Manual de planeacin estratgica institucional

Jennifer Quiroz Fragoso

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jennifer_quiroz_f@hotmail.com

Introduccin
Conceptualizacin de la planeacin estratgica
Tipos de Planeacin
Estilos de Planeacin
Mxico: Tierra de la Prospectiva
Misin
Visin
Filosofa de la Empresa
Sistematizacin de la Planeacin Estratgica.Metas
Ventajas y Desventajas de la Planeacin Estratgica
FODA
El Diamante de Michael Porter
Las siete eses de McKinsey
Orientacin de alta direccin de la planeacin estratgica
El equipo que interviene en una planeacin estratgica
Las cinco tareas de la Administracin Estratgica
Equipo de trabajo en cuanto a capacidad de administracin general
Los objetivos de la planeacin estratgica institucional
Clasificacin taxonoma de Bloom
Los aspectos a tener en cuenta en una planeacin estratgica
Proceso de Planeacin Estratgica
El diseo y la planeacin del plan estratgico institucional (fases)
Metodologa DOFA para Propsitos de Diagnstico
Conclusiones
Referencias Bibliogrficas
I.1

Introduccin
Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all
Proverbio del Corn

La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido

aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el siglo
XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo
deseado.
La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser
proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda institucin disea planes estratgicos para
el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn
la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica qu cantidad de planes y
actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el
compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
equipo.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin
a la que se va a seguir; la misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que se
van a ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeacin estratgica es ms un arte que una ciencia, esto lo
fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tienen que elaborar preguntas inteligentes, explorar
posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratgico
evaluando las respuestas obtenidas del ltimo perodo.
UNIDAD I
I.2
Qu es Planeacin?

CONCEPTUALIZACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que
ste funcione eficientemente.
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La
eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.
Concepto de Planeacin
Agustn Reyes Ponce
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Jos Antonio Fernndez Arena
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta
con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
Ernest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios
para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
Joseph L. Massie
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
accin; a partir de los cuales establece objetivos.
George R. Terry
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Jorge L. Oria
Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.
Leonard J. Kazmier
Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.
Robert Murdick Y Joel Ross
Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la
relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
Robert N. Anthony
Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el
proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y
decidir cual de ellas es la mejor.
Henry Sisk Y Mario Sverdlik
Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables
desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la
organizacin lograr sus objetivos.
Elementos Del Concepto
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias.
Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar
actividades futuras.
Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos
de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en un futuro.
Importancia de la Planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar
las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o

empirismos.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia
donde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.
Principios de la Planeacin
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca
en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y
objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente
las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
Evolucin Histrica de la Planificacin estratgica
ESTRATEGIA ( Races etimolgicas )
Griego stategos = Un general = > ejercito, acaudillar.
Verbo griego stategos = planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino,
luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus
propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general
al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos
para alcanzar los objetivos.
El trmino estrategia fue originalmente utilizado por los militares para referirse al plan total
proyectado para vencer o disuadir al adversario; en consecuencia, el desarrollo de estrategias militares
conlleva necesariamente la consideracin de factores econmicos y polticos. En su sentido amplio,
"Estrategia es el desarrollo sistemtico y el empleo del poder nacional, en el que se incluye el poder militar,
en la paz y en la guerra, para asegurar los fines nacionales contra cualquier adversario en el medio
internacional" (De Bordeje Morencos) o en el orden interno.
El significado implcito, de emplear todos los medios posibles para alcanzar la intencin de
vencer o neutralizar al competidor (adversario) y poder as alcanzar los propios objetivos para mantenerse
en un mercado, refleja una realidad del funcionamiento de las organizaciones modernas de negocios, por lo
cual el concepto de estrategia se extendi por su aplicacin al lenguaje empresarial. En consecuencia, la
estrategia organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder sobrevivir y
desarrollarse dentro de un entorno competitivo y, entonces, no se puede vislumbrar que sta sea slo la
planeacin y direccionamiento de la accin de un rea funcional aislada.
En un sentido general la estrategia denota un programa general de accin y un despliegue
implcito de empeos y recursos para obtener objetivos trascendentes. "La estrategia define el qu, cundo,
cmo, dnde y para qu de los recursos, lgicamente promoviendo su plena contribucin al desarrollo del
potencial de la empresa" (Londoo, 1995, pg. 52).
Las estrategias sealan los grandes rumbos de accin y asignacin de recursos con que la
empresa aspira a mantenerse en el mercado, superando los esfuerzos y logros de los competidores.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron
Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teora del juego>; una serie de actos que ejecuta una empresa,
los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta
1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y
que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener
1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo
plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas (1ra
definicin moderna de estrategia >strategy andstructure>)

Henry Mintzberg: el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo en su opinin,
los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que
todo lo que la empresa ha echo y en la realidad est haciendo.Esta concepcin enfatiza la accin; las
empresas tienen una estrategia, an cuando hicieran planes.
Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre
varias dimensiones estratgicas. Para cada dimensin, una estrategia multidomstica busca maximizar el
desempeo mundial mediante la masificacin de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el
desempeo mundial a travs de la participacin y la integracin.
Dcada de los 60: Se comenz a usar el trmino; Planeacin a largo plazo
Subsecuentemente se han creado los trminos:
Planeacin corporativa completa, Planeacin directiva completa, Planeacin general total,
Planeacin formal, Planeacin integrada completa, Planeacin corporativa, y Planeacin Estratgica. Ms
reciente aun Gerencia Estratgica.
Su definicin mas completa debe describirse desde varios puntos de vista:
El porvenir de las decisiones actuales

Proceso

Filosofa

Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas de los cursos
de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
polticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantacin exitosa de las
estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en la
observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral
de la direccin.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos.
Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin corporativa ha
tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada Introduccin
en la dcada del 60, el estilo de la P.E. ha pasado por varias fases.
Fases
Dcada del 60
Planeacin para un
perodo de estabilidad y
crecimiento

Dcada 70
Planeacin para
empresas en situacin
de ataque.

Principales diferencias de los estilos de

planificacin
Proyecciones LP
Estrategias explcitas
Presupuestos 5 aos
Divisiones en unidades
P.Operativos detallados empresariales
Estrategias para el
estratgicas
crecimiento y la
Proyeccin explorativa
diversificacin
Planeacin para el
cambio sociopolitico
Simulacin de
estrategias alternativas

Principales tcnicas
por

dcada

Principios 80
Planeacin para recortes y
racionalizacin

Dcada de los 90
Planeacin para:
1. Crecimiento rentable
2. Desnormatizacion y
privatizacin
3. Mercados mundiales

estratgica por cada

dcada

La alta Gerencia esta a

cargo de la estrategia.
Enfoque total del negocio;
elaboracin y puesta en
marcha de la Estrategia
Liderazgo visible ejercido
por la alta Gerencia.
Compromiso de los
funcionarios a todos los
niveles
Inversiones masivas en
nuevas Tecnologas

Alta importancia a los

factores del entorno
Uso de tecnologas
informticas
Incremento del calculo de
riesgos
Altas velocidades en la
renovacin del
conocimiento
Altas velocidades en
adquirir y perder ventajas
competitivas

Proyeccin tecnolgica
Planeacin de fuerza
laboral
Presupuestacin del
programa
Anlisis de vacos
Matriz de producto
mercado

Planeacin de
escenarios
Apreciacin del riesgo
poltico
Proyeccin social
Evaluacin de impacto
ambiental
Anlisis de portafolio de
negocios
Curvas de experiencia
Anlisis de sensibilidad
y riesgo
Presupuestacin base
cero

Creacin de escaos
competitivos
Filosofas y objetivos
empresariales explcitos
Portafolios de tecnologas y
recursos
Empleados propietarios de
acc.
Entrenamiento interno de
mercadeo y servicios
Programas de mejoramiento
a la calidad
Bases de datos internas y
externas

Formacin de Liderazgo
Benchmarking
Holistica gerencial
Inteligencia emocional
Mejoras continuas
Cuadro de indicadores

El Concepto de Planeacin Estratgica

Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard
Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la
Segunda Guerra Mundial y defini la estrategia de una empresa como:
La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.
La asignacin de recursos para alcanzar las metas.
Como todas las teoras responden al contexto especfico en que se desarrollan, reflejan la
percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la realidad, as el pensamiento estratgico
ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978,
Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatin: Analytical Concepts", describieron el
proceso de la administracin estratgica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:
la de anlisis o planeacin estratgica y
la de implementacin del plan estratgico.
El anlisis comprende segn ellos, bsicamente el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementacin es la ejecucin y el control.
Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente
competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificacin Estratgica hoy da se considera
uno de los instrumentos ms importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el
cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para
influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de stas.
Sin embargo la P.E. no es un fin en s misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos
bajo un marco referencial concensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organizacin.
Una conceptualizacin a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco
Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV:
"Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar
una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin
forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada
constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin"
Qu es Planeacin Estratgica?

PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras
que la organizacin o empresa debe alcanzar.

Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en

los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.

Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento

estratgico y la planeacin tctica.


Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las
causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que
tomara la direccin.

Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

La Planificacin es la primera funcin de la administracin, y consiste en determinar las metas
u objetivos a cumplir. La planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la
planificacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados.
La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados, decide de antemano qu tipo de
planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har con los
resultados. Se considera como un proceso continuo, porque la planeacin se debe efectuar en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con
frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaos:
1. La empresa no parece tener una visin o misin clara carece de misin la comunicacin en la empresa
con relacin a un objeto comn es poco definida o ambigua.
2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de ste. Existe evidencia de descontento entre
los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes.
3. El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma simplista, como
resultados netos, el puntaje que no prueba el nmero de clientes el volumen de los negocios.
4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles, pasando por alto el
conjunto. Generalmente se encuentra en esa organizacin un ambiente en el que es difcil convencer a
las personas de que hagan algo en forma diferente a lo tradicional.
5. Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto; de investigacin, de propuestas, a los casos
a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participacin y crecimiento a un plazo ms largo.
La empresa no aprende de su experiencia.
Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se limitan
a sobrevivir.
Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica, es contribuir al aprendizaje
innovador.
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera un
grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posicin competitiva
ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestin.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1. Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.
2.
Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.
En la primera perspectiva la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organizacin y poner en practica su misin. En esta definicin el vocablo Programa implica
que el papel activo (conocido como planeacin estratgica o administracin estratgica), racional y bien
definido que desempean los administradores al formularse la estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es El patrn de respuestas de la organizacin a su
ambiente a travs del tiempo. Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no
necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia
es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden
pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.
Conceptos de varios autores que pueden dar una visin general acerca del concepto de
estrategia.
K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action.
Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, esta
dirigida a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de
una organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los
dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia
exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden
derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica.
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.

La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con P.

1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin.
En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos como
adelantados de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a
un propsito.
2. Maniobra (Utiliza la palabra Play) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3.
Patrn
de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve (Tipo de
Negocio, segmento de mercado, etc.)
5.
Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a adoptar
determinados cursos de accin.
F. David, 1994. Gerencia Estratgica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas.
En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.
Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las
polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al
"Mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica y Viable", basada en sus
competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de
los oponentes inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificacin y Control.
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de
nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han
concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin planificada.
C. H. Besseyre.
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa; orientador de
la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un mtodo relativamente estructurado que
pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboracin y la aplicacin.
Theodore A. Smith.
La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan para
conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y
plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a
un mundo externo siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y el
programa para hacerle frente.
A. Chandler J.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar
polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas.
Stephenhamill Wheeler, Davis.
La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los
objetivos de una organizacin y ejecutar as su misin.
Kenneth, Andrew.
La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, as como polticas y
planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de seleccin de actividades a que la
empresa se consagra o va a consagrarse.
G. A. Steiner 1991 Planificacin de Alta Direccin.
Planificacin estratgica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de
una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la
consecucin de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones
o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa.
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y
estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas
consideraciones generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:

Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro.

El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la organizacin y con su entorno.

La direccin de los recursos hacia fines especficos.

Una activa posicin operacional con carcter proactivo.

La definicin de trminos o plazos temporales.

Cmo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de decisiones?

Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?

Deben ser utilizadas estructuras de organizacin en matriz?

Cmo disear puestos Staff?

Como es natural, la estructura de organizacin proporciona el sistema de papeles relaciones
que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.
De personal: Pueden haber muchas estrategias en el rea de recursos humanos y relaciones
publicas tratan de asuntos, tales como:

Relaciones Laborales

Compensacin

Seleccin

Contratacin

Capacitacin

Evaluacin, as como tambin, con reas especiales de enriquecimiento de puestos.

Relaciones Pblicas: Es difcil que las estrategias reas sean independientes, pero deben
apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben disearse a la luz del tipo de negocio de la
compaa, su cercana de al publico y su susceptibilidad de regulacin por parte de las agencias
gubernamentales.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de
sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de
la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes
estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica.
Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las
metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte
de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de
obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de
disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin
general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con
seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la
preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
PROCESO DE PLANEACIN
La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados, decide de antemano qu tipo de
planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har con los
resultados. Se considera como un proceso continuo, porque la planeacin se debe efectuar en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con
frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaos:

1. La empresa no parece tener una visin o misin clara carece de misin la comunicacin en la
empresa con relacin a un objeto comn es poco definida o ambigua.
2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de ste. Existe evidencia de descontento entre
los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes.
3. El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma simplista, como
resultados netos, el puntaje que no prueba el nmero de clientes el volumen de los negocios.
4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles, pasando por alto el
conjunto. Generalmente se encuentra en esa organizacin un ambiente en el que es difcil convencer a las
personas de que hagan algo en forma diferente a lo tradicional.
5. Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto; de investigacin, de propuestas, a los casos a
los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participacin y crecimiento a un plazo ms largo. La
empresa no aprende de su experiencia.
Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se limitan
a sobrevivir.
Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica, es contribuir al aprendizaje
innovador.
LO QUE NO ES, LA PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas, pueden tomarse
en el momento. Una vez tomadas stas decisiones, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeacin estratgica, va ms all del pronstico actual de productos y mercados
presentes y formula preguntas como:
Tenemos el negocio adecuado? Etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro ni tampoco el desarrollo
de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambios en el futuro lejano.
La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del
medio ambiente. No es un conjunto de planes funcionales, es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
MS ELEMENTOS BSICOS
La relacin del personal con la organizacin:
Las organizaciones son extensiones de nosotros mismos. Son creaciones de la
gente y culturas que existen dentro de un ecosistema. Son empresas vivientes y mviles. Nosotros
y la empresa hemos suscrito un contrato social para servir a las necesidades humanas del mercado.
El estudio sistemtico de las organizaciones es un fenmeno reciente, por ello, no
es bien conocido an por los profesores ms eminentes. La gerencia es una inmensa selva de
teora.
Las organizaciones obtienen todos los recursos de su ambiente; y con el objetivo de
adquirir recursos, pretenden situarse en una posicin ventajosa.
Con frecuencia, las organizaciones olvidan que dependen del ambiente. Esto slo
lo recuerdan cuando tienen problemas.
La planificacin para una empresa, es una expresin de liderazgo en el sistema de
diseo, como un todo.
La planificacin estratgica, hace mover y modela la empresa en relacin con el
ambiente.
El liderazgo y la planificacin estratgica, se basan en la creencia de que la salud de una
organizacin, puede mejorar mediante intervencin activa y amplia de la planificacin de iniciativas hacia el
futuro.
NATURALEZA Y ALCANCE DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Ninguna empresa puede alcanzar buen xito, si no tiene una administracin competente. La
obtencin de resultados mediante esfuerzos de otros, requiere normalmente de planeacin. Un
administrador, debe planear los esfuerzos que le permitan alcanzar los resultados deseados.
Por lo que planear, es tan importante como hacer, porque:
La eficiencia es resultado del orden no puede venir del acoso ni de la
improvisacin.
As como en la parte dinmica, lo central es dirigir, en la parte mecnica, lo bsico
es planear: si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos primero hacer planes sobre la
forma como esa accin habr de coordinarse.

 El objetivo no se lograra si los planes no se detallaran, para que pueda ser

registrado ntegra y eficazmente; lo que en la previsin, se descubri como posible y conveniente;
se afina y corrige en la planeacin.
Todo plan, tiende a ser econmico, desgraciadamente no lo parece porque todo
plan consume, ya que por lo distante de su realizacin, puede resultar innecesario.
Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan, se trabaja
a ciegas.
CUATRO PRINCIPIOS BSICOS
1. Contribucin de los objetivos
2. Prevalecida de la planeacin estratgica
3.
Extensin de la planeacin estratgica
4.
Eficiencia de los planes estratgicos
La planeacin estratgica, es fundamental, adems de ser bsica para otras funciones
administrativas (organizacin, ejecucin y control).
Si contamos con la planeacin previa, no habr que organizar, ejecutar y nada que necesite ser
controlado.
Para planear, es necesario tener en cuenta dos elementos:
El futuro
La relacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas
Toda planeacin, implica actividad futura y una serie de acciones que se van generando para
lograr los objetivos. Mediante la planeacin estratgica, los directivos tratan de prever y anticiparse a las
eventualidades, prepararse para las contingencias y proyectar las actividades ordenadamente.
Planear s es tomar decisiones, pero stas decisiones, tienen un claro enfoque hacia objetivos
mediatos, es decir, a futuro; planear demanda elaborar una estructura, un programa con base en el cual, se
toman decisiones para lograr metas inmediatas.
I.3

Tipos de Planeacin

Planeacin Estratgica - La planeacin estratgica es la planeacin a largo plazo que enfoca

a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se
preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos
hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben
comprometerse fondos para la planeacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un
rendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo.
Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la
adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
- Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
- Se maneja informacin fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.
- Normalmente cubre amplios perodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parmetro principal es la efectividad.
Planeacin tctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el
futuro.

Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la
organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o manos
hacia el futuro.
La planeacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido
considerar; la planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido considerar. Ambos
tipos de planeacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y
estratgica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito.
La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de
ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeacin
estratgica.
Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de
los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos;
mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser
estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un
producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja informacin externa e interna.
- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeacin Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la
bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se determinan las
especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de
operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar,
la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de
transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin
consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos
niveles jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el
elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que
se divide un rea de actividad.
Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
- normalmente cubre perodos reducidos.
- Su parmetro principal es la eficiencia.

I.4

Estilos de Planeacin.

Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboracin de planes, la planeacin

es un sistema o proceso de transformacin dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable,
caracterizado por:

Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido
a las decisiones actuales.

Racionalidad en la generacin, el anlisis y la seleccin de opciones.

Adopcin de prioridades socio-econmicas.

nfasis en la asociacin de metas y objetivos a travs de estrategias y programas de

accin especficos.

Consideracin de la viabilidad poltica del proceso mismo.

ALGUNOS DESARROLLOS EN
TEORA DE PLANEACIN
ADMINISTRACIN
CIENTFICA

PLANEACIN
DETALLADA
BLUEPRINT

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES

PLANEACIN
DEL PROCESO

TEORA DE
DECISIONES

ENFOQUE DE
SISTEMAS

DISEO DE
POLTICAS

SISTEMAS
ABIERTOS

EVALUACIN
TECNOLGICA
PPBS

PLANEACIN
INCREMENTAL

SISTEMAS QUE
APRENDEN

PLANEACIN DE
ALTERNATIVAS

ACCIN
INVESTIGACIN

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

CONSULTORA
DE PROCESO

PLANEACIN
REPRESENTATIVA

NUEVA LANEACIN
POR TRANSACCIONES
HUMANAS

FIGURA 1
En trminos tericos, la evolucin de las diferentes corrientes de planeacin puede
representarse como se muestra en la figura 1. Las distintas posturas originales se han mantenido, dando
lugar a una prctica actual tal vez ms diferenciada que al principio, incluso al interior de cada orientacin.
Quiz contribuyendo ms a la confusin reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas
en funcin de:

El ambiente decisional.
La percepcin del presente, pasado y futuro de la organizacin.

Las Circunstancias.
En el ambiente privado como en el pblico se hace planeacin de maneras muy distintas,
dependiendo de la esencia de las decisiones y su relacin con la planeacin, conforme a la figura 2 en la
siguiente pagina.
FIGURA 2

MANERAS DEPRACTICARLAPLANEACINSEGN
ELAMBIENTEDELATOMADEDECISIONES
DECISIONES
Coyunturales.
Con base en proyectos.

PLANEACIN
Apoyo para fines especficos inmediatos o
en la justificacin de decisiones tomadas.
Programas de inversin.

Por objetivos.

Planes de accin.

Para desarrollo.

Toma de decisiones anticipadas.

Este modo de ver la planeacin en trminos del ambiente de toma de decisiones, se presenta
en funcin de cuatro de sus formas polares, pero en la prctica se encuentran maneras de planear fuera de
estos cuatro tipos. Lo que sucede es que stos definen un espectro dentro del que se ubican gran parte de
las modalidades del uso de la planeacin en nuestro medio.
En el primero de estos tipos, la planeacin se justifica slo cuando sus resultados pueden
sustentar decisiones tomadas. Las organizaciones cuyos contextos de operacin son muy dinmicos y
estn sujetas a prioridades de corto plazo, son los exponentes ms fieles de esta primera forma de hacer la
planeacin.
Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo
ciertos proyectos considerados cruciales para la organizacin, la planeacin consiste en una programacin
de medios y actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeacin como la programacin de
medios (por lo general econmicos) y de acciones, con base en un banco de planes y proyectos. No se
cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribucin. El producto de esta
planeacin es un programa de inversiones y un catlogo de acciones calendarizado.
En tercer trmino, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos,
entonces se planea para elaborar los planes de accin para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones
que as lo hacen, usan la planeacin en la preparacin de los planes de accin para cierto horizonte
temporal. Los planes se elaboran con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o
conforme a necesidades determinadas a partir de la operacin en los niveles medios o inferiores. En ambos
casos, se tiene al final del ejercicio de planeacin un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir,
documento que generalmente resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta
modalidad, los planes son la razn de ser de la planeacin. Sin embargo, frecuentemente se encuentran
planes de desarrollo de una institucin, que sirvan bsicamente para justificar su estado actual o sustentar
peticiones econmicas para su futuro quehacer, pero que tienen poca o nula relacin con el desarrollo de
sus actividades.
FIGURA 3

RELACIONES ENTRE DIFERENTES MANERAS DE

USAR LA PLANEACIN
PLANEACIN PROSPECTIVA
PLANEACIN POR OBJETIVOS

PLANEACIN POR
PROYECTOS

PROYECTOS

PLANEACIN POR
COYUNTURA

Por ltimo, si las decisiones son tan o ms importantes que el resto de las actividades
orientadas al esclarecimiento y consecucin de fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una
organizacin, la planeacin resulta ser entonces una actividad anticipada y anticipatoria de toma de
decisiones. Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de los sectores ms dinmicos
de la actividad pblica y privada. Para stos, la planeacin es un sistema de actividades de toma de
decisiones anticipadas, bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El principal
producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar,
tanto objetivos y polticas, como medios, planes y programas.
Desde esta postura, planeacin es ms un medio de implantacin y control de cambios, que un
procedimiento de generacin de planes.
Cabe sealar que los cuatro tipos de planeacin presentados no son mutuamente excluyentes.
En la figura 3, se muestra la conjuncin ms comn entre ellos.
Puede decirse que la planeacin por proyectos incluye a la coyuntural. Cuando se planea por
objetivos, queda implcito que en los casos que as lo ameriten, se planea por proyectos e incluso para fines
especficos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse previamente a la toma de decisiones;
finalmente, la planeacin prospectiva incluye a los dems modos anteriores de planear, practicndose uno,
otro o varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situacin que enfrenta la organizacin.
El Destino.
Con base en distintas actitudes hacia el presente, pasado y futuro de una organizacin, pueden
identificarse cuatro estilos de planeacin, esquematizados en la figura 4.

CUATRO POSTURAS DE PLANEACIN EN

TRMINOS DE LAS ACTITUDES HACIA EL
PRESENTE, EL PASADO O EL FUTURO DE LA
ORGANIZACIN Y SU MEDIO
PASADO
SATISFACTORIO
PRESENTE
SATISFACTORIO
PRESENTE
INSATISFACTORIO

PASADO
INSASTIFACTORIO

INACTIVISMO (1)
futuro irrelevante
REACTIVISMO (2)
restablecimiento del
pasado en el futuro

PREACTIVISMO (3)
futuro inevitable
PROACTIVISMO (4)
futuro construible

FIGURA 4
La primera de estas posturas de planeacin se caracteriza por el hecho de que el estado actual
de la organizacin y su medio ambiente se consideran adecuados. Adems, el pasado puede o no aorarse

y no preocupa el futuro, resultado que no hay necesidad de planeacin, excepto dejar que las cosas
continen como van. A quienes se encuentran en esta postura puede denominrseles inactivistas.
En el segundo de estos enfoques sobre la planeacin, se considera que todo tiempo pasado
fue mejor. Existe asimismo un estado de insatisfaccin con respecto al funcionamiento actual de la
institucin y a las circunstancias que la rodean. La planeacin se orienta entonces a la re-creacin del
pasado, esto es, el re-establecimiento del pasado en el futuro. Sus practicantes se denominan
reactivistas.
En la tercera postura se toma el futuro como lo ms importante, pero se piensa predecible. No
interesa volver al pasado o mantener la situacin actual. Se planea para prepararse y sacar el mejor
provecho de ese futuro inevitable. Quienes enfocan la planeacin de esta manera pueden llamarse
preactivistas.
Finalmente, se considera que el futuro es lo ms importante y depende de lo que se haga en el
presente; entonces se planea diseando primero un futuro deseado que sea factible y que involucre en
principio nicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar, seleccionar, implantar y
controlar maneras de hacerlo posible. Quienes as planean puede tomrseles como interactivistas,
proactivistas o prospectivistas.
La Prospectiva.
En diferentes trminos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeacin
prospectiva. Planeacin estratgica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son
algunos de ellos.
Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o
futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeacin
que se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los
detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones individuales.
El proceso de planeacin prospectiva se sintetiza en la figura 5. El paso de la realidad al bloque
1 representa la elaboracin de un modelo no necesariamente formal, de la entidad en donde se planea y su
circunstancia, que sirve de base para el trabajo de los involucrados en el esfuerzo de planeacin.
El conocimiento de la realidad y su dinmica, resumidos en el modelo que la representa,
condiciona en buena medida el tipo de instrumentos o medios de los que se echar mano para modificar la
realidad tratando de aproximarla a lo deseado. Tambin a partir de la representacin de la realidad se
disea el futuro deseado del bloque 4. Considerando en seguida tanto lo que se desea como los medios
disponibles y las implicaciones de sus diferentes usos, se preparan los futuros factibles del bloque 3.
En el siguiente paso, el futuro deseado sirve de aliciente para extender el alcance de los
instrumentos e incluso para enriquecerlos. A partir de un proceso generalmente difcil y nico en cada
esfuerzo de planeacin, puede entonces seleccionarse el futuro al que se orientar el resto de las tareas de
planeacin.
Por ltimo, en el bloque 6 se representa la decisin no menos difcil y nica en cuanto a la
manera (el cmo) de alcanzar ese futuro, misma que lleva a la organizacin de la implantacin, es decir, de
lo que se va a hacer, para terminar en la realizacin de las acciones y aspirar a la modificacin de la
realidad, encarnada por los futuros deseables y factibles.

PARADIGMA DE PLANEACIN
PROSPECTIVA

R E AL I D AD

INSTRUMENTOS

REPRESENTACIN DE LA
REALIDAD

2
DECISIN

6
FUTUROS
FACTIBLES

3
3

FUTURO
DESEADO

FIGURA 5
Mxico: Tierra de la Prospectiva.
Considerando las mltiples eventualidades de los tiempos modernos, sus complejas
interrelaciones y su turbulenta dinmica, no hay duda alguna de que los mejores planes, programas o
decisiones, pueden fcilmente convertirse en obsoletos. La crisis energtica, la inestabilidad econmica y
los conflictos intra e internacionales, son las ms notorias.
Mxico al igual que muchos otros pases, est lejos an de que sus sectores econmicos ms
modernos y dinmicos, as como los esfuerzos de sus mejores mujeres y hombres pblicos o no, logren
servir eficazmente a las metas de bienestar general. La delincuencia imperante, la proliferacin de vicios y
abusos, as como el predominio de lo individual, inmediato y fcil, sobre lo virtuoso, duradero y colectivo,
son nicamente las crestas del mar de tragedias humanas que significa y ha significado fracasar en el logro
de esas metas.
Conformes o no con estas apreciaciones, seguramente coincidimos en que los problemas que
enfrenta el pas son enormemente complicados y que su solucin requiere un esfuerzo colectivo
coordinado, es decir, planeacin. Pero la planeacin tiene larga tradicin en nuestro pas y los escasos
logros atribuibles no bastan para desecharla, sin antes considerar seriamente el estilo prospectivo de
practicarla.
De hecho puede decirse que ya se ha practicado imaginando y tratando de hacer realidad
soluciones polticas, econmicas y sociales, originales y adecuadas, tanto en el sector pblico como en el
privado. Recordemos por ejemplo los tiempos de Morelos, Jurez, Calles y Crdenas, as como los parques
industriales norteos y las empresas modelo reconocidas a nivel internacional.
Nuestra poblacin se duplica aproximadamente cada veinte aos. Dejando a un lado la
exactitud del lapso y la visin apocalptica (que nicamente es una proyeccin de referencia en la
prospectiva, en caso de nada hacer al respecto), el reto prospectivo es imaginar hoy y trabajar en lo que
resta del presente siglo, para construir ese otro Mxico.
Ello implica de entrada, suponer y tratarnos como una colectividad racional y virtuosa, capaz de
actuar para beneficio individual y conjunto, con un buen grado de control de nuestro futuro. A nivel de cada
persona, tal vez implique aumentar en la prctica el grado de responsabilidad por nosotros mismos,
invalidando la proliferacin de actitudes paternalistas en gobierno y autoridades en general.
En fin, practicar la prospectiva puede significar tanto como queramos, a menos que optemos
por una modestia e inercia que las generaciones posteriores nos reclamarn. Se trata de imaginar y actuar
en el sentido ms constructivo, puesto que nuestro pas tiene carencias, pero tambin potencialidades y
cambia con tanta rapidez, que difcilmente puede el pasado o el maltrecho presente, inspirar en forma
prioritaria el futuro.
TIPOS DE PLANEACIN
ALCANCE
Largo plazo

NIVELES
Institucional

TIPO DE PLANEACIN
Estratgica

OBJETO
Elaboracin del mapa
ambiental para evaluacin.
Debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas.
Incertidumbre.

Mediano plazo

Intermedio

Tctica

Corto plazo

Operacional

Operacional

Conversin e interpretacin
de estrategias en planes
concretos en el nivel
departamental.
Subdivisin de planes
tcticos de cada
departamento en planes
operacionales para cada
tarea.

Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" Idalberto Chiavenato.

Segunda Edicin. 1998
Planeacin Estratgica
Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de metas y
tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes estratgicos, los administradores
deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organizacin. Su propsito general es enfrentar
eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
Planeacin de Contingencias
Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen impacto
sobre la organizacin y para los que se requerir una respuesta gil. La planeacin de contingencias obliga
a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en
las estrategias necesarias para responder a ellas.
Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all del control
directo de la organizacin.
Planeacin Tctica
Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo har y cmo lo
har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos. El proceso incluye por lo general las
siguientes tareas:
Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan
estratgico de la organizacin
Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las
operaciones vigentes
Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto.
Estratgicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los
dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su
funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
Tcticos o funcionales.
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de
la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de
nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento
y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin
consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos
niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un rea de actividad.

I.5

Misin

La misin es el propsito fundamental de la existencia de una organizacin respecto a sus

esferas de actividad y a la sociedad; enunciado que plasma simple y brevemente la razn de ser de la
organizacin.
Declaracin de la misin
Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propsito y direccin a los esfuerzos del
equipo. Debe ser lo suficientemente especfica como gua en el establecimiento de prioridades y en la
evaluacin del valor estratgico del desempeo; sin embargo, no debe ser tan especfica como para incluir
los objetivos y las metas.
Caractersticas bsicas de la misin

Que exprese el quehacer fundamental

Que sea trascendente y duradera.

Que sea inspiradora.

Que sea sencilla y comprensible.

Que indique la repercusin o beneficio social.

Preguntas clave para definir la misin

Por qu y para qu existe nuestra organizacin?

Cules son los productos y servicios que ofrecemos?

Quines son y qu representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo?

Cules son nuestros valores e ideales?

Qu visin de nuestra organizacin queremos generar tanto interna como externamente?

Una organizacin existe para lograr algo. Al principio, la organizacin tiene un propsito o
misin claros, pero con el tiempo es posible que la misin pierda claridad a medida que la organizacin
crece, aade nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en el entorno.
Cuando la gerencia siente que la organizacin est a la deriva, debe renovar su bsqueda de
un propsito. Entonces es el momento de preguntar: En qu negocio estamos? Quin es el cliente?
Qu valoran los clientes? Cul debe ser nuestro negocio? Estas preguntas al parecer sencillas se
cuentan entre las ms difciles que la empresa tendr que contestar durante su existencia. Las empresas de
xito se hacen continuamente estas preguntas y las contestan de forma cuidadosa y completa.
Muchas organizaciones elaboran declaraciones de misin formales que contestan estas
preguntas. La declaracin de misin es una expresin del propsito de la organizacin: lo que desea lograr
en el entorno ms amplio. Una declaracin de misin clara acta como mano invisible que gua al personal
de la organizacin.
Tradicionalmente, las empresas han definido su negocio en trminos de productos (fabricamos
muebles) o en trminos tecnolgicos (somos una empresa de procesamiento qumico). Sin embargo, las
declaraciones de misin deben estar orientadas hacia el mercado. Los productos y tecnologas tarde o

temprano pierden actualidad, pero las necesidades bsicas del mercado podran perdurar eternamente. Una
declaracin de misin orientada hacia el mercado define el negocio en trminos de satisfacer las
necesidades bsicas de los clientes. Por ejemplo, AT&T est en el negocio de las comunicaciones, no en el
negocio de los telfonos.
La gerencia debe evitar hacer su misin demasiado estrecha o demasiado amplia. Un
fabricante de lpices que dice estar en el negocio de los equipos de comunicacin est expresando su
misin en trminos demasiado amplios. Las misiones deben ser realistas. La misin de una empresa
tambin debe ser especfica. Muchas declaraciones de misin se escriben para fines de relaciones pblicas
y carecen de pautas especficas y prcticas.
La declaracin queremos convertirnos en la empresa lder de esta industria fabricando los
productos de la ms alta calidad con el mejor servicio y los precios ms bajos suena bien, pero est llena
de generalidades y contradicciones. La declaracin de misin de Celestial Seasonings es muy especfica
Nuestra misin es crecer y dominar el mercado estadounidense de ts de especialidad excediendo las
expectativas de los consumidores con: los ts calientes y helados 100% naturales, con el mejor sabor y
envasado con arte y filosofa Celestial, creando la experiencia de consumo de t ms atesorada
Las misiones deben ser congruentes con el entorno de mercado. La organizacin debe basar
su misin en sus competencias distintivas. Y por ltimo, las declaraciones de misin deben ser motivadoras.
La misin de una empresa no debe expresarse en trminos de lograr ms ventas o utilidades; las utilidades
slo son una recompensa por haber realizado una actividad provechosa. Los empleados de una empresa
necesitan sentir que su trabajo es importante y que aporta una contribucin a la vida de la gente.
Un estudio reciente revel que las empresas visionarias establecen una meta ms all de
hacer dinero. Por ejemplo, el objetivo de la Walt Disney Company es hacer feliz a la gente. Sin embargo,
aunque las utilidades no formen parte de las declaraciones de misin de estas empresas, son un resultado
inevitable. El estudio mostr que 18 empresas visionarias tuvieron un desempeo en la bolsa de valores
que super en ms de seis a uno al de otras empresas en el periodo de 1936 a 1990.
La misin de una institucin es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y,
por tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa.
La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo,
por ejemplo:

Atencin (orientacin al cliente).

Alta calidad en sus productos o servicios.

Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.

Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta).

Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios

especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso).
Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la
misin debe ser, por ejemplo:
Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros productos,
servicios o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la
naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de necesidad a
satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se
perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan en
ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin su
esquema de valores (tico y moral).
Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas:

Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).

Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).

Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).

La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una
constante revisin y auto evaluacin de su funcionamiento para estimar si es congruente con los objetivos
trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misin.
Misin: La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa est constituida, su
esencia misma y la relacin de sta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una
filosofa relacionada con el marco contextual de la sociedad en que opera.
La misin debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
1. La historia de la misma.

2. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.

3. El entorno del mercado.
4. Los recursos con los que cuenta la administracin.
5. Las competencias distintivas.
Declaracin de Misin
Cuando se habla de planeamiento, sea de Planes de Negocios, o Planeacin Estratgica
siempre se recomienda comenzar con la declaracin de misin de la empresa. Este es un paso que
muchas veces se minimiza o simplemente se deja de lado, por considerarlo innecesario o en ocasiones
irrelevante.
Para qu preguntarnos nuestra misin cuando todos sabemos lo que hacemos?, me deca en
una ocasin un empresario. La verdad es que cuando le pregunt, a los ejecutivos y empleados principales
en un cuestionario, si saban para qu estaban trabajando, ninguno me supo dar una respuesta coherente.
La totalidad de los estudiosos de la planificacin consideran que la elaboracin de la
declaracin de misin de cualquier empresa es un paso importante. Una declaracin de la misin servir de
cimiento sobre el cual descansen todas las decisiones que se tome por los encargados de conducir la
empresa.
Una declaracin de misin tendr necesariamente que incluir al menos los siguientes aspectos:
(a) Concepcin clara y transparente de la empresa. (b) Especificaciones concretas sobre tipo y naturaleza
del negocio. (c) Fundamentos para la existencia de la empresa. (d) Definicin del segmento de mercado al
cual se pretende servir. (f) Las reglas de conducta que regirn las actividades de la organizacin.
No debe confundirse la declaracin de misin, con la visin de la empresa. La visin es una
declaracin filosfica y resumida, de lo que se pretende conseguir y la cual tiene como finalidad
principalmente inspirar y motivar a quienes son parte de la empresa. Como dice George Morrisey, la
declaracin de misin se plantea para proporcionar una firme gua en la toma de decisiones administrativas.
En muchos casos, la visin ser solamente una breve adaptacin o resumen de la declaracin de la misin.
Tener una misin es una necesidad
La declaracin de misin es una necesidad, para toda persona y con mayor razn para
cualquier organizacin. Si no se cree en algo, o no se espera encontrar algo al final de camino, es muy
difcil llegar a parte alguna. Sin una misin lo ms probable es que todo se quede a medio camino. Tener
definida, por escrito una declaracin de misin puede ayudar a:

Mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda empresa.

Proporcionar los parmetros necesarios en la toma de decisiones de planeacin

importantes de todos los involucrados en la empresa.

Conseguir la unidad de propsitos necesaria, tanto de los componentes internos as

como de los componentes externos para tener xito en la empresa determinada.
La declaracin de la misin es una gua, que en caso de no existir, hace que reine la confusin
permanente, que los recursos no se aprovechen adecuadamente, y que las diferentes secciones operen sin
propsito alguno o con propsitos contrapuestos.
Toda empresa operan rodeadas de terceros, que constituyen su entorno: clientes, proveedores,
financista, accionistas, medios de comunicacin, etc. La declaracin de misin puede ayudar a proyectar
una imagen positiva en el rea externa.
Una declaracin de misin debe ser un documento pblico que todos deben conocer, y del cual
deben tener una copia. Al igual que para grabarlo en la mente de todos, debe ser repetido en las reuniones
de la empresa, y debe existir rtulos en las paredes, que lo hagan patente en todo momento.
Una declaracin de misin debe ser la columna vertebral sobre la cual descansa y se sustenta
la cultura de toda empresa.
Misin: Como Concepto: Cul es nuestra misin? Es como preguntar Cul es nuestro
negocio?
Es fundamental que las organizaciones redacten sus declaraciones de misin cuidadosamente,
por los siguientes motivos:

A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin.

Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin.

Establecer una tnica general o clima organizacional.

Sirve de punto focal que permite a las personas identificarse con el propsito y el curso de
la organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de
la organizacin.

Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya a la
asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin.


Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de stos a objetivos, de tal
manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos, tiempos y resultados.
Para la declaracin de una misin y saber cual es nuestro negocio, pensando de hecho que la
misin vara en cuanto a extensin, contenido, formato y especificidad, debe contener nueve caractersticas
o elementos esenciales:
1.
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
2.
Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la
empresa?
3.
Mercados: Dnde compite la empresa?
4.
Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
5.
Inters por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad: Trata la empresa
de alcanzar los objetivos econmicos?
6.
Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosficas
de la empresa?
7.
Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva?
8.
Inters por la imagen publica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
9.
Inters por los empleados: Se considera son un activo valioso de la empresa?
Una declaracin de la misin bien diseada resulta esencial para formular, poner en prctica y
evaluar la estrategia. Elaborar una misin clara de la empresa y comunicarla, constituye una de las tareas
de la administracin estratgica que suele pasar por alto con ms frecuencia. Sin una declaracin clara de
la misin, los actos de la empresa a corto plazo pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo
plazo.
La declaracin de la misin siempre debe ser sometida a su revisin, sin embargo, cuando se
prepara con atencin, pocas veces requerir cambios importantes. Las organizaciones suelen revisar la
declaracin de la misin una vez al ao. Las declaraciones de la misin que son eficaces aguantan la
prueba del tiempo.
Se pide perdn por un concepto tan extenso pero a la vez muy importante para las empresas;
porque teniendo en cuenta los nueve elementos esenciales en la declaracin de la misin de cada empresa,
para luego llevarla a la prctica de la vida cotidiana, podramos convivir todos los seres de este planeta de
una manera ms comprensible, limando nuestras diferencias.
La Misin de la Organizacin
La declaracin de la Misin gua y orienta al personal y a los socios estratgicos sobre cul es
la naturaleza de la actividad de la organizacin y hacia dnde va, en trminos concretos. Esta declaracin
de la Misin es el "pegamento" que facilita a la organizacin el funcionamiento coherente como una unidad.
De igual manera que la Visin, la Misin tambin puede ser generada por el anlisis mental del
dueo o propietario, por el gerente general, o bien por un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de
persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales o de procesos grupales.
La declaracin de la Misin es la primera etapa indispensable para lograr la Excelencia
Gerencial y Empresarial. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organizacin como los
socios estratgicos entiendan, conozcan y compartan la Misin, pensando, sintiendo y actuando en todos
los niveles bajo el espritu de la Misin. Esto facilita un funcionamiento coherente y exitoso tal como una
organizacin de clase mundial.
La declaracin de la Misin contiene normalmente los tres elementos siguientes:
* El propsito de la Organizacin (para qu existe la organizacin y cules son sus metas)
* Los valores Morales y Normas de Conducta de la Organizacin (en qu cree la organizacin, cuales
son sus valores morales y cmo son las polticas y prcticas de conducta).
* Hacia donde va la Organizacin (metas a cumplir, estrategias y tcticas a utilizar para alcanzar las
metas)
Estos tres elementos deben tener una orientacin hacia el consumidor, accionistas,
trabajadores, medio ambiente y pblico en general.
Para qu existe la organizacin?
Cada organizacin hace nfasis en diferentes propsitos para los cuales ha sido creada, entre
ellos se puede mencionar:
Aumentar el nivel de vida,
Satisfacer al consumidor,
Producir una calidad superior,

Producir el mayor retorno de la inversin para los accionistas,

Lder en innovacin,
Entregas confiables,
Entregas a tiempo,
Buenas relaciones humanas,
Elaborar productos con gran valor para el consumidor,
Elaborar productos nutritivos y al alcance de todos,
Proveer fuentes de trabajo,
Proteccin al medio ambiente,
Proyeccin a la comunidad, etc.
En ningn momento la empresa debe sentirse obligada a justificar su existencia definiendo el
"por qu existe?"; la definicin correcta es Para qu existe? Esta definicin facilita el funcionamiento de un
grupo de trabajo en forma coherente.
Valores morales y normas de conducta
Cada organizacin define sus propios valores morales. Debe destacarse que, en la medida
que los valores morales de una empresa estn en concordancia con los valores de la justicia natural
que los trabajadores y socios estratgicos tienen como caracterstica inherente, la empresa se ver ms
fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificacin ms rpida y ms comprometida de
trabajadores con la empresa, su Visin y su Misin.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden
mencionar, como ejemplo, los siguientes:
* Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez,
* Creencia en una calidad superior,
* El cliente es primero,
* Creencia en la innovacin,
* Creencia en la comunicacin honesta,
* Excelencia a travs del mejoramiento continuo,
* Sentido de pertenencia a la organizacin,
* Cada uno se siente dueo de la organizacin,
* Respeto mutuo,
* Integridad,
* Trabajo en equipo,
* Igual oportunidad para todos,
* Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento,
* Conducta tica responsable,
* Proteccin ambiental,
* Desarrollo de habilidades de liderazgo,
* Liderazgo participativo.
Debe destacarse que la declaracin de la Misin debe representar y reflejar en forma
honesta a la organizacin; de lo contrario perder su poder de motivacin.
Hacia dnde vamos: La declaracin de la Misin
En este aspecto se define la posicin de la organizacin en su campo de accin y las
ventajas que tendr ante la competencia, incluyendo las estrategias y tcticas a seguir. La declaracin
de la Misin reconcilia a la organizacin entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe
hacer.
Diferentes empresas han escogido diferentes formas de declarar hacia dnde van. El
propsito o la Misin tambin han sido formulados en distintas formas, por ejemplo:
Declaracin de propsitos de una empresa de seguros:

"Entregar el mejor valor en nuestro seguro mdico,

Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes,

Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades,

Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la comunidad

dentro de la cual nosotros operamos".
*Declaracin de propsitos de una aerolnea:

"Queremos dar el nivel ms alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias de viajes, agentes de
transporte y usuario en general,

Poseer los estndares ms altos de seguridad,

Establecer un servicio uniforme en todo el mundo,

Responder en forma rpida y sensible a las necesidades cambiantes del consumidor,

Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el lder mundial,

Gerenciar, operar y mercadear en forma ms eficiente,

Obtener los mayores beneficios econmicos,

Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago justo, permitindoles desarrollar
una carrera en la organizacin".
Ejemplos de MISIN:
*Declaracin de Misin de una petrolera
"Somos una explotadora responsable de los recursos naturales del pas, que provee una
extensa gama de subproductos del petrleo. Tenemos una calidad superior tanto en nuestros productos
como en nuestros diferentes servicios. Nuestras estrategias y tcticas son:

Estrategia:

Tctica:

Estrategia:

Tctica:

Venta de productos en nuevos mercados.

Identificar oportunidades en lneas areas y otros

medios de transporte, lo cual debe representar un
ingreso de al menos $50,000.
- Inicia enero/97
- Evala marzo/97
- Termina julio/97

Proveer
entrenamiento
oportunidades.

para

aumentar

las

Desarrollo de un programa especfico para el

entrenamiento de todo el personal.
- Inicia marzo/97
- 60% personal ya recibi algn curso, julio/97
- 90% del personal ya recibi algn curso, octubre/97

MS EJEMPLOS DE MISIN DE ALGUNAS EMPRESAS:

Qumica Lucavana SA. De CV.:
Satisfacer siempre las necesidades del cliente en el mercado de productos agroqumicos,
industriales y de salud pblica, con un fuerte compromiso de proporcionar los ms altos estndares de
calidad y profesionalismo, con precios competitivos que permitan crecimiento, obteniendo la retribucin
oportunamente. Manteniendo un ambiente de trabajo de equipo, limpio, ordenado, seguro y con un profundo
sentido de respeto.
GMPCS Personal Communications:
GMPCS Personal Communications es lder mundial en la provisin de soluciones integradas
(equipos y servicios) para comunicaciones mviles va satlite de cobertura global. Ofrece un servicio
superior a travs de un excelente servicio, fuertes relaciones con los proveedores/distribuidores, empleados
altamente capacitados, innovacin y precios competitivos.
GMPCS provee:

Soluciones integrales (equipos y servicios) para comunicaciones mviles de telefona

satelital a travs de varias constelaciones, ofreciendo variedad de aplicaciones, cobertura y
funcionalidad.


Soluciones de valor agregado para industrias o individuales que requieran de una aplicacin
especifica.
GMPCS es:
Calidad
GMPCS asegura calidad en sus productos y servicios que ofrece a travs de
investigacin, desarrollo, pruebas y ejecucin del envo.
Confiabilidad
Nuestra asociacin con lderes en la industria nos permite garantizar el ms alto nivel
de confiabilidad y funcionalidad.
Servicio al Cliente
El sello de GMPCS es el alto compromiso con nuestros clientes. A travs de servicio
global las 24 horas del da y su dedicado staff, garantiza un alto nivel de servicio al cliente.
Experiencia
GMPCS tiene un staff de dedicados profesionales y altamente capacitados de la
industria. Somos un equipo con una meta en mente- satisfaccin del cliente.
Innovacin
GMPCS esta continuamente explorando, investigando e introduciendo nuevas
aplicaciones con nuevas tecnologas que satisfacen la demanda global del cliente.
Valor
GMPCS ofrece a sus clientes un alto nivel en calidad de productos y servicio junto con
precios competitivos, es as como ofrecemos lo mejor en valor.
I.6

VISIN

Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la

organizacin llegue a ser.
Debe expresarse en trminos de xito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el
servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan.
Debe contener las caractersticas generales de cmo queremos que sea la organizacin en
cada una de sus partes y funciones.
Preguntas bsicas para definir la visin.

Qu imagen de la institucin se quiere generar tanto interna como externamente?

Cmo se quiere que sea la institucin dentro de 25 aos?

Por qu se busca ese ideal de la institucin?

Qu papel deber jugar en el contexto social?

Por qu ya no funciona la actual concepcin de la institucin?

Cmo estar estructurada la institucin para cumplir con su misin?

Cul es la principal contribucin que en el futuro debe hacer la institucin?

Cules deberan ser los principales servicios de la institucin en el futuro?

Cules deberan ser las concepciones sobre la docencia, la investigacin, la extensin?

Dnde esta la mayor oportunidad de crecimiento para la institucin?

Cmo debera ser la comunidad en un futuro, en que debera cambiar?

Cul deber ser la respuesta a cuestiones como la calidad, la cobertura, la evaluacin, la

acreditacin y la vinculacin?

Qu beneficios se obtendrn del proceso de cambio?

Normalmente se considera la Visin como una imagen acerca del futuro de una
organizacin.
La Visin es generada por el anlisis mental del dueo o propietario de una organizacin,
por el gerente general, o bien como resultado de un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de
persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales de procesos grupales.
Es importante sealar que la formulacin o declaracin de la Visin no es necesariamente
un proceso democrtico. Sin embargo, es ms fcil identificarse con una Visin desarrollada como
resultado de un proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo responsable, sta debe ser
conocida por todos los trabajadores de la empresa, desde las gerencias hasta operarios, para que la
entiendan, compartan, acepten y participen en su realizacin, as como tambin los socios estratgicos
de la organizacin.

Una Visin puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condicin de lo que
existe en la actualidad. Mientras ms precisa sea la Visin en trminos cuantitativos, ms fcilmente
ser entendida, comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su cumplimiento.
La Visin debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visin poco
ambiciosa es fcilmente alcanzable y no logra motivar a la organizacin, en su conjunto. Una vez que
las metas se han alcanzado rpidamente, la empresa se queda sin sentido de direccin. Por el
contrario, una Visin demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser inalcanzable a un plazo
razonable de tiempo (5 - 10 aos).
Una Visin bien formulada es aceptada y compartida por todos los que pertenecen
a la organizacin. Es contagiosa.
Una Visin bien formulada captura el corazn y el espritu de todos los miembros, porque
vale la pena seguirla. Da algo en qu creer, porque se identifica con nuestras necesidades y
expectativas, adems de dar un significado al trabajo que hacemos.
No basta con declarar y comunicar la Visin. El reto gerencial es desarrollar condiciones
para que todos en la organizacin trabajen con pleno compromiso dentro del espritu de la Visin; de
otra manera, es como si la organizacin no tuviera Visin.
A continuacin algunos ejemplos de Visin:
* Una empresa pequea puede tener una Visin de llegar a ser el lder nacional.
* Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visin de llegar a tener sucursales en
todas las ciudades importantes del pas, as como en los pases vecinos, dentro de 10 aos.
* Una empresa de computacin con 2 programadores puede tener una Visin de contar con 50
programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo.
Ejemplo de una visin para una heladera:
"Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y atencin de categora mundial,
lderes en la innovacin y presentacin de productos fros, logrndolo a travs de un trabajo en equipo,
con una planificacin y organizacin adecuada, que responda a cualquier reto del consumidor y de la
competencia.
Seremos los proveedores preferidos por la calidad, confiabilidad y costos en productos y
servicios que satisfarn las necesidades de todos los segmentos de nuestros consumidores".
Hay empresas que prefieren detallar mucho ms la declaracin de su Visin. Estas
empresas incluyen en la declaracin de la Visin los valores morales de la organizacin, la Misin, las
metas especficas y la declaracin de las estrategias y tcticas, por ejemplo:
La declaracin de la Visin de la empresa BCD es:
"Seremos lderes del negocio con cobertura a nivel mundial mediante la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de calidad mundial.
a. Valores de la Organizacin
- Servicio al consumidor
- Excelencia
- Innovacin
- Integridad
b. La Misin
- Trabajo en equipo
- Mejores niveles de retorno a los accionistas
- Liderazgo en su campo de accin
- Calidad superior
- Consumidor satisfecho
- Proyeccin a la comunidad
c. Metas
- Aumentar en un 10% la participacin en el mercado
- Introduccin de mejoras continuas, hasta llegar a cero defectos
- Incrementar la productividad en un 5%
- Mejorar las oportunidades por medio de entrenamiento y comunicacin".
Por otro lado, a veces se entiende la Visin como el instinto que tiene la gerencia para el
establecimiento del rumbo de la empresa en la direccin hacia donde va el mercado, mucho antes que
otras empresas capten las diferentes oportunidades
El proceso de establecer la Visin y la Misin, la Empresa determina qu es lo que se
quiere hacer, evala lo que puede hacer, identifica que es lo qu debe hacer y luego, lo ejecuta
con todo compromiso y entusiasmo

MISIN: PARA QU DEFINIRLA?

Las organizaciones de negocios acuden al uso del trmino Misin con la idea de establecer
un norte especfico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales. En realidad no existe
otra forma de interpretar el hecho.
El concepto de Misin, por otra parte, se extrae de su mbito tpicamente tctico
(mayormente utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una dimensin mas elevada.
Hoy por hoy, cuando una organizacin de negocios se refiere a su Misin, debe entenderse que se est
remitiendo al Objetivo Mayor, al Propsito Fundamental de sus operaciones.
Siempre resulta algo muy interesante y constructivo preguntarse Por Qu?, es decir, qu
motiva al mundo de los negocios para recurrir al uso de un trmino como ste y qu justificativo existe
para darle una dimensin mayor a la que por origen tena?
Las ciencias de gobierno (la Administracin entre ellas, por supuesto), se han acomodado
con mucha facilidad a la lgica aquella de preguntarse Por Qu No? antes de Por Qu?. La
Administracin ha llegado a extremos verdaderamente peligrosos en su sincretismo bajo premisas de
este tipo.
Si el lector medita un momento se dar cuenta que el concepto de Misin, tal como suele
interpretarse hoy da, no rene las condiciones para incorporarse entre las necesidades profundas del
quehacer organizacional. Veamos esto: Cul es la interpretacin de Misin que usualmente se
proporciona?, cul es la primera que le llega a la mente?... Si usted est involucrado en la dinmica
contempornea del pensamiento gerencial , habr recordado que Misin se entiende como respuesta al
interrogante en qu Negocio estamos?. se es el concepto de Misin que manejan, al menos, todos
los planteamientos de Planificacin Estratgica.
Por otra parte, cuando uno efecta el anlisis de las misiones formalmente establecidas por
las organizaciones de negocios, encuentra unas respuestas o unas explicaciones a la pregunta en
qu Negocio estamos? que francamente concluyen por confundir ms. Las declaraciones de Misin en
muchas organizaciones son orientaciones poco prcticas, vagas y tediosas; mas parecen producto de la
obligacin por establecer algo que de la necesidad de hacerlo.
Las declaraciones de Misin se publican y se exponen en lugares destacados de la
Organizacin, se presentan con todo protocolo y constituyen motivo de orgullo gerencial; un orgullo
parecido al del padre que participa en el acto bautismal de su primer hijo.
Sin embargo, detrs del establecimiento de la Misin en la mayora de las organizaciones de
negocios, no existe nada mas que una formalidad. La Misin pocas veces representa un aporte prctico
al quehacer organizacional y casi nunca un aporte para el perfil competitivo del Negocio. La Misin
concluye por ser un recordatorio de pared, algo que uno debe conocer, o por lo menos algo que uno
debe recordar.
En muchos otros casos detrs de se afn de establecer formalmente la Misin de la
Empresa existe un serio problema. Siempre me he preguntado cmo puede llegar a constituir una
interrogante profunda el definir en qu Negocio estamos?.
Me da la impresin que el slo hecho de plantear la pregunta demuestra una completa falta
de ubicacin. Si una organizacin ha llegado al punto de no saber en que Negocio se encuentra
involucrado, entonces tiene un problema mucho mas grande que la sola carencia de una Misin. Si la
Organizacin no sabe en que Negocio se encuentra, entonces no sabe nada de lo que est haciendo.
Y es que sta lgica responde a un precepto simple: la Misin bsica de una
Organizacin es su propio Negocio.
El Negocio es una funcin, es una tarea; su definicin etimolgica hace referencia a toda
actividad que genera algn tipo de utilidad, inters o provecho para quien la practica. El Negocio se
perfecciona en las organizaciones a travs de las funciones de Produccin y de Ventas; son stas dos
funciones las que explican el Negocio en una Organizacin, pues nada representa tanta utilidad, inters
o provecho como el acto de producir algo que luego se vende.
Las organizaciones pueden plantearse un sinnmero de otros objetivos o propsitos, pero
ninguno de ellos tiene la importancia de producir y vender. Sin el cumplimiento de estas dos funciones la
Organizacin no existe, es incapaz de pervivir.
Por otra parte, toda Organizacin produce y vende algo, no existe una sola que no lo haga,
y de esta manera se cumple con el precepto de afirmar que toda Organizacin est sustentada por un
Negocio.

Si el concepto de Misin debe entenderse como el Propsito Final o el Fin Fundamental que
persigue la Organizacin, entonces no existe forma de evitar que la Misin la constituya en realidad el
propio Negocio, es decir el QUE producimos y el QUE vendemos.
Ahora bien, entiendo que no es asunto sencillo el definir qu se produce y sobre todo qu
se vende, especialmente en mega-organizaciones que sostienen ms de un Negocio, pero si ste es el
hecho a definir ms vale la pena llamarlo por su nombre y apellido. Y dado que se presume que nadie
produce algo que no vaya a vender, la definicin de la Misin tendr que emerger como respuesta a
la pregunta Qu queremos Vender?
Cuando una organizacin establece su Misin a travs de respuestas a la pregunta qu
queremos vender?, est construyendo un entramado de consideraciones prcticas y tiles.
Ahora bien, cuando una Organizacin tiene muy claro aquello que quiere vender (porque
en los hechos ya lo est haciendo), entonces la propia formulacin de la Misin se hace innecesaria. Es
en estas organizaciones en las que la Estrategia prevalece sobre el Plan. Son stas las organizaciones
que se encuentran en una etapa ms elevada en su perfil competitivo. Mientras otras organizaciones
estn definiendo su Misin, estas organizaciones la estn llevando a cabo.
Una Organizacin de elevado perfil competitivo nunca se pregunta en qu Negocio
estoy?, porque lo sabe. Est enfocada. Est tratando de maximizar el inters del Negocio propio en
perjuicio del competidor. Para estas organizaciones el concepto de Misin es eminentemente tctico, es
similar al que prevalece en la lgica militar: la misin es una tarea que debe cumplirse, aqu y ahora. En
esta lgica no cabe misin alguna como las que adornan paredes en muchas organizaciones de
negocios.
Y el STRATEGOS, como el hombre detrs de la Estrategia solo conoce una Misin:
Vender, vender mas que el competidor, vender a costa del competidor. Esta es la esencia de la lgica
competitiva. As de simple, as de cruel, as de real.
I.7

Filosofa de la Empresa

La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est

compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir,
en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la
que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores,
gobierno, sociedad en general...

El procedimiento comienza con la definicin de la filosofa, la cual debe ser el punto de mira del
sistema ya que constituye la poltica que regir permanentemente su desempeo.
La primera etapa del procedimiento la constituye precisamente la definicin de la filosofa del
sistema, ya que sta permite concebir un conjunto de doctrinas, retos y principios que estn acorde con las
condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los objetivos que plantea la empresa. Partiendo de
ello, se define la filosofa del sistema como sigue:
Lograr una previsin cada vez ms exacta de la demanda de piezas de repuesto, a partir
del comportamiento de la fiabilidad de los equipos a los cuales van destinadas, mediante la
adopcin del mtodo de pronstico que mejor y ms rpido se ajuste al comportamiento de la
misma.
Adems, la filosofa necesita estar basada en una serie de objetivos bien definidos que fluyan
por toda la organizacin y se traduzcan a trminos mensurables, que permitan desarrollar el trabajo
cotidiano de la empresa y poseer criterios de medidas adecuados para una toma de decisiones lo ms
eficiente y efectiva posible. Estos objetivos son los siguientes:

Garantizar la exactitud requerida en los pronsticos de la demanda.

Lograr la adaptacin rpida a los cambios bruscos de la demanda.

Disminuir el tiempo de parada del equipamiento productivo, especialmente los limitantes.

Disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones alrededor de la demanda futura.

Disminuir el nmero de imprevistos o perturbaciones en los planes de produccin.

Al aplicar estos objetivos, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el mismo
grado de xito. Sin embargo, hay que sealar que la definicin de los objetivos no necesariamente es la
misma para todos los objetos, puesto que depende de las condiciones presentes en cada situacin
especfica (empresa) en que se ejecute el trabajo.
Filosofa de la empresa: Sern las directrices o elementos ticos o de procedimiento que se
aplicarn en la empresa.
La filosofa sirve para orientar la poltica de la empresa hacia los diferentes pblicos con los
que se relaciona, ya sean internos o externos. Los valores dominantes aceptados por la empresa se
pueden expresar en trminos de identidad de la organizacin.
La filosofa de la empresa es claramente una consecuencia de la declaracin de la misin, y de
hecho la filosofa se encuentra contenida dentro de ella. Puesto que la planeacin estratgica supone un
tipo de actitud, esto es, una disposicin mental, hay entonces una forma de pensar que anima el proceso
administrativo y esta animacin es ciertamente la filosofa de la empresa. Habr que concluir esta parte
diciendo que ninguna planeacin tiene sentido estratgico sin una columna de pensamiento trascendental y
valioso que le da a la empresa sentido y orientacin.
UNIDAD II
I.8

SISTEMATIZACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Metas
Las metas son una desagregacin de los objetivos en funcin de mrgenes de tiempo
inferiores al que se estima para la realizacin de un plan.
Las metas se expresan en unidades de medida por lo que se les puede proyectar, calenda rizar
y cuantificar y deben incluir:

Los resultados cuantificados que se pretendan alcanzar.

Los requerimientos de apoyo.

La unidad de medida que los identifique y su calendarizacin.

Fijar metas: Las metas son resultados a corto plazo (anuales). Son fundamentales para la
ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos, constituyen
un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades de la empresa. Las
metas deben ser bien formuladas, que sean coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de
respaldo a la ejecucin de las estrategias.
Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras y que se
conozcan dentro de la organizacin. Deben informar sobre cantidad, costo tiempo y ser verificables.
El anlisis de las metas, debe ofrecer un indicio del grado de satisfaccin de nuestros
contrincantes, de las propiedades que efectan un movimiento y de la forma de cmo podran reaccionar,

entre los movimientos de terceros. Toda esta informacin, se debe obtener en el mbito de unidad de
negocios y en el mbito de la empresa.
Metas de la unidad de negocios
1. UTILIDADES Adoptan los contrincantes, una visin a corto plazo?
2. Qu actitud asumen ante el riesgo?, Estn dispuestos a tomar el riesgo de ser el primer jugador de
la industria suelen esperar a que otros piquen, para poder seguir
despus su ejemplo?
3. Pretenden ser lideres del mercado? El lder tecnolgico?, Qu actitud adoptan ante su
responsabilidad social?
4. La situacin de las funciones, puede brindar una pista para conocer las prioridades de la empresa?
5. Los sistemas de control y los de incentivos tambin pueden indicar las propiedades?
6. Los antecedentes del director general, pueden indicar stas preferencias?
Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr.
Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.
La Importancia de las Metas
Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin de los
dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, necesitamos establecer metas
especficas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las
organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
C.1 Las metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan
ante los cambios del entorno sin un sentido claro delo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer
metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los
ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.
C.2 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de metas relacionadas, nos
comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer
prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinarlas
acciones de muchos individuos.
C.3 Las metas guan nuestros planes y decisiones
Le gustara convertirse en un campen de ajedrez? O en un campen olmpico? Las
respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar
muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al
preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta?
C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte
en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus
progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la accin que se
emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos
saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones
correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La "replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es
el factor clave para el xito final de una organizacin.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de ServusRubber, cuya
meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la construccin,
electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur
introdujeron productos competitivos que eran considerablemente ms baratos y de menor calidad, los
administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como
fabricantes de botas d alta calidad, trataran de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta
condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compaa declin y
para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy.De 33,
antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compaa y restaurar su
antigua reputacin. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo
productos que representaran el mayor valor y una relacin de precio y calidad. Esto los llev a desarrollar
productos y mercados nuevos, a trabajar conempleados para mejorar el nimo y a remplazar a los
administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la

compaa de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas
oportunamente.
I.9

Ventajas y Desventajas de la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin. Al

servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo.
Este proceso de planeacin les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se
agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre
ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la Teora
General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados
lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos
interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.
Partiendo de la propia expresin de que la planeacin estratgica evoca un viejo dilema, la
planeacin implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratgica indica adaptacin, cambio y
flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra
a hablar de gerencia o gestin estratgica.
Gestin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la
proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y evolucin logrando a travs de ello los
objetivos de la organizacin.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental est en la
brjula, en la determinacin correcta del destino adonde hay que conducir el sistema.
La cuestin derivada esta en el mapa, en la seleccin adecuada de las opciones de avance
para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desve.
Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance para el desarrollo de los
sistemas, basado no en la suposicin de un futuro conveniente para la direccin, sino en la determinacin
de cursos de accin flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar
ante el sistema.
Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se encuentran los modelos
de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la planeacin para loa determinacin del mejor curso de
accin entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia requieren de cierta
flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen
a la intensificacin del pensamiento creativo para as ofrecer las soluciones adecuadas.
Al disear una buena planeacin dentro de la organizacin, los gerentes ofrecen mtodos para
lograr el objetivo establecido, ayudan a prever los problemas antes de que surjan y a afrontarlos antes de
que se agraven.
Tambin reducen las posibilidades de cometer y encontrarse con sorpresas desagradables
debido a que los objetivos, metas y estrategias, son estudiados detalladamente.
Una planeacin efectiva, debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genricas.
La planeacin, por ser un trabajo mental, es de ndole intelectual. Lo que permite que las
personas desarrollen sus ideas proporcionen alternativas de solucin.
La planeacin obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea para
el futuro, pero al mismo tiempo, evita que la toma de decisiones se adhiera al mismo curso de accin por
demasiado tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo a lo que vaya sucediendo.
FORMULA Y CONTESTA PREGUNTAS IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA
La planeacin estratgica, es importante para los directivos de una organizacin que formula y
contesta claves en forma ordenada y en una escala de prioridades y urgencias; lo que permite dar solucin
a los problemas que requieren una solucin ms rpida, as como entender las necesidades
fundamentales.
SIMULA EL FUTURO
Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos pueden realizar modelos
y ejercicios que les permiten ver lo que funcionar, as como las posibles fallas y corregirlas antes de que
stas se presenten.
APLICAN EL ENFOQUE DEL SISTEMA

Este enfoque permite ver a la organizacin en forma global, como un sistema integrado por
subsistemas o departamentos, para enfocar la atencin en asuntos especiales, para cada una de las reas.
EXIGE EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
En una buena planeacin estratgica, deben establecerse objetivos especficos que permitan a
diferentes departamentos, alcanzarlos y saber la importancia que tiene la organizacin en unificar los logros
de stos, porque a su vez, lograr la meta de la empresa en general.
RELEVA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS
Esto permite visualizar las oportunidades y riesgos futuros. Aqu es muy importante la visin e
intuicin que tengan los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo a una evaluacin previa de la
situacin de la empresa.
LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA
Ofrece pautas para la formulacin de objetivos, para que puedan tomarse decisiones de
acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de planeacin, sera muy difcil
tomar la mejor alternativa de solucin.
BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS
La planeacin, debe tener relacin con otras funciones directas, ya que se puede tener un
programa de planeacin, pero ste proporciona los resultados esperados si se cuenta con el personal
directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en forma eficiente, dicho programa.
MIDE EL DESEMPEO
Permite observar la actuacin de los empleados en el desempeo de sus funciones, as cmo,
la innovacin, creatividad y conocimiento que stos apliquen en su trabajo. Siendo muy importante, la
motivacin y estmulos otorgados a los trabajadores.
SEALA ASUNTOS ESTRATGICOS
Permite enfocar la atencin de la direccin en los asuntos clave y no en los menos importantes;
ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisin.
Los beneficios de la planeacin estratgica son muchos, entre ellos, permite comunicar a todos
los miembros de la organizacin, los objetivos y metas trazadas, as como las actividades y curso de accin
a seguir para lograrlos.
Adems se debe impulsar al trabajador, hacindole saber lo importante que es l para la
empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se le pide, as como
capacitarlo para que logre un desempeo cada vez mejor y as lograr su participacin, aportacin de ideas,
creatividad a travs de la confianza que se le debe brindar; para que exprese lo que perciba y con ello,
lograr una adaptacin ms fcil a los cambios.

Clarificar su futura direccin y proveer una visin para el futuro

Establecer las prioridades para las actividades y la distribucin de los recursos

Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras

Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones

Mejorar el trabajo en equipo y la adquisicin de conocimientos

Proveer oportunidades para la consulta pblica

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.

Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo

Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos
centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
Cuando llevamos a cabo una planeacin adecuada los objetivos o metas se logran de una
manera ms fcil y con resultados efectivos.
La planeacin permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la
organizacin. Cuando la planeacin se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad de innovaciones
o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las diversas alternativas.
Para el administrador, la planeacin estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y
amplia, permitindole al gerente obtener una mejor comprensin de cada una de las actividades y percibir
las bases en que se fundan sus acciones.
La planeacin hace ms definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo. La
planeacin permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y terminacin de las
actividades de la organizacin.

La planeacin y el control se separan en forma conceptual para su estudio y anlisis, pero en la

prctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses.
La planeacin permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es incierto.
Ventajas
administrador dar soluciones oportunas.
objetivos son trazados en forma muy cuidadosa.
actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.
Desventajas
gran inversin de tiempo, personal
y dinero.
ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigacin de mercados, costos de
adiestramiento de personal, etc.
seguir el proceso sistmico de planeacin estratgico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos
bsicos.
I.10

FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin

actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes
fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin,
procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso).
En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA
que resulta del anlisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene
que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1.
Lo relevante de lo irrelevante
2.
Lo externo de lo interno
3.
Lo bueno de lo malo
Parece fcil, verdad?
Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa
siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera
o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa?Estas tres preguntas no son otra cosa que los
tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es
fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis
disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de
una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es
increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya
sea en una discusin, una decisin o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el
que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los
bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas
empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que
quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est
hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas

Negativas

Exterior

Oportunidades

Amenazas

Interior

Fortalezas

Debilidades

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la
interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior"
de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la
empresa a veces no es tan fcil como parece.
Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para
la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera
de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber
distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores,
sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y
controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras,
engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera
en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el
mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la
empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se
marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a
quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde...
cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde
estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a
un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que
hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin
mediante el Anlisis FODA.
El anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene

mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de
anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa,
divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar
su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de
implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras
empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan
todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su
misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar
muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Considere:
Anlisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores).

Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Es una tcnica de diagnstico organizacional colectiva, que se empez a conceptuar,
partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin.
En lo sucesivo, a travs del enfoque de la Gestalt, se aplic tanto a ASPECTOS INTERNOS (
Fortalezas-Debilidades) y Externos ( Oportunidades, Amenazas).
La pregunta que se intenta responder a travs del FODA, en forma colectiva es: Como se
siente la situacin como personas, tanto al interior como desde el exterior de la organizacin? Parte
Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.
Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organizacin perciben (
sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin
de la organizacin, empresa).
Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes tcnicas que los miembros
de la organizacin sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha
de la organizacin.
Parte Externa : OPORTUNIDADES-AMENAZAS
Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten (
perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa
sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo POLTICO, ECONMICO,
TECNOLGICO. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la organizacin que se encuentran
en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificacin
estratgica de la organizacin.
Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organizacin, es posible
comenzar con un proceso de Planificacin estratgica ,que permite orientarse hacia la consecucin de los
objetivos transcendentes de la organizacin. Lo importante es que el FODA, bien elaborado, permite
orientar a la organizacin hacia el Largo Plazo: que es lo que se quiere y cules son las estrategias que se
van a utilizar para la consecucin de dichos objetivos, a travs de determinadas tareas, procesos,
procedimientos, etc., etc.
Competitividad
Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole. El
fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios, obligando a las empresas a
desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y obtener el xito.
Quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse an ms competitivos.
Primeramente deben determinar en el mbito interno cules son los elementos que constituyen sus
verdaderos "activos de trabajo" y cules otros presentan deficiencias o incapacidades que podran impedir
el logro de sus objetivos. Adems de ellos, en la parte externa, las empresas deben indagarse sobre las
oportunidades que el mercado ofrece y las fuerzas a enfrentar para aprovechar stas y llevar a cabo sus
planes.
Las prximas pginas se refieren precisamente a los anlisis que deben emprenderse para
conocer el nivel competitivo actual de una institucin, antes de proceder al diseo de las correspondientes
estrategias de Mercadeo.
COMPONENTES DEL ANLISIS FODA
Los trminos FODA, DAFO o DOFA en castellano, (en ingls SWOT), son las siglas usadas
para referirse a una herramienta analtica que permite a los empresarios trabajar la informacin que poseen
sobre su negocio, con miras a determinar su capacidad competitiva en un perodo dado.
La herramienta se refiere a los siguientes grupos de actividades:
ANLISIS FODA
IMPORTANCIA U APLICACIONES DEL FODA
Este anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
institucin y en las diferentes funciones o departamentos (unidades de anlisis) tales como producto,
mercado, empresa, fabricacin, divisiones, sucursales, distribucin, administracin, finanzas y otros.

Con este anlisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran utilidad
para estar al tanto de la situacin de su propia institucin y del mercado en el que sta se desenvuelve, lo
que mejorar la competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas que se diseen.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables, comparndolos de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
REAS DE ACCIN DEL FODA
El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
. Parte Interna
La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales el empresario tiene (y debe tener) algn grado de control.
. Parte externa
Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que la
empresa o institucin debe enfrentar para permanecer compitiendo en el sector. Aqu el empresario tendr
que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular
esas amenazas, circunstancias sobre las cuales por lo general se tiene poco o ningn control directo.
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
Fortalezas
Estn constituidas por los aspectos o elementos en los cuales la empresa, las marcas o los
componentes de la oferta de productos o servicios muestran una superioridad, con relacin al resto de los
competidores del sector. La superioridad puede expresarse en los siguientes trminos:
Ms calidad
Ms rapidez
Mayor rendimiento
Menor esfuerzo
Ms duracin
Mejor tecnologa
Ms cantidad
Menor precio
Ms conocida
Ms experiencia
Ms capacidad
Mejor servicio
Mayor efectividad
Ms fcil de usar
Ms moderno / actualizado
Debilidades
Estos elementos son los que la empresa, por la razn que sea, no ha podido manejar o
resolver de mejor manera que su competencia principal y en los cuales, por tanto, presenta una clara
situacin de inferioridad.
A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo imputable al empresario
o su personal, ya que la misma puede ser generada como consecuencia de la propia naturaleza del sector.
Por ejemplo, una capacidad financiera relativamente pequea (es decir, comparada con otras
empresas ms grandes) no es un factor que debe achacrsele a los propietarios de la institucin.
Simplemente es una Debilidad y hay que hacer algo con ella.
Tanto las Fortalezas como las Debilidades son realidades cuya existencia debe reconocerse
con honestidad y utilizarse como elementos de operacin.
Fuentes de Fortalezas y Debilidades
Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la empresa son muchas. Todas las
empresas cuentan con ambas, no importando su tamao, experiencia o nivel financiero.
Para desarrollar un anlisis ordenado de esta parte interna, se debe comenzar por listar los
elementos con los que la empresa trabaja, agrupndolos en tres categoras bsicas:
ELEMENTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA
. Anlisis de Recursos
Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
. Anlisis de Funciones
Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general: Compras, Produccin, Distribucin,
Administracin, Finanzas. En esta categora se incluyen loas aspectos propios de cada funcin: tipos y
variedad de bienes, precios, publicidad, canales.
. Anlisis de Actividades
Son las operaciones que se realizan para dentro de cada funcin, con los recursos con los
que se cuenta: Creatividad, ensamble, empacado, procesos de venta, distribucin.
Evaluacin de las Fortalezas y Debilidades
Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se deber proceder a
evaluar cada una de ellas. Esta parte del anlisis servir para posteriormente priorizar las acciones a
emprender, tendientes a potenciar las Fortalezas y a mejorar las Debilidades encontradas.

Antes de emprender la evaluacin, el empresario debe estar convencido de que sus criterios
deben ser lo ms honestos posibles al momento de calificar cada aspecto a medir.
Como elemento auxiliar, puede utilizar una valoracin objetiva (indicadores concretos) o bien
si sta no es posible, efectuar una apreciacin puramente subjetiva, pero razonada.
Los niveles de calificacin deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es significativa o bien se
trata de algo de poca relevancia para propsitos competitivos.
Desarrollo de una evaluacin tpica a una Debilidad
Un proceso de evaluacin de Debilidades puede realizarse en forma similar al que se
describe a continuacin. Las preguntas bsicas a realizar para cada elemento a evaluar seran de la
naturaleza siguiente:
a) Qu grado de importancia competitiva tiene?
Muy importante
Importante

Poco importante (Terminar)

b) Cmo se percibe con relacin a su competencia principal?

Mejor (Terminar)
Igual (Terminar)
Inferior
b) Cmo es la diferencia con relacin a los competidores mejor calificados?
Grande
Regular
Pequea
c) Puede la empresa reducir o anular esa diferencia en el corto plazo?
S (Definitivo)
S (Probable)
No (Definitivo)

Clasificacin de las Fortalezas por su grado de exclusividad

a) Fortalezas organizacionales comunes
La Fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras.
Si un gran nmero de empresas competidoras est en capacidad de implementar la misma
estrategia, se habla de que hay una paridad competitiva. En este caso, la Fortaleza existe pero no tiene
relevancia.
b) Fortalezas distintivas
La Fortaleza es poseda solamente por la empresa o por un reducido nmero de
competidores. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio del sector.
Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difcil de imitar, igualar o superar.
En caso contrario, ser neutralizada rpidamente.
mbito operativo de las Fortalezas y Debilidades
Tanto las Fortalezas como las Debilidades actan en dos tipos bsicos de actividades: las
Primarias y las de Soporte.
. Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la logstica y
comercializacin y los servicios de post-venta.
. Actividades de Soporte
Estas sirven de apoyo para las primarias, Se refieren a aspectos tales como administracin de
los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos, ingeniera, investigacin), infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
Fortaleza de imitacin
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible cuando
subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias
que generen valor mientras otras firmas competidoras s lo estn haciendo.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las Oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar
muy altos rendimientos. Las Amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
- Aspectos a considerar:
- Anlisis del Mercado

Estructura del sector: Proveedores, canales de distribucin, clientes compradores y usuarios,

mercados de demanda, competidores.
- Grupos de inters
Instituciones pblicas, sindicatos, gremios, sistema bancario, accionistas, comunidad,
aspectos demogrficos, polticos y legislativos.
- Preguntas a contestar:
. Cules son realmente las mayores amenazas del entorno?
. Cules son las mejores oportunidades que tiene?
Mercadeo

Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo

Habilidad en investigacin de mercados y comportamiento del consumidor

Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas

Cobertura geogrfica de la empresa para el producto / marca en evaluacin

Participacin en el mercado de la empresa, producto o marca

Amplitud y profundidad de la lnea de productos/ servicios

Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del mercado meta

Imagen de la empresa

Calidad tcnica de los productos / servicios

Cobertura y calidad de los canales de distribucin

Fortaleza de las relaciones con los canales de distribucin

Habilidad para trabajar con los canales de distribucin

Etapa del ciclo de vida del producto, modelo, categora, marca

Produccin

Capacidad tcnica en la fabricacin

Instalaciones: Nivel tecnolgico, obsolescencia

Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral

Capacidad instalada

Economas de escala

Costos y sistema de distribucin de los costos indirectos

Capacidad de producir justo a tiempo

Grado de integracin vertical

Acceso y costo de las materias primas

Ubicacin de las instalaciones

Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo

Calidad de la fabricacin
Gerencia

Liderazgo, visin, habilidad para coordinar funciones o grupos de funciones

Habilidad para motivar al recurso humano

Espritu empresarial

Flexibilidad y rapidez de respuesta

Nivel de educacin

Experiencia, edad, entrenamiento

Relaciones con las esferas polticas, sociales, econmicas, gubernamentales

Habilidad para crear valor econmico agregado

Finanzas

Liquidez

Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo

Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos financieros, crdito,

administrar los inventarios y cuentas por cobrar
Investigacin y Desarrollo

Capacidad interna en los procesos de investigacin y desarrollo: Investigacin de producto,

investigacin de procesos, investigacin bsica, imitaciones.

Patentes posedas actualmente

Habilidad de los investigadores en creatividad, calidad, confiabilidad, conocimientos

Acceso a fuentes externas de investigacin e ingeniera

Recursos Humanos

Educacin, entrenamiento, eficiencia

Rotacin del personal

Relaciones sindicales

Niveles de remuneracin, incentivos y beneficios sociales

Clima laboral
Competencia
Aqu usted tiene la difcil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El
anlisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas
estratgicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa con un mosaico oculto de ideas, de
alternativas, de planes de inversin y de metas que sern las cabezas de playa que establecer su
adversario. El anlisis de la competencia busca entender la visin de largo plazo que tiene el oponente en la
medida en que acta en el presente.
La trampa fatal en el anlisis de la competencia es enfrascarse solamente en el anlisis del
presente. Un anlisis as es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso los movimientos
del adversario.
Las siguientes preguntas le servirn de punto de partida para analizar la competencia:

Qu tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor?

Est orientado al producto o al proceso? Lanza nuevos productos y servicios?

Cmo ve su oponente el futuro? Qu escenarios parece que est considerando?

Cmo se est posicionando su oponente para sacar ventaja de posibilidades futuras mediante el
reposicionamiento o las extensiones de marca?

De dnde est su competidor sacando ideas para orientar su futuro? Qu tan ricas son esas
fuentes?

Cmo puede usted usar su comprensin de la mentalidad de su competidor para refinar y ampliar la
visin de su propia empresa? Dnde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su negocio?
En qu parte del negocio de su competidor usted debe atacar para bloquear su estrategia?

Hasta qu punto debe seguir viendo a su competidor como un adversario? Habr otra manera de
relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus directrices en el futuro de la suya? Ser
rentable para su empresa unirse a la visin de esa otra compaa?
Mirar el mundo a travs de los ojos de su adversario, le dar una visin ms amplia que de
otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en da ninguna compaa, poderosa o no, podr tener xito
como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y dar forma a organizaciones voluntarias de
proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien mutuamente de la asociacin
Ejemplos de anlisis FODA
Descripcin General Hospital Guillermo Grant Benavente
Antecedentes Generales
El Hospital Clnico Regional Guillermo Grant Benavente, es actualmente uno de los
establecimientos de salud ms grande del pas, laboran en l alrededor de 2.400 personas, de las cuales
205 son mdicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios clnicos y ms de 50 sub
especialidades que atienden a una poblacin regional de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los
cuales son asignada en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas.
El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un ndice ocupacional promedio de un
80%. Es una instancia terciaria de atencin de alta complejidad.
Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clnico de las carreras del rea de la salud
de la Universidad de Concepcin, como son Medicina, Enfermera, Obstetricia, Odontologa, Bioqumicos
entre otras.
Infraestructura
El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Monoblock (1940) y la Torre (1988)
con una superficie total 38.478 m2 ; con edificios menores y un edificio de Psiquiatra de 4.141 m2.
Cubriendo una superficie construida de 44.019 m2.
Fuerza Laboral
El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en
las siguientes reas:
Medica
Administracin
Auxiliares de Servicios
Servicios de Apoyo Clnicos y Teraputicos
Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relacin directa con el paciente en el
aspecto estrictamente clnico. Estos son:

Imaginologa
Laboratorio
Farmacia
Medicina nuclear
Banco de Sangre
Medicina Fsica
Pabelln
Servicios Bsicos del Hospital
5.1 Central Trmica Principal:
Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petrleo.
5.2 Lavandera:
Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual.
5.3 Central de Alimentacin:
Dispone con 290.000 raciones anuales (1 racin = 4 comidas).
5.4 Servicios Generales:
Mantencin
Aseo y Saneamiento
Seguridad
Movilizacin
Esterilizacin
6. Servicios de Atencin
El sistema de atencin de hospital se conforma de la siguiente manera:
Atencin Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a travs de policlnicas, con un
total de 45.292 consultas anuales en el policlnico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlnico
adulto, en un total de 29 especialidades.
Atencin Cerrada: relacionada con la hospitalizacin, con un total de 917 camas distribuidas
en 18 servicios clnicos con un numero de egresos el ao 1997 de 40.004 pacientes.
Se debe considerar tambin las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35
camas y 1176 egresados es 1197.
Otros Aspectos
El Hospital acarrea una deuda acumulada en los ltimos 5 aos de 1800 millones de pesos.
Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el
80% se utiliza en recursos humanos.
La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o
malo el servicio deben asistir igual.
Mantiene un convenio denominado Convenio Docente Asistencial con la Universidad de
Concepcin donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del
doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad.
Los mdicos con sobre 20 aos de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos
necesidades de hacer servicio de urgencia.
Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas consideraciones
del FODA.
FODA
Fortalezas
Planta fsica ubicada en lugar de fcil acceso.
Planta medica de alto nivel.
Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepcin cubre Santa Juana,
Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant Benavente.
Compromiso de los mdicos con su servicio.
Campo clnico de la Universidad de Concepcin el ms grande de Chile.
Convenio Docente Asistencial.
Atencin exclusiva de transplantes.
Contina Capacitacin mediante jornadas y seminarios.
Servicios de apoyo clnico y teraputico.
Numero de prestaciones anuales:
Atencin Abierta: policlnicos
Atencin Cerrada: hospitalizacin.

Unidades de Cuidado Intensivo.

Debilidades:
Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluacin de
resultados, mas bien se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de servicio.
Mdicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por mas de 20
aos, se libera de la obligacin contractual de hacer horas de urgencia, y se le sigue remunerando por ello.
Gran tamao de organizacin, hace imposible llevar un control de los gastos.
Falta de comunicacin con unidades perifricas de comunas distantes.
Falta de agilidad, tramite burocrtico.
Demasiada demanda, llev a ocupar espacios en atencin al pblico que no es adecuados (en estos
momentos se utilizan los subterrneos para la atencin de los pacientes.
Falta de presupuesto. ( Deuda de $1800 millones)
No contar con los mdicos (plantel) suficientes para ofrecer atencin rpida y expedita esto a causa del gran
nmero de pacientes que deben de ser atendidos.
Oportunidades:
Aplicacin de avances mdicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que trabajan en el
hospital.
Desarrollar el rea de Pensionados para aumentar ingresos propios.
Amenazas:
Crisis econmica que afecta de dos formas:
Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres- Fonasa)
Disminucin del presupuesto del Hospital.
Nuevos virus y enfermedades.
Conclusin:
El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una estructura organizacional
compleja, de muchos niveles y una gran departa mentalizacin, lo que hace de esta una estructura rgida,
poco dinmica y muy burocrtica.
Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones medicas, servicios y beneficios,
orientados al sector con menos recursos de la poblacin. Por ser este una porcin mayoritaria del total de la
poblacin local, el Hospital tiene un mercado amplio y de carcter cautivo, ya que este no tiene acceso a la
salud privada por falta de recursos econmicos.
A su vez, el hospital tambin sufre escasez de recursos, lo que hace que los presupuestos
destinados a cubrir necesidades dentro de la organizacin, y los destinados a bienes y servicios para
pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta.
Todo esto se traduce en disminucin de calidad en la atencin, retraso de la misma,
acumulacin de demandantes en espera de los escasos cupos en unidades especiales, etc.
Existen deficiencias en la atencin tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista de los
recursos humanos, financieros y tcnicos.
Analizando el funcionamiento de la organizacin, nos damos cuenta de la gran lentitud del
sistema; su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza de una gran estabilidad laboral y
beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalizacin de funciones, derivan en una frecuente
ineficiencia en el cumplimiento de labores, ya sea en perdida de tiempo o en una mala atencin, lo que va
en detrimento de la imagen exterior del hospital, en referencia a las diferentes clnicas funcionando en la
regin.
La burocracia de la organizacin esta lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles.
A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a disposicin
del pblico es superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la regin ya que se poseen
especialidades de prestacin exclusiva en este centro hospitalario.
Como centro hospitalario es uno de los mejor implementados a nivel nacional lo que le permite
ejecutar cualquier tipo de tratamiento y ciruga.
Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con todas sus
limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atencin de salud a las personas de escasos
recursos y al pblico en general, de ofrecer prestaciones exclusivas tales como transplantes y escner.
I.11

El Diamante de Michael Porter

Michael Porter (1998) llev a cabo una investigacin para analizar el origen o causa de la
competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para
orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulacin de polticas
orientadas a promover la competitividad de una nacin.
De acuerdo a la teora de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas
consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y
de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema
Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter denomin Diamante. Adems de los cuatro
determinantes, dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos
casuales.
El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional ms las variables casualidad y
gobierno, conforman El Diamante Nacional de Porter.
Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el
concepto de Competitividad Sistmica, en contraposicin directa al elaborado por Michael Porter. Estos
autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analticos macro, micro, meso y meta que
afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.
De acuerdo a estos autores la competitividad industrial no surge espontneamente al
modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espritu de empresa a nivel micro. Es
bien el producto de un patrn de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las
instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.
El trmino ventaja competitiva fue acuado por Michael Porter en sus trabajos sobre
factores a nivel de empresa (1986) y los clusters (aglomeraciones) empresariales (1990).
Porter marca un distanciamiento con el pensamiento econmico tradicional, el cual se
enfoca en las ventajas comparativas. Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas
(disponibilidad de los factores bsicos de produccin, tales como fuerza laboral o energa barata o recursos
naturales), mientras que las ventajas competitivas son creadas. Viendo en retrospectiva la historia del
desarrollo industrial, uno percibe una serie de firmas, regiones y pases ocupados en crear ventajas
competitivas.
El crecimiento industrial sostenible ha sido difcilmente construido en base a factores
heredados. Por regla general, se puede decir que ha sido el resultado de la interrelacin de factores y
actividades.
Cules son estos factores interrelacionados? El propio Porter los condensa en cuatro
factores, los cules estn resumidos en la siguiente figura:

1.

Las estructuras y estrategias de negocios y la rivalidad

Porter se da cuenta que, a pesar de todas las diferencias y peculiaridades nacionales, una
caracterstica compartida por las economas competitivas consiste en que existe una fuerte competencia
entre las firmas nacionales.
Desde una perspectiva esttica, las firmas lderes nacionales pueden gozar de ventajas de
escala; pero el mundo real est dominado por condiciones dinmicas, y en este contexto es la competencia
directa la que impulsa a las firmas a trabajar para incrementar su productividad y su innovacin; aqu la
competencia annima a menudo se convierte en rivalidades concretas y feudos, especialmente cuando los
competidores estn concentrados espacialmente. "Cuanto ms localizada la rivalidad, mucho ms intensa.
Y cuanto ms intensa, mejor." (Porter 1990,83). Esto es cierto, porque su efecto es el de anular las ventajas
de ubicacin estticas y obligar a las firmas a desarrollar ventajas dinmicas.
2.
La existencia o la falta de industrias relacionadas de apoyo
La proximidad espacial de industrias que se encuentran "hacia arriba" (uspstream industries) o
"hacia abajo" (downstream industries) facilita el intercambio de informacin y fomenta un continuo
intercambio de ideas e innovacin. Porter se refiere, entre otras cosas, a la experiencia con los distritos
industriales en Italia, sin embargo, a la misma vez, l repara en sus particularidades (ver abajo). Por un
lado, l seala que an las industrias que se encuentran "hacia arriba" en ningn caso deben ser protegidas
de la competencia internacional; y por otro lado se da cuenta que cuando faltan algunas industrias "hacia
arriba" se puede recurrir a la oferta disponible en el mercado mundial.
3.
Las condiciones de los factores
stos incluyen, por ejemplo la disponibilidad de fuerza de trabajo calificada o de
infraestructura adecuada. "En contradiccin con el saber convencional, el tener simplemente una fuerza
laboral general que cuenta educacin secundaria e inclusive bachillerato no representa una ventaja
competitiva alguna en la competencia internacional moderna. Para contribuir con las ventajas competitivas,
un factor debe estar altamente especializado en las necesidades de una industria especfica -un instituto
especializado en ptica, un fondo de capital de alto riesgo para financiar compaas que desarrollan
programas informticos. Estos factores son ms escasos, son ms difciles de ser copiados por
competidores extranjeros y adems requieren la existencia de una inversin sostenida." (Porter 1990, 78).
En este caso, las desventajas en la dotacin general de los factores no es necesariamente
una desventaja, y stas pueden inclusive estimular el desarrollo de la competitividad. Si se cuenta con
abundante material o fuerza laboral barata, las empresas a menudo caern en la tentacin de basarse
solamente en estas ventajas, e inclusive de hacer un uso ineficiente de stos. Por el contrario, ciertas
desventajas (el alto precio de los inmuebles, escasez de fuerza laboral y materia prima) puede forzar a las
firmas a comportarse de una manera innovadora. Esto por supuesto presupone que los otros factores estn
generando impulsos positivos.
4.
Condiciones de la demanda
Cuanto ms demandantes son los clientes en una economa, mayor es la presin que
enfrentan las firmas para mejorar constantemente su competitividad, por ejemplo a travs de productos
novedosos, a travs de una mejor calidad, entre otras formas. Y cuanto ms localizada es la competencia,
la presin que sienten las firmas ser ms directamente, y por lo tanto su actitud tiene que ser mucho mejor.
Michael Porter puso de relieve en su libro Estrategia Competitiva, publicado a mediados de
los aos ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de diamante
Los principales elementos del modelo responden a una lgica incontrastable: las empresas
no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde
se conjugan alrededor de:

La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe

conducir a la innovacin y la inversin privada. Se dar una rivalidad relativamente alta en el
mercado.

Los factores de produccin; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los
factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especializacin.

Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos

especializados con competencias internacionales.

Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos

sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas
de suministros.
La ventaja competitiva de una nacin o territorio no necesariamente se refiere a la capacidad
exportadora desde un punto de vista cuantitativo. Hace referencia a una situacin en la cual las empresas
residentes ganan capacidad de competencia debido a su habilidad para insertarse en una posicin

privilegiada de un sector a nivel mundial, para hacer uso intensivo de su capacidad innovadora en productos
y procesos. En la explotacin de estas ventajas participan empresas que traen a sus pases de origen
mltiples beneficios mediante las exportaciones debido a que su produccin genera abundante valor
agregado. (Porter, 1991 y Dabat, G., 1996)
En este sentido, la teora de las ventajas competitivas de las naciones de Michel Porter (1991)
sirve de nexo entre las teoras de ventajas comparativas nacionales y teoras sobre la competitividad
internacional de empresas. Segn ella, la nacin tiene un papel clave para que las empresas all instaladas
sean competitivas internacionalmente, pero son las empresas, y no las naciones, quienes compiten en los
mercados internacionales. (Porter, 1991).
Michael Porter (1991), despus de estudiar el desenvolvimiento de las principales empresas
norteamericanas internacionalizadas afirm que las diferencias en estructuras econmicas, valores,
culturas, instituciones e historias nacionales contribuyen profundamente al xito competitivo. El papel de la
nacin hogar parece ser tan fuerte o ms fuerte an que nunca. Mientras la globalizacin de la competencia
podra hacer parecer a la nacin menos importante, en cambio la hace ms importante, ya que de su
marco institucional depender el accionar de la mayor parte de sus empresarios.
A su vez, observ que cada sector requiere de distintas ventajas nacionales para poder
desarrollarse y ofrece distintas potencialidades en la competencia internacional. El sector productivo pasa
a ser en este esquema la unidad bsica de anlisis.
Desde esta perspectiva las firmas ganan competitividad en el mediano y largo plazo a partir
de ciertas caractersticas del medio en el que se desempean. Esas caractersticas son los determinantes
de la competitividad, que se expresan en lo que Porter llam el Diamante de la Competitividad. Se trata de
cualidades virtuosas y acumulativas que se retroalimentan. Por lo tanto, para pronosticar sus
potencialidades y estrategias ms acertadas hay que tener en cuenta tanto su estructura como la ubicacin
de cada empresa en la estructura del sector. Realiza ese pronstico mediante lo que denomina un
diamante de cuatro puntas, a saber:
A.- Acceso a recursos productivos acumulativos especficos
B.- Caractersticas de la demanda
C.- Competitividad de los proveedores
D.- Posicin dentro del sector
I.12

Las siete eses de McKinsey

El grfico ha sido extrado del libro En busca de la excelencia, de Peters y Waterman

(Plaza & Jans, 1983). Se han cambiado algunas palabras para hacerlo uniforme con el texto. El texto
ha sido extrado del libro El secreto de la tcnica empresarial japonesa, de Pascale y Athos (Grijalbo,
1983).
Estrategia (strategy): plan o accin para asignar los limitados recursos de la empresa, a
travs del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos.
Estructura (structure): caracterizacin del organigrama (es decir, funcional, centralizado,
descentralizado, etctera).
Sistemas (systems): circulacin de informes y procesos regidos por pautas tales como los
protocolos de reunin.
Personal (staff): descripcin "demogrfica" de las categoras de personal importantes en la
empresa (por ejemplo, "tcnicos", "hombres con formacin empresarial", "economistas", etctera). No se
usa staff en el contexto acostumbrado de la contraposicin con "lnea ejecutiva".
Estilo (style): comportamiento caracterstico de los directivos clave para la consecucin de
los objetivos de la empresa; tambin designa el estilo cultural de la organizacin.
Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su
conjunto.
Objetivos de orden superior (superodinate goals): las nociones significativas o ideasfuerza que una organizacin inculca en todos sus miembros.

McKinsey establece que los elementos que componen una organizacin se pueden dividir
en dos tipos: los componentes duros (Hardware) y los componentes suaves ( Software).
Hardware

Estrategias

Estructuras
Software

Herramientas

Staff

Estilos

Sistemas

Valores compartidos
Una de las contribuciones de este modelo es establecer que lo suave es lo verdaderamente
duro en trminos de su manejo. Las estructuras y las estrategias son visibles, medibles, cuantificables y
fcilmente observables, mientras que los componentes del Software no lo son.
I.13

Orientacin de alta direccin de la planeacin estratgica

Orientacin reactivista
A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn ni la manera en que
estas ocurren, prefieren las cosas tal como una vez estuvieron, por tanto buscan regresar a un estado
anterior desasiendo los campos relevantes, tienden a entrar al futuro de cara al pasado por lo que tienen un
visin ms clara de donde vinieron y del lugar hacia el cual se dirigen.
Orientacin inactivista
Estos estn satisfechos con las cosas tal como estn an cuando no desean retornar al
pasado, no les agrada la forma de como se estn desarrollando las cosas, por lo que tratan de impedir el
cambio, sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad.
Orientacin Preactivista
Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o disponer las cosas tal como eran,
creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por tanto buscan acelerar el cambio para
explotar las oportunidades que genere este.
Orientacin Interactivista o Futurista
Estas no desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual ni acelerar la
llegada del futuro, ya que ellos buscan retomar la esencia o lo mejor de las situaciones anteriores y piensan
que el futuro esta sujeto a la creacin y consideran que la planeacin es el diseo de un futuro deseable de
la invencin de los mtodos para llegar a el.

Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales.
La orientacin de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros estn orientados hacia el
presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva) (ver la tabla 3-1). Existe una
cuarta: orientacin: la interactiva. Esta ltima orientacin considera al pasado, al presente y al futuro como
aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la que se planea; se concentra en todas las
orientaciones al mismo tiempo. Est basada en la creencia de que si no se toman en cuenta los tres
aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido.
TABLA 3-1. LAS CUATRO ORIENTACIONES BSICAS RESPECTO A LA PLANEACIN
Orientacin

PASADO

PRESENTE

FUTURO

Reactivista

Inactivista

Preactivista

Interactivista

+/-

+/-

+/-

+ = actitud favorable. - = actitud no favorable.

El REACTIVISMO
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren.
Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior
deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la principal causa del cambio, la consideran
su principal enemigo. A travs de la historia se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la vida
simple.
La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la
Mquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origin. Qu es lo que sucedi y
cul es su causa? Bastar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problema
desaparezca.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las artes y las
humanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus
evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms tranquilos
pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la experiencia y la
historia, no en los experimentos cientficos.
Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a
confiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas autoritarias y
paternalistas). Creen que sus organizaciones son mquinas y las manejan de manera autocrtica.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con
once meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo
nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez meses para que les presenten sus
planes. Este proceso contina hasta llegar a los niveles ms bajos de la organizacin. Al gerente de ms
bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar un plan. (Observe que este proceso corresponde
al primer paso del anlisis: reduce la empresa a sus elementos).
La orientacin reactivista posee tres atractivos principales: Primero est el sentido y el
respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones.
En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.
EL INACTIVISMO
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. An cuando no desean
retomar el pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir
el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de
anclarse y mantenerse en una posicin fija.
Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun
en una situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es manos fuera.
Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo que desean.

Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar
la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por s mismas si se les deja solas.
Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman
Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por separado (disjunta mente),
activando sobre l lo menos posible.
Algunas personas denominan a esta estrategia el arte de salir del paso. A diferencia de los
reactivistas, quienes estn orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la
corriente de los acontecimientos.
El ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar la forma que adopte:
grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran nmero de
personas en actividades que rara vez producen algn resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan
de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada
como un pecado capital.
Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser
indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actan estas
organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastrficas. Cuando mueren, mueren
lentamente.
EL PREACTIVISMO
El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los Estados Unidos de
Norteamrica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o
disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, a su vez
tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algn lugar en donde nadie haya llegado antes; una
vez en este lugar, tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan despus.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal causa
del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven con
buenos ojos la tecnologa.
Para los preactivistas, los reactivistas son unos romnticos incurables y unos humanistas
utpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados
por tcnicas tales como la programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de presupuestos por
programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administracin por objetivos, por lo que tiende a ser liberal
con los medios, descentralizada e informal, adems vala ms la inventiva que la conformidad, y le agrada
ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y
producir ms productos que cualquier otra: ser la nmero uno.
La planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con
una prediccin de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de planeacin.
A continuacin los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporacin y formulan una
estrategia para toda la organizacin. Despus pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en donde los
objetivos de ste se integran en programas para desarrollo futuro. Finalmente, estos programas son
pasados al nivel inferior, y el proceso se repite.
SOBRE LA PRECISIN DE LOS PRONSTICOS
La planeacin preactiva depende crticamente de la precisin de los pronsticos, existen
tres condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables las cuales son:
Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si
conocimos su estado en algn punto del tiempo, podremos, por su puesto, conocer su estado en cualquier
otro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra en el futuro.
El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen
determinsticamente las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las leyes que lo rigen
sean perfectamente conocidas. Esto fue aceptado nicamente durante la Era de la Mquina. Adems, si un
sistema est sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo que cualquier tipo de preparacin para
el futuro carece de sentido.
En el tercer caso en el que se predecir perfectamente el futuro, sera tenindolo bajo
completo control; esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendra sentido predecirlo, y
que se podra fabricar el futuro deseado.
En las primeras dos situaciones es posible la prediccin. En la tercera no tendra objeto
hacerlo. Por lo tanto, siempre existir indeterminacin en la planeacin preactivista: en los casos en que se
pueda pronosticar con precisin, no se pueden hacer preparativos; por el contrario, si es posible hacer
preparativos eficaces, no tiene objeto pronosticar.

Los preactivistas podran decir que el futuro no est sujeto al determinismo, por lo que no
puede predecirse con toda precisin. Por lo tanto lo nico que se puede prever son los posibles futuros y en
algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A esto se le denomina planeacin contingente. Es til cuando
se pueden identificar todos los posibles futuros, y si es que existen suficientes recursos para prepararse
para cada uno de dichos futuros.
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin preactivista deriva
del hecho de que mientras ms largo sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor ser el margen de
error. As la preparacin eficiente slo puede tener sentido cuando se trata de pronsticos de periodos
breves.
A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente
enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio de era, los
preactivistas saben que algo esta ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu es. Aceptan y aplican la
tecnologa de la Era de los sistemas, pero la aplican a situaciones conceptuadas en trminos de la Era de la
Mquina.
EL INTERACTIVISMO
Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de la administracin y la planeacin
firmemente en la Era de los Sistemas.
Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo,
prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implcitamente suponen
los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro est fuera de control en gran parte, porque
lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Creen que el futuro puede ser
influenciado por lo que uno hace y por lo que los dems hacen, del mismo modo como las acciones
pretritas modificaron el curso del presente. De aqu que consideren a la planeacin como el diseo de un
futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l.
Los inactivistas tratan s sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la
marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de avanzar con la
marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el cambio como
males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnologa,
dependen segn ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso est sujeto a su vez, de
consideraciones tanto cientficas como humansticas.
La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la bsqueda de
similiradades entre cosas que aparentemente son diferentes.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. La
primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se enfrentan
anteriormente. La segunda, es saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que
requerir conocimientos que an no se tienen. En este aspecto las artes y las humanidades vendrn a
nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y los valores que deben ser
obtenidos.
Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la
experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.
Al igual que los reactivistas, tambin confan en la experiencia, ms que en el experimento,
para revelar problemas que requieren solucin.
Los inactivistas desean desempearse medianamente bien: satisfacen. Los preactivistas
desean desempearse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean desempearse en
el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Los interactivistas tratan de
perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular. Su
objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de
comisin) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisin).
Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en otros tipos de
errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas
equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen que se
cometen ms errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que por la dificultad de
resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica
en que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos
no slo persiguen fines; tambin persiguen ideales.

La gente suele perseguir tres tipos de fines:

1.
Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del
periodo cubierto por la planeacin.
2.
Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del
periodo planeado, pero s en una fecha posterior.
3.
Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales
pensamos que es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se planea.
La planeacin debiera incluir explcitamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurre as.
Dependiendo de qu tipos de fines toma en cuenta, la planeacin se puede clasificar en: operacional,
tctica, estratgica o normativa.
La planeacin operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por convenio.
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados,
establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por convenio.
La planeacin estratgica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los
ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como
ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo alcance.
La planeacin normativa requiere la seleccin explcita de medios, metas, objetivos e ideales.
Este tipo de planeacin cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa. Como se ver ms adelante,
en esta planeacin el papel de los ideales no slo es importante: es clave.
La planeacin operacional no slo es la de menor alcance, sino que tiende a enfocarse sobre
los pequeos subsistemas de la organizacin para la que planea, tratndolos a cada uno en forma
independiente. La planeacin tctica tiene una perspectiva de alcance intermedio, y se enfoca
principalmente sobre las interacciones dentro de la organizacin como un todo. La planeacin estratgica es
de ms largo alcance y engloba no slo las relaciones internas, sino tambin las relaciones entre la
organizacin como un todo y su medio ambiente transaccional, con el cual interacciona directamente y
sobre el cual tiene cierta influencia. La planeacin normativa se extiende por un periodo indefinido, y tiene
que ver con todas las relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la organizacin y su
medio ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero de la cual s recibe influencia.
FILOSOFA DE LA PLANEACIN INTERACTIVA
ORIENTACIN: REACTIVISTA
Caractersticas:
1. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron
2. Su principal enemigo es la tecnologa
3. La metodologa que aplican a los problemas es la de la Era de la Mquina
4. Apoyan las artes y las humanidades
5. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
6. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente
7. Buscan las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos.
8. Elaboran los planes con once meses de anticipacin, tiempo suficiente para integrarlos.
Atractivos principales:
1. El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer varias lecciones.
2. Produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
3. Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.
ORIENTACIN: INACTIVISTA
Caractersticas:
1. Estn satisfechos con las cosas tal como estn.
2. Tratan de impedir el cambio
3. Sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad
4. Piensan que los cambios son temporales
5. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa.
6. Tratan cada problema por separado, activando sobre l lo menos posible. El arte de salir del paso.
7. Se dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos.
8. El ms eficiente instrumento es el comit: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo,
comisiones.
9. Considera la deslealtad como un pecado capital.
10. Cuando mueren, mueren lentamente.

ORIENTACIN: PREACTIVISTA
Caractersticas:
1. Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer de las
cosas tal como eran.
2. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado.
3. Piensan que la tecnologa es la principal causa de cambio, pero piensan que el cambio es bueno.
4. Se sienten cautivados por las tcnicas: programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de
presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.
5. Creen en la administracin por objetivos por lo que tiende a ser liberal con los medios,
descentralizado e informal.
6. Evala ms la inventiva que la conformidad.
7. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos: ser la nmero
uno.
8. La planeacin es importante para ellos, comienza con una prediccin de las condiciones del medio
ambiente, luego se prepara una lista de los objetivos de la corporacin y formulan una estrategia
para toda la organizacin. Despus se pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se
pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se pasan al nivel inferior y el proceso se
repite.
ORIENTACIN: INTERACTIVISTA
Caractersticas:
1. Surge en la Era de los Sistemas
2. No desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del
futuro.
3. Creen que lo nico que se puede controlar es el propio futuro
4. Consideran a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos
para llegar a l.
5. Tratan de controlar la marea.
6. No ven la tecnologa y el cambio como males. Los efectos dependen de la forma en que se le
utilice, su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones cientficas y humanistas.
7. Se requieren dos cosas para enfrentar una situacin problemtica:
a. Lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se enfrentaron.
b. Saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que requerir de
conocimientos que an no se tienen.
8. Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a los
problemas de cualquier tipo.
9. Desean desempearse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan.
10. Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general no en particular.
11. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse
UNIDAD III
I.14

EL EQUIPO QUE INTERVIENE EN UNA PLANEACIN ESTRATGICA

EL EQUIPO QUE INTERVIENE EN UNA PLANEACIN ESTRATGICA INSTITUCIONAL

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o
emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar
responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los
aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en sub unidades, cmo distribuir la
autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre sub
unidades.
Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura
alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el
punto mximo para dividir la organizacin en sub unidades semi autnomas (es decir, divisiones o
departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas sub unidades.
El Equipo que aplica la planeacin estratgica son los altos directivos:
Planes Estratgicos:
Alta direccin

Consejo

Director
Director de rea

Planes Tcticos:
Mando Medio

Director

Sub - Director
Planes Operativos.
Mando Bajo

Jefes de Departamento

Supervisores

Obreros

Empleados
(Ver organigramas en el Anexo 1)
Caractersticas:

Tcnico: Experiencia (Mnimo 10 aos)

o Aspecto poltico o humanstico: Saber manejar a las personas, asi como mantener
relaciones estables con ellas.

Conceptual: Conocimientos (Mnimo estudios de post grado)

Visin de Competencia.
Ventajas:
o COSTO
Se ahorra dinero en pagar a especialistas
o El equipo sabe de la problemtica.
o Espritu de equipo
Cooperacin laboral
o Tiempos (Se optimizan y se realiza el FODA)
Desventajas

Visin limitada por la falta de conocimiento en otras instituciones.

Entorpecen una buena Planeacin Estratgica (personalidad, caprichos, ideas.

Grupos Viciados.

Se centraliza el poder en el equipo (no admiten ideas ni opiniones)

Grupos Externos

Son grupos de asesora para el director.

Estos elaboran e implantan la Planeacin Estratgica.

Son especialistas en el campo.

Tiene un costo elevado contratarlos.

En algunas organizaciones, la comunicacin interna juega un papel preponderante en el
alcance de objetivos y metas, cosa que debera ocurrir habitualmente en todas las empresas.
Si bien la planeacin de las actividades propias de cada organizacin y la fijacin de sus
objetivos y metas, prcticamente han sido actividades que realizan las reas de Direccin o Gerencia
General, Comercial y de Finanzas, e incluso el Consejo de Administracin, cuando interviene en ella la
funcin de comunicacin se logran mejores resultados.
No se puede hablar de planeacin estratgica en una organizacin sin considerar a la
comunicacin, pues por ms que los responsables de fijar las cifras a alcanzar y definir los cursos de
accin a seguir hagan esa parte, si la gente que trabaja en la organizacin desconoce a dnde se tiene
que llegar y cmo se quiere hacerlo, difcilmente se lograrn esfuerzos conjuntos y los resultados no
sern los esperados.
Aqu es donde entra en accin la comunicacin interna.
Cuando una organizacin considera a la comunicacin en la planeacin estratgica y se
involucra al responsable de dicha funcin en los planes globales, desde el principio se piensa en las
formas ms adecuadas para involucrar a la gente en dichos planes, de tal modo que la comunicacin
pueda cumplir su funcin adecuadamente y se alcancen los resultados esperados.
En estos casos, la funcin de la comunicacin abarca, entre otros, aspectos como:
Difundir entre el personal, en tiempo y forma, los planes y las acciones que la empresa desea
poner en marcha para alcanzar sus metas y objetivos.
Involucrar al personal en dichos planes y acciones, desde el principio.
Unificar criterios entre el personal, sobre la forma en que se desea llevar a cabo lo planeado.

 Establecer o reforzar las bases sobre las que se sustentan las formas de hacer en la
organizacin.
Encauzar los esfuerzos del personal hacia un mismo fin.
Resaltar la importancia que tiene para el alcance de objetivos la labor cotidiana de cada
empleado.
Impactar en los resultados finales, la contribucin que cada empleado realiza con su trabajo
diario.
Facilitar la aceptacin de lo que se tiene que hacer y la forma en que se har.
Vencer la resistencia al cambio, si la hubiera.
Crear conciencia de la responsabilidad compartida que implica la labor a realizar.
Hacer partcipes a todos los empleados de los resultados obtenidos.
La funcin de comunicacin en las organizaciones va mucho ms all de asegurarse que
todos sepan qu se plane y cmo y cundo se har. Se trata de captar la atencin y confianza de la
gente, involucrarla en lo planeado, convencerla de lo valioso que resulta su participacin y hacerle saber
que un logro (o fracaso) individual, de equipo, de grupo, tambin lo es de la organizacin en su conjunto.
Y para ello se vale de los canales, medios y productos comunicativos que tenga a su alcance,
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, de su cultura corporativa y de los recursos de que
disponga (humanos, materiales y econmicos).
Sin embargo, todos los esfuerzos de comunicacin interna son infructuosos si en la
organizacin existe la incongruencia: si se dice una cosa y se hace otra. Por ms que la comunicacin
planee y difunda los mensajes adecuados al caso, si los mandos medios y superiores hacen o dicen algo
diferente a lo que se comunica institucionalmente, los resultados sern muy alejados de lo planeado.
De ah la importancia de considerar a la comunicacin como un elemento activo e
importante en la planeacin estratgica de la organizacin, pues no slo estar al tanto de lo que se
quiere lograr para comunicarlo de la mejor manera, como ya vimos, sino que tambin podr
retroalimentar a los mandos medios y superiores sobre la forma en que se comunicar y en el sentido
que tendrn todas las comunicaciones para conseguir lo planeado. As, los mandos medios y superiores,
con la participacin de la comunicacin en la planeacin estratgica, se convierten en agentes de
comunicacin que reforzarn todo lo que se comunique institucionalmente y sern, adems, facilitadores
de las acciones a realizar, pues cuando todos avanzan en un mismo sentido, se genera una corriente
que encauza los esfuerzos hacia un mismo fin.
En resumidas cuentas, el ejemplo arrastra. Si lo que se hace en una organizacin, desde
los mandos medios y superiores, es igual a lo que se comunica formal e informalmente (si la
organizacin es congruente), el personal y toda la empresa estarn en el mismo canal (y sta gozar de
credibilidad y de la confianza de los empleados), facilitando el alcance de lo planeado. Slo as se puede
afirmar que la comunicacin interna es exitosa y, por supuesto, gozar de sus beneficios.
ALGUNOS ERRORES CLSICOS EN LA DIRECCIN DE UNA EMPRESA
Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente,
bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar
a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no
por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea retratado, total o
parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle remedio. Lo ms normal es que
obtenga, de este modo, un beneficio personal.
1. Puentear, con frecuencia, a sus mandos intermedios.
2. No escuchar a sus colaboradores y subordinados.
3. Rodearse de pelotas y aduladores.
4. Llamar la atencin a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus compaeros o
subordinados.
5. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.
6. No dar la importancia debida a las cifras y datos econmicos y contables de la gestin.
7. Dedicarse slo a los aspectos tcnicos y no a los econmicos o viceversa.
8. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.
9. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.
10. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de internet en la gestin, en el marketing,
en la comunicacin interna y externa y en la relacin con clientes
CMO DIRIGIR MEJOR A LOS EMPLEADOS?

Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus
empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en consecuencia, en
la buena marcha general de la empresa. Y esto acabar por redundar en la marcha econmica que, al
fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada uno de esos empleados.
Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a ms de
uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias. En las lneas que siguen, pretendemos
esbozar unas pautas de varios aspectos que tienen relevancia con ese buen dirigir o, ms bien, dirigir
con efectividad.
Podramos centrar el tema en tres aspectos bsicos, que no son los nicos, pero que
son como tres teclas que hay que tocar bien:

La motivacin

La comunicacin

El liderazgo
No es casualidad que en la actualidad haya en el mercado editorial de materias
empresariales, diversos libros y publicaciones sobre todos estos temas. Tampoco lo es el que las
Escuelas de Negocios se afanen en organizar jornadas y seminarios sobre estos aspectos clave
citados.
Parece como si el siglo XXI hubiese venido a descubrirla importancia de estos factores
por parte de quien debe dirigir a grupos de personas. Quienes vivimos y conocemos el mundo de la
empresa desde hace bastantes aos ya hemos pasado hace tiempo por esos puertos. Los empleados
son personas y no mquinas o robots. Y que una cosa son los estmulos econmicos o de promocin
interna y otra la psicologa de cada personaje.
Es evidente que a quien est acostumbrado o adaptado a dirigir sin tener en cuenta, ms
o menos en forma absoluta, lo que requieren sus empleados, sus aspectos personales y psicolgicos lo
que sigue les parecer superfluo, cuando no intil. Al fin y al cabo el estilo autoritario sin
contemplaciones est bastante extendido. Y, adems, todo aquel que dirige pasa, ms o menos, pronto
por la tentacin de dirigir sin contar con nada ni con nadie, cansado cuando no harto de cuestiones
personales. Pero esto no justifica embarcarse en ese estilo que, en la mayora de los casos, no es el
mejor.
Por qu hablar de motivacin de los empleados? No basta con la motivacin de
tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?
En nuestra opinin, compartida por muchos directivos y conocedores del tema, hoy da
no. Y esto, pese a que tener un puesto de trabajo es actualmente un bien preciado. Pero tener un
puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en absoluto un esfuerzo personal de justa
contraprestacin. Es decir, no garantiza que el trabajador realice sus tareas con toda la eficacia y
rendimiento adecuado, que sea consciente de que va en el mismo barco que sus jefes y compaeros y
que ha de remar a tope. Que le empresa tiene que ser rentable, muy rentable y competitiva, muy
competitiva.
La motivacin ha de tener dos ramas de accin diferenciadas, pero que confluyen sobre
cada empleado:

Motivacin econmica que, apoyndose en sueldos e incentivos, anime al trabajador a volcarse

en su tarea y en su rendimiento personal.

Motivaciones psicolgicas y personales que, apoyndose en la ilusin del proyecto comn, en

la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en l y en sus
aportaciones, en las posibilidades de promocin personal (cuando esto sea factible) y motivacin hacia
la necesidad de ser competitivos frente a la competencia.
La comunicacin, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es otra cuestin
nada balad. Podramos decir que es bsica y fundamental. Empresa sin comunicacin es empresa, por
lo general, sin futuro. En un mundo cada da ms competitivo y duro en los mercados, aquel que no
funcione como un reloj, acabar por irse a pique ms o menos pronto.
La comunicacin requiere canales abiertos en la relacin profesional, laboral y personal
entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados. Canales que no estn obturados en
ningn punto. Requiere que esa comunicacin sea de doble direccin, de arriba a abajo para transmitir
rdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos, informacin. Pero, tambin, de abajo a arriba para
informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.
Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulacin muy fluida de informacin real
y veraz, creble y asumible. El trabajador no debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de la empresa,
su lucha en el sector y en los mercados, sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la direccin, por su

parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su empresa, desinformada o con informacin
incompleta o poco precisa.
Y finalmente, el liderazgo. Este es quizs el tema de moda, el que se est llevando ms
a los foros de formacin empresarial actualmente. Cmo ser lderes en la propia empresa? Todo el
mundo asume que un lder arrastra y, por tanto, un director lder se llevar detrs a su gente en pos de
los objetivos que persiga.
Pero cmo alcanzar el liderazgo? Y esto, as, en trminos absolutos es muy difcil. Otra
cosa, es aproximarse ms o menos a ese liderazgo y conseguir, de ese modo, parte de los beneficios
de esa situacin.
El liderazgo tendr como consecuencia el atraer o arrastrar a los empleados a cumplir
mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrn encima de la mesa intensidad en
la ejecucin del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El lder, no predica desde la sombra. Se
pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja, apoya y as tira del grupo en pos de las
metas de la organizacin.
Pero el lder, para serlo, ha de ser creble, autntico. No postizo. Lo ficticio se nota y al
percibirlo los empleados as, impide los efectos positivos.
El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar
confianza. El lder predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, acta en consecuencia. Es
consecuente en sus actos y en sus palabras. El lder es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a sus
empleados que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales
y sus caractersticas psicolgicas.
El lder marca lneas claras y coherentes de accin, no zigzaguea continuamente. Confa
en sus empleados, pero vigila que cumplan. El lder de primera, el autntico, va siempre por delante y no
se aparta ni se esconde.
Si los tiempos son duros, est ah para animar y para trabajar. Si los tiempos son
buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo.
El lder no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se rodea de
aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y busca a los mejores de entre su
gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y tener buena informacin, nada desvirtuada. Casi nada la
tarea a emprender.
Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivacin del personal, la
comunicacin con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo triunfarn, sacarn la nave de
su empresa de todas las tormentas, crecern y sern competitivos. No creo en el xito en la batalla de la
competitividad sin la lucha en esos frentes que hemos esbozado. El palo y tentetieso sin ms
contemplaciones hace tiempo que demostr su ineficacia para el triunfo y el crecimiento de la empresa
moderna. Y hace tiempo que los directores y directivos de ese estilo estn en retirada y con poca
demanda.
En sucesivos trabajos iremos ahondando ms en estos conceptos fundamentales para
un Gerente o Director moderno.
Qu podemos entender por alineacin estratgica?
Son las acciones de gestin organizacional que nos permiten que el recurso humano se
dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratgicos que la organizacin quiere conseguir. En
una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratgico.
Segn Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement
2003 cita de gestin realizada en Madrid:

La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma direccin.

Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tenda a mantener en secreto, pero esto es un error.
Cualquier profesional de la compaa debe entender la estrategia bsica. Comunicarla es un papel
fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores. Ensean la estrategia,
hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus
acciones con la misma-.
Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultoras quieren gestionar y lograr
se basa en varios supuestos de beneficio.
El ms importante de todos y del que prcticamente se desprenden los dems es que
las personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin. El recurso humano como
generador de valor es un concepto que se ha impuesto prcticamente en todo el proceso de gestin
desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generacin de valor a principios de
los 80.

Segn el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologas disponibles se puede medir la
aportacin de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos
momentos no hay indicadores claros porque la alta direccin no sabe cules son los elementos
diferenciadores de la creacin de valor".
Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran
que la alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin de valor
pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generan.
No se puede aun calcular que consigue la organizacin en cifras de cuantificacin
financiera o simplemente de medicin cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo
bien hecho, una informacin valiosa, una decisin bien tomada o un problema resuelto. Peor an
muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de que acciones se puede generar valor y cuanto de
valor se est generando con las mismas.
A pesar de que estos aspectos no estn aun completamente resueltos, podemos decir
que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la
organizacin slo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este
proceso de alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para el xito
organizacional.
Como consecuencia ha adquirido tambin importancia el tema del compromiso con los
valores estratgicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en accin las mejores prcticas
a travs de los cuales la organizacin consigue llegar al objetivo estratgico.
Este nuevo enfoque de gestin con alineacin estratgica prcticamente cubre todos los
aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores
fundamentales que crean e implementan la planificacin de los objetivos de negocio y los procesos de
trabajo dirigindolos a la obtencin de resultados favorables para todos: accionistas, clientes,
colaboradores, mercado, etc.
Es as que los modelos de gestin vigentes que hemos nombrado nos acercan cada
vez ms a relacionar en forma ms exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a travs de
planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan tambin en forma
planificada a la generacin de valor financiero y no financiero a la organizacin.
Cmo se puede efectuar la alineacin estratgica a travs de modelos de gestin?
Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en
primer lugar que es lo que propone cada modelo para permitirnos efectuar alineacin, sostenibilidad y
competitividad en la gestin organizacional.
La siguiente tabla nos facilitar efectuar este anlisis:
Objetivo de
Enfoque
Aporte
gestin
Planear las
Plan
Planeamiento
.Planeamiento
acciones
organizacional
estratgico
organizacionales
en alineamiento
a su visin y
misin
Modelo

Beneficios
Contar con
una
planificacin
que permita
conseguir
objetivos
estratgicos

. Tablero de
mando

Efectuar una
gestin
estratgica
balanceada

Plan,
Proceso,
Resultado

Liderazgo
gerencial
efectivo

.Gestin de
Conocimiento

Optimizar
recursos y
aadir
innovacin a
procesos y
resultados
Liderar el

Plan,
Proceso,
Resultado

Generacin
de espiral de
conocimiento

Mejorar
resultados
financieros
en base a
una gestin
balanceada
Convertir el
conocimiento
en valor

Plan,

Atraccin y

Generar

. Gestin del

Talento

mercado

Proceso,
resultado

. Gestin de
competencias

Conducir a la
organizacin al
xito

Plan,
Proceso,
Resultado

. Gestin de
Calidad:
Premio
Malcolm
Baldridge

Competir en
mercados
globales

Proceso

. Gestin del
Capital
Intelectual

Contabilizar y
capitalizar las
perspectivas de
capital humano,
clientes, etc.

Resultado

retencin de
los mejores
talentos
Conseguir
mayor
competitivida
d
organizaciona
l
Efectuar
procesos de
gestin en
base a
normas de
excelencia
Ampliar la
base de
activos con
los intangibles

creatividad e
innovacin
Orientar al
xito
organizacion
al

Alcanzar
competitivida
d global

Aumentar el
valor
financiero de
la
organizacin

Cmo desarrolla cada modelo la alineacin estratgica?

El Planeamiento estratgico
Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Econmicas y
Tecnolgicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundacin Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento
estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulacin
estratgicacuando se establece un sistema de planeamiento estratgico se produce una demanda
incremental de informacin que debe ser suministrada por las diversas reas operativas de la
organizacin en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la
organizacin, que si se cumplen la direccin sabe que la empresa avanza en la direccin
deseadacomo consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratgico,
hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin-.
Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han
formado parte de su formulacin y formarn parte de su implementacin que conducir a la empresa al
cumplimiento de los objetivos planteados para un perodo determinado. A su vez estos objetivos
planteados son estratgicos en la medida en que van a producir para la organizacin una ventaja
competitiva sostenible.
Tablero de mando
Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir
alcanzar la alineacin estratgica: de arriba abajo:

El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo. La

construccin y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios
procedentes del cuadro de mando. Pero son slo el primer paso. Para obtener el mximo beneficio, el
equipo ejecutivo debe compartir su visin y estrategia con toda la organizacin y con los agentes
exteriores clave. Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea
una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin.

Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de

negocio, as como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la
organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin. Los individuos pueden ver
la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecucin de los objetivos de la unidad de
negocio. La alineacin de una organizacin con una visin compartida y una direccin comn es un
proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicacin y
formacin, programas de establecimiento de objetivos y vinculacin del sistema de incentivos.La Gestin de Conocimiento
El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente ms completo para
efectuar gestin de conocimiento. Ellos proponen -un nuevo estilo de administracin, que llaman
administracin de centro-arriba-abajo, que resulta ms adecuado para crear conocimiento organizacional
que los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempean el papel

central en la administracin del proceso de creacin de conocimiento, tomando la iniciativa para

involucrar a los ejecutivos que se encuentran arriba en la escala organizacional, as como a los
empleados de primera lnea que se encuentran abajo en la organizacin. Aunque reconocen que con los nuevos diseos organizacionales los ejecutivos de nivel
medio son los que ms se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organizacin, el enfoque
del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posicin en estructura
organizacional o en el estatus como ms bien en el rol que desempean.
Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es
considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la direccin hacia
donde la compaa debe dirigirse. En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visin o
un sueo, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos ms concretos que los
empleados de la lnea frontal pueden entender y aplicar.
Los de nivel medio intentan resolver la contradiccin entre lo que los altos directivos
quieren crear y lo que existe en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear
una gran teora, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teora de medio alcance
que la interprete y que puedan probar empricamente en el interior de la compaa con los empleados de
la lnea frontal-.
Para ellos por tanto el lograr la alineacin consistir en que los tres grupos logren
conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han diseado un modelo de
gestin del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la
organizacin y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.
La gestin del talento
La Gestin del Talento segn la Consultora Hay Group, Espaa (2001) -es un enfoque
estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para el accionista, el
cliente, el profesional y la sociedad. La gestin del talento se realiza segn la consultora captando,
desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-.
Este talento es el que se alinea ponindose al servicio de la estrategia, los clientes, el
mercado y el entorno.
Se lleva a cabo a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo
momento del nivel de capacidades, compromisos y actuacin en la obtencin de los resultados
necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.
La captacin o retencin del talento depender de la estrategia de cada compaa y
podr medirse a travs de la rotacin no deseada y de la aportacin de valor de los profesionales.
Adems de que la compaa brinde una estrategia clara para que el talento individual le
pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde tambin una serie de facilitadores que permitan
que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia.
Estos facilitadores permitirn tambin que el talento individual pase a ser talento
organizativo. Si no sucediera as el talento pierde motivacin y compromiso y se va a otra compaa
donde pueda desplegarlo.
Entre estos facilitadores para la atraccin y retencin del talento se encuentran: El clima
de la organizacin, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de direccin, los sistemas de
relaciones y la retribucin.
Gestin de competencias
Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice
que -las empresas que prosperarn en la prxima dcada sern aquellas que enfoquen sus recursos
ms decididamente hacia las actividades que impulsan la creacin de valor. Para hacer que esto suceda
en la prctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como
contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinacin de todas las funciones de la empresa y el
reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirn ofrecer beneficios sostenibles para el
accionista incluso en los sectores ms competitivos.En su libro el proceso de creacin de valor en la empresa, ofrece una herramienta til
para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea
valor la organizacin y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza tambin necesidad de
que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes
de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.
Segn Pablo Cardona y M Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una
herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economa global.
Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia

distintiva y cumplir con su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un
sistema de evaluacin de stas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus
directivos.
El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e
internos, que interactan dinmicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para
afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.
Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias
estratgicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la
empresa. Entre ellas se encuentran la visin del negocio, la resolucin de problemas, la gestin de
recursos, la orientacin al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociacin.
Las competencias intratgicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la
organizacin y entre ellas se encuentran la comunicacin, la organizacin, la empata, la delegacin, el
coaching y el trabajo en equipo.
Por ltimo las competencias de eficacia personal que se refieren a los hbitos de una
persona con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno, la gestin personal
y el desarrollo personal.
Como lo seala Mitrani(1992) el que una organizacin cuente en su personal con
competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la nica garanta que la empresa logre
competitividad organizacional.
Gestin de la Calidad.
Versin del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge
Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organizacin se orienten
hacia el objetivo estratgico organizacional. El resultado de organizacin depende del alineamiento de
sus procesos. En resumen, una organizacin tiene una gestin de excelencia si:

Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento,

etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos
organizacionales.

Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de

personas, de accionistas, etc, con base a la aplicacin de mtodos eficientes para gestionar los
procesos de la organizacin.
Los modelos de excelencia en gestin buscan evaluar la calidad de los procesos de una
organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para
evaluar la excelencia en la gestin. Estos criterios tienen que estar acompaados por datos y hechos. Si
no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluacin en el criterio sera cero.
Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el cliente y el
Mercado, Informacin y Anlisis, Orientacin hacia el personal, gestin de procesos y resultados. Para
hacerse acreedor al premio las compaas deben sujetarse a una tabla de evaluacin de criterios cuyo
mximo puntaje es 1000.
En el criterio orientacin al personal el premio examina la manera en que la organizacin
gestiona:

El desarrollo y utilizacin del potencial del personal

El ambiente de trabajo

El respaldo al trabajador

La excelencia en el desempeo

La participacin.
Incluso adjudica a las personas un papel central en la generacin de resultados en la
organizacin mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus
actividades que generan estos resultados.
Gestin del Capital Intelectual
Skandia es la compaa pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual.
Skandia vena estudiando el capital intelectual por casi cuatro aos, bajo la conduccin
de Leif Edvinsson.
En la base del modelo de Skandia (1994) estaba segn Edvinsson - la idea de que el
verdadero valor del rendimiento de una compaa est en su capacidad de crear valor sostenible
persiguiendo una visin de negocio y su resultante estrategia.
Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito que es
preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de enfoque:


Financiera

Clientes

Proceso
Renovacin y desarrollo lo mismo que en una quinta rea que es comn a todas las
dems.

Humana.
Finalmente dentro de cada una de estas cinco reas se pueden identificar muchos
indicadores clave para medir el rendimiento.
Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital
intelectual, la de aplicacin y capitalizacin. Aplicacin, porque para el resto de la presente dcada, y de
ah en adelante, centenares de miles de compaas en todo el mundo, grandes y pequeas, adoptarn
esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.
Lo harn as porque la contabilidad del capital intelectual es la nica que reconoce lo que
cuenta en la economa moderna de corporaciones que se mueven rpidamente y son de uso intensivo
de conocimiento.
Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes
Lealtad durable de los clientes
El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la
compaa.
El compromiso de la compaa y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.
Y ms que todo el carcter y los valores de una compaa, herramienta crucial para inversionistas y
ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratacin de personal y asociaciones.
El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital
intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemtico por descubrir estos factores y fijar los
indicadores claves para establecer su sistema mtrico. Despus vendrn otros, seala Leif Edvinsson.
El enfoque de contingencia de Fiedler
La teora de Fiedler implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del
lder para ejercer influencia depende de la situacin del grupo y del grado en el que el estilo, la personalidad
y el enfoque del lder se ajustan al grupo. En otras palabras, de acuerdo a Fiedler, las personas se
convierten en lderes no slo debido a los atributos de sus personalidades son tambin a diversos factores
situacionales y a la interaccin entre los lderes y la situacin.
Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
1.-Poder del puesto Es la medida en que el poder de un puesto, a diferencia de otras
fuentes de poder tales como el poder carismtico o de experiencia, permite a un lder hacer que los
miembros del grupo cumplan con las instrucciones.
2.-Estructura de la tarea Con esta dimensin Fiedler tena en mente la medida en que se
pueden especificar con claridad las tareas y la medida en que se puede considerar responsables a las
personas por su ejecucin, en contraste con situaciones en las que las tareas son vagas y no estructuradas.
3.-Relaciones entre lder y miembros Esta dimensin, que Fiedler consider como la ms
importante desde el punto de vista de los lderes se refiere a la medida en que los miembros del grupo
aprecian al lder y confan en l, y a la medida en que estn dispuestos a seguirlo.
I.15

Las cinco tareas de la Administracin Estratgica

Desarrollo de una visin estratgica y de la misin del negocio

Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la compaa y de haca adonde se
dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en que clase de
empresa esta tratando de convertirse la compaa e infundir en la organizacin el sentido de una accin con
un propsito determinado.
Una visin estratgica es un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la
posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.
Establecimiento de Objetivos
Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos del desempeo que
deber lograr la compaa.
Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeo y al progreso de una organizacin.
Creacin de una Estrategia
Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

La estrategia de una organizacin consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la
administracin para lograr el desempeo organizacional promedio. La estrategia de una compaa es en
parte cambiante y en parte reactiva a las circunstancias cambiantes.
La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptacin).
Las estrategias de la compaa son en parte visibles y en parte ocultas a la vista de los observadores
externos.
La creacin de una estrategia es fundamentalmente una actividad de espritu emprendedor, impulsada por
le mercado y por el cliente; la temeridad, la creatividad en el negocio, la atencin para detectar las nacientes
oportunidades de mercado, una observacin perspicaz de las necesidades del cliente y un deseo de correr
riesgos, son aspectos inherentes de la tarea de crear las estrategias de la compaa.
La creacin de una buena estrategia es ms de fuera hacia adentro que a la inversa.

Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia

Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.
La puesta en prctica de la estrategia es fundamentalmente una actividad orientada a la accin; las
actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparacin y de presupuestos, de creacin de
polticas, de motivacin, de creacin de una cultura y de gua, son todas, parte del proceso.
Evaluacin del desempeo, supervisn de nuevos desarrollos e iniciacin de ajustes correctivos
Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la
estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las
nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
La visin, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compaa a la puesta en prctica nunca son
concluyentes; la evaluacin del desempeo, la supervisin de los cambios en el medio ambiente que la
rodea y los ajustes son partes normales y necesarias del proceso de administracin estratgica.
Equipo de trabajo en cuanto a capacidad de administracin general
La capacidad de gestin general puede describirse en funcin de cuatro componentes principales.
1. La cualificacin de lo directivos: Esta es la que se determina en parte sus talentos y en parte por sus
personalidades, as como de sus conocimientos y habilidades y adems su contribucin a las capacidades
de administracin que dependen de la influencia que ejerzan sobre la organizacin. Esto quiere decir la
posicin de poder que ejercen y el ejercicio de ese poder.
2. Mentalidad del Administrador: En este punto es importante que el administrador tenga un amplio
conocimiento del medio ambiente, tener confianza relativa en los resultados o en las perspectivas,
percepcin de los factores decisivos para el xito modelo de la sociedad y valores, normas y objetivos que
lo motivan.

3. La Cultura: Este es un elemento clave de clima organizacional, al igual que la estructura de poder, el
compromiso hacia los respectivos centros de poder y las recompensas e incentivos para la actividad
estratgica.
4. La estructura organizacional: Este abarca la red de autoridad y responsabilidad junto con sus
respectivos deberes, obligaciones y funciones, la experiencia muestra que la estructura funcional es muy
ineficaz para responder.
5. La Estructura Procedimental: Esta posibilita el funcionamiento de la estructura. As la experiencia
revela que la planeacin a largo plazo es incapaz de reorganizar eficazmente la respuesta a los retos
estratgicos mientras que la planeacin estratgica es capaz de tratar los retos estratgicos basados en los
sistemas de seales fuertes.
6. Los Conocimientos y Tcnicas de Resolucin de Problemas de Administracin General: La
experiencia muestra que las empresas estratgicamente estables operan eficientemente cuando la
habilidad de la direccin superior es mnima y la responsabilidad es compartida de manera descentralizada
por los mandos medios y supervisores.
Algunas de las preguntas a responder para saber si el equipo de planeacin es correcto y
cuenta con las caractersticas adecuadas, al respecto son:
A quines consultar, hasta qu niveles, cmo, cundo?
Qu forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario escrito, talleres de
tipo participativo?
Quin o quines llevan a cabo las consultas?
Quin o quines procesan la informacin?
Qu tipo de documentos recopilar?
Con qu frecuencia y por qu medios se socializa al conjunto el camino ya recorrido?
Cmo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes en tales
ocasiones?
Quines, cmo y cundo se toman las decisiones claves, sobre las que ya no se volver atrs?
A travs de qu mecanismos y con cunta premura y oportunidad esas decisiones sern comunicadas al
conjunto de los funcionarios?
UNIDAD IV
I.16

LOS OBJETIVOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA INSTITUCIONAL

Objetivos Estratgicos
Los objetivos son los resultados especficos a largo plazo, ms de un ao, que la empresa
busca lograr mediante su misin. Es necesario aclarar que los objetivos a largo plazo van a permanecer
generalmente estables por el perodo considerado que abarca la Planeacin Estratgica. Sin embargo, las
metas son mucho ms especficas en cuanto a tiempo, y factibles de cuantificar; son blancos a alcanzar
anualmente; por ello las metas se cambian o modifican con mayor frecuencia que los objetivos.
Los objetivos son los ideales y los sueos viables de los empresarios. De all la importancia de
fijar un objetivo primario o global de la institucin y formular objetivos bsicos por las distintas actividades o
funciones.
Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones; adems indican
las prioridades de la organizacin y presentan la base para la seleccin de estrategias. Sin objetivos, una
empresa quedara a la deriva, sin propsito conocido
Establecimiento de objetivos.
Se debe responder a tres preguntas:
- Dnde queremos estar?
- Qu queremos lograr?
- Cundo queremos lograrlo?
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para la etapa de
ejecucin de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin.

La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio

ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la
empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la relacin de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos
frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.
CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que
reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal;
resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales
disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con
los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del
entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar
con precisin y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los
objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un
reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por
objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos importantes para que
los objetivos renan algunas de las caractersticas sealadas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para
ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.
Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que permitan
definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a que costo. Los
estndares constituirn medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.
TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo
de lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el
tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms
especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son
llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5
aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta.

Crecimiento sostenido.

Reduccin de la cartera en mora.

Integracin con los socios y la sociedad

Capacitacin y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.

Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo
general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales
de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao,
tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los
objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los
objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario
establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber
ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos estratgicos dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin
importantes parmetros para la accin en reas como:
1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del
personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu
direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la
empresa hacia el logro de sus objetivos.
2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia
de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo
humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que
pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los
objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su
disposicin tan eficientemente como les es posible.
3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una
orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la
toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa
debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar.
Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas
evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser
considerados como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar
la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la
empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
REAS PARA LOS OBJETIVOS
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta poca,
afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas
en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin se
presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema
administrativo:
a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relacin con sus competidores.
b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos mtodos de operacin.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que
deben alcanzarse.
d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y
el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y
los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades
de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse
con esas responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar
una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la
operacin de la organizacin.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.
Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes
personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.
PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS
La declaracin de objetivos calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos,
vara drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la
calidad de sus objetivos.

Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.

Especifique los objetivos lo mejor posible.

Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario.

Seale los resultados esperados.

Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero
no tan altas que los empleado se den por vencidos.

Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos.

Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin.

Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES
Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una organizacin tiene
objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos estn siendo
alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.
Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente,
el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el
proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas
grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En
compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se
realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para
establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los
conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer
metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la
oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer
objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos).
Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan
objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el
objetivo en empresas ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los
gerentes de divisiones.
La Planificacin A Largo Plazo
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo
que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones
relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a
abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo
El significado de objetivos de planeacin a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado
que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un
individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define
en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de
uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso
especfico para su realizacin.
Criterios para los Objetivos
Conveniente

Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones
bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y
misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se
opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe
tener un efecto ms que casual en esta rea.
Mensurable a travs del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se
espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como
generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales
como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos
deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas
consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en
vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los
competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio
ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas,
fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un
objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los
planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una
organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser
aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo
producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa
sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan
recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no
debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son
aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de
objetivos fciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo,
no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que
los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin
para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Participacin De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden
participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes,
descentralizadas que a compaas pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms
motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento
en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen
que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y
sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en
general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los
gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relacin

Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los
propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que
sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.
Los objetivos son la columna vertebral de nuestro negocio, el puesto de mando que nos
indica la salud de nuestra empresa, la brjula que nos indica si vamos en la buena direccin; sin este
elemento estamos perdidos.
No existen excusas de tamao, falta de tiempo,.. Que nos impida su elaboracin, porqu
sin objetivos, sencillamente no hay empresa.
La elaboracin de unos buenos objetivos implica una profunda reflexin sobre la marcha de
nuestro negocio. Debemos buscar el tiempo y la dedicacin necesaria para una correcta elaboracin.
Por experiencia, puedo afirmar que un porcentaje superior al 65 % de las pequeas
empresas no elabora ni formaliza unos objetivos escritos. Habitualmente estos se basan ms en una
declaracin de intenciones que en una voluntad detallada y argumentada de la realidad de la empresa.
Qu requisitos deben de tener unos buenos objetivos?
1-Realistas: Los objetivos deben basarse en unos histricos reales de la empresa,
contemplando aquellos acontecimientos que pueden aumentar o disminuir la cuenta de resultados. El cierre
o la apertura de una delegacin, la contratacin de un comercial en una zona determinada, el lanzamiento
de un nuevo producto o servicio, la aparicin de la competencia en nuestra rea de influencia debe verse
reflejado en los objetivos.
2-Ambiciosos: Puede parecer contradictorio con el primer punto, pero refleja la voluntad de
todo empresario en crecer y llevar a su empresa al xito. En este punto debemos contemplar, aparte de los
indicativos econmicos (inflacin, histricos mensuales etc.) aquellos productos, servicios, mercados,
nichos en las que estamos dispuestos a dar batalla. Para nuevos productos y servicios conviene tener una
buena dosis de paciencia en los primeros meses de lanzamiento.
3-Medibles: Unos objetivos deben ser controlados mes a mes. No es aconsejable esperar al
trimestre a ver que sucede. Si poseemos un histrico de los ltimos aos seguro que podremos sacar
importantes conclusiones. Segn que tipo de productos y servicios podemos percatarnos de la
estacionalidad y hacer preparar planes anticipados para luchar cuando esta estacionalidad sea negativa.
Por ltimo comentar que la participacin activa del equipo en los objetivos, en la medida
que a cada uno incumba, reforzar la implicacin y motivacin en su consecucin. Esta participacin
enriquece con otros puntos de vista el planteamiento comercial de al empresa.
La importancia del proceso de elaboracin de objetivos queda patente con la metodologa
que muchas empresas emplean y el tiempo que se dedica a su revisin y consolidacin. De los objetivos se
desprenden todos los dems planes que no dejan de ser los recursos destinados a conseguir alcanzar esa
meta que, mes a mes, no sin un montn de esfuerzo y sacrificio, todos soamos alcanzar.
I.17

CLASIFICACIN TAXONOMA DE BLOOM

Para crear una buena planificacin es necesario tener claro en primer lugar: el rea de
aprendizaje; en segundo lugar que los objetivos estn correctamente planteados; en tercer lugar las
herramientas de evaluacin sean las adecuadas y por ltimo determinar las actividades a realizar.
Benjamin Bloom, en su taxonoma clasifica y ordena el aprendizaje, facilitando la accin
planificadora.
CAMPO COGNOSCITIVO:
Comprende el rea intelectual que abarca las subreas del conocimiento, la comprensin, la
aplicacin, el anlisis, la sntesis y la evaluacin; donde cabe destacar que algunas de stas presentan
subdivisiones.
CONOCIMIENTO: Implica conocimiento de hechos especficos y conocimientos de formas y
medios de tratar con los mismos, conocimientos de lo universal y de las abstracciones especficas de un
determinado campo del saber. Son de modo general, elementos que deben memorizarse.
COMPRENSIN: El conocimiento de la compresin concierne el aspecto ms simple del
entendimiento que consiste en captar el sentido directo de una comunicacin o de un fenmeno, como la
comprensin de una orden escrita u oral, o la percepcin de lo que ocurri en cualquier hecho particular.
APLICACIN: El conocimiento de aplicacin es el que concierne a la interrelacin de
principios y generalizaciones con casos particulares o prcticos.
ANLISIS: El anlisis implica la divisin de un todo en sus partes y la percepcin del significado

de las mismas en relacin con el conjunto. El anlisis comprende el anlisis de elementos, de relaciones,
etc.
SNTESIS: A la sntesis concierne la comprobacin de la unin de los elementos que forman
un todo. Puede consistir en la produccin de una comunicacin, un plan de operaciones o la derivacin de
una serie de relaciones abstractas.
EVALUACIN: Este tipo de conocimiento comprende una actitud crtica ante los hechos. La
evaluacin puede estar en relacin con juicios relativos a la evidencia interna y con juicios relativos a la
evidencia externa.
NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO COGNOSCITIVO

NIVEL I

NIVEL II

NIVEL III

NIVEL IV

NIVEL V

CONOCER

COMPRENDER

APLICAR

SINTETIZAR

EVALUAR

Definir
Describir
Identificar
Clasificar
Enumerar
Nombrar
Resear
Reproducir
Seleccionar
Fijar

Distinguir
Sintetizar
Inferir
Explicar
Resumir
Extraer conclusiones
Relacionar
Interpretar
Generalizar
Predecir
Fundamentar

Categorizar
Compilar
Ejemplificar
Crear
Cambiar Demostrar
Disear
Manipular
Organizar
Operar
Reconstruir
Resolver
Combinar
Computar
Componer
Descubrir
Proyectar
Modificar
Planificar
Usar
Esquematizar
Reorganizar

Juzgar
Justificar
Apreciar
Comparar
Criticar
Fundamentar
Contrastar
Discriminar

CAMPO PSICOMOTRIZ:
Dentro de este dominio se clasifican fundamentalmente las destrezas. Estas son conductas
que se realizan con precisin, exactitud, facilidad, economa de tiempo y esfuerzo. Las conductas del
dominio psicomotriz pueden varias en frecuencia, energa y duracin. La frecuencia indica el promedio o
cantidad de veces que una persona ejecuta una conducta. La energa se refiere a la fuerza o potencia que
una persona necesita para ejecutar la destreza, y la duracin en el lapso durante el cual se realiza la
conducta.
Ejemplo de objetivo en este dominio: Escribir en forma legible. En el aprendizaje de destrezas
como en el de otras habilidades, el docente puede proponer como objetivo, no slo que el alumno realice la
conducta con precisin y exactitud, sino tambin que la use siempre que su empleo sea pertinente. Por
ejemplo, no slo se puede plantear como objetivo que el alumno aprenda a escribir en forma legible, sino
que siempre lo haga de esa manera. En este caso el objetivo ya no es la destreza para escribir en forma
legible sino el hbito de escribir en forma legible.
OBJETIVOS QUE CONFORMAN EL DOMINIO PSICOMOTRIZ
DESTREZA
Montar
Calibrar
Armas
Conectar
Construir
Limpiar
Componer
Altar
Fijar
Trazar
Manipular

Mezclar
CAMPO AFECTIVO:
El criterio que sirve de base para la discriminacin de las categoras de los objetivos en el
campo afectivo es el grado de interiorizacin que una actitud, valor o apreciacin revela en la conducta de
un mismo individuo. Los objetivos del campo afectivo se manifiestan a travs de la recepcin, la respuesta,
la valorizacin, la organizacin y la caracterizacin con un valor o un complejo de valores.
NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO AFECTIVO
NIVEL I

NIVEL II

NIVEL III

NIVEL IV

NIVEL V

CARACTERIZACION
TOMA DE
POR MEDIO DE UN
RESPONDER VALORAR ORGANIZACIN
CONCIENCIA
COMPLEJO DE
VALORES
Preguntar
Describir Dar
Seleccionar
Usar Elegir
Seguir
Retener
Replicar
Sealar

Contestar
Cumplir
Discutir
Actuar
Informar
Ayudar
Conformar
Leer
Investigar

Explicar
Invitar
Justificar
Adherir
Iniciar
Proponer
Compartir
Defender

Adherir Defender
Elaborar
Jerarquizar
Integrar
Combinar
Ordenar
Relacionar

Actuar Asumir
Comprometerse
Identificarse
Cuestionar Proponer

UNIDAD V
I.18

LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN UNA PLANEACIN

ESTRATGICA

La visin holstica:
Constituye la visin de conjunto, donde se ven las partes en funcin al todo. Esto permite un
anlisis mucho ms enriquecedor y una herramienta fundamental para la priorizacin adecuada de objetivos
y actividades. Adems, el trabajo de equipo pasa por el concepto de cuerpo y las partes no funcionan
adecuadamente si no tienen una visin compartida.
La visin a largo plazo:
Constituye una de las principales caractersticas de la Planificacin Estratgica. Define todos
los objetivos especficos necesarios para el logro de un objetivo general.
Si se tiene un problema central que resolver, se analizan todas las causas, eliminando la idea
que existe una sola causa sino una suma de ellas, y por lo tanto la solucin pasa por la suma de
soluciones. Esto hecha por tierra la idea de las panaceas.
Permite lograr objetivos de mayor impacto y duraderos en el tiempo.
Consolidacin de la empresa y la aproximacin a objetivos superiores y no limitados como
son las metas u objetivos a corto plazo, si bien est compuesta de ellas.
Contribuye a la aproximacin de la visin, es decir a la proyeccin que se tiene de la empresa
a largo plazo.
La interrelacin con el contexto es sumamente importante a travs de la definicin de vasos
comunicantes con el mismo.
Gracias a la evaluacin y seguimiento continuos, se pueden identificar los cambios a ser
introducidos en el plan, respondiendo a la nueva realidad.
OBSTCULOS PARA LA BUENA PLANIFICACIN DE ESTRATEGIAS
Peter Vail, en su ltimo libro management as a performing art (Jossey Bass, 1992), utiliza tres trminos
sencillos para describir los procesos que forman parte de la direccin estratgica de empresas:
Internos: Los sentimientos, valores, energas y dedicacin de los altos directivos.
Externos: El entorno en que trabaja la organizacin.
Hacia adelante: El desarrollo futuro de la organizacin.

Podemos utilizar estas definiciones para entender algunos de los problemas principales que
pueden producirse en la planificacin estratgica de muchas universidades.
Veamos, en primer lugar, los problemas relacionados con la dimensin interna.
Esta dimensin se refiere a los sentimientos, valores, energas y dedicacin de los altos
directivos de la organizacin.
Uno de los mayores obstculos para el correcto razonamiento estratgico es el hecho de
que los valores de muchos miembros de este grupo no sern los adecuados para trazar bien las estrategias.
Es posible que estas costumbres sean muy apropiadas en otros aspectos, pero son
contrarias a la capacidad de pensar de modo estratgico.
Los directivos que estn muy orientados a la accin intentarn influir demasiado en la
puesta en prctica de una estrategia. Podran negarse a dar libertad de decisin a los responsables de
poner en prctica la estrategia.
Los altos directivos de este tipo pueden ser ms hbiles haciendo lo que piensan que
comunicndolo, y podran impacientarse con lo que no entienden fcilmente su estrategia.
Por otra parte, el fuerte instinto poltico de algunos directivos implican que podran
obsesionarse con el impacto que pueda tener la estrategia sobre sus propios planes y aspiraciones. Esto
podra provocar que se hicieran planteamientos a corto plazo, sin que la estrategia tuviera en cuenta
suficientemente el campo ms amplio de la universidad.
Con frecuencia, una inclinacin poltica tambin es la causa de que algunos planificadores
de estrategias no quieran trabajar en equipo. Los ejecutivos tienden a proteger su propio inters, haciendo
imposible toda colaboracin o participacin de los recursos. Un director ejecutivo autocrtico puede
empeorar todava ms la situacin utilizando con sus altos directivos la tctica de divide y vencers.
Por ejemplo, a muchos le preocupar la necesidad de accin a cualquier precio. Es cierto
que algunos de ellos habrn llegado a su alta posicin porque tienen un fuerte deseo de alcanzar metas, de
hacer cosas. Al ir ascendiendo por la escala de la universidad, muchos altos directivos habrn desarrollado
un sentido competitivo, y tambin habrn aprendido a cmo ganar en las polticas de la universidad.
Tambin es posible que hayan aprendido a que en todas sus decisiones se vea un apoyo claro a la
universidad, y que no quieran tomar decisiones si falta esta evidencia.
El planteamiento competitivo en vez de cooperativo puede perjudicar mucho al juicio
estratgico. Probar nuevas ideas implica un riesgo, y si los altos directivos no quieren poner en peligro los
resultados de su personal, es probable que las ideas innovadoras tengan una muerte prematura. Los altos
directivos con un gran sentido poltico pueden encontrar maneras ingeniosas de evitar la responsabilidad de
arriesgarse.
Muchas veces utilizan la tctica de consumir las reuniones de estrategia con discusiones
sobre los pequeos detalles de la puesta en prctica, en lugar de concentrarse en los temas realmente
estratgicos.
Muchas veces la planificacin estratgica exige el desarrollo de planteamientos nuevos que
no tienen precedente en la universidad, por lo que es difcil presentar una evidencia emprica de los efectos
que puede tener. El riesgo es parte integrante del proceso de elaboracin de estrategias. La base de un
buen razonamiento estratgico no est tanto en el anlisis completo de la situacin actual de la
organizacin como en el sentido intuitivo de los altos directivos.
Finalmente, la tendencia de los altos directivos a poner de relieve la necesidad de una
evidencia concreta que apoye todas sus decisiones tambin puede ser un inconveniente para una correcta
mentalidad estratgica.
"Russel Ackoff, de la Universidad de Pennsylvania, dijo que la planificacin de las empresas
era como representar la danza de la lluvia: aunque no era probable que trajera la lluvia, haca sentirse mejor
a los que la interpretaban.
Esta escptica opinin de la planificacin estratgica se basa en la observacin de que
intentar predecir el futuro basndose en las tendencias del pasado es un asunto muy incierto.
Por todos estos motivos, es fcil que la actitud de los altos directivos bloquee la autntica
planificacin estratgica.
Hemos visto cmo pueden surgir obstculos desde la dimensin interna que entorpecen la
elaboracin de estrategias: los valores y las actitudes de los altos directivos responsables de la planificacin
estratgica.
Pero hay otros problemas que pueden surgir de la dimensin externa: el propio entorno en
que trabaja la organizacin.

El entorno en que se mueven muchas universidades es especialmente incierto en estos

tiempos, y cada vez lo es ms. En el cambiante clima actual de demanda por formacin, cada vez es ms
peligroso intentar predecir cmo sern las circunstancias de una universidad dentro de tan slo cinco aos.
Mucha gente se plantea la planificacin estratgica como la elaboracin de una larga lista
de problemas que hay que resolver. Entonces se evala la prioridad de estos problemas y se proponen
soluciones.
Aunque ste es un modo de enfrentarse a la tarea, existe el riesgo de que cunda el
desnimo al ir encontrando problemas que no se pueden controlar. Para reaccionar ante esta frustracin, a
veces las universidades recurren a soluciones a corto plazo, que resuelven los sntomas en lugar de las
causas de los problemas, reduciendo as la ansiedad.
ASPECTOS TERICO-PRCTICOS
El diseo de estrategias que permitan el uso de la informacin, el conocimiento y tecnologa
informtica para contribuir a implantar una nueva gestin acadmica en la universidad.
Se contempla el desarrollo estratgico institucional como una tarea prioritaria a corto,
mediano y largo plazos, en funcin de la potencialidad que tienen la planificacin estratgica para contribuir
al mejoramiento de la productividad dentro de la universidad en las esferas acadmica y administrativa.
El reto de entrar a la modernidad es de gran magnitud para la universidad, pues este
desarrollo implica entre otros aspectos la transformacin radical del aparato administrativo-acadmico en
todos sus niveles; la reorientacin de la prctica docente hacia un uso ms intensivo de la tecnologa
computacional, y el replanteamiento de las actividades de investigacin, difusin, extensin y vinculacin
universitaria, que se apoyan cada vez ms en la creacin y en el acceso a grandes y complejas bases de
datos, en el procesamiento numrico y en las telecomunicaciones.
I.19

Proceso de Planeacin Estratgica.

Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y
en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para
decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de
seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y
futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener caractersticas comunes que permiten establecer
los lineamientos para establecer la mejor planeacin. Estas caractersticas son:
i.
Proceso continuo, flexible e integral.
ii.
De vital importancia.
iii.
Responsabilidad de la directiva.
iv.
Participativo.
v.
Requiere de tiempo en informacin.
vi.
Pensamiento estratgico cuantificable.
vii.
Entorno.
viii.
Administracin estratgica.
ix.
Cultural.
Un plan simplemente es la posicin estratgica que una empresa tomar ante una situacin
especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posicin tendr que tomar en cuenta las siguientes
preguntas a quin debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios debo ofrecerles? y cmo
hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca permanece nica y atractiva para siempre, sta debe
estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos
autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para
cualquier organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy
bien organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin. Estos pasos se pueden definir de la
siguiente manera:

1. Propsito Bsico.En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La formulacin de
un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulacin de Misin
identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una
formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de
una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se
propone satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara y significativa describe los valores y
prioridades de una organizacin.
Otro aspecto a definir es el de la Visin, sta evoca imgenes sobrenaturales, apariciones,
profecas y revelaciones, y a los visionarios los sita en el panorama social al lado de los locos. Sin
embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. Entonces la visin es ms bien una manera
distinta de ver las cosas, es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica novedosa;
al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin
a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.
2.
Diagnsticos y Escenarios.Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio
de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la
consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa
para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico,
poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una
estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre
los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del
gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un Estudio del
FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede
tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin

en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la
realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que,
bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean
competitividad en el mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir
nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
3.
Objetivos.Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen qu se tiene que
alcanzar y cundo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para
plantear las metas de una organizacin: ascendiente, descendiente, una combinacin entre los dos
anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos
son:
a.
Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la misma en la direccin identificada
por los propsitos y misiones bsicas. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es
productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe de ser
planeado si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea.
b.
Mesurable a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos debern
establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeacin se facilita bastante
cuando los objetivos estn fijados, no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los
objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, ndice, porcentaje,
tasa o en pasos especficos a seguirse.
c.
Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales,
sino que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que
numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe
establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles
acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econmico, social, polticos y tcnicos del
medio ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades,
directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin
tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada
de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especfico.
d.
Aceptable. Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos
desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo tambin debera ser aceptable en
cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este
sentido no solo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal,
capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
e.
Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
f.
Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas
no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible.
Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos fciles de lograr.
g.
Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando como estn formulados, los directores que los fijaron deberan
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede
aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin
concluy que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
h.
Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
i.
Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de
logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a
empresas grandes, descentralizadas, que ha compaas pequeas.
j.
Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los
objetivos. Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes

partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccin.
4.
Estrategias.Cmo? Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los
objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin,
adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de
productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una
combinacin de algunas de estas acciones. En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la
comprensin de cundo ciertos tipos de estrategias con las ms apropiadas. En esta etapa es en la que se
determina el tipo de estrategia con la que se trabajar, determinada por la situacin a la que se desea
llegar.
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos
y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe
cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
5. Modelo de Negocio.Componentes del concepto de negocio de la organizacin. Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta direccin una
rpida pero amplia visin del negocio:
o Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
o Medidas Operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades de
innovacin y mejora.
1. Anlisis de Consistencia.Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se
evalan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluacin se
pueden mencionar:
o Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos?
o Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable
reaccin de los competidores?
o Es aceptable?
2.
Cartera de Acciones.Definicin de las prioridades de cada una de las reas de la organizacin o en relacin a
programas o funciones. Una vez elegida la estrategia ms conveniente para la empresa se comunican las
diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecucin de los planes.
Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a
una las actividades y criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa.
3.
Mtrica de Desempeo.Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El desempeo estratgico
es multidimensional, comprende componentes estratgicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro
para producir la excelencia.
El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la
inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en
relacin al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeo estratgico se puede medir en la calidad
del portafolio, productividad, innovacin y relaciones con los interesados en la empresa.
4. Planes y Presupuesto.Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea funcional necesita un
plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus
recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se
elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeacin estratgica, buscndose:
o Que las decisiones estratgicas se instrumenten.
o La existencia de una base para el control.
o Un mejor uso del tiempo de los directivos.
o Consistencia en la administracin de los recursos.
o Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en da los
presupuestos est integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las

guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la
productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran
implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.
5. Ejecucin.Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de accin.
Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso
de la direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es
posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. No tiene sentido
formular estrategias si ellas no se ponen en prctica.
6. Resultados.Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo resultado de la
instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e
inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin. Se confirma la validez de las estrategias
planteadas adems de evaluar la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias.
6.
Seguimiento y Aprendizaje.Responsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estratgica, ya sea esta formal o
informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los ndices de monitoreo del resultado de la
ejecucin de la planeacin estratgica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a
cabo, si existe algn objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha
estrategia o cambiarla.
7.
Retroalimentacin.Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y anlisis de
informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin estratgica y el logro de una
organizacin en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organizacin los
resultados de la planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar.
8. Clasificacin de la Planeacin Estratgica.
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas
opciones son aplicables a todo tipo y tamao de organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden
clasificar en cuatro grupos importantes a saber:
1.
Intensivas
1.
Estrategia de Penetracin en el Mercado. Busca mayor participacin en el
mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo.
Como ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de una campaa masiva de publicidad con base en el
lema "Dnde est la carne"?. Las pautas que permiten desarrollar esta estrategia son:
o
Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o
servicio particular.
o
Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma
significativa.
o
Cuando la participacin en el mercado por parte de los competidores ms
importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la industria
estn aumentando.
o
Cuando la correlacin entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido histricamente
alta.
o
Cuando las economas de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.
2. Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introduccin de productos actuales a
nuevas reas geogrficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un restaurante
que construye uno idntico en un pueblo cercano. Su aplicacin se har cuando se presenten las siguiente
situaciones:
o Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribucin que son confiables, de
bajo costo y buena calidad.
o Cuando una organizacin tiene mucho xito en sus actividades.
o Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.
o Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario para
administrar operaciones ampliadas.
o Cuando una organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.

o Cuando la industria bsica de una organizacin se est volviendo rpidamente a escala

mundial.
3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o
modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las
pautas para su aplicacin sern:
o
Cuando una organizacin tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa
de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los
nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o
servicios actuales de la organizacin.
o
Cuando una organizacin compite en una industria que se caracteriza por rpidos
desarrollos tecnolgicos.
o
Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a precios
comprables.
o
Cuando una organizacin compite en una industria con mucho crecimiento.
o
Cuando una organizacin tiene capacidad de investigacin y desarrollo
especialmente fuertes.
2.
Integrativas
1.
Estrategia de Integracin hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor control
sobre distribuidores o detallistas. As como cuando General Motors compra sus distribuidores de autos y
Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de estrategias es conveniente aplicarla cuando:
o
Cuando los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente
costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la
empresa.
o
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece
una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
o
Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que contine
creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integracin hacia adelante reduce
la habilidad de una organizacin para diversificarse en caso de que su industria bsica falle.
o
Cuando una organizacin posee tanto recurso humano como de capital necesario
para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
o
Cuando las ventajas de la produccin estable son especialmente buenas; esta
consideracin se debe a que una organizacin puede aumentar la predictibilidad de la
demanda para sus productos mediante la integracin hacia adelante.
o
Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes mrgenes de
rentabilidad; esta situacin sugiere que una empresa podra de forma rentable distribuir sus
propios productos y fijarles precios de forma ms competitiva mediante la integracin hacia
adelante.
2. Estrategia de Integracin hacia Atrs. Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores.
McDonalds compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fbrica de
muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando:
o Cuando los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costosos o poco
confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes,
componentes, conjuntos o materias primas.
o Cuando el nmero de proveedores es reducido y el nmero de competidores grande.
o Cuando una organizacin compite en una industria que crece rpidamente; este factor se
debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrs y horizontal) reduce
la habilidad de una empresa para diversificarse en una industria decreciente.
o Cuando una organizacin posee tantos los recursos humanos como de capital necesarios
para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas.
o Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se
debe a que una organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
asociado de sus productos mediante la integracin hacia atrs.
o Cuando los proveedores actuales tienen altos mrgenes de rentabilidad como hecho que
sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una
actividad productiva.
o Cuando una organizacin necesita adquirir un recurso necesario de forma rpida.

3.
Estrategia de Integracin Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los
competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de bancos pequeos por
parte de bancos grandes. Para su aplicacin se deben de presentar alguna de las siguiente causas:
4.
o Cuando una organizacin puede ganar caractersticas monopolsticas en un rea o regin
particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de reducir
la competencia.
o Cuando una organizacin compite en una industria creciente.
o Cuando economas de escala aumentadas suministran ventajas competitivas importantes.
o Cuando una organizacin prosee tanto el capital como el talento humano necesarios para
administrar de forma exitosa una organizacin ampliada.
o Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de conocimiento gerencial o a la
necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la integracin
horizontal no sera adecuada en caso de que a los competidores les est yendo mal debido a
una declinacin general de las ventas en la industria.
3. Diversificadas.
1.
Estrategia de Diversificacin Concntrica. Aadir nuevos productos pero relacionados.
As como cuando un banco compra una compaa de seguros. Las pautas para su aplicacin estar
regidas:
o Cuando una organizacin compite en una industria de lento o nulo crecimiento.
o Cuando la adicin de nuevos productos relacionados significara un incremento en las
ventas de productos actuales.
o Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente
competitivos.
o Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas que
contrarrestan los picos y valles existentes en la organizacin.
o Cuando los productos de una organizacin estn al momento en la etapa de declinacin del
ciclo de vida.
o Cuando una organizacin posee un equipo gerencial fuerte.
2. Estrategia de Diversificacin de Conglomerado. Aadir nuevos productos no
relacionados. As como la Empresa de Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de
alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar las siguiente pautas:
o
Cuando la industria bsica de una empresa pasa por una disminucin en las
utilidades y ventas anuales.
o
Cuando una organizacin posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos
para competir de forma exitosa en una nueva industria.
o
Cuando la organizacin posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado
que representa una oportunidad atractiva de inversin.
o
Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida.
Una diferencia clave entre diversificacin concntrica y de conglomerado est en que la
primera debe basarse en cierto factor comn con respecto a mercado, productos o
tecnologa, mientras que la segunda se debe basar ms que todo en consideraciones de
utilidad.
o
Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organizacin se
encuentran saturados.
o
Cuando a una organizacin la pudiera ofertar alguna accin antimonopolstica,
habindose dicha empresa concentrado histricamente en una industrial nica.
3. Estrategia de Diversificacin Horizontal. Aadir productos nuevos, no relacionados para
clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas para su aplicacin se basan:
o
Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una
organizacin se veran incrementados de forma significativa mediante la incorporacin de
nuevos productos, no relacionados.
o
Cuando una organizacin participa en una industria muy competitiva o con ningn
crecimiento, tal como lo indican los bajos mrgenes de ganancia y retorno de la industria.
o
Cuando los actuales canales de distribucin de una organizacin se pueden usar
para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.
o
Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cclicos en
comparacin con los productos actuales de una organizacin.

Otras
1.
Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto
especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su aplicacin pueden ser:
o Cuando una organizacin de propiedad privada se asocia con una empresa poseda por el
pblico; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como ser de
propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de gran nmero de personas, tambin
hay la ventaja de tener acceso a la emisin de acciones como fuente de capital. A veces,
las ventajas nicas de ser de propiedad pblica o privada pueden combinarse de forma
sinergstica en una asociacin.
o Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compaa extranjera,
la asociacin puede dar a la compaa domstica la oportunidad de obtener gerencia local
en un pas extranjero, reduciendo as riesgos de expropiacin y de acoso por parte de
funcionarios del pas anfitrin.
o Cuando las capacidades distintivas de dos o ms firmas se complementan recprocamente,
especialmente bien.
o Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de recursos
abrumadores y grandes riesgos.
o Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas en cuanto a competir con una
firma ms grande.
o Cuando existe la necesidad de reducir rpidamente una nueva tecnologa.
2.
Estrategia de Reduccin. Una empresa que se reestructura mediante reduccin de
costos y de activos para disminuir declinacin en ventas. As como la Aerolnea Braniff anuncia el 24 de
octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de Estados Unidos. Para implementar
este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguiente pautas:
o Cuando una empresa es especialmente competente en ciertas reas pera ha dejado de
cumplir con sus objetivos y metas a travs del tiempo de forma consecuente.
o Cuando una organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria
especfica.
o Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja rentabilidad, el
desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que buscan mejorar el
rendimiento.
o Cuando una organizacin ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de reducir a un
mnimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las fortalezas internas y de vencer las
debilidades internas a travs del tiempo, o sea cuando los gerentes estratgicos de la
organizacin ha fracasado (y han sido posiblemente remplazados por individuos ms
competentes).
o Cuando una organizacin ha crecido tanto y tan rpidamente que se requiere una
organizacin interna importante.
3.
Estrategia de Desposeimento. Venta de una divisin o parte de una organizacin.
Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicacin se ver regida por las siguientes
pautas:
o Cuando una organizacin lleva a cabo una estrategia de reduccin y no logra las mejoras
requeridas.
o Cuando una divisin necesita para ser competitiva ms recursos de los que la empresa
puede suministrar.
o Cuando una divisin es responsable del mal desempeo general de la firma.
o Cuando una divisin no se adapta bien al resto de la organizacin; esto puede producirse
debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente
diferentes.
o Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rpidamente y ella no se puede
obtener de forma razonable de otra fuente.
o Cuando una accin antimonopolstica del gobierno amenaza a una organizacin.
4. Estrategia de Liquidacin. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor
tangible. Liquidacin de De Lorean Motors Company en 1984. Se deben considerar las siguiente pautas
para su aplicacin:
o Cuando una organizacin ha llevado a cabo tanto estrategias de reduccin como de
desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructfera.

o Cuando la nica alternativa de una organizacin es la quiebra; la liquidacin representa un

medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero posible de los activos de una
empresa. Una empresa puede verse legalmente en quiebra primero y despus liquidar varias
divisiones con el objeto de obtener el capital deseado.
o Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mnimo sus prdidas mediante la
venta de los activos de una organizacin.
5. Estrategia de Combinacin. Una organizacin que sigue dos o ms estrategias simultneamente.
K-Mart compra Pay Less Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.
El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura
de Calidad en la organizacin que la lleve a la prctica.
Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de la organizacin, los
directivos deben de crearla sin ambigedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy
bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya
no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.
Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los
objetivos y las estrategias de la corporacin contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos y
estrategias operativas y por medio de la planeacin estratgica, la organizacin puede lograr la unidad y la
continuidad de accin.
UNIDAD VI
I.20

EL DISEO Y LA PLANEACIN DEL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

(FASES)

FASE I
El referente inicial y principal para la definicin de las estrategias de desarrollo es: la misin
de la universidad y los objetivos del plan estratgico en elaboracin, elementos bsicos para la formulacin
de las estrategias de desarrollo.
Delimitar que alternativas de accin nos permiten lograr los objetivos del rea prioritaria que
estamos analizando. (base la matriz FODA, en esta fase)
Evaluar las distintas alternativas de accin, evalundose las acciones contenidas en las
alternativas, sus impactos y cambios que generaran de ejecutarse y los recursos necesarios para
ejecutarla.
Determinar los posibles resultados esperados y las condiciones o factores que influiran
en su logro. (Posible escenario futuro)
FASE II
Comparar la evaluacin de las alternativas de accin
Determinar las mejores evaluadas: pertinencia (con la misin y objetivos) y coherencia
interna (de las acciones, cambio e impacto).
Definir las capacidades que deben presentar los recursos humanos para realizarlas.
Definir los recursos necesarios para realizarlas (enfoque pesimista, optimista, gestin de
recursos).
Fundamentar los aspectos positivos y negativos de cada alternativa de accin.
Determinar las posibles formas de realizarlas en el tiempo de acuerdo a los antecedentes de
la evaluacin (las alternativas de accin se transforman en estrategias).
Presentarlas a los directivos para su decisin, cul o cules son las ms razonablemente
adecuadas para llevarlas a cabo.
Implementacin de las o la estrategia (s) de acuerdo a su programacin en el tiempo.
Definir los encargados o coordinadores (responsables de su aplicacin).
FASE III
Definir indicadores o estndares que ilustren las caractersticas cualitativa y cuantitativa de
los resultados esperados.
Definir las formas de monitoreo, seguimiento y evaluacin de los resultados parciales y
terminales.
Informe de los resultados parciales y terminales (eficiencia y eficacia, factores que
influyeron en su implementacin).
Desarrollo Institucional

El desarrollo institucional se basa en instaurar en la universidad un sistema integral de

planeacin estratgica. Se busca una integracin sistmica de la institucin, se atienden diversos niveles de
agregacin y coherencia: desde la planeacin de la universidad vista como un todo, hasta la que emerge de
instancias especficas de las unidades academias y la administracin.
El primer nivel atiende aspectos de coherencia del sistema y da respuestas institucionales a
las necesidades de educacin superior, y el segundo se ocupa de aspectos y necesidades especficas y
localizadas.
UNA PLANEACIN ESTRATGICA
Hoy en da se acepta, como una verdad de perogrullo, que el cambio constituye la
caracterstica bsica de la sociedad moderna y que el proceso de globalizacin econmica y cultural ha
dinamizado an ms esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna institucin puede sobrevivir -y
menos an, tener xito- sin prestar atencin a las variaciones del entorno en el que se desenvuelve.
El anlisis permanente del entorno y la adecuacin de las organizaciones de manera
simultnea con las transformaciones del macro ambiente constituyen, entonces, los ejes de la
administracin moderna universitaria.
En esta perspectiva, el modelo de planeacin propuesto es el de planeacin estratgica,
basado en la definicin de unas polticas de largo plazo (o intencin estratgica) por parte de la Direccin de
la Universidad (Consejo Superior, Consejo Directivo y Rectora) y la seleccin de unos objetivos de mediano
y corto plazo, consistentes con la intencin estratgica, por parte de las unidades bsicas de desarrollo, que
son los departamentos acadmicos y las unidades de apoyo, que son las que cumplen labores
administrativas.
La gua fundamental para la planeacin y la accin es la escogencia de una estrategia que
permita a la Universidad acceder y mantenerse en posiciones de vanguardia.
En este sentido, puede decirse que la estrategia es el conjunto de decisiones que permiten
a una organizacin alcanzar posiciones fuertes, de liderazgo y estables, que se reflejan en la obtencin de
beneficios (sociales y/o econmicos) superiores a los de instituciones similares.
Una meta es el valor cuantitativo, tangible, de un objetivo especfico, como el nmero anual
de matriculados, o de graduados, por programa; o la cantidad de artculos y libros esperados de los
proyectos de investigacin.
El objetivo es el fin perseguido con el desarrollo de una accin o de un conjunto de ellas. A
travs del tiempo, la consecucin de un objetivo puede estar prxima o lejana, de acuerdo con el nmero de
acciones que sea necesario efectuar para alcanzarlo.
Mientras ms remota se considere su realizacin, el objetivo tendr un carcter ms
estable; en este caso, el objetivo se convertir en un propsito duradero para la comunidad interesada en l.
Tambin adquieren este rasgo de permanentes, los objetivos o polticas que constituyen el ser de una
institucin, aquellos que tipifican su actuar cotidiano.
Las polticas son los objetivos que definen el ser de una colectividad; hacen alusin a las
normas generales de direccin que la rigen.
Las polticas definen el ambiente interno de trabajo. Ejemplos de polticas universitarias son
la libertad de ctedra, el pluralismo ideolgico, la desconcentracin de la toma de decisiones y la delegacin
de responsabilidades, el mejoramiento continuo, el estmulo a la participacin deliberante, etc.
Lograr que las polticas formuladas estn presentes en todas las acciones de la
organizacin constituye el mximo objetivo de sta; por tanto, las polticas son objetivos de carcter
permanente.
La estrategia conforma la "aspiracin de ser" perseguida por una persona, una institucin o
una sociedad. La estrategia exige la disposicin de los recursos y de las acciones para alcanzarla; en este
sentido, la estrategia hace parte de la visin propuesta por la colectividad y, por consiguiente, tambin
representa un objetivo de carcter duradero.
Conviene precisar que algunos autores definen las estrategias como medios o instrumentos
para lograr los objetivos, pero lo que realmente proponen es una ordenacin jerrquica de distintos
objetivos, donde el logro de algunos requiere de la realizacin previa de otros, que denominan estrategias.
En estos trminos, un objetivo estratgico es el resultado esperado de la combinacin (logro) de otros
objetivos parciales.
Una primera estrategia poltica que impulsa la planeacin estratgica a nivel institucional,
es privilegiar la formacin de recursos humanos en diversos niveles de la estructura universitaria.
Progresivamente, los programas y proyectos de desarrollo institucional se fundamentan a
partir de diagnsticos internos y la exploracin de contextos externos, y son parte de las tareas cotidianas

de la institucin los anlisis de fortalezas y debilidades internas, as como los externos y prospectivos de
desafos y compromisos
COMO EMPEZAR?
Si bien los pasos de una Planificacin Estratgica son en principio secunciales, admiten
siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho.
Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la organizacin, en una
serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta.
Conformar un Equipo de Planificacin
El grupo responsable de la planificacin estratgica, puede estar formado por unas cinco a
diez personas adecuando su tamao y caractersticas a los de la institucin y cuidando que exista suficiente
unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para
que exista sinergia.
No existen normas o condiciones estrictas en torno a quines deben conformar un equipo
para conducir este proceso.
Evidentemente ello depender en gran medida de la naturaleza y tamao de la institucin y
del estilo de gestin, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificacin
estratgica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realizacin a un
equipo externo o a un grupo conformado slo por los directivos institucionales.
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institucin
o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a
la institucin o servicio y los lderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos
niveles de la organizacin, de sus operaciones y de sus aspectos ms crticos.
Algunas de las caractersticas de un equipo de planificacin efectivo son las siguientes:
Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones
y tareas efectivas, acordado para un perodo de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero
dinmico.
Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como
norma, las decisiones no se deberan someter a votacin, sino ser objeto de reflexin y profundizacin en
busca del consenso.
Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por
escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o desacuerdos no deben
detener el trabajo del grupo, para lo cual podran convenir consignarlas por escrito y retomarlas ms
adelante.
El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentacin,
tanto de los niveles jerrquicos como de los miembros de la organizacin.
El coordinador o lder del equipo de planificacin acepta su responsabilidad como tal, pero
no es su funcin la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de
estimular y ordenar la discusin y proponer los medios para que el trabajo se realice.
Los miembros del equipo, en cuanto tales, no estn subordinados a la persona del
coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos los argumentos
a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en ltima
instancia ser el grupo el que decida la validez de tales sugerencias en funcin de las necesidades de la
organizacin y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas.
Acordar algunas estrategias metodolgicas.
Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias
metodolgicas para garantizar la participacin y la eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeos pueden ver
entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerrquicas o caractersticas personales muy
diferenciadas.
En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias,
ideas u opiniones, mientras que a otros les resultar natural imponer sus criterios o hablar "duro y
golpeado". En ese contexto ser fcil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participacin y
compromiso del conjunto.
En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones
de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-Yo pienso lo mismo que usted...! -, es una
de las exclamaciones ms frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones
para la participacin igualitaria de todos los miembros de un grupo.
Una forma simple de superar estas naturales limitaciones est, por ejemplo, en la propuesta
de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes

escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte especfico de
opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas en comn dentro del grupo, discutidas
y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusin o propuesta acordada por el conjunto.
Aun ms, si el equipo de trabajo est compuesto por ms de ocho, diez o doce personas,
puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistira en que sub-grupos de dos, tres o
cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una propuesta grupal, la que
finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos, para terminar acordando una de
conjunto...
stas y otras tcnicas pueden y deben ser utilizadas, no slo al interior del equipo de
planificacin, sino tambin en sus contactos con otros miembros de la organizacin, cuando corresponda,
por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o focus groups o talleres en que se analicen y discutan las
diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio.
Habitualmente se resalta la importancia de la participacin a todo nivel, sin embargo la
mayora de nosotros actuamos pensando que en la prctica ella es imposible o excesivamente engorrosa y
paralizante.
Profundizar en el tema de la Participacin.
Entender la planificacin estratgica como un proceso participativo exige que el equipo
central reflexione abierta y explcitamente en torno al tema y establezca sus lmites y caractersticas ideales,
puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y expectativas.
Al respecto podramos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente
discernibles en la vida diaria, acerca de cmo asumimos la participacin en el trabajo. En un extremo
podramos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se hacen ms
rpido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los dems y
exige y controla el cumplimiento de su plan.
Llevado al extremo, este estilo de gestin corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor
actitudes de sumisin -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su anlisis crtico o sus
iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier da estalla
en una crisis de adhesin, lealtad y compromiso laboral.
Cercana a esta postura estara la tecnocrtico-autoritaria, que implica afirmar que toda
gestin de recursos humanos, entre ellas la planificacin, constituye un problema tcnico que slo los
expertos pueden manejar.
Siendo sta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades,
experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo
productivo o llevar adelante una organizacin, sin contar con la adhesin y el compromiso de un grupo de
personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar para el
logro de las metas que se hayan establecido.
Tal vez en el otro extremo podramos colocar la postura democrtico-participativista, que
parecera postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que suele
transformarse en una permanente manipulacin de la voluntad de las personas y los grupos.
Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese
criterio, el que muy pronto llevara a la inmovilidad a cualquier grupo humano.
Un equipo de planificacin bien constituido debe considerar con apertura de miras stas y
otras posibilidades de concebir la participacin, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la
organizacin se sientan formando parte del proceso, y no al margen de l -que sta es la clave-, pero al
mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posicin privilegiada, ser el nico que tenga una
visin de conjunto y, por lo tanto, estar en mejores condiciones de tomar las determinaciones que
conduzcan a la organizacin hacia sus nuevas posiciones.
Un error comn que se ha cometido al desarrollar una planificacin estratgica ha sido el de
encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de difusin del
plan estratgico, con el evidente propsito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya
decidido autoritariamente desde la partida.
Un equipo de planificacin que se asla del conjunto y decide desde las alturas estar
condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente
adherido al formulismo participativo, resultar inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para
los miembros de la organizacin.
Establecer un Cronograma de Trabajo.
Una primera demarcacin que puede darse el equipo de planificacin es la de establecer
plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnstico o anlisis de la

situacin con su correspondiente Matriz FODA, la determinacin de la misin del servicio u organizacin, la
definicin de sus objetivos estratgicos y sus correspondientes procesos de consulta y participacin.
Igualmente alguna determinacin de las caractersticas que tomar el trabajo de
recopilacin y anlisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de
las reglas del juego que seran aplicables a tales reuniones: duracin, nombre o forma de rotacin de un
secretario de actas y la forma en que stas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de
compensar ausencias.
Dado que una de las primeras tareas -tal vez la ms intensa y que marcar desde un
comienzo la calidad de todo el proceso-, ser el anlisis de las condiciones externas e internas de la
institucin, el equipo de planificacin podra desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo.
Proceso de la Planeacin Estratgica
(Robbins, 1987, pg. 140-145; Prez Llanes, 1996, pg. 68-73).
En la Figura 3 se presenta un esquema del proceso secuencial de la Planeacin
Estratgica.

Figura 3. Proceso de la Planeacin Estratgica

1. Definir la Misin y la Visin de la Organizacin: Toda organizacin tiene una misin
que la define, en esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro
la misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe
establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio?, proyectando la
supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn
abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este concepto
(Menguzzato, 1991, pg. 231-232), plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento, crecimientodesarrollo,
madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de conformacin de la misin (Ver:
Figura 4) y de la visin debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno
de los estadios y sobretodo en las crisis.

2. Establecer Objetivos. Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de

planeacin. La misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la
misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los objetivos son los estados o resultados
deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo
que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible
cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas:
Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.
3. Analizar los Recursos de la Organizacin. Para poder desarrollar algo, se necesitan
recursos: humanos, financieros o fsicos. Es muy importante que una organizacin sea capaz de saber
cuales recursos posee, en qu medidas y cmo los usa. El hacer est limitado por el poder hacer. Es por
eso que se deben analizar cada uno de los recursos reales de la organizacin. Al analizar los recursos de la
organizacin se debe especificar cuales son las ventajas comparativas (el tener los recursos) y las ventajas
competitivas (el saber usar los recursos por conocimientos y tecnologa) presentes y futuras. Al evaluar los
recursos tambin se deben analizar las debilidades, pues el conocer los puntos dbiles ayudar a
mejorarlos o por lo menos a evitarlos.

Figura 4. Proceso de conformacin de la Misin Organizacional

Hay varios caminos para conducir el anlisis de la situacin interna, uno de ellos es el
procedimiento que aparece en la Figura 5.
Este procedimiento destaca cuatro elementos principales:
Anlisis financiero. La base informativa (cantidad, tipo y calidad de la informacin) debe
conducir a hacer nfasis en el saneamiento financiero de la empresa.

Figura 5. El anlisis o escrutinio interno

Anlisis de situacin interna. Puede hacerse indistintamente empleando el enfoque de
recursos (comerciales, tcnicos, gerenciales, financieros, humanos y estructurales) o la cadena de valor
(actividades bsicas en la generacin de valor como son: logstica de entrada y calidad, las operaciones,
marketing y ventas, servicio posventa y actividades de apoyo a la generacin de valor, a saber,
infraestructura gerencial, sistema de recursos humanos, desarrollo tecnolgico y abastecimiento). Por su
sencillez el primero ofrece elementos para una apreciacin inicial, que puede ser desarrollada luego con
ms profundidad para la bsqueda de ventajas competitivas usando la cadena de valor. El anlisis efectivo
de la situacin interna requiere de una cuidadosa evaluacin del aspecto humano de la organizacin,
entendido este en su diversidad de estilos de direccin, formas y procesos de solucin de conflictos, tipo de
cultura y subculturas prevalecientes, sistemas de recompensa, comunicaciones formales e informales, etc.
Anlisis de cartera de los productosmercados. Como uno de los estudios finales,
supone un nivel de integracin de elementos procedentes tanto del anlisis interno como externo, y con ello
se convierte en un medio adecuado para encauzar el proceso de asignacin de recursos. Este enfoque
recibi gran atencin en los aos ochenta, con el desarrollo de los enfoques matriciales del Boston
Consulting Group (BCG, 1988), la Consultora McKinsey y el Grupo de Consultara Tecnolgica Arthur
D'Litle. Todos estos mtodos buscan establecer con base en el ciclo de vida de los productos y la
tecnologa, el crecimiento de las ventas y los mercados, su potencial de rentabilidad y de crecimiento, la
fortaleza de negocios y productos respecto al atractivo del mercado. En concordancia con sto se adoptara
un rumbo inversionista o una estrategia particular.
Anlisis de la posicin competitiva general. Busca una comparacin de la
organizacin respecto a sus competidores en los factores claves del xito en el sector, como la va ms
idnea para desarrollar ventajas competitivas defendibles.
Examinar el Entorno. La gerencia necesita saber cmo se relaciona la organizacin con
su ambiente, ayudndose con la teora de sistemas debe saber en qu la afectan los cambios geopolticos,
polticos, econmicos o sociales; cmo un cambio de tecnologa o un cambio de gustos pueden influenciar a
la empresa. Como ejemplo citemos el mtodo de anlisis de la GeneraI Electric. Ellos dividen su anlisis
ambiental en tres medios: (1) Provisiones Sectoriales, (2) Anlisis cruzado de impacto y (3) Diseo de
Escenarios. Primero se analizan los sectores individualmente, a esto sigue un anlisis donde se cruzan los
impactos que cada sector pueda ocasionar a la organizacin; por ltimo, por medio de las probabilidades se
elaboran escenarios distintos dependiendo de la potencialidad de ocurrencia de cada impacto.

El modelo que propone la Figura 6 enfatiza la necesidad de examinar primeramente, el

llamado mbito de tarea o de sector industrial (clientes, competidores, suministradores, substitutos y
entrantes potenciales). La comprensin de la dinmica general del sector y su etapa de desarrollo, son
importantes como elementos contextuales para definir las oportunidades de negocios y las amenazas.
La gerencia necesita saber cmo
se relaciona la organizacin con su ambiente,
ayudndose con la teora de sistemas debe saber
en que la afectan los cambios geopolticos,
polticos, econmicos o sociales; cmo un cambio
de tecnologa o un cambio de gustos pueden
influenciar a la empresa.
La experiencia empresarial aconseja profundizar posteriormente en tres direcciones: los
clientes, los competidores y la estructura de mercado. Para ello los estudios de demanda (cuantificacin) y
los de comportamiento del consumidor (aspectos cualitativos) son una responsabilidad principal del rea de
mercadeo, de igual modo que lo es la obtencin de informacin sobre los canales de distribucin y
comercializacin.
El resto de los anlisis incumbe ms a la alta gerencia, sobre todo los estudios de los
competidores y el establecimiento del perfil estratgico de stos. La herramienta de diagnstico grupos
estratgicos es de ayuda en la focalizacin del esfuerzo competitivo de la empresa.
Los anlisis de escenarios son ms convenientes organizarlos con la ayuda de consultores
externos especializados.

Figura 6. Estructura para conducir la Situacin Externa

5. Hacer Predicciones. Aqu se analizan datos del punto anterior, as como factores
internos. Se hacen predicciones de la posible ocurrencia de eventos futuros. Se toman en consideracin
factores como el recurso humano, las proyecciones de ingresos, las estimaciones de gastos, los
requerimientos de capital. etc. El poder tener predicciones exactas de factores internos o externos es una
manera de aventajar a la competencia. Esto no es fcil, clara evidencia es el hecho de que casi nunca el
gobierno acierta en sus predicciones sobre factores como la inflacin, a pesar de dedicarle sumas
millonarias a dichos estudios. Es por esto que dichas predicciones son tiles hasta cierto punto, y se deben
usar con cautela, y basarse en ellas para ver tendencias, patrones o predecir posibles recesiones o cadas
de mercado.
6. Analizar Oportunidades y Riesgos. El anlisis de los recursos de la organizacin y
las predicciones de factores internos y externos constituyen una base de datos con los cuales los gerentes
pueden estudiar las posibles oportunidades o los posibles riesgos. Un mismo ambiente puede ser la
oportunidad para una organizacin y una amenaza para otra en la misma industria, debido a recursos
diferentes. Una vez identificados los riesgos y las oportunidades, se deben buscar una serie de alternativas
que pueden explotar la situacin: podemos seguir como estbamos, cambiar o consolidarnos para
fortalecernos.

En este punto se abordan los principales enfoques, mtodos y tcnicas que se usan en
el mundo, para desarrollar el anlisis de situacin (escrutinio externo e interno) y se propone un modelo
integrado y comprensible, para su realizacin. Este modelo incluye los enfoques de Porter, la Escuela
francesa de la prospectiva y la Escuela norteamericana del marketing (Day, Kotler, Lambin, Aaker, etctera).
Por el anlisis de situacin ha de entenderse el estudio que las organizaciones dirigidas
estratgicamente, realizan previo al trazado de sus objetivos, estrategias y planes. Este anlisis, se puede
clasificar en escrutinio interno cuando se refiere a conocer e inventariar sus recursos, sus puntos dbiles y
sus fortalezas; es un escrutinio externo cuando se enfoca hacia el ambiente en que est insertada: clientes,
competidores, suministradores, tendencias del mercado y la tecnologa, etc.; todo ello en busca de
oportunidades, amenazas y riesgos.
7. Identificar y Evaluar Estrategias Alternativas. Una vez identificada una oportunidad
o amenaza, la gerencia debe buscar una serie de alternativas que puedan explotar la situacin.
Continuamos con lo que hemos hecho en el pasado?. S no, Hacia dnde vamos?, Buscamos nuevos
mercados?. S es as, Debemos incursionar en el Mercado adquiriendo otra empresa o iniciamos otra?. Tal
vez debamos retraernos o consolidarnos.
8. Seleccionar una Estrategia. Utilizando el modelo de Toma de Decisiones (Paz, 1995,
pg. 21-29), la gerencia debe escoger la alternativa ms conveniente, consistente con la misin y con los
objetivos, a la vez que debe estar de acuerdo con sus capacidades.
9. Instrumentar la Estrategia. Este es el ltimo paso, y puede ser el ms importante,
porque la mejor estrategia puede fallar si la gerencia no es capaz de traducirla en programas, polticas,
presupuestos y en planes operativos a corto y largo plazo, necesarios para llevarla a cabo.
Se necesita una total integracin de las distintas reas de la organizacin, as como una
completa vocacin de los encargados de implementarla, si alguien no lleva a cabo su parte de la estrategia,
el esfuerzo total podra venirse abajo. Planeacin estratgica vs. Direccin estratgica .
La direccin estratgica es aquella que consigue dirigir toda la empresa a la consecucin
de las ventajas competitivas (Jarillo, 1991). Tanto la planeacin como la direccin estratgica han sido
respuestas adecuadas a momentos y entornos diferentes en el tiempo y de cierta forma son una
construccin terica continua.
La Figura 7, muestra los principales conceptos de la direccin estratgica en comparacin
con la planeacin estratgica.
CONCEPTOS
Como sistema

PLANEACIN
Proceso estructurado
previsin

DIRECCIN
de Proceso no estructurado de
naturaleza
flexible
y
oportunista
Horizonte
Definido y a largo plazo
Cambiante, a corto, mediano
y largo plazo
Elaboracin y adopcin de Centralizadas en los altos Descentralizadas,
proceso
las decisiones
niveles de la organizacin y participativo e integrativo de
por unidades de expertos
toda la organizacin
Perfil del proceso directivo Racional tecnocrtico
Creativo y flexible
Estructuras Organizativas Mecanicistas
Orgnicas
Enfoque de los cambios del Esttico: los cambios son Proactivo,
incorpora
los
entorno
parmetros esperados
cambios como oportunidades
Naturaleza de las variables Unidireccionales:
Multidireccionales:
Tcnico-econmicas
Econmico-tecnolgicas
Socio-culturales
Poltico-legales
Figura 7. Planeacin Estratgica Vs. Direccin Estratgica(Adaptado de Manso, F., 1991,
pg. 109)
Direccin estratgica comercial
La generacin de una cultura estratgica en las organizaciones empresariales es
consecuencia de la creacin de una cultura de marketing; sin embargo, es una equivocacin y un costoso
error tratar de implantar estrategias de mercadeo sin haber inicialmente desarrollado un proceso estratgico
que abarque a toda la organizacin. Ver Figura 8.

Figura 8. Estrategia en los Negocios

"El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades y
deseos de (los clientes) individuos y organizaciones, para la creacin y el intercambio voluntario y
competitivo de productos y servicios generadores de utilidades" (Lambin, 1994, pg. 5).
Para Kenichi Ohmae, estrategias son las acciones para alcanzar las ventajas
competitivas en una compaa. " Una estrategia se define por la manera en que la corporacin se esfuerza
por distinguirse, en forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para
lograr mejor satisfaccin de las necesidades del cliente" (Ohmae, 1984, pg. 96).
No obstante, como consecuencia del encerramiento por causa de la prolongada poltica
de substitucin de importaciones delmodelo cepalino, es tambin realidad la insuficiente experiencia de la
gerencia colombiana en ambientes competitivos, por lo cual es imprescindible que en corto plazo sean
capaces de asimilar una tecnologa de gestin que combine y asimile de manera creativa lo mejor de las
tcnicas de planificacin y de marketing en un mercado globalizado con los modernos enfoques financieros.
Herramientas para los procesos estratgicos
Matriz de Participacin en el Crecimiento (Robbins, 1987, pg. 148-149)
El grupo consultivo de Boston (BCG, 1988) introdujo la idea de que los grupos o
negocios de productos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas
abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado
de los mercados, Ver la Figura 9. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de
efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una
pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta
categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo
y su participacin es minoritaria.
La generacin de una cultura
estratgica en las organizaciones empresariales
es consecuencia de la creacin de una cultura de
marketing; sin embargo, es una equivocacin y un
costoso error tratar de implantar estrategias de
mercadeo sin haber inicialmente desarrollado un
proceso estratgico que abarque a toda la
organizacin.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las

vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que
produce en inversiones promisorias.

Figura 9. Matriz de Participacin en el

Crecimiento (BCG, 1988)
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo
quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser
vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener un
nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial
competitivo) y perros pobres (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial
competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de
fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran
atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compaa tiene que alcanzar una
ventaja competitiva para ser rentable; (2) el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el
tamao potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la
magnitud y naturaleza de la ventaja. Las caractersticas fundamentales de una industria pueden
determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.
I.21

Metodologa DOFA para Propsitos de Diagnstico

DOFA identifica una sugerencia metodolgica frecuentemente empleada en procesos de

diagnstico, especialmente a nivel organizacional, por las amplias posibilidades que ofrece para generar
una visin global del sistema objeto de anlisis.
Se traduce como:
DOFA --> debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
Debilidad identifica actividades que inhiben o limitan el xito del proyecto bajo discusin,
implica una revisin hacia el interior del sistema buscando detectar deficiencias y falencias de operacin
que limiten sus posibilidades de desarrollo exitoso. Es lo contrario aFortaleza que seala una actividad que
se lleva a cabo en forma especialmente slida y efectiva (eficaz y eficiente).
Oportunidades se refieren a realidades o tendencias del entorno en el cual se
desenvuelve el sistema, que en forma significativa podran beneficiar en un futuro la operacin y logro de
metas de la organizacin. Obsrvese que la oportunidad la propicia el entorno, es decir, no depende de la
voluntad de la organizacin pero seala nuevas alternativas para los posteriores procesos de gestin. Las
Amenazas o riesgos son lo contrario a Oportunidades.
Metodologa HOSHIN KANRI (Bechtell, 1995)
Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japn, que permite establecer,
desplegar y controlar los objetivos de la alta direccin y los correspondientes medios para asegurar su logro
en todos los niveles de la organizacin, basndose en el ciclo PHVA (Planear Hacer Verificar Actuar).

Ho ---> Mtodo
Shin ---> Flecha que indica direccin
Kanri ---> Planeacin
HOCHIN KANRI: Metodologa para establecer la direccin estratgica = Brjula Gerencial
Hoshin Kanri es, entonces, una metodologa gerencial para desplegar e implementar
estrategias:

Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo.

Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben
cerrarse.
Moviliza a toda la organizacin para cerrar brechas.
Prctica de los procesos estratgicos
La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores
condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno (Vlez, 1987, pg. 19).
Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Gestin Estratgica, es necesario (Londoo,
1995, pg. 58-60):
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.
Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de
alternativas (cursos de accin).
Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo
grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el
trabajo de los implicados .
Para Thompson y Strickland (Thompson, 1995, pg. 3), los procesos estratgicos imponen
a la gerencia la ejecucin de cinco tareas:
Decidir en qu negocios estar y en concordancia formar la visin estratgica de hacia
dnde debe ser conducida la empresa. Infundir sentido de propsito, proponiendo una direccin para el
largo plazo y estableciendo una misin clara a conseguir.
Convertir la visin y la misin en objetivos medibles y en metas de desempeo. La visin
es la proyeccin hacia el futuro de qu tipo de organizacin aspiran a construir sus directivos y trabajadores.
La misin es la razn de ser, el por qu y para quin existe la organizacin.
Moldear la estrategia para el logro de los resultados deseados. La estrategia es
moldeada porque es un proceso que requiere volver una y otra vez a analizar y evaluar varias alternativas,
hacer pruebas de factibilidad, de consistencia, de concordancia y de superioridad; exige se logre una
armona entre planear y ejecutar.
Implantar eficaz y eficientemente la estrategia seleccionada.
Evaluar el desempeo, revisando los nuevos desarrollos e iniciando ajustes correctivos
en la direccin a largo plazo, en los objetivos, la estrategia o la implantacin, a la luz de la experiencia, las
condiciones cambiantes, las nuevas ideas o las nuevas oportunidades.
FASES DE LA PLANIFICACIN.
La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran. Generalmente se
aceptan las siguientes fases del proceso.
1.- Identificacin del problema.
El proceso de planificacin se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de haber un hecho,
unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el convencimiento de que la
planificacin mejorar su situacin. En esta fase se apreciar el futuro poltico, econmico, tecnolgico; se
definir la misin de la empresa; se anticipar el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se
mover; se llevarn a cabo los trabajos de previsin; y se derivarn de los correspondientes estudios
internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de
recogida de informacin, con determinacin de los problemas y sus causas (problema de rotacin de
personal, problema de excesivo coste de produccin).
2.- Especificacin de objetivos.
Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo los objetivos que permitan
alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una desagregacin jerarquizada y que expresen sus deseos
en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la planificacin.
Los objetivos debern establecerse de forma que sean comprensibles, que estn acordes con los recursos

existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el anlisis externo-interno de la

empresa.
3.- Determinacin de premisas.
Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronsticos del futuro, fijar las
polticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relacin a los pronsticos, la aproximacin y
determinacin a los futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe
significar un anlisis exhaustivo, sino de aquellas variables ms significativas para el problema abordado.
Respecto de las polticas y planes, habr que identificar parmetros y condiciones lmite o las restricciones
determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas,
tamao del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y
consumidores o las evoluciones tecnolgicas).
4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos).
En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de
eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni
excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la
toma de decisiones.
5.- Evaluacin de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en trminos
cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos,
riesgos, posibilidades y oportunidad de realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un
determinado orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas.
6.- Eleccin de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar. Precisamente en ella pueden
entrar en accin consideraciones de tipo poltico, poder, contrarias a la rigurosidad del anlisis desarrollado
y que alteren la racionalidad de la jerarqua establecida.
7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de planes derivados o
complementarios.
Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan
bsico.
8.- Presupuestacin.
Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la expresin numrica de los
resultados esperados.
EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
En trminos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de stos, los primeros
seis describen la planificacin misma, su implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso.
No obstante, sera poco riguroso pretender indicar aqu que estos ocho pasos son los
nicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber
disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que considere ms conveniente para el caso
particular que lo toqu manejar. No existen en administracin recetas nicas ni consejos absolutos, sino
meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo
tanto, siempre ser posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los
diversos autores que sobre la materia han escrito.
El siguiente esquema es apenas una justa orientacin para ajustar la toma de decisiones a
lo largo de un proceso de planeacin estratgica.

El esquema anterior constituye un buen instrumento para consultar una empresa, o bien
para intervenir dentro de ella ejecutivamente para implantar un sistema estratgico de planeacin. Ser por
lo tanto necesario especificar cada uno de los componentes del proceso.
PASO 1: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias.

Toda empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector
pblico, necesita de una misin. Una misin se define como la razn de ser de una organizacin en su
contexto, en su entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de
propsitos o de objetivos, ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa
de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misin de una
empresa es la siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los
ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus productos o servicios
como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de
una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la
filosofa de la empresa, el autoconcepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen pblica.
Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para precisar la razn de ser de la
empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeacin estratgica.
PASO 2: El anlisis del entorno externo.
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y en la definicin de la
estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin
de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un ajuste
rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores definir
las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, sociedad, economa, legislacin,
tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las
tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia
de la firma.
PASO TRES: Identificacin de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora
evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar ventanas de oportunidad, es decir,
espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo
tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues
tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de tomar
decisiones de modo oportuno.
El anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin
de la empresa, pues lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y
viceversa.
PASO CUATRO: Anlisis de los recursos de la organizacin.
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organizacin, pues
las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas
como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y stos se refieren
tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas,
motivacin, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la organizacin
cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso
aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes:
Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa
Qu destrezas tienen los empleados?
Contamos con la tecnologa necesaria?
Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un paso definitivo
y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.
PASO CINCO: Identificacin de las fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a
sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni
eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y
recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa
realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus
competidores, pues de los contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.
PASO SEIS: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.
La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la
empresa. El anlisis cruzado de las fortaleza y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se

ha denominado en la literatura administrativa como Anlisis FODA. El esquema siguiente puede ser
ilustrativo de este cruzamiento analtico:

En el cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que
se le presenten; en el cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada
para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede
enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la organizacin se
encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real
de evaluar lo que efectivamente pueden hacer.
En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los
objetivos de la empresa, pero ante todo su misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como Son realistas? Requieren adaptacin? Es preciso replantear la
misin de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta direccin de la
empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece
a disear una estrategia para hacer realidad los planes.
Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no ha sido
entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeacin estratgica, pues suele tomrsele
como sinnimo de propsitos y de hecho muchos consideran que el trmino misin es meramente una
moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propsitos.
Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente a una necesidad
estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de expresar la razn de ser de la empresa u organizacin
en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus
clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa empresarial.
PASO SIETE: Formulacin de estrategias.
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente
algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin
de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y
sus oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta manera lograr obtener
una ventaja competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es
precisamente la competitividad.
PASO OCHO: Implantacin de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es
tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la
ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar.
Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no solo la
estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin
precisar la estrategia de implantacin, llamada tambin secundaria, pues tan importante es la una como la
otra.
PASO NUEVE: Evaluacin de resultados.
Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control
nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el
camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos
implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar
lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como Qu tan efectivas han sido nuestras estrategias? Qu

ajustes son necesarios? Aqu podremos saber qu tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas
condiciones los administradores estars en capacidad de tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores
de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y
de otorgar planes de largo plazo para sus compaas u organizaciones. Ser necesario puntualizar que la
planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente sistemticos, es decir, iterativos, y esto
significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organizacin pero tambin se
organiza la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es necesariamente dinmica, cambiante, tanto como
el entorno tambin lo sea.
I.22

Conclusiones

1. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro
lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez
al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio
ambiente.
2. En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados,
aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s los produce. Pero, como se mencionar ms
adelante, la naturaleza conceptual bsica de la planeacin estratgica, de la cual trata ese libro, abarca una
amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el ms complejo.
3. La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de
los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado.
4. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un
tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
5. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
6. La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de
reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en
ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos,
los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y
obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
7. El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se
comprometen a brindar su apoyo a la organizacin.
8. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades
del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en
formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con
los cambios que se requieren.
9. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la
empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya
sea de niveles superiores o niveles inferiores.
10. La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. Un poco ms sintetizado nos
presenta su definicin Kazmier, ya que dice que la planeacin consiste en determinar los objetivos y
formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.
11. Para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica debemos de verlo desde
cuatro puntos de vista diferentes:
La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director.

 La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
12. La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia
estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin
y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la
misin y objetivos, del medio ambiente y sus presiones as como de los recursos disponibles. La planeacin
estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos
recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de
la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
13. No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento.
14. Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si,
las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.
15. No pronostica las ventas de un producto para despus determinar que medidas tomar
con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras de insumos,
instalaciones, mano de obra etc.)
16. La Planeacin Estratgica va mas all de pronosticar actuales productos y mercados
presentes, formula sobre asuntos ms fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de
obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc.
17. No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de
planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
18. No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los directores No es nada
mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales.
19. Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
20. Lo siguiente son algunas necesidades y beneficios que se obtienen a travs de la
Planificacin Estratgica:
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo
Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los
objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para
traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin
y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el
futuro que se desea.
21. La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
Dnde estamos hoy?
Anlisis de la Situacin
Anlisis del Entorno
Anlisis Interno
Anlisis de la Competencia
Dnde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
Cmo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Disear las Estrategias apropiadas
22. En las organizaciones de nuestro entorno, la planeacin es una actividad administrativa
cuya importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que muchos negocios han permanecido

en el mercado con dirigentes que han tomando decisiones intuitivamente, y que consideran no necesitan
perder su tiempo en procesos cansados de anlisis y que requieren de informacin que es muy posible que
no se cuente ni dentro ni fuera de la institucin.
23. La planeacin estratgica tiene, entre otras ventajas lo siguiente:
Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de
competidores.
Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro: competencia,
clientes, producto y medio ambiente.
Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin y centrar esfuerzos
en el cliente.
Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compaa y a las
cuales debe de prestar especial atencin.
Es un sistema de capacitacin ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participacin y
colaboracin.
Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una gua para la toma de decisiones
ejecutivas.
Es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y la que
desea para el futuro.
Su importancia debe ser entendida en funcin de los resultados y a pesar de la
complejidad asociada con su proceso.
Para que la planeacin estratgica pueda efectuarse con fundamentos, deben de
establecerse sistemas de informacin que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones
sobre bases slidas.
24. En la actualidad, los elementos administrativos claves de cualquier empresa u
organizacin son los individuos, la estructura, la tecnologa, el ambiente externo y la informacin; los
administradores requieren de sta ltima como fundamento para enfrentarse y superar los cambios del
entorno y sobre todo los que provoca la competencia y los que el fenmeno de la globalizacin implican.
Los dirigentes que no cuenten con la informacin necesaria para tomar decisiones correctas y oportunas,
pondrn a su negocio en una posicin de desventaja competitiva frente a sus competidores y adems sern
incapaces de resolver con bases slidas la incertidumbre y los problemas de ndole administrativa que se
presenten.
La informacin que se obtiene como resultado de aplicar coherentemente el proceso de
planeacin, es el punto de partida de la actividad de administrar; sin embargo, esto an no ha sido
verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar los caminos futuros de las
organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican a
su trabajo sin dar cabida a la planeacin; sin embargo se debe sealar la importancia de establecer
anticipadamente lo que se desea ser como negocio, determinar su producto no solo en lo que es
fsicamente, sino tambin lo que al cliente est satisfaciendo y conocer con mayor detenimiento las
caractersticas de su mercado; toda esta informacin ofrece la posibilidad de definir posibilidades de
crecimiento con mayor seguridad.
25. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno y formulacin
de alternativas estratgicas.
26. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y
las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales.
Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y
les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la
planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
27. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin
ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos
para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el
compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
equipo.

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http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/Tipos_de_Empresas/default.htm

Conceptos. Organizacin lineal. Organizacin funcional. Organizacin de tipo linea staff. Ambiente
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El proceso administrativo en las organizaciones. Elementos. El proceso administrativo en la prctica.

Tareas administrativas.
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Funciones de la administracin y el proceso administrativo.

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Diagrama que muestra los elementos, funciones y actividades que conforman el proceso
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Concepto.
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Concepto e importancia de la planificacin. Planes estratgicos y operativos. Administracin

estratgica. Toma de decisiones. Herramientas y tcnicas.
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Planeacin. Estrategias. Herramientas. Tipos de planeacin. Pasos. Planeacin del financiamiento.

Planeacin de la inversin y utilidades.
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Planificacin estratgica. Concepto.

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Planificacin estratgica. Antecedentes. Conceptos. Proceso de planeacin estratgica.

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Conceptos. Diseo y estructura organizacional. Poder y distribucin de la autoridad. Tcnicas y

herramientas.
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La lgica de organizar. Divisin del trabajo. Departamentalizacin. Jerarqua. Coordinacin.

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Conceptos y principios. Etapas. Tipos.

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Conceptos de la integracin. Principios. Etapas. Reclutamiento.

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Modelo de integracin estratgica.

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Diferenciacin e integracin.
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Integracin: reglas y etapas.

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Concepto. Motivacin, liderazgo. Comunicacin y negociacin.

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Administracin del desarrollo. Concepto de direccin. Misin directiva. Toma de decisiones.

Autoridad. Delegacin y supervisin.
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Surgimiento de la direccin estratgica. Importancia de la direccin estratgica.

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Ideas en general.
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Concepto. Diseo de sistemas de control. Presupuestos. Auditorias. Tcnicas y herramientas de

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reas funcionales. Definicin. Proceso de control.

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Consideraciones generales. Definicin. Principios de control interno. Elementos de control interno.

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Definicin. Principios: evolucin y fundamentos.

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Tipos de organizacin: formal, lineal, funcional.

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Conceptos. Fundamentos. Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo. Habilidades.

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Comunicacin organizacional. Comunicacin efectiva. Comunicacin interna. Importancia de la

comunicacin en la empresa. Tipos.
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Conceptos sobre motivacin. Teora de las necesidades. Teora de la equidad. Teora de la

expectativa. Teora del reforzamiento. Teora de las metas. Ciclo motivacional. Diferencia entre motivacin y
satisfaccin. Tcnicas de la motivacin. Influencia del grupo en la motivacin. Importancia del gerente en la
motivacin. Enfoque de sistemas y contingencias en la motivacin
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Evaluacin del desempeo. Definicin, objetivos e importancia. Auto evaluaciones. Modelo de

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Evaluacin del desempeo. Ventajas.

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Artculos relacionados a la motivacin e incentivacin.

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Coaching. Definicin. Coaching en las organizaciones. Caractersticas.

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Empowerment. Definicin. Tecnologa. Conocimiento calidad y empowerment.

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Empowerment. Caractersticas de equipos con empowerment. Factores del cambio. Caractersticas.

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Liderazgo. Conceptos. Estilos de liderazgo.

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Liderazgo. Conceptos, modelos. Comportamientos y estilos. Diferencia entre lder y administrador.

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Clima laboral en las organizaciones. Satisfaccin en el trabajo, moral organizacional y actitud del
personal.
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Percepcin, conflicto y estrs. Conceptos.

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Empresa individuo. Excelentes relaciones para excelentes resultados.

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Definicin de grupos. Caractersticas de los integrantes de un grupo. Caractersticas de los grupos
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Cultura organizacional y trabajo en equipo. Formacin y desarrollo de equipos de trabajo. Etapas.

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Porque se debe trabajar en equipos. Elementos bsicos del comportamiento humano en grupos.
Trabajo en equipos. Caractersticas de los grupos de trabajo. Desarrollo de equipos.
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Trabajo en equipos. Resea histrica. Definicin. Formacin de equipos. Rol del lder. Tcnicas de
trabajo en equipo. Ventajas del trabajo en equipo.
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El cambio. Tipos de cambio. Resistencia al cambio. La reingeniera: campos sustanciales.

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Cambio organizacional. Crisis y cambio. Resistencia al cambio. Desafo de las organizaciones.

Cambio y estrs.
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Factores de la resistencia al cambio. Necesidad de romper los hbitos. La falta de comunicacin.

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www.liderazgoymercadeo.com

Autor:
L.C.E. Jennifer Quiroz Fragoso
jennifer_quiroz_f@hotmail.com
Mxico
2008