QUESTIONS SUR...

Les indicateurs
de sant et qualit
de vie au travail

DIX
QUESTIONS
SUR
Les indicateurs
de SQVT

Le recours des indicateurs chiffrs pour suivre, mesurer,

amliorer ou valuer la sant et la qualit de vie au travail
se dveloppe dans les entreprises. Ces indicateurs peuvent
tre des appuis pour dfinir et suivre des politiques de
prvention et damlioration de la qualit de vie au travail.
Toutefois, cela dpend des modalits de leur construction
et de leur diffusion ainsi que de la manire den dbattre
et de les interprter.
Sur le site anact.fr - rubrique
Thmes
- Vous
trouverez sous forme de fiches de cas dentreprises, un
ensemble dillustrations concrtes de la mthodologie
propose dans ce 10 questions :
Le ncessaire dbat collectif sur les indicateurs (Orange)
Dpasser les seuls indicateurs de risques (Air France)
Les indicateurs dans une dmarche de QVT (Groupe SOS)
Partir des indicateurs existants (Solocal Group)

La fabrication dun tableau de bord de SQVT (Airbus)

Des indicateurs laction (Ville de Nantes)

Anact - 2016


Des indicateurs organiss pour mieux apprhender
la QVT (Sanofi)

S
R

SOMMAIRE
1

Pourquoi des indicateurs de Sant

et Qualit de Vie au Travail ?

Quel est le champ couvert par

les indicateurs de SQVT ?

Existe-t-il des indicateurs de SQVT

universels ?

quelles fins utilise-t-on

des indicateurs ?

Comment construire ses indicateurs ?

Comment interprter les indicateurs ?

Quelles prcautions pour la collecte

des donnes et la formalisation
des indicateurs ?

10

Comment apprcier la pertinence

des indicateurs au cours du temps ?

11

Quel intrt comparer les rsultats ?

12

10

Passer de lentreprise au territoire :

pourquoi ?

13

Du point de vue du processus

damlioration de la sant et
de la qualit de vie au travail,
la logique purement
rglementaire et formaliste
produire et communiquer
des chiffres parce quon y est
contraint nest gure efficace.
Les indicateurs ne seront de
vritables ressources pour laction
que sils sont construits, dbattus,
interprts dans un dialogue
pluridisciplinaire qui intgre
les connaissances sur
les conditions relles du travail.
Do la ncessit douvrir
le processus de production et
dinterprtation des indicateurs
de SQVT une grande pluralit
dacteurs (directions, managers,
prventeurs, mdecins,
reprsentants du personnel,
salaris).

Annexes
 es indicateurs centrs sur les enjeux du travail
D
selon des objectifs dfinis

14

 onstruire des indicateurs pertinents pour agir

C
sur lattractivit dun mtier

15

 es contraintes rglementaires
D
une nouvelle culture des donnes

16

Pourquoi des indicateurs de Sant

et Qualit de Vie au Travail ?

Les indicateurs ont de tout temps occup une place importante dans lentreprise. Historiquement centre
sur les informations industrielles, commerciales et financires, la mise en chiffres stend de plus en plus
dautres champs. Le domaine de la sant et qualit de vie au travail (SQVT) ne droge pas cette tendance.
lvidence, la production dindicateurs de SQVT participe de la volont de mieux comprendre certaines
ralits en les objectivant par la mesure et ainsi mieux dcider et piloter. Ils sont aussi des ressources
utilises par les acteurs de lentreprise pour communiquer, rendre des comptes, alerter, justifier des
dcisions et des actions.

Des indicateurs pour aider comprendre

Les dterminants de la sant et de la qualit de vie au travail
renvoient de multiples dimensions : le contenu du travail
et de son organisation, les possibilits de ralisation et de
dveloppement, les relations de travail, lutilit du travail,
lenvironnement physique Et les relations entre qualit du
travail et performance sont diverses et spcifiques chaque
contexte. Face cette complexit, les indicateurs, en tant
quoutils dobservation de la ralit, peuvent tre un appui
la comprhension des problmatiques dabsentisme,
de motivation, dusure, de dveloppement de lactivit de
lentreprise et leur prise en charge.

Des indicateurs pour aider agir en faveur

de la SQVT
En tant quoutils de connaissance et de coordination, les
indicateurs sont des supports laction. Lamlioration des
situations de travail ncessite la mobilisation et la coordination
dun ensemble dacteurs : la direction gnrale et le
management, les prventeurs, les responsables de ressources
humaines, les mdecins, les membres de CHSCT jusquaux
salaris eux-mmes. En proposant un langage commun, les
indicateurs peuvent faciliter le dialogue entre ces acteurs et
appuyer le processus dlaboration de diagnostics et dactions.
Mais lefficacit des indicateurs pour comprendre et agir
na rien dautomatique : ils ne sont favorables au processus
damlioration des conditions de travail que sous certaines
conditions de construction et dusages. Comment et sous
quelles conditions les construire et les interprter ? Comment
les utiliser, pour tablir un tat des lieux, pour faire des choix
et laborer une politique de prvention et damlioration des
conditions de travail ?

Formaliser le cadre stratgique

de la QVT, un pralable la
construction dindicateurs de
SQVT
La production dindicateurs ne
saurait se substituer au travail
pralable
de
positionnement
stratgique des enjeux de SQVT
dans lentreprise... Positionner
la QVT comme une rponse
aux
problmatiques
socioorganisationnelles
et
comme
un levier de comptitivit, tels
sont les enjeux premiers dune
dmarche damlioration de la
SQVT. Les indicateurs sont alors
un instrument dune politique.
Cest bien ce cadre stratgique
formalis qui permet de construire
des indicateurs pertinents et de
leur donner sens.

Quel est le champ couvert

par les indicateurs de SQVT ?

Un indicateur est un nombre ou un taux qui donne une mesure dun phnomne. En cela il propose une
certaine manire de laborder.
Lorsque le contexte concurrentiel
est rude, on a tendance penser
quinvestir dans la qualit de vie
au travail est une perte de temps
et dargent. Il est alors tentant
dargumenter en mettant en avant
la limitation des cots indirects
lis labsentisme, au turnover, au mauvais climat social. Si
lamlioration de la QVT peut en
effet rpondre ces problmatiques,
il apparat essentiel de ne pas se
limiter cet argument dfensif.
Lorsquelle est articule aux enjeux
stratgiques de lentreprise, la prise
en compte des enjeux de sant et
de qualit de vie au travail permet
au contraire daccompagner le
dveloppement ou la mise en uvre
de nouveaux projets structurants.
Do limportance de dpasser les
seuls indicateurs de cots et crer
des indicateurs aptes valoriser le
travail (par ex : degr dautonomie,
accs la formation, ressenti des
salaris sur les changements mis
en place) et lapprhender
comme une source de valeur et de
dveloppement.

Sant et qualit de vie au travail,

de quoi parle-t-on ?
Quantifier la sant et la qualit de vie au travail implique de
dfinir ce que lon cherche mesurer. Il ny a pas de dfinition
stabilise de la QVT au sens normatif, ni de dfinition
unique au plan scientifique. En revanche lAccord National
Interprofessionnel du 19 juin 2013, Vers une politique
damlioration de la qualit de vie au travail et de lgalit
professionnelle , propose un cadre.
La QVT couvre ainsi cinq dimensions :
 es conditions de travail : la qualit du contenu du travail et
L
de son organisation, la qualit de lenvironnement physique
de travail.
 es relations : la qualit des relations de travail, des relations
L
sociales, de linformation et de lengagement partags.
 es possibilits de ralisation et de dveloppement :
L
formation et parcours.
Le respect de lgalit professionnelle.
La possibilit de concilier vie professionnelle et vie personnelle.
Sous cette approche, la QVT renvoie aux conditions ncessaires
pour bien faire son travail, lorganisation adapte au
dveloppement des capacits individuelles et des cooprations
dans les quipes, ainsi quaux conditions favorisant la
crativit, linitiative et lintgration des divers aspects de la
reconnaissance. Dans cette perspective, la conception de la
sant ne peut se limiter labsence de maladie ; elle intgre
ncessairement les possibilits de sa construction.

Cest donc tout ce champ que lon cherche reprsenter lorsquon construit
des indicateurs de SQVT
Ni indicateur unique, ni indicateur magique
Si la dfinition dindicateurs est trs utile pour identifier les phnomnes et mesurer les volutions dans
le temps; il est important den garder une approche pragmatique et prudente. La sant et la qualit de
vie au travail recouvrent de multiples composantes qui ne sauraient tre rduites un unique indicateur.
Mieux vaut travailler avec une pluralit dindicateurs pour approcher la ralit du travail dans toutes ses
dimensions. Par ailleurs, ce ne sont pas les indicateurs en eux-mmes qui contribuent amliorer les
conditions de travail mais la dmarche dans laquelle ils seront inscrits et qui conditionnent leurs modalits
de construction et dusages.
3

Existe-t-il des indicateurs de SQVT

universels ?

Selon le contexte de lentreprise, les caractristiques de sa population, le type dactivit ralise, ses
projets de dveloppement, les enjeux de SQVT diffrent. De ce fait, il nexiste pas une liste-type de bons
indicateurs, prts lemploi quels que soient les contextes, mais des indicateurs pertinents au regard des
orientations stratgiques et des problmatiques spcifiques en matire de sant et de qualit de vie au
travail.

Des indicateurs spcifiques

Les bons indicateurs sont ceux que les acteurs se
sont donns au regard de la situation particulire de
leur entreprise et des objectifs quils se sont fixs. Il
sagit donc de faire du sur-mesure . Il appartient
chaque entreprise de dfinir ses enjeux et ses
priorits (traiter une problmatique de qualit
ou dabsentisme, anticiper ou accompagner
des rorganisations, rduire les facteurs de
pnibilit, accompagner lvolution des mtiers,
dvelopper son attractivit), puis de construire
des indicateurs aptes clairer et travailler ces
questions.

Des grandes familles dindicateurs

On peut en revanche tablir une liste de grandes
familles dindicateurs qui pourra servir de guide
dans la construction de ces indicateurs spcifiques.
Les indicateurs de SQVT recouvrent gnralement
six grandes catgories :
 es indicateurs dmographiques (structures
d
dges, rpartitions homme-femme, qualifications,
anciennet) ;
 es
d
indicateurs
dabsentisme
(taux
dabsentisme, dure des absences, motifs des
absences, ge des absents) ;

 es indicateurs lis au parcours et lemploi

d
(accs la formation, mobilits, promotions,
turn-over) ;
 es indicateurs de sant (troubles de sant,
d
inaptitudes, reclassements, maladies professionnelles) ;
 es indicateurs de scurit (accidents du travail,
d
incidents, agressions) ;
 es indicateurs de conditions de travail
d
(contraintes temporelles, pnibilits, autonomie,
vcu du travail, qualit des relations de travail).
Les indicateurs de production (Nombre de
pannes machines, taux de rebus, darrts dus aux
ruptures et pannes, de productivit par poste,
dengagement des machines, etc.) ou de qualit
(respect des normes, satisfaction client, etc.)
peuvent galement indiquer quelque chose du
point de vue des enjeux de SQVT .
Ces indicateurs sont issus de sources diffrentes
(base de donnes RH, donnes de la mdecine
du travail, enqutes auprs des salaris) grs
par divers acteurs. Mobiliser des indicateurs
de diverses natures et proposant diffrentes
focales est le meilleur moyen pour accder une
comprhension fine des enjeux de SQVT.

 quelles fins utilise-t-on

des indicateurs ?

En gnral, une entreprise sintresse llaboration et lusage dindicateurs de sant et de qualit de

vie au travail dans deux situations : pour disposer dun outil de veille et de suivi mais aussi pour faire un
tat des lieux (ou un diagnostic) et traiter une problmatique (prvenir lusure professionnelle, favoriser
lattractivit, accompagner une transformation, etc.).

Des indicateurs de veille et de suivi

Des indicateurs pour faire un diagnostic

Quand une entreprise met en place une dmarche

visant la prise en compte de la sant et de la
qualit de vie au travail, elle sinterroge sur la
faon de recueillir des donnes pertinentes qui lui
permettront de suivre et dajuster cette dmarche
dans le temps. La cration dun tableau de bord
ou dune batterie dindicateurs apparat alors
souvent comme une tape incontournable. Les
objectifs peuvent tre multiples : identifier des
secteurs ou services dans lesquels les actions sont
prioritaires, suivre dans le temps les volutions
et les effets des actions engages ou encore
permettre de reprer des situations proccupantes
ou qui se dgradent de faon soudaine.

Les acteurs ont aussi besoin de mobiliser des

indicateurs pour mieux comprendre une situation
et identifier les origines des problmes rencontrs.
Complts avec dautres lments (observations,
entretiens, donnes de production), les indicateurs
de SQVT vont nourrir un diagnostic approfondi de
la situation. Cette tape est un pralable lorsque,
par exemple, lentreprise souhaite prvenir lusure
professionnelle (voir annexe 1). Lorsque des
actions auront t mises en place, il est possible
de slectionner quelques indicateurs qui ont t
mobiliss dans le diagnostic pour les intgrer dans
un outil de suivi des actions.

Exemple
Dans un tablissement hospitalier, la direction des
RH a mis en place une dmarche de prvention
des RPS avec la cration dun groupe paritaire de
veille oprationnelle RPS-QVT . Lune des premires
actions de ce groupe a t dlaborer un tableau de
bord avec une slection de quelques indicateurs
pertinents et accessibles (par service : suivi des
donnes dmographiques (ge et anciennet),
indicateurs dabsences (nombre darrts, nombre de
jours darrts), nombre dincidents, nombre dalertes
RPS, nombres de dparts du service, nombre de
consultations spontanes auprs de la mdecine du
travail, de la psychologue), qui permettaient la fois
de dterminer dans quels services il fallait intervenir
en priorit et de suivre les volutions.

Exemple
Une industrie de cramique de 70 personnes rencontre
des problmes de recrutement et de dparts prcoces
cause de TMS. La DRH propose un diagnostic pour
comprendre les causes de survenue des pathologies.
Aprs avoir fait travailler un groupe paritaire sur
des indicateurs de diverses natures (tat de sant,
ge et anciennet, parcours professionnels dans
lentreprise, contraintes associes aux activits, etc.),
elle a pu identifier des pistes daction pour favoriser la
polyvalence et la rotation entre les diffrents postes.

Comment construire ses indicateurs ?

La sant et la qualit de vie au travail recouvrent de multiples composantes. Rien ne sert toutefois de
couvrir de manire exhaustive tous les domaines de la SQVT. Il faut choisir en fonction des contextes
et des objectifs poursuivis. Ces choix ne sont pas neutres, ils conditionnent le partage de linformation,
llaboration des diagnostics et le passage laction. Le choix des indicateurs doit tre le fruit dune
coopration des diffrentes parties prenantes, un moment de partage des enjeux en matire de sant
et de qualit de vie au travail. La construction des indicateurs nest pas lapanage dexperts externes
lorganisation, bien quils puissent y aider.

Comment raliser ce travail ?

1

Dfinir les indicateurs pertinents

Les donnes utiles pour construire des indicateurs de SQVT sont :

 es donnes classiques (absentisme, accs la formation, accidentologie, dmographie, inaptitudes,
L
mobilit, pathologies, turn-over) disponibles dans plusieurs bases de donnes existantes (notamment:
RH, service scurit, service mdical).
 es donnes denqutes ou autres baromtres sociaux construits ponctuellement ou priodiquement (le
L
plus souvent recueillies laide de questionnaires adresss un chantillon ou lensemble des salaris).
Les donnes dites de production, de qualit et de satisfaction des clients.
Dans bien des cas, ces donnes sont dj disponibles dans lentreprise. Alors, le plus souvent, lenjeu nest
pas tant dimaginer de nouveaux instruments que de faire le tri et de rorganiser les donnes existantes
pour construire des indicateurs pertinents. Pour cela, plusieurs lments sont prendre en compte :
les cibles et leurs attentes vis--vis des indicateurs : un mme indicateur peut servir diffrents objectifs
et acteurs. Il est donc recommand de bien en dterminer les objectifs, les modalits de diffusion et dusage
en fonction des cibles. Par exemple, il peut tre utile de construire des indicateurs pour sensibiliser le Comex
aux enjeux de SQVT et le convaincre de leur utilit pour traiter des questions de qualit et de performance. La
diffusion rgulire de quelques indicateurs-cls, comme des indicateurs dabsentisme, croiss des indicateurs
de qualit ou la prsentation ponctuelle dune enqute sur les conditions de travail peut appuyer ce processus.
Outiller les CHSCT pour amliorer les diagnostics locaux et appuyer la rflexion en termes daction amnera
travailler dautres indicateurs tels des indicateurs dabsentisme, mais galement des indicateurs de suivi des
amnagements de postes et des indicateurs de conditions de travail issus dune enqute par questionnaire.
6

les enjeux spcifiques de sant et de qualit de vie au travail : Il appartient chaque entreprise de dfinir
ses enjeux prioritaires : traiter une problmatique de qualit ou dabsentisme, anticiper ou accompagner
des rorganisations, rduire les facteurs de pnibilit, accompagner lvolution des mtiers, dvelopper
lattractivit de lentreprise
les contraintes lies au recueil des donnes : la dmarche est rsolument pragmatique, rien ne sert
denvisager des indicateurs idaux. Il sagit au contraire dintgrer dans la rflexion le critre de faisabilit
de leur production. Lobjectif est de matriser les dispositifs techniques de recueil des donnes (qui collecte ?
comment ? avec quelles ressources ?) pour anticiper leur potentialit.
Selon la maille choisie, les indicateurs seront plus ou moins parlants du point de vue de la sant et de la
qualit de vie au travail. Par exemple, des indicateurs globaux et par grandes entits, suivis par une direction
gnrale, peuvent apporter une vision densemble mais ils seront peu efficaces pour produire des diagnostics
et accompagner laction car ils recouvrent des situations de travail trs diverses. Au niveau local, pour enrichir
la comprhension des situations et trouver des voies damlioration, les indicateurs devront tre dclins
selon des mailles pertinentes du point de vue des conditions de travail : le mtier, le secteur, le type de
produits... De mme les indicateurs seront dautant plus parlants quils seront croiss des variables comme
lge, lanciennet, le sexe.
2

Associer lensemble des parties prenantes la construction des indicateurs

Construire les indicateurs en fonction des enjeux de SQVT propres lentreprise et organiser ces
indicateurs selon la bonne maille ncessite dintroduire dans ce processus les connaissances sur les
conditions relles du travail. Les indicateurs seront dautant plus pertinents et lgitimes quune pluralit
dacteurs aura t associe leur construction : les acteurs de la prvention (prventeurs, responsables
scurit, mdecins, membres de CHSCT), des ressources humaines, de la direction, des reprsentants
du personnel, de lencadrement. Selon la taille de lentreprise et ses pratiques de travail, le processus de
dfinition des indicateurs de SQVT peut tre pris en charge par la fonction RH ou le ple QVT ; il peut aussi
faire lobjet dun chantier du CHSCT ou dun groupe de travail ddi, etc. Limportant est que lobjectif de
la dmarche soit clair et partag, savoir dfinir les bons indicateurs de SQVT.
La grille ci-aprs peut servir consigner et rpertorier les indicateurs choisis(1) :
Cibles

Indicateurs

Objectifs

Modalits de diffusion
frquence, format de prsentation

Comex
Directions
Manageurs
Prventeurs
CHSCT

Voir lannexe 1 des exemples dindicateurs choisis

Comment interprter
les indicateurs de SQVT ?

Les indicateurs ne parlent pas deux-mmes. Certes, ils peuvent alerter sur un problme, mais en aucun cas
ils nen rvlent la nature exacte ni les causes. Pour en saisir la porte, il faut donc les interprter.

Tenir compte des contextes de travail

Un indicateur de SQVT na de sens que ramen un
contexte particulier de travail. Prenons lexemple
de lindicateur nombre dincivilits dans les
boutiques de vente dune entreprise de tlphonie.
Une augmentation du nombre dincivilits rapporte
par lindicateur peut renvoyer au moins deux
hypothses: 1) - une dtrioration car lindicateur
signale une augmentation des incivilits, 2) - une
amlioration, la mme augmentation pouvant
signifier une plus grande propension des salaris
rapporter les incivilits dont ils sont lobjet.
Selon linterprtation retenue, il sagira dagir
en priorit sur le niveau dexposition ou sur les
modalits dexpression des salaris concernant
les problmes quils rencontrent. Dans ce cas, des
observations du travail et des entretiens avec les
salaris permettront de collecter des informations
sur lorganisation, la charge de travail, le contexte
de la relation aux clients, les moyens disposition
des salaris pour y faire face, la formation de ces
derniers sur les produits et services, lvaluation de
lactivit commerciale, le processus de dclaration
des incivilits Seules ces informations qualitatives
confirmeront lune ou lautre hypothse et
orienteront le choix de solutions adaptes.

Le ncessaire dbat collectif

Interprter des indicateurs ncessite donc de

rassembler lensemble des connaissances sur le
travail. En fonction de la place quils occupent, les
diffrents acteurs (RH, prventeurs, mdecins,
managers, membres de CHSCT, reprsentants
du personnel) sont porteurs dune partie de
cette connaissance. Cest en travaillant partir
de ces diffrents points de vue, dans un dbat
pluridisciplinaire, que pourront tre mis en vidence
les liens entre qualit de vie au travail, qualit du
travail et de lorganisation, qualit des produits et
des services, etc.
Contextualiss, discuts, combins aux informations
qualitatives, les indicateurs pourront alors contribuer
la dfinition dactions en faveur de la SQVT.

De la construction laction : comment interprter et faire vivre les indicateurs ?

Depuis laccord du 20/11/2009 sur la sant au travail dans la fonction publique, les collectivits
locales sont incites dployer des missions dobservation sociale et de prvention. Au sein de celleci, il existait, avant cette incitation, de nombreuses donnes (issues du bilan social, du rapport de
la mdecine du travail, du service scurit) mais celles-ci taient trop globales, trop cloisonnes,
peu croises faute despace ddi pour les changes pluridisciplinaires. Si bien quelles taient
peu utilises pour diagnostiquer les enjeux de SQVT et orienter laction. Face ce constat, un
observatoire social est cr et une personne affecte son animation. Avec des objectifs prcis :
transversalit, partage et analyse des donnes, aide la dcision et appui laction.
8

Des indicateurs sur-mesure pour les directions oprationnelles

Produits dans un processus participatif
Ce processus sintgre pleinement dans le fonctionnement et les projets de chaque direction
oprationnelle avec un objectif vise qualitative, loin dune logique mcanique de production de
tableaux de bord.
La premire dmarche de lobservatoire social a consist rassembler, pour chaque direction
oprationnelle, tous les indicateurs disponibles dans les diffrents services. Ces indicateurs
couvrent six aspects : emploi, formation, mobilit ; diversit ; absentisme ; scurit au travail;
donnes de la mdecine du travail ; dialogue social. Charge chaque direction de choisir, en
fonction de ses enjeux, ses propres indicateurs.
et inscrits dans une dmarche
tape 1

 ecueil et organisation
R
des donnes
- Production dindicateurs
spcifiques
- Recueil de donnes
contextuelles

Partage pluridisciplinaire
(direction, RH, mdecin,
prventeur)
- Identification des enjeux
majeurs pour la direction
- Partage des donnes
budgtaires
- Analyse collective
des indicateurs

changes avec les membres

du comit de direction
de la direction concerne

tape 2

Production dune synthse

tape 3

Dialogue avec les reprsentants du personnel en CHSCT (sous forme de groupe de

tape 4

travail et en plnire) sur les lments de diagnostic et les pistes daction possibles
Mise en place du plan daction, pilot par la direction concerne

tape 5

Suivi et valuation des actions, actualisation des donnes de lObservatoire

Exploiter et utiliser les indicateurs

Du choix des indicateurs et de leur co-construction leur utilisation, le chemin nest pas tout trac.
Il faut encore pouvoir bien les traduire pour proposer des pistes damlioration du travail et de la
gestion RH. Par exemple, pour la direction Petite enfance , lanalyse des indicateurs a permis de
mettre en vidence quelques points-cls* :
- le vieillissement de la population notamment sur les mtiers forte pnibilit;
- lanciennet dans ces postes;
- lidentification de deux catgories dagents particulirement concernes (les auxiliaires petite
enfance et les agents dentretien);
- un dialogue social dynamique;
- une capacit intgrer les stagiaires la fin de leurs stages.
Cest partir de ces particularits partages autour dindicateurs co-construits et dlments
qualitatifs sur les situations de travail et les enjeux stratgiques de la direction que des pistes
daction prioritaires ont t identifies. Elles concernent notamment lorganisation et les conditions
de travail des fonctions techniques et leur articulation avec les fonctions ducatives. la suite de
cette dmarche, les enjeux de SQVT sont travaills en lien avec la dfinition du projet ducatif de
chaque structure daccueil.
* Voir en annexe 1 : les indicateurs retenus par cette direction oprationnelle

Quelles prcautions
pour la collecte des donnes
et la formalisation des indicateurs ?

Porter attention au respect de lanonymat

La question du respect de lanonymat est une proccupation importante pour les salaris. Elle se pose
dans la phase de recueil des donnes notamment lorsque celles-ci sont issues dun questionnaire adress
aux salaris. Elle se pose aussi lorsque les indicateurs sont prsents selon diffrents critres dge, de
poste occup, danciennet. En effet, si les indicateurs recouvrent un effectif trs faible, il peut tre ais
didentifier des personnes derrire des indicateurs. Aussi, il est essentiel que des garanties de confidentialit
soient assures auprs des salaris, tant au niveau des dispositifs informatiques de recueil de donnes que
dans lexploitation des rsultats.

Prsenter les indicateurs de manire accessible

Pour que les indicateurs soient des appuis la comprhension des situations de travail et lidentification
des leviers daction, il faut que la prsentation de ceux-ci permette aux parties prenantes de sapproprier
les rsultats et de les discuter. Rendre les indicateurs accessibles la comprhension de tous les acteurs
ncessite un effort dexplication : insrer des dfinitions de ce qui est mesur, des titres, des lgendes,
des bulles de texte qui en facilitent la lecture. Il ny a pas une bonne manire de faire. Le choix des formats
de prsentation mrite dtre travaill et dbattu pour produire ceux adapts aux contextes. Travailler
ces formats avec une pluralit dacteurs nest pas seulement un enjeu de transparence, cest un enjeu
defficacit de la dmarche damlioration de la SQVT. Discuter des modes de prsentation, des codes
couleurs, etc. cest saccorder sur les objectifs des dmarches de SQVT, sur ce qui est important de prendre
en compte.

La mesure est-elle un fidle descripteur des conditions de travail ?

Des indicateurs ne sauraient reprsenter eux seuls toutes les facettes de la ralit. Le champ dobservation
ne doit jamais se rduire ce qui est uniquement quantifi. Do limportance de maintenir une attention
aux observations et remontes de terrain plus qualitatives.

10

Comment apprcier la pertinence

des indicateurs au cours du temps ?

Point de vigilance
La pertinence dun indicateur
ne svalue pas en soi mais au
regard des enjeux instruire,
de la faisabilit technique, de la
stabilit du dispositif de collecte,
des possibilits de dclinaison par
variable (ge, secteur, mtier, etc.).

La production et la diffusion dindicateurs font partie intgrante

de la vie des organisations. Mais il nest pas trs frquent que
la pertinence des indicateurs soit interroge et quils soient
remis jour. On a tendance utiliser les indicateurs de manire
automatique et routinire, ce qui fait perdre le sens et les
objectifs qui leur avaient t assigns au dpart. Les logiciels
ou autres tableurs facilitent la production des indicateurs
mais industrialisent ce processus. trop automatiser la
production de ceux-ci, le risque est de faire perdurer des
indicateurs inadapts aux objectifs viss ou au contexte de
lentreprise. Les changements dorganisation, de logiciels,
dacteurs, de stratgies, de produits ou services, les volutions
de la population, etc. ncessitent dvaluer rgulirement la
cohrence des indicateurs utiliss pour suivre et comprendre
les effets de ces changements.

Pour appuyer le processus damlioration des conditions de travail, les indicateurs de SQVT doivent favoriser :
la sensibilisation de la direction gnrale, de lensemble des directions et du management aux enjeux de
SQVT ;
la veille sur les volutions dans lentreprise et leurs effets sur la sant et la qualit de vie au travail ;
le dbat pluridisciplinaire au sein des instances paritaires et autres comits de prvention, dbat
indispensable la production dune prvention effective et durable ;
la comprhension des contextes de travail ;
le passage laction pour lamlioration de la sant et de la qualit de vie au travail.

Les effets de circularit

Intgrer des indicateurs des dispositifs dvaluation des performances encourt toujours le risque de
tels effets. Par exemple, en indexant lvaluation des manageurs un taux cible daccidents du travail,
lentreprise incite des actions de prvention, mais en mme temps cela peut dissuader lencadrement
de dclarer les accidents bnins. Autre exemple : lvaluation des quipes au regard de labsentisme
collectif peut induire une pression du groupe vis--vis des salaris qui auraient besoin de sarrter.
Interroger la pertinence dun indicateur, cest questionner aussi ce que sa mesure gnre comme
comportements et sassurer que ces comportements ne soient pas contre-productifs du point de vue de
lamlioration de la SQVT.

11

Quel intrt comparer

des rsultats ?

Il est frquent que les niveaux des indicateurs soient compars : entre tablissements, entre secteurs dun
tablissement, entre plusieurs agences, entre catgories de personnel mais aussi au sein de la branche,
entre entreprises. Ces comparaisons peuvent aider comprendre les enjeux de SQVT et identifier des voies
damlioration. la condition toutefois de ne pas les utiliser dans une logique exclusivement normative
ou prescriptive.

Comparer pour rechercher des voies

damlioration
Comparer les rsultats dun questionnaire ou
les indicateurs dabsences selon les mtiers
ou les secteurs de lentreprise amne souvent
constater une diversit de situations au
sein dune mme entreprise. Il sagit alors de
comprendre ces diffrences pour identifier des
leviers damlioration de la SQVT : quest-ce qui,
de lorganisation du travail, du management, des
caractristiques de la population, de lactivit
ralise, etc. permettrait de comprendre les carts
entre, par exemple, des niveaux dabsentisme
ou encore dans lapprciation sur le travail
(recueillie par questionnaire) ? Comparer revient
mettre en visibilit la diversit des situations
non pour lradiquer mais pour rechercher ce
qui favorise la qualit de vie au travail. Lorsque
lon compare les indicateurs dans le temps,
ces mmes questionnements sont galement
utiles pour comprendre ce que signifient les
volutions chiffres. Alors, la mise en dbat de
ces comparaisons dans le cadre dun collectif
pluridisciplinaire peut appuyer le dveloppement
des capacits de connaissance et daction.

12

Les effets pervers du benchmarking

Utiliser les comparaisons dans une logique
exclusive de benchmarking est en revanche peu
efficace pour dfinir les leviers damlioration de la
SQVT, voire contre-productif. Cest, par exemple,
le cas lorsque les indicateurs des tablissements
sont compars entre eux et au regard du niveau
global et que lon dduit des indicateurs bruts
les bonnes et mauvaises situations : les rsultats
dans les tablissements sont jugs rassurants ou
inquitants par rapport aux carts observs avec
le niveau global. Ce type dusage des comparaisons
tend dfinir une norme, un niveau atteindre et
lincitation agir est subordonne au classement
par rapport ce niveau. Le risque est de stigmatiser
des situations ou dannuler, de dlgitimer des
actions pour les situations juges satisfaisantes
au regard de la moyenne alors que des contextes
prcis peuvent les ncessiter. En effet, une
situation proche de la moyenne du point de vue
des indicateurs de SQVT ne signifie par quelle
est satisfaisante. Et une situation globalement
moyenne nexclut pas quune fraction du
personnel soit dans une situation de travail trs
dtriore et quil soit important de reprer les
difficults de ce groupe.

Passer de lentreprise au territoire :

pourquoi ?

10

La construction et lusage dindicateurs relatifs aux conditions de travail ne se bornent pas aux portes
de lentreprise. Dans certains cas, pour mieux contextualiser les enjeux des entreprises, il est possible
de procder une approche territoriale en mobilisant des indicateurs construits dautres chelles
gographiques (dpartement, rgion, bassin demploi, etc.).
Les donnes sont prsentes dordinaire sous forme de tableaux dont llaboration est habituellement
soustraite toute forme de discussion. Pourtant ces indicateurs pourraient tre rendus plus accessibles et
intelligibles en procdant des formes dlaboration collective, en laissant les acteurs choisir les mailles
et les indicateurs, pour rendre compte des phnomnes qui les proccupent dans leur territoire (travail,
sant, emploi, dmographie, transports, accessibilit, qualit de vie).

La cartographie, un outil pertinent pour

apprhender les enjeux

une ressource pour les acteurs du

territoire

La construction de cartes de donnes statistiques

peut constituer un point dappui pour caractriser
les contextes de travail dans les territoires et
spcifier les modalits daction tant pour les
stratgies intra-entreprises que pour la coordination
inter-entreprises ou territoriale. Lusage de cartes
statistiques est dautant plus pertinent quil permet
de rarticuler des niveaux de lecture quantitative et
qualitative des phnomnes, et dlargir les formes
dapprhension des divers enjeux.

Ces oprations de traduction cartographique

dindicateurs peuvent venir en appui la construction
dune vision partage des enjeux ( des chelles
gographiques varies), et sinscrire dans des
dynamiques associant des reprsentants dentreprises
et dorganisations syndicales et professionnelles, ainsi
que des reprsentants des services dconcentrs
de ltat et des collectivits territoriales et dautres
parties prenantes. Soutenu et anim par des acteursrelais, ce type de dmarche facilitant la relation entre
producteurs et (r)utilisateurs de donnes au service
du dveloppement des personnes, des organisations
et des territoires peut dboucher sur des projets
dentreprises et de territoires intgrant mieux les enjeux
de qualit de vie au travail comme levier stratgique.

Situ entre deux grands ples dactivit qui captent la presque totalit des investisseurs, ce territoire
se meurt petit petit du fait de son manque dattractivit. Face cette situation, chefs dentreprises,
reprsentants dorganisations professionnelles, membres dassociations, lus locaux, responsables de
diverses instances territoriales se runissent pour faire un diagnostic qui servira de base un projet de
dveloppement territorial fond sur la qualit de vie au travail : quels services proposs aux entreprises
et aux salaris du territoire pour favoriser le bien-tre au travail dans les TPE-PME ? Les donnes
recueillies et les discussions autour de celles-ci rvlent des points de progrs. Toutes les parties
prenantes saccordent alors sur la bonne maille pour valoriser les atouts de la rgion en loccurrence
le dpartement ou le bassin demploi.
Les acteurs construisent une vision partage des enjeux en dlibrant et faisant usage dindicateurs
varis diffrentes chelles (population active au lieu de rsidence et au lieu de travail, accessibilit
potentielle demploi 45mn de trajet en voiture en heure de pointe, temps mdian de trajet domiciletravail, structure des ges des actifs en emploi au lieu dhabitat et au lieu de travail, origine et
destination des mobilits domicile-travail, dmographie des entreprises, volution de lemploi). Ils
dfinissent alors des voies de progrs : ladaptation des horaires de travail aux contraintes du territoire,
lamlioration du rseau routier pour faciliter les dplacements entre les lieux de travail et les lieux de
rsidence, lorganisation de services de gardes denfants mutualiss, etc.

13

Annexe 1

Des indicateurs centrs sur les enjeux

du travail selon des objectifs dfinis
Cette collectivit territoriale a mis en place un observatoire social dont les missions principales sont 1)- de
renforcer la prvention pour prserver la sant et garantir la scurit au travail des agents, et 2)- dirriguer
de ses dmarches et prconisations les pratiques RH. Lobservatoire appuie les directions oprationnelles
pour que chacune dentre elles, dans un processus associant les acteurs (direction, RH, prventeurs,
mdecins, CHSCT, reprsentants du personnel, encadrement), dfinisse ses indicateurs pertinents. Au
cur de ce processus de construction collective des indicateurs, les changes sur les situations relles de
travail et sur les enjeux stratgiques de la direction. Voici les indicateurs choisis par la direction Petite
enfance :
Absentisme
- Dure des absences selon le sexe, lge, le mtier,
- Motifs des absences selon le sexe, lge, le mtier
- Typologie des absences (maladie, accident du travail, etc.)
Emploi, formation, mobilit
- Pyramide des ges par typologie dagents
(type demploi, mtier)
- Accs la formation crois avec lge, le mtier, le statut
- Nombre de stagiaires et emplois davenir
- Recours au dispositif de conseil en parcours professionnel
Diversit
- Rpartition hommes/femmes
- Proportions des seniors
- Proportion de travailleurs en situation de handicap
Donnes de la mdecine du travail
- Amnagement des postes
- Reclassements pour raison de sant
- Restrictions daptitudes
- Maladies professionnelles

Important
le travail sur les indicateurs est en
permanence associ la comprhension des enjeux et des situations spcifiques de la direction
oprationnelle concerne ; et ce,
en termes de dmographie, dorganisation du travail, de facteurs pouvant influencer les caractristiques
du travail et des populations.
Ce recueil na pas vocation tre
exhaustif. Il vise retenir uniquement les informations qui sont importantes au regard des objectifs
de SQVT, et du contexte particulier
de ladite direction tel quil est peru par les membres de cette mme
direction, lencadrement et les reprsentants du personnel.

Scurit au travail
- Agressions
- Accidentologie
- Vie des instances (runions de CHSCT, runions dmarche concerte)

14

Annexe 2

Construire des indicateurs pertinents

pour agir sur lattractivite dun mtier(1)
Cette entreprise de lagroalimentaire (250 salaris) est confronte des difficults de maintien en emploi et
de recrutement : la DRH trouve difficilement de nouvelles recrues pour compenser les nombreux dparts.
Le secteur dactivit tant peu attractif (abattage et dcoupe de viande), la DRH sinterroge sur la capacit
de lentreprise conserver et fidliser les salaris. Pour mieux comprendre la situation et les causes des
dparts, elle ralise avec le responsable qualit et prvention un diagnostic en slectionnant les indicateurs
les plus pertinents et les plus parlants du point de vue des conditions de travail :
des indicateurs dmographiques (ge et anciennet des salaris),
des indicateurs de sant (AT/MP et restrictions),
des indicateurs de parcours et de mouvement (nombre et motifs des dparts, anciennet au moment du
dpart, etc.).
Plusieurs enseignements ressortent de cette analyse :
Les salaris ne restent pas longtemps dans lentreprise (lanciennet moyenne des salaris embauchs en
CDI est de 5 ans) alors que le temps dapprentissage est relativement long (au moins 6 mois)
Plusieurs salaris partent de leur propre initiative avant lge de la retraite (40 % des dparts sont des
dmissions, seuls 3 % sont lis des dparts en retraite)
Il existe une diffrence importante dans lanciennet au moment du dpart entre les deux principales
activits de lentreprise (la dcoupe et labattage) : alors que les salaris de la dcoupe quittent lentreprise
aprs 3,5 ans en moyenne, ils restent prs de 10 ans dans la partie abattage .
Les rsultats ont t prsents et discuts dans un groupe constitu de la DRH, de salaris, de managers,
du responsable de production et du mdecin du travail. La construction et la mise en discussion des
indicateurs a permis de montrer que les conditions de travail rputes peu favorables ne sexpliquaient pas
uniquement par la nature de lactivit, mais aussi par des choix organisationnels et de gestion qui rendaient
certains services de lentreprise particulirement peu attractifs. lissue de ces travaux, lentreprise a dfini
des actions prcises : amliorer les parcours dintgration, favoriser la polyvalence et lalternance entre les
postes, favoriser la mobilit interne entre les services, revoir la politique de prvention.

15
(1)

Pour en savoir plus sur cette exprience, voir La Revue des conditions de travail n2 sur anact.fr

Annexe 3

De la contrainte rglementaire
une nouvelle culture des donnes
La publication dindicateurs sociaux est une obligation
inscrite dans divers dispositifs rglementaires. Entre autres,
on peut citer le bilan social et plus rcemment la Banque
de donnes conomiques et sociales (BDES). Cette dernire
est mise disposition de lemployeur et des reprsentants
des personnels. Elle reprsente un formidable lieu o puiser
de linformation et procder des croisements indits
et spcifiques lentreprise. Ce nest donc pas tant une
contrainte rglementaire quune contrepartie ncessaire la
responsabilisation croissante des partenaires sociaux dans la
dfinition des conditions du travail. Une condition du succs de
la BDES est la formation de ces acteurs un usage renouvel
de donnes. Sans quoi, ce ne sera quune contrainte, une
obligation supplmentaire.
Lincitation la concertation faite aux partenaires sociaux pour
dfinir les donnes renseigner dans cette nouvelle BDES est
donc prendre comme une opportunit pour :
- faire des indicateurs de vritables sources dinformation et
de dbat;
- co-construire des indicateurs de SQVT pertinents pour
laction tout en rpondant aux obligations rglementaires.

16

Depuis 2016, lemployeur est dans

lobligation de mettre disposition des reprsentants du personnel de lentreprise une banque de
donnes conomiques et sociales
(BDES) qui rassemble les informations relatives aux grandes orientations conomiques et sociales de
lentreprise, et donc notamment
sur lemploi, les rmunrations et
charges accessoires, les conditions
de travail, la formation, les relations professionnelles. La mise en
place de la BDES est obligatoire
pour les entreprises de plus de 50
salaris. Lemployeur a la charge
de concevoir, laborer, mettre en
place et maintenir jour la BDES,
et den dfinir les modalits daccs, de consultation, dutilisation
et dactualisation. Il est possible
que ces modalits fassent lobjet
dun accord collectif. La BDES doit
tre accessible en permanence aux
partenaires sociaux et reprsentants du personnel.

Focus sur
le rseau Anact-Aract

Prendre en compte les conditions

de travail est un facteur dcisif
de russite pour les entreprises,
les salaris et pour toute la socit
LAgence nationale pour
lamlioration des conditions
de travail (Anact) est un
tablissement public cr
en 1973 install Lyon, sous
tutelle du ministre du Travail,
de lEmploi, de la Formation
professionnelle et du
Dialogue social.
LAnact sappuie sur un rseau
de 26 Associations rgionales
pour lamlioration des
conditions de travail (Aract)*.
Le rseau Anact-Aract a pour
vocation de mettre en capacit
les salaris et directions,
plus particulirement dans
les petites et moyennes
entreprises, de recourir
des mthodes et outils efficaces
pour amliorer les conditions
de travail dans un objectif
partag : concilier satisfaction
au travail et performance
conomique. Son action
se caractrise par une posture
de neutralit et dimpartialit.
* En 2016, le rseau Anact-Aract pousera
les contours des nouvelles rgions, tout
en maintenant ses implantations locales
de proximit.

Nouvelles technologies, nouvelles formes et organisations

du travail, prolongement des carrires, comptition
conomique renforce Les dfis constants auxquels
sont confronts les salaris et les entreprises, et plus
particulirement les petites et moyennes entreprises, sont
complexes et consquents. Lamlioration des conditions
de travail est un facteur dcisif de russite pour y faire face
pour les entreprises, les salaris et pour toute la socit.
Le rseau Anact- Aract a pour missions de :
 gir pour une prise en compte systmatique des
A
conditions de travail dans le traitement des questions
sociales en partenariat avec tous les acteurs de
lentreprise.
 velopper et proposer des dmarches, mthodes
D
et outils issus des retours dexprience de projets
pilotes conduits en entreprise, permettant damliorer
les conditions de travail en agissant notamment sur
lorganisation du travail.
 iffuser ces dmarches et mthodes en outillant
D
particulirement tous ceux qui accompagnent, forment
et informent les entreprises dans les domaines de la
prvention des risques professionnels, de lorganisation
du travail et du dialogue social.
 onduire une activit de veille et dtude sur les enjeux
C
et les risques lis aux conditions de travail afin daider
les pouvoirs publics et les partenaires sociaux mieux
apprhender les besoins mergents pour clairer leurs
choix et leurs prises de dcision.

Pour en savoir plus sur

le rseau Anact- Aract,
ses thmatiques dintervention
et ses publications,
rendez-vous sur

anact.fr

QUESTIONS SUR...

Les indicateurs
de SQVT
De plus en plus les directions dentreprises font appel aux
indicateurs pour mesurer ou valuer diffrentes ralits de la
vie de leurs organisations. La sant et la qualit de vie au travail
(SQVT) nchappent pas ce mouvement auquel contribuent
les partenaires sociaux. Mais quels indicateurs choisir ?
Comment les construire, les interprter et les utiliser ?
travers 10 questions, ce petit guide propose une approche
qui vise donner aux diffrents acteurs des repres
pour construire des indicateurs de SQVT au sein de leur
structure et pour les intgrer dans une dmarche globale
damlioration des conditions de travail.

192, avenue Thiers

CS 800 31
69457 Lyon Cedex 06
Tl. : 04 72 56 13 13
ISBN: 978-2-36889-125-4