INOVAO ESTRATGICA

FIGURA I.1
Dez caractersticas d e experincias inovadoras estratgicas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Alto potencial de crescimento e receita.

Foco em sectores emergentes ou indefinidos.
Teste de modelo de negcios no comprovado.
Afastamento radical do modelo de negcios existente.
Uso de alguns dos recursos e competncias existentes.
Desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos.
Criao de valor descontnuo, em vez de incremental.
Grande incerteza ao longo de mltiplas funes.
Ausncia de lucro durante vrios trimestres ou mais.
Inexistncia, no comeo, de imagem clara do desempenho.

Nem todas as inovaes so iguais

QUADRO I.1
Definio das caractersticas dos quatro diferentes tipos de inovao

Tipo de Inovao

Melhoria contnua dos

processos

Despesa com uma

nica experincia

Durao de cada
experincia

Ambiguidade dos
resultados

Menor

Mais curta
(podem ser dias)

Mais clara

Maior

Mais longa
(podem ser anos)

Mais ambgua

Revoluo dos processos

Inovao dos produtos/servios
Inovao estratgica

O imperativo da inovao estratgica

FIGURA I.2
Opes de crescimento

Crescimento

Crescimento
orgnico

Crescimento com base

em definies de
negcios comprovadas

Preservao ou expanso da
participao em mercados em
crescimento

Crescimento
por aquisies

Inovao estratgica (teste de

viabilidade de novos modelos
de negcios)

Conquista de fatias mais amplas em

mercados maduros (geralmente por
meio de inovao dos processos ou
produtos)

O imperativo da inovao estratgica

O imperativo da inovao estratgica

1
PORQUE QUE OS INOVADORES
ESTRATGICOS PRECISAM DE MTODOS DE
EXECUO DIFERENTES

Os trs desafios

FIGURA 1.1
Qual a natureza da transio entre criatividade e eficincia?

Ideia

Plano de
negcios

Lanamento

Crescimento

Criatividade

Lucro

Eficincia

?
Cdigo B

Cdigo A

Cdigo X

Esquecer

Tomar
emprestado

Aprender

O desafio da aprendizagem

FIGURA 1.2

Previso

O melhor indicador de aprendizagem a melhoria das previses.

Ensaios
grosseiros

Estimativas
fundamentadas

Projeces
confiveis

Tempo
Aprendizagem

DNA organizacional
FIGURA 1.3
Os quatro elementos do DNA organizacional

Pessoal

Cultura

Estrutura

Sistema

Pessoal

Traos de liderana, polticas de provimento de pessoal, competncias, normas de

promoo, carreiras funcionais.

Estrutura

Relaes de subordinao formais, autoridade decisria, fluxos de informao, fluxos

de tarefas e processos.

Sistemas

Sistemas de planeamento, oramentao e controlo;

empresa, sistemas de incentivos e remunerao.

Cultura

Definio dos comportamentos valorizados pela organizao; pressupostos de negcios

implcitos; desvios no processo decisrio.

avaliao

do

desempenho

da

Ex: NewCo e CoreCo Diferentes DNA

FIGURA 1.4
Todos os quatro elementos do DNA da NewCo devem diferir dos da CoreCo

CoreCo
Especialistas
operacionais
Hierarquia
Foco na prestao de contas, maior
parcela de remunerao fixa
Averso ao risco

NewCo
Pessoal

Estrutura

Sistema

Cultura

Criadores, inspiradores

Horizontal
Foco na inovao, maior parcela
de remunerao varivel
Tolerncia ao risco

Emprstimos e esquecimento

FIGURA 1.5

Necessidade de esquecimento

As experincias inovadoras exigem estrutura organizacional que possibilite emprstimos e esquecimento

Alto

Novos negcios sem qualquer

relao com o negcio principal
(isolamento OK)

Experincias inovadoras
estratgicas

Mdio
Inovao dentro do modelo de
negcios existente
(duplicao OK)

Baixo

Baixo

Mdio

Alto

Necessidade de emprstimo

Cont.

Erros organizacionais

Cont.

Viso dos trs desafios

QUADRO 1.1
Viso geral dos trs desafios

Desafio

Objectivo

Mtodo

Esquecer

A
CoreCo
tem
respostas
comprovadas e constantes para as
perguntas qual o seu negcio e
como vencer em seus mercados. As
respostas da NewCo so diferentes. A
NewCo deve esquecer a frmula de
sucesso da CoreCo.

Ter conscincia das diferenas

apenas da boca para fora no
suficiente. As conversas so
efmeras. Para esquecer, a
empresa deve alterar a estrutura
organizacional vigente. A NewCo
precisa ser diferente da CoreCo.

Tomar
emprestado

A NewCo tem acesso a recursos da

CoreCo que, para as empresas
emergentes
independentes,
no
passam de sonhos: capacidade de
fabricao, expertise, relacionamentos
de vendas, canais de distribuio e
muito
mais.
A
NewCo
pode
desenvolver importantes vantagens
competitivas se for capaz de explorar
esses
recursos
mediante
emprstimos.

A equipa executiva snior deve

seleccionar com cuidado e
supervisionar de pertos os elos
organizacionais entre a NewCo e
a CoreCo. Ateno: o excesso
de interaco entre a NewCo e a
CoreCo dificulta ainda mais o
esquecimento.

Aprender

Enquanto a frmula de sucesso da

CoreCo inquestionvel e estvel, a
da NewCo no passa de adivinhao.
A NewCo precisa aprender.
Especificamente, a NewCo deve
eliminar as lacunas de conhecimento
fundamentais no seu plano de
negcios e acertar no alvo de um
modelo de negcios e acertar no alvo
de um modelo de negcios eficaz to
rapidamente quanto possvel.

A NewCo precisa de um
processo de planeamento muito
diferente do da CoreCo que se
concentre na soluo cuidadosa
das disparidades entre previses
e resultados, enfatizando a
aprendizagem em relao
prestao de contas.
Observe que, se a NewCo no
conseguir esquecer a frmula de
sucesso da CoreCo, ser difcil
aprender a sua prpria receita.

2
PORQUE QUE AS ORGANIZAES, COMO OS
ELEFANTES, NUNCA ESQUECEM

Elementos-chave no desafio do esquecimento

QUADRO 2.1
Perguntas sobre os elementos-chave do desafio do esquecimento

Modelo de negcios

De que maneira o modelo de negcios da NewCo difere do da

CoreCo?
- Quem so nossos clientes?
- Que valor oferecemos aos clientes?
- Como fornecemos esse valor?

Competncias

De que maneira o conjunto de competncias almejadas pela NewCo

difere do da CoreCo?
- De que reas de expertise a NewCo precisa?
- Qual a importncia relativa de cada uma delas?
- Como isso difere da situao na CoreCo?

Incerteza

At que ponto o modelo de negcios da NewCo incerto em

comparao com o da CoreCo?
- Como usar as previses e projeces?
- De que maneira tornar os gerentes responsveis pelos resultados?

O desafio do esquecimento para a CMT

QUADRO 2.2
Principais elementos do desafio do esquecimento para a CMT

Modelo de negcios

Novos clientes: administradores seniores de laboratoriais.

Nova proposio de valor: custo, convenincia.
Novos processos: processo de inovao mais flexvel;
processo de vendas com contedo mais orientador e mais longo.

Competncias

Novo conjunto de competncias: forte dependncia em relao

expertise em cincias da vida.

Incerteza

Novo grau de incerteza: previso de resultados muito menos

confivel.

Estrutura inicial da CMT

FIGURA 2.1
Estrutura organizacional inicial da CMT

Corning
Technologies

Pesquisa

Desenvolvimento

Pesquisa da CMT

Desenvolvimento
da CMT

Unidade de Negcios
Corning Life Sciences

Unidade de
Negcios CMT

Funes da CMT
(vendas, fabricao, etc.)

Outras unidades
de negcios

Funes da Corning Life Sciences

(vendas, fabricao, etc.)

Os dois primeiros anos da CMT

QUADRO 2.3

Primeiro DNA organizacional da CMT

Elemento

Descrio

Pessoal

Os cargos gerenciais foram preenchidos mediante transferncias internas.

Somente os cargos tcnicos envolvendo cincias da vida foram ocupados
por pessoal de fora.

O pessoal da CMT continuou nos subgrupos de P&D existentes,

localizados em vrias unidades geogrficas.

A liderana era compartilhada por trs gerentes um chefe de pesquisa,

um chefe de desenvolvimento e um chefe de unidade de negcios. Cada
um se reportava a diferentes executivos seniores chefes de pesquisa, de
desenvolvimento e da Corning Life Sciences.

A equipa de vendas da CMT operava com independncia em relao

Corning Life Sciences.

Estrutura

Sistemas

O plano era considerado exacto e era utilizado como base para a

prestao de contas.
Adoptaram-se expectativas comuns no processo de inovao de cinco
estgios.

Cultura

A cultura da CMT no se diferenciava da cultura da Corning.

Resultados do 1 DNA organizacional da CMT

QUADRO 2.4

Resultados do primeiro DNA organizacional da CMT

Elemento

Escolha

Resultado

Pessoal

As
posies
gerenciais
eram
preenchidas mediante transferncias
internas. Apenas para as posies
tcnicas em cincias da vida se
escolheu pessoal de fora.

O excesso de poder investido nas

reas de expertise tradicionais da
Corning resultaram em ineficcia na
soluo de problemas e em nfase
demais na qualidade.

Estrutura

O pessoal manteve-se dentro dos

subgrupos de P&D j existentes,
localizados em vrias instalaes.

Falta de coeso no grupo. Reverso

natural s rotinas existentes.

A liderana era compartilhada por trs

gerentes chefe de pesquisa, chefe
de desenvolvimento e chefe de
unidade de negcios. Cada um
reportava a diferentes executivos
seniores chefes de pesquisa, de
desenvolvimento e da Corning Life
Sciences.

Excesso de nfase na rentabilidade

a curto prazo. Reforo das funes,
atribuies e padres de interaco
entre pesquisa, desenvolvimento e
unidade de negcios vigentes na
poca, quando, na verdade, se
precisava de um novo processo mais
interactivo.

A equipa de vendas da CMT operava

de maneira independente da Corning
Life Sciences.

A equipa de vendas foi bem

sucedida no desenvolvimento de
uma
abordagem
exclusiva
e
especfica ao mercado.
Os resultados aqum do plano foram
encarados, sem realismo, como
fracassos. Ao constatar que no
estava cumprindo o plano, a CMT se
empenhou
ainda
mais
para
corresponder s expectativas, em
vez de analisar possveis falhas nas
premissas fundamentais do plano.
Tambm contribuiu para a falta de
coeso e para o retorno s rotinas
existentes.

Sistemas

Acreditava-se na exactido do plano,

que foi usado como base para a
prestao de contas.
Adoptaram-se expectativas padronizadas nos cinco estgios do
processo de inovao.

Cultura

A CMT no tinha cultura prpria. No

era diferenciada em relao ao
negcio principal.

3
DOMESTICANDO O ELEFANTE

Grande reestruturao e mudana na liderana

FIGURA 3.1
Nova estrutura organizacional da CMT

Corning
Technologies
(Martin Ford)

Pesquisa

Desenvolvimento
(Fred Allen)

CMT
(Greg Brown)

Corning Life
Sciences

Outras unidades
de negcios

Funes da Corning Life Sciences

(vendas, fabricao, etc.)

Pesquisa
da CMT

Desenvolvimento
da CMT
(Dr. William Hall)

Outras funes da CMT

(fabricao,
vendas, etc.)

A segunda vida da CMT

QUADRO 3.1
Grandes mudanas no DNA organizacional da CMT
Elemento

Antes

Depois

Pessoal

Os
cargos
gerenciais
eram
preenchidos mediante transferncia
internas. Apenas as posies
tcnicas em cincias da vida foram
ocupadas por pessoal de fora.

Contratou-se pessoal externo para

importantes cargos gerenciais.
Concentrou-se maior quantidade de
pessoal nas mesmas instalaes.

O pessoal continuou nos subgrupos

de P&D existentes, em vrias
instalaes.

O lder da CMT foi substitudo por

um gestor com alta reputao na
Corning.

A liderana era dividida entre trs

gestores um chefe de pesquisa, um
chefe de desenvolvimento e um chefe
de unidade de negcios.

Todos os chefes de funes da CMT

reportavam ao lder da CMT.

Estrutura

Cada um deles reportava a diferentes

executivos seniores chefes de
pesquisa, de desenvolvimento e da
Corning Life Sciences.

O lder da CMT prestava contas

directamente ao presidente da
Corning Technologies.

A equipa de vendas da CMT operava

com independncia em relao
Corning Life Sciences.
Sistemas

O plano, cuja exactido no se

questionava, era usado como base
para prestao de contas.
Adoptaram-se expectativas comuns
no processo de inovao de cinco
fases.

Cultura

No se desenvolveu cultura diferenciada em relao do negcio

principal.

O plano passou a ser encarado com

maior flexibilidade e o desempenho
gerencial
era
avaliado
com
subjectividade.
O processo de inovao era trabalho
como interactivo.
Atribuiu-se
maior
nfase
experincia e aprendizagem.

Superar o desafio do esquecimento

QUADRO 3.2
Recomendaes para superar o desafio do esquecimento
Elemento

Descrio

Pessoal

Contrate pessoal de fora para os nveis gerencial e operacional, de modo a

compor uma mistura de insiders e outsiders. Pense seriamente na hiptese
de contratar um outsider para liderar a NewCo.

Estrutura

O chefe da NewCo deve reportar-se a um executivo mais snior do que o

chefe da CoreCo.
Com o passar do tempo, a NewCo deve criar sua prpria verso das
tarefas a atribuies que definem como as grandes funes da empresa
(como marketing e desenvolvimento de produtos) interagem uma com as
outras. Pelo menos at constituio de uma estrutura estvel e eficaz, a
NewCo deve operar sob um nico lder, em vez de reportar-se a vrios
grupos funcionais centralizados.

Sistemas

A base de prestao de contas pelos executivos da NewCo deve

deslocar-se do desempenho em comparao com o plano para um
conjunto de critrios mais subjectivos, como a rapidez com que a NewCo
demonstra a sua capacidade de aprender com a experincia e de efectuar
os ajustes necessrios.
Os critrios de avaliao adequados para a CoreCo no devem ser
aplicados NewCo, antes de anlise cuidadosa quanto sua pertinncia.
Deve tomar-se cuidado especial com os indicadores de rentabilidade.

Cultura

A NewCo precisa desenvolver uma cultura nica, comeando quase a

partir do zero. Apenas os elementos mais abstractos e universais da
cultura da CoreCo podem ser aproveitados pela NewCo (por exemplo: o
valor da integridade e do trabalho em equipe). E tudo deve comear com
uma cultura de novos desafios e de aprendizagem, que no raro entra em
choque directo com a cultura da CoreCo de prestao de contas com base
nos planos.

Modelo para avaliao da intensidade do desafio do esquecimento

QUADRO 3.2
Recomendaes para superar o desafio do esquecimento

Intensificadores

Alto

Mdio

Alto

Baixo

Mdio

Mdio

Baixo

Baixo

Mdio

Vectores fundamentais

Alto

Avaliao da intensidade do modelo do esquecimento

QUADRO 3.3
Avaliao da intensidade do modelo do esquecimento
Este quadro dever ser usado em conjunto com a Figura 3.2 para avaliar a intensidade do
desafio do esquecimento.
Concorda com estas afirmaes?
(1 = discordo plenamente; 7 = concordo plenamente; ou NA = no se aplica)

Vetores
fundamentais
do desafio do
esquecimento

1. A NewCo serve a clientes pouco conhecidos

2. A proposta de valor da NewCo enfatiza diferentes elementos
fundamentais, como custo, qualidade, convenincia e servios.
3. A NewCo exige processos fundamentalmente diferentes dos da
CoreCo em vrias funes (vendas, marketing, fabricao, etc.),
ou as relaes entre as funes sofreram alteraes substanciais.
4. A NewCo exige competncias inexistentes na CoreCo.
5. A NewCo enfrenta incertezas significativas. Os desejos dos
clientes, a tecnologia e o comportamento dos concorrentes esto
evoluindo com rapidez e difcil prever suas tendncias.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAS) para determinar a
magnitude dos vetores fundamentais do desafio do esquecimento. No
eixo horizontal da Figura 3.2, o escore 4 define o ponto mdio entre
mnima e mxima.
1. A empresa tem forte cultura de responsabilidade pelos planos.
2. A empresa se orienta apenas por um modelo de negcios.
3. Todas as unidades de negcios dentro da empresa se encontram
em pontos semelhantes no ciclo de vida (por exemplo:
decolagem, crescimento rpido, expanso, maturidade, declnio).
4. A CoreCo possui padres de desempenho ntidos, que no se
aplicam NewCo, em geral porque a estrutura de custo desta
ltima diferente.
5. A empresa desenvolveu cultura bem definida, especfica para o
seu negcio, e dispe de mecanismos de socializao eficazes,
como parte integrante dos seus processos de admisso e
aquisio.
6. A tradio da empresa basicamente de promoo interna.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAs) para determinar a
magnitude dos vetores fundamentais do desafio do esquecimento. No
eixo vertical da Figura 3.2, o escore 4 define o ponto mdio entre alto
e baixo.

Avaliao
(1-7)

4
PORQUE SURGEM TENSES QUANDO A
NEWCO TOMA EMPRSTIMOS DA CORECO

Compreenso das causas bsicas das tenses

FIGURA 4.1

Capacidade de tomar emprestado

Evoluo organizacional do NYTD

Alto

Baixo

Integrada
(1995)
1

Segregada, mas
conectada (2004)
3

Sem apoio

2
Isolada
(1999)

Baixo

Alto

Capacidade de esquecer

Compreenso das causas bsicas das tenses

5
CONVERTER A TENSO EM FORA PRODUTIVA

Ambiente de cooperao - Ligaes relevantes

FIGURA 5.1
Ligaes relevantes entre NewCo e CoreCo no nvel operacional

Coordenador
dinmico

GG da CoreCo

Vendas

Marketing

Fabricao

GG da NewCo

P&D

P&D

Fabricao

Marketing

Vendas

Redobrar esforos para fortalecer valores

FIGURA 5.2
Regras de conduta da The New York Times Company

O sucesso na The New York Times Company significa mais do que alcanar metas
financeiras e jornalsticas. Todos devemos conduzir-nos de maneira compatvel com
os seguintes princpios de comportamento:

Tratar-nos uns aos outros com honestidade, respeito e civismo.

Empenhar-nos para alcanar a excelncia no se satisfazer com menos.
Abraar a diversidade.
Contribuir com a excelncia do desempenho individual para o esforo da equipa.
Assumir riscos e inovar, reconhecendo que o fracasso s vezes acontece.
Informao poder, compartilhe-a.
Assuma a responsabilidade; delegue autoridade.
D e aceite feedback construtivo.
Mantenha perspectiva e sentido de humor.

Fonte: The New York Times

Equilibrar o poder
FIGURA 5.2
Equilbrio de poder entre a CoreCo e a NewCo

Equilbrio de poder
Progresso natural
ao longo do tempo
CoreCo
NewCo

O CD geralmente deve gerar uma fora oposta

Recomendaes referentes a emprstimos

FIGURA 5.4
Recomendaes para superar o desafio do emprstimo

1. Escolha apenas ligaes poderosas

Escolha ligaes que confiram NewCo vantagem competitiva crucial.
Evite ligaes que envolvam fortes conflitos de interesses.
Rejeite ligaes que transmitam o DNA da CoreCo para a NewCo.
Ligue, no passe a terceiros funes inteiras para a CoreCo.
2. Desenvolva ambiente propcio para os emprstimos
Reforce valores em comum entre a NewCo e a CoreCo.
Mantenha a NewCo fisicamente perto da CoreCo, se possvel.
Mude incentivos que recompensem o desempenho localizado.
Reabastea os recursos da CoreCo.
Analise cuidadosamente as polticas de preos de transferncia.
3. Actue como moderador das interaces em curso
Preserve o carcter distinto da NewCo.
Treine dois GGs para enfrentar desafios diferentes.
Contraponha-se s tenses antes que se tornem destrutivas.
Capacite a NewCo.
Gerencie as expectativas de desempenho da NewCo.
Julgue diferenas irreconciliveis.

Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo

FIGURA 5.5
Intensidade do desafio do emprstimo

Mdio

Alto

Baixo

Mdio

Uma

Duas ou mais

Tenses

Alto

Baixo

Nmero de ligaes

Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo

Quadro 5.1
Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo
Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo
Este quadro dever ser usado em conjunto com a Figura 5.5 para avaliar
a intensidade do desafio do emprstimo.

Avaliao
(1-7)

Concorda com estas afirmaes?

(1 = discordo plenamente; 7 = concordo plenamente; ou NA = no se aplica)

1. A CoreCo percebe que a NewCo poderia canalizar as receitas da

CoreCo.
2. A CoreCo percebe que a NewCo poderia tornar obsoletas as
competncias da CoreCo.
3. A CoreCo percebe que a NewCo tem potencial para prejudicar os
recursos da CoreCo, como marcas, relacionamentos com os
clientes ou redes de distribuio.
4. A NewCo comprometer significativamente os lucros da empresa.
Em geral, os prejuzos da NewCo aumentam, mesmo quando ela
consegue promover o crescimento das receitas. Os gestores da
CoreCo tendem a questionar a deciso de alocar capital a um
negcio que gera prejuzo. Os bnus vinculados ao lucro da
empresa tendem a exacerbar a situao.
5. O capital escasso, ou pode tornar-se escasso, se a CoreCo
sofrer queda no ritmo de actividade. A CoreCo tende a resistir
alocao de capital, de capacidade de fabricao, de tempo dos
empregados ou de outros recursos NewCo.

Cont.

Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo

Quadro 5.1 (cont.)
Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo

Avaliao
(1-7)
6. Os gestores da CoreCo no tm experincia ou no esto conscientes das
diferentes necessidades de unidades de negcios em diversos estgios do ciclo de
vida, como:
a) Necessidade de avaliar o desempenho do negcio com base em critrios
diferentes;
b) Necessidade de atribuir mais nfase flexibilidade do que eficincia;
c) Necessidade de contratar, promover e remunerar pessoal com base em
diferentes critrios. Se os gerentes da NewCo receberem grandes bnus com
base no sucesso do empreendimento, a CoreCo provavelmente ressentir-se- do
facto de que o sucesso da NewCo dependeu dos recursos da CoreCo.
7. A empresa tem apenas um modelo de negcios.
8. A construo da confiana entre a NewCo e a CoreCo tende a ser difcil, pois as
diferenas entre as duas so to grandes que ambas as organizaes dificilmente
se uniriam em torno de um conjunto de valores comuns.
9. Os gestores da NewCo e da CoreCo, ao demonstrarem orgulho pelas suas unidades
de negcio, tendem a difundir esteretipos sobre as diferenas entre negcios
emergentes e tradicionais. Por exemplo, a NewCo pode presumir que grandes
empresas no conseguem ser geis ou empreendedoras, enquanto a CoreCo talvez
insista em que o status de cada organizao deve decorrer exclusivamente do
volume de recursos sob seu controle. Tais atitudes raramente constituem
rivalidades saudvel e tendem a romper a cooperao.
10. A CoreCo to disciplinada quanto eficincia dos processos que dificilmente
estar disposta a alterar ou a experimentar processos em benefcio da NewCo.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAs) para determinar a magnitude dos vetores
fundamentais do desafio do esquecimento. No eixo vertical da Figura 3.2, o escore 4
define o ponto mdio entre alto e baixo.

Cont.

6
APRENDER COM A EXPERINCIA NO NATURAL

Ciclo de planeamento

Causas bsicas das incapacidades de aprendizagem

QUADRO 6.1
Causas bsicas das incapacidades de aprendizagem

Incapacidade de aprendizagem
Causas bsicas

Envolvimento insuficiente no

As previses
so ignoradas

As percepes das
As previses
previses ou do
tornam-se
desempenho so
rgidas
manipuladas

As previses e
os resultados
so mal
analisados
X

planeamento
X

Cultura de responsabilidade e
prestao de contas

Interesse prprio e influncia

Processos ou modelos de
planeamento inadequados

Prever o futuro

Prever o futuro

Cont.

Responsabilizao Comparao de comportamentos

QUADRO 6.2
Comparao dos comportamentos motivados pelos dois critrios de responsabilizao

Responsabilidade pelo plano

Responsabilidade pela aprendizagem por meio da execuo

disciplinada e rigorosa do planeamento orientado para a teoria

Foca na negociao favorvel das

metas.

Foca na definio clara de uma teoria do desempenho do

negcio.

Presume que o plano est certo.

Testa com rapidez os pressupostos do plano.

Oculta as ms notcias.

Divulga com ansiedade as ms notcias.

Evita conversas.

Envolve-se em conversas.

Ao ficar aqum das metas, redobra

esforos para executar o plano.

Ao ficar aqum das metas, reexamina os pressupostos, observa

as mudanas no ambiente e revisa o plano, se e apenas se
houver lies claras a aprender.

Rejeita riscos.

Resolve os desconhecimentos crticos por meio de experincias

controladas e riscos examinados com cuidado.

Diferentes receios e ambies

QUADRO 6.3
Os trs executivos-chave so movidos por diferentes receios e ambies

Executivo

Receio bsico

Ambio bsica

Gerente geral da NewCo.

Perder recursos ou apoio antes

de realizar a viso.

Ser lder visionrio e ousado, um

heri.

Gerente geral da CoreCo

Deixar de exercer influncia

organizacional sobre a nova
unidade de negcios a NewCo.

Conseguir o mximo de
crescimento para a CoreCo
(mesmo que custa da NewCo).

CEO

Permitir o esfacelamento da
cultura de responsabilidade e
prestao de contas.

Alcanar desempenho disruptivo

para a empresa como um todo, ao
mesmo tempo que gera lucros
consistentes para os investidores.

Cultura de responsabilidade e prestao de contas

QUADRO 6.4
Avaliao do desempenho

As avaliaes do desempenho envolvem comparaes de previses e resultados. As

discrepncias podem ser consequncia de m execuo ou de m previso.

Actividade
da empresa

Teorias ou
histrias dos
gestores

Resultados

Previses

Avaliaes

Superar a incapacidade de aprendizagem - Recomendaes

7
COMO OUSADIA, COMPETITIVIDADE OU
EXIGNCIA PODEM INIBIR A APRENDIZAGEM

O desastre

Previses ignoradas

Processos e modelos de planeamento inadequados;

Insuficiente envolvimento no processo de planeamento;

Interesse prprio e influncia.
Manipulao das previses ou das percepes de desempenho

Processos e modelos de planeamento inadequados;

Interesse prprio e influncia.
Previses rgidas

Cultura de responsabilidade e prestao de contas;

Interesse prprio e influncia.

8
COMO SER RACIONAL, INSPIRADOR OU
DILIGENTE PODE INIBIR A APRENDIZAGEM

Exemplo: DMPS
FIGURA 8.1
Faixa de servios da DMPS

Complexidade baixa
Soluo de problemas por call center.
Concertos e substituies em garantia.
Complexidade mdia
Gesto de equipamentos no local: instalaes, upgrades, manuteno e consertos.
Leasing e terceirizao total, com base em preo por pgina.
Integrao com help desks de TI internos.
Monitorizao do uso por estao de trabalho ou aplicativo.
Instalaes e remoes automticas para optimizar o total dos recursos de impresso.
Servios de emergncia para impressoras de importncia crtica.
Complexidade alta
Sistemas de comrcio electrnico.
Integrao com sistemas integrados de gesto empresarial.

Os 4 estgios da DMPS

FIGURA 8.1
As quatro fases da histria da DMPS

Fase

Estratgia

1.

Servios limitados, vendidos e prestados por parceiros de distribuio

2.

Servios expandidos, vendidos e prestados por pessoal interno.

3.

Servios limitados, vendidos e prestados por pessoal interno.

4.

Servios expandidos, vendidos e prestados por pessoal interno reorganizado, com nova
equipa gerencial.

Ignorar previses incapacita a aprendizagem

FIGURA 8.3
Quando se ignoram as previses, tambm se incapacita a aprendizagem

CEO / Administrao central

Reconhece
a
imprevisibilidade da NewCo e concede
um perodo de carncia
antes de responsabilizar o GG
da NewCo pelo plano.

GG da NewCo
Acha que o planeamento tem
pouco valor, pois os negcios so
imprevisveis.
Acredita que as decises devem
basear-se em dados, no em
previses.
Quer que a equipa execute, em
vez de planear.
Deseja a ambiguidade.
Cria
condies
para
a
flexibilidade e para a criao de
histrias favorveis sobre como
as coisas esto a correr.

Previses
ignoradas
Sistemas
Ciclo de planeamento anual.
Na melhor das hipteses, os
pressupostos bsicos dos
planos so reavaliados uma
vez por ano. Em outras
pocas, so ignorados.

Manipular previses incapacita a aprendizagem

FIGURA 8.4
Quando se manipulam as previses ou as percepes de desempenho, tambm se incapacita a
aprendizagem
GG da NewCo

Puxa as previses para cima, para

reforar a crena no que
possvel,
para
aumentar
a
credibilidade e para angariar
recursos.
Motiva as pessoas convencendo-as de que o sucesso ou o
fracasso iminente.

GG da CoreCo
Impe padres inadequados para
julgar o desempenho da NewCo
geralmente
os
padres
de
desempenho da CoreCo ou o
desempenho no passado de outra
inovao estratgica.
Com frequncia, a inteno
influenciar
negativamente
as
percepes de desempenho da
NewCo para ganhar a competio
interna por recursos.

CEO / Administrao central

Melhora
as
previses
para
impressionar Wall Street ou para
melhorar o apoio da CoreCo
NewCo.

Manipulao das
previses ou das
percepes do
desempenho.

Sistemas
Os indicadores de desempenho
adronizados,
embutidos
nos
gabaritos de planeamento, talvez
no se apliquem NewCo.

Previses rgidas incapacitam aprendizagem

FIGURA 8.5
Quando se enrijecem as previses tambm se incapacita o aprendizagem

CEO / Administrao central

GG da NewCo

Refora a cultura de responsabilidade e prestao de

contas,
praticada
com
impiedade.
Faz
previses
pblicas
ousadas de que o novo
empreendimento impulsionar
o preo da aco e depois no
pode recuar.

Reluta em admitir a derrota.

Reafirma previses e redobra
esforos
para
alcan-las,
mesmo em face de evidncias
substanciais de que as previses
so irreais.

Previses
rgidas
Normas culturais
GG da CoreCo
Na
tentativa
de
angariar
recursos, refere-se constantemente s previses originais da
NewCo, atacando dessa maneira
a credibilidade e a influncia do
GG da NewCo.

Confere-se muita credibilidade

a
consultores
e
a
pesquisadores
externos,
embora ningum possa prever
o futuro de um sector
emergente.
A inovao no aceite como
componente
normal
do
negcio, excepto em certas
reas como P&D e testes de
mercado.

Gerir negcios e pilotar avies

FIGURA 8.6
Gerir negcios semelhante a pilotar avies

Pilotar avies

Observe,
compare

Painel de
instrumentos

Gesto de negcios

Avalie,
compare

Indicadores
de
desempenho

Diagnostique,
decida

Diagnostique,
decida

Sistema complexo
de partes mveis

Piloto

Aja,
preveja
Controlo

Condies
metereolgicas

Executivo

Sistema de
processos internos

Planeie,
preveja
Oramentos

Condies
setoriais

Gerir negcios e pilotar avies

Cont.

Gerir negcios e pilotar avies

QUADRO 8.1
Ligaes de voo: Graus de dificuldade crescentes
Nvel 1

Nvel 2

Nvel 3

Voo em grande altitude

Manobras: decolagem e
aterrisagem

Pilotagem de prova

Monitorizao e ajuste

Execuo de rotinas
desconhecidas

Experimentao e
aprendizagem

Vo estvel

Vo dinmico

Vo dinmico

Poucos movimentos de controlo

Movimentos coordenados

Movimentos coordenados

Sistema bem compreendido

Sistema bem compreendido

Sistema experimental

Indicadores claros

Indicadores claros

Indicadores ambguos

Cont.

9
DESCOBRINDO OURO COM O PLANEAMENTO
ORIENTADO PARA A TEORIA

Viso geral
1. Descrever o funcionamento do negcio: Que aces levaro ao sucesso?
Como?
2. Identificar os critrios de avaliao: O que podemos medir?
3. Definir metas: O que constitui o sucesso, sob vrias dimenses?
4. Criar directrizes para despesas: Quanto precisamos gastar, e quando, para
alcanar o sucesso?
5. Prever o desempenho: Em face da verba disponvel, que resultados esperar?
6. Identificar os desconhecimentos crticos: Quais so os nossos pressupostos
que podem tornar o negcio vitorioso ou fracassado? Como testar esses
pressupostos?
7. Analisar as disparidades entre previses e resultados: Que evidncias
reunimos? Podemos validar ou invalidar partes da nossa teoria? Temos
condies de resolver alguns desconhecimentos crticos?
8. Rever o plano: Com base nas lies aprendidas, precisamos mudar o plano?
Em caso positivo, como?

Aces e resultados Causa e efeito

Cadeias causais Padro comum

FIGURA 9.2
Padro comum das caudais causais
Amostras de indicadores

Resultados
financeiros

Mercados

Processos
bsicos

Competncias
e activos

Crescimento da receita

Participao no mercado

Custos de produo por unidade

Experincia mdia do pessoal

Island Post Online Cadeia de influncias

Grfico de tendncias

Respostas isoladas Exemplo

Respostas isoladas Grfico

Tendncias almejadas Grfico comparativo

Tendncias genricas para empresas emergentes

Island Post Online Tendncias almejadas

Aumento no oramento total Distribuio no tempo

Alcanar o lucro
QUADRO 9.1
Projeco da lucratividade futura

Actual, como
% da receita

Crescimento dessa
categoria de custo, se a
receita aumentar 10x

Proteco,
como % da
receita

Criao de contedo

59%

5x

29%

Operaes

45%

8x

36%

Marketing

15%

5x

7%

Pesquisa de mercado

2%

5x

1%

Vendas

42%

3x

12%

Despesas totais

163%

85%

Margem operacional

-63%

15

Categoria de custo

Previses e combinao de tendncias

Island Post Online Desconhecimentos crticos

QUADRO 9.2
Desconhecimentos crticos

Indicadores para resolver os

Categoria

Desconhecimento crtico

Criao de contedo

1. Com que rapidez as necessida-

desconhecimentos

des de pessoal para a criao de

contedo aumentaro com o

1. Pessoal necessrio para

manter o site.
2. Atributos dos concorrentes.

crescimento do mercado?
2. Com que rapidez os concorrentes
acrescentaro atributos aos seus
sites?
Operaes

Pesquisas de mercado

3. At que ponto a durao dos

3. Qualidade percebida do site

downloads pode tornar-se lenta

(com base em pesquisas)

sem afectar a percepo de

durante perodos congestio-

quali-dade?

nados.

4. Ser

que

mercado

as

pesquisas

realmente

de

sero

capazes de identificar boas ideias

sobre atributos?

4. Qualidade percebida do site

(com base em pesquisas).

Island Post Online Desconhecimentos crticos

QUADRO 9.2 (cont.)
Desconhecimentos crticos

Indicadores para resolver os

desconhecimentos

Categoria

Desconhecimento crtico

Marketing

5. Ser que as despesas com

marketing
exercem
impacto
significativo sobre o trfego no
site ou as pessoas naturalmente
visitam o site sob a influncia da
marca que, no caso, a do

5. Trfego no site (sobretudo

depois de campanhas de
marketing concentradas).
6. Estimativa das despesas
com marketing dos
concorrentes.

jornal?
6. Com que agressividade os
concorrentes faro o marketing
do seu site?
7. Qual ser a rapidez do crescimento do mercado?

7. Tamanho do mercado,
previses de mercado.

Vendas

8.

9.

Ser que o pessoal de vendas se

tornar mais produtivo? Ser que
os
anunciantes
compraro
pacotes de anncios maiores?
Como evoluir o preo da
propaganda?

8. Espao para anncios por

vendedor por trimestre.
9. Taxas de mercado para
espaos para anncios online.

Island Post Online Aspectos a analisar

Planeamento orientado para a teoria Resumo

Planeamento orientado para a teoria e planeamento convencional - Diferenas

QUADRO 9.3
Planeamento em dois contextos

Negcios maduros e testados

Negcios novos e no testados

Responsvel por resultados

Responsvel pelo aprendizado

Detalhes

Desconhecimentos crticos

Previses

Lgica bsica

Nmeros

Tendncias

Viso prospectiva

Viso prospectiva e histrica

Ciclo anual

Mensal ou trimestral

Indicadores financeiros

Indicadores antecedentes ou de tendncias

Avaliao da intensidade do desafio da aprendizagem

FIGURA 9.14
Intensidade do desafio da aprendizagem

Intensificadores

Alto

Mdio

Alto

Baixo

Mdio

Baixo

Alto

Baixo

Amplitude dos desconhecimentos crticos

Desafio da aprendizagem Avaliao

QUADRO 9.4
Avaliao da intensidade do desafio da aprendizagem
Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem

Concorda com estas afirmaes?

(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = no se aplica)

Amplitude dos desconhecimentos crticos

1. Temos incertezas em relao s tecnologias que esto

capacitando o novo mercado, como rapidez com que se
desenvolvero ou como os padres evoluiro.
2. Vrios concorrentes de diferentes sectores e com diferentes
capacidades esto a entrar no mercado.
3. No se sabe com nitidez o que os clientes valorizam, em quanto
tempo passaro a comprar e a usar os produtos oferecidos ou
quanto pagaro.
4. As capacidades internas necessrias para aproveitar as
oportunidades de mercado esto a evoluir. No est claro se
podemos desenvolver processos que nos permitam oferecer
novos produtos ou servios aos preos que os clientes estaro
dispostos a pagar.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAs) para determinar a
amplitude dos desconhecimentos crticos. No eixo horizontal da
Figura 9.14, o escore 4 define o ponto intermedirio entre baixo e
alto.

Pontuao
(1-7)

Desafio da aprendizagem Avaliao

QUADRO 9.4 (cont.)

Avaliao da intensidade do desafio da aprendizagem

Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem

In tensificadores do desafio da
aprendizagem

Concorda com estas afirmaes?

(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = no se aplica)

1. forte a percepo de que a NewCo est numa tremenda corrida

para chegar ao mercado primeiro e, portanto, tem pouco tempo
para planeamento.
2. A empresa tem a tradio de planeamento muito detalhado e
exacto.
3. A empresa tem a histria de insistir em mtodos de planeamento
comuns em todas as unidades de negcios.
4. A natureza da inovao exige grande comprometimento de
recursos de uma tacada, em vez de uma srie de pequenos
investimentos. Assim, o empreendimento tem pouca oportunidade
de mudar de rumo.

Pontuao
(1-7)

Desafio da aprendizagem Avaliao

QUADRO 9.4 (cont.)

Avaliao da intensidade do desafio da aprendizagem

Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem

Concorda com estas afirmaes?

Intensificadores do desafio da
aprendizagem

(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = no se aplica)

5. difcil reunir dados (a no ser os financeiros) sobre o

desempenho da NewCo, por no existirem para perodos mais
longos ou por serem muito ambguos.
6. A empresa pune com severidade os gestores que no cumprem
as metas.
7. Um ou mais indicadores de desempenho do negcio so
considerados importantes em toda a empresa, mas no se
aplicam NewCo.
Calcule a avaliao mdia (excluindo os NAs) para determinar a
amplitude dos intensificadores do desafio da aprendizagem. No eixo
horizontal da Figura 9.14, o escore 4 define o ponto intermedirio
entre baixo e alto.

Pontuao
(1-7)

10
AS DEZ REGRAS

Ex: MENS

MENS: Receitas e lucros

10 REGRAS
REGRA 1: EM TODAS AS GRANDES HISTRIAS DE INOVAO,
A GRANDE IDEIA S O PRIMEIRO CAPTULO.
REGRA 2: AS FONTES DE MEMRIA ORGANIZACIONAL SO PODEROSAS.
REGRA 3: EMPRESAS GRANDES E ESTABELECIDAS SO CAPAZES
DE
SUPERAR
AS
EMERGENTES
SE
CONSEGUIREM ALAVANCAR OS SEUS ENORMES
RECURSOS E CAPACIDADES.
REGRA 4: AS EXPERINCIAS INOVADORAS
CONHECIMENTOS CRTICOS.

ENFRENTAM DES-

REGRA 5: A ORGANIZAO DA NEWCO DEVE SER CONSTITUDA A PARTIR DO ZERO.

10 REGRAS (cont.)
REGRA 6: A GESTO DAS TENSES TRABALHO PARA A GERNCIA SNIOR.
REGRA 7: A NEWCO NECESSITA DO SEU PRPRIO PROCESSO
DE PLANEAMENTO.
REGRA 8: INTERESSE, INFLUNCIA, COMPETIO E POLTICA
DESTROEM A APRENDIZAGEM.
REGRA 9: RESPONSABILIZE A NEWCO POR APRENDIZAGEM,
NO POR RESULTADOS.
REGRA 10: AS EMPRESAS PODEM CONSTRUIR CAPACIDADE DE
CRESCIMENTO DISRUPTIVO POR MEIO DE INOVAO
ESTRATGICA.