Bieii de treaba ctig mereu

E luni diminea, ora 8:00. Ai ajuns cu o or nainte de nceperea programului pentru a pune la
punct cu colegul tu ultimele detalii pentru o ntlnire pe care o avei la ora 10:00 cu un client.
Nu ai mai lucrat pn acum cu acest coleg, dar are reputaia unui tip inteligent, cu standarde
foarte nalte i un pic cam dificil. Ai agreat vineri ca fiecare s pregteasc o parte din
materialele pentru ntlnire. Se face 9:30, iar el nu vine. ncepi s intri n panic, gndindu-te
c nu mai avei timp s discutai nainte de sosirea clientului. La 9:55 intr n birou. Te apropii
de el zmbind, ns el are o expresie sfidtoare. Nu-i rspunde cnd l salui, aa c o mai faci
o dat. Rspunsul te las fr replic: Sper c nu-i imaginezi c o s deschizi gura la
ntlnirea de azi. Te las s vii doar azi ca s vezi cum se face, dar apoi o s-i vezi de treaba ta!
Proiectul sta nu-i de tine!. La ntlnire rmi siderat cnd ncepe s te critice n faa
clientului. i cam asta este atitudinea lui toat sptmna: face glume pe seama ta, te ignor
cnd l ntrebi ceva sau se poart de parc i-ai fi asistent personal. Ai vrut s reacionezi de
cteva ori, dar modul n care pune problema i las impresia c tu nu faci lucrurile cum
trebuie. Devii i mai confuz atunci cnd ncerci s aduci n discuie comportamentul lui n faa
colegilor, iar ei i spun c tiu c e mai dificil, dar c este cel mai bun n domeniul lui i
merit s lucrezi cu el.
i sun familiar? Ai fi dispus s accepi asemenea comportamente de la un coleg, orict de
bun ar fi n ceea ce face?
Psihologii din domeniul organizaional vorbesc despre dou tipuri de performan:
performana n sarcin (n ce msur faci ceea ce trebuie s faci n munca ta, conform fiei
postului) i performana contextual (msura n care eti un bun coechipier i un angajat
preocupat de interesele organizaiei) [1]. Cteva exemple de performan n sarcin, pentru o
persoan din vnzri, ar fi: cunoaterea detaliilor tehnice ale produselor pe care le vinde,
finalizarea cu succes a vnzrilor sau atingerea obiectivelor lunare de performan.
Cnd vorbim de performana contextual, avem n vedere acele aspecte care nu pot fi la fel de
uor cuantificate i relaionate cu profitabilitatea companiei, dar care creeaz atmosfera n
care lucrm. Acestea sunt clasificate de ctre psihologii organizaionali n pozitive
comportamente civice organizaionale i negative comportamente
contraproductive. Comportamentele civice sunt dezirabile, printre ele fiind simpla salutare a
colegilor cnd i ntlneti dimineaa, ajutorul oferit unui coleg care nu nelege o problem
tehnic, ascultarea empatic a unui coleg care a avut recent o problem personal sau efortul
de a gsi soluii fr ajutorul efului, atunci cnd tii c el este prins ntr-un proiect foarte
important. Faa ntunecat a performanei contextuale este reprezentat de comportamentele
contraproductive, exemplul de la nceputul articolului prezentnd astfel de comportamente.
Acestea sunt cele care lezeaz demnitatea colegilor, fie c vorbim de agresivitate verbal,
sabotaj, umilirea unui coleg, sau cele care sunt n detrimentul companiei, cum ar fi ntrzierea
repetat sau mprumutul obiectelor de inventar. Spre deosebire de performana n sarcin,
care este specific unui post, performana contextual este independent de natura muncii sau
a poziiei dintr-o organizaie. Dac ar fi s vorbim n termeni simpli, performana contextual
este msura omeniei.
Care sunt caracteristicile individuale care prezic performana?

Dac n cazul performanei n sarcin, studiile au artat incontestabil c aptitudinea mental

general, uzual denumit inteligen, este cel mai bun predictor i singurul generalizabil al
acesteia (n toate domeniile, un om inteligent va putea s aib performane mai bune dect
unul mai puin inteligent), atunci cnd vorbim de performana contextual, tot cercetrile au
artat c ea este prezis cu precdere de personalitate [2] un ansamblu de tipare stabile de
comportament, cognitive i afective. Dac inteligena ne spune n ce msur un om este
capabil s fac ceva, personalitatea ne spune dac, ntr-adevr, vrea s fac, dac are motivaia
i nclinaia natural spre a face acel lucru. Dintre trsturile de personalitate, agreabilitatea
sczut (lipsa onestitii, a altruismului, a modestiei) este relaionat cel mai puternic cu
comportamentele contraproductive ndreptate ctre angajai, iar contiinciozitatea sczut
(fr sim al datoriei, indisciplin) cu cele contraproductive ndreptate ctre organizaie, n
timp ce nevrotismul (iritabilitate, impulsivitate, anxietate) este relaionat cu ambele forme de
comportamente contraproductive [3].
Comportamentele civice, att cele orientate ctre angajai, ct i cele orientate ctre
organizaie, sunt prezise de niveluri ridicate ale contiinciozitii i agreabilitii, un nevrotism
sczut, dar i de un grad ridicat de extraversie (dinamism, entuziasm) i deschidere mental
(gndire analitic, logic, creativitate) [4].
Care sunt consecinele performanei contextuale?
Motivul pentru care ar trebui s ne pese de performana contextual este c ea poate s prezic
att aspecte ce in de profitabilitatea organizaiei, ct i de confortul psihologic al angajailor,
care, la rndul su, poate influena profitabilitatea.
Dac eti angajator i te ntrebi de ce ar trebui s ncurajezi oamenii s aib comportamente
civice i s sancionezi comportamentele contraproductive, rspunsul este c, astfel, reduci
costuri i poi s-i asiguri succesul pe termen lung. Sigur, pare c un angajat mai dificil nu
poate avea impact aa de mare n profitul companiei. Dar un angajat dificil, care nu este
atenionat i sancionat la timp, sau care, mai mult este ludat pentru performanele tehnice,
induce un sentiment de frustrare la ceilali angajai, care, pe termen lung, poate conduce la
detaarea lor emoional (Fac doar att ct trebuie ca s nu fiu dat afar), alte
comportamente contraproductive manifestate, prin contaminare, de ctre ceilali colegi (Fac
i eu glume pe seama celor nou-venii), intenie de prsire a locului de munc (M-am
sturat de nedreptatea de la munc.
Cu prima ocazie mi schimb jobul) sau absenteism (Mai bine mi iau din nou concediu
medical). Ce sunt acestea? Costuri. Costuri prin nerealizarea veniturilor atunci cnd fiecare
face doar att ct s nu fie dat afar, costuri cu recrutarea i selecia, atunci cnd n pia se
afl care este atmosfera n companie i n loc ca oamenii s aleag compania ta, ajungi s
cheltuieti suplimentar pentru a atrage mai muli poteniali candidai sau cnd oamenii pleac
mai repede dect i ia s recuperezi investiia iniial pe care ai fcut-o n noii angajai.
Dac eti un angajat care are parte de un coleg ce manifest comportamente neplcute sau
chiar abuzive la nivel interpersonal, ignorarea lui va fi n detrimentul tu. Vei fi frustrat, i va
scdea stima de sine, te vei simi stresat, ceea ce va conduce la performane mai slabe; s-ar
putea s ratezi promovarea sau s faci un compromis i s accepi un alt loc de munc ctre
care nu eti neaprat atras, dar la care mcar speri s nu ai parte de colegi dificili.

Dac eti un angajat cruia i face plcere s-i ia la mito colegii, care nu rateaz niciun
moment n care s nu-i autoproclame superioritatea, sau care are impresia c vnzrile lui
ridicate i justific atitudinea arogant i maliioas fa de colegi, e posibil ca mai devreme
sau mai trziu s ai probleme. Pentru c, aa cum spunea Maya Angelou, chiar dac oamenii
uit ce ai fcut sau ce ai spus, nu uit cum i-ai fcut s se simt. Cu prima ocazie te vor
sanciona. i asta este cu att mai probabil s fie n detrimentul tu, n contextul actual, n care
interconectivitatea faciliteaz propagarea rapid a informaiilor.
Ce putem face?
Vestea bun este c, spre deosebire de performana n sarcin care este plafonat de nivelul de
inteligen (orict ai vrea tu s faci lucrurile mai bine, nu poi mai mult dect i permite
echipamentul din dotare), performana contextual se poate mbunti. Asta deoarece, dei
personalitatea ne d indicii despre ce i vine natural unei persoane s fac, ea nu mpiedic
manifestarea unor comportamente deliberate. Concret, o persoan care are tendina de a
manifesta n mod natural comportamente caustice, i poate modifica comportamentul, n mod
contient i intenionat, atunci cnd va fi atenionat sau chiar sancionat. Cum se va ajunge
la aa ceva? Asumndu-ne responsabilitatea pentru ce se ntmpl n jurul nostru. Dac eti
ntr-o poziie de conducere sau n departamentul de HR, ar trebui n primul rnd s educi prin
puterea exemplului, apoi s comunici explicit angajailor c astfel de comportamente nu sunt
tolerate, prin intermediul unor programe ce vizeaz prevenirea comportamentelor
contraproductive, n care sunt prezentate exemple i pai concrei pe care i pot face angajaii
care se confrunt cu un coleg dificil. Important, ar trebui s utilizezi pentru procesul de
selecie practici care s-au dovedit eficiente, cum ar fi: aplicarea de teste de inteligen,
chestionare de personalitate sau integritate (ce evalueaz agreabilitatea i contiinciozitatea n
situaii de munc) sau organizarea unor centre de evaluare n care sunt msurate competene
specifice. n paralel, politica companiei ar trebui s ncurajeze oferirea i primirea de feedback
informal, n mod constant, care poate s previn comportamentele contraproductive. i nu n
ultimul rnd, ar trebui s se acorde atenie i s se investigheze situaii care ar putea indica
existena unui angajat-problem, ca de exemplu, o fluctuaie mare de personal ntr-un
departament anume sau o rat a absenteismului peste media organizaiei. Toate aceste msuri
vor reduce comportamentele contraproductive i, mai mult, le vor ncuraja pe cele civice,
deoarece percepia unui mediu organizaional echitabil, n care angajaii se sprijin reciproc,
va spori satisfacia angajailor fa de companie, care se vor manifesta favorabil ctre aceasta,
n virtutea reciprocitii.
Dac i s-a ntmplat sau i se ntmpl s ai parte de un coleg dificil, n primul rnd trebuie s
tii c ceea ce simi (poate fric, confuzie sau ndoial n propria persoan) este normal. S-ar
putea s-i fie team s spui cuiva ce i se ntmpl sau poate crezi c munca presupune i
astfel de aspecte neplcute. A vrea s te asigur c nimic nu justific comportamentele
maliioase ale colegului sau efului tu, cu att mai mult cu ct ele sunt repetate. Ca s iei
dintr-o astfel de bucl care i face viaa mizerabil, poi s ncerci una dintre urmtoarele
variante: spune-i colegului ceea ce simi (orict de improbabil i s-ar prea, s-ar putea ca lipsa
ta de reacie s-i creeze impresia c e n regul s se poarte aa), explic-i consecinele, ce are
de pierdut dac nu se schimb (ceva mai dificil, pentru c s-ar putea s perceap ca
ameninare) sau, dac simi c i-e greu s ai o confruntare direct cu el, vorbete cu altcineva,
de preferat un superior, cineva din HR sau chiar cu un alt coleg n care ai ncredere [5]. Ai n
primul rnd nevoie de susinere emoional, de cineva care nelege prin ce treci, dar i de
sprijinul explicit al celor din conducere, n special cnd este vorba de persoane ce manifest
comportamente abuzive fa de tine, nu doar lipsite de respect. Acea persoan poate s fac

urmtorii pai pentru a schimba ceva n comportamentul colegului dificil sau te poate nsoi n
ncercarea de a-l confrunta direct. Dac, ns, ai indicii c, n trecut, ali angajai au ncercat
s-l confrunte, sau dac acel coleg are o influen mare n organizaie, care crezi c i-ar
permite rzbunarea, cea mai bun soluie ar fi s ncerci s iei din perimetrul de influen al
colegului, poate cutnd un post ntr-un alt departament sau implicndu-te ntr-un nou proiect,
avnd ca ultim alternativ prsirea organizaiei.
n concluzie, de ce merit s fii biat de treab?
Aa cum spune Richard Dawkins [6], strategia ctigtoare pe termen lung, n context social,
este s fii biat de treab, s fii coechipier. Astfel, vei putea construi relaii de ncredere cu
ceilali, ceea ce va nsemna c vei putea capitaliza i de pe urma competenelor lor, pentru c
ncrederea le creeaz credina c susinndu-te, vor avea i ei de ctigat. n caz contrar, mai
devreme sau mai trziu vei fi exclus din reeaua social i orict de inteligent ai fi, foarte greu
vei mai reui s intri.
Ca o parantez pentru angajatori, strategia bazat pe cooperare este ctigtoare, doar dac
este cea mai frecvent n companie. De voi depinde s creai i s ncurajai o atmosfer
bazat pe cooperare i cu toleran zero fa de comportamentele interpersonale inadecvate!
Amintii-v c o companie funcioneaz dup regulile unui joc cu miz nenul (pot fi mai
muli ctigtori simultan), ceea ce nseamn c, ncurajnd cooperarea, vei avea simultan
angajai mulumii i profit mai mare.
Andreea Petru este absolvent a Facultii de Psihologie i tiinele Educaiei (2013) i ASE
(2003). n prezent, pred la masterul de Sntate Ocupaional i Performana Resursei
Umane i lucreaz n consultan i cercetare n domeniul leadershipului, n cadrul studiilor
doctorale. Anterior a lucrat n domeniul bancar, fiind implicat n proiecte de consultan i
audit.
[1] Conway, J. M. (1996). Additional construct validity evidence for the task/contextual
performance distinction. Human Performance, 9, 309329.
[2] Gonzales-Mul, E., Mount, M. K., & Oh, I.S. (2014). A meta-analysis of the relationship
between general mental ability and nontask performance. Journal of Applied Psychology, 99,
12221243.
[3] Berry, C. M., Ones, D. S., & Sackett, P. R. (2007). Interpersonal deviance, organizational
deviance, and their common correlates: A review and meta-analysis. Journal of Applied
Psychology, 92, 410424.
[4] Chiaburu, D. S., Oh, I. S., Berry, C. M., Li, N., & Gardner, R. G. (2011). The Five-Factor
Model of personality traits and organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal
of Applied Psychology, 96, 11401166.
[5] Gallo, A. (2016). How to Manage a Toxic Employee. Harvard Business Review. Gsit la
adresa https://hbr.org/2016/10/how-to-manage-a-toxic-employee
[6] Dawkins, R. (2013). Gena egoist. Bucureti: Publica.