VISIN GENERAL DE LA INGENIERA DE MTODOS / (Documento en revisin) / Luis Adolfo Baradat /Agosto de 2006

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VISIN GENERAL
DE LA INGENIERA DE MTODOS
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1. INTRODUCCIN
En este documento se expone de manera breve, con aspiracin de lograr claridad y
totalidad, lo que se entiende por Ingeniera de Mtodos: En qu consiste, qu objetivos persigue,
cules son sus tcnicas y herramientas y cmo se aplican, as como cules son sus orgenes.
Igualmente se incluyen unas notas sobre otros aspectos como lo relativo a la perspectiva
filosfica de la Ingeniera de Mtodos, su potencial para estimular la creatividad, cmo se ensea
en las universidades venezolanas, cmo se practica en las empresas del pas, y unos comentarios
en cuanto a cmo es vista por las nuevas corrientes de pensamiento administrativo.
Se pretende proporcionar al lector, utilizando el lenguaje propio de esta disciplina, un
panorama global de lo que sta implica y el rol que ha desempeado en la historia del mundo de
la produccin, procurando asegurar las bases mnimas de conocimiento que facilitarn la
comprensin de los temas que se tratarn posteriormente con mayor profundidad y desde una
perspectiva crtica.

2. GENERALIDADES
El bienestar de la mayora ha sido un ideal buscado a travs de toda la historia de la
civilizacin. As, los avances en todas las reas de conocimiento son justificados por esta
intencin y, en muchos casos, son inspirados por sta. En el mundo de los negocios, esta
aspiracin del bienestar de la mayora se expresa y cuantifica a travs de conceptos como el de
nivel de vida, entendido ste como la capacidad de las personas o sociedades para satisfacer sus
diferentes necesidades; o ms recientemente con el concepto de calidad de vida, el cual tiene un
alcance ms amplio que el anterior, en la medida en que considera aspectos que no
necesariamente estn vinculados con el poder adquisitivo, como el de la calidad del hbitat.
La Ingeniera de Mtodos (IM en lo sucesivo), conocida tambin con los nombres de
Estudio del Trabajo, Estudio de Movimientos y Tiempos, Ingeniera del Trabajo y Organizacin
Cientfica del Trabajo, se inserta entre las reas de conocimiento histricamente vinculadas a la
bsqueda de este ideal y comprende una serie de herramientas agrupadas en dos grandes tcnicas
que, aplicadas sistemticamente a un sistema productivo o administrativo, pueden contribuir al
incremento sostenido de la productividad y la calidad y, en consecuencia, a una mejora del nivel
de vida de todos los relacionados con el sistema beneficiado por este incremento. Esta relacin
posible entre productividad y nivel de vida es lo que sustenta, desde el punto de vista social y
filantrpico, a esta disciplina y a sus tcnicas y herramientas.

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Las tcnicas que constituyen la esencia de la IM son el Estudio de Mtodos y la

Medicin del Trabajo. El Estudio de Mtodos engloba un grupo de herramientas que al ser
aplicadas de acuerdo con un procedimiento denominado Estudio de Mtodos, dan lugar a formas
ms fciles y econmicas de realizar las tareas; dicho en el lenguaje de la IM: Equivale a generar
un mtodo de trabajo mejorado a partir de un mtodo existente, o, cuando el mtodo an no
existe, al diseo de uno eficaz desde su implantacin. En cuanto a la Medicin del Trabajo, su
finalidad consiste en determinar el tiempo que se requiere para realizar las tareas, de acuerdo a
ciertas consideraciones; es decir, establecer un estndar de tiempo justo, una vez que se ha
llevado a cabo el estudio de mtodos y se ha obtenido el mtodo de trabajo idneo para las
circunstancias del momento.
La figura 1 ilustra la forma en que interactan estas dos tcnicas para producir los
resultados deseados.

ESTUDIO DEL TRABAJO

ESTUDIO
DE MTODOS

MEDICIN
DEL TRABAJO

Para simplificar el trabajo e

idear mtodos ms
econmicos de hacerlo

Para determinar el tiempo

que se requiere para
realizarlo

MAYOR
PRODUCTIVIDAD
Y CALIDAD

Figura 1. El Estudio del Trabajo, sus tcnicas y el resultado de aplicarlas

En principio, tal como se mencion antes, estas tcnicas son aplicables tanto a sistemas
productivos (manufactura de partes) como a sistemas administrativos (trabajo indirecto en
oficinas); sin embargo, histricamente, su mayor utilizacin se ha dado en los ambientes de
manufactura, y fue en stos precisamente en donde tuvo su origen.
Algunos autores (Krick, 1991) definen a la IM como una disciplina cuyo fin primordial es
la adecuada insercin del recurso humano en el proceso productivo, pero en realidad sus
aplicaciones alcanzan tambin a sistemas en los cuales el hombre no interviene como
protagonista.
A la IM se le reconoce su carcter medular de la Ingeniera Industrial, en la medida en que
su aplicacin lleva intrnseca la idea del perfeccionamiento constante (la idea de que siempre hay
un mtodo mejor), y para ello hace uso de conocimientos diversos de distintas reas de la
Ingeniera Industrial. Esta importancia se evidencia, clara y especficamente, en lo relacionado
con el diseo o rediseo de los mtodos de trabajo, cuando se exige revisar aspectos como la
distribucin de la planta, el diseo de las piezas, las condiciones de seguridad e higiene del lugar

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de trabajo, las tolerancias y las especificaciones, los procesos de manufactura, etc. En este
sentido, la aplicacin de la IM representa una sntesis de la Ingeniera Industrial.
Desde sus inicios, la IM ha estado asociada a los sistemas de incentivos basados en los
estndares de tiempo; eso explica, en parte, la rigurosidad estadstica y la exactitud en las que se
insiste, en la literatura asociada al tema, en el procedimiento del clculo de estndares.

3. OJEADA HISTRICA
Las ideas o teoras escasamente aparecen sin que sea posible asociarlas con algn
antecedente; as, la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) o IM nace, segn se reconoce
unnimemente hoy en da, como el resultado del trabajo de un hombre que consigue dar cuerpo y
coherencia conceptual, con su aporte intelectual y experimental, a una serie de ideas y de
prcticas que ya tenan algn tiempo en escena. Este hombre fue Frederik Taylor.
Aparte de Taylor, otros dos nombres son mencionados como impulsores importantes de la
IM: Frank Gilbreth y su esposa Lillian Gilbreth, los cuales fueron discpulos de ste.
Taylor (1856 - 1915) concluy entre otras cosas, luego de sus experimentos, que entre las
diversas formas (mtodos) de realizar una tarea deba existir una que sera la ptima. Adems,
afirmaba que no se trataba de confrontar opiniones en cuanto a cul era el mtodo mejor, se
trataba de, y de ah el calificativo de cientfico (hiptesis, experimentacin, evaluacin de datos
para confirmar o rechazar la hiptesis), la recopilacin de hechos y las respectivas
comprobaciones. La mejor manera de analizar una tarea con la finalidad de encontrar el mtodo
mejor era, segn Taylor, dividindola en sus partes componentes y eliminar aquello que fuera
improductivo y mejorar y ordenar lo que fuera productivo. Este enfoque es reduccionista en su
totalidad y, hasta nuestros das, continua siendo la esencia del estudio de mtodos, una de las
tcnicas de la IM.
En lo que respecta a la medicin de tiempos, el aporte de Taylor radica en el hecho de que
los estndares fueran el resultado de la medicin de una tarea ejecutada a la mayor velocidad
(criterio imperante para la poca) en las mejores condiciones. Exceptuando la idea de calificar la
actuacin del operario cronometrado, ya que su ideal de desempeo se expresaba en velocidad y
habilidades mximas y por eso seleccionaba a los ms hbiles y ms rpidos para sus estudios, a
Taylor se le atribuye prcticamente toda la metodologa que se conoce para la fijacin de
estndares, incluyendo el concepto de tolerancias o suplementos. En palabras de Satet (Satet,
1955), Taylor defini lo que poda y deba hacerse, mientras que sus antecesores cronometradores
slo comprobaban lo que se haca.
Los esposos Gilbreth, junto con Taylor, orientaron sus estudios hacia los detalles de cmo
mejorar la tarea de colocar ladrillos, desarrollando as lo que hasta hoy se conoce como Estudio
de Movimientos, herramienta clsica de la IM destinada al estudio de tareas fundamentalmente
manuales y de alta repetitividad.

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Posteriormente, la administracin sustentada en las ideas de Taylor llegara a conocerse

con el nombre de Administracin Cientfica (AC), y constituira un hito en la historia del
pensamiento administrativo, uno de los paradigmas de gestin ms duradero y ampliamente
utilizado a escala mundial y que, an hoy, permanece vigente en la mente de gran parte del
empresariado del mundo occidental. No es de extraar entonces, considerando el alcance que
logr y la carga filosfica que implica, que la AC haya sido, y sea an, motivo o centro de la
atencin de intelectuales de diferentes disciplinas, incluyendo personalidades del mundo del arte.

4. EL ESTUDIO DE MTODOS
El Estudio de Mtodos, como ya se explic en lneas previas, supone la aplicacin de una
serie de herramientas dentro del esquema de un procedimiento que aspira a tener como resultado
un mtodo de mayor eficiencia y efectividad, a la vez que de mayor comodidad para quienes lo
realizan. En definitiva, un mtodo cuya productividad y calidad sean superiores al mtodo en
existencia previo a la realizacin del estudio. Es necesario acotar que, en el contexto de la IM, la
palabra mtodo tiene una connotacin de alcances que difieren de un autor a otro, pero que en
todo caso incluye varios aspectos como la secuencia o patrn de movimientos, la disposicin del
lugar de trabajo, las herramientas, equipos y materiales utilizados y, finalmente, las condiciones
de trabajo en las que se realiza la tarea en cuestin.
De igual manera, es necesario tener presente que conviene realizar los estudios de
mtodos abordando primero los procesos y luego las operaciones o actividades que constituyen
esos procesos. Procediendo de esta manera se evita el riesgo de optimizar operaciones sin tener
en cuenta las posibilidades y necesidades de la totalidad del proceso al que pertenecen, y las de
los clientes de ste.
Al realizar un estudio de mtodos, las herramientas a utilizar dependern de las
caractersticas del sistema que se est estudiando, tales como la cantidad y tipo de recursos
comprometidos, y de la misma profundidad que se desea alcanzar con el estudio. Gran parte de
las herramientas de la IM consiste en representaciones grficas, recientemente denominadas
mapas de procesos, que funcionan como modelos descriptivos del sistema que se somete a
estudio, los cuales permiten analizar ms fcilmente la informacin, y evaluar opciones antes de
llevarlas a la realidad.
Asumiendo el estudio de mtodos como un proceso con entradas y salidas, ste se puede
visualizar tal como se muestra en la figura 2.
En general, una vez que se conoce y se identifica el sistema (tarea, proceso, lnea, etc.)
que se desea mejorar, el procedimiento sugerido para el Estudio de Mtodos considera una
secuencia de pasos que, haciendo caso a lo que la mayora de los autores propone, puede
resumirse en los siguientes:

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ENTRADA

Mtodo actual

PROCESO
(ESTUDIO
(ESTUDIO DE
DE MTODOS)
MTODOS)
Aplicacin
Aplicacin de
de herramientas
herramientas de
de
anlisis,
anlisis, generacin
generacin yy
evaluacin
evaluacin de
de alternativas
alternativas

SALIDA

Mtodo mejorado

Figura 2. El Estudio de Mtodos como proceso

a. Recoleccin de la informacin pertinente

b. Registro de la informacin (mtodo actual) utilizando las herramientas que convengan
al caso
c. Anlisis crtico de la informacin registrada
d. Generacin creativa de alternativas y eleccin de la ms idnea
e. Implantacin de la alternativa elegida (mtodo mejorado)
Luego de implantado el mtodo de trabajo, corresponde intervenir a la otra tcnica de la
IM, la Medicin del Trabajo, para establecer los estndares de tiempo que regirn este mtodo.
As mismo, posterior al establecimiento de los estndares, el Estudio de Mtodos conlleva la
aplicacin cclica del procedimiento antes descrito, de manera de garantizar que los mtodos
estn permanentemente perfeccionndose.
De acuerdo con esto ltimo, la idea del mejoramiento continuo, aun cuando no de manera
explcita y con ese nombre, existe desde hace mucho ms tiempo del que sugiere la aparicin de
la filosofa de Calidad Total. No obstante, es importante sealar que en el contexto de la IM, la
idea del mejoramiento continuo est orientada slo a los mtodos de trabajo, mientras que en el
contexto de la Calidad Total, el mejoramiento continuo se extiende a posibilidades ms
ambiciosas que tienen que ver, entre otras cosas, con la satisfaccin del cliente o usuario del
proceso o tarea que se estudia, y con la actitud de las personas, hacia el trabajo y hacia s mismas,
en la medida en que promueve el crecimiento personal en procura de la excelencia.
4.1. LAS HERRAMIENTAS PARA EL REGISTRO DE LA INFORMACIN
Como se mencion antes, las herramientas que se utilizan en la IM para el registro de
informacin consisten en representaciones grficas de los sistemas que son objeto de estudio, que
utilizan un lenguaje que con variaciones menores es universalmente aceptado, y que funcionan
como modelos descriptivos que facilitan el manejo y anlisis de la informacin. A estas
representaciones grficas o modelos se les conoce con el nombre de diagramas, y existe una

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diversidad de stos, cada uno con una utilidad especfica. Recientemente, a la representacin de
procesos mediante diagramas se le denomina mapeo de procesos. Es importante acotar que estos
diagramas, por conveniencia para el anlisis posterior, se utilizan para hacerle seguimiento a un
recurso por vez (hombre, material o equipo).
En cuanto al lenguaje utilizado para construir los diagramas, existen diversos, uno de los
ms utilizados es el que propuso y desarroll la Sociedad Americana de Ingeniera Mecnicos
(ASME por sus siglas en ingles: American Society of Mechanical Engineering), que, a travs de
cinco smbolos, permite representar los cinco acontecimientos diferentes que ocurren en
cualquier proceso productivo, y que se muestran en el cuadro 1, con sus respectivos significados.
Cuadro 1. Lenguaje ASME para la representacin grfica de procesos
SMBOLO

ACTIVIDAD
OPERACIN
INSPECCIN
TRANSPORTE
ALMACENAJE
DEMORA

SIGNIFICADO
Transformacin, montaje o desmontaje
intencional en caso de hacerle
seguimiento a los materiales
Verificacin de parmetros cualitativos
y/o cuantitativos de los materiales y
productos
Desplazamiento de materiales, equipos o
personas
Retencin y resguardo deliberados de
materiales o productos
Prdida de tiempo por razones ajenas al
proceso

Los diagramas ms utilizados son los siguientes: Diagrama de valor agregado, diagrama
de operaciones del proceso, diagrama de flujo del proceso, diagrama de recorrido, diagrama de
viajes, diagrama de proximidades, diagrama de productos mltiples, diagramas AMEF (Anlisis
de Modo y Efecto de Fallas) diagrama hombre-mquina, diagrama de cuadrillas y diagrama del
operador. Es importante insistir en que estos diagramas son herramientas de trabajo y no fines en
s mismos.
4.2. LAS HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS
A nivel de procesos, los mapas de procesos o diagramas, aparte de reflejar la informacin
que se considere pertinente, son en s mismos herramientas de anlisis que ayudan a cuestionar el
proceso desde una perspectiva general.
Con relacin a las actividades o tareas individuales, la IM sugiere, para el anlisis, un
procedimiento que consiste, fundamentalmente, en cuestionar profundamente el modo de
realizarlas, es decir, lo que se denomina el mtodo de trabajo actual. Este proceso de
cuestionamiento, que se identifica tradicionalmente como anlisis operacional, pretende, en el

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orden que se mencionan, los objetivos siguientes: Eliminar, combinar o, en ltimo caso, mejorar
la actividad que se analiza.
Con la finalidad de asegurar un cuestionamiento exhaustivo de cada actividad, el enfoque
tradicional de la IM propone diversas estrategias que, aun cuando difieren ligeramente en la
manera de realizar el anlisis, consisten en someter al mtodo de la actividad que se cuestiona a
una serie de preguntas sistemticas; estas preguntas son las siguientes: Qu?, Por qu?,
Cmo?, Cundo?, Quin? y Dnde?
El supuesto consiste en que, al responder estas preguntas, queda abierta y estimulada la
posibilidad de generar formas alternativas de lograr los objetivos de eliminar, combinar o mejorar
las actividades. En realidad, la experiencia ha comprobado que esta estrategia funciona y que el
xito de la misma depende de la profundidad y exactitud con que sean respondidas las preguntas
y, lgicamente, de la capacidad, experiencia y talento de quien realiza el anlisis.

5. LA MEDICIN DEL TRABAJO

La medicin del trabajo comprende diversos procedimientos que permiten determinar el
tiempo necesario para la realizacin de una tarea, denominado estndar de tiempo, o para estimar
el tiempo que un sistema, constituido por hombres o mquinas o por ambos, permanece en un
estado determinado de actividad.
La aplicacin de esta tcnica, cuando se trata de obtener estndares de triempo, debe
ocurrir posterior al estudio de mtodos, cuando ya el mtodo de trabajo ha sido definitivamente
aceptado como el ms adecuado de acuerdo a los criterios que prevalecieron en su evaluacin en
el momento del anlisis. De no ser as, se corre el riesgo de estandarizar un mtodo que muy
probablemente contenga movimientos innecesarios y/o ineficientes, lo cual es inconveniente para
la empresa. En la figura 3 se ilustra la medicin del trabajo como un proceso con entradas y
salidas.

ENTRADA

PROCESO
PROCESO
(MEDICIN
(MEDICIN DEL
DEL TRABAJO)
TRABAJO)

Mtodo mejorado

Aplicacin
Aplicacin de
de procedimientos
procedimientos de
de
medicin
de
medicin de tiempos,
tiempos, de
de
calificacin
calificacin de
de la
la actuacin
actuacin yy de
de
asignacin
asignacin de
de tolerancias
tolerancias

SALIDA
Mtodo mejorado
estandarizado

Figura 3. La Medicin del Trabajo como proceso

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El procedimiento para obtener un estndar de tiempo implica unos cuantos aspectos

inevitablemente subjetivos que han hecho de l uno de los temas ms cuestionados a travs de la
historia del mundo de la manufactura. En realidad un estndar, de cualquier tipo (tal como los
sistemas de medicin, ya sea de peso, volumen, longitud, etc.), es ya una subjetividad por
definicin; los estndares de tiempo no son una excepcin y, al igual que en el resto de los casos,
el estndar se objetiva mediante el consentimiento de quienes van a estar afectados por su
utilizacin. Sin embargo, en el uso de los estndares de tiempo existen otras implicaciones de
naturaleza sociolgica que han hecho de stos un blanco de pensadores de disciplinas diferentes a
la ingeniera. No es de extraar que as fuera considerando el impacto que la Administracin
Cientfica tuvo y contina teniendo a escala mundial.
De las diferentes opciones que existen al momento de realizar un estudio de tiempos, las
ms utilizadas son: El estudio de tiempos con cronmetro, el estudio de tiempos basado en
Sistemas de Tiempos Predeterminados, y el muestreo del trabajo. Los dos primeros son tiles
especialmente para la determinacin de estndares; el ltimo tambin puede utilizarse para este
fin, pero su mayor utilidad radica en su potencialidad para estimar los porcentajes de utilizacin
de la maquinaria.
5.1. EL ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO
En el estudio de tiempos con cronmetro se parte de la observacin directa de la tarea que
se desea estandarizar. Cuando el objeto de estudio es un proceso completo, el estudio suele
denominarse estudio de produccin y generalmente se trata de situaciones en las que las
mquinas son el recurso que determina el tiempo del proceso. El estndar se obtiene cuando al
final del estudio, que suele durar das o semanas, se relacionan adecuadamente las cantidades de
producto obtenidas, con el tiempo realmente invertido en su elaboracin, reconociendo aquellas
paradas y tolerancias que se consideren de naturaleza inevitable.
En el caso de tareas individuales, en las que el recurso humano juega un papel primordial
en el tiempo que dura la tarea, el procedimiento consiste en que un cronometrador, usualmente
denominado analista de tiempos, cronometra directamente la realizacin de la tarea, para obtener
un tiempo que ser utilizado como tiempo base (tambin es utilizado el trmino tiempo de reloj).
Este tiempo debe ser posteriormente ajustado a lo que se denomina ritmo normal de trabajo,
mediante la aplicacin de un factor de actuacin que el analista de tiempos determina; sta es una
de las mayores subjetividades de este procedimiento. Se obtiene as lo que se llama tiempo
normal de la tarea, el cual debe ser luego incrementado para obtener el tiempo estndar, en un
porcentaje denominado tolerancia o suplemento, que permite reconocer el hecho de que la
persona que trabaja se fatiga, debe atender necesidades personales y que, en general, las
condiciones de trabajo le afectan. Las tolerancias se obtienen a travs de estudios de muestreo del
trabajo (otra herramienta del estudio de tiempos) o a partir de tablas elaboradas por organismos
internacionales y aplicables de acuerdo a cada situacin de trabajo. Otros factores como
contingencias o poltica de la empresa pueden tambin formar parte de las tolerancias. Es a travs
de este procedimiento como finalmente se llega al estndar de tiempo, el cual puede expresarse
resumidamente de acuerdo a la siguiente expresin matemtica:

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ESTNDAR DE TIEMPO = (Tiempo base) x (factor de actuacin) + Tolerancias

5.2. LOS SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

Los Sistemas de Tiempos Predeterminados permiten, a partir de tablas elaboradas como
resultado de experiencias de laboratorio y sobre la misma realidad, obtener el tiempo normal de
realizacin de una tarea en uso o de una que slo est en el papel como un diseo o proyecto.
Existen diferentes sistemas para este fin y todos funcionan de acuerdo con un mismo
procedimiento: Se expresa la tarea en cuestin en trminos de movimientos bsicos que el
sistema de tiempos predeterminados reconoce, los tiempos de realizacin de stos se obtienen de
las tablas, los cuales finalmente se suman, tomando en cuenta el hecho de que algunos
movimientos pueden realizarse simultneamente. El resultado representa el tiempo normal de
realizacin de la tarea, al que deben agregarse las tolerancias o suplementos pertinentes para
obtener el estndar.
5.3. EL MUESTREO DEL TRABAJO
El muestreo del trabajo consiste en la aplicacin del concepto estadstico del muestreo a las
situaciones de trabajo: Un sistema es observado en instantes aleatorios y luego, relacionando las
observaciones favorables a un estado particular en que se encontraba el sistema, y que interesa
estudiar, con el total de observaciones realizadas, se obtiene una aproximacin del porcentaje de
tiempo que el sistema permanece en ese estado particular. Se usa fundamentalmente para estimar
tiempos improductivos de hombres y/o mquinas y, en la medida en que permite identificar las
causas de estos tiempos perdidos, es particularmente til para tomar medidas correctivas
tendientes a reducirlos o eliminarlos. El tratamiento estadstico del estudio es necesario y se
requiere que, previo al mismo, se fijen los parmetros estadsticos que determinarn el tamao de
la muestra y la confiabilidad de los resultados. Deben as mismo, en funcin del tamao de la
muestra, programarse aleatoriamente las observaciones a realizar.
En la figura 4 de la pgina siguiente se muestra, de manera esquemtica y simplificada, el
procedimiento clsico que se sugiere para aplicar las tcnicas de la Organizacin Cientfica del
Trabajo o IM. La idea de mejoramiento continuo implica que luego de la realizacin de los
estudios de tiempo (paso 7), lo que procede es volver a la recopilacin de la informacin y al
anlisis (pasos 2 y 3), y as sucesivamente.

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Seleccionar el sistema que se

desea estudiar (tarea o proceso)

Debido a que se ha detectado un cambio

en el mtodo, se trata de una nueva tarea,
o por el simple deseo o necesidad de
mejorar

Recolectar la informacin
sobre el mtodo actual en el
sitio de trabajo y registrarla

Utilizando las herramientas que se

adapten al estudio: Diagramas de
operaciones, de flujo, de recorrido, de
viajes, hombre-mquina, del operador,
otros.

Analizar crticamente el
mtodo de trabajo actual

Sometiendo todos los aspectos del mtodo

a un cuestionamiento basado en las
preguntas: Qu?, Por qu?, Cmo?,
Dnde?, Cundo?, Quin?

Generar alternativas

Para ELIMINAR, COMBINAR

MEJORAR

Evaluar las alternativas y

seleccionar la ms idnea
(mtodo propuesto)

De acuerdo con los criterios de

preferencia que se hayan establecido para
el caso (frecuentemente econmicos)

Implantar el mtodo mejorado

Planificando debidamente el impacto del

nuevo mtodo y tomando en cuenta la
resistencia al cambio

Realizar estudios de tiempos

Recurriendo al procedimiento que se

ajuste al caso: cronometraje, sistemas de
tiempos predeterminados, muestreo, otro.

Figura 4. Esquema simplificado del procedimiento clsico de la Ingeniera de Mtodos

(Los pasos 1 al 6 constituyen el Estudio de Mtodos, el paso 7 es la Medicin del Trabajo)

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6. LA IM ANTE LAS NUEVAS REALIDADES TECNOLGICAS Y

TENDENCIAS DE LOS MODELOS DE GESTIN
El pensamiento administrativo ha evolucionado y la Administracin Cientfica representa
uno de los hitos ms importantes de su historia. Actualmente, en el mundo de los negocios las
cosas se presentan sustancialmente diferentes a como eran en las primeras dcadas del siglo
veinte, cuando se inici y consolid la AC. A escala mundial estn ocurriendo cambios
importantes que afectan todas las reas de conocimiento y todo el quehacer en el mundo de los
negocios.
Apoyndonos en los planteamientos de Carlota Prez, en el mundo est ocurriendo un
cambio de paradigma o transformacin en el patrn tecnolgico y organizativo. Se trata, en las
palabras de Prez, de un cambio de sentido comn en lo que respecta a las prcticas ms
eficientes tanto en la produccin como en las dems actividades sociales.
Segn esta investigadora, este cambio de paradigma tiene su origen en una revolucin
tecnolgica resultante de la fusin e integracin de dos grandes vertientes de cambio: Por un
lado, la revolucin informtica iniciada en los Estados Unidos en los aos setenta; y por otro, la
revolucin organizativa, desarrollada en Japn a partir de los aos cincuenta, y adoptada cada vez
ms ampliamente desde los aos ochenta.
El cuadro 2 de la pgina siguiente muestra una comparacin entre la manera tradicional
(asociado al pensamiento tayloriano) y la manera emergente de enfocar la gestin empresarial.
Partiendo de este cuadro comparativo, y apoyndonos en lo que sostienen expertos en el
tema de la gestin de procesos y de negocios (entre los cuales no existe coincidencia absoluta), es
posible identificar algunas implicaciones en la manera de ejercer la ingeniera industrial y,
especficamente, en el modo de aplicar las tcnicas y herramientas propias de la IM, tal como
fueron planteadas en sus inicios.
El incremento de la preocupacin por el ser humano dentro de la empresa ha dado lugar a
formas de participacin como antes ni siquiera era imaginable; el impacto de la filosofa de
Calidad Total, la influencia del xito del modelo de gestin japons, la globalizacin y
la diversificacin de productos de vida breve con su exigencia de flexibilidad en los procesos,
han determinado que el enfoque tayloriano, base de la IM, pierda espacio en algunos aspectos,
mientras que en otros sea visto definitivamente como inconveniente. Algunos autores, como
Branger (1988), afirman que ya nadie se acuerda de l. Sin embargo, este es una afirmacin que
algunos estudiosos distan mucho de compartir; Coriat, por ejemplo, opina que el corazn de la
enseanza de Taylor sigue presente y bien vivo en el centro de los dispositivos complejos
supuestamente ms modernos y mas sofisticados (Coriat, 1992, p. 19).

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Cuadro 2. El nuevo paradigma frente al tradicional. (Fuente: Carlota Prez. 1992).

AREA
MANDO Y
CONTROL
ESTRUCTURA Y
CRECIMIENTO
PARTES Y NEXOS

ESTILO DE
OPERACIN

PERSONAL Y
ENTRENAMIENTO

EQUIPOS Y
ESCALA

PROGRAMACIN
DE LA
PRODUCCIN
MEDICIN
DE LA
PRODUCTIVIDAD

SENTIDO COMN
TRADICIONAL
Mando centralizado.
Control vertical.
Cascada de niveles supervisorios:
"La gerencia es la que sabe"
Pirmide estable, creciendo en altura
y complejidad a medida que se
expande
Nexos bien definidos en sentido
vertical
Departamentos separados,
especializados por funciones.
Organizaciones de operacin
optimizada.
Procedimientos y rutinas
estandarizadas.
"Existe una manera ptima".
Definicin de tareas para individuo.
Especializacin en una sola funcin.
Flujo de decisiones de arriba hacia
abajo; de informacin de abajo hacia
arriba
Mano de obra vista como costo
variable. Personal entrenado provisto
en el mercado.
Trabajadores atados a puestos
definidos.
La disciplina es la principal virtud.
Equipo dedicado/Un tamao ptimo
de planta para cada producto/La
escala de planta anticipa la demanda
futura/
Se aspira a economas de escala para
la produccin en masa.
Fijar ritmo de produccin.
Producir para inventarios (stos
absorben variacin en demanda).
Reducir personal en perodos de baja
demanda.
Medicin distinta segn el
departamento (compras, produccin,
mercadeo, etc.). Porcentaje de
tolerancia en calidad y rechazos.

NUEVO PATRN DE EFICIENCIA

Metas y coordinacin centrales.
Autonoma local/auto-control horizontal.
Auto-evaluacin y auto-mejoramiento.
Proceso decisorio participativo.
Red chata y flexible de unidades giles
Se mantiene plana cuando se expande
Lazos de interaccin y cooperacin entre
funciones a lo largo de lneas integradas
definidas por mercados finales.
Aprendizaje y mejora continuos.
Sistemas flexibles/Prcticas adaptables.
"Siempre puede haber una manera mejor".
Definicin de tareas para cada grupo.
Personal polivalente.
Equipos ad-hoc.
Amplia delegacin de toma de decisiones.
Flujo mltiple horizontal y vertical.
Trabajadores vistos como capital humano.
Mucho entrenamiento y reentrenamiento
internos Puestos variables/Trabajadores
adaptables.
Iniciativa/colaboracin/motivacin.
Equipo adaptable, programable y flexible.
Muchas escalas eficientes/ptimo relativo.
Crecimiento orgnico segn demanda real.
Economas de escala, de cobertura o de
especializacin: solas o combinadas.
Adaptar ritmo a variacin de demanda
Reducir el tiempo de respuesta (justo-atiempo).
Usar puntos bajos para mantenimiento y
entrenamiento.
Productividad total medida a lo largo del
proceso de produccin de cada producto.
La meta es cero defectos y cero rechazos.

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PROVEEDORES
CLIENTES Y
COMPETIDORES

Aislamiento del mundo exterior.

Que los proveedores compitan en
precios.
Lograr productos estndares para
clientes masivos.
Oligopolio a distancia con la
competencia.
La empresa como sistema cerrado.

Fuerte interaccin con el mundo exterior.

Lazos de colaboracin con proveedores,
con clientes y, en ciertos casos, con
competidores (por ejemplo en investigacin
tecnolgica).
La empresa como sistema abierto.

De las dos tcnicas que constituyen clsicamente el estudio del trabajo o IM, las
herramientas del Estudio de Mtodos an conservan vigencia (y hay razones para pensar que la
conservarn por mucho tiempo) y forman parte de modalidades de intervencin recientes como la
reingeniera, el mtodo SMED (mtodo para reducir el tiempo de puesta a punto de mquinas) y
la metodologa Seis Sigma. Tienen espacio, inclusive en los enfoques sistmicos de anlisis de
situaciones. Sin embargo, ya no son aplicadas slo por el experto, generalmente ingeniero
industrial, que decide en su oficina los mtodos de trabajo que luego debern poner en prctica
los operarios; ahora la participacin de stos, inclusive a travs del uso de estas herramientas es
aspecto fundamental de los nuevos modelos de gestin (en la metodologa Seis Sigma, por
ejemplo, uno de los pasos es la democratizacin de la estadstica). El estudio o diseo de centros
de trabajo en los que el recurso humano es protagonista, y que en los tiempos de los Gilbreth se
abordaron a travs de la tcnica denominada estudio de movimientos o micromovimientos
nicamente, es ahora enfocada desde una perspectiva ms amplia y profunda con la intervencin
de una disciplina denominada ergonoma, la cual se ocupa de la adaptacin del centro de trabajo
a las personas, sobre la base de consideraciones fisiolgicas, de seguridad, antropomrficas y de
confort.
En el enfoque tradicional de mejora de procesos y de operaciones prevalece la idea de la
automatizacin y de la renovacin del equipo, justificada sobre la base de beneficios ms bien
intangibles, como el estar al da en desarrollo tecnolgico, antes que en mejoras palpables de
rentabilidad (Harmon y Peterson, 1990). Los nuevos enfoques sugieren la simplificacin como
primera opcin, y proponen acudir a la automatizacin slo cuando las oportunidades de
simplificacin hayan sido agotadas.
Asimismo, existen argumentaciones segn las cuales los puestos de trabajo diseados de
acuerdo a los principios de economa de movimientos son percibidos como aburridos y
montonos por los trabajadores, aparte de que significan la separacin del obrero de la totalidad
del trabajo, en tanto que ste se descompone en movimientos elementales que son realizados por
operarios diferentes y especializados. Este enfoque ha dado cabida a conceptos como el de
extensin del puesto y el de enriquecimiento del puesto. En la extensin del puesto se sugiere la
incorporacin de otras actividades que exijan y permitan el empleo de habilidades diferentes
(integracin horizontal). Segn esta idea, se logran estmulos adicionales que reducen el efecto
negativo de los puestos excesivamente simplificados y altamente especializados. A travs del
enriquecimiento del puesto se propone la incorporacin de actividades gerenciales o ejecutivas al
puesto (integracin vertical), de manera de que las personas puedan tomar algunas decisiones
inherentes a su trabajo que les ayuden a recuperar la percepcin, minimizada por la
especializacin, de cmo contribuyen a los objetivos de la empresa.

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Las nuevas realidades del mundo de los negocios, que exigen flexibilidad y diversidad de
productos, han orientado, por su parte, el tema hacia vas semejantes a travs del concepto de
obrero multifuncional o polivalente. La polivalencia implica un operario que est capacitado para
realizar diversas y diferentes tareas, lo cual es contrario a la especializacin.
Con respecto a los estudios de tiempos, stos son cuestionados en su manera tradicional
en cuanto a la rigurosidad y a la pretensin de exactitud por la mayora de los entendidos en el
asunto. Algunas de las razones de este rechazo tienen que ver con que la realidad actual los
convierte en antieconmicos y sin sentido prctico. Los tiempos estndares continan siendo base
importante para la gestin de una empresa, pero en un mundo tan dinmico es suficiente con
buenas aproximaciones que se puedan ajustar sobre la marcha (Harmon y Peterson, 1990).
En el cuadro 3 se resumen los aspectos de este cambio de paradigma que comprometen el
ejercicio de la Ingeniera Industrial (II) y de la aplicacin de la IM.
Cuadro 3. Aspectos del cambio de paradigma relacionados con la II y la IM.
(Fuente: Luis Adolfo Baradat)
PARADIGMA TAYLORIANO
Eficiencia de la tarea
Productividad parcial (laboral)
Distribucin en planta (tres modelos
clsicos: por proceso, por producto y
esttico)
Inventario (lote econmico)
Grandes corridas de produccin de
productos indiferenciados
Rigidez en los procesos
Despreocupacin por tiempos de puesta
a punto
La calidad la fija Control de Calidad
Obrero especialista
Tareas manuales separadas del trabajo
intelectual
Ciclo de trabajo: Lo ms rpido
Desperdicio: Asociado con los materiales
Automatizar los trabajos manuales
siempre que se pueda
Anlisis entrada/salida
Estudio de mtodos lineal
Ingeniero Industrial experto (trato
individual de las situaciones)
Relacin con muchos proveedores,

PARADIGMA EMERGENTE
Eficiencia del proceso
Productividad total
Tecnologa de grupos (familias de
productos, clulas de trabajo)
Justo a Tiempo
Pequeas corridas de productos
altamente diferenciados
Flexibilidad en los procesos
nfasis en cambio al primer toque
(SMED)
La calidad la fija el cliente
Obrero polivalente o multifuncional
Manejo integrado del trabajo manual y el
intelectual
Ciclo de trabajo: Ritmo de la demanda
Desperdicio: Todo lo que no agrega valor
al producto (transportes, demoras,
almacenajes, inspecciones)
Simplificar antes de pensar en
automatizacin
Qu quiere el cliente?
Creatividad (pensamiento lateral)
Ingeniero Industrial facilitador (trato
grupal de las situaciones)
Relacin con pocos proveedores y

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basada en precios y desconfianza

Tiempos estndares para controlar a las
personas; asociados a incentivos
econmicos

basada en confianza (largo plazo)

Tiempos estndares para mejorar la
gerencia del proceso

7. LA INGENIERA DE MTODOS DESDE OTRAS PERSPECTIVAS

Como ya se ha dicho, la Administracin Cientfica constituy un hito de importancia
fundamental en la historia del pensamiento administrativo, y por el impacto que alcanz a escala
mundial ha sido tema de debates y ataques desde su nacimiento hasta nuestros das. Quiz pueda
resumirse el asunto planteando dos diferentes fuentes de ataques a la AC: Una filosfica, y otra
relacionada con lo que se sabe hoy en da con respecto a la manera como se organiza el cerebro
para administrar la informacin.
Desde la perspectiva filosfica los ataques provienen de sistemas de pensamiento cuya
preocupacin fundamental la constituye el hombre como individuo dueo de sus facultades
creadoras y de su fuerza de trabajo y que, en ausencia de posesin de bienes materiales, stas
constituyen su ms valiosa pertenencia. Desde esta perspectiva el hombre, a travs del uso de
estas facultades, est ligado al resultado de su trabajo: El caso clsico del artesano.
La Administracin Cientfica, en la medida en que se basa en la descomposicin de las
tareas en sus partes bsicas, es decir, en la divisin del trabajo, separa al hombre del resultado
final al cual aporta su trabajo y as el artesano pierde el dominio que le confera el conocimiento
de la totalidad de su trabajo, se hace innecesario y puede ser sustituido por mano de obra poco
calificada que no requiere de mayor entrenamiento para realizar fragmentos del trabajo que antes
haca el artesano en su totalidad. Esto, segn esta lnea de pensamiento, constituye una forma de
alienacin del ser humano y representa una fuente de monotona y de limitacin de las facultades
creativas del hombre.
Otros pensadores cuestionan el hecho de que esta manera de estudiar y organizar el
trabajo sea calificada de cientfica. Segn stos, el mtodo de estudio de la IM dista mucho de ser
cientfico, ya que no cumple con necesaria posibilidad de comprobacin experimental, propia del
mtodo cientfico.
Por otro lado, desde el punto de vista de algunos estudiosos de los mecanismos de
funcionamiento del cerebro (de cmo ste se organiza en patrones para procesar la informacin
que recibe del mundo exterior), el mtodo lineal y lgico, paso por paso y de relaciones causa
efecto propio de la IM, no es precisamente la mejor manera de generar alternativas realmente
diferentes, innovadoras. No es que no sea til, pues ya ha demostrado su utilidad, sino que limita
las posibilidades creadoras de la mente. Al asumirse el mtodo actual como punto de partida para
generar otro mtodo, ya se queda en desventaja, la mente se impregna del mtodo actual, se vicia

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con ste y por lo tanto se orienta slo a la bsqueda de modificaciones de este mtodo actual y se
pierde la posibilidad de encontrar soluciones radicalmente diferentes.

8. LO QUE SE ENSEA EN LAS UNIVERSIDADES VENEZOLANAS

Son 17 las universidades venezolanas que ensean Ingeniera Industrial. Sin embargo, al
parecer dos de ellas son pioneras: La Universidad de Carabobo y la Universidad Catlica Andrs
Bello. Estas dos universidades formaron los primeros ingenieros industriales del pas y de esta
manera influyeron en las otras. Exceptuando a la Universidad Simn Bolvar y a la Universidad
Metropolitana, en las que la carrera se denomina Ingeniera de Produccin y que est enfocada
hacia el uso intensivo de los recursos informticos y por ello hace poco nfasis en el aspecto
adaptacin del recurso humano al ambiente de produccin, los contenidos programticos de la
asignatura Ingeniera de Mtodos o sus equivalentes con otro nombre son prcticamente idnticos
en el resto de las universidades. Existen diferencias en la metodologa de trabajo y en el hecho de
que algunas contemplan el contenido en dos asignaturas, una requisito de la otra, y en el hecho de
que algunas incluyen el tema de la ergonoma.

9. LO QUE SE HACE EN LAS EMPRESAS VENEZOLANAS

La empresa venezolana asumi un poco tarde, en comparacin con la de pases europeos y
por supuesto los Estados Unidos, el enfoque tayloriano. Adems, no se desarroll con
profundidad semejante a la de estos pases. Aun cuando no existen estudios profundos recientes
sobre el uso de las herramientas de ingeniera industrial en la empresa venezolana, los que se han
hecho sealan que el campo de oportunidades de las herramientas de esta rea de conocimiento es
inmenso, es decir, es poca la aplicacin que se hace de la ingeniera industrial, particularmente en
la pequea y mediana empresa (Iranzo, 1991).
En lo que respecta a unidades organizativas ocupadas exclusivamente de la aplicacin de
la Ingeniera Industrial, stas han sido desmanteladas; es el caso de empresas como Ford y Sidor.
Sin embargo, en las empresas del sector automotriz y sus proveedores, las herramientas de la
ingeniera industrial siguen utilizndose intensiva y permanentemente, especialmente las
relacionadas con la mejora de procesos y de operaciones, orientndose por la idea de la reduccin
de desperdicios.
En cuanto a los estudios de tiempos especficamente, con frecuencia son requeridos por
las empresas pero, por razones diversas, algunas de ellas histricas o de cultura organizacional,

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los exigen sin preocuparse por el anlisis previo de los mtodos de trabajo y no estn interesadas
en mayor profundidad o exactitud.
Las experiencias de Harmon y Peterson (1990) sugieren que esta poca aplicacin de los
estudios de mtodos y de tiempos en las empresas es un fenmeno a escala mundial, y, segn
ellos, son tres las razones que lo explican:
1.
2.

3.

Los responsables de los mtodos y los tiempos en las fbricas, si existen, tienen poca
calificacin y no se les exige una educacin superior.
Mucho esfuerzo en la fijacin de estndares y poca dedicacin al diseo del proceso
(lo cual lo expone como una consecuencia de la primera razn y orienta la
responsabilidad hacia las instituciones educativas encargadas de formar este tipo de
profesionales).
Demasiado hincapi en las primas de produccin y en medir el rendimiento de los
procesos productivos (en lo cual coincide con Deming), lo cual da lugar a complejos
procedimientos que consumen diversos recursos y, en consecuencia, son costosos.

10. LITERATURA CONSULTADA

Branger, P. (1988). En busca de la excelencia industrial. Editorial CDN, Ciencias de la
Direccin. Madrid.
Coriat, B. (1992). El taller y el robot. Ensayos sobre el fordismo y la produccin en masa en la
era de la electrnica. Siglo Veintiuno Editores. Madrid.
Deming, E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Ediciones
Daz de Santos, S.A. Madrid.
Harmon, L. y Peterson L. (1990). Reinventar la Fbrica. Editorial CDN, Ciencias de la
Direccin. Madrid.
Iranzo, C. (1991). Crculos de Calidad en Venezuela. Dilema para trabajadores y patronos.
Editorial Nueva Sociedad. Caracas.
Schonberger, R. (1986). Manufactura de categora mundial. Editorial Norma. Bogot.
Sumanth, D. (1990). Ingeniera y Administracin de la Productividad. Editorial Mc Graww Hill.
Mxico.
La Modernizacin Industrial en Amrica Latina y la Herencia de la Sustitucin de Importaciones.
(1992). Disponible en: http://www.carlotaperez.org/Articulos/ISILA.pdf (consultado el
04/08/2006)