ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE UN PROYECTO

Con el objeto de facilitar la toma de decisiones dentro de la

empresa, puede efectuarse un anlisis de sensibilidad, el cual
indicar las variables que ms afectan el resultado econmico
de un proyecto y cules son las variables que tienen poca
incidencia en el resultado final.
En un proyecto individual, la sensibilidad debe hacerse con
respecto al parmetro ms incierto; por ejemplo, si se tiene una
incertidumbre con respecto al precio de venta del artculo que
se proyecta fabricar, es importante determinar que tan sensible
es la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el Valor Presente Neto
(VPN) con respecto al precio de venta. Si se tienen dos o ms
alternativas, es importante determinar las condiciones en que
una alternativa es mejor que otra.
Se podra ver este fenmeno con un sencillo ejemplo; si se
supone que una fbrica produce en la actualidad y en forma
manual un cierto artculo. La produccin de cada empleado es
de cinco (5) unidades diarias y se le pagan $1.000 diarios.
Se presenta la posibilidad de adquirir una mquina que puede
producir hasta 100 unidades diarias que cuesta $600.000 y
tiene un costo anual de operacin de $30.000. Para el primer
ao y cada ao subsiguiente, el costo de operacin se
incrementa en un 15%, necesita de un solo operario y se estima
que se le podr pagar un sueldo diario de $2.500
aproximadamente.
Determinar hasta qu punto es rentable el trabajo manual, el
cual se llamar plan A y en qu momento es rentable la compra
de la mquina que se puede poner a trabajar al mximo de su
capacidad, el cual se nombrar como plan B, suponiendo una
Tasa de Inters de Oportunidad (TIO) del 30%.
Si se realiza un anlisis del problema se tendra que el costo de
un artculo en el plan A sera: 100/5 = 200 y el costo total
estara dado por las cantidades que se produjeran, o sea 200X.
En el caso del plan B, el costo de la mano de obra por unidad de
produccin estara dado por 2.500/100 = 25 y el costo total por
25X.
Pero en este debe agregarse el valor del Costo Anual Uniforme
Equivalente (CAUE) de la produccin que en el ejemplo sera:

CAUE: 600.000/a1030% + 30.000 [(1.15)10 (0.2)-10]/(0.150.3) (a1030%) 300.000/S1030% + 25X

CAUE = 232.747 + 25X
El punto de equilibrio entre los dos planes se obtiene cuando el
Costo Total de A se iguala con el Costo Total de B. esto es :
200X = 232.747 + 25X
X = 1.330 unidades
El anlisis de sensibilidad es una parte importante en la
presentacin de nuevos proyectos financieros dentro de la
empresa
Si se construye una grfica que relacione los costos con los
nmeros de unidades producidas se tiene que:
1. Para el plan A:

2. Para el plan B:

3. Al unir los resultados de los costos en una grfica se tiene:

En la grfica, se observa que, para una produccin anual

inferior a 1.330 unidades, es mejor el Plan A y de ah en
adelante, es mejor el plan B. Tomar una decisin, con base en
1.330 unidades es altamente riesgosa, debido a que cualquier
error sobre la estimacin de produccin (determinada por las
ventas) puede cambiar la decisin de un plan a otro; sin
embargo, para una produccin superior a 2.000 unidades o
inferior a 1.000 unidades, va a ser muy acertada pues
prcticamente se vuelve insensible a errores de produccin.
La mxima variacin o error K que puede cometerse, sin que se
cambie la decisin ser:
K = Xe X/ X
Donde Xe = Punto de equilibrio del nmero de unidades
producidas.
X = Produccin anual estimada.
Si K tiende a cero, la sensibilidad de la decisin ser muy alta y
si K es grande la sensibilidad, ser baja. Naturalmente, el
concepto subjetivo, que depende del buen criterio del analista
financiero.
En el ejemplo se calcula el ndice de sensibilidad K se tiene:
K = 1330 2000/ 2000
K = 0.335
K = 33.5%

Lo cual significa que una disminucin del 33.5% no alcanza a

cambiar la decisin. Si se supone una produccin de 1.200
unidades se tendra que:
K = 1330 1200/ 1200
K = 0.11
K = 11%
Esto significa que un aumento de produccin del 11% que
equivaldra a unas 1.200 *0.11 = 132 unidades no alcanza a
cambiar la decisin.
COSTOS DE OPORTUNIDAD EN UN PROYECTO DE INVERSION
Concepto y definicin.
El costo de oportunidad se entiende como aquel costo en que
se incurre al tomar una decisin y no otra. Es aquel valor o
utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa A y
despreciar una alternativa B. Tomar un camino significa que se
renuncia al beneficio que ofrece el camino descartado.
En toda decisin que se tome hay una renunciacin implcita a
la utilidad o beneficios que se hubieran podido obtener si se
hubiera tomado cualquier otra decisin. Para cada situacin
siempre hay ms de un forma de abordarla, y cada forma
ofrece una utilidad mayor o menor que las otras, por
consiguiente, siempre que se tome una u otra decisin, se
habr renunciado a las oportunidades y posibilidades que
ofrecan las otras, que bien pueden ser mejores o peores (Costo
de oportunidad mayor o menor).
El costo de oportunidad en las empresas.
El costo de oportunidad es especialmente importante en las
empresas, puesto que a diario, stas deben tomar decisiones
en un medio exigente y que ofrece mltiples posibilidades y
alternativas.
Siempre que se va a realizar una inversin, est presente el
dilema y la incertidumbre de si es mejor invertir en una opcin
o en otra. Cada opcin trae consigo ventajas y desventajas, las
cuales hay que evaluar profundamente para decidir cual
permite un menor costo de oportunidad.
En la economa globalizada y competitiva que hoy tenemos, los
cambios y los hechos suceden velozmente. Las condiciones
pueden cambiar rpida y abruptamente en cuestin de horas o

inclusive minutos. En esas condiciones es difcil evaluar

detenidamente las consecuencias de tomar un camino u otro.
En tales circunstancias se hace muy difcil evaluar el costo de
oportunidad presente en cada decisin tomada, por lo que se
hace necesario contar con el mayor nmero de elementos
posibles de juicio, que permitan tomar decisiones oportunas y
adecuadas a las circunstancias.
El costo de oportunidad no solo est presente en el momento
de decidirse por algo, sino en el camino futuro de esa decisin
(Sus consecuencias a travs del tiempo). A manera de ejemplo:
si se decide invertir en acciones y no en divisas, el costo de
oportunidad estar presente durante el tiempo de vida de esa
inversin. Es posible que al momento de hacer la inversin en
acciones, stas sean una opcin ms rentables que la divisas,
pero puede ser que la situacin se invierta en un futuro. En ste
caso, al momento de invertir en acciones, el costo de
oportunidad por no invertir en divisas, es menor que la utilidad
que se espera obtener con las acciones (la utilidad sacrificada
al no comprar divisas es compensada y superadas por la
utilidad obtenida al comprar las acciones). Pero puede suceder
que a la vuelta de un meses, la divisa se fortalezca y las
acciones bajen de precio, y en este momento, el costo de
oportunidad supera la utilidad obtenida con la decisin tomada
de invertir en acciones, lo que hace que una decisin
considerada buena al momento de tomarse, se convierta en
una decisin equivocada en el largo o mediano plazo.
Ahora, siguiendo con el mismo ejemplo de las inversiones en
acciones o divisas, dado el caso que la divisas se conviertan en
una mejor opcin que las acciones, y en consecuencia, la
empresa decida vender las acciones inicialmente adquiridas
para comprar divisas (Sale de una inversin poco rentable para
adquirir una mas rentable), nuevamente se esta tomando una
de dos opciones (la otra es mantener la inversin), y
nuevamente el costo de oportunidad est presente. Y el
interrogante nuevamente ser si es ms rentable vender las
inversiones o mantenerlas, lo que conlleva a evaluar una vez
ms cada posible decisin para determinar con cual se sacrifica
menos utilidad.
Teniendo en cuenta que el costo de oportunidad de una
decisin no es el mismo hoy que maana (Las condiciones
pueden cambiar en el futuro y lo que en el presente es til tal
vez no lo sea en el futuro), se debe hacer un estudio y anlisis
de las variables que afectan una u otra opcin para poder
anticipar el comportamiento futuro de cada una de las opciones
elegidas, y as poder hacer una evaluacin para determinar con

exactitud el comportamiento del costo de oportunidad en el

mediano y largo plazo. .
Se puede dar el caso, por ejemplo, que el costo de oportunidad
de la opcin A sea ms alto en el presente, pero que en el
futuro sea menor que la opcin B. O dicho de otra manera: la
Opcin B en el presente es ms rentable, pero no lo ser en el
futuro. Esto supone la necesidad de entrar a evaluar si el costo
que se asume ahora compensa el costo del futuro. Siempre es
mejor perder un poco hoy y ganar mucho mas maana.
Y continuando con el ejemplo de las acciones y las divisas,
puede suceder que sea preferible invertir en divisas, aunque en
principio sea menos rentable que invertir en acciones, puesto
que el beneficio futuro de invertir en divisas puede superar el
sacrificio inicial de invertir en algo (divisas) que generaba
menor valor de lo que se hubiera generado si se hubieran
adquirido acciones.
Conclusin.
Queda claro que dado dos opciones; A y B, cada una de ellas
ofrece una mayor o menor utilidad, y cualquier opcin que se
elija, significa renunciar a la utilidad que ofrece la otra. El poder
evaluar con exactitud la opcin que sacrifique la menor utilidad,
es decir, poder elegir aquella opcin que ofrezca la mayor
utilidad, ser obviamente la decisin ideal.
El costo de oportunidad se debe evaluar en las diferentes
etapas de la vida til de una determinada opcin, puesto que el
costo da una opcin en la etapa 1 puede ser alto, pero en las
etapas 2 y 3 puede ser bajo, y a mediano o largo plazo puede
que resulte ser ms rentable que la otra opcin que
inicialmente ofreca un costo de oportunidad mas bajo.
Aunque determinar con exactitud el costo de oportunidad es un
proceso complejo, su evaluacin es de gran importancia en el
proceso de Toma de decisiones de toda empresa e inclusive en
la vida privada de toda persona.
ETAPAS PARA EJECUCION U OPERACIN DE UN PROYECTO DE
INVERSION
El ciclo de vida del proyecto se inicia con la identificacin del
problema, necesidad u oportunidad que requiere una solucin
Se compone de las siguientes fases:

A continuacin se ver en detalle la descripcin de cada una de

estas fases.
1. Pre Inversin
En la etapa de pre inversin es en donde se identifica, se
formula y se evala el proyecto, es decir, es en donde se define
la factibilidad del mismo.
La etapa de preiversin se divide en cinco subetapas que son:
idea, perfil, pre factibilidad y factibilidad.
Cuando se empieza un proyecto se recopila informacin de
entorno localizacin, actores, tecnologa disponible, lo que
significa que existen mayores niveles de incertidumbre. A
medida que se avanza sobre esta informacin, la incertidumbre
baja pero se comienza a incurrir en algunos costos que hacen
parte del desarrollo del proyecto. Entonce4s se encuentra una
relacin entre costo e incertidumbre que a medida que se
adelanta el proyecto la incertidumbre va disminuyendo y que a
medida que se va adelantando en el proyecto los costos van
aumentando. Dicha relacin se puede ver en las figuras
siguientes:

a. Idea

En la etapa de Idea de un proyecto se detecta el problema que

surge de una necesidad individual o comn. El equipo del
proyecto se rene y genera una lluvia de ideas como posibles
soluciones al o los problemas.
Basados en los registros histricos y la experiencia se puede
determinar un modelo que muestre los costos de los anlisis y
estudios previos. Si fuera necesario se evala la consecucin de
terrenos o construccin de infraestructura as como el equipo
tcnico y humano que se podra llegar a emplear.
Se deben hacer indicaciones acerca del tipo de proyecto, del
tipo de recursos que se utilizar, tecnologa a emplear, mercado
destino de la produccin, posible localizacin y los impactos
econmicos, sociales y ambientales que genere el proyecto.

Con esta informacin se puede determinar en primera instancia la

conveniencia de llevar a cabo la inversin. b. Perfil de un proyecto
Una vez obtenida la informacin preliminar se concreta y optimiza
toda la informacin obtenida en la etapa de idea. Hay una refinacin
o descarte de la idea preliminar. c. Estudio de pre factibilidad La
etapa de pre factibilidad o conocida tambin como anteproyecto . En
esta etapa nacen los antecedentes del proyecto y se hace una
evaluacin financiera para determinar la viabilidad y conveniencia
financiera del proyecto ms detallado; se empieza a hablar de
aspectos tcnicos y organizativos para la ejecucin del mismo. Hay
una identificacin y estimacin aproximada en forma desagregada de
los costos y beneficios del proyecto y de la magnitud de las
inversiones y las posibilidades de financiamiento.
d. Factibilidad Es el nivel ms profundo en la identificacin de
proyectos. Se reducen los mrgenes de error y la incertidumbre
considerablemente gracias al nivel de detalle. Se enfoca a la
evaluacin y el anlisis de la alternativa ms atractiva de las
generadas durante esta fase. Se toma la decisin de llevar a cabo el
proyecto. e. Proyecto Al final se plasma la idea. Se analiza en detalle
el resultado de la factibilidad y se revisa si los objetivos buscados
desde el principio se estn plasmando en la ejecucin del proyecto.
Se elaboran los diseos definitivos, se acaba la evaluacin Ex Ante y
se pasa a la inversin propiamente dicha. 2. Inversin En la inversin
o ejecucin se realiza la implantacin del proyecto. Se genera el
cronograma de inversiones y de trabajo. En esta etapa se debe
comparar lo presupuestado y lo ejecutado para tener el control del
proyecto que empieza en esta fase y acaba con la vida til del
proyecto. Se ejecutan las inversiones y se implementa la tecnologa
escogida basados en una ptima gestin del recurso humano y con
un cuadro organizacional que permita la administracin integrada del
proyecto para poder darlo a luz, siendo capaz de empezar la
produccin del bien o servicio para el cual fue concebido. El gerente
del proyecto debe estar atento a las necesidades adicionales que
surjan durante la implementacin del proyecto Esta etapa culmina
cuando se pone en marcha el proyecto. 3. Operacin Esta etapa es la
institucionalizacin del proyecto. Ya existe el bien o servicio
cubriendo la necesidad, el objetivo fue cumplido. Sin embargo esto
no significa que el gerente deba bajar la guardia sobre el control; por
el contrario, debe estar atento a los cambios financieros y de tiempo,
a la calidad, los impactos socioeconmicos y ambientales y a la
operacin misma del proyecto. No debe permitir desviaciones por
obsolescencia de equipos, por ejemplo o las consideraciones de
ampliacin de planta o la posible diversificacin de productos, que
generara un nuevo proyecto. En conclusin, el gerente de proyecto
debe estar en constante retroalimentacin en cada una de las etapas
del ciclo de vida del proyecto. Costos previstos para el inicio de las
operaciones (necesidad de pruebas previas).

ESTRUCTURA DE DESARROLLO DE TAREAS

Es difcil abordar los objetivos grandes directamente. No es

sencillo saber por dnde empezar. La mejor manera de abordar
los objetivos de gran magnitud es desglosarlos en tareas ms
pequeas y manejables. Cuando se haya realizado cada una de
las tareas, se habr alcanzado el objetivo. Es lo que hacen los
directores de proyecto cuando construyen rascacielos, disean
aviones e incluso cuando crean cosas tan intangibles como una
pgina web de comercio electrnico. En este apartado
describiremos cmo utilizar el concepto de estructura de
desglose de tareas (en ingls, WBS, por work breakdown
structure) para abordar los objetivos de gran magnitud.
Utilizando una WBS y empezando con el objetivo ms alto
puede descomponer el proyecto en las numerosas tareas
necesarias para completarlo. Desde el punto de vista de la
gestin del tiempo, con este enfoque podr responder a las
siguientes preguntas clave: Qu debo hacer para alcanzar
mi objetivo? Cunto tiempo me llevar? Qu costes
tendr? Una WBS es una herramienta que se utiliza en la
gestin de pro yectos para hacer estimaciones, asignar
personal, seguir los progresos y revelar el alcance del trabajo
necesario para realizar un proyecto. Se utiliza para subdividir
tareas complejas en tareas ms pequeas. A su vez, estas
tareas pueden descomponerse en partes an ms pequeas.
Para crear una WBS, hgase la pregunta siguiente: qu hay
que hacer para alcanzar mi objetivo? Si se hace la misma
pregunta para cada tarea y subtarea, al final llegar a un punto
en el que las tareas ya no se puedan descomponer ms. Fjese
en el ejemplo siguiente:
ABC Auto Company quiere introducir en el mercado un nuevo
coche. Es un trabajo enorme. En el nivel ms alto los
trabajadores de la empresa se enfrentan a cuatro tareas:
Determinar las necesidades de los consumidores.
Disear un vehculo que satisfaga esas necesidades.
Construir el vehculo.
Probar el vehculo.
Tal como se ve en la figura, cada una de estas tareas del nivel
ms afro se puede descomponer en un grupo de subtareas. Y
cada una de estas subtareas se puede dividir en partes ms
pequeas. Por ejemplo, el diseo del motor, bajo la tarea del
diseo del vehculo, se puede descomponer en decenas de
subtareas, como, por ejemplo, diseo del sistema de
transmisin o diseo del sistema de refrigeracin

En este ejemplo el equipo del proyecto del nuevo vehculo

llegar a un punto en el que ya no habr ninguna razn prctica
para descomponer las tareas en tareas ms pequeas. Se llega
a ese punto cuando las tareas se han subdividido en
componentes manejables en una semana o en un da. El
desglose de tareas termina en ese punto.
Una WBS normalmente consta de entre tres y seis niveles de
actividades subdivididas. Cuanto ms complejo sea el proyecto,
ms niveles tendr. Como regla general debera parar de
subdividir las tareas cuando alcance el punto en el que el
trabajo precise la unidad temporal ms pequea que haya
planeado programar. As pues, si lo que quiere es programar
por das, descomponga el trabajo hasta que cada tarea se
pueda realizar en un da.
Cuando termine el desglose de tareas, debe responder a las
siguientes preguntas:
Cunto tiempo llevar realizar cada tarea?
Cunto costar realizar cada tarea?
Qu habilidades se precisan para realizar cada tarea?
Puesto que este libro trata de la gestin del tiempo, vamos a
abordar slo la primera pregunta.
Un buena estimacin temporal de cada tarea le ayudar a
programar el trabajo. Si una tarea es conocida es decir, si se
trata de algo que ya ha hecho usted u otras personas, no le
resultar difcil hacer una estimacin de tiempo. En cambio, las
tareas no conocidas requieren mucha ms reflexin y discusin.
Recuerde que estas estimaciones temporales al final

aparecern en la programacin del objetivo (o proyecto) global,

as que necesita ser lo ms realista posible. Si se queda
exageradamente corto a la hora de estimar el tiempo de una
tarea, luego lo pagar caro. A continuacin le damos algunos
consejos sobre cmo hacer estas estimaciones temporales:
Una estimacin debe basarse en la experiencia y partir del
tiempo esperado habitual para realizar la tarea. Cuanto ms
familiarizados estn usted u otros empleados con una tarea
ms precisa ser la estimacin.
Tenga siempre presente que una estimacin es slo eso: una
estimacin. No es una garanta, as que en esta fase no la
considere un compromiso firme.
Inflar las estimaciones es una manera aceptable de reducir el
riesgo de que una tarea (o todo el proyecto) sea ms larga de lo
que permite el calendario. Pero esta prctica debe hacerse a
conciencia, sabiendo exactamente lo que se est haciendo.
Slo hemos descrito los aspectos bsicos de la elaboracin de
una estructura de desglose de tareas. Si quiere profundizar en
la cuestin o saber cmo desglosar tareas para dirigir
proyectos, consulte el manual Harvard Business Essentials:
Managing Projects Large and Small.