Comportamento Organizacional 01 3iesde

Comportamento
Organizacional
Autora
Eunice Nascimento
2008
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
N244
Nascimento, Eunice. / Comportamento Organizacional. / Eunice

Nascimento. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
204 p.
ISBN: 978-85-7638-823-4
1. Psicologia Organizacional. 2. Comportamento Organizacional.

3. Comportamento Humano. I. Ttulo.
CDD 158.7
Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel
80730-200 Curitiba PR
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Sumrio
Tendncias nas organizaes | 9
Introduo | 9
A importncia da liderana | 9
A voz do cliente | 15
Gerenciando a multiculturalidade | 15
Novos modelos de trabalho e organizao | 16
Vantagem competitiva | 16
Comunicao caleidoscpica | 17
A organizao e os talentos | 17
Desafios complexos | 17
Desemprego | 18
Inteligncia organizacional | 18
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia | 19
O ser humano no ambiente de trabalho | 27

Introduo | 27
Os valores e sua importncia | 27
As competncias essenciais nas relaes | 29
Dissonncia cognitiva | 33
Alguns aspectos essenciais do comportamento | 34
Estrutura da personalidade | 37
Mecanismos de defesa | 38
Como eliminar o medo no ambiente de trabalho | 39
O diferencial competitivo no ambiente de trabalho | 40
Quais so os componentes que levam competncia social? | 41
Os oito hbitos para a eficcia nas atividades | 42
O processo motivacional | 49
Introduo | 49
possvel motivar uma pessoa? | 49
A motivao segundo Sigmund Freud | 51
Teoria de motivao de Maslow | 51
Teoria da fixao de metas | 53

Teoria da eqidade | 54
Teoria da expectativa | 54
Teoria ERC | 55
Teoria da auto-eficcia | 56
Teoria motivacional dos dois fatores | 56
Teoria do R.A.P. | 57
Fatores que levam o ser humano ao | 58
Auto-motivao como um caminho | 58
O lder como agente de transformao | 65

Introduo | 65
O que um lder | 66
Aprender e aplicar ferramentas de liderana | 71
Papis da liderana | 72
Algumas teorias significativas sobre liderana | 73
Novos fundamentos do comportamento | 81

Introduo | 81
Como surgem as emoes? | 81
O que emoo? | 82
Como definir inteligncia emocional? | 82
Aptides emocionais bsicas | 84
Aquisio da competncia interpessoal | 85
Utilizando a inteligncia possvel mudar o mundo | 89
Desenvolvimento em inteligncia emocional | 93
A percepo e a tomada de decises | 99

Introduo | 99
Fatores que influenciam a percepo | 100
Como podemos fazer uma conexo da percepo com a tomada de deciso | 102
Como so tomadas as boas decises? | 104
A tomada de deciso e seus modelos | 107
Melhorando a tomada de deciso e a aprendizagem | 109
Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva | 111
O potencial do ser humano | 111
O que deciso afinal? | 114
O processo de comunicao como diferencial competitivo | 119

Introduo | 119
Ciclo de corporao | 119
Comunicao | 120
Disciplina mental | 125
Competncias essenciais | 125
Autoconhecimento | 125
Processo educacional contemporneo | 126
Sonho | 126
O ser humano comparado a um diamante | 127
Formas de comunicao | 127
Comunicao no-verbal | 128
Comunicao multicultural | 132
Grupos e equipes de trabalho | 141

Introduo | 141
O comportamento dos grupos | 142
Grupos: um pouco da histria | 142
O significado de grupo segundo Kurt Lewin | 143
Os papis de grupo no ambiente de trabalho | 144
A evoluo de grupos em equipes | 146
Quais so os resultados de um trabalho em equipe? | 147
Quais so as caractersticas de uma equipe eficaz? | 149
A transio para times de trabalho | 150
As mudanas e a cultura organizacional | 159

Introduo | 159
As mudanas e suas variveis | 160
O ideal que a mudana seja implementada sem dor | 160
Significado de cultura organizacional | 161
A cultura organizacional com base em percepes | 162
possvel mudar a cultura de uma organizao? | 167
Misturando culturas organizacionais | 170
Como pode ser implementada a interveno organizacional? | 171
O conflito e a negociao | 181

Introduo | 181
Normalmente qual o foco dos negociadores? | 181
possvel negociar em equipe? | 182
preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociao? | 182
Como lidar com o conflito? | 183
Qual a viso positiva do conflito? | 183
Quais so as possveis causas do conflito? | 183
Quais so os nveis de conflito? | 184
Quais so os tipos de conflito? | 185
Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas organizaes com maior freqncia? | 185
Quais as conseqncias do conflito? | 186
Quais so os efeitos benficos dos conflitos? | 186
Como fazer para administrar os conflitos? | 187
Como deve ser considerado o processo de desenvolvimento interpessoal? | 187
A evoluo da humanidade nos mostra que os obstculos so oportunidades de crescimento que surgem para que possamos constatar o
enorme potencial que se vislumbra diante de ns. possvel relacionar
alguns desafios atuais como o desemprego, a competio no ambiente
de trabalho e a globalizao.
As pessoas no novo contexto organizacional tero que aprender a conviver com a ambigidade, ampliando a capacidade de lidar com as frustraes e, principalmente, aprendendo a reconsiderar as situaes. O ser
humano, independentemente do estgio que esteja em sua trajetria
profissional, deve conhecer seus pontos favorveis e desfavorveis, procurando desenvolv-los com qualidade e analisando as possibilidades
de realizao.
muito comum percebermos pessoas inseridas no ambiente organizacional que enfrentam um grau de resistncia acentuada diante de
situaes incertas e que nem sempre so adequadas realidade, obtendo como respostas muitas vezes conclusivas, questes que no preenchem suas dvidas, gerando assim um grau de insegurana acentuado. Momentos em que se perguntam se tudo que fizeram efetivamente
em sua trajetria profissional valeu a pena. comum questionamentos
como: Quantos degraus terei que superar? Para que tudo isso afinal?
Momentos de tristeza, de desistncia e muitas vezes de frustraes.
A vida apresenta inmeras possibilidades de transformar obstculos
em oportunidades objetivando um processo de crescimento e de fortalecimento. necessrio romper barreiras e superar processos de transio, essa uma capacidade inerente ao ser humano. Mudanas ocorrem em ritmos e velocidade sem precedentes, o que nos faz pensar que
tempo de criar, experimentar, assumir riscos e tomar decises, buscando
sustentao para no ficarmos vulnerveis.
Cada vez mais se faz necessrio enfrentar o ambguo e o desconhecido

sem medo, procurando alternativas com coragem, buscando reciclagem
emocional e intelectual, podendo ser realizada com cooperao, alianas e com uma busca constante de resultados e caminhos diferentes ao
percorrido, com eficaz negociao e gesto de conflitos.
No ambiente organizacional, embora as mudanas tecnolgicas sejam
revolucionrias, muitos aspectos relacionados ao comportamento do
ser humano permanecem inalterados, como a necessidade de uma comunicao clara e transparente, preparar os colaboradores com conhecimento necessrio para que possam enfrentar as mudanas e para que
compreendam a cultura organizacional e, principalmente, que possam
passar pela transio de grupos para equipes, com engajamento, tica
acrescido de profissionalismo.
Com os contedos abordados no livro, o leitor ter possibilidades de entender uma trade inseparvel no processo de comportamento e desenvolvimento organizacional, iniciando pelo individual, inserindo-se no
momento do grupo e seus estgios de crescimento e, por fim, focando o
sistema organizacional e sua dinmica. A idia que se possa entender a
grandiosidade e a complexidade que o ambiente de trabalho apresenta.
Para enriquecer o aprendizado constam ainda no livro, artigos atuais,
questes para reviso e reflexo crtica.
Tendncias
nas organizaes
Eunice Nascimento*
Introduo
As mudanas so necessrias e inevitveis, ocorrendo em trs nveis: tecnolgico, pessoal e organizacional. No mundo corporativo a tecnologia traz temores, bem como oportunidades, o que significa que
a morte industrial cada vez mais um fato real no mundo dos negcios. Nos ltimos anos, foi possvel
observar setores inteiros de determinados segmentos serem varridos do mercado pelo progresso tecnolgico.
As pessoas precisam se adaptar s novas exigncias. Antigamente era comum a permanncia
em um emprego por toda a vida. No entanto, na economia global no existe mais um nico caminho,
exigindo uma adaptao na trajetria profissional, acarretando na busca constante pelo aprendizado e
gerenciamento no estilo de vida.
A importncia da liderana
A liderana um papel-chave no novo cenrio, sem apego em ideologias, mas com preocupao central no processo de desenvolvimento e na busca por resultados prticos. essencial disseminar
* Doutora em Psicologia do Trabalho pela Universidade de Lige na Blgica. Mestre em Administrao de Ensino Superior pela Universidade
Tuiuti do Paran (UTP-PR). Ps-graduada em Administrao de Recursos Humanos pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR).
Graduada em Psicologia pela UTP-PR. Atua como consultora em empresas nacionais, multinacionais, privadas e pblicas. Professora de
graduao e ps-graduao.
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Comportamento Organizacional
o conhecimento certo objetivando construir uma base slida, adquirindo as qualificaes e tcnicas
necessrias para aplicar esse conhecimento em situaes ambguas. A viso deve determinar a direo
a ser seguida e a velocidade para se atingir o alvo, com adoo de postura flexvel, fazendo em todo
percurso os ajustes adequados e necessrios.
O lder deve ser capaz de inspirar seus colaboradores, despertando a curiosidade e a ousadia em
assumir responsabilidades e riscos inerentes sua rea de atuao. Deve ainda, procurar sensibiliz-los
sobre as mudanas do poder advindas por parte dos clientes, que renascem como os agentes principais
do mundo dos negcios, com poder de escolha e tomada de deciso como jamais visto anteriormente.
Despertar a ousadia significa sobrevivncia no mundo corporativo, impossvel ficar apenas observando enquanto os fatos ocorrem, sob pena de acomodao ou desaparecimento.
A tecnologia ganha importncia, mas no ir substituir a relevncia dos lderes. De uma forma
geral as empresas reconhecem que a tecnologia tem enorme potencial para criar uma organizao
que aprende, sendo possvel observar que usam a tecnologia visando disseminar conhecimentos para
manter as pessoas interligadas, facilitando o trabalho em equipe e permitindo o acesso ao capital representado pelo conhecimento da organizao.
As tendncias apontam que o local de trabalho do milnio ser aquele em que haver quantidade de dados distribudos de maneira ampla, com rpida absoro do e-mail, celulares, pagers, Internet e
outros recursos. No entanto, a inteligncia do ser humano ser imprescindvel para transformar as informaes em conhecimento. Algumas organizaes iro enfrentar a ausncia de conexo entre o avano
acelerado da tecnologia e a capacidade do indivduo em se adaptar aos novos desafios. As organizaes
que acreditarem que mensagens simples de comunicao resolvero o problema ou que as pessoas se
adaptaro de qualquer forma, provavelmente passaro por dificuldades. As organizaes que apostarem no desenvolvimento de uma cultura que desafie processos perceptivos, sero as mais capazes de
absorver novas informaes e reagiro de forma diferenciada mudana.
Segundo relata o pesquisador John Naisbitt, em seu livro O lder do futuro (2007), existem 11 conceitos essenciais para se ter clareza em um mundo de incertezas, e quem sabe conhecendo algumas das
tendncias, seja possvel colocar em prtica uma postura de proatividade. So 11 modelos mentais que
podem nos orientar rumo a uma caminhada com segurana, nesse mundo repleto de informaes, em
direo a um entendimento claro do presente, mas com uma perspectiva que possa estar representando a chave para a compreenso do futuro, conforme veremos a seguir.
Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante

Segundo Duran:
A civilizao um rio com margens. s vezes, o rio est cheio de sangue que vem de pessoas que esto matando, roubando, gritando e fazendo coisas que os historiadores costumam registrar; enquanto nas margens, sem serem notadas,
pessoas constroem casas, criam os filhos que tiveram, cantam canes, escrevem poesias e at esculpem esttuas. A
histria da civilizao a histria do que aconteceu nas margens (DURANT, 1990 ).
A maior parte da mudana, no est no que fazemos, e sim em como fazemos. Dentro de todo
esse movimento, quanto mais se percebe diferenas entre o que constante e o que muda, mais eficcia se ter para reagir a novos mercados e s transformaes que so contnuas.
Naisbitt (2007), relata que o DNA da mudana gira em torno dos pilares da constncia. Um objetivo comum aos modelos mentais a preocupao de no nos perdermos no no-essencial e sim nos
Tendncias nas organizaes
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concentrarmos nas coisas e situaes que exercem e exercero maior influncia em nossa vida. Diz
ainda, que importante diferenciar entre a modificao real e a aparente, entre as mudanas bsicas e
os modismos, ressaltando que na histria do mundo, a maioria das coisas permanece constante e que
essencial que possamos diferenciar entre o bsico e o suprfluo, entre as regras e as tcnicas, entre as
tendncias e o modismo e principalmente entre as descobertas e os aperfeioamentos.
O futuro est embutido no presente

importante focalizar o que est de fato embutido no presente. Faz-se necessrio encontrar um
terreno slido para iniciar um processo de reflexo. Quanto a afirmao de que o futuro est embutido
no presente, no a mesma coisa que projetar todas as aes em tempos que esto por vir. Se fizermos
uma anlise, o futuro representa uma extenso das situaes como elas se apresentam no momento
presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do futuro no solo e no na imensido do cu.
importante distinguir entre os detalhes e o cenrio geral, que nem sempre podem ser observados e vivenciados de forma abrangente. Fazendo uma analogia com uma floresta, podemos perceber
que a rvore sozinha no fornece um panorama geral da floresta e sim de uma forma solitria e isolada.
preciso identificar os eventos que estabelecem precedentes e monitor-los a distncia, se no adotarmos tal postura, os modismos podero bloquear nossa viso com muita facilidade. importante
ressaltar que as tendncias no sofrem alteraes freqentes, servindo como um norte. Contudo, os
modismos acabam inspirando as pessoas a colocarem o processo de mudana em prtica de forma
constante e passageira.
O autor ainda aborda que a mudana bsica no resulta de uma s fora, e sim o resultado de
uma confluncia de foras, e. Antes de tomarmos uma deciso, ou de fazermos um julgamento preciso se perguntar se h foras suficientes pressionando na mesma direo. Caso no encontre uma quantidade satisfatria de indicadores e de respostas, melhor fazer uma nova pesquisa. A leitura e a viso
ampla so fatores importantes, para que possamos ficar informados. A relevncia no est na seleo e
na qualidade dos dados coletados e sim no nvel de conscincia com que recebemos essas informaes.
Aps um processamento profundo de anlise, possvel encontrar ali os componentes que vo delinear
os cenrios do futuro.
Concentre-se no placar do jogo

Tanto nos negcios, quanto na poltica ou na vida privada, existe um distanciamento muito grande entre palavras e aes; sendo ainda acentuado pelo orgulho e a vaidade pessoal envolvidos no processo. Geralmente as promessas feitas no so o problema, mas os desafios e as dificuldades que se
encontram obscuras, difceis de serem visualizadas. No cotidiano o jogo de poder em demonstrar o
desempenho e a obrigao do acerto, acaba preponderando e dominando a situao. Por isso importante ficar atento, no se deixar enganar e conferir a todo instante o placar do jogo.
Naisbitt (2007) afirma que no possvel adulterar o placar do jogo, devemos sim utilizar o esporte como um modelo para o cotidiano. Com o trmino de uma partida de futebol o resultado no
muda por causa de justificativas, de elogios nem dos argumentos utilizados pelo time perdedor ou pela
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argumentao da equipe vencedora. No mundo corporativo na rea de business, o desempenho no

melhora em razo da forte argumentao dos CEOs1. As dinmicas do cotidiano no so moldadas pelo
que dito, mas pelo que se faz ou se deixa de fazer. O importante o que est ocorrendo no momento
e qual o valor agregado da situao. A simplicidade deve ser utilizada com confiabilidade, fornecendo
assim um padro que possa servir como medida de preciso e de relevncia das informaes presentes. Todas estas questes acabam sendo relevantes para que possamos entender o presente e ter uma
compreenso clara do futuro.
Compreenda o poder que h em no precisar estar certo

preocupante perceber o quanto perdemos por um posicionamento errneo, uma argumentao feita de forma precipitada, sem pensar nas conseqncias e no mal-estar que podem ocasionar
na vida das pessoas, nas empresas e na sociedade de uma forma geral. importante que possamos
mensurar os custos coletivos causados ou que podem vir a ocasionar tal atitude. A falta de humildade e
preparo para reconhecer e admitir estar errado, pode ser um fato a ser considerado.
A obrigao de estar certo tolhe a mente. As pessoas so culturalmente condicionadas a terem que estar certas. Os
pais tm razo, o professor tem razo, o gerente tem razo. Quem est certo predomina sobre o que est certo. Casais
envolvem-se em brigas homricas sobre assuntos que so esquecidos assim que a discusso sobre quem tem razo
passa a dominar. Os partidos polticos institucionalizaram a obrigao de estar certo. Com que freqncia um deles
acolhe a posio de um adversrio? Imagine se toda a energia de tentar provar que o outro lado est errado fosse canalizada para uma reflexo a respeito do que seria melhor, qualquer que fosse o tema da discusso. Ainda mais grave: a
obrigao de estar certo torna-se uma barreira ao aprendizado e compreenso. Impede que o indivduo cresa, pois
no h aprimoramento sem mudana, correo e autoquestionamento.
Se a pessoa precisa ter razo, ela se coloca num caminho cercado. No entanto, uma vez que experimenta o poder de
no ter que estar certa, ela se sentir como se estivesse andando por um campo aberto, com uma perspectiva abrangente e ps livres para dar qualquer guinada (NAISBITT, 2007).
Veja o futuro como um jogo de quebra-cabea

Os pesquisadores utilizam de uma srie de acontecimentos seqenciais para justificar e explicar as
mudanas e principalmente o passado. importante compreender que o passado, o presente e o futuro
esto interligados de forma efetiva, cada fato que ocorre rompe com conceitos antigos, no perdendo o
foco de que as descobertas normalmente surgem a partir de algo que normalmente j existe. As pessoas
muito criativas e inovadoras costumam observar os detalhes que a grande maioria das pessoas visualizam, mas so incapazes de fazer associaes e criar um cenrio compreensvel e com sentido.
importante ter em mente que os 11 modelos mentais, podem servir como uma bssola de
orientao para cenrios do futuro. importante procurar as peas e encaix-las no tendo medo de errar, fazer as associaes adequadas e esperar que o novo cenrio comece a se formar. Naisbitt (2007) diz
que est tendo incio uma nova cultura visual que est conquistando o planeta. Outro detalhe importante a ser pensado que as peas do quebra-cabea econmico do mundo sero ajustadas em novas
formas de avaliao e de realizao. Os limites dos novos cenrios que se apresentam sero decididos
pelos indivduos, pela iniciativa e pela capacidade de ver o todo.
1
CEO Chief Executive Officer: o cargo mais elevado em uma empresa.
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Evite ficar muito frente do desfile para no parecer que voc faz parte dele
Quando paradigmas so quebrados em um ambiente corporativo, normalmente o preo pago
costuma ser a inveja, o ressentimento, muita resistncia e apego a situaes antigas. Os japoneses tm
um ditado popular que relata que o prego que se levanta costuma ser martelado. Quando se esbarra
com os jogos de poder, quando se contesta o sistema ou quando se esbarra em restries, os resultados
aparecem de uma forma rpida. Segundo Naisbitt (2007), a metfora do desfile, tem a ver com a questo relacionada a no se afastar demais do foco rumo ao desconhecido. importante que o emissor
possa permanecer ao alcance do receptor.
preciso muita flexibilidade para determinar a que distncia algum deve permanecer da frente
do desfile, esta questo vai depender do contexto e das circunstncias. No mundo corporativo observase que os profissionais devem ter conhecimentos, habilidades e atitudes para estarem ligeiramente
frente dos processos de trabalho e tambm para poderem expressar sua viso. Com a postura de se
manter frente e adiante dos desfiles, com a capacidade de antecipao e anlise, tomando o cuidado
de no se adiantar demais, e nem cometer o erro de fazer revelaes sobre o futuro. preciso cautela,
tica e principalmente equilbrio.
A resistncia mudana diminuir se os benefcios forem reais

No mundo dos negcios, s vezes as mudanas so resultados de teimosias ou at mesmo da
falta de conhecimento sobre o assunto, no entanto, observa-se que as pessoas tendem a aceitar mudanas quando as percebem como benficas. Naisbitt (2007) aborda que ningum se abaixa at o
cho sem que haja algo que valha a pena apanhar. O papel de mobilizar as pessoas para o processo de
mudana do lder. ele quem deve fazer com que esta seja entendida por todos. importante ressaltar que s ocorrer o processo de engajamento e apoio s mudanas se o grupo perceber e acreditar
no processo.
As pessoas precisam ser respeitadas e no subestimadas. Quando elas resistem s mudanas ou a
uma transformao, um dos motivos pode ser devido s falhas no processo de comunicao, neste caso,
preciso encontrar as causas e agir de forma efetiva.
As coisas pelas quais esperamos so as que demoram mais para acontecer

A histria tem demonstrado que na corrente das evolues tecnolgicas, surgem inmeras oportunidades de negcios. Requerendo, muitas vezes, tempo necessrio para que as idias possam ser
pesquisadas, ajustadas e concretizadas, e que ainda tenham tempo para o desenvolvimento adequado.
Podemos tomar como exemplo a nanotecnologia e a biotecnologia que so os grandes destaques do
sculo XXI e que esto apresentando brilhantes resultados.
Quase todas as mudanas so evolucionrias e no revolucionrias. Elas precisam ser ajustadas
e aprimoradas, fruto de dedicao e pesquisas de pessoas perseverantes, questionadoras e diferenciadas, que acreditam nas possibilidades e nos resultados, mesmo que demorem a chegar e a ser
reconhecidos.
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No se obtm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades

John Naisbitt (2007) escreve que as janelas de oportunidades costumam se abrir e fechar como
numa tempestade. preciso estar preparado para agarr-las. Luis Pasteur, que descobriu que a maioria
das doenas infecciosas causada por germes, criando com esse trabalho a base da microbiologia,
disse: A mudana favorece a mente preparada. Eu estava pronto.
Existe uma enorme diferena entre pessoas que solucionam problemas e aquelas que exploram
oportunidades. Em The Future and Its Enemies (O futuro e seus inimigos), Virginia Postrel (1998) identifica
as linhas divisrias entre os que buscam estase2 e os que abraam o dinamismo.
Como nos sentimos sobre o futuro em evoluo revela quem somos como indivduos e como civilizao: buscamos estase em um mundo regulado, projetado? Ou abraamos o dinamismo em um mundo de constante criao, descoberta
e competio? Valorizamos a estabilidade e o controle ou a evoluo e o aprendizado?
Tempos de mudanas podem ser vistos como oportunidades grandiosas de se fazer algo diferente, de promover grandes transformaes, ficando sob responsabilidade das pessoas desenvolverem
essa capacidade em fazer a diferena. So momentos de crise para uma grande maioria e oportunidade
de criar para outras. preciso fazer escolhas e sair da zona de conforto. Para se ter algo diferente temos
que agir de forma diferente. Se no o fizermos continuaremos com os mesmos resultados.
S acrescente se puder subtrair

Existem algumas formas de pensar diferente que podem ser essenciais no ambiente de trabalho,
principalmente no que se refere ao comportamento organizacional, dados estes levantados por Naisbitt
(2007), mas no relacionados nos 11 modelos mentais. Percebeu-se que importante observar o que recebe
recompensa e o que recebe punio. Tanto nas relaes entre as sociedades, quanto nas relaes pessoais
essa observao pode revelar muitas coisas sobre as pessoas e as formas de organizao social.
Outra questo essencial comentada por Naisbitt que uma proposio no precisa ser verdadeira,
basta que seja interessante. Essa idia do grande fissofo Alfred North Whitehead no de aplicao
geral, mais interessante para estimular o pensamento.
Para avaliar a viabilidade de uma sociedade ou empresa, examine sua capacidade de se autocorrigir.
Este outro pensamento considerado essencial para o autor, podemos assim inferir que se as pessoas
percebem de forma inadequada, provavelmente decidiro tambm de forma a no prestarem ateno
nos sinais que as circundam e que esto presentes na vida cotidiana.
Crescer reagrupar-se num nvel mais alto. Pessoas, instituies e sociedades crescem quando continuam a reconceituar seu papel ou sua misso em nveis de exigncia maiores. O processo de desenvolvimento contnuo, preciso percorrer o sonho, visualizar as possibilidades e percorrer o caminho
almejado, pois, o nico lugar em que o sucesso vem antes do trabalho no dicionrio. A prtica tem nos
mostrado que o sucesso composto de 99% de transpirao e 1% de inspirao. necessrio perseverar na meta estipulada, fazendo os ajustes necessrios, sem no entanto, perder a viso.
Outros detalhes e analogias so de grande relevncia para contextualizar o tema. Os cemitrios
de informaes so uma questo essencial. Naisbitt (2007) relata no ser possvel fazer compras em um
2 Estase: incapacidade de agir, estado de impotncia (Dicionrio Houaiss).
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supermercado de barriga vazia, uma regra antiga, acabamos comprando uma srie de coisas desnecessrias. Assim com o intelecto, temos que ter cuidado para no agir da mesma forma. Acessamos
uma srie de informaes que no agregam valor e so irrelevantes para ns. Acabamos criando os
cemitrios de informaes, de generalidades que muitas vezes no servem para nada a no ser nos confundir. Devemos sim, criar beros de conhecimento e inspirao.
Para adquirir conhecimentos, inclua coisas todos os dias. Para ganhar sabedoria, descarte coisas
todos os dias (Lao Tse).
No se esquea da ecologia da tecnologia

importante ter em mente, questes essenciais ligadas tecnologia. Na opinio de John Naisbitt
(2007), o verdadeiro objetivo da educao aprender a aprender. importante que nas salas de aula
cada criana possa utilizar um computador, mas que se faa presente tambm a poesia, a msica e a
arte. O ser humano no deve ser nutrido apenas de habilidades intelectuais, mas deve equilibrar a razo
e a emoo e tambm a alta tecnologia com o suporte relacional, fazendo uma reflexo e procurando
respostas aos seguintes pontos:
::: O que ser aumentado?
::: O que ser diminudo?
::: O que ser substitudo?
Toda pedra que lanada na gua gera ondulaes, trazendo conseqncias diversas que precisam ser analisadas com cuidado. Sempre que uma pedra for lanada e ocorrerem ondulaes importante formular as questes acima relacionadas e pensar nas oportunidades que esto sendo oferecidas.
A voz do cliente
No tocante comunicao preciso haver dilogo entre as partes envolvidas em todos os segmentos, pois na interao e no debate que as pessoas descobriro a verdade sobre os possveis acontecimentos. O advento do consumidor exigente foi, de forma gradual e cumulativa, levando a profundas mudanas culturais nas empresas. Clientes no esto preocupados com estrutura organizacional,
financeira, nem com plano estratgico; esto interessados no valor que a empresa oferece.
Gerenciando a multiculturalidade
Com a era da globalizao aumentaram os contatos entre pessoas e empresas de diferentes
pases, culturas e civilizaes. Cada vez mais as empresas sero confrontadas com outros modos de ver e
pensar os negcios e tero que adotar outras formas de trabalhar e de se inserir em uma organizao.
As fuses e aquisies entre empresas de diferentes pases ser uma constante, a tendncia a de
haver cada vez mais empresas a serem adquiridas, de forma amigvel ou hostil, por estrangeiras.
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Na complexidade dos produtos e servios associada a uma necessidade de cooperao, as empresas tendem a encontrar parceiros em outras empresas de nacionalidade diferente, nomeadamente
para adquirir know-how, fazendo parcerias tcnicas, comerciais e financeiras, bem como, adotando processos de cooperao e alianas.
A integrao de pessoas de nacionalidades e culturas diferentes dever ter origem no prprio
projeto da empresa e precisar enquadrar-se perfeitamente nas suas linhas de orientao de poltica
empresarial. Se os horizontes dos mercados da empresa se alargam, incluindo outros pases, a empresa
s tem a ganhar se incluir no seu interior, elementos que ajudem a perceber os novos clientes.
Os dirigentes organizacionais devero adotar uma postura diferenciada, no sentido de aprovar
e apoiar a incluso de elementos estrangeiros na equipe de trabalho em todos os nveis. Com isso ser
possvel vencer resistncias internas que podem impedir o bom funcionamento da organizao. Outras
prticas podem incluir acordos com universidades e instituies estrangeiras, objetivando abrir espaos
para estgios e desenvolvimento de pesquisas. essencial programar encontros formais e informais,
interprofissionais e internacionais. A participao em feiras e exposies fora do pas poder denotar a
presena forte e constante em atividades transfronteirias de acordo com os interesses da empresa, no
esquecendo que a participao de associaes empresariais poder ser um diferencial organizacional.
Novos modelos de trabalho e organizao

No futuro, o foco do gerenciamento ser voltado para a misso, viso, inovao e principalmente
a diversidade. Transformar a organizao no possvel da noite para o dia, necessrio dedicao,
experimentao, persistncia, energia e acreditar no empreendimento. As pessoas envolvidas nos
processos de trabalho precisam gostar do que fazem, devem apreciar o trabalho compartilhado e
devem ser capazes de resolver os desafios que se apresentam no cotidiano, administrando conflitos
de forma eficaz, aprendendo novas maneiras de desenvolver as suas atividades, direcionando os seus
potenciais e talentos a servio da organizao, de uma entidade ou de uma causa. O comprometimento
com os resultados a serem alcanados ser o ponto alto na estratgia organizacional com um sentido
claro de prioridades, de prazos e principalmente de finalizao. Outra caracterstica importante ser a
de assumir a dianteira, utilizando-se da iniciativa quando h comodismo. Correr riscos ser outro fator
preponderante, oferecendo inclusive auxlio, mesmo quando no solicitado e o trabalho em equipe
assume grau de relevncia na integrao das necessidades individuais, organizacionais e do mercado.
Criar uma rede para vencer resistncias na estrutura interna essencial, encontrando novas formas de demonstrar as vantagens de dispor de pessoas vindas de outras origens, com maneiras de agir
e de trabalhar diferentes, mas que se enquadram no projeto da empresa.
Vantagem competitiva
As pessoas no ambiente organizacional esto sendo estimuladas cada vez mais a buscarem apoio,
colaborao e parcerias lateralmente, o que nos faz pensar que esta atitude provocar alteraes no
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poder das organizaes. O vnculo entre a pessoa e a empresa vem sendo substitudo pelo vnculo com
o trabalho realizado e com os componentes da equipe. Se tomarmos como base a trajetria profissional,
antigamente a experincia e o tempo na organizao eram fatores preponderantes, que auxiliavam no
crescimento profissional. As perspectivas sinalizam que as pessoas precisaro investir cada vez mais em
sua credibilidade e reputao pessoal, para que possam ser colocadas em prtica em qualquer situao
e circunstncia.
Comunicao caleidoscpica
Os mercados que haviam sido aprisionados pelo poder dos monoplios de comunicaes nacionais foram abertos e muitas empresas de comunicaes tendem cada vez mais a operar juntas, fazendo
alianas, parcerias e at mesmo fuses, da mesma forma que o mundo das comunicaes foi modificado de uma colcha de retalhos de monoplios estatais para um caleidoscpio dinmico e colorido,
ultrapassando fronteiras regionais e nacionais, tornando-se globais.
A organizao e os talentos
A vantagem econmica para as organizaes ser atrair, desenvolver e reter as pessoas mais
competentes. Contudo, elas requerem reconhecimento e remunerao diferenciada pelo desempenho
apresentado. As organizaes devero trabalhar no sentido de reter os melhores talentos. A preocupao ser cuidar das pessoas, adotando uma comunicao clara e objetiva, ficando atento na aquisio
de competncias e no carter do colaborador. A capacidade de aprendizado dirio ser um fator relevante e no podemos deixar de mencionar o equilbrio entre trabalho e vida pessoal.
Desafios complexos
Na sociedade global, ainda possvel observar desafios complexos ligados a diversas reas como
meio ambiente, desemprego, desestruturao familiar, desigualdades sociais, recesso, multiculturalidade e muitos outros fatores. Pensar em um novo cenrio significa desconstruo e reconstruo de
uma nova sociedade, que dever pensar nos seus valores e no trabalho solidrio. A populao de uma
forma geral ser ainda mais seletiva com postura de avaliao no mundo dos negcios, principalmente
no que se refere s organizaes, o cliente far suas escolhas, ir comparar preos, atendimento e padro de qualidade e se existe por parte da organizao uma preocupao com a responsabilidade social
de forma ampla. A confiana torna-se, cada vez mais, um fator preponderante e ocorrendo ruptura
quase impossvel a reconstruo da imagem.
18
Desemprego
At bem pouco tempo dizia-se que o progresso tecnolgico resultaria na reduo da jornada de
trabalho e que o espao de tempo para lazer aumentaria muito. Isto no ocorreu, e as perspectivas tendem a no se efetivar, pois estamos vivendo o estresse do emprego e o estresse do desemprego. O medo
do futuro tem como um dos principais fatores o temor de perder o emprego e no adianta sonhar com
a volta da estabilidade: ser preciso inventar um novo modo de viver e de trabalhar. essencial lembrar
que a falta de trabalho ocasiona traumas profundos nas pessoas, acarretando insegurana, sofrimento e
falta de perspectiva de vida. O desemprego proporciona o aumento da violncia e da criminalidade.
No existe soluo mgica para os desafios do desemprego, preciso mudar o foco centralizando
no ser humano. A sociedade demanda por liberdade de ao, mas a cidadania no pode ser entendida
como a conquista dos direitos para o indivduo e as responsabilidades deixadas para o governo. Cidados da democracia devem cada vez mais cumprir suas responsabilidades e obrigaes para com a
sociedade, alm de desfrutarem de direitos e privilgios. O objetivo da comunidade ser o de capacitar
a pessoa a ter maior controle sobre sua vida e contribuir para o bem comum.
Observa-se que as pessoas esto lutando para redescobrir o sentido de viver e de trabalhar em
conjunto. Incluso e participao sero palavras que ouviremos com maior freqncia e, para isto, o
aumento do voluntariado far das organizaes sem fins lucrativos um setor vital para a viabilizao de
uma vida mais digna. Todos precisaro estar envolvidos na soluo dos problemas, especialmente na
eliminao da pobreza generalizada.
Faz-se necessrio um entendimento de que o mundo do trabalho vem sofrendo grandes alteraes o conceito do que trabalho, do seu valor, dos seus propsitos carece de uma nova significao.
Alguns caminhos so necessrios e quase inevitveis para os profissionais e para as organizaes que
queiram tornar-se produtivas, sendo essencial reconhecer as mudanas no mercado profissional, abandonando os antigos paradigmas de acomodao. preciso o desenvolvimento do autoconhecimento,
identificando os pontos fortes e fracos e as habilidades diferenciadas; buscar novas alternativas, saber
diferenciar o que sua responsabilidade, o que limitao do mercado. A negociao no configurada pelo que voc ou o outro propem, mas sim, pelo que aceitam. Negociar est em uma relao de
interdependncia.
Neste cenrio de conectividade advindo do avano das tecnologias de informao e comunicao, surge uma nova cultura corporativa em que a matria-prima o conhecimento, e as relaes entre
os indivduos passam a ser mediadas pela tecnologia.
Inteligncia organizacional
O autor Karl Albrecht (2003), experiente consultor internacional de empresas, relata que pessoas
inteligentes reunidas em uma organizao manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando um desperdcio de energia que poderia ser canalizada
de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder
coletivo se perde e se tal potencial no pode ser utilizado, a empresa estar fadada incapacidade e
incompetncia organizacional.
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Em sua trajetria profissional, o autor relata ter visto inmeras empresas se perderem nos desajustes
internos, muito mais do que nas presses sofridas pelas empresas concorrentes, tornando-se disfuncionais.
importante ressaltar alguns pontos essenciais que destacam as organizaes inteligentes, entre eles:
::: Viso estratgica refere-se capacidade para criar, desenvolver e expressar a meta da empresa. Pressupe que os lderes podem articular, desenvolver e reinventar conceitos quando
sentirem necessidade.
::: Destino compartilhado os colaboradores conhecem sua misso, existe um senso de finalidade comum e compreenso de seus papis individuais, eles agem de forma harmoniosa e
possuem um esprito de equipe.
::: Desejo de mudana a mudana representa desafios, oportunidades para experincias novas, para possibilidades inusitadas. Existe um apetite por mudana, fora poderosa para implementar e ajustar as mudanas exigidas pela viso estratgica.
::: Corao em uma organizao os lderes conseguem mobilizar seus colaboradores com o
corao, para que contribuam com algo mais que o esperado, identificando-se com as atividades, ocorrendo um processo de engajamento com os objetivos organizacionais.
::: Alinhamento e congruncia os membros da equipe dividem tarefas e responsabilidades
com uma interao efetiva, promovendo um alinhamento das energias em prol de uma meta
comum.
::: Emprego do conhecimento a inteligncia organizacional deve incluir o fluxo livre do conhecimento por toda a cultura e o equilbrio adequado entre a conservao da informao, divulgao de forma adequada, incentivo a novas idias, novas invenes e um questionamento
constante por parte de todos os membros da organizao.
::: Presso por desempenho as pessoas que fazem parte da organizao sentem-se donos de
todas as propostas de desempenho, identificam-se e comprometem-se com os resultados.
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia

Quando uma empresa entra em um processo de crescimento, provocado pelas exigncias do
mercado, ou ocasionado por aquisio ou fuso, a tendncia que as pessoas enfrentem insegurana,
confuso e que um grau acentuado de ansiedade se faa presente, pois, muitas coisas so exigidas. As
respostas na maioria das vezes no so muito claras, ocorrendo coliso, conflitos e falhas na comunicao entre as pessoas, por no terem internalizado a mudana como um todo.
importante ressaltar que s se arrisca e somente sofre aquele que est em ao, o profissional
omisso nem percebe que o cenrio mudou, fcil permanecer nas laterais e zombar dos erros e tropeos
daqueles que esto jogando no campo. A humildade uma virtude que todos os profissionais deveriam
colocar em prtica, no somente os lderes engajados, mas tambm os que apenas observam. preciso
colocar-se acima da confuso e declarar um senso do que realmente importa e depois permanecer
concentrado para a conquista da inteligncia organizacional, que a capacidade que uma organizao
possui de mobilizar todo o seu poder cerebral e concentr-lo para poder alcanar sua misso. A definio
de inteligncia organizacional precisa ser abrangente, realista, prescritiva, harmoniosa e desenvolvida.
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O poder das mentes em ao o golpe intelectual desferido pelo autor Karl Albrecht (2003), contra os feudos interdepartamentais, processos ineficazes de tomada de deciso e neuroses culturais que
se criam em qualquer empresa. Ele exorta os lderes para que incentivem o poder do crebro coletivo
no dia-a-dia das organizaes e que desenvolvam culturas que mobilizem as pessoas a se manterem no
foco e na misso organizacional.
Texto complementar
Desafios gerenciais
(QUADROS, 2006)
O incio deste sculo trouxe um profundo desconforto para um grande nmero de empresas
ao ter que lidar com situaes sequer imaginadas. No final do sculo XX, estes sinais desconcertantes j se tornavam presentes em questes relacionadas demografia, tecnologia, diversidade,
relaes de poder e aumento da velocidade em vrios segmentos.
As empresas foram tomadas por desafios crescentes e diferenciados, exigindo-se delas um
permanente repensar de estruturas e procedimentos. De modo rpido e inesperado apareceram
reivindicaes distintas, feitas pela economia, pelo mercado, pela sociedade, pelo avano tecnolgico e pelas pessoas, afetando profundamente as prticas e metodologias at ento utilizadas.
Cenrios atuais
Algumas destas exigncias esto relacionadas s seguintes questes:
::: Velocidade crescente das informaes o avano tecnolgico propiciou acesso s informaes em qualquer lugar e a qualquer momento. O conhecimento passou a ser prioritrio
e o funcionrio passou a ser valorizado pelas informaes que possui. Quem obtm as informaes com antecedncia passa a ter vantagem competitiva.
::: Formao de redes implantao de modelos cada vez mais flexveis de redes entre fornecedores, prestadores de servios, empregadores e consultores envolvendo diferentes faixas
etrias e etnias em culturas organizacionais que valorizam a diversidade. Diferentes opinies para diversas solues.
::: Transferncia de poder com um nvel educacional mais elevado, os funcionrios passaram a ganhar cada vez mais poder dentro das empresas, buscando de modo participativo
e compromissado a obteno de melhores resultados. O papel dos lderes tornou-se cada
vez mais relacionado s prticas educacionais e a de visionrios na conduo dos esforos
organizacionais.
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::: Novas formas de relao com o trabalho o aumento de trabalhadores em posies temporrias, ou outras formas no-permanentes de relaes com o trabalho passaram a exigir um
outro tipo de posicionamento e comunicao entre o empregado e o empregador.
::: Limites a enorme presso no ritmo dos negcios, cada vez mais fora uma diminuio
dos limites entre a vida pessoal e profissional. As sobreposies das tarefas pessoais com as
profissionais passam a ser freqentes, exigindo um desempenho cada vez maior e melhor
de cada empregado. As exigncias sobre o trabalhador tornam-se cada vez mais amplas e
diversificadas.
Esses fatores em vrias intensidades esto afetando as empresas de modo radical e muitas
vezes danoso. Assim que os subordinados e os gerentes sofrem essas interferncias que so percebidas e sentidas como ameaas integridade de cada pessoa. Diversos so os relatos das conseqncias dessas presses, levando os indivduos a um baixo nvel de desempenho, desinteresse
pelo trabalho, negativismo e at doenas generalizadas.
A crescente complexidade da concorrncia e a permanente necessidade de dar a melhor resposta, fazem com que as empresas estejam experimentando um estado de permanente desafio
sobrevivncia. As respostas do passado no servem mais para os problemas do presente. Da, um
esforo continuado em procurar atender as demandas de modo acelerado, o que provoca um quadro de disfunes organizacionais cada vez mais graves.
As pesquisas mostram que so freqentes as ocorrncias de stress nas organizaes, bem como
os conflitos e desconfiana instaladas como decorrncia de uma avassaladora competio interna.
Esses fenmenos acabam drenando a energia e os esforos produtivos, prejudicando diretamente
a obteno de resultados e passam a exigir do quadro de dirigentes um diagnstico e um acompanhamento cada vez mais eficaz.
Efeito nas organizaes

Essas disfunes requerem cuidados gerenciais diferenciados, como por exemplo:
::: Stress constitui-se na resposta que o organismo d a determinados estmulos que representam circunstncias ameaadoras. O corpo desencadeia reaes hormonais que deixam
o indivduo em estado de alerta pronto para reagir a estas ameaas. As dificuldades em
lidar com as presses do dia-a-dia de modo continuado, provocam uma desarmonia no
organismo deixando-o doente.
A permanncia em estado de stress traz uma srie de transtornos para a pessoa e a empresa,
uma vez que o indivduo se mostra fragilizado afetando diretamente seu desempenho. Embora sejam conhecidas as fases de evoluo do stress poucas providencias gerenciais so tomadas para
evit-lo. Assim que a primeira fase chama-se alerta (reao a uma ao externa com manifestaes fisiolgicas como taquicardia, suor, dificuldades de respirao) a segunda de resistncia (luta
do organismo contra a fase de alerta, insnia, descontentamento) e a terceira conhecida como de
exausto (aparecimento de problemas emocionais, hipertenso, lceras, gastrite e outras manifestaes). Muitas dessas ocorrncias so deliberadamente ignoradas.
22
Importante mesmo evitar o stress com procedimentos de preveno (precaues que abrangem uma melhor alimentao, diminuio de excessos de fumo ou lcool, incentivando as atividades fsicas, o lazer, o relaxamento e a melhoria nos relacionamentos interpessoais).
::: Competio em um ambiente de poucos recursos intensificada a interao entre organizaes que disputam alguma coisa. Essa disputa nem sempre envolve meios lcitos,
propiciando uma srie de divergncias quanto ao modo de obteno dos resultados.
Nas organizaes que se dispem a competir, as pessoas freqentemente so levadas a competir de forma mais agressiva sendo muitas vezes levadas a comportamentos reprovveis do ponto
de vista tico e legal. A ausncia de limites pela falta de um cdigo de conduta proporciona justificativas de que vale qualquer coisa para se alcanar um objetivo. Essas disputas tambm so encontradas entre departamentos ou at entre colegas de uma mesma empresa.
As conseqncias de um ambiente competidor so nocivas no s para a sociedade em geral
como para o meio ambiente. A ausncia de limites leva a situaes extremas em que o desrespeito
chega a afetar o equilbrio do ecossistema, prejudicando todo o planeta.
::: Conflitos a individualidade dos empregados traz desejos e necessidades com intensidade
e orientaes diferentes, despertando interesses nem sempre compartilhados. No fosse
essa situao nica a afetar as relaes individuais, tambm existem as demandas do mercado em que as organizaes se enfrentam buscando incessantemente um melhor posicionamento frente aos concorrentes.
Acontece que nem sempre os indivduos e as empresas esto preparados para enfrentarem essas situaes antagnicas e contraditrias e quando o fazem, os resultados so abaixo do esperado.
preciso preparar as pessoas e o quadro funcional como um todo para lidarem com as diferentes
situaes de conflito e dessa forma no permanecerem buscando acordos superficiais, mas efetivamente resolverem os problemas.
::: Mudanas as empresas so ameaadas de diversas formas e por diferentes fontes que
provocam um permanente quadro de mudana. Por outro lado, os seres humanos precisam
de estabilidade e previsibilidade em suas aes, sendo fortemente afetados em seus comportamentos pelas necessidades constantes de alteraes.
Essa situao de irregularidades favorece o aparecimento de atitudes de resistncia manifestadas pelas pessoas diante de tudo aquilo que possa ameaar o equilbrio psicolgico ou social. Os
nveis de satisfao so afetados pelo desconforto da mudana que pode gerar rejeio e negativismo diante de tudo aquilo que possa alterar o estado de conforto.
Entretanto, se as pessoas forem sensibilizadas de forma adequada e conscientizadas quanto s
reais necessidades das mudanas tornaro-se mais receptivas s alteraes. S com o aprendizado
do novo que elas passam a sentir-se seguras e produtivas .
Alternativas gerenciais
Diante da conjugao de todos esses desafios, a revista de negcios americana Strategy &
Business publicou recentemente uma pesquisa realizada com dois grupos de profissionais (um de
leitores executivos e outro de formadores de opinio) sobre quais eram nos ltimos dez anos, as
idias mais duradouras em gesto. O resultado teve a seguinte relao em ordem de importncia:
| 23
::: Execuo o que importa a implementao e no a melhor escolha de estratgias. Isso

significa a capacidade de pr as idias em prtica. Constitui-se num fundamento bsico
para agir de forma disciplinada tratando-se realmente de implantar as melhorias e rastrear
os resultados para o julgamento da sua eficcia.
::: Organizao de aprendizagem trata-se de uma organizao deliberadamente projetada para que todos os funcionrios possam manifestar seus pensamentos e com isso
alcanar mais prontamente vantagem competitiva. Isso significa que cada funcionrio
pode colaborar de forma aberta e espontnea aumentando seu comprometimento e
desempenho.
::: Valores corporativos aquelas empresas que mostram em suas prticas de negcios uma
preocupao com a tica, cidadania, confiana e at mesmo a espiritualidade, tm melhores possibilidades no mercado do que aquelas que s visam o lucro. Isto percebido pelo
indivduo e pela sociedade como um todo.
::: Gesto do relacionamento com clientes trata-se de buscar permanentemente uma
aproximao com os clientes de tal modo a perceber suas reais necessidades e atendlas da melhor maneira possvel. Trata-se de uma prtica que difere simplesmente de estar
orientado para proporcionar a melhor venda ao consumidor.
::: Tecnologia disruptiva existe um enorme perigo quando a empresa est apenas voltada
para o cliente e no percebe que o mercado est mudando. As inovaes passam despercebidas comprometendo os resultados. Hoje h necessidade de se utilizar novos procedimentos diante das comodidades proporcionadas pela zona de conforto.
::: Desenvolvimento de liderana uma empresa ser tanto melhor quanto melhor forem
seus funcionrios. possvel desenvolver as pessoas para que elas sejam mais preparadas e,
em conseqncia, se tornem melhores estrategistas, gestores e lderes.
::: DNA organizacional possvel projetar estruturas organizacionais para que os arranjos
favoream o alcance de resultados com melhores ndices de desempenho. Assim, os fluxos
de comunicao e os relacionamentos hierrquicos podem estar alinhados e favorecendo
as metas estratgicas da empresa.
::: Transformaes baseadas em estratgias trata-se de reformular os processos e estratgias da empresa, conseqentemente, a sua cultura, como forma de obter melhores resultados organizacionais.
::: Teoria da complexidade a abordagem mecanicista no consegue contemplar de forma
adequada as foras de mercado e a diversidade de interesses. preciso buscar os elementos que se inter-relacionam investigando a casualidade e probabilidade dos fenmenos no
mundo dos negcios. Assim, o gestor passa a agir de forma mais consciente e adequada s
reais necessidades da realidade.
::: Pensamento enxuto os funcionrios utilizam suas percepes para reduzir o desperdcio,
eliminar os custos, impulsionar a qualidade e personalizar a produo.
O conhecimento dessas dez idias duradouras, tornou-se de grande valia para os gestores que
constantemente precisam enfrentar os diferentes problemas nas suas empresas. E essas aes pre-
24
cisam ser tomadas de forma mais eficaz, exigindo-se uma profunda reflexo de questes relevantes
como essas:
1. Como se manter coerente com os seus valores essenciais?
2. Como chegar a melhores resultados?
3. O papel do lder e sua influncia.
4. A zona de conforto e novos desafios.
5. A importncia das pessoas sobre os produtos e processos.
6. As condies para o desenvolvimento de talentos.
7. A satisfao de outros valores, no s os econmicos.
Um tpico importante o desenho de uma organizao que possa desenvolver-se em torno
de valores, favorecendo a distribuio de poder e a manuteno da ordem e disciplina, facilitando
s pessoas exercerem sua cidadania. Certamente um dos grandes desafios organizacionais para os
prximos anos o de converter a empresa de um ambiente opressor e desagradvel, para um lugar
onde as pessoas possam experimentar satisfao no que fazem e possam realizar alguns dos seus
mais profundos anseios.
Independentemente desses ideais humanitrios, algumas perguntas gerenciais emergem de
modo assustador no ambiente de trabalho:
1. Ser que os dirigentes de hoje tm conscincia destes desafios?
2. Ser que esto preparados para enfrent-los?
3. Ser que querem fazer isso?
O retorno a essas indagaes, provavelmente possa ser encontrado nas letras de uma antiga
cano que diz: as respostas, meu amigo, talvez estejam sendo carregadas pelo vento.... Mas um
fato certo, as competncias e a dignidade do ser humano, sempre foram de esperana e sinalizam
insistentemente rumo a melhores resultados, mesmo diante dos mais difceis desafios.
Atividades
1.
O que a falta de Inteligncia Organizacional pode acarretar segundo o autor Karl Albrecht?
a) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum
e bastante positivo, pois competem e disputam provocando o acrscimo de energia que poderia ser canalizada de forma destrutiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes
uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no puder ser utilizado, a empresa
estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional.
| 25
b) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum

e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que
poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais somam, compartilham informaes uns com os outros, se ganha muito com o poder coletivo e o potencial pode ser utilizado
de forma eficaz.
c) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum
poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no pode ser utilizado, a
empresa estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional.
d) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum
poderia ser canalizada de forma construtiva. Ao seu ver todos deveriam ser despedidos e contratados novos colaboradores com um perfil mais adequado.
2.
Podemos afirmar que o futuro est embutido no presente:

a) Se fizermos uma anlise o futuro representa uma extenso das situaes como elas se apresentam no momento presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do
futuro no solo e no na imensido do cu.
b) Quando voc faz um planejamento estratgico adequado para o futuro, somente assim poder ter um futuro tranqilo e promissor.
c) O futuro no est embutido no presente. No fundo j difcil viver o presente, como ento,
podemos pensar no futuro.
d) A questo do futuro e do presente, no deve ser levada em considerao. No fundo o que fica
o passado com toda a sua histria, garantindo o sucesso do presente e do futuro.
26
Gabarito
1. C
2. A

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Comportamento

Nascimento, Eunice. / Comportamento Organizacional. / Eunice

1. Psicologia Organizacional. 2. Comportamento Organizacional.

Todos os direitos reservados.

O ser humano no ambiente de trabalho | 27

Teoria da fixao de metas | 53

O lder como agente de transformao | 65

Novos fundamentos do comportamento | 81

A percepo e a tomada de decises | 99

O processo de comunicao como diferencial competitivo | 119

Grupos e equipes de trabalho | 141

As mudanas e a cultura organizacional | 159

O conflito e a negociao | 181

Cada vez mais se faz necessrio enfrentar o ambguo e o desconhecido

Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante

Tendncias nas organizaes

O futuro est embutido no presente

Concentre-se no placar do jogo

argumentao da equipe vencedora. No mundo corporativo na rea de business, o desempenho no

Compreenda o poder que h em no precisar estar certo

Veja o futuro como um jogo de quebra-cabea

CEO Chief Executive Officer: o cargo mais elevado em uma empresa.

Tendncias nas organizaes

A resistncia mudana diminuir se os benefcios forem reais

As coisas pelas quais esperamos so as que demoram mais para acontecer

No se obtm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades

S acrescente se puder subtrair

Tendncias nas organizaes

No se esquea da ecologia da tecnologia

Novos modelos de trabalho e organizao

Tendncias nas organizaes

Tendncias nas organizaes

Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia

Tendncias nas organizaes

Efeito nas organizaes

Tendncias nas organizaes

::: Execuo o que importa a implementao e no a melhor escolha de estratgias. Isso

Tendncias nas organizaes

b) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum

Podemos afirmar que o futuro est embutido no presente:

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