Administracin Estratgica

FACULTAD DE INGENIERIA ECONMICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA
ECONMICA

Herramientas de Administracin Estratgica.

Por: Ing. Julio Cesar Quispe M.
Junio de 2015

Marco General para la Formulacin de

Estrategias
Etapa I: Etapa de los Insumos
Matriz de evaluacin
de los factores
Externos

Matriz del
Perfil
Competitivo

Matriz de Evaluacin
de los factores
Internos

Etapa II: Etapa de la Adecuacin

Matriz de las Amenazas
- Oportunidades Debilidades
- Fortalezas (FODA)

Matriz de la Posicin
Estratgica y la Eval.
de la Accin PEYEA

Matriz BCG

Matriz
Interna externa

Etapa III: Etapa de la Decisin

Matriz cuantitativa de la Planificacin Estratgica

Matriz de la
Gran Estrategia

Etapa I: Etapa de los Insumos

Matriz de los Factores Externos (EFE)
Sirve para formular estrategias resume y evala las
oportunidades y amenazas mas importantes de las reas e
identifica sus relaciones.

Es importante aplicar juicios intuitivos y conocimiento del

sector.
Su ponderado oscila entre 1.0 a un mximo de 4.0 siendo el
promedio de 2.5.
Se incluyen entre 10 a 20 factores
Debajo de 2.5 son empresas amenazadas externamente, por
encima de 2.5 indican una posicin fuerte.

Etapa de los Insumos

Matriz de los Factores Externos (EFE)

Pasos para su elaboracin:

Elaborar una lista de 10 a 20 factores que incluyan amenazas y oportunidades
arrojados por la auditoria.
Asignar pesos de 0 a 1.0 el total debe sumar 1.0, pesos mas altos aquellos
factores que repercuten en la organizacin.
Calificacin de 1 a 4:
Debilidad mayor 1
Debilidad menor 2

Fuerza menor 3
Fuerza mayor 4

Multiplique el peso por cada factor

Sume las calificaciones.

OPORTUNIDADES

Club Regatas Lima

Ventajas de los servicios
sobre los competidores.

Ubicacin favorable.

O1. Demanda
Protagonismo
de la mujer
O2.
por empresas
ambientalmente
responsables
O3. Costos de cambiar de proveedor
O4. Evolucin de la demanda del sector
O5. Nivel de Capacidad no utilizada
O8. Ventajas de servicios sobre los competidores
O9. Lealtad
O10. Nivel de inversin
O11. Economa de Escala
O12. Ubicacin favorable

Nivel de inversin.

Peso

Calificacin Ponderado

0.06
0.04
0.04
0.04
0.06
0.09
0.05
0.07
0.06
0.08

2
4
4
4
3
4
4
4
4
4

0.12
0.16
0.16
0.16
0.18
0.36
0.20
0.28
0.24
0.32

0.05
0.04
0.04
0.04
0.04
0.05
0.04
0.06
0.05

4
3
3
4
4
4
4
4
3

0.20
0.12
0.12
0.16
0.16
0.20
0.16
0.24
0.15

AMENAZAS
A1. Inflacin
A2. Poder adquisitivo
A3. Tasa de devaluacin
A4. Poblacin por grupo social
A5. Poblacin por edad
A6. Tasa de migracin
A.7 Esperanza de Vida
A8. Prdida de la biodiversidad
A.9 Nivel de precios

Total EFE

Calificacin:
Si las estrategias estn respondiendo adecuadamente al factor (4= respuesta superior,

3= respuesta superior a la media, 2=una respuesta media, 1= una respuesta mala).

3.69

Etapa de los Insumos

Matriz del Perfil Competitivo
Es un instrumento para obtener informacin
subjetiva

para

formular

una

estrategia

apropiada.

Sirve para tomar decisiones menores.

A continuacin un ejemplo

Etapa de los Insumos

Matriz del Perfil Competitivo
Cules son las caractersticas dominantes del sector recreacin?
Cules son las fuerzas competitivas operantes en el sector y cuan
poderosas son?
Cules son los impulsores del cambio del sector y que impacto
tendrn?
Qu instituciones (clubes) se encuentran en posiciones
competitivas ms poderosas o dbiles?
Qu medidas estratgicas es favorable que tomen nuestros
competidores?
Cules son los factores que determinan el xito competitivo del
Club de Regatas Lima?
Qu tan atractivo es el sector en trminos de sus prospectos para
un rendimiento superior al promedio?.

Etapa de los Insumos

Matriz de los Factores Internos (EFI)
Sirve para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades mas importantes de las reas e identifica sus
relaciones.

Es importante aplicar juicios intuitivos.

Su ponderado oscila entre 1.0 a un mximo de 4.0 siendo el
promedio de 2.5.
Se incluyen entre 10 a 20 factores
Debajo de 2.5 son empresas dbiles internamente, por

encima de 2.5 indican una posicin interna fuerte.

Etapa de los Insumos

Matriz de los Factores Internos (EFI)

Pasos para su elaboracin:

Elaborar una lista de 10 a 20 factores que incluyan fortalezas y debilidades
arrojador por la auditoria.
Asignar pesos de 0 a 1.0 el total debe sumar 1.0, pesos mas altos aquellos
factores que repercuten en la organizacin.
Calificacin de 1 a 4:
Debilidad mayor 1
Debilidad menor 2

Fuerza menor 3
Fuerza mayor 4

Multiplique el peso por cada factor

Sume las calificaciones.

Club Regatas Lima

Recursos humanos
Recursos Financieros

Nivel de Confianza
Nivel de orientacin a la

calidad
Aprecio al personal.

Cultura innovadora

FORTALEZAS
Mayor = 4
Menor = 3
F1. Adecuado Posicionamiento
F2. Antecedentes
F3. Apariencia del negocio
F4. Experiencia
F5. Recursos humanos.
F7. Tipo de negociacin aplicada con los proveedores
F8. Recursos financieros
F9. Capacidad Gerencial
F10. Clima laboral
F11. Evolucin del valor de la accin
F12. Consistencia entre la cultura organizacional y
lacultura cvica.
F13. Nivel de Confianza
F14. Nivel de Compromiso
F15. Nivel de orientacin a la calidad
F16. Aprecio al personal
F17. Cultura innovadora

Peso

Calificacin Ponderado

0.04
0.05
0.04
0.04
0.08
0.04
0.08
0.07
0.05
0.03

4
4
4
4
4
3
4
4
4
3

0.16
0.20
0.16
0.16
0.32
0.12
0.32
0.28
0.20
0.09

0.04
0.07
0.06
0.07
0.07
0.07

4
4
4
4
4
4

0.16
0.28
0.24
0.28
0.28
0.28

0.05
0.05

1
1

0.05
0.05

DEBILIDADES
Mayor = 1
Menor = 2
D1. Desempeo de las franquicias
D2. Efectividad del transporte

Total EFI

3.63

Etapa II: Etapa de la Adecuacin

Matriz FODA
Es un instrumento de ajuste que ayuda a los
gerentes a desarrollar 4 tipos de estrategias: de
fuerzas y oportunidades (FO);
debilidades y
oportunidades (DO); fuerzas y amenazas (FA); y
debilidades y amenazas (DA)
El propsito es generar estrategias alternativas
viables y no en seleccionar ni determinar qu
estrategias son mejores.

Etapa de la Adecuacin
Matriz FODA
Elaboracin de la Matriz FODA:

Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa

Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa
Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa
Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

Matriz FODA
Fuerzas F

Debilidades D

Anotar fuerzas

Anotar debilidades

Dejar siempre en blanco

Estrategias DO

Oportunidades O

Estrategias FO

Anotar oportunidades

Usar las fuerzas para

aprovechar las oportunidades

Superar las debilidades

aprovechando las
oportunidades

Amenazas A

Estrategias FA

Estrategia DA

Anotar amenazas

Usar las fuerzas para evitar

las amenazas

Reducir las debilidades y

evitar las amenazas

FORTALEZAS

FO:

usan

las

fuerzas

internas de la empresa para

aprovechar la ventaja de las
oportunidades.

IZ
R
AT

A
D
FO

DO: pretenden superar las

Debilidades internas apro-

vechando las oportunidades

externas.
FA: aprovechas las fuerzas
de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones

de las amenazas externas.

OPORTUNIDADES

F7. Ti po de n e goci aci n apl i cada con l os

prove e dore s
F8. Re cu rs os fi n an ci e ros
F9. C apaci dad Ge re n ci al
F10. C l i m a l aboral
F11. Evol u ci n de l val or de l a acci n
F12. C on s i s te n ci a e n tre l a cu l tu ra
organ i z aci on al y l acu l tu ra c vi ca.
F13.
F14.
F15.
F16.
F17.

Ni ve l de C on fi an z a
Ni ve l de C om prom i s o
Ni ve l de ori e n taci n a l a cal i dad
Apre ci o al pe rs on al
C u l tu ra i n n ovadora

FO

DO
D1,O 3 Bu s qu e da de fran qu i ci as
ade cu adas

O 2. De m an da por e m pre s as
am bi e n tal m e n te re s pon s abl e s

F8,O 3 In cre m e n to de l n m e ro de
prove e dore s l ocal e s y e xtran je ros ,
propi ci an do u n trato di re cto con
fabri can te s
F9, O 5 In cre m e n tar l a capaci dad u ti l i z ada,
m e di an te e l i n cre m e n to de e ve n tos
de porti vos , cu l tu ral e s , re cre ati vos .

D2,O 3 Te rce ri z ar e l s e rvi ci o de

tran s porte

O 3. C os tos de cam bi ar de
prove e dor

O 4. Evol u ci n de l a de m an da
de l s e ctor
O 5. Ni ve l de C apaci dad n o
u ti l i z ada
O 8. Ve n tajas de s e rvi ci os
s obre l os com pe ti dore s
O 9. Le al tad

F9, O 8 In cre m e n tar e l n m e ro y cal i dad de

l os s e rvi ci os
F8, O 9 Me joras pe rm an e n te s .

O 10. Ni ve l de i n ve rs i n
O 11. Econ om a de Es cal a
O 12. Ubi caci n favorabl e

F8,O 10 De s arrol l o de n u e vos Proye ctos

F15,04 In cre m e n tar l a parti ci paci n
F9,05 In cre m e n tar e l u s o de l a capaci dad

AMENAZAS

A2. Pode r adqu i s i ti vo

A3. Tas a de de val u aci n

A4. Pobl aci n por gru po s oci al

A5. Pobl aci n por e dad

las amenazas del entorno.

DEBILIDADES
D1. De s e m pe o de l as fran qu i ci as
D2. Efe cti vi dad de l tran s porte

F9,O 1 In cre m e n tar de l a parti ci paci n

fe m e n i n a de n tro de l a i n s ti tu ci n de
m an e ra as ce n de n te .

DA: son tcticas defensivas

debilidades internas y evitar

Ade cu ado Pos i ci on am i e n to

An te ce de n te s
Apari e n ci a de l n e goci o
Expe ri e n ci a
Re cu rs os h u m an os .

O 1. Protagon i s m o de l a
m u je r

A1. In fl aci n

que pretenden disminuir las

F1.
F2.
F3.
F4.
F5.

A6. Tas a de m i graci n

A.7 Es pe ran z a de Vi da
A8. P rdi da de l a
bi odi ve rs i dad
A.9 Ni ve l de pre ci os

F3,O 12 Re al i z aci n de acti vi dade s

F4,F5,O 4 In n ovar ym e jorar l os s e rvi ci os

FA
F8,A2 O torgar faci l i dade s para e l pago de
l as m e n s u al i dade s a as oci ados con
probl e m as e con m i cos
F15, A4 Man te n i m i e n to e i n cre m e n to de
l a capaci taci n y e du caci n
F9,A6, De s arrol l o de con ve n i os para e l
otorgam i e n to de Be cas de e s tu di o e n
u n i ve rs i dade s a l os h i jos de as oci ados
F12,A8 Am pl i ar y ge n e rar acci on e s de
con s e rvaci n am bi e n tal
F5,A9 C apaci taci n y de s arrol l o de l
pe rs on al

F17,A9 Lanzar nuevos s ervicios

DA
D1,A2 C on trol de pre ci os e n l os
s e rvi ci os de re s tau ran te s
(fran qu i ci as )
D2, A9 Pe rfe cci on ar l as
ate n ci on e s de m ovi l i dad, para e l

Etapa de la Adecuacin
Matriz PEYEA
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia
es
agresiva,
conservadora,
defensiva o competitiva es la mas adecuada
para la organizacin.
Los ejes de la matriz representan dos
dimensiones internas: Fuerza Financiera (FF)
y Ventaja Competitiva (VC); y dos
dimensiones
externas:
Estabilidad
del
ambiente (EA) y Fuerza de la Industria (FI).

Etapa de la Adecuacin
Matriz PEYEA

Elaborar una Matriz PEYEA:

Seleccionar una serie de variables que incluyan: FF, VC, EA y FI.
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI
Asignar un valor numrico de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones VC y EA
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA
Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y.
Anotar la interseccin del nuevo punto xy
Trazar un vector direccional del origen de la matriz.

Matriz PEYEA
FF

Conservadora

Agresiva
FI

VC

Competitiva

Defensiva

EA

Ejemplos de Factores que pueden estar en los

ejes de la matriz PEYEA
Posicin Estratgica Interna
Fuerza Financiera (FF)

Posicin Estratgica Externa

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de efectivo
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implcitos del negocio

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos
competidores
Barreras para entrar en el mercado
Presin competitiva
Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado
Calidad del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad
competencia
Conocimientos Tecnolgicos
Control
sobre
proveedores
distribuidores

de

Fuerza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento y utilidades

Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad

(+1 Peor; +6 Mejor)

(-1 Mejor; -6 Peor)

Eje "x"
FI

VC

(fuerza industria)

(ventaja competitiva)

Eje "x"

Potencial de Crecimiento

2.0

Participacin en el mercado

-2.0

FI =

3.3

Potencial de Utilidades

2.0

Ciclo de vida del producto

-3.0

VC =

-2.0

Estabilidad Financiera

5.0

Calidad de los servicios

-2.0

Punto en "x" =

1.3

Productividad, aprovechamiento
de la capacidad

4.0

Lealtad de los clientes

-2.0

Control sobre proveedores

-1.0

Promedio

3.3

Promedio

-2.0

Eje "y"
FF

EA

(fuerza financiera)

(estabilidad del
ambiente)

Eje "y"

Apalancamiento

5.0

Cambios Tecnolgicos

-2.0

FF =

4.0

Liquidez

4.0

Tasa de Inflacin

-2.0

EA =

-2.2

Flujo de Efectivo

3.0

Variabilidad de la demanda

-2.0

Punto en "y" =

1.8

Riesgos implcitos del negocio

5.0

Barreras para entrar al mercado

-1.0

Facilidad para salir del mercado

3.0

Presin competitiva

-2.0

Elasticidad de la demanda

-4.0

0.0

Promedio

4.0

Promedio

-2.2

FF
7
6
5
4
3
2
1
VC

-4

-3

-2

-1

0
-1

4 F1

-2
-3
-4
-5
-6
-7
EA

Empresa fiancieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas

importantes en una industria estable y creciente

Etapa de la Adecuacin
Matriz Crecimiento / Participacin - BCG
Elaborada por Boston Consulting Group, conocida
tambin como matriz BCG.
La matriz BCG compara los negocios de una
compaa diversificada tomando como base la tasa
de crecimiento industrial y la participacin relativa en
el mercado

Etapa de la Adecuacin
Matriz BCG
Pasos para la elaboracin de una matriz BCG:
La parte relativa del mercado es el eje X y su
punto medio se fija en 0.5
La tasa de crecimiento de las ventas se
encuentran en el eje Y, se fija desde 0.2 hasta 0.2
donde 0 es el punto medio

E S T R E LLA

CONCESIN
DE
SERVICIOS

I NT E RROGANT E
Publicacio
nes.

COTIZACIONES

VACA

P E RRO

Embarcacione
s

Etapa de la Adecuacin
Matriz Interna - Externa
En esta matriz cada negocio es graficado
utilizando medidas cuantitativas del atractivo a
largo plazo de la industria y de la fuerza

empresarial posicin competitiva.

Esta matriz es mas slida que la matriz BCG

Etapa de la Adecuacin
Matriz Interna - Externa

Pasos para la elaboracin de una matriz IE:

Se toman los totales ponderados de EFI (X) y EFE (Y)
Sus valores tanto para X como para Y son desde 1.0 hasta 4.0
En el eje x:
1.0 hasta 1.99 posicin interna dbil
2.0 hasta 2.99 posicin interna promedio

3.0 hasta 4.0 posicin interna fuerte

En el eje y:
1.0 hasta 1.99 bajo
2.0 hasta 2.99 promedio

3.0 hasta 4.0 alta

MATRIZ IE
(Interna - Externa )

Total Ponderado
Total
del Ponderado
EFE 3.69
del EFE

Atractivo del Mercado

Matriz: Atractivo Competitividad

De 3 a 4
Alta
De 2 a 2.99
Intermedia
De 1 a 1.99
Bajo

XX
I
Fuerte Alto
Promedio Alto
I
II
Fuerte Medio Promedio Medio
II
III
Fuerte Bajo
Promedio Bajo

II
Dbil Alto
III
Dbil medio
III
Dbil Bajo

De 3 a 4

De 2 a 2.99

De 1 a 1.99

Fuerte

Promedio

Dbil

Total
Total
Ponderado
Ponderado
deldel
EFIEFI
3.46

Competitividad en el Mercado
Casilleros II y IV

Conclusin : Crecer y construir.

Etapa de la Adecuacin
Matriz de la Gran Estrategia
Se basa en dos dimensiones evaluativos: la
posicin competitiva y el crecimiento del
mercado.

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II
1
2
3
4
5
6

Desarrollo del Mercado

Penetracin en el mercado
Desarrollo del Producto
Integracin Horizontal
Desinversin
Liquidacin

Cuadrante I
1
2
3
4
5
6
7

Desarrollo del Mercado

Penetracin del Mercado
Desarrollo del Producto
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica

Posicin
Com petitiva
Dbil

Posicin
Com petitiva
Fuerte

1
2
3
4
5
6

Cuadrante III
A trincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin horiontal
Diversificacin en conglomerado
Desinversin
Liquidacin

Cuadrante IV
1 Diversificacin concntrica
2 Diversificacin horizontal
3 Diversificacin en conglomerado
4 Empresa de riesgo compartido

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

El Club de Regatas " Lima" se encuentra en una posicin estratgica excelente,

las estrategias convenientes son penetracin en el mercado y
desarrollo del mismo, y concentracin de los servicios presentes (Cuadrante I).