Facultad de Ingeniera

Ingeniera Civil Industrial

Sede Providencia
T. Herramientas Estratgicas

CASO 3: DELL COMPUTER

CORPORATION

Integrantes:
Daniela Donoso S.
Giovanna Mella M.
Siomara Salgado Q.
Profesora:
Adriana Cattaneo V.
Fecha:
20 de Octubre de 2016

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Contenido
Introduccin........................................................................................................ 3
Objetivos.............................................................................................................. 4
Listado de F.O.D.A............................................................................................... 5
Matriz de posicionamiento actual.........................................................................6
Atractivo de la industria................................................................................... 6
Fortaleza del negocio........................................................................................ 7
Matriz General Electric..................................................................................... 9
Matriz ciclo de vida............................................................................................ 10
Etapa de evolucin en la industria..................................................................10
Posicin competitiva de la UEN.......................................................................11
Anlisis FODA................................................................................................... 12
Matriz de posicionamiento futuro.......................................................................13
Estrategia operacional....................................................................................... 14
Estrategia comercial.......................................................................................... 15
Conclusin........................................................................................................ 16
Estrategia de negocios.................................................................................... 16
Anexo................................................................................................................ 17

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Introduccin
En el presente informe, se realizar un estudio de Dell Computer Corporation, en
continuacin al previo anlisis elaborado.
Se efectuar un anlisis externo para concluir las amenazas y oportunidades a
las que se ve enfrentadas Dell y tambin un anlisis interno para identificar las
fortalezas y debilidades con las que cuenta este mismo.
Adems se graficar la matriz de ciclo de vida de la industria, correspondiente a
fbricas de computadoras, especificando la posicin y las directrices estratgicas.
Tambin, se elaborarn las matrices de posicionamiento actual y futura, para
finalmente proceder a identificar y formular las estrategias de negocios de Dell.

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Objetivos
General
Realizar los anlisis respectivos, de acuerdo al macro entorno y micro
entorno para obtener las directrices y formular las principales estrategias
de negocios de la empresa Dell.

Secundarios

Identificar y formular el listado de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas.
Generar la matriz de posicionamiento actual y futuro para determinar las

directrices.
Graficar la matriz de ciclo de vida de la industria a la que pertenece Dell,

especificando la posicin y las directrices estratgicas.

Desarrollar las estrategias de negocios de Dell.

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Listado de F.O.D.A
De los anlisis externo e interno realizados previamente se concluyen las
siguientes, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades:
Oportunidades:

La globalizacin y la entrada a nuevos mercados como Asia y Europa

Desarrollo de economas de escala
Diferenciacin de los productos
Existencia de un gran nmero de clientes
Incorporacin de nuevos canales de venta
Just in time con los proveedores
Alto crecimiento del mercado y de la economa
Rpido avance tecnolgico lo que permite el acceso a nuevas tecnologas
Apoyo gubernamental en Silicon Hills
Alianzas con proveedores especializados
Clientes paguen por medio de transacciones por internet (crdito)

Amenazas:

La rpida obsolescencia de la tecnologa

Amenaza de integracin hacia atrs por parte de los revendedores y

tiendas minoristas
Pocos proveedores que controlaban el mercado
Desconfianza que podra generar el comprar por internet (no es lo mismo

que comprar personalmente)

Alta incidencia de proveedores en el costo total del producto
Demanda elstica por parte de los clientes finales

Fortalezas:

Realizar venta directa a los clientes

Mantener un bajos inventarios en existencia lo que permita reducir los
costos
La produccin de computadoras segn los requerimientos de los clientes
Posicionamiento de la marca
Utilizacin de tecnologa pura para obtener una velocidad en el sistema,
confiabilidad, compatibilidad de los productos

Debilidades:

Precios ms altos que la competencia directa como lo es Gateway

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Mayor tiempo de reparacin

HP tiene mejor reputacin de sus proveedores que DELL

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Matriz de posicionamiento actual

Se construye a partir del listado F.O.D.A donde cada uno de los puntos, son
respectivamente evaluados para determinar su contribucin en la ponderacin de
los factores genricos que posee el atractivo de la industria y la fortaleza del
negocio.

Atractivo de la industria

Los puntos que mayor importancia tienen con un 20% son: Intensidad
competitiva, requerimientos tecnolgicos, seguido del 15% en el ndice de
crecimiento anual, dimensin del mercado total y requerimientos de energa.
Ya que, segn los factores externos (Oportunidades y Amenazas):
Pese a que haban pocos proveedores que controlaban el mercado, exista la
posibilidad de que se integraran hacia atrs (revendedores y tiendas minoristas),
por lo que era una factor importante a considerar en caso que aparecieran ms
competidores. Adems, hay un rpido avance en las nuevas tecnologas (que
requieren la utilizacin de energa), porque, dependiendo de las tendencias podra
repercutir en dejar obsoletas las tecnologas y generar prdidas. Tambin hay
oportunidades de entrar a nuevos mercados, que gracias a la globalizacin estos
han ido creciendo.
Como resultado en el atractivo de la industria da un valor de X=3,00.

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Fortaleza del negocio

Los puntos que mayor importancia tienen con un 15% son: Calidad del producto
y Prestigio de la marca, seguido del 10% en Red de distribucin, eficiencia
productiva, costos unitarios y suministro de materiales.
Ya que, segn los factores internos (Fortalezas y Debilidades):
Se busca mejorar la posicin de la marca, al obtener reconocimiento y
certificacin por generar un producto de calidad con tecnologas ms eficientes,
puesto que, la produccin de computadoras es personalizada y realizada segn
los requerimientos individuales de los clientes, lo que hace que se mantengan
bajos los inventarios en existencia, logrando reducir los costos. Adems de
utilizar la localizacin estratgica en su red de distribucin y suministro de
materiales.
Como resultado en la fortaleza del negocio da un valor de Y=3,40.

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Para obtener el porcentaje de participacin de
seleccionaron los datos referentes al Anexo 11 del
comparacin de los principales fabricantes de PC (en
ao 1998, generando as, el grfico que muestra el
que tienen los principales fabricantes de PC.

Dell en la industria, se
Caso Dell, que muestra la
US$, porcentaje), solo en el
porcentaje de participacin

Por lo tanto, segn el Grfico anterior se puede observar que el porcentaje de

participacin (en US$) que Dell ocupa en la industria es de un 10,4%. Al
modificar el grfico dejando solo la participacin de Dell en la industria, este
queda de la siguiente manera:

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Matriz General Electric
Al reunir la tabla de ponderaciones y el porcentaje de participacin de Dell en el
mercado, se puede formular la matriz General Electric:

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En la matriz GE, Dell se posiciona en el atractivo de la industria nivel Medio y
fortaleza de negocio nivel Alto. En las cuales, segn el color amarillo se debe
Crecer e Invertir fuertemente.
Directrices:

Identificar segmentos de crecimiento

Invertir fuertemente
Mantener la posicin en otras partes

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Matriz ciclo de vida

Etapa de evolucin en la industria

La industria de las computadoras comienza a entrar a una etapa de madurez
desde el ao 1997 en adelante donde exista estabilidad de los clientes conocidos,
en 1998 todas las empresas tenan vasta experiencia en computadoras
personales, en el mismo ao en Estados Unidos el 45,5% de los hogares posea
una computadora. Existe una participacin de mercado definida para la gran
mayora de las firmas, entre 1996 y 1997 las participaciones de mercado de Acer,
IBM, Packard Bell, Toshiba haba disminuido, adems el nivel tecnolgico
utilizado para la fabricacin ya estaba establecido, en 1998 el 96% de las
computadoras se venda de acuerdo a los estndares de Microsoft e Intel, en el
mismo ao los fabricadores de PC seguan estndares ya establecidos para
ensamblar los componentes modulares de hardware y software.

Posicin competitiva de la UEN

Dell se encontraba en pleno crecimiento, aumentando su participacin de
mercado en mayor medida con respecto a sus competidores y sus ingresos, entre
1994 y 1998 ascendieron de 3.500 millones de dlares a 18.200 millones de
dlares y sus ganancias ascendieron 149 millones de dlares a 1.500 millones de
dlares. El primer semestre de 1998 DELL reporto ganancias operativas
superiores a las obtenidas por las PC de Compaq, Gateway, Hewlett-Packard e
IBM en forma conjunta por lo que tiene posicin estratgica fuerte en
comparacin a sus competidores.
Por lo que las directrices que debe tomar son:

Intentar mejorar la posicin

Invertir para crecer
Puede ser rentable
Es posible que use recursos ajenos

Crecer con la industria

Reinvertir cuando sea necesario

Crecimiento

Madurez

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Productora de recursos

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Anlisis FODA
A continuacin de evaluarn los puntos fuertes y dbiles internos de la empresa vs las oportunidades y amenazas
externas de la empresa.

Matriz de posicionamiento futuro

El objetivo principal de las estrategias que se desarrollaran es atacar los

compradores por operacin de Dell, especficamente a los usuarios de
computadoras en el hogar, ya que, se espera que la cifra de personas que tenga
un computador en el hogar aumente de un 45,5% (1998) a un 49% en el ao
2000. La lnea de productos a atacar es aquella que est diseada con el
propsito de incorporarle la ltima tecnologa presente en el mercado, para as
minimizar el riesgo identificado en el anlisis FODA de caer en la obsolescencia
por la tecnologa utilizada y aprovechar la potencialidad de darle una
diferenciacin a los productos que permita atraer a nuevos clientes.

Estrategia operacional
Para realizar el desplazamiento vertical desde el punto 1 al 2, se realizar una
estrategia operacional, que se especificar a continuacin:

Productos: Se modificar el producto final, al realizar convenios de

software (especficamente abierto) con otras compaas, ya que, se busca
obtener la preferencia de los usuarios de software abierto para llegar a una
mayor cantidad de clientes. As, en el rea de procesos, se incluirn otras
actividades, dependiendo de la seleccin de software que realice el
comprador.

Procesos: Se agregaran actividades a la etapa de instalacin de software,

donde si las especificaciones del usuario as lo requieren se le instalaran

los complementos ofrecidos. Estos complementos sern instalados por la
misma persona encargada de la instalacin del software. As se afectarn
mnimamente los tiempos de fabricacin y preparacin de los
computadores manteniendo la ventaja competitiva de creacin de
productos genricos de forma fcil y rpida, diferenciables una vez
conocida la demanda de los clientes.

Estrategia comercial
Para el movimiento horizontal del punto 2 al 3 en el posicionamiento,
representado en la matriz anterior, se realizar una estrategia comercial, la cual
busca generar una ventaja competitiva duradera, que genere buena rentabilidad
para la empresa, adems poder incrementar la aceptacin del producto en el
mercado.
Para esto, se dar uso a las herramientas llamadas las 5P de marketing:

Productos: Con respecto a este punto se conservar la fabricacin segn

los requerimientos especficos de los clientes (relacin directa), pero
adems se pretende diversificar al generar un producto complementario
multifuncional, como por ejemplo:

Incluir instalacin personalizada de navegadores web alternativos

(Google Chrome, Firefox, etc.)
Incluir instalacin personalizada de Sistemas operativos alternativos
utilizando los modelos de desarrollo y distribucin de software libre
(Linux).
Mejorar la vista de compatibilidad al acoplar otros dispositivos
perifricos (como Smartphone y otros posibles adelantos
tecnolgicos) estandarizando las conexiones con dispositivos que no
pertenecen a Dell (Compatibilidad de controladores).
Con esto, se busca generar un importante valor y accesibilidad para los
consumidores, disminuyendo la brecha que se mantiene entre los usuarios
de productos con software privativo vs usuarios de productos con software
abierto y as poder llegar a una mayor cantidad de clientes.

Publicidad: Insistir en los beneficios derivados de la marca, estimular el

cambio de marca ofreciendo cupones o descuentos para las compras en

internet, realizar publicaciones comerciales en revistas tecnolgicas,
diarios, TV, letreros publicitarios y as potenciar la presencia mundial de la
marca.

Conclusin
Estrategia de negocios
Dell utiliza actualmente una estrategia de liderazgo en costos, debido a la
optimizacin de los costos de fabricacin de las computadoras, a travs de la
fabricacin a pedido, lo que reduce los inventarios. Sus proveedores se instalaban
cercanos a las plantas y por eso lograba reducir los tiempos de entrega de los
componentes necesarios para la fabricacin.
Por lo tanto, de acuerdo a los anlisis realizados y al posicionamiento futuro que
se espera de Dell Computer, se ha establecido que la estrategia de negocios a
utilizar es:
Enfoque en diferenciacin
Al seleccionar un grupo o segmento especifico (compradores por operacin
usuarios hogar), se busca realizar una estrategia de negocios para satisfacer los
requerimientos, en cuanto a obtener un producto nico que ser ajustado
segn las caractersticas escogidas por el cliente, y as mantener una ventaja
competitiva de creacin de productos genricos de forma fcil y rpida,
diferenciables una vez conocida la demanda de los clientes.
Con esto, se genera un importante valor y accesibilidad para los consumidores
que no haban sido considerados en el segmento de clientes compradores por
relacin, que incluan a todas las grandes empresas e instituciones y se les
otorgaba un servicio ms especializado.
De esta manera, se atacan los clientes que tienen ciertas preferencias o
necesidades distintivas, ya que, las empresas rivales no intentan especializarse en

un producto con caractersticas nicas, si no, que se dedican a los productos

genricos.
Resumen:

Se tendr la capacidad de realizar actividades distintas y valiosas.

Lo que producir bienes y servicios no estandarizados.

Manteniendo el costo dentro de un rango aceptable.

Marcando la diferencia al ofrecer algo nico y especializado, obteniendo

lealtad a la marca, reduciendo el efecto de la competencia por precios.

reas que aportarn mayor valor: procesos de implementacin de software

y atencin al cliente-hogar personalizado.

Anexo
Anexo 1: Comparacin de los principales fabricantes de PC, correspondiente al
Anexo n11 del CASO IGUALANDO A DELL (Jan W. Rickin, M. Porter)