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Y
MERCADO
MERCADO
CLASIFICACIN
Regionales. Mercados que abarcan varias localidades integradas en una regin geogrfica econmica.
Nacionales. Mercados que integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se realizan
en un pas; tambin se le llama mercado interno.
De Servicios. Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios; el ms importante es
el mercado de trabajo.
DE ACUERDO A LA COMPETENCIA PERFECTA
El mercado de competencia perfecta es aquel en que existe un gran nmero de compradores y vendedores de una
mercanca; se ofrecen productos similares (producto tipificado); existe libertad absoluta para los compradores y
vendedores y no hay control sobre los precios ni reglamento para fijarlos. Por ello el precio de equilibrio se da cuanto a
la cantidad ofrecida es igual a la cantidad demandada.
La oferta a la demanda debe ser atmica; es decir, constituidas por partes muy pequeas.
Debe de existir plena movilidad de mercancas y factores productivos.
A las nuevas empresas que lo deseen y cuenten con recursos necesarios no se les debe impedir la entrada al
mercado.
Las mercancas deben ser homogneas (producto tipificado).
Los poseedores, de los factores productivos (demandantes y oferentes de mercancas y servicios) deben de tener un
perfecto conocimiento de todos los movimientos que ocurra en el mercado.
Algunos autores afirman que la competencia perfecta es diferente de la competencia pura; por nuestra parte
consideramos que ambas tienen las mismas caractersticas y utilizaremos los dos trminos indistintamente.
LA FIJACION DEL PRECIO
En la competencia perfecta el precio se fija cuando la oferta y la demanda son las mismas; el punto donde coinciden la
oferta y la demanda se conoce como precio de equilibrio.
LA COMPETENCIA IMPERFECTA
Existe una gran diversidad de mercados que operan en las economas y que desde el punto de vista de la
competencia se han agrupado como mercados de competencia imperfecta:
Qu caractersticas tiene un mercado de competencia imperfecta?
Algunas caractersticas de la competencia imperfecta son:
El nmero de oferentes no es muy grande como en la competencia perfecta; puede ser un reducido
nmero o bien un solo vendedor.
No hay plena libertad para que nuevos oferentes entren al mercado, ya que puede haber control de
patentes, control tecnolgico, etctera.
No existe perfecto conocimiento de todos los movimientos que ocurren en el mercado sobre todo de
los demandantes.
Monopolio
Un solo productor tiene el control absoluto del mercado; de hecho, el monopolio puro es la negacin absoluta de la
competencia.
Caractersticas:
No existen productos sustitutos (el consumidor se ve obligado a comprar lo que produce el monopolista);
el producto del monopolio es totalmente diferente a los que existen en el mercado.
La empresa puede modificar la cantidad de productos que ofrece con la finalidad de tener cierto control
sobre el precio (normalmente disminuye su produccin para aumentar sus ganancias con precios
mayores).
Desde luego no hay competencia porque el productor monopolista controla todo el mercado.
COMPETENCIA MONOPOLISTA
Existen algunas empresas que pueden hacer que los consumidores prefieran sus productos a los producidos por la
competencia.
Existe diferenciacin de productos en el mercado, de tal manera que los consumidores prefieren un
articulo (por su marca, su presentacin, su cercana para comprarlo, sus caractersticas reales o ficticias,
etc.).
Esta caracterstica les otorga cierto poder monopolizador a algunos productores sobre los
consumidores, por lo que pueden modificar su produccin y sus precios aunque en forma limitada.
Las nuevas empresas que lo deseen pueden entrar al mercado si cuentan con los recursos necesarios.
Ejemplos de competencia monopolstica: Jabones para el bao, pastas de dientes, cervezas, etc.
OLIGOPOLIO
El oligopolio es aquella categora general de modelos de mercado en que hay tan pocas empresas que las decisiones
en cuanto a produccin y precios que tome una de ellas pueden influir en las utilidades y decisiones de las otras que
participan en la industria.
Unos cuantos productores dominan el mercado, por lo que sus decisiones influyen en la produccin y en
el precio.
Los productores no actan en forma independiente; sus relaciones son de interdependencia ya que
siempre tienen en cuenta las decisiones que toman sus competidores.
Mercado en el que el lado de demanda predomina sobre el de la oferta. En el mercado de demanda los demandantes
tienen cierta capacidad de control sobre las condiciones que se realizan las transacciones del mismo. El caso extremo
del mercado de demanda es aquel en que los demandantes dominan totalmente y pueden imponer a los oferentes los
precios y las cantidades que se intercambian. El monopsonio y el oligopsonio son ejemplos de mercados de demanda.
MERCADO DE OFERTA
Mercado en el que domina el lado de la oferta. Tipo de mercado en que los oferentes tienen cierta capacidad de
control. El caso extremo del mercado de oferta es aquel en que los oferentes dominan totalmente las condiciones del
mercado e imponen precios y cantidades a los demandantes. El monopolio y el oligopolio constituyen el mercado de
oferta.
DUOPOLIO
Tipo de mercado en el que solamente existen dos vendedores que ofrecen un mismo producto. El duopolio es el caso
ms sencillo de oligopolio y, como en ste esta una de las dos empresas tiene que tener en cuenta que sus acciones
sobre el precio y el nivel de produccin afectar a las decisiones adoptadas por la otra empresa cada una de las dos
empresas tienen que tener en cuenta las posibles reacciones de su rival antes de decidir su propio comportamiento.
El duopolio pues, se ha considerado como el caso extremo del oligopolio y las conclusiones obtenidas de las posibles
situaciones de equilibrio en un mercado. Para abarcar situaciones con mas vendedores y para ilustrar los resultados
de la teora del oligopolio.
La situacin de equilibrio en el duopolio depende de la interrelacin entre las decisiones que adopten los dos
vendedores, sobre las posibles reacciones del rival, cada vendedor lleva una poltica de precios y produccin diferente
si la situacin de equilibrio variar el equilibrio del mercado de duopolio conoce dos situaciones extremas. La primera
es la colisin las dos empresas llegan a un acuerdo sobre el precio y nivel de produccin que realizar cada una; ese
acuerdo puede provenir de simples negociaciones con el compromiso de respetarlo (con lo que s esta con un crtel).
La segunda situacin es la rivalidad exacerbada que conduce a la guerra de precios como resultado de la cual cada
vendedor consigue unos beneficios normales propios de una situacin de competencia perfecta y el precio y el nivel de
produccin resultante son los mismos que se conseguiran en un mercado competitivo. Entre estas dos soluciones el
duopolio conoce un nmero infinito de posibles equilibrios intermedios y la teora de duopolio poco puede decir para
predecir, en cada caso, cul ser el resultado concreto de equilibrio.
CARACTERISTICAS PEQUEA EMPRESA
absorbe una gran cantidad de problemas tcnicos de produccin, de finanzas, de ventas, de personal,
etc.
principales de la empresa, menos aun para las de carcter administrativo o decisiones en la marcha de
la empresa son de efecto casi nulo, estando mas bien de vigilar de ejecutar las ordenes del
administrador nico.
Son ms frecuentes para solucionar los problemas, los procedimientos de carcter informal y aun
puede decirse que quiz sean ms efectivos porque el conocimiento de las caractersticas, capacidades,
etc., de cada uno de los trabajadores, la escasa complejidad de dichos problemas, etc., suple con
ventaja la pobre tecnificacin de los procedimientos y trmites administrativos.
No se requieren grandes previsiones o planeaciones, sino que, por lo menos en la prctica, suele
trabajarse mas bien sobre la base de ir resolviendo los problemas con forme se vayan presentando.
Es mucho ms factible una gran centralizacin y en cierto sentido, puede ser ms conveniente, por la
rapidez y unidad que imprime a todos los trmites, burocrticos, ni de gran papeleo, que suelen ser mas
bien daosos.
CARACTERISTICAS GRANDE EMPRESA
Se requiere un grupo grande de especialistas, porque es imposible que los altos ejecutivos conozcan
con profundidad la inmensa cantidad de tcnicas e instrumentos concretos, detallados y combatientes
que cada da surgen sobre produccin, finanzas, ventas, etc.
Se impone, por lo mismo, en forma casi ineludible un mayor grado de descentralizacin, delegando
muchas funciones a jefes y a unos empleados, que sern los nicos capacitados para decidir dentro de
polticas y normas que se les fijan, una gran cantidad de problemas, que seran mal resueltos en los
altos niveles, por el forzoso desconocimiento que en ellos se tiene, ya de los aspectos tcnicos
concretos, ya de las situaciones de ambientes y de personas que privan en cada problema, y porque
adems, se retrasaran grandemente los trmites al exigir decisiones que pasaran por todos los niveles,
o, bien habra que saltarse stos, con el dao que produce el rompimiento de la vida jerrquica.
Son indispensables una previsin y planeacin realizadas a ms largo plazo y, por lo mismo, ms
tcnicas, detalladas y formales.
Como resultado de lo anterior, es indispensable estar siempre desarrollando y vigilando una mayor
cantidad de tcnicas de comunicacin formal, ya que esta tendr a dificultarse, al mismo tiempo, habr
necesidad de ejercer mayor cuidado sobre la comunicacin informal, a fin de evitar que sta por su
natural tendencia a distorsionar la informacin cause daos a la empresa.
Se convierte en problema vital el desarrollo de ejecutivos, esto es, los planes para preparar con
mucha anticipacin, un nmero suficiente de personas que, no slo tengan los conocimientos
indispensables para ir ocupando los puestos que queden en la empresa por ascensos, vacantes o
expansiones, sino que reciban un adiestramiento prctico en estos difciles problemas y desarrollen en
ellos mismos las cualidades necesarias.
Por todo lo anterior, es necesario fijar con mucha precaucin toda una serie de tcnicas de
comunicacin formal como reportes, controles, estadsticas, etc., ya que sin ellas se perdera la unidad
de la empresa.
CARACTERISTICAS MEDIANA EMPRESA
Ante todo, suele ser una empresa en ritmo de crecimiento ms impresionante que las otras dos. En
efecto: la empresa pequea puede dilatar ms para pasar el rango medio; la grande ms bien tiende a
asociarse con otras o a crear otras nuevas, sin cambiar ya directamente sus grandes lneas de
organizacin.
halla: frecuentemente se le confunde todava con la pequea, o a veces se le identifica con la grande.
Otra caracterstica puede ser el que se va sintiendo la necesidad de haber cambios, no meramente
cuantitativos, sino verdaderamente cualitativos: esto es, no solamente se presenta la necesidad de
aadir ms personas a una operacin, o ms operaciones a una misma funcin, si no que van
apareciendo otras funciones distintas, que antes no haban sido necesarias
La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de poseer una serie de conocimientos tcnicoadministrativos, que anteriormente no haban adquirido.
situaciones por las que se van dando cuenta de que ya no conocen todo lo que pasa, en la empresa, no
lo controla todo, y empieza a perder contacto con la inmensa mayora del personal.
La gerencia de este tipo de empresas va, sintiendo gradualmente cmo sus decisiones se van
vinculando cada vez ms a problemas de planeacin y control, que a cuestiones de realizacin
inmediata.
POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de la organizacin.
A continuacin se presentan ejemplos de reglas y polticas a fin de que el lector las distinga claramente:
Reglas:
Los pedidos forneos no se surtirn sin antes no se ha cubierto el importe de los mismos.
Las comisiones de los vendedores se pagarn d acuerdo con el volumen de ventas que stos efecten.
Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que sean personas del sexo femenino.
CLASIFICACIN DE LAS POLITICAS
Las polticas de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen pueden ser:
Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con propsito de guiar la correcta accin y
decisin del personal en sus actividades.
decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos
que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin.
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:
Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer
sus subordinados.
Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden
ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisface directamente la
necesidad del consumidor, estos pueden ser, duraderos o no duraderos suntuarios o prendas de vestir,
aparatos o accesorios electrnicos, etc.
demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son
las productoras de: papel, materiales de construccin, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos
qumicos, etc.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compraventa de productos terminados, pueden clasificarse en:
Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez
distribuyen el producto directamente al consumidor.
Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo
por esta funcin una ganancia o comisin.
Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y
pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio pueden clasificarse en:
Transporte.
Turismo.
Instituciones financieras.
Servicios pblicos variados.
Comunicaciones.
Energa.
Agua.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que l conseguirlos incide directamente en su
progreso. Los valores institucionales de la empresa son:
Econmicos:
Tendientes a lograr beneficios monetarios:
Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin
colocada.
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores
condiciones de venta.
Pruebas de ingeniera.
Asistencia a mercadotecnia.
Ingeniera de la planta:
Ingeniera industrial.
Estudios de mtodos.
Distribucin de la planta.
Programacin.
Estndares.
Abastecimientos:
Trfico.
Embarque.
Control de inventarios.
Almacn.
Fabricacin:
Manufacturas.
Servicios.
Control de calidad:
Normas y especificaciones.
Inspeccin de prueba.
Registros de inspecciones.
Mtodos de recuperacin.
MERCADOTECNIA
Es una funcin trascendental ya que atravs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la
empresa. Su finalidad es de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor
quiere, desea necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en su momento oportuno, en el lugar
preciso y al precio ms adecuado.
Tiene como funciones:
Investigacin de mercados:
Planeacin y desarrollo del producto.
Empaque
Marca.
Precio.
Distribucin y logstica.
Administracin de ventas.
Comunicacin.
Promocin de ventas.
Publicidad.
Relaciones pblicas.
Estrategias de mercadeo.
FINANZAS.
Est rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada unos de los departamentos, con el
objetivo de que puedan funcionar debidamente.
Comprenden las siguientes funciones:
Financiamiento:
Planeacin financiera.
Relaciones financieras.
Tesorera.
Obtencin de recursos.
Inversiones.
Contralora.
Contabilidad general.
Contabilidad de costos.
Presupuestos.
Auditora interna
Estadstica.
Crdito y cobranzas.
Impuestos.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los
objetivos de la empresa.
Sus funciones principales son:
Contratacin y empleo.
Reclutamiento.
Seleccin
Contratacin.
Introduccin o induccin.
Capacitacin y desarrollo.
Entrenamiento.
Capacitacin.
Desarrollo.
Sueldos y salarios.
Calificacin de mritos.
Remuneracin y vacaciones.
Relaciones laborales.
Comunicacin.
Disciplina.
Investigacin de personal.
Relaciones de trabajo.
Servicios y prestaciones:
Actividades recreativas.
Actividades culturales.
Prestaciones.
Servicio mdico.
Ausentismo y accidentes.
Rotacin.
Auditora de personal.
RECURSOS
Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la administracin es la productividad, o
sea, la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En sta forma el administrador
siempre deber la productividad de los recursos, mismos que se clasifican en:
Recursos materiales:
Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:
Materias primas, materias auxiliares, que forman parte del producto, productos en proceso,
productos terminados, etc.
Recursos tcnicos.
Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos:
Dinero en efectivo.
Aportaciones de los socios (acciones).
Utilidades.
Estas caractersticas de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de protocolos. La
departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s
Geogrfica por territorios.
Este tipo de departamentalizacin proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa
realizan actividades en sectores alejados fsicamente, o cuando el tramo de operaciones es muy extenso se utiliza
principalmente en el rea de ventas.
Clientes.
Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir los distintos compradores o clientes, en empresas
comerciales principalmente en los almacenes aunque puede tambin utilizarse con base en determinados mercados.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un
organismo social.
Los tipos de organizacin ms usuales son:
Organizacin lineal o militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y
tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su
ves reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo
aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten
ntegramente por una sola lnea.
Organizacin funcional o de Taylor.
Su creador fue Federick Taylor, quin observo la organizacin lineal no propiciaba la especializacin.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero de funciones.
Organizacin lineo funcional.
En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas
inherentes a cada una de ah el nombre de organizacin lineo-funcional, ya que se conserva:
Significacin de funciones. Tiene como objetivo bsico establecer los mtodos ms sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible.
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante determinacin
de jerarquas, disposicin, correlacin, agrupacin de actividades, con el fin de poder y simplificar las funciones del
grupo social.
IMPORTANCIA.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter continuo; jamas se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a
cambios constantes lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se pueda desempear las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de los refuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
PRINCIPIOS
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran
ntimamente relacionados, y son:
DEL OBJETIVO.
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
Es decir, la existencia de un puesto solo es justificable
Si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
Sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos
Y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, si no al contrario, slo ocasionan gastos
innecesarios.
ESPECIALIZACIN.
Este principio fue establecido por Adam smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
hasta donde le sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
JERARQUIA.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en
los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida
Desde lo mas alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
.
PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
A cada grado de responsabilidad transferido debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
UNIDAD DE MANDO.
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo
jefe, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes solos ocasionan fugas de responsabilidad,
confusin e ineficiencia.
DIFUSIN.
Para maximizar las ventajas de las organizaciones de cada puesto que cubren con responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse por, escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con la
misma.
AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL.
Hay un limite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que puede est
realizar todas sus funciones.
DE LA CORDINACIN.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio.
En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que
cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar problemas, la empresa es un sistema que para funcionar con
eficiencia, necesita de todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente
CONTINUIDAD.
Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIN.
Las etapas de organizacin son:
. Divisin de trabajo.
.Coordinacin.
DIVISIN DEL TRABAJO.
Es la separacin y delimitacin de actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el
mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
JERARQUIZACIN.
Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquia eclesistica.
Desde el punto
De vista administrativo:
Jerarquzacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.
Los puntos jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad
que se posea.
DEPARTAMENTALIZACIN.
La departamentilizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia
sus diversas actividades.
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud, se le
conoce con el nombre de departamentalizacin.
OBJETIVOS.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la
planeacin:
Por lo general este tipo de organizacin no se da por si sola que existe combinado con los dos tipos de organizacin
anteriormente mencionados y por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.
ORGANIZACIN POR COMITS.
Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que
Se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn acuerdo los problemas que se les encomiendan
CLASIFICACON.
Los comits ms usuales son:
DIRECTIVO. Representa a los accionistas de una empresa que se encarga de deliberar y resolver los
asuntos que surgen en la misma.
EJECUTIVO. Es nombrado por el comit directivo, que ejecute los acuerdos que ellos toman.
VIGILANCIA. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los trabajadores
de la empresa.
CONSULTIVO.
Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre los asuntos que les
consultan.
ORGANIZACIN MATRICIAL.
Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin
de producto.