconformitilor de audit preliminar i ntreprinderea aciunilor

corective pentru soluionarea lor;
Auditul(-rile) extern(e) a organismului de certificare;
Analiza neconformitilor i ntreprinderea aciunilor corective;
Eliberarea certificatului de SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII ISO

9001;
Meninerea SMQ i dezvoltarea sa.
126
127

Managementul Calitatii Master Partea I

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii Master Partea I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

1. NOIUNEA DE CALITATE. MANAGEMENTUL

1.1 Terminologie. Vocabular

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

definiii ale standardului au primit unele completri i nuanri care s serveasc la o

Calitatea (Q) este msura n care un ansamblul de proprieti i caracteristici

Entitatea este o activitate, un produs, o organizaie, un sistem, o persoan

Managementul calitii (MQ) reprezint reprezint un ansamblu de activiti

asigurarea i mbunatirea calitii). Managementul calitii este cel care

Sistemul de management al calitaii (SMQ) este un sistem de

managementului calitii n o organizaie. SMQ trebuie s fie att de

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Planificarea calitii este o parte a managementului calitii, concentrat pe

Controlul calitii este o parte a managementului calitii concentrat pe

Asigurarea calitii este o parte a managementului calitii concentrat pe

mbuntirea calitii este o parte a managementului calitii, concentrat

Cerina este o nevoie sau o ateptare care este declarat, n general

Organizaia este un ansamblu ordonat care desemneaz un grup de

Capabilitatea este capacitatea unei organizaii, sistem sau proces de a

cerine referitoare la caracteristicile, documentele sau procedurile de realizare

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

a unui produs/serviciu. Neconformitatea se poate referi nu doar la produsul

Defectul reprezint nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare

Rebutul este un produs care nu ndeplinete condiiile calitative stabilite prin

Manualul calitii - este documentul care descrie sistemul de management al

Procedura este un document care specific modul de efectuare (corect) a

Instruciunea este documentul care descrie toate detaliile n legtur cu

nregistrarea - este un document prin care se declar rezultate obinute sau

Auditul (calitii) reprezint examinarea sistematic, independent i

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Auditorul este persoana care are aptitudinile, pregtirea, competena

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

1.2. Conceptul de calitate

ntotdeauna anumite costuri dar nu ntotdeauna, n mod neaprat, o calitate

Termeni care sunt utilizai frecvent n definirea calitii unui produs/serviciu:

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Caracteristici, perorman i competitivitate;

Conformitate cu specificaii, standarde, proceduri.

Lipsa defectelor de funcionare;

Disponibiliatea pieselor de schimb;

Costuri sczute ale calitii.

Trebuie spus ns c un produs/serviciu de calitate poate fi realizat n orice

Perspectiva transcedental desi calitatea nu poate fi definit, tii ce este.

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

concret i msurabil. Diferenele de calitate sunt diferenele cantitative dintre

Perspectiva utilizatorului calitatea const n capacitatea de a satisface

Perspectiva productorului calitatea nseamn o conformitate cu

Perspectiva valorii calitatea reprezint nivelul de excelen la un pre

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

1.3. Evoluia conceptului de calitate

lupta pentru supravieuire;

factori coercitivi (pedepse, sanciuni, penaliti, etc.) - n cazul lucrului

calificarea, experiena, contiina i mndria profesional a individului;

control (sever) al calitii produselor;

sistemul de organizare a produciei.

n cele ce urmeaz se vor puncta, n perspectiv istoric, cteva repere

n comuna primitiv, principalele procupri ale omului erau gsirea unui

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Prima referire la calitate se consider a fi nscrierea din codul lui

Pe o piatra funerar din 1450 .e.n., gsit n Teba (Egipt) figura 1 - se

n evul mediu, fiecare aezare omeneasc mai mare avea propriul su

meteugar specializat pe anume activiti: fierarul, morarul, tmplarul, mcelarul,