La empresa como un

sistema humano

La empresa como un

sistema humano

Jorge Yarce

La empresa como un

sistema humano
Universidad Catlica de Colombia
Jorge Yarce
Bogot, D.C. 2011
Primera edicin, 2011
Direccin editorial
Stella Valbuena Garca
ISBN: 978-958-8465-25-8
Todos los derechos reservados
Prohibida la reproduccin total o parcial
por cualquier medio sin permiso del editor
Correccin de estilo
Nydia Patricia Gutirrez Domnguez
npg.comunicaciones@gmail.com
Diseo de cartula y diagramacin
Alba E. Giraldo Vsquez
giraldoalba@yahoo.com

Impreso:
XPRESS
Estudio Grfico y Digital S.A.
Impreso en Colombia
Printed in Colombia
Yarce, Jorge
La empresa como un sistema humano / Jorge Yarce. Bogot: Universidad
Catlica de Colombia, 2010.

240 p. 17 x 24 cm
Incluye bibliografa

ISBN: 978-958-8465-25-8

1. Administracin de personal / Comunicacin en administracin /

Calidad de vida / Clima organizacional / Liderazgo

I. Ttulo

Dewey. 658.3 dc 21

Contenido
Introduccin
LA PERSONA, CENTRO DE LA ORGANIZACIN

11

Captulo 1
SISTEMA TCNICO Y SISTEMA HUMANO
Qu comprende el sistema tcnico?
Dentro del sistema tcnico:
Qu comprende el sistema humano?
Las cinco estrategias

17
17
19
19
20

Captulo 2
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES
25
Descentralizacin 25
Creatividad 26
Aceptar nuevos desafos
27
Aprender de los errores
29
Estmulo y apoyo
31
Creacin de espacios de libertad
32
Comunicacin multidireccional
33
Autonoma responsable
34
Identidad y pertenencia
36
Primaca del servicio
37
Simplificacin horizontal
38
Ms conocimiento y valores que habilidades
40
Solidaridad como base del clima de trabajo
41
Captulo 3
NIVELES DE EFECTO
Primer Nivel
Segundo Nivel
Tercer Nivel
Cuarto Nivel
Quinto Nivel
Sexto Nivel
Sptimo Nivel
Octavo Nivel
Noveno Nivel

45
45
45
46
46
47
47
47
48
49

Captulo 4
LA INTIMIDAD, PRINCIPAL RIQUEZA DE LA PERSONA
Estamos por hacer
Como consecuencia, somos inabarcables
Hay algo inefable, que slo es nuestro
Estamos llamados a ser cercanos, ntimos
La persona es una cantidad heterognea
Toda persona es importante

53
54
55
56
58
59
60

Captulo 5
LOS NUEVOS NOMBRES DEL CAPITAL
El capital intelectual o capital humano
El capital social
El capital cultural
El capital moral

65
65
66
67
68

Captulo 6
LA FORMACIN DEL EMPRESARIO
1. Excelencia personal
2. Trabajo formativo y productivo
3. Trascender desde el trabajo
4. Integracin de los valores
5. Concepcin global del mundo

73
73
74
74
75
76

Captulo 7
TRABAJO: DEL HACER AL SER

81

Captulo 8
TRABAJO EN EQUIPO
1. Comunicacin
2. Contribucin
3. Colaboracin
4. Coordinacin
5. Consistencia

95
96
100
104
108
110

Captulo 9
CALIDAD DE VIDA
Algo ms que lo material
Una bsqueda incesante
Caractersticas y componentes
Del equilibrio a la armona

117
117
118
119
121

Captulo 10
EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD
Un dilema frecuente
Impulsar los objetivos
Proyectar, no proyectarse

125
126
127
128

Captulo 11
EL CLIMA DE CONFIANZA
La confianza se merece
Sugerencias sobre la confianza en el mbito empresarial

131
132
132

Captulo 12
ESCENARIOS DE LIBERTAD
La libertad como compromiso
La libertad en peligro
La aspiracin a lo mejor
El escenario ms ambicioso
Una libertad autntica

137
138
139
139
140
141

Captulo 13
AMOR EN LAS EMPRESAS?
145
Lo que significa realmente
146
Implicaciones 147
Un clima de amistad
148
El proceso del amor y la amistad
149
Captulo 14
LA COLECCIN DE AUTOS

153

Captulo 15
La triple P versus la triple S
Plata
Poder
Placer
Pero de ah no surge la felicidad
La triple S como alternativa
Servir, el mayor orgullo de la persona
Ser solidario

159
159
160
160
161
162
164
164

Captulo 16
LOS TRES MBITOS ESENCIALES
La familia
La naturaleza
La sociedad

169
170
171
173

Captulo 17
EJEMPLARIDAD ANTE TODO
Las fuentes de la ejemplaridad
Laboriosidad y prestigio

179
180
181

Captulo 18
DIGNIDAD; CONSISTENCIA Y UNIDAD
185
Los escenarios de la dignidad
186
Ayudar a crecer y a ser
187
Consistencia 188
Cercana a la unidad
190
Captulo 19
PROYECTO EDUCATIVO PERSONAL
Sentido de la vida y aspiracin a la plenitud
Formulacin del Proyecto Educativo Personal

195
197
198

Captulo 20
ACTIVAR EL LIDERAZGO TRASCENDENTE
Necesidad de la accin y bsqueda de resultados
No quedarse en las intenciones
Un gigante dormido
Liderazgo para servir

207
208
209
210
213

Captulo 21
LIDERAZGO CON VALORES
Valores que restablezcan el equilibrio
Liderazgo para vencer el pesimismo
Lderes con nuevos valores
Liderazgo participativo y solidario

217
218
219
220
221

Captulo 22
LIDERAZGO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
No es la panacea
Es un tema tico
Visin social
Liderazgo estratgico

225
226
227
228
230

BIBLIOGRAFA 235

Introduccin

LA PERSONA, CENTRO DE LA ORGANIZACIN

Juan Antonio Prez-Lpez introdujo la distincin entre sistema humano
(no formal, espontneo) y sistema tcnico (formal, no espontneo) en las
organizaciones. El primero corresponde a lo que hoy se est procurando
establecer como centro de las organizaciones: la persona, su racionalidad, su
libertad y sus valores. Es el ser humano el que realmente mueve al sistema
tcnico: (las estructuras, la empresa como un gran mecanismo financiero,
de produccin y servicios, administrativo e informtico, etc.)
Este libro busca desarrollar algunas reflexiones en torno a determinados
aspectos que forman parte, ms del sistema humano que del sistema tcnico
en las empresas, con el objetivo de explicar la empresa como un sistema
humano. De ah que hayamos utilizado el trmino empleado por PrezLpez, buscando que estos conceptos contribuyan a que la persona se convierta en el centro de la organizacin a travs de aspectos que tienen tanto
un fondo conceptual de carcter filosfico como una vertiente prctica y
operativa.
Las organizaciones a veces invierten mucho ms dinero en el desarrollo
tcnico que en el sistema humano, lo cual es inequitativo. Cuando se da,
por ejemplo, una crisis econmica, uno de los primeros renglones que se
reduce en el presupuesto es la capacitacin, porque es frecuente escuchar la
siguiente frase: eso puede esperar. Y resulta que debe ser al contrario: lo
que no puede esperar es el desarrollo constante de las personas, todava ms
en tiempos de crisis, cuando se necesitan soluciones creativas, de audacia
y liderazgo para salir adelante. Si algo no puede esperar es la atencin al
desarrollo del ser humano.
El sistema humano no puede ser tratado as. Adems, no hay argumentos
slidos para sostener esa posicin que obliga a las divisiones o departamentos de recursos o de talento humano a adaptar sus presupuestos a la disponibilidad de recursos econmicos, dejando de hacer cosas que se necesitan
y que tienen que esperar una nueva oportunidad de financiacin. Mientras

L a empr esa como un sist ema h uma no

tanto, exprimen los recursos disponibles y desarrollan solamente algunos

planes.
El desarrollo de las organizaciones, centrado en el desarrollo de las personas
y en el fortalecimiento de la empresa como un sistema humano, demuestra
sus bondades porque los resultados no tardan en darse. Mejora el clima de
trabajo y la cultura corporativa se ve reforzada. Toda la estructura organizativa y los procesos se benefician porque las personas mejoran la eficiencia
al mejorarse a s mismas y al mejorar sus modos de trabajar.
Colocar la persona en el centro de la organizacin es lograr su permanente
desarrollo, de modo que las motivaciones para cada uno sean lo suficientemente frecuentes y atractivas para aprovecharlas como parte de un plan
de mejoramiento y del plan de carrera que cada colaborador configura con
ayuda de la empresa.
La relacin entre el desarrollo de la persona y el rendimiento en la empresa es directa. Si sta quiere que sus empleados alcancen un rango alto en
su desempeo y en sus resultados, existe para la empresa, una forma para
medir aproximadamente ese rendimiento la cual es: medir los medios de
capacitacin atendidos con relacin a la ejecucin de ellos en un determinado perodo. Adems, la persona es consciente de que sus posibilidades de
progreso en la empresa estn atadas a los resultados a lo largo del tiempo.
Por donde se le mire, se trata de una inversin con rditos para la empresa
y para el empleado.

12

Mientras ms altos sean los niveles de competitividad, ms necesita la

empresa una cualificacin que permita establecer la diferencia con sus
competidores en el mercado. Y desde el punto de vista de la persona, ella
sabe que su posicin en el mercado laboral ser mejor en la medida en que
su cualificacin por un lado, sea mayor y por otro, la lleve a aprovechar las
oportunidades de desarrollo que se le ofrecen.
En este libro pretendemos examinar el papel configurador de la persona en
la empresa como un sistema humano, es decir, como un todo interrelacionado en el que, de alguna forma, todo remite al obrar de las personas, a su
racionalidad, a su espontaneidad, a su intimidad y a sus valores, a la forma
como se comunica y como trabaja con los otros, a la manera constante de
aprender, de buscar la calidad de vida, de ejercer la libertad como condicin
fundamental, de amar su oficio y de concretar el liderazgo como forma de
influencia positiva en los dems.

Introduccin

Expreso mi gratitud a la Universidad Catlica de Colombia y a su

rector, Francisco Gmez Ortiz, y a su Directora de Ediciones, Stella
Valbuena Garca, por su generosa acogida para publicar esta obra en
coedicin con el Instituto Latinoamericano de Liderazgo ILL, tal como
se hizo anteriormente con el libro Crisis en la sociedad del siglo XXI, que
tuvo una excelente acogida. Encabeza este ttulo la Coleccin Ethos
empresarial de la Universidad Catlica de Colombia. Nos parece que en
ejercicio de la responsabilidad social de la empresa, y precisamente para
brindar soluciones efectivas a las necesidades sociales de su entorno, su
primera obligacin es actuar como un sistema humano coherente capaz de
dar respuestas acordes a dichas necesidades y asumir plenamente las consecuencias de ayudar a construir una sociedad mejor.

13

Sistema tcnico y

sistema humano
Captulo 1

Sist ema t cnico y sist ema h uma no

SISTEMA TCNICO Y SISTEMA HUMANO

En toda empresa u organizacin hay un sistema tcnico (utilizado el trmino
en su sentido general) y un sistema humano, que rivalizan a veces por el
predominio cuando en realidad deberan convivir armnicamente y aceptar
que el sistema humano tiene una prioridad cualitativa, porque el centro de
la organizacin son las personas que hacen posible que funcione el sistema
tcnico.

Qu comprende el sistema tcnico?

Lo administrativo, lo financiero, la produccin, los servicios, el
mercadeo, las ventas, lo tcnico propiamente dicho, la planeacin,
el control, etc.
Todo lo que es tradicional en las empresas, y que va unido a la
productividad en trminos de resultados econmicos.
Todo lo que, de alguna manera, est regulado por los manuales
de funciones a los que la agente debe atenerse estrictamente para
saber si cumple o no con sus obligaciones laborales.
En este sistema, un trabajador es bueno porque hace lo que est previsto
y como est previsto: se siguen las formalidades del caso. Predomina la obligacin sobre la libertad y la espontaneidad en el trabajo. Incluso podemos
decir que forman parte del empleado tanto lo laboral como la capacitacin,
entendida esta ltima como mera informacin que se da a las personas para
que funcionen mejor.
Cuando al sistema tcnico se le considera el corazn de la empresa, se
emiten conceptos simplificados y se hacen afirmaciones de este estilo: los
negocios son los negocios, aqu estamos para producir balances positivos, las empresas no tienen alma, lo importante es hacer dinero, etc.
Sobre todo cuando hay un cierto descuido del sistema humano que se

17

L a empr esa como un sist ema h uma no

le subordina a aquel, haciendo que en la prctica las personas no sean lo

primario. No quiere decir esto que el sistema tcnico no sea necesario, por
supuesto que lo es, sino que la utilizacin creciente de la tecnologa no debe
convertirse en lo ms importante para modernizar las empresas y hacerlas
ms productivas.
Lo anterior tambin vale para las entidades estatales y para las instituciones
educativas pblicas y privadas, pues en ellas se da ms importancia a los
controles, al cumplimiento de las normas, a los trmites burocrticos y al
poder e influencia dentro de ellas para lograr los objetivos. El cliente, usuario o pblico que acude al servicio est sometido a los procedimientos sin
personalizacin alguna. Los formularios, los sellos, los ttulos, el escalafn,
la remuneracin de acuerdo al cargo, las calificaciones, los informes, las
contraloras son lo definitivo.
En las empresas donde predomina el sistema tcnico (formalista) y el
desarrollo del talento humano, por ejemplo a travs de la capacitacin,
se reduce slo a informacin por considerarse no prioritaria, ya que en la
prctica esta informacin es para los empleados, no para los empresarios,
quienes consideran que no la necesitan, porque suelen considerar que se
las saben todas. La capacitacin que no est enfocada directamente con las
utilidades, las ventas y los servicios, no merece ser vista como til y en ella
no debe gastarse mucho tiempo o dinero.
Ese tipo de organizacin pasa por todas las modas empresariales de cambio
(la calidad total, la reingeniera, el downsizement, los indicadores de gestin,
o cualquier otra visin renovadora), y pasado un tiempo todo sigue igual: la
resistencia de los mandos medios, la prepotencia de los jefes, la reduccin
de los presupuestos de capacitacin. Y a pesar de los esfuerzos de los departamentos de recursos humanos, los resultados son pobres y es muy difcil
el cambio de mentalidad.
18

Hace unos aos, cuando Sears entr en una crisis y estuvo a punto de la
bancarrota, el nuevo presidente Arthur Martnez, reuni a todos los jefes
para plantearles el liderazgo necesario para salvar la compaa. Uno de ellos
le pregunt si iba a leer el Manual de Polticas de la empresa (29.000 pginas) y l simplemente contest que no vena a leer manuales de polticas,
sino a salvar esta organizacin, y mand suprimir ese manual indicando
que era mucho ms fcil de manejar el libro de libertades y obligaciones.

Sist ema t cnico y sist ema h uma no

Dentro del sistema tcnico:

Los empleados se atienen ms a las tareas y a los procesos.
Los cargos son nidos propios, donde no cabe el cambio ni entra
nadie.
Cualquier renovacin es recibida con aire de fracaso anticipado.
Slo el interesado conoce a fondo lo que hace y si falta l se crea un
caos.
No hay transmisin de experiencias.
La gente aprende a golpes y fracasos.

Qu comprende el sistema humano?

Los valores organizacionales y su incorporacin a las personas.
El aprendizaje permanente de todos.
El desarrollo de la inteligencia emocional.
La bsqueda de la excelencia personal y profesional.
Considerar el trabajo cotidiano como fuente de realizacin.
El liderazgo democrtico, participativo y proactivo.
Al contrario del sistema tcnico que se gua ms por lo previsto, por lo
formal, por las obligaciones que hay que cumplir, el sistema humano
impulsa el desarrollo racional y la accin libre y espontnea de la persona
en su trabajo. De manera que lo haga no con mentalidad de estricto cumplimiento, sino de colaboracin y de servicio prestado con ms iniciativa y
creatividad personal.
En el sistema humano, el cliente, el usuario o el pblico destinatario son
importantes, pero tambin lo son el cliente interno, los dems empleados y
colegas de trabajo, porque con ellos se construyen equipos y se establecen
una complementariedad de esfuerzos. En lugar de nidos de trabajo, lo que
hay son redes de colaboracin donde todo el mundo empuja hacia el objetivo, acentuando unas veces ms el liderazgo de unos y en otras ocasiones
la de algunos distintos.

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L a empr esa como un sist ema h uma no

Dentro del sistema humano:

Se trabaja con base en valores personales y corporativos.
Hay un aprendizaje personal y colectivo permanente.
Se parte de la misin y la visin para llegar a los objetivos estratgicos.
Quienes tienen ms necesidad de aprender son los jefes.
La autoridad se ejerce como un servicio prestado con prestigio.
Se atiende ms a las relaciones internas y externas.
Una organizacin en la que hay un predomino del sistema humano sobre el
tcnico es una empresa, en cierta manera, gobernada con liderazgo ms que
con autoritarismo, con ejemplo ms que con rdenes o controles, con participacin ms que prepotencia y aislamiento de los jefes respecto al resto.

Las cinco estrategias

Una organizacin de este estilo se gua por cinco estrategias principales:

1 El potencial de la gente es lo principal

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Ese potencial es corporal o de salud, intelectual o profesional, emocional,

espiritual y social. Eso exige una permanente atencin a diferentes aspectos
de la formacin de las personas y crear oportunidades para que se perfeccionen. Especialmente para que cada colaborador elabore su proyecto de
vida y su plan de carrera dentro de la organizacin, hay que dedicar los
mejores esfuerzos a seleccionar la mejor gente por competencias y valores,
porque es la nica manera posible de aspirar a la franja de la excelencia, de
la competitividad y de los equipos de alto rendimiento. Gente que aprende
a aprender constantemente y que trabaja, siempre en equipo.
El desarrollo del potencial humano busca fortalecer valores como la auto
exigencia, la autorresponsabilidad y el auto liderazgo. Todo ello facilita la
desconcentracin y la descentralizacin ms efectiva de las organizaciones,
puesto que parte de una descentralizacin mental, la cual es no estar esperando rdenes, no depender slo de las funciones, es actuar inteligentemente con iniciativa y capacidad de innovacin. Se faculta a la gente para que

Sist ema t cnico y sist ema h uma no

acte de acuerdo con la misin, la visin, los objetivos y metas, pero con
autonoma y responsabilidad personal.

2 Construir una cultura organizacional basada en valores:

Las empresas no son simples mecanismos de produccin y servicios en las
que las personas son piezas sueltas o aisladas, guiadas nicamente por una
nocin econmica del xito. Tener xito es lograr la efectividad y la calidad
en lo que se hace.
La cultura de una organizacin o institucin, se apoya en el concepto de
persona que se maneja, en la idea misma de empresa, en la visin y el
conocimiento adecuado de sus estructuras, en la concepcin del trabajo y
en el ambiente de trabajo, en la responsabilidad social que se tiene, en los
principios y valores que la guan.
Esa cultura se logra despus de un trabajo de varios aos para que la gente
interiorice esos valores y los proyecte en el ambiente de trabajo de modo
que llegue a otras personas que tambin procurarn vivirlos y difundirlos.

3 Es necesario que el trabajo sea una fuente de realizacin personal

Para lograrlo ante todo se debe desencadenar lo espontneo e informal en
cada uno, la racionalidad, la afectividad y las condiciones de liderazgo. El
trabajo no es un castigo ni una condena que hay que aceptar irremediablemente por la condicin humana. Es una situacin existencial que puede y
debe llevar a la gente a un crecimiento personal, no slo a la bsqueda de
una necesidad de bienes materiales para sobrevivir.
No es ni carga, ni castigo, ni algo aburridor, sino la oportunidad de construir para uno y para los dems, para hacer, para tener y para ser, para dar
y para servir. La gente emotivamente equilibrada, rica en fuerza comunicativa interpersonal, clida en sus relaciones, crea un clima de trabajo donde
caben todos.

4 Es necesario procurar que todo el mundo acte por motivos

trascendentes
Servicio a los dems, solidaridad, amistad, todo aquello que lo hace a uno
trascender, ms all de la satisfaccin, de la realizacin personal (motivos

21

L a empr esa como un sist ema h uma no

interiores o intrnsecos), del salario o de las prestaciones (motivos extrnsecos o externas). La organizacin no formal, espontnea, libre, motivadora
es la que despierta el potencial de su gente para que haga las cosas mucho
mejor; haga ms de lo que se propone y lo haga antes de lo previsto con
satisfaccin, crecimiento personal y perfeccionamiento continuo (motivacin intrnseca o interior).
Lo espontneo es ir ms all de lo que le piden a uno, es proponerse alcanzar metas ambiciosas; es plantearse el ser ms creativo; es no acostumbrarse
a hacer las cosas siempre de la misma manera. La gente robotizada no abre
caminos ni resuelve dificultades para las que no est preparada. La gente
curiosa, imaginativa, arriesgada, ama los retos y lo desconocido.

5 El aprendizaje permanente debe ser una constante en toda la

empresa
Convertir la empresa en una organizacin inteligente en la que todos
aprenden y todos ensean y en donde todo el mundo est en funcin de
hacer mejor las cosas, con o sin estmulos especiales.
La nica forma posible para que el sistema humano de la empresa tenga la
prioridad es desarrollar conocimientos, capacidades y habilidades a travs
del entrenamiento, de la educacin, de la formacin y del acompaamiento
personal. El poder tradicional debe convertirse en el poder del saber y del
saber hacer y saber ensear, dirigir y liderar. La estrategia es complementada por la intrategia, es decir, el estudio de los procesos internos para
incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente con la
empresa.

22

De igual manera, se piensa en los beneficios, pero stos sern ms y mejores

slo si se cuenta con mejor gente, ms capacitada y con un plan de carrera
definido, realizadas en el mbito profesional, familiar y social, y sintindose parte de un organismo vivo que contribuye eficazmente a una realidad
colectiva: el bien comn de la sociedad.
El aprendizaje corporativo permite estructurar empresas ms planas en su
direccin, ms flexibles y apoyadas en equipos inteligentes de trabajo y con
capacidad de cambio.