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Chapitre 1

Introduction la Stratgie de lEntreprise

Lesidesaudacieusessontcommelespicesquondplace
surunchiquier:onrisquedelesperdre,maisellespeuvent
aussitrelamorcedunestratgiegagnante.
[Goethe]

INTRODUCTION

EN216av.J.C.,lEmpireRomain,fortdesesnombreuseslgionsesten
difficult.Lasecondeguerrepuniqueestlance.Hannibal,lecommandant
deCarthageestenguerreaveclEmpireRomain,etaprsavoirtraversles
Alpes,descendduNordversleSudettraverselesplainesdelItalie.A
Cana,ilseheurteauxlgionsromainesquisontennombrebeaucoupplus
importantqueceluidesestroupes.Ilconoitalorsunestratgiequi
consiste prendre en tenaille les lgions romaines en dtachant sa
cavaleriedechaquectdeslgionsafindelesattaqueraudos.

LastratgieafonctionnetHannibalagagn:Cettestratgiecouronnedesuccsmontre
quunavantagedurableoudfinitifpeuttreobtenufaceunadversaireouunennemisans
ncessairementbnficierderessourcessuprieures.Lastucedelastratgiesemble,alors,
sapparenterlartdallouersesressources,pardfinitiondisponiblesenquantitlimite,de
maniresecrerunavantagedurablesurlechampdebataille

1. LEMERGENCEDELASTRATEGIEENAFFAIRES

Audbutdesannes1920,uncertainnombredentreprisesnordamricainesinnovedansle
domaineduManagementControl.Certainsresponsablesmettentenplacedesmthodesde
prvisiondeduremoyenne(unan),embotesetcoordonnesentreelles,etquiconcident
avecdesdcoupagesderesponsabilit.Cettemthoderencontrerapidementdeslimites,carle
futurnestenrienassimilabledupassprolong.

Verslafindesannes50etledbutdesannes60,desProfesseursdesprestigieusescoles
amricainescommelaMITetlaHarvardBusinessSchool,destinesformerdescadresde
hautniveauontlancrespectivementlesnotionsdeStrategyandStructure(Alfred
Chandler,1963)etdeCorporatePolicy(IgorAnsoff,1965).Lobjectifdespremiers
enseignementsproposstaitdeprparerles"futurs"dirigeantsdesgrandesentreprises
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amricaines la dfinition de la politique gnrale, sous la supervision du conseil

dadministrationmandatparlesactionnaires.Lepremierbutdelapolitiquegnraleest
lmentaire:maximiserlavaleurdesactions.Cequirenvoielamaximisationduprofitpour
lesactionnaires.

Cependant,commecesgrandesentreprisesformentsouventdesgroupes(Cf.exempleGeneral
Electric),ellesconoivent,fabriquentetvendentdenombreuxproduitssurdenombreux
marchs.LerledelaDirectiongnraleconsistera,entreautres,harmoniserlapolitique
gnraleetlesstratgiesproduits/marchsBusinessStrategy.

Aveclmergencedelastratgiedanslemondedelentreprise,onassisteunerefontedela
politiquegnralesurunefineanalysedescapacitsdelafirmeetdesressourcesde
lenvironnement.Lechangementaaussieulieuauniveaudelaplanification;ondevientde
plusenplussensibleauxruptures.Onsemettenircomptedesaptitudesdesdirigeants,de
leursidologies,deleursvaleurs,etc.

2. LAPOLITIQUEDENTREPRISE

2.1.Lentreprise
DansleManueldconomiepolitiquedePareto(1909/1981):Lentrepriseestlorganisation
quirunitleslmentsdelaproductionetquilesdisposedefaonlaccomplir.()
Lentreprisepeutseprsentersousdiffrentesformes:ellepeuttreconfiedesparticuliers,
outregreparlEtat,lescommunes,etc.Onpeutsefaireunereprsentationmatriellede
lentreprise, en considrant un rcipient o viennent aboutir de nombreux canaux, qui
reprsententleslmentsdelaproduction(Hommes,matriel,machines,locaux,terrains,
finances)etdosortuncourantunique,quireprsenteleproduit(p.286).Cependant,etafin
depouvoirorganisertoutcela,ilconviendraitavanttoutdesinterrogersurunesriede
termesenlienaveclapolitiquegnraledelentreprise.Lestermeslesplussouventutiliss
rpondentauxquestionssurlequoi,lepourquoietlecommentdelentreprise.La
rponsecesquestionsdcritlesnotionsdemission,devision(ouintentionstratgique),de
buts,ainsiquedobjectifsdelaDirectiongnrale.Ellefournitdeslmentsderponses
indispensablesladfinitiondelastratgie.

Ceslmentsreprsententlabasedetouterflexionstratgique.Mmesilsnesonttoujours
pasexplicitementutilissdanstouteslesentreprisesetilspeuventsouventresterimplicites.En
effet,danscertainesorganisations,cestermespeuventtretrsformaliss(voirlessitesdes
entreprisesparexemple)tandisquedansdautres,ilspeuventresterimplicitesetlarflexion
stratgique peut tre comprise partir de limplicite, par la simple observation du
comportementdelorganisation.
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2.2.Lamission:lePourquoidelactivitdelentreprise
Parmission,ilfautentendrelafaonselonlaquellelentreprise(sesprincipauxdirigeants)
rpondauxquestionsdutype:Quisommesnous?Queltypedebesoinsommesnousentrain
desatisfaire?Quelleestnotreaffaire?Quedevraitelletre?Quevoulonsnoustre?

Lesrponsescesquestionsdonnentunelignedirectricelentrepriseetprdtermine
lvolutiondesescomportements,ainsiquelastratgiemettreenuvre.Lamissionest
idalementenphaseaveclesvaleursetattentesdesprincipalespartiesprenantes.

Lnoncdunemissionrevienteneffetexplicitercequuneentrepriseest(sondessein),ce
quelleaspiretre(savocation),cequipermetdeladistinguerdetouteslesautresetfournit
uncadrederfrencepourvaluerlesactivitsactuellesetprojetes.

Sadfinitionnestpasaise,puisquellenedoittrenitroplargenitroptroite.Lamission
nestpastoujoursexplicitementnonce,maiselledoitreflterlemtierdelentreprise.

2.3.Lavision,lesbutsetlesobjectifs:leQuoidelactivitdelentreprise

Lavisionestlabasedelintentionstratgique.Ellereprsenteltatfutursouhaitpour
lorganisation,cequelonveutquelledevienne.Cestlaspirationverslaquellelestratge
chercheorienterlattentionetlnergiedesmembresdelorganisation.

Danslamesureolentrepriseadfinisamission,ltapesuivanteconsisteprciserce
quellechercheraaccomplir.Celapasseparlechoixdunensembledebutsetdobjectifsqui
constituerontdesfinsplusspcifiquesquelaseuledclarationdorientationoudedirection.

Lesbutssontdesdclarationsgnralesdintentionquisoustendentlaction,lesaspirations
surunhorizontemporelgnralementnonprcis.Lebutserfreuneintentioncohrente
aveclamission,gnralementdemanirequalitative.Commetels,lesbutsnesontjamais
vritablement atteints mais toujours poursuivre. Ils expriment souvent des ambitions
relatives au positionnement externe de lentreprise (ex: dtenir le leadership dans
lexploitationdunetechnologiedonne),maisaussidesproccupationsinternes.

Parmilesbutslesplussouventrpertoris,ilyalaprennit,lapuissanceetlindpendance.
Cesbutsimpliquentcertainesexigencesdefonctionnementdelorganisationetlerespectde
certainscritresdegestion(exigencesderentabilit,deflexibilit,descurit).

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Silesbutscorrespondentdesintentionsgnrales(ousommaires),sanshorizontemporel
vritablementdtermine,lesobjectifssontdesrsultatstangiblesquelentreprisesepropose
datteindreunedatedonne,destatsdsirsdelorganisationpourunmomentdtermin
danslefutur.Lobjectifestplusprcisetleplussouventquantitatif.Cestlexpression
chiffredeslignesdactionlongtermedelentreprise,rsultantdelahirarchiedesbuts
dunepartetdupotentieldelorganisationvisvisdelenvironnementdautrepart.Les
objectifssontfixssurunhorizondeplusieursannes(35ans).

Pouruneentreprise,unobjectifpourraittrederaliseruntelchiffredaffairesouuntel
bnficeoudesapproprierunecertainepartdemarchuneannedonne.Lesobjectifssont
doncexprimsentermesplusconcretsquelesbuts,cequipermetlavrificationdeleur
atteinte.Quilssoientdfinisentermesqualitatifsouquantitatifs,lesobjectifsdoiventtre
suffisammentprcispourservirdeguidedactionetdebasedvaluationdelaperformance.

Letableaucidessousdonnelexempleduneentreprisepourlaquelleladclarationgnrale
dintentiontaitdedevenirLeaderdanssondomainediciquelquesannes.Ilrelatelespistes
dactionpossiblesetlesobjectifsenvisags.

But

Domaines daction

Exemples dobjectifs
- Augmentation des profits de 10% par an
- Amliorer le ROI (retour sur investissement)
- Augmenter la marge bnficiaire de 5% (Bnfice/CA)
- Augmenter les ventes de 15% par an
- Atteindre un CA de X MDT dans 3 ans
- Rduire le nombre de produits non conformes de 10%
- Introduire dici 3 ans un nouveau modle dans la
gamme des produits X
- Augmenter le taux de motivation du personnel
- Amliorer le taux dencadrement dans lentreprise de
15% dici 3 ans
- Amliorer le savoir-faire du personnel sur 3 ans

1. Rentabilit
2. Position sur le march
Devenir Leader du
march dans quelques
annes

3. Qualit des produits

4. Gamme de produits

5. Personnel

Lessentielnestpasdemultipliersesobjectifsmaisdenenretenirquunminimumpouvant
treralis.Lesbonsobjectifsdoiventdtenirlesqualitssuivantes:

treprsentssousuneformequantitativenonambigu.

tresuffisammentclairspourtreacceptsetcomprisparceuxquilesutiliseront.

doiventpouvoirsadressertouteslescellulesdactivit.

doiventpermettredescomparaisonsdansletemps.

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2.4.Lastratgie:leCommentdelactivit
Aborderlaquestionducommentcestentrerdansledomainedelarflexion,deladcision
etdelactiondevantpermettrelatteintedesobjectifsetlaccomplissementdesbuts.Cela
correspondladfinitiondelastratgieausenstroitduterme.Leschoixcorrespondants
requirent une certaine mthodologie et relvent du calcul. Ils visent principalement
rpondretroisquestionsessentiellesenmmetemps:Queproduire?Commentfairepour
ralisercetteproduction?Et,avecquelsmoyens?(desrponsescesquestionsseront
fourniesdanslecadredececours).

3. LAPLANIFICATIONDENTREPRISE

"Planifier,c'estconcevoirunfuturdsiretlesmoyensd'yparvenir"(Ackoff,1973).Lauteur
dulivrederfrenceMthodesdeplanificationdanslentreprisedfendlideselon
laquellelaplanificationdoitpermettrelobtentiondunrsultatdsirunmomentdonn.Il
ajoutequelaplanificationestunprocessusquiimpliquelaconstructionetlapprciationdun
ensemblededcisionsconnexes,quiprcdentlaction,etquiinterviennentdansunesituation
o,penseton,dfautdintervention,lersultatdsirapeudechancedeseproduirealors
que,sionagitcorrectement,ilauraplusdechancedeseraliser.
Plusconcrtement,laplanificationestunoutilmanagrialplusancienquelastratgie.
Initialement,ellesinscritdanslagestionprospectivedelentrepriseetconsisteintroduire
lavenirdanslesdcisionsduprsent.SelonFayol,laplanificationestduressortdela
DirectionGnrale.Elleconsiste"prvoir"et"contrler".Ladmarcheestclaire:ellevise
fixerdesobjectifs,prvoirdesmoyenspourlesraliseretvrifierensuitequelesobjectifs
ontbientatteints.Troistapessontdoncprvuesceteffet:
1. Lafinalisation:Cettetapeconsistetracerlesgrandesorientations(oubuts)voulues
parlapolitiquegnraledelentrepriseetlesdclinerenobjectifs.Cesderniers
doiventdeprfrencetrequantifiables(partsdemarch,chiffredaffaires,bnfice,
tauxdecroissance,)etarrtsdansletemps(souventsurplusieursannes,mais
soumisdesrvisionsannuelles).
2. Llaborationdesprogrammesdaction:Cestltapede"dynamisation"desobjectifs.
Elleconsistemettreenplacedesprogrammesdactions(souventparfonction)qui
visentunecertaineperformance(exemplesilobjectifestdaugmenterlechiffre
daffaires,uninvestissementauniveaudelafonctioncommercialeparlaugmentation
dubudgetmarketingpourraittreenvisag)
3. Ltablissementdesystmesbudgtaires:Cestltapequisuitllaborationdes
programmesdaction.Leplanestannualissouslaformedebudgets.Cesbudgetssont
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prparsparservicesoucentresderesponsabilit.Cesontlesresponsablesdeces
derniers qui sassurent de lexcution des budgets et latteinte des rsultats
pralablementfixs.
Schma simplifi de la planification dentreprise
Politique Gnrale et schma directeur Buts

FINALISATION

Gestion prvisionnelle

Moyens

Objectifs

Plans oprationnels

PROGRAMMESDACTION

Budgets

Tableauxde
bord

Bouclageet
apprentissage

Pilotage
Suivi

Contrle
budgtaire
SYSTEMESBUDGETAIRES

Actions
correctives
Evaluation des
performances

Cependant,unetelleconceptiondelaplanificationarapidementconnudesrieusescritiques.
Certes,lhorizondelaplanificationpeutstalersurquelquesannes(prsencedelavision
longterme),maislestechniquesrestenttrs"mcanistes".Eneffet,lefuturnestenrien
assimilabledupassprolong.DaprsKalikaetal.,(2006),laplanificationnepeutpastre
lasuivante:
Laplanificationnestpaslaprvision,carenplusdecelleciontrouvelavolontde
lentreprisedagirsurlefutur.Ellesetraduitpardestableaux,desdclarations,des
figures,desschmas,etc.
Laplanificationneconduitpasdciderpourlefutur.Ellepermetdeprendredes
dcisionsaujourdhuienfonctiondeleursconsquencesvenir.Aveccettemthode,
lesresponsableschercherontavanttoutatteindredesobjectifs,sanspenserinnover.

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Laplanificationnapaspourbutprioritairellaborationdunplanentantquetel:le
rsultatdelaction(leplan)estinfinimentmoinsimportantquelactionellemme(la
planificationentantqueprocessus).

Lauteurajoutequelaplanificationdevraitsecaractriserparlesspcificitssuivantes:
Laplanificationestuninstrumentdaction:elledonnelentrepriselemoyendagir
surlefutur.
Laplanificationestuninstrumentdemotivation:elleengendreunetellecirculation
dinformationsquechacundoitsesentirmotivpourlarussitedelensemble.
Laplanificationestuninstrumentdecohrence:elleassurelesajustementsentreles
personnes,entrelesdivisions,entreleschances.
Decefait,sestvujustifilintrtdechangerlaconceptionmmedelaplanification.
Lintgrationdeladimensionenvironnementaleest,ici,essentielleetondevientdeplusen
plussensibleauxrupturesquibrisentlestendances(surtoutaprsles"TrenteGlorieuses").Par
ailleurs,lanouvelleconception,qualifiedestratgique,devraittenircomptedesaptitudesdes
dirigeants,deleursidologies,deleursvaleurs,etc.

4. LAPLANIFICATIONSTRATEGIQUE

CestlemmeIgorAnsoff,predelaCorporatePolicy,aquiondoitlerepositionnementde
laplanificationstratgiquecommepartieintgrantedunprocessuscontinuetnoncomme
processusdeplanificationponctuel(unefoisparan).Lanotiondeplanificationstratgiquea
tdveloppeverslafindesannes70,priodeayantconnudegrandschangementsdans
lindustrie (chocs ptroliers, innovations de rupture, concurrence accentue, etc.). Deux
nouveautsprincipalesonttintroduites:
Lintgrationdeladimensionenvironnementale:Laplanificationnepeutplussefaire
surlabasedunehypothsedenvironnementstable.Cedernierdevraittreintgr
commevariable(etnonpluscommeconstante)dansunequationdelaplanification
pluscomplexeetmoinscertaine.
Laformalisationdesprocessus:Audeldesprocduresdeplanificationinsistantsur
llaborationetlardactiondesplansetdesprogrammesdaction(buts,objectifs,
moyens, contrle,), laccent est mis sur les processus de dploiement de ces
procdures,danslamesureocesontdesprocessusdechoix,deprisededcision,de
vrification, qui contribuent exprimer ce que sera la stratgie poursuivie par
lentrepriseaucoursdesprochainesannes.Autrementdit,onsintresseaussila
manire!!
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Parceschangements,laplanificationstratgiqueseveutplus"sensible"auxvnementsde
lenvironnement.Encasdechangementsouderreurs,ilseraplusaisderevenirsurles
processus,dereprendredesdcisionsdjprises,deremettreencausedeschoixstratgiques
effectus.Paroppositionlaplanificationdentreprise,laplanificationstratgiqueseveut
plusractive.
Schma simplifi de la planification stratgique

Dcisions stratgiques

Plans

Budgets

Tableaux
debord

Pilotage
Suivi

Objectifs

Moyens

Rvisions/
Ajustements

Evaluation des
performances

Facteurs externes
Potentiel de lindustrie

Environnement

Contrle
budgtaire

Actions
correctives

Facteurs internes
Forces / faiblesses

Choix stratgiques

Mission,Buts=>(Philosophiedesobjectifs)

POLITIQUEGENERALEET
SCHEMADIRECTEUR

Faisabilitet
alternatives
Evaluation de la
comptitivit

Decefait,unenouvelleconceptiondelaplanificationstratgiquesestvueindispensable.
Principalement,cestlafaondepenserlefuturdelentreprisequiachang.
4.1.

Laprocduredeplanification

Laprocduredeplanificationquipasseparquatrequestions(Mezghani,2006).Laproduction
duplan,entantquetel,nintervientquenquatrimelieu,aprslarponseauxtroispremires
questions:Queconviendraitildefaire?Quepeutonfaire?etQueveutonfaire?
1. Que conviendrait-il de faire ?

Menaces et opportunits de lenvironnement

2. Que peut-on faire ?

Forces et faiblesses de lentreprise

3. Que veut-on faire ?

Valeurs et aspirations des dirigeants

4. Que va-on faire ?

Stratgies et plans daction

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SelonMartinet(1983),laplanificationd'entreprisepeuttreeffectueentroisgrandesphases:
1. ChoixdelaPolitiqueGnraleetdesobjectifsfondamentaux
2. Planificationstratgique:
Choixdesstratgiespossibles
Dterminationdesressourcesmanquantes
3.Planificationoprationnelle:
Dfinitiondesactionsentreprendre,calendrier
Affectationdesmoyensetdesresponsabilits
Dfinitionsdesprogrammesdeproduction,commercialisationetdefinancement
Ainsi,Nouspouvonsdistinguerlaplanificationstratgiqueetlaplanificationoprationnelle:

Planification stratgique : Procdure formalise de dcisions par laquelle une

entreprisefixelesgrandesorientationsdedveloppement,enparticulierlanaturedes
domainesdactivitdanslesquelsellesengageetlintensitdesonengagement.
Planification oprationnelle : Procdure par laquelle lentreprise traduit ses
orientationsstratgiquesenprogrammesdactionmisenuvrepartouslesservices,
dpartementsetunitsdelentreprisedanslecadredeleursactivitshabituelles.
4.2.

Desobstacleslaplanification

Lesdirigeantssontsouventsubmergsparlesproblmesquotidiens,parlesdcisions
prendreenurgence,parlaroutine,etnedgagentquavecpeinedutempspourlarflexion.
Parailleurs,onpeutcomprendrequelhorizondunresponsablenedpassepaslapriodesur
laquelleilserapossibledemesurersaperformance.
4.3.

Lebilandelaplanification
Avantages

Inconvnients

Oblige les dirigeants briser leurs habitudes

Parat inadapte en priode de crise
Implique les dirigeants qui ont particip
Reste souvent trs abstraite
llaboration de la stratgie
Nest pas soucieuse de la mise en uvre
Constitue un excellent moyen de
oprationnelle
communication et de coordination
Bride linnovation
Assure les bases du contrle
Bride la rflexibilit et la ractivit
largit la vision des responsables
Favorise les tendances centralisatrices
Soumet les managers un contrle
paperassier
Source : Kalika et al. (2006)

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Pourlespartisansdelaflexibilitetdelancessitduneadaptationrapideauxchangements
delenvironnementdelentreprise,laplanificationstratgiquenestpluslessentieldela
stratgie.Eneffet,lesgrandesorientationssont,souvent,dfiniesauniveaudesmissionsde
lentreprise.Lideestderemplacerleplanpardessystmesdeprvisionsetdesscnarios
plusractifs,utilisantdesinformationsentempsrel.Cependant,lintrtduprocessusde
planificationetsonrsultatleplanestplusdanslesvaleursquilvhicule(action,
motivation,cohrence)quedanslesrsultatsconomiquesquilvise.

5. LASTRATEGIEDENTREPRISE

Thitart(2005)dfinitlastratgiedentreprisecommel'ensembledesdcisionsetdes
actionsrelativesauchoixdesmoyensetl'articulationdesressourcesenvued'atteindreun
objectif.

Ilressortdecettedfinitionque:

Lastratgieconcerneenpremierlieuladterminationdesobjectifsdelentreprisequi
sedclinentalorsenactionspropresremplircesobjectifs;
Lastratgieengagelensembledesressourcesdtenuesparlentrepriseetce,surune
longuepriode;
Lastratgiedtermineleniveaudesmoyensmettreenuvrepouratteindreles
objectifsdfinis.

5.1.Les5Pdelastratgiedentreprise
Dans un article de rfrence sorti en 1987, Henry Mintzberg avait dfini la nouvelle
conceptiondela"stratgie"ouencorelemanagementstratgiqueenproposantles5P.Chaque
Pexposeunecaractristiquedelastratgie.

Plan:lastratgiesetraduitenplan

Lastratgiesetraduitenplan,unguidepourparerlasituation.Cequiimpliqueuneintention
stratgique,desbutsatteindreetunedmarchecorrespondanteadaptechaquesituation.

Ploy:Lastratgiecommestratagme

Lastratgieseprsentecommeunstratagme.Ellereposesurunemanuvrepourcontrerses
concurrentssurlemarch,lesconduirelerreurousurdesfaussespistes(objectiftromper
ladversaire).Lamanuvreestaussiuneactionpourraliserlesobjectifsques'estfix
l'entreprise.Toutefois,lebuticiestd'treunemenacepoursesconcurrents.
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Pattern:Lastratgieestunmodle

Lastratgiesedfinitcommeunmodle,uneactionformalise.ParrapportaupremierP,ici
lastratgieestunmodedactionquiviselobtentiondersultatsetnonpasuneintention
(manirecontinueetconsistantedagir).

Position:Lastratgieestuneposition

Lastratgiedfendunepositionsurlemarch.Elle"place"l'entreprisedanssoncontexte.La
positionestenfonctiondeslmentsdelenvironnement,delapositiondesconcurrentssurle
march,desressourcesrares,etc.L'entreprisepeuttablirunestratgiequiluipermettraitde
sepositionnersuruneniche.

Perspective:Lastratgieestuneperspective

Lastratgierelateuneperspectivedel'entreprisedansl'avenir.Ellepermetauxmembresde
lorganisationdedonnerunsensleurtravail,entermedefinalit(satisfairelesclients,
proposer un bon rapport qualit/prix, etc.), mais aussi en terme daction (accepter la
discussion,privilgierladiversit,etc.). Laperspectivedveloppe,ainsi,lamissionde
lentreprise.

A travers le premier et le troisime P, il est possible de distinguer la stratgie

dlibre/intentionnelleetlastratgiemergente/ralise.Lapremireresteunplanetun
guidesurunefeuilledepapier,iln'yaaucuneactionassocie,tandisquelasecondeestun
modled'actionformalise.Lastratgiedlibrepeutresterunestratgieintentionnelleou
devenirensuiteunestratgieralise.

5.2.Lescaractristiquesdesdcisionsstratgiques:

Acestade,ilesttoutfaitpertinentdesinterrogersurunequestioncldeladiscipline,
savoir:Quandestcequunedcisioneststratgique?Larponsecettequestionpeutse
basersurlidentificationounondesspcificitsdelastratgiedansladcision.Eneffet,
unedcisionstratgique:

Concernelesorientationslongterme;
Apourbutlobtentiondunavantageconcurrentiel;
Concerneleprimtredactivitduneorganisation:doitelleseconcentrersurun
domainedactivitouenavoirplusieurs?(impliquedesequestionnersurlagammede
produitsetsurlacouverturegographique)
Impliqueuneallocationdesressources(financires,humaines,technologiques,etc.);

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Impliquefortementlespartiesprenanteslentreprise(actionnaires,salaris,syndicats,
etc.).

Ilendcoulequelesdcisionsstratgiques:

Secaractrisentparleurcomplexit;
Sedfinissentdansunesituationdincertitude;
Ncessitentuneapprocheglobale;
Peuventimpliquerdeschangementsorganisationnelsetculturels;
Ncessitentunpassageparlabstrait.

Il est possible des proposer une classification, dans laquelle on distingue 3 types de
dcisionsselonlampleurdeleursobjectifs(Mezghani,2006).
La dcision stratgique : elle engage la situation de lentreprise dans son
environnementoulamodifie,dterminelesressourcesoucequellesdevraienttre
(choixdesactivits,desmarchsetdesallocations);
Ladcisiontactique:ilsagitderunir,structureretmettreenplacelesmoyensqui
vontpermettrelaralisationdesobjectifs(recrutement,achatdquipement,etc.);

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Ladcisionoprationnelle:lasituationestdonneetlesquestionsrsoudresont
claires. Le seul problme est de trouver ladaptation des ressources les plus
conomiques.

Dufaitdeladfinitionmmedelastratgie,ilapparatquelesdcisionsdordrestratgique
reviennentaucentredcisionneldelentreprise,c'estdirelaDirectionGnrale.

5.3.Lestroisniveauxdelastratgie
Les entreprises (notamment les plus grandes) ont suivi un mouvement important de
diversificationdeproduitsetdemarchs.Detellesvolutionsontfavorislvolutionde
structuresstaffandline,auseindesquelleslesdivisionsbasessurlescouplesProduits/
Marchssontresponsabilises.Decefait,lesproblmesdelastratgieseposentdiffrents
niveaux.LestravauxfondateursdeKennethAndrews(1971)constituentlepointdancrage
danslidentificationdesniveauxdelastratgie.Denosjours,laplupartdesexpertsdistingue
3niveaux:

LastratgiedegroupeintgrelesproccupationsdelaCorporatePolicy,elleconcernele
dessinetleprimtredelorganisationdanssaglobalit,ainsiquelamaniredontelle
ajoutedelavaleursesdiffrentesactivits.

Lastratgiepardomainedactivit,appeleaussiBusinessStrategy.Elleconsiste
identifierlesfacteursclsdesuccssurunmarchparticulier.Celarevientdfinir
commentunavantagepeuttreobtenuparrapportauxconcurrentsetquelsnouveaux
marchspeuventtreidentifisouconstruits.

La stratgie oprationnelle dtermine comment les diffrentes composantes de

lorganisation(ressources,processus,savoirfairedesindividus)dploienteffectivement
lesstratgiesauniveauglobaletauniveaudesDAS.

6. LEMANAGEMENTSTRATEGIQUE

Lesprogrsralissenmarketingstratgique,danslebutdaccompagnerlesentreprisesau
momentolesmarchssontdevenusplusserrs(consquencedirectedelvolutionde
lindustrieetdunefortedisponibilitdeloffre),ontcontribuaurenouveaudelastratgie
dentreprise.Eneffet,lanotiondecomptitivitestdevenueaucurdesproccupationsdes
dirigeantssoucieuxdelasurvieetdelacroissancedeleursentreprises.Aveclesnouvelles
logiquesdemarch,lattentiondesmanagerssestrapidementtourneverslarecherchedes
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rponseslaquestion:Quellesstratgieslesentreprisesdoiventellesmenerdansuncontexte
deplusenplusconcurrentiel?Lespremiresrponsesapportessontloriginedecequiest
aujourdhuiappelleManagementStratgiquedelEntreprise.Ellesprconisent,pourles
dirigeantsduneentreprisequiveuttrecomptitive,ledveloppementdecomptences
distinctives(eninterne)luipermettantdobtenirunavantageconcurrentiel.

Quilsoitauniveaudunequipe,dunserviceoudunedivision,lemanagementstratgique
impliqueledpassementdeladfinitiondobjectifsatteindreetdemanuvreseffectueren
faveurdunquestionnementplusfondamentalsurlemodedactiondelentrepriseetsurle
typederponsesquesesmembresdonnentfacelanouveaut,auxchangementsetla
concurrence.

Plusactuellement,lemanagementstratgiquepeuttredfinicommel'artetlasciencedela
formulation,dudploiementetdelvaluationdesdcisionstransversalesquipermettent
uneorganisationderalisersesobjectifs.Ilapportedeslmentsderponseauxquestions
suivantes:Commentgrerlechangement,interneetexterne,subiouvouluparlentreprise?
Aladiffrencedelastratgiequiavance"lathorie"laborepouruneentreprisepour
gnrerdelavaleur(Durand,2003),lemanagementstratgiquemetpluslaccentsurle
pilotagedesactionsdansladurepourmettreenuvrelesdcisionsprisesauniveaudela
stratgieetce,afindassurerlaprennitetlacroissancedelentreprise.

Ainsi,laplupartdesspcialistessaccordepourapprhenderlemanagementstratgiqueselon
troiscomposantesprincipales:

La premire comprend le diagnostic stratgique, grce auquel on dtermine la

positionstratgiquedelorganisation.
Ladeuximesintresselaformulationdeschoixstratgiques,quiconsistent
formulerlesoptionspossiblesetslectionnerlunedentreelles.
Enfin,latroisimecomposante,pluspratique,sintresseaudploiementstratgique,
quiconcernelafoislamiseenuvredelastratgieretenueetlagestiondes
changementsquecechoiximpose.

Cependant,lemanagementstratgiquesecaractriseparunecertainecomplexitpoussantles
Managersuneffortpralabledeconceptualisation.Ceteffortdoitprcdertoutdiagnostic,
mieuxencoretouteprisededcision.Ilrequireunebonneaptitudereconnatre,
analyser,interprteretrsoudrelesproblmes.Avanttoutdiagnostic,leManagerest
cens savoir comment sont relies les diffrentes activits relatives une situation
problmatiquedonne.
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Illustration (exemples de problmes)

Problmes externes :
Lentreprise ne sadapte pas aux mutations de lenvironnement / lentreprise subit la saisonnalit du march /
lentreprise narrive pas se positionner sur le march / lentreprise subit une forte lutte concurrentielle /
lentreprise est confine un rle de sous-traitant / lentreprise ne possde que peu de clients / lentreprise ne
ragit pas face larrive de nouveaux produits ou de substitution / les contraintes lgislatives pnalisent
lentreprise / etc.
Problmes internes :
Lentreprise est mal organise / lentreprise na pas les profils de comptences ncessaires / le poids de lhistoire
de lentreprise bloque son volution / lentreprise ne sait pas dvelopper des services autour de ses produits / la
personnalit du dirigeant est un frein au dveloppement de lentreprise / le dirigeant a fond son entreprise sur
une bonne ide mais il ne possde pas la fibre managriale / etc.

6.1.Lestypesdesituationsproblmatiques

Lessituationsproblmatiquesquunmanagerestsusceptiblederencontrerpeuventtre
abordesselontroisapprochesgnriques(Martinet,1997):

StrategicProblemSolving
Lasituationestclairementidentifiable,lequestionnementestquasimentdonnetfacilement
nonable. La prise de dcision passe alors par lvaluation des diffrentes solutions
envisageablesetlechoixdecellequisembletreplussatisfaisante.Cestlecas,parexemple,
dundirigeantdePMEquisoulignelancessitdadapterloffredesonentrepriseaux
spcificitslocalesdunpaystranger.

StrategicProblemFinding
Ilsagitdescasolasituationestrelativementclaire,maisolareconnaissancedesventuels
problmes(causesdelasituation)requireuneffortdecollecte,danalyseetdemiseenforme
dedonnessupplmentaires.Onpourraparexemplesinterrogersurlescausesdunebaissede
notrechiffredaffaireslexport.

StrategicIssueEnacting
Danscettesituation,limaginationdethmesetquestionsstratgiqueslorsquelasituationest
peruecommecomplexeetambigupouvantconstituerdesopportunitsoudesmenaces.Une
"miseenscne"procdurale,traversunprocessusprogressifetcumulatifdeconception,
permet de rendre plus intelligible le phnomne et facilite la dlibration finale de
connaissances"praticables"(Martinet,2000).
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6.2.Lediagnosticstratgique
Doriginegrecque"diagnosticos",lemotdiagnosticrenvoielaptitudediscerner.Ilsagit
delacapacitspcifierltatdesantdelentrepriseetsassurerdelacohrencedeson
fonctionnementmultiplesdimensions.Ladfinitiondesobjectifsstratgiquesestprcde
parlaralisationd'undiagnosticdelasituationdel'entreprisedanssonenvironnementexterne
etinterne.Cestunoutildclairagedelactionpourunensembledacteursresponsablesqui
peuventsesaisirdeslmentsderflexionparlediagnostic.
Lintrtdudiagnosticstratgiqueestdouble:
Dabord,parcequilpermetdedisposerdunregardextrieurcapabledclairersurles
volutionsdelenvironnement,surlacomprhensiondesphnomnesmajeurs,surla
causeventuellededysfonctionnementsstructurels,ousurlorganisationmettreen
uvrepourengagerlentreprisesurunevoiededveloppement
Ensuite,parcequelediagnosticneconsisterapasbiensr"apprendre"lentreprise
sondirigeant,maisfaireunedmarchequilnagnralementpasletempsdefaire,
enapprhendantetanalysanttouslesparamtresfondamentauxdesonentrepriseface
sonenvironnement.

Lesperspectivesretenuesparlesconsultantsetauteursenmanagement,dansleurtche
danalyseetdecomprhensiondufonctionnementdesorganisations,voluentdemanire
continue. Leplusconnudes modlesdel'analysestratgiqueestceluidesprofesseurs
Learned,Christersen,AndrewsetGuth(lemodleL.C.A.G.)delaHarvardBusinessSchool
etdatedesannessoixante.

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Lemodlereposesurdeuxpiliers:

La connaissance des capacits propres de lentreprise: qui dtermine le champ

dactionstratgiquepossiblepuisqueceluicireposesurlamobilisationdesressources
disponibles ou sur la recherche de ressources complmentaires (comptences de
lentreprise, ses forces et ses faiblesses). Ceci passe par lidentification des Forces
"Strengths"etdesFaiblesses"Weaknesses"delorganisation.

Lanalysedelenvironnement:lentreprisesepositionnedansunmarchconcurrentiel
parrapportsesconcurrentsdirectsetenfonctiondeltatdumarch(environnement
technologique, concurrentiel, social, culturel). Les lments de cet environnement
contiennent des Opportunits "Opportunities" et des Menaces "Threats" pour le
fonctionnementetledveloppementstratgiquedelentreprise.

Lersultatdudiagnosticpeutprendrelaformed'untableauSWOT.Nousleprsentonsdans
cequisuitetreviendronsendtailsltudedecepointauniveaudutroisimechapitre.

Cetteanalysepermetdepointerlescartsentrelasituationrelleetlasituationsouhaite,ce
quiconduitl'organisationformulerseschoix.Suitecela,denouveauxobjectifssontalors
dploysdansl'entreprisedefaonTopdownafindemettreenuvrelastratgie.

6.4.Laformulationdeschoixstratgiques
Laformulationdeschoixstratgiquesconsisteenlaslectiondesstratgiesfutures,quecesoit
auniveaudelentreprisedanssaglobalit(Corporate)ouceluidesdomainesdactivits
stratgiques (Business), ainsi que lidentification des orientations et des modalits de
dveloppement.Nousyreviendrons,endtail,dansleprsentcours.
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6.5.Ledploiementstratgique
Latraductiondelastratgieenactionsoprationnellesnesersumepasenunesimple
dclinaisonmcaniquedesobjectifsduniveaustratgiquejusqu'auniveauoprationnel.Les
impactsdelastratgiesurlesactivitsdel'entreprisedoiventtretudis.Pourmenerbien
ledploiementstratgique,ilestncessairedemettreenplaceunsystmededclinaison
capablededonnerdelacohrencetoutescesactionsncessaireslamiseenpratiquede
lastratgie.Cesderniresdpendentprincipalementdelanaturedelorganisation,dusocle
deressourcespartirduquellesstratgiessontlaboresetdelacapacitdelorganisation
grerlechangement.

7. LADEMARCHEDANALYSESTRATEGIQUE

Pour notre part, nous rsumons la dmarche de lanalyse stratgique en cinq tapes
principalesquenousdtailleronstoutaulongducours:

Lasegmentationstratgique(notammentlidentificationdesdiffrentssegments
stratgiquessurlesquelsestprsentelentreprise,lerepragedesfacteursclsde
succscorrespondantchaquesegment,ladfinitiondelaformulestratgiqueetdu
mtier,etc.),

Le diagnostic stratgique (notamment la dtection des menaces et des

opportunitsdescomposantesdelenvironnement,lacomprhensiondeslmentsde
laconcurrence,lidentificationdesforcesetfaiblessesdelentreprises,lvaluationde
sesressourcesetsescomptences,desfonctionsetprocessusdelentreprise,etc.),

segments
Laformulation deschoixstratgiques(notammentauniveaudes
stratgiquesdelentreprise(cequicorrespondauchoixdunestratgiegnriquepour
unsegmentdonn)

Lagestionstratgiqueduportefeuilledactivitsdelentreprise(notammentla
dfinitiondelanotiondeportefeuillestratgique,laprsentationetlalecturedes
matrices(BCG,McKinsey,ADL),

Lesvoiesdedveloppementstratgique(notammentauniveaudelentreprisedans
saglobalit,selonsapositionconcurrentielleetsescapacitsstratgiques,ellepeut
opterpourtelleoutelleorientationstratgiquededveloppement).

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