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1.- EL PRODUCTO
El objetivo de la empresa no es slo el de vender productos informticos, sino ofrecer un servicio
integrado a los posibles clientes independientemente de su situacin como particular, PYMES e
incluso organismos estatales. Para cada cliente se elaborara una especie de proyecto
personalizado segn sus posibilidades econmicas, volumen de compras, etc. Los diferentes
proyectos podran abarcar desde la simple venta de ordenadores y perifricos, hasta el
mantenimiento o instalacin de una intranet corporativa, pasando por la ampliacin del parque
de ordenadores de una PYME. Todos los proyectos podran incluir productos hardware y
software haciendo para el cliente un estudio particular de sus necesidades y buscando en el
mercado los productos ms competitivos. Se ofrece tambin como complemento a cada proyecto
un estudio tcnico-econmico del impacto positivo que producir la compra de la solucin
informtica en la estructura y forma de operar de la empresa. A pesar de que la empresa estara
bsicamente orientada al trabajo con PYMES, no se descuidara al consumidor particular que por
ejemplo quisiera comprar desde un ordenador hasta una videoconsola.
El servicio integrado para empresas podra consistir incluso en abastecer de soluciones
informticas de forma prolongada en el tiempo ofreciendo mantenimiento, ampliacin, estudios
de nuevas tecnologas, etc., convirtindonos en una especie de empresa partner.
Aunque el producto no es novedoso en si mismo, si que el servicio integral ofrecido al cliente
dota a todos los productos de un gran valor aadido, ya que muchas empresas venden equipos
informticos pero luego no proporcionan ni el soporte ni el mantenimiento adecuados. Adems
en el aspecto de los proyectos tcnico-econmicos la empresa podra incluso comportarse como
una pequea consultora.
2.- MERCADO POTENCIAL
Hoy en da la informtica se ha introducido prcticamente en todos los campos, cualquier tipo de
empresa recurre a ella ya que, aunque le suponga un coste ,el beneficio obtenido de ella es
superior en la medida de que facilita la elaboracin de mltiples tareas: desde la contabilidad
hasta el diseo y simulacin de sus productos. En la actualidad el ordenador y sus derivados no
pueden ya ser considerados solo como una herramienta de trabajo sino que han pasado a ser un
electrodomstico ms dentro de cualquier hogar.
El mercado potencial se centrara en las PYMES situadas en la Comunidad de Madrid. Las
empresas podran ser de todo tipo, empresas de logstica, de transporte, de alimentacin, de
servicios, etc. Por supuesto tambin formaran parte del mercado potencial los usuarios no
profesionales ya que la Comunidad de Madrid cuenta con una gran densidad de poblacin
concentrada en ncleos urbanos donde la informtica y los servicios de comunicaciones se hallan
fuertemente implantados.
La competencia en este sector es muy numerosa existiendo desde pequeas tiendas a modo de
negocio familiar hasta grandes superficies dedicadas a la venta masiva de productos informticos
de consumo. Como se ha hecho referencia en la introduccin la empresa quedara situada en el
mercado en un trmino medio entre las dos concepciones anteriosres, donde la competencia es
menor, sin tener en cuenta que el servicio integral como valor aadido es ofrecido por muy pocas
empresas amn del estudio previo tcnico-econmico el cual se ofrecera sin coste alguno para el
cliente.
Las grandes superficies dedicadas a la venta de productos informticos (VOBIS, EI System,
Megastore informtico, MEGADOMUS, etc.) podran ofrecer precios inferiores, pero su
ausencia total o parcial de asesoramiento, mantenimiento nulo, no dedicacin a PYMES podran
ser superadas por nuestra empresa de forma que un usuario incluso particular podra optar por
comprar un producto algo ms caro si tuviera asesoramiento adecuado en funcin de sus
necesidades, un mantenimiento fiable y una posible ampliacin a un precio competitivo. Las
empresas si que optan mucho ms por un mantenimiento y un estudio detallado que por unos
precios muy bajos, esto ltimo basndonos en la experiencia propia.
En el proyecto detallado ofrecido a cada cliente se podra entrar en competencia directa con
algunas consultoras informticas, pero al ofrecer este estudio de forma gratuita al menos en
apariencia esta competencia sera irrelevante.
Como posibles clientes se podran encontrar:
Para todos estos clientes desde los particulares hasta las medianas empresas, se elaboraran los
proyectos detallados antes mencionados.
El canal de distribucin de productos y servicios ira desde la compra del material hardware y
software a los distribuidores mayoristas, hasta la venta y servicio posventa pasando por el
ensamblaje de componentes, instalacin de productos en planta (programas, redes, perifricos,
etc.), transporte, reparacin, mantenimiento y ampliacin.
La incursin de los nuevos operadores de telefona mvil y fija (Retevisin, Uni2), de los
proveedores de servicios de datos (British Telecom, Cable Europa, France Telecom), de los
proveedores de servicios en Internet (Teleline, Arrakis, Geocities, etc.) estn provocando un
acceso masivo de usuarios no profesionales a recursos antes exclusivos de las empresas, lo que
provoca un aumento muy importante de la demanda de equipos y software adaptados a las
necesidades de las nuevas tecnologas. Adems las pequeas y medianas empresas han
comenzado a darse cuenta de los beneficios a corto, medio y largo plazo que aportan las
soluciones informticas a sus negocios (contabilidad, nminas, gestin de recursos, flujo interno
de informacin, etc.) y a ver la informtica no como un lujo sino como algo totalmente necesario
con objeto de aumentar su competitividad.
3.- EL MERCADO OBJETIVO
Atendiendo al grado de desarrollo cada vez mayor de la zona sur de Madrid el mercado objetivo
de la empresa comenzara en un municipio de dicha zona con un nmero de habitantes lo
suficientemente grande como para posibilitar el crecimiento inicial de la empresa. El municipio
elegido sera Fuenlabrada debido a su excelente comunicacin con el resto de municipios de la
zona, as como con el centro de la capital (cercanas de RENFE, autopista de circunvalacin M40, etc.).
Se trata de un ncleo de poblacin joven trabajadora y por tanto ms sensible a la implantacin
de las nuevas tecnologas. El crecimiento demogrfico est siendo muy fuerte en los ltimos
aos (ayudado por el incremento del precio de la vivienda en el centro de la capital 20% segn el
IVIMA en los dos ltimos aos.). El crecimiento industrial de la zona est incrementndose
notablemente a juzgar por los doce polgonos industriales creados recientemente. Debido a la
poltica del gobierno para equilibrar el grado de desarrollo de los municipios de la CAM se ha
invertido fuertemente en infraestructuras en la zona sur.
Como posibles competidores en el municipio de Fuenlabrada cabe mencionar que existen
aproximadamente una docena de tiendas dedicadas a la venta de productos informticos aunque
en muy pocas de ellas por no decir ninguna se ofrece un servicio integral de atencin al cliente
como el ofrecido por nuestra empresa. A continuacin se muestra una lista con las posibles
empresas competidoras:
4.- MARKETING
En cuanto a la forma de anunciarse de los competidores tenemos:
Pginas amarillas.
Las formas de publicidad empleadas por la empresa seran las empleadas por el resto con un
pequeo estudio previo de unas cuatro semanas con objeto de invertir ms en las que ms
rentables sean.
Como formas novedosas de publicidad (con respecto a los competidores) se podra realizar un
carteo electrnico y un carteo convencional a las distintas empresas de los polgonos de la
zona as como a todas las empresas susceptibles de instalar equipos informticos nuevos o
renovar y ampliar los ya existentes.
Otra forma interesante de publicidad sera la creacin de una pgina Web en un proveedor de
servicios (ISP).
5. LOCALIZACIN
A diferencia de otros municipios de Madrid en Fuenlabrada no existe una calle o zona
especialmente dedicada a la informtica y por tanto la localizacin de las distintas empresas y
tiendas es algo dispersa. Como inconveniente de este tipo de zonas (p.ej. C./ Monforte de Lemos
en Madrid), se encuentra el alto grado de competencia, aunque el ahorro en publicidad puede ser
considerable, al ser stas zonas bien conocidas por el gran publico (y adems consideradas zonas
de buenos precios o al menos isocostes, cuando en muchos casos no es as).
Debido a la inexistencia de una zona especfica para este tipo de actividades la localizacin del
proyecto estara en la zona centro (probablemente en la calle Legans) por ser esta una calle de
grn actividad comercial en todos los sectores.
En el grfico que se muestra a continuacin aparecen marcadas con un pequeo smbolo las
principales tiendas y empresas dedicadas al sector informtico en Fuenlabrada. La posible
ubicacin aparece marcada con una flecha.
6. COSTOS DE INFRAESTRUCTURA
La infraestructura necesaria para el desarrollo de la actividad comercial se basa en:
Local comercial debidamente acondicionado con una lnea RDSI para una posible
conexin a algn cliente y por supuesto para obtener el mximo provecho a la red
Internet.
Almacn para un stock limitado que habr que calcular en funcin del nivel de calidad
del servicio que se quiera dar (velocidad de reaccin ante incidencias, equipos
estropeados en contrato de mantenimiento, instalacin rpida, etc.).
Puesto que esto se trata de un anteproyecto de momento no entramos en cifras ya que estamos
todava a la bsqueda de las mejores condiciones .
PROYECTOS
1 Anlisis racional de los objetivos y medios. Si de este anlisis creemos que merece la pena el
proyecto.
2 Planificar la realizacin del modo ms eficiente posible.
NOTA: EFICACIA -vs- EFICIENCIA
EFICACIA: Cumple el objetivo propuesto
EFICIENCIA: Relacin entre el logro y el costo del logro
INSUMO: Todo aquello que deba ser consumido o utilizado en un proceso fabril o para
obtener un objetivo determinado. Insumo fabril (tpico de una industria): materia prima,
mano de obra...
RENTABILIDAD: En economa, relaciona los ingresos y los costes que genera una
empresa. Mayor rentabilidad cuanto mayor sea la diferencia (Aqu hablamos de ingresos
y costos estrictamente monetarios).
Existen los recursos necesarios? Debe existir un estudio fsico que nos diga si es posible
o no (s existe capital suficiente).
Insumos requeridos
Precios de insumos
Alternativa Costo
Inversin
Infraestructura
80-95 800-1200
400-500
1200-1700
70-53 670-1050
420-250
1040-1610
70-85 1500-2000
150-200
1650-2200
Esta tabla se hace y rehace muchas veces a lo largo del estudio del proyecto
Capital giro: dinero invertido en materias primas, materiales, dinero efectivo... Capital no
invertido en casos fsicos adheridos al suelo, pero sin el cual no puede funcionar.
Capital disponible
Mercado:
NOTA: estas fases se circulan (se realizan de forma repetida como la espiral en la grfica y se va
afinando).
Mercado Mercado
Potencial Objetivo
Precio
de Condiciones
mercado
competencia
de
Precio
venta
estimado
de
Cantidad
vender
Ingreso total
1-1'2 mill
16-20 unid.
1600-2400
AOS
....... N
OPERACIONES
Ingresos
110 26
474
Ventas
560 680
186
474
Total ingresos Op
265
Salidas-Instalacin
37
Estudios previos
Infraestructura
Puesta en Marcha
Salidas-Regimen Normal
Materia Prima
Personal
Varios
Total Salidas Oper.
Flujo Neto Oper.
Flujo Neto Oper. Acum.
FINANCIACIN
Ingreso de Capital
Servicios de Capital
Flujo Neto Financiero
Flujo Neto Acum.
Flujo Neto Total
Flujo Neto Acum.
670
706
-706
670
57
......
-57
1370
670
.....
100
1000
900
----
----
900 1000
900 1900
230 294
100
......
230 624
Flujo de entrada
Flujo de salidas
Tasa de corte
Para cada tipo de proyecto se ha de definir la fase mnima. A mayor riesgo, se exige mayor tasa
de corte. Se fija en relacin con el pago de depsitos de plazo fijo fijados por los bancos de
primera lnea. Pe: si tengo un 4%, pongo en el proyecto 12-20%.
Todo lo que se afirme en el proyecto y las conclusiones deben ser anotadas en tablas lo ms fcil
posible. Esto a propsito de la cuantificacin del mercado objetivo. Se han de establecer los
criterios y luego cuantificar el mercado objetivo. Estos criterios son discrepcionales de quien
hace el proyecto, se da una justificacin pero no es algo numrico, algo contrastable. Se hace un
estudio del mercado potencial, porque es donde se pueden obtener respuestas. Vemos como se
comporta el mercado global para extraer conclusiones sobre nuestro mercado.
Para establecer el flujo de ingresos, hay que establecer el precio del producto, tambin cuando se
cobra (una hamburguesera todos los das; los que suministran los productos no cobran todos los
das). Ya podr decir que ingresos va a haber y tambin los costos financieros de operacin que
tambin influyen.
Costos tcnicos de operacin: a partir del estado de la tcnica y de los costos aproximados.
Tambin informacin sobre los costos medios que requieren la mayora de lo que estamos
fabricando. A partir de ah ! proceso tcnico y la escala del proyecto ! ver cuanto vamos a
producir. Cuantificar los insumos especficos para esa escala que hemos elegido, valorarlos y
evaluar los costos tcnicos.
Costos de puesta en marcha: este aspecto puede estar o no (puede que no haya que construir
infraestructura, ni montar naves...). Si hay que hacerlo, lo primero es el estudio de localizacin
de la planta, luego haremos planos y memorias tcnicas que nos darn la memoria tcnica que es
lo que los ingenieros llamamos proyecto. (Si hay etapa de puesta en marcha, ha de haber un
proyecto, puede incluir o no costes tcnicos de operacin. Ejemplo: edificio, hasta que te lo den,
coste de energa elctrica...
INDICE DEL PROYECTO
Resumen del proyecto (1 o 2 caras). Ideas fundamentales y resultados del proyecto (es o no
rentable).
CAPITULO 1. EL PRODUCTO
Describimos el producto o el servicio en que estamos interesados. Pero no algo profundo porque
esto van a verlo inversores y economistas.
Prestaciones desde el punto de vista del consumidor o del usuario.
Descripcin de bienes y servicios.
Descripcin de las ventajas competitivas del producto.
CAPITULO 2. EL MERCADO POTENCIAL
2.1. Descripcin y cuantificacin del mercado potencial. (Podemos deducir enunciados
particulares de enunciados generales; el mercado potencial es como una visin a amplia del
mercado objetivo). Lo visto al mercado potencial se puede aplicar a nuestro mercado objetivo.
Grado de maduracin del producto:
En el primer momento el crecimiento es lento, luego se dispara y despus cuando se ve que las
ventas no van a aumentar. Es interesante ubicar nuestro producto en alguna de las 3 zonas. No en
la tercera cuando el producto va a desaparecer.
2.2. Descripcin del tiempo de competencia.
Si de monopolio o de nico comprador, no tengo libertad en fijar precios y condiciones de venta,
luego tendr que mirar por la lnea de costos.
2.3. Distribucin de los compradores en funcin de variables relevantes.
He de explicar y dar informacin sobre cmo est compuesto el mercado global. Qu tipo de
gente: aficiones, distribucin geogrfica, estado civil...
En cada caso y en cada producto, describir las variables que puedan interesarnos.
2.4. Canales distribucin.
Canal de distribucin: Camino que sigue el producto desde que sale de fbrica hasta que llega
al consumidor. Describir canal de distribucin normal en el mercado global para el tipo de
producto a vender.
2.5. Pronsticos de evolucin del mercado.
Incluir la idea de los expertos. Que afirmen que va a crecer el mercado de este producto.
2.6. Descripcin de los atributos comunes entre el mercado potencial y el objetivo.
CAPITULO 3. EL MERCADO OBJETIVO.
3.1. Descripcin y lmites (no slo lmites geogrficos).
3.2. Cuantificacin del consumo del mercado objetivo.
Estadsticas, servicios pblicos. Estas estadsticas para saber inicialmente de primera manera
como el mercado objetivo se comporta respecto al potencial; para ver si se puede utilizar
conclusiones del potencial en el objetivo. Si hay coincidencia, podremos utilizarlas.
3.3. Competidores en el mercado objetivo: debilidades, fortalezas y caractersticas generales.
Las ventas se van a hacer en el mercado objetivo, luego la suerte del proyecto, segn sea ese
mercado objetivo. Luego interesa conocerlo. Estudio minucioso para ver cmo se comportan los
competidores...
CAPITULO 4. MARKETING.
4.1. Medios que utilizan los competidores para promover sus productos (esto punto podra
incluirse en el anterior). Hay que cuantificar cuanto gastan ellos para estimar cuanto nos tenemos
que gastar nosotros.
4.2. Medios de promocin que se planea utilizar: costos anuales
4.3. Canales de distribucin que se planea utilizar: costos anuales. Esto se consigue investigando
al mayorista y al minorista y como lo venden.
CAPITULO 5. LOCALIZACIN.
Para decidir la localizacin hay que coger varios lugares y trazar las curvas de isocostes:
Una vez hechas las curvas de isocostes suponiendo que hay dos alternativas nos queda: Una
curva de isocostes para cada cosa (materias primas, transportes...). Si se puede elegir la
interseccin mejor (por s hay cambios).
Hay que calcular el total de los costes para el horizonte del proyecto: tiempo de calculo en el
cual creemos que podemos saber el resultado del proyecto. El proyecto no tiene porque acabar
aqu.
Tenemos tambin las lneas isocronas que miden el mismo tiempo que se tarda en llegar. Son
muy irregulares. Estas curvas son muy estudiadas por los grandes supermercados.
Posibles alternativas.
Curvas de isocostes.
Costos de infraestructura (comparativo para cada alternativa).
CAPITULO 6. COSTO DE INFRAESTRUCTURA.
Mucho ms detallado que el anterior.
6.1. Descripcin de la infraestructura.
Literaria y bocetos, los planos en el apndice.
6.2. Presupuestos sintticos.
No poner el valor de las cosas, sino que una empresa te avale que te lo va a vender a un precio
determinado.
CAPITULO 7. COSTOS DE FUNCIONAMIENTO EN RGIMEN NORMAL O COSTES DE
OPERACIN.
7.1. Descripcin de procesos productivos.
7.2. Cuantificacin de insumos.
7.3. Costos de insumos.
7.4. Costos de personal.
7.5. Otros costos.
7.6. Estimacin del costo medio por unidad producida.
Aqu se hace todo con la mxima precisin.
CAPITULO 8. ESTIMACIN DE RESULTADOS.
Anlisis normal para un periodo de 5 aos, que es un tiempo que puede ser predecido con alguna
seguridad. En los costos totales diferenciar entre fijos y variables. Hay costos que son funcin de
las ventas ! variables
Otros no (ej: adquisicin de una planta, alquiler...) ! fijos.
Anlisis del punto de equilibrio: viene a decir cual es la cantidad mnima de ventas que hay que
realizar para no tener prdidas.
Proyectar tambin cuentas de prdidas y ganancias para los prximos 5 aos.
Hacer un anlisis de sensibilidad de los resultados si producen cambios. Los resultados dependen
de que esos supuestos se cumplan, y saber como esos supuestos son o no sensibles a los cambios.
Monopolio: hay un ofertante que fija por s mismo el precio del producto. Ej: telefnica,
Microsoft. Los monopolios absolutos son raros.
Estos son dos extremos, pudindose estar en cualquier punto intermedio. Ej: varias compaas
areas fijan entre ellas los precios.
FORMACIN DEL PRECIO:
La cantidad demandada disminuye cuando aumenta el precio y viceversa.
Existe otra grfica: a medida que tenemos ms unidades la ltima nos da menor satisfaccin: Ley
de utilizacin de crecimiento.
Marginal: para cada unidad aadida la satisfaccin es menor que las anteriores.
Si esto es verdad, para cada uno de nosotros existe una tabla de utilidad marginal para cada
producto.
Cada punto de la curva representa lo que el Sr. X estara dispuesto a pagar por cada unidad.
Por ahora slo estamos estudiando a un slo individuo, todava no hablamos del mercado. Si esto
lo hacemos para un conjunto de individuos, obtenemos otra curva parecida: demanda agregada.
Se obtiene para cada precio, para los n individuos.
Si pasamos de Qn ! Q1:
Hablaremos de disminucin de la cantidad demandada (no disminucin de la demanda). Aparece
cuando hay un cambio de precio.
Hablaremos de disminucin de la demanda cuando se desplaza la recta.
CURVA DE OFERTA.
Cuando el precio sube, la cantidad demandada tiende a aumentar y viceversa.
FORMACIN DEL PRECIO (superposicin de las 2 grficas).
A P1 los consumidores estn dispuestos a comprar a Q1, sin embargo los oferentes necesitan
vender a ese precio Q4.
(") Esta parte no encuentra comprador.
A P3 los oferentes solo ofrecen Q5, pero los demandantes quieren Q3. Se fija el precio mximo,
cuando esto ocurre existe escasez, la gente demanda una cantidad mayor que la disponible.
En P coinciden los deseos de oferentes y demandantes.
El efecto de los cambios de las rectas, en el precio, depende de las elasticidades de las curvas:
Cuanto ms horizontal es una funcin ! ms elstica.
Cuanto ms vertical es una funcin ! ms inelstica.
Elasticidad absoluta ! paralela al eje horizontal.
Inelasticidad absoluta ! paralela al eje vertical.
ELASTICIDAD --- PRECIO
Q/O
P/P
Si el precio cambia un 1% qu efecto tiene sobre la cantidad demandada:
Los productos de curvas muy elsticas reaccionan con mayor fuerza.
Los productos de curvas muy inelsticas les afectan poco (no le afecta a la demanda la variacin
del precio).
Ejemplos de elasticidad de algunos productos en USA:
A: Tomates, fuertemente elsticos, 4,6.
B: Energa elctrica domsticas, muy inelstico, 0,13.
C: Marihuana, 1,5.
D: Cine, 0,87.
De C y D se concluye que el cine es ms adictivo que la marihuana.
Para producir, el mejor mercado es:
Tambin se mide la elasticidad ingreso, interesante para lanzar un producto al mercado. Nos
dice qu podemos esperar que ocurra sobre la cantidad demandada ante cambios en los ingresos
de los posibles compradores. Ejemplos:
automvil ! 2,5 vivienda ! 1,5
Grficamente:
Si cambiase el coste fijo (necesidad de una nueva variable):
Se utiliza el costo medio para tomar decisiones en contabilidad
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:
Es necesario inducirlo en el proyecto.
Si proyectamos producir q2 (muy cerca de q1):
Beneficio pequeo
Produccin
C. Fijo C. Var
C. Total
CF
CV
CT
30
33
30
30
C. Marg C. Medio
C. Medio Variable
CM
Cme
33
33
36
18
39
13
30
12
42
10.5
30
15
45
50
18
68
23
41.33
50
21
71
10.14
50
24
74
9.25
50
27
77
8.56
10
50
30
80
11
75
33
108
23
9.81
12
75
36
111
9.25
Los costos se utilizan para: controlar los insumos; grado de eficiencia del sistema productivo
(comparando costos en dos periodos); para justificar precios; justificar los precios que se cobran
(sobre todo en servicios pblicos)...
Los costos que se utilizan para tomar decisiones son los marginales.
Los costos que se calculan son siempre costos medios. Se pueden utilizar para unas cosas y no
para otras.
Distincin de utilidades de los costos:
Costos histricos: son los que cuestan las cosas. Ej: un boli 20 ptas.
Por ejemplo: tenemos un avin cisterna y 2 incendios. El incendio A cuesta apagarlo 1.000.000 y
el incendio B 1.200.000. No podemos apagarlos los dos.
El costo histrico de A es 1.000.000; el costo de oportunidad de A son las prdidas por no apagar
B.
El costo histrico de B es 1.200.000; el costo de oportunidad de B son las prdidas por no apagar
A.
El costo total es la suma de los dos.
La separacin se hace porque los costos de oportunidad son muy difciles de calcular. Adems,
estos costos son siempre opinables (cada uno tiene una opinin). Nunca se registran, pero han de
ser tenidos en cuenta en la etapa de elaboracin del proyecto.
Ejemplo real:
Se construye una central nuclear que cuesta 5 mil mill $. Los ecologistas dicen que es preferible
construir una hidroelctrica. Se concluye que o bien se aumenta la seguridad en la nuclear con
una inversin de 1 mil mill $, o bien se cierra la nuclear y se construye la hidroelctrica que
cuesta 4 mil mill $. La vida til y capacidad productiva de ambas centrales es similar. El precio
por KW es de nuclear ! 0.025$, e hidroelctrica ! 0.018$.
Los ecologistas concluyen que es mejor construir la hidroelctrica ya que son 4 mil frente a 6
mil. Esto es falso, a partir de ese momento, la inversin es de 1 mil a 4 mil (costos marginales),
es ms rentable la nuclear.
A la hora de tomar decisiones slo interesan los costos marginales que se desprendan de cada
decisin. El anlisis debe de hacerse sin memoria de lo que ocurri anteriormente.
ZZ S.A. tambin compr y transport a su planta la escoria necesaria a un precio de 5000 ptas.
por tonelada.
Algunos directivos hubieran preferido no realizar esta compra y transporte hasta el ltimo
momento. Su argumento era que, si por cualquier motivo el contrato no se resolva, este material
no slo resultara completamente intil, sino que habra que deshacerse de l, y eso significara
un costo de por lo menos 500 ptas. por tonelada.
Otros directivos sostenan la posicin contraria, argumentando que la obtencin de ese tipo de
material no era nada fcil y que, adems, en el peor de los casos servira para rellenar ciertos
terrenos bajos que rodeaban la planta, que de otra manera tendran que rellenarse con grava cuyo
coste, puesta en la planta, sera por lo menos de 1900 ptas. por tonelada.
Los clculos de costo realizados por el Dpto. de Contabilidad son los siguientes:
2500
1200
3700
En cada caso se pide decidir si se acepta la revisin del precio propuesta por el cliente o se da por
resulto el contrato.
Variante D)
Los ingenieros han descubierto que el material adquirido no podra utilizarse como relleno de los
terrenos bajos, debido a que contiene demasiadas arcillas y eso le resta estabilidad. Analice los
cambios que esta nueva informacin introduce en las decisiones adoptadas.
No considero el costo de alquiler porque el costo de oportunidad es cero
VALOR DE OPORTUNIDAD
VALOR
DE
DESEMBOLSO
NO D
VARIANTE A
Continuar
Ingreso monetario
3.500.000
3.500.000
2.500.000
950.000
1.000.000
2.550.000
Gastos
3.500.000
No Continuar
Ingreso monetario
Gastos
3.500.000
2.500.000
VARIANTE B
2.100.000
2.100.000
Continuar
2.500.000
950.000
Ingreso monetario
Gastos
No Continuar
2.100.000
Ingreso monetario
Gastos
-400.000
1.150.000
2.100.000
250.000
"adquirir una nueva unidad de insumo mano de obra"), y que con esta nuevo empleado se
podran elaborar no solo 1, sino 3 metros de producto. Entonces la ultima unidad de insumo
adquirida, si solo se utiliza pare producir 1 metro mas, genera una "holgura" de dos metros de
produccin. En este cave, la unidad q (que provoco la adquisicin de la ultima unidad de
insumo) "carga" en su costo marginal con todo el gasto ocasionado
por la adquisicin de la nueva unidad, mientras que al costo marginal de las unidades q+ 1 y
q+2, en cave de que se produzcan, se le carga cero pesetas.
Esta claro que puede existir un costo marginal diferente pare cada unidad (o conjunto de
unidades) producida, y que edemas ese costo marginal depende de factores circunstanciales
relacionados con las cargas de trabajo, las unidades mnimas de adquisicin, etc. de cada insumo,
lo que trace que su tratamiento contable sea poco menos que imposible.
El costo marginal se utiliza pare tomar decisiones del da a da de la empresa o
proyecto, debido a que nos permite conocer el efecto incremental de las decisiones de gestin
sobre los resultados finales.
III.- Costo histrico y costo de oportunidadHasta ahora hemos hablado de "costo" dando por
supuesto que el valor que hay queasignar a cada unidad de insumo utilizada es el precio que se
pago en el momento de su adquisicin. Dicho de otro modo: que el valor que tenemos que
utilizar al calcular un costo de cualquiera de los tipos vistos, es el precio de adquisicin de los
insumos utilizados. Esto es lo que denominaremos el criterio de costos a "valor o precio
histrico" de los insumos.
Sin embargo, esta forma de asignacin de valores de costos no siempre es la mas
adecuada. Existen otras, de las que examinaremos la conocida como "costos de oportunidad.
Este concepto de costo surge del siguiente razonamiento:
En el momento de adquirir un insumo, su valor, desde el punto de vista de la empresa, tiene que
ser mayor o igual que el precio pagado (puesto que de otro modo no lo adquirira).
Pero una vez adquirido cual es su valor pare la empresa? Afirmar que continua siendo el costo
de adquisicin no tiene en cuenta el hecho de que el valor de un bien cualquiera
no depende solo del bien mismo, sino de su relacin con el resto de los bienes de la economaPor
ejemplo, si adquirimos por 20.QOO ptas. una placa base para mejorar el rendimiento de nuestro
ordenador, y cuando vamos a instalarla nos damos cuenta de que no nos sirve porque no es
compatible con el resto de los componentes, cuanto vale esa placa base para nosotros?. Si
tenemos suerte y podemos devolverla al proveedor, valdr las 20.000 ptas. que pagamos
inicialmente; pero si no tenemos suerte valdr cero, o lo que alguien quiera pagarnos por ella,
que ser seguramente menos que las 20.000 ptas. Es muy fcil encontrar ejemplos de este tipo
(ordenadores y programas obsoletos, indumentaria fuera de moda, maquinas tecnolgicamente
envejecidas, etc.)
Esto ilustra el hecho de que, una vez adquirido, el valor que tiene un objeto para su comprador
no siempre ni necesariamente es igual al precio que pago por el (valor o costo histrico), sino
que depende del uso que el comprador pueda darle, y que ese valor puede ser mayor igual o
menor que el precio histrico pagado.
Este otro valor, que depende del uso que se pueda dar a un bien determinado en unas
circunstancias determinadas (y no del precio que se pago por el), se denomina "costo de
oportunidad" o "valor de oportunidad". En esta denominacin, la palabra "oportunidad" nos
recuerda la idea esencial: que ese costo o valor no depende del objeto en si mismo, sino de la
"oportunidad" -es decir las circunstancias- en que se lo valore.
En consecuencia, un mismo bien puede cambiar su "valor de oportunidad" tan frecuente y
pronunciadamente como cambien las circunstancias en que se lo juzgue, aunque su naturaleza
fsica permanezca inmutable.
Tenemos pues dos formas diferentes de asignar los valores de costo a los insumos: histrica y de
oportunidad. En que casos se debe utilizar cada una?
Cuando se trata de explicar o dar cuenta del uso y destino de los recursos financieros en una
empresa o proyecto, debe utilizarse el costo histrico.
Pero cuando se trata de adoptar decisiones de gestin, los anlisis de costo/beneficio basados en
el costo histrico encierran una incongruencia que puede generar errores graves, y que consiste
en lo siguiente: los ingresos que pueden obtenerse de la venta o utilizacin de cualquier recurso,
son necesariamente "de oportunidad" en el sentido de que dependen exclusivamente de las
circunstancias de cada momento, y de ninguna manera pueden considerarse fijos de una vez pare
siempre. En cambio, el costo: histrico queda fijado de modo inamovible en el momento de la
compra del insumo en cuestin, y no tiene pare nada en cuenta los cambios en las circunstancias
ocurridas desde ese momento. Por lo tanto, un resultado calculado restando el costo histrico de
una cifra de oportunidad, viene a ser algo as como calcular la cantidad de naranjas que nos
quedan, restando las manzanas que nos comimos de las peras que compramos ayer.
La conclusin final es que las decisiones de gestin deben analizarse con un enfoque marginal,
utilizando los costos de oportunidad cuando ello es posible (a veces los valores de oportunidad
simplemente no pueden determinarse).
EJEMPLOS
Caso l
"La Empresa, S.A." ha sido contratada pare la ejecucin de una cierta etapa de un proyecto, y ha
iniciado la construccin del equipo X, varios meses atrs.
Los datos del problema son los siguientes:
a) El equipo X esta semiterminado. En su fabricacin, hasta llegar al estado en que se encuentra,
se ha invertido il.00 0 ptas.
b) Para terminar el equipo, hay que invertir 800 ptas. mas
c) El costo del operador del equipo es de 3 ptas. por hora.
d) La vida til del equipo es de 100 horas de funcionamiento, cumplidas las cuales su valor
residual es cero
e) El tiempo que tendr que funcionar el equipo X pare cumplir el contrato,- es
precisamente 100 horas.
f) El precio original al que se contrato el trabajo total fue de 2.500 ptas
g) Debido a dificultades econmicas del contratante, el mismo pretende que el precio del trabajo
se reduzca a 1400 ptas.
Anlisis con Costos por absorcin:
Inversiones:
1.000
800
1.800
18
21
Con este tipo de anlisis, a la pregunta de si continuar con el contrato aceptando el nuevo precio
o rechazar la oferta, la respuesta tiene que ser no, puesto que el costo total
es de 2.100 ptas. (21 ptas. x 100 horas) y el precio que se cobrara son 1.400 ptas., con lo que se
produce una perdida de 700 ptas.Anlisis con costo marginalCostos:
800
Operador
300
1.100
Puesto que el ingreso marginal que se percibir (1.400) es superior al costo marginal en que se
incurrir (1.100), la respuesta a la pregunta de si continuar con el contrato o no, debe ser
afirmativa.
Caso 2La empresa "J" dedicada a la venta de hardware, tiene un inventario de 500 unidades de
un cierto componente que se compro a 60 ptas. por unidad. Dicho componente acaba de quedar
obsoleto por la aparicin de otro que lo sustituye, y que tiene mejores prestaciones y a menor
precio.
La empresa estima que los 500 componentes del inventario ya no se podrn vender a ningn
precio.
Sin embargo, le han hecho una oferta de adquirir toda la existencia por 12.000 ptas.
Anlisis con el criterio de costo histrico;
Ingresos
12.000
Costos (500x60)
30.000
Prdida
18.000
Puesto que la operacin arroja una perdida, la decisin debe ser no realizarla.
Anlisis con criterio de costo de oportunidad:
Ingresos
12.000.-
Costo de oportunidad
0.-
Beneficio
12.000.-
La decisin debe ser vender, o sea la opuesta a la obtenida con el criterio de costo histrico. Caso
3Para la fabricacin de cierto dispositivo "D", se requieren los insumos "z" y "w". Los datos con
que se cuenta son:
a) Del insumo "z" ya se han adquirido 100 unidades a 18 ptas. por unidad.
b) El insumo "w" hay que comprarlo; su precio es de 7 ptas. por unidad
c) Cada unidad del dispositivo "D", requiere una unidad del insumo "z" y otra del insumo "w"
mas 2 ptas. de consumo de energa elctrica.
d) El precio que se puede obtener por el dispositivo "D" es de 26 ptas. por unidad.
e) Si no se utiliza en la produccin de "D", el insumo "w" se puede vender a 8 ptas por unidad.
Anlisis marginal a costo histrico
2.600.-
2.700.-
Resultado (perdida)
-100.-
2.600.-
1.700.-
Resultado (beneficio)
900.-
Como vemos, si en lugar del costo histrico se utiliza el costo de oportunidad pare el calculo del
costo marginal pare 100 unidades, la decisin es contraria a la anterior.
EVALUACIN DEL PROYECTO
Hay dos formas de calcular los intereses:
Intereses simples: el capital inicialmente prestado genera por cada periodo que transcurre
un inters igual al capital original (C), por la tasa de inters (i). El inters es constante
porque se calcula para el capital original.
M.i.c. ! Si obtenemos C en un periodo cero, podemos preguntarnos cuanto van a ser estas C
pesetas de hoy en un futuro n.
Para comparar C de distintos periodos, debemos llevarlos todos al mismo periodo.
P1 C1, C2, ...... Cn
P2 C1*,C2*, ...... Cn*
De forma directa no se pueden comparar los 2 proyectos.
Trasladando al futuro:
Trasladando hacia el pasado (VALOR ACTUAL), la relacin en este caso es la inversa:
Ejemplo de las tablas:
Mc(C,0.05,10) = C X 1.628 (1 columna)
Vac(C,0.05,10) = C X 0.6439
Ejemplo:
2000
01
02
03
.......n
30
25
40
10
........11
FLUJO NETO (fila de abajo): Resultado neto de caja tras contabilizar ingresos y salidas de
fondos. Se reciben al final del periodo si no nos dicen lo contrario.
Para actualizar el proyecto:
Hoy: 1/1/99 ! al final del 2000, 2 periodos:
Otros criterios para evaluar y comparar proyectos:
Tasa de beneficios: Beneficio / Diversin ! Cuanto voy a ganar y cuanto voy a invertir.
Tampoco tiene en cuenta el tiempo. Se emplea a corto plazo.
VAN: Valor aadido Actual Neto. Tiene en cuenta el tiempo (es el que hemos empleado).
Dado que se gana 2000 pts por conexin y que las fotocopias son principalmente para uso de la
tienda, no incluyo ganacias en este apartado.
Distribucin
Meses normales
Marzo, abril, mayo, julio, septiembre, octubre
Vendemos: 4 ordenadores normales, 2 avanzados, 750.000 en consumibles y 2 play station.
Meses buenos
Junio, Noviembre y diciembre
Vendemos: 12 ordenadores normales, 6 avanzados, 1.500.000 en consumibles y 10 play station.
Meses malos
Enero, febrero, agosto
Vendemos: 2 ordenadores normales, 1 avanzados, 500.000 en consumibles y 1 play station.
DATOS SOBRE FUENLABRADA
165.000 habitantes. Con una densidad demogrfica de las ms elevadas de Europa, lo cual quiere
decir que casi toda la poblacin es gente joven que quiere un ordenador.
Actualmente se ha construido un barrio residencial totalmente nuevo: Loranca Ciudad Jardn con
25000 habitantes.
El ao prximo se empieza a construir la Universidad Juan Carlos I con titulaciones como
Ingeniero Superior de Teleco.
Tambin el ao prximo se comienza a construir el hospital
Este ao se ha construido el centro comercial ms grande de la Zona Sur: el Centro Comercial
Loranca.
La zona donde est ubicada la tienda es una de las principales de Fuenla. En esa zona hay
muchas tiendas de ropa sobre todo, por lo tanto es un calle (la calle Legans) donde suele ir
mucha gente a comprar. La calle de la tienda desemboca en la calle Legans.
OTRAS COSAS
En la hoja 1 estn los generales, y en la 2 los de apertura.
Los gastos del Impuesto de sociedades no lo pongo porque si quito el 33% no ganamos un cagao
?
Yo lo he puesto por meses, pero se poda quitar y poner solo los totales.
Todos :
FUENLABRADA, Avda. Las
Regiones, local 60 m, para
taller de costura, oficina,
etc. 2 planta. 60.000 pts.
Telfono: 916 15 83 25.
2
FUENLABRADA, c/
Checoslovaquia, local 52 m.
Telfono: 915 51 64 66.
3
FUENLABRADA, C/ Estoril.
Local 100 m2, doble altura,
ideal para pequea empresa
(fontanera, almacen, etc).
135.000 pts incl IVA.
Telfono: 916 93 30 62.
4
FUENLABRADA, c/ Mstoles.
2 Almacenes, vigilancia 24 h,
jardines, servicios, desde
35.000 pts. gastos
comunidad incl en precio.
Telfono: 916 16 80 62.
5
FUENLABRADA, Ctra a
PROYECTO
TIENDA DE INFORMTICA
Resumen del proyecto
1. EL PRODUCTO.
Vender ordenadores, monitores, modems (Internet), impresoras/scaners, tarjetas de sonido/video,
aplicaciones/juegos.
Ventajas sobre competidores : montamos los ordenadores nosotros mismos, podemos servir el
producto a domicilio o empresas, soporte tcnico (intalacion de LANs, etc.)
2. MERCADO POTENCIAL.
2.1 : Descripcin y cuantificacin del mercado potencial : Desde cualquier tipo de empresa hasta
particulares. El mercado potencial se centrara en clientes particulares. Averiguar habitantes en
Fuenlabrada y en general zona sur de Madrid, hablar de empresas instaladas ( poligonos,
fbricas, etc.).
2.2 Descripcin del tipo de competencia : No es en absoluto monopolio, existen grandes tiendas (
decir las ms famosas), hablar de cuantas tiendas existen en Fuenlabrada, etc.
2.3 Distribucin de los compradores en funcin de variables relevantes : producto destinado a
profesionales, familias con hijos estudiando, etc.
2.4 Canales de distribucin : Comprariamos componentes directamente a proveedores ( placa
base, disco duro, etc.), lo montariamos en la tienda y serviriamos al cliente directamente en la
tienda o instalacin en domicilio/empresa.
2.5 Pronsitico de evolucin del mercado : el mercado va crecer, nuevas tecnologas, avance
progresivo de Internet en los hogares, etc.
2.6 Descripcin de los atributos comunes entre el mercado potencial y el objetivo.
3. EL MERCADO OBJETIVO
3.1 Descripcin. Basicamente clientes en la zona de Fuenlabrada.
3.2 Cuantificacin del consumo del mercado objetivo.
3.3 Competidores en el mercado objetivo. Hablar de la competencia ( n tiendas ), servicios que
ofrecen, etc.
4. MARKETING
4.1 Medios que utilizan los competidores, cuantificar cuanto se gastan.
4.2 Medios de promocion que se planean utilizar, costos anuales. Publicidad en buzones,
anuncios en Segundamano, El Pais, Pginas amarillas, etc.
T.P.S. Seguridad. C/Francisco Javier Sauquillo 33. Edificio Centro Oficina B. 6150100
Seblite S.L. Con de Getafe 31, Poligono Codein. 6977926
Luminosos
Reylux. Vitoria 1. 6061028
Sirolux. Castilla la nueva 35 local 3. 6976553
Tecnialux S.L. Pol nuevo calahorros. 606314
Pintores
Arco Iris. Fromista 2. 6151076
La boutique del pintor. Nazaret 18. 6069224
Arrabal. Plaza de Panticosa 5. 6975151
Fotocopiadoras
Copyfax mita. Alberca 3. 6083508
Telefona
Telyco Fuenlabrada. Avd Espaa 10. 6907523
Telyred. Avd Hispanidad 11. 6970494
Dematel SL. Plaza Pontevedra 1. 6081061
Locales
Mobiliario
Mateos mobiliario. Leganes 6. 6904944
Star Mobel. Mstoles 25. 6070525
Tiendas de informtica
Polgonos
12 polgonos Destaca el Cobo Calleja con ms de 1.000 naves, siendo de los mayores de Europa.
PROYECTO
TIENDA DE INFORMTICA
Resumen del proyecto
1. EL PRODUCTO.
Vender ordenadores, monitores, modems (Internet), impresoras/scaners, tarjetas de sonido/video,
aplicaciones/juegos.
Ventajas sobre competidores : montamos los ordenadores nosotros mismos, podemos servir el
producto a domicilio o empresas, soporte tcnico (intalacion de LANs, etc.)
2. MERCADO POTENCIAL.
2.1 : Descripcin y cuantificacin del mercado potencial : Desde cualquier tipo de empresa hasta
particulares. El mercado potencial se centrara en clientes particulares. Averiguar habitantes en
Fuenlabrada y en general zona sur de Madrid, hablar de empresas instaladas ( poligonos,
fbricas, etc.).
2.2 Descripcin del tipo de competencia : No es en absoluto monopolio, existen grandes tiendas (
decir las ms famosas), hablar de cuantas tiendas existen en Fuenlabrada, etc.