Logistique & Management

ISSN: 1250-7970 (Print) 2377-9640 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/tlam20

Gérer la performance de la logistique hospitalière

Marie-Hélène Jobin, Martin Beaulieu & Alexis Boivin

To cite this article: Marie-Hélène Jobin, Martin Beaulieu & Alexis Boivin (2004) Gérer la
performance de la logistique hospitalière, Logistique & Management, 12:sup1, 21-30, DOI:
10.1080/12507970.2004.11516815

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 Logistique & Management

Gérer la performance
de la logistique hospitalière

Marie-Hélène JOBIN
Professeure agrégée, HEC Montréal
marie-helene.jobin@hec.ca
Martin BEAULIEU
Professionnel de recherche, Groupe de recherche CHAÎNE, HEC Montréal
Alexis BOIVIN
Acheteur Bombardier (Canada) et candidat à la M.Sc. HEC Montréal

La logistique d’un établissement de santé peut avoir une incidence directe sur la
maîtrise des coûts ou la qualité des soins. Cependant, pour contribuer pleinement à
la prestation de meilleurs soins à coûts contrôlés, le gestionnaire logistique doit dis-
poser d’un portrait adéquat de sa performance et définir son action dans un cadre
de gestion qui s’appuie sur la performance de l’établissement. Ainsi, le déploie-
ment d’un système de mesure de la performance et son arrimage au cadre de ges-
tion de l’établissement s’imposent au cœur de la démarche nécessaire pour
maximiser les bénéfices d’une logistique hospitalière performante.

Dans le contexte actuel où les pressions Pourtant, la logistique d’un établissement de

démographiques et les contraintes budgétai-
res étreignent pratiquement tous les pays de
l’OCDE, la gestion des soins de santé pose des
défis importants aux états. Bien que les straté-
gies puissent différer d’un pays à l’autre, les
réformes de la santé cherchent à résoudre la
délicate équation de l’accessibilité, de la qua-
lité et des coûts (Naylor, 1999). Pour y parve-
nir, l’attention des décideurs a souvent été
concentrée sur le réaménagement de la presta-
tion de soins et ces derniers ont manifesté peu
d’intérêt à la gestion des services de soutien.
C’est en particulier le cas de la logistique hos-
pitalière qui regroupe les activités telles
l’achat, le stockage, le réapprovisionnement
et la production d’un ensemble de produits
entrant directement dans la prestation de soins
(produits pharmaceutiques, fournitures médi-
cales) et les prestations de services périphéri-
ques aux soins telles la préparation des repas,
l’hôtellerie, la gestion des fournitures de
bureau et des produits d’entretien
(Rivard-Royer et Beaulieu, 2003).
santé peut avoir une incidence directe sur la
maîtrise des coûts (Aptel et Pourjalali, 2001)
ou la qualité des soins (Rivard-Royer et Beau-
lieu, 2003). Cependant, pour contribuer plei-
nement à la prestation de meilleurs soins à
coûts contrôlés, le gestionnaire logistique doit
disposer d’un portrait adéquat de sa perfor-
mance et définir son action dans un cadre de
gestion qui s’appuie sur la performance de
l’établissement. Ainsi, le déploiement d’un
système de mesure de la performance et son
arrimage au cadre de gestion de l’établisse-
ment s’imposent au cœur de la démarche
nécessaire pour maximiser les bénéfices
d’une logistique hospitalière performante.
Un système de mesure de la performance
constitue un outil de gestion permettant de
conduire l’action (Lorino, 1997). De plus, son
déploiement et son utilisation peuvent devenir
des occasions d’acquérir une meilleure com-
préhension des opérations réalisées tout en
prenant l’initiative de tenir informer la direc-

Logistique hospitalière 2004 21

Logistique & Management
tion générale de l’établissement des bénéfices
obtenus (Rourke, 1981).
Cependant, la mise en œuvre d’un tel système
ne semble pas toujours aller de soi. Par
exemple, une enquête américaine menée
auprès de gestionnaires en approvisionne-
ment révèle que 40 % des répondants sont
insatisfaits des indicateurs de performance
qu’ils utilisent (Morgan, 2000). Les experts
du domaine confirment que le choix d’indica-
teurs en matière d’approvisionnement n’est
pas un exercice facile (Morgan, 2000). L’exer-
cice de conception de système de gestion de
performance en logistique hospitalière appa-
raît hautement complexe, compte tenu de la
diversité des objectifs à satisfaire dans le sec-
teur de la santé : la réduction des coûts, l’effi-
cacité des fournisseurs, la satisfaction des
requérants internes et l’amélioration du ser-
vice aux usagers.
En se basant sur une recherche menée dans le
secteur de la santé et plus largement sur des
observations et des expériences dans le sec-
teur public, cet article propose une réflexion
sur la question de la performance en matière
de logistique hospitalière. Dans un premier
temps, nous présentons un cadre de gestion de
la performance qui constitue aussi une occa-
sion de clarifier quelques concepts liés à cet
environnement. Nous enchaînons en focali-
sant notre attention sur la principale vitrine du
système de gestion de la performance : le
tableau de bord. Finalement, nous présentons
les résultats d’une enquête menée auprès de
gestionnaires en approvisionnement et en
logistique dans le secteur québécois de la
santé. Cette enquête met en évidence les indi-
cateurs de performance privilégiés par ces
répondants et nous instruit sur leurs pratiques
en matière de gestion de la performance. Ceci
est une occasion d’exposer quelques défis à la
mise en œuvre d’un système de gestion de la
performance logistique des établissements de
santé.
Déploiement d’un système
de gestion de la performance
La performance est l’un des concepts les plus
complexes à décrire en management car on
peut difficilement le séparer du contexte dans
lequel il sera utilisé (Lebas, 1999). Lebas
(1999) offre une perspective intéressante
lorsqu’il souligne que la performance rejoint
l’habileté d’une organisation à dégager de la
valeur dans le futur. Paradoxalement, l’exer-
cice s’appuie sur des données historiques
22
qu’il faut interpréter pour donner un sens aux
tendances. C’est pourquoi la gestion de la per-
formance voit à la création d’un contexte afin
de saisir le sens des résultats des différentes
mesures de la performance retenues (Lebas,
1999). La gestion de la performance s’appuie
donc sur la mesure de la performance actuelle
et passée.
Plus spécifiquement, Nilsson et Olve (2001)
définissent la gestion de la performance
comme un système où les objectifs corporatifs
sont décomposés en sous-objectifs selon les
différents services qui voit à optimiser leurs
résultats. Le système de gestion de la perfor-
mance vise ainsi à rendre opérationnel la stra-
tégie de l’organisation, à orienter son action et
à améliorer les processus. En se référant aux
écrits portant sur le renouvellement des cadres
de gestion axés sur la performance organisa-
tionnelle dans les différents pays de l’OCDE
(OCDE, 1997), le système de gestion de la
performance doivent de plus remplir trois
autres fonctions importantes :
• Le système de gestion de la performance
englobe aussi le volet reddition de comptes.
Il cherche donc à témoigner de l’atteinte
des objectifs et encadre la préparation des
bilans et des rapports de gestion;
• Le système de gestion de la performance
est en interface avec la gestion du rende-
ment. La formulation des attentes signi-
fiées au personnel et l’évaluation du
rendement font donc partie de ce système;
• Le système de gestion de la performance
doit assurer un suivi des engagements et des
plans et planifier, diriger et contrôler le dé-
ploiement des ressources et des moyens
pour y parvenir.
Toutes ces fonctions s’exercent de façon
synergique et doivent être alimentées par un
système d’information à haute valeur ajoutée.
Le tableau de bord de gestion assure une inter-
face entre le système de recueil de données et
le gestionnaire. Bien que le tableau de bord
devienne en quelque sorte l’incarnation tan-
gible du cadre de gestion de la performance, il
ne doit pas être perçu comme une finalité du
système de gestion de la performance mais
bien comme un outil au cœur des activités à
accomplir.
Ainsi, pour bien comprendre la nature des
mesures qui doivent être retenues et pour gui-
der la préparation d’un tableau de bord, il est
indispensable de comprendre comment se
déploie la gestion de la performance dans
l’organisation. Il faut d’abord voir que le sys-
tème de gestion de la performance s’inscrit
Logistique hospitalière 2004

dans un cycle d’activités de gestion qui s’étale
sur toute l’année, voire sur une période plus
longue, lorsqu’il s’agit des éléments de portée
stratégique. La figure 1 présente de façon
schématique les principales composantes
d’un système de gestion de la performance.
Cette vision est compatible avec les modèles
de gestion en usage dans les ministères et
organismes de la majorité des pays de
l’OCDE qui ont migré vers des cadres de ges-
tion de performance axés sur l’atteinte de
résultats (Martin et al., 2003).
Ce système s'appuie avant tout sur l’analyse
stratégique. Afin de mettre en place un tel
système, le gestionnaire doit comprendre la
mission de l’organisation mais aussi celle spé-
cifique à chacun des services qui la compose.
Il doit aussi voir à articuler une vision de son
développement. Le gestionnaire doit com-
prendre l’environnement dans lequel il évolue
ainsi que des attentes des différentes parties
prenantes qui interfacent avec son unité admi-
nistrative afin d’éclairer les arbitrages qui
seront inévitables. Mendoza et al. (2002)
identifient trois questions essentielles permet-
tant de baliser cette réflexion stratégique : que
fait le service ? Pour qui travaille-t-il? Pour-
quoi travaille-t-il?
Ces questions simples en apparence peuvent
exiger une réflexion approfondie. Ainsi, la
première question renvoie aux responsabilités
et aux fonctions qui incombent au service. Par
exemple, en ce qui concerne la logistique hos-
pitalière, un tel service a-t-il la responsabilité
de gérer les stocks de tous les produits et four-
nitures de l’établissement ? Ce même service
gère-t-il d’autres déplacements que celui du
matériel dans l’établissement (par exemple,
celui des patients) ?
La seconde question peut également offrir une
variété de réponses. Il est important de com-
prendre la dynamique entre les différentes
parties prenantes dans la gestion du service et
de clarifier les priorités à leur accorder. Par
exemple, un service de logistique hospitalière
peut affirmer travailler pour les requérants
internes alors qu’un autre se sentira d’abord
redevable envers les bénéficiaires, la direction
de l’établissement ou même les actionnaires,
s’il s’agit d’un établissement privé.
Enfin, la troisième question offre, elle aussi,
de nombreuses options qui influenceront sur
la nature des éléments de la performance qui
seront suivis avec plus d’intérêt. Par exemple,
toujours en logistique hospitalière, le service
cherchera-t-il à assurer en tout temps la pré-
sence du matériel pour le personnel soignant,
Logistique hospitalière 2004
Logistique & Management
Figure 1 - Cycle des activités du système de gestion de la performance
dégager le maximum d’économies sur le prix
d’achats ou déployer des pratiques de gestion
de la logistique qui réduisent l’intervention du
personnel soignant dans ce domaine. En bout
de ligne, l’exercice ne conduira pas nécessai-
rement à une réponse unique. Dans certains
cas, les mandats peuvent être contradictoires.
Il est donc nécessaire à ce niveau de préciser
des priorités, étudier les arbitrages à faire et
obtenir l’aval des niveaux hiérarchiques supé-
rieurs.
Cet exercice est suivi par un processus de pla-
nification qui prend généralement la forme
d’une démarche hiérarchique structurée où le
plan stratégique est le prélude à la production
de plans sectoriels ou de plans de direction.
Les services doivent arrimer leurs propres
plans au plan d’ensemble en précisant com-
ment ils comptent contribuer à l’atteinte de
leur mission et de celle de l’organisation. Le
plan de direction est donc plus précis et plus
détaillé. Par ailleurs, il comprendra générale-
ment des objectifs qui ne sont pas directement
inspirés du plan stratégique mais qui consti-
tuent une réponse aux préoccupations locales,
notamment par des analyses de processus ou
fonctionnelles, etc. Ces analyses peuvent
mettre en évidence des besoins ponctuels ou
récurrents auxquels le service doit répondre et
qui deviennent des préoccupations de gestion.
Par exemple, ces derniers mois dans le secteur
de la santé, il a un intérêt évident pour les
questions de traçabilité des produits.
Pour chaque préoccupation de gestion
retenue, des objectifs, des indicateurs et des
cibles sont proposés pour former une triade de
la mesure de performance. Les objectifs peu-
vent viser une meilleure utilisation des res-
23
Logistique & Management
sources, l’efficience dans la réalisation d’une
activité ou d’un processus ou plus fréquem-
ment l’atteinte d’un résultat (Selmer, 1998).
Selon Selmer (1998), un objectif possède trois
caractéristiques. 1° Il doit préciser une perfor-
mance, un résultat à atteindre. 2° Il devra défi-
nir les conditions dans lesquelles devra
s’effectuer cette performance. 3° Finalement,
il devra identifier le niveau de performance
jugé acceptable.
L’indicateur de performance sera pour sa part
un élément ou un ensemble d’éléments
d’information significative […] sur la mani-
festation observable d’un phénomène ou sur
un élément lié au fonctionnement d’une orga-
nisation (Voyer, 1999, p. 61). Selmer (1998)
précise quatre critères de sélection d’un bon
indicateur : sa compréhension et son interpré-
tation, sa présence dans les bases de données
de l’organisation, son coût d’obtention et la
fiabilité de ses sources d’information.
Enfin la cible devient un point de référence
permettant d’affirmer si l’objectif est atteint,
dépassé ou manqué et dans quelle proportion.
Dans certains cas où l’objectif est simple et
qu’un seul indicateur peut le cerner, la cible
devrait déjà être précisée à l’intérieur de
l’objectif. La cible peut être basée sur les
résultats des exercices précédents, des sonda-
ges ou sur des standards obtenus à partir
d'études de balisage à l'intérieur ou même à
l'extérieur de l'industrie. Il peut s’agir de
résultats agrégés provenant de sondages à
l’intérieur ou même à l’extérieur de
l’industrie. Par exemple, aux États-Unis,
l’Association for Healthcare Resource &
Materials Management (ARHMM) propose
périodiquement une enquête présentant des
résultats pour une diversité d’indicateurs de
performance (BD Healthcare Consulting and
Services, 2001).
Avec le suivi périodique, la notion de gestion
de la performance prend tout son sens. Le
suivi vise avant tout à s’assurer que chaque
objectif est en bonne voie d’être réalisé, de
recadrer, au besoin, l’action pour mettre tout
en œuvre vers l’atteinte des objectifs. Pour
chaque objectif, une fréquence de suivi aura
été préalablement établie (hebdomadaire,
mensuelle, trimestrielle, annuelle, etc.). Le
suivi peut être facilité grâce à un système de
cueillette, d’entreposage et de traitement des
données (Neely, 1999).
Bien qu’elle ne reçoive pas toujours toute
l’attention qu’elle devrait, la reddition de
comptes est une étape essentielle d’un cadre
de gestion de la performance. Elle devient la
24
réponse aux engagements pris à l’étape de la
planification. Les gestionnaires doivent main-
tenant donner un sens aux résultats qu’ils ont
obtenus en les comparant aux objectifs formu-
lés. Il ne s’agit pas d’un mécanisme punitif,
mais bien d’un levier pour apprendre de la
dernière période écoulée et pour reconnaître
le succès obtenu. Dans un contexte de gestion
publique, la reddition de comptes porte aussi
les valeurs de transparence et d’imputabilité,
si chères aux appareils étatiques. Générale-
ment, la reddition de comptes prend la forme
d’un bilan annuel dans une direction et d’un
rapport annuel pour l’ensemble de l’organisa-
tion.
Finalement, le cycle de gestion de la
performance guide naturellement vers
l’apprentissage organisationnel. Fort des
étapes précédentes, le gestionnaire est à
même d’identifier les zones d’amélioration et
d’innovation qui amélioreront la performance
organisationnelle. De plus, la reddition de
comptes et les efforts d’amélioration
devraient à leur tour nourrir le processus
d’analyses et la planification de l’année sui-
vante. Il s’agit donc d’un processus cyclique
et itératif qui s’imbrique dans tous les aspects
de gestion d’un service.
Au cœur de ce cycle, le tableau de bord, que
Voyer (1999, p. 39) définit comme étant :
…une façon de sélectionner, d’agencer et de
présenter les indicateurs essentiels et perti-
nents, de façon sommaire et ciblée, nourrit le
processus. Il se présente comme un ensemble
organisé de fenêtres qui permettent de suivre
les préoccupations de gestion propres au ges-
tionnaire. Il constitue une valorisation des
systèmes de recueil, de traitement et d’entre-
posage de données de l’organisation en syn-
thétisant l’information, en personnalisant les
écrans pour les besoins particuliers d’un ges-
tionnaire et en favorisant l’investigation des
problématiques soulevées. Par son caractère
intégrateur, le tableau de bord devient un outil
de communication du système de gestion de la
performance. Le tableau de bord doit savoir
mettre en valeur les éléments les plus impor-
tants et attirer la vigilance des gestionnaires
sur les points qui méritent son attention.
Ainsi, il se doit d’être sélectif quant au
nombre d’indicateurs retenus (Voyer, 1999).
Cependant la sélectivité n’exclut pas la pré-
sence d’information complémentaire offerte
par les possibilités de forage, c’est-à-dire
l’exploration plus en profondeur des données
agrégées et la réalisation d’analyses plus raffi-
nées tel le datamining (Fernandez, 2000).
Logistique hospitalière 2004

Ainsi, le tableau de bord se présente aussi
comme un déclencheur d’enquête et un outil
d’investigation.
Les pistes de développement
Si la notion de performance est complexe, il
en va naturellement de même de la perfor-
mance logistique. Cette dernière peut être vue
comme une sous-composante de la perfor-
mance organisationnelle. Cependant, Chow et
al. (1994) qui ont tenté de définir le terme de
performance logistique arrivent à la conclu-
sion que cette expression est une enveloppe
qui renferme une diversité de dimensions
interdépendantes et conflictuelles : coût, ren-
tabilité, croissance des ventes, satisfaction des
consommateurs, flexibilité, respect des pro-
messes de livraisons, etc. Cette perspective
multidimensionnelle est visible lorsqu’on
consulte des ouvrages spécialisés, les gestion-
naires du domaine de la logistique ont accès à
une vaste gamme d’indicateurs de perfor-
mance (Byrne et Markham, 1991).
Quelques travaux réalisés au niveau de la
logistique hospitalière arrivent eux aussi à une
conclusion similaire (Rourke, 1981). Cette
situation est compréhensible, compte tenu de
la variété des responsabilités du gestionnaire
en logistique hospitalière. En effet, la logis-
tique hospitalière regroupe l’ensemble d’acti-
vités de conception, de planification et
d’exécution permettant l’achat, la gestion des
stocks et le réapprovisionnement des biens et
services entourant la prestation de services
médicaux (Landry et Beaulieu, 2002). Devant
ces nombreuses dimensions de la perfor-
mance, le gestionnaire doit faire des choix
quant aux indicateurs qu’il devrait retenir
pour mesurer la performance de son unité
administrative, notamment ceux qui devraient
figurer au tableau de bord.
Pour sélectionner ces éléments, Lynch et
Cross (1995) suggèrent de baliser la perfor-
mance des opérations en regardant quatre
dimensions qui équilibrent les aspects d’effi-
cience et d’efficacité. Pour l’efficience, la
réduction des gaspillages, des coûts et des
temps de cycle devraient être balisés. Pour
l’efficacité, la qualité des prestations et
l’acuité des livraisons sont des dimensions qui
doivent faire l’objet d’un suivi. Kaplan et Nor-
ton (1998) considèrent, pour leur part, que le
tableau de bord doit couvrir quatre axes équi-
librés : les résultats financiers, la performance
vis-à-vis les clients, les processus internes et
l’apprentissage organisationnel.
Logistique hospitalière 2004
Logistique & Management
Figure 2 - Dimensions de performance des processus
de logistique hospitalière
Il est intéressant de constater que Lynch et
Cross (1995) ainsi que Kaplan et Norton
(1998) convergent vers la nécessité d’obtenir
une vision équilibrée de la performance orga-
nisationnelle. On peut aussi libéralement
concilier ces deux visions et proposer un
modèle de la gestion de performance logis-
tique qui s’appuie sur trois dimensions de la
performance : « performance client »,
« maîtrise des coûts » et « performance opé-
rationnelle » (figure 2).
Toutefois, considérant l’importance de la
dimension opérationnelle lorsqu’on consi-
dère les processus logistiques, il importe de
bien comprendre les activités impliquées en
logistique hospitalière pour structurer le
tableau de bord d’une façon logique. À partir
des travaux de Landry et Beaulieu (2002),
nous identifions quatre principaux processus :
achat, la gestion des stocks, le réapprovision-
nement et la transformation1.
Pour chacun de ces processus, la performance
doit être considérée sous différents aspects
(voir figure 2). Pour chacun de ces processus,
nous associons des préoccupations de gestion
pratiquement incontournables dans chacune
des trois dimensions : « performance
client », « maîtrise des coûts » et « perfor-
mance opérationnelle » (voir tableau 1).
Selon la nature du contexte organisationnel,
des préoccupations de gestion peuvent s’ajou-
ter.
Nous croyons nécessaire d’apporter certaines 1 - Les processus de
transformation recoupent, par
précisions en ce qui concerne les informations exemple, des activités de la
contenues dans le tableau 1. D’abord, souli- buanderie, de la stérilisation ou
gnons que la maîtrise des coûts ne devrait pas de la cuisine.
25
Logistique & Management

Tableau 1 – Principales préoccupations de gestion des processus

de logistique hospitalière

Performance
Processus
Client Coûts Opérationnelle
Achat ❍ Satisfaction des ❍ Économies dégagées sur ❍ Exactitude des achats
clients internes les contrats signés effectués
❍ Coût pour les produits
sous contrat
❍ Coût pour les produits
en achat direct (hors
stock)

Gestion des stocks ❍ Rupture de stocks ❍ Rotation des stocks ❍ Niveau de service des
❍ Exactitude des fournisseurs
inventaires ❍ Respect des horaires de
❍ Coût de gestion livraison des fournisseurs
(réception, lancement ❍ Exactitudes des factures
des commandes et ❍ Révision des points de
gestion des stocks) commande

Réapprovisionnement ❍ Satisfaction des ❍ Rotation des stocks à ❍ Disponibilité des

clients internes l’unité de soins produits
❍ Coût de gestion par ❍ Temps de cycle
ligne de fournitures ❍ Révision des quotas de
réapprovisionnées fournitures conservées
aux unités de soins
❍ Exactitude des
commandes livrées

Transformation ❍ Niveau de ❍ Coût des intrants ❍ Temps de cycle

service ❍ Coût de production
(transformation)

se limiter aux processus d’approvisionnement
et de gestion des stocks. Par exemple, au Qué-
bec, les stocks laissés aux unités de soins ne
sont pas pris en compte par les systèmes
d’information. Selon les pratiques compta-
bles, ces produits et fournitures sont souvent
considérés comme « consommés» alors
qu’ils peuvent attendre sur les tablettes. Cette
perspective comptable peut venir fausser la
performance réelle des activités de réapprovi-
sionnement et ainsi dissimuler des occasions
d’amélioration.
Une grande partie de la maîtrise des coûts peut
s’appuyer sur une logique de comptabilité par
activités (activity based costing – ABC) qui
vise à mieux assigner les coûts aux différentes
activités et processus (Turney, 1992). Concrè-
tement, elle permettrait de voir les activités
consommatrices de ressources. Cette même
décomposition serait une occasion de quanti-
fier les efforts de gestion de certaines familles
de produits. Elle a déjà été appliquée pour
identifier les meilleures options de gestion du
réapprovisionnement des réserves de fourni-
tures médicales de multiples établissements
de santé d’une même région (Jobin et al.,
2001). Plus récemment, cette pratique a été
appliquée dans l’analyse comparative de la
lingerie stérile au bloc opératoire (Boisvert,
2001).
Au niveau de la performance client, il peut
s’agir de la performance des processus par
l’angle des bénéficiaires ou encore par la lor-
gnette des unités administratives qui utilisent
directement les services offerts. Dans ce
second cas de figure, Morgan (2000) suggère
de procéder à des sondages d’appréciation
directement auprès des « clients internes ».
Résultat d’une enquête
Appuyé par les meilleures pratiques en
matière de gestion de la performance, nous
avons présenté un cadre de mesure de la per-
formance pour les activités de logistique hos-
pitalière. Nous avons, par la suite, cherché à
évaluer les dimensions que les services des
approvisionnements ou de la logistique de
centre hospitalier surveillent dans les faits. À
cet effet, nous avons mené une enquête explo-
ratoire sur le sujet. Celle-ci visait à répondre à
deux questions : quelles sont les contraintes

26 Logistique hospitalière 2004


actuelles à l’implantation de tableau de bord
de la logistique hospitalière et quelles seraient
les composantes d’un tel tableau de bord.
Comme stratégie de collecte de données, nous
avons adopté une approche de
recherche-action où les chercheurs et les
acteurs [du terrain], conjointement, investi-
guent systématiquement un problème donné
et posent des actions en vue de solutionner un
problème immédiat vécu par les acteurs (Pré-
vost, 1996, p. 2). Il existe différentes démar-
ches de recherche-action et nous avons retenu
celle où les chercheurs travaillent avec des
individus de la population (Grell, 1981). En ce
sens, le fondement de la recherche-action
tient en un seul mot : discussion (Grell, 1981).
Ainsi, trois rondes d’entretiens ont été réali-
sées. La première ronde d’entretiens d’une
durée de 60 à 90 minutes cherchait à établir le
portrait de la situation actuelle du système de
gestion de la performance des activités de
logistique hospitalière. La seconde ronde
d’une durée de 60 minutes avait pour but
d’identifier une série de mesures de perfor-
mance pertinentes à la logistique hospitalière.
Enfin, la troisième ronde visait à évaluer la
pertinence de chacun des indicateurs de per-
formance retenus et évaluer leur potentiel
d’implantation sous la forme de tableau de
bord. Chacune des rondes donnait lieu à une
analyse de données recueillies.
Les entretiens prenaient la forme d’entrevues
semi-structurées auprès d’une dizaine de ges-
tionnaires en approvisionnement et en logis-
tique de centre hospitalier québécois. Cette
approche offre plus de latitude, permettant au
chercheur d’approfondir certaines avenues
développées par les répondants tout en étant
conforme à la nature de l’étude (Selltiz et al.,
1976). Nous avons cherché à obtenir une
diversité de répondants. Ainsi, notre échantil-
lon renferme trois centres hospitaliers univer-
sitaires, quatre centres hospitaliers et trois
centres d’hébergement et soins de longue
durée. Il est à noter que la taille de cet échantil-
lon ne permet pas a priori d’inférer sur
l’ensemble de la population des centres hospi-
taliers mais, la méthodologie de la
recherche-action augmente la richesse des
données obtenues et confère une plus grande
valeur aux résultats. Nous présentons donc
tout de même les résultats quantitatifs obtenus
dans la mesure où ils ont tous été corroborés
par les données qualitatives recueillies.
Notons par ailleurs, que l’étude s’est
concentrée autour des processus d’achat, de
gestion des stocks et de réapprovisionnement
Logistique hospitalière 2004
Logistique & Management
des unités de soins. Le manque d’homogé-
néité dans les processus de transformation des
différents établissements étudiés, ne nous a
pas permis de les inclure dans le périmètre de
la recherche.
Nous avons questionné les répondants sur
leurs perceptions face à leur système de ges-
tion de la performance. Nous avons tout parti-
culièrement exploré les mesures de
performance qu’ils adoptaient, la fréquence
de mise à jour et l’utilisation de ces mesures
dans la gestion. Nous leur avons demandé
comment les objectifs, les indicateurs et les
cibles étaient gérés. Nous avons exploré leur
vision face à l’imputabilité et la reddition de
comptes. Nous nous sommes aussi intéressés
aux projets de développement dans ce
domaine, spécialement dans un contexte
d’intégration de la chaîne logistique et de
l’introduction des systèmes intégrés de ges-
tion (Enterprise Resource Planning - ERP)
dans leur milieu.
Les réponses obtenues ont permis de mettre en
évidence une première contradiction. D’un
côté, l’ensemble des répondants considère
qu’un système de gestion de la performance
est une composante de tout système de ges-
tion. Cependant, seulement deux répondants
ont adopté une démarche systématique de for-
mulation de la mission, des objectifs, des indi-
cateurs et des cibles. Dans les autres cas, on ne
semble pas avoir recherché une cohérence
systématique entre ces éléments. Une seconde
contradiction concerne le manque d'adéqua-
tion entre les orientations stratégiques et les
activités opérationnelles. Cette liaison
s’appuie sur les principes déjà formulés par
Lynch et Cross (1998) afin d’assurer une plus
grande cohérence à l’action de toute l’organi-
sation. Nos observations du secteur public, et
pas uniquement de celui de la santé, tendent à
nous démontrer que les passerelles entre les
préoccupations stratégiques et les niveaux
opérationnels sont souvent absentes ou très
difficiles à établir. Il y aurait donc une série
d’objectifs et d’indicateurs intermédiaires à
identifier ou à développer.
En ce qui à trait à la fréquence du suivi,
celle-ci semble très limitée. Pour les répon-
dants, il peut être occasionnel ou annuel mais
aucunement hebdomadaire. Cette situation
pourrait être expliquée par le manque de
convivialité des systèmes, soit l'impossibilité
de générer les indicateurs de performance
souhaités dans des délais ou des efforts raison-
nables. Il peut encore s'agir du peu de convi-
vialité ou du manque de synthèse des rapports
27
Logistique & Management
Tableau 2 – Indicateurs retenus par les répondants.
Mesures
# de factures litigieuses des fournisseurs
# ou % de commandes en souffrance
Retards moyens de livraison d’une commande
# ou % de retours aux fournisseurs
# de réquisitions en suspens à un moment
Volume des bons de commande
Valeur moyenne d’un bon de commande
# de contrats à renouveler au cours d’une période donnée
Taux de commandes à contrat
% des produits en rupture de stock
Taux de rotation des stocks du magasin général
Nombre de plaintes au service
Retards moyens sur le traitement des requêtes
disponibles. Cette cause a été citée par 80 %
des répondants. Les travaux menés par Poulin
(2002) dans le secteur québécois de la santé
démontrent toutes les difficultés à soutirer les
données des systèmes d’information pour
appliquer une logique de comptabilité par
activités, par exemple. Les observations de
Van Stekelenborg (1996) indiquent que les
lacunes des systèmes d’information en
matière de gestion des approvisionnements ne
se limitent pas qu’au secteur de la santé. En
fait, dans de nombreuses situations, les
concepteurs de ces systèmes manquent de
connaissance pour ces processus. Les gestion-
naires de la logistique hospitalière devraient
donc entretenir des relations avec les concep-
teurs de systèmes d’information pour s’assu-
rer d’une plus grande convergence avec les
besoins de gestion.
Par ailleurs, nos entretiens laissent entrevoir
que les gestionnaires de la logistique hospita-
lière manquent de points de repère pour appré-
cier la performance de leur service. Ainsi, une
autre piste de développement résiderait dans
le développement des données comparatives.
Nous avons déjà spécifié l’initiative menée
par l’association américaine ARHMM pour
offrir à ses membres des données sectorielles
favorisant des comparaisons. L’Association
québécoise de la logistique et de l’approvi-
sionnement du secteur de la santé (AQLASS)
poursuit un projet similaire.
Le second objectif de notre recherche était
d’évaluer les indicateurs de performance utili-
28
Activité Incidence
Achat 5
Gestion des stocks 5
Gestion des stocks 3
Gestion des stocks 3
Achat 3
Gestion des stocks 3
Gestion des stocks 3
Achat 3
Achat 3
Gestion des stocks 3
Gestion des stocks 10
Réapprovisionnement 3
Réapprovisionnement 4
sés par les gestionnaires en approvisionne-
ment. À cet effet, à partir de la recension des
écrits, une liste de 56 indicateurs a été
assemblée et présentée aux répondants et nous
leur demandions d’identifier les indicateurs
qu’ils jugeaient les plus pertinents pour bali-
ser les trois processus communs à tous les
centres hospitaliers étudiés. Compte tenu de
la diversité des indicateurs présentés et du
petit nombre de répondants, une très large
majorité d’indicateurs n’a recueilli qu’un seul
vote. Un seul indicateur est utilisé par tous les
répondants : le taux de rotation des stocks au
magasin général. Le tableau 2 présente les
indicateurs ayant été retenus le plus souvent
par les répondants. On constate qu’une majo-
rité des indicateurs du tableau 2 relève d’acti-
vités liées à la gestion des stocks. Pour les
activités de gestion des achat, quatre indica-
teurs sont retenus. Quant au réapprovisionne-
ment des unités de soins, les répondants ne
mettent en évidence que deux indicateurs.
En replaçant ces indicateurs avec les préoccu-
pations de gestion auxquelles ils sont asso-
ciés, nous obtenons le tableau 3. Ce nouveau
tableau permet de visualiser des déséquilibres
évidents. D’abord, les gestionnaires de la
logistique hospitalière peuvent négliger
d’accorder une attention à certains processus
ou à certaines dimensions de la performance
de la logistique hospitalière. Ensuite, cette
situation ne permet pas aux autres gestionnai-
res de l’établissement d’avoir une image juste
de la pleine contribution de la logistique hos-
Logistique hospitalière 2004

Tableau 3 – Principales préoccupations de gestion des processus
de logistique hospitalière
Processus
Client
Achat
Gestion des stocks ❍ % de produits en
rupture de stock
Réapprovisionnement ❍ Nombre de
plaintes au service
pitalière puisqu’on met en évidence un por-
trait incomplet ce qui envoie un message
biaisé aux paliers de décisions de l’établisse-
ment de santé. Enfin, il y a le danger de ne
regarder qu’une dimension de la performance
d’un processus au détriment des autres.
Ce tableau met en évidence que certains des
aspects de la performance logistique ne sont
pas adéquatement balisés. Il semble que la
logistique hospitalière mesure peu les aspects
de la performance qui sont liés à la satisfaction
de la clientèle et négligent la maîtrise des
coûts de leurs processus. Le déséquilibre est
particulièrement flagrant lorsqu’on regarde
d’un peu plus près l’approvisionnement.
Curieusement, nous notons que les coûts
n’ont pas été identifiés comme les indicateurs
privilégiés pour la mesure de performance.
Nous n’avons pas été à même d’identifier si
cette situation était liée à la difficulté d’obte-
nir des données fiables sur les coûts réels de
chacune des activités.
Conclusion
Un des objectifs du présent article a été de
jeter les bases d’une réflexion plus globale sur
les systèmes de mesures de la performance de
la logistique hospitalière. Dans la mesure où
très souvent, les services de logistique hospi-
talière recherchent une plus reconnaissance
de la direction de l’établissement, la
démarche de mise en œuvre d’un système de
Logistique hospitalière 2004
Logistique & Management
Performance
Coûts Opérationnelle
❍ # de factures litigieuses des
fournisseurs
❍ # de contrats à renouveler au
cours d’une période donnée
❍ Taux de commande à contrat
❍ # de réquisitions en suspens à
un moment
❍ Taux de rotation ❍ # de commandes en
des stocks du souffrance
magasin général ❍ Retard moyen de livraison
d’une commande
❍ % de retours aux fournisseurs
❍ Valeur moy. d’un bon de
commande
❍ Volume des bons de
commande
❍ Retard moy. sur le traitement
des requêtes
gestion de la performance peut être une occa-
sion de valider les objectifs ou les résultats du
service par les niveaux supérieurs de gestion.
Notre enquête exploratoire démontre que les
gestionnaires du domaine de la santé accor-
dent de l’importance à la question sans toute-
fois déployer à grande échelle (par la
fréquence ou les dimensions couvertes) un tel
système. De futures recherches à plus grande
échelle devraient approfondir les préoccupa-
tions des gestionnaires. À cette fin, nous sou-
levons justement des pistes de développement
pour obtenir un système de gestion de la per-
formance qui soit pleinement opérationnel.
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