Sunteți pe pagina 1din 35

LANURILE HOTELIERE

Hotelurile reprezinta forma traditionala de cazare turistica, devenita,


n zilele noastre, o activitate economica integrata, creatoare de locuri de
munca numeroase, directe si indirecte si care reprezinta o sursa importanta
de venituri valutare (atunci cnd este vorba de turism international).
Desi, n tarile cu industrie turistica dezvoltata, hotelurile detin
principala pondere n structura unitatilor de cazare turistica, totusi, ponderea
acestora n ansamblul mijloacelor de cazare se afla n scadere si cunoaste
transformari profunde n ultimii ani. Astfel, hotelurile mici, independente, cu
gestiune familiala, sunt n scadere ca pondere, n timp ce lanturile hoteliere
se afla n plina expansiune.
De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat doua forme fundamentale de exploatare
(operare) n domeniul hotelier: hotelurile independente si lanturile hoteliere integrate.
Independenta se refera la autonomia juridica, financiara si patrimoniala a ntreprinderii hoteliere, ca
entitate de sine statatoare[1].
Exista doua categorii principale de lanturi hoteliere:
a)

lanturile voluntare, care grupeaza hoteluri independente;

b)

lanturile integrate, constituite din unitati omogene.

Hotelurile independente, nevoite sa se adapteze la dinamismul cererii si pentru a contracara


extinderea lanturilor hoteliere integrate (care ncheie contracte de franciza sau de management chiar
cu unele hoteluri independente), ajung sa se asocieze n lanturi hoteliere voluntare sau prefera sa
ramna ntr-o forma de exploatare individuala.
Un principiu de baza al exploatarii unui hotel, n lume, n perioada contemporana, ca alternativa a
societatii unice, este considerat a fi disocierea fondului de comert de patrimoniul imobiliar.
Fondul de comert poate fi definit[2] ca un bun mobil preponderent necorporal, care, pe lnga
elementele necorporale (clientela, vadul comercial, dreptul de nchiriere, licenta, firma - n sensul de
denumire sau numele sub care un comerciant si exercita comertul si sub care semneaza), cuprinde si
elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajari si instalatii) aflate n legatura cu exercitarea
activitatii hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial.
Persoana juridica detinatoare a proprietatii fondului de comert (societatea de exploatare) este distincta
de persoana detinatoare a patrimoniului imobiliar (societatea imobiliara). Controlul, respectiv,
proprietatea majoritara asupra celor doua societati l poate avea un investitor unic sau investitori
diferiti. De regula, cel care exploateaza de facto un hotel, de exemplu, este proprietarul fondului de
comert, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o entitate interesata de plasamente imobiliare.
ntre cele doua persoane juridice se ncheie un contract de nchiriere sau de concesiune imobiliara.
Pretul chiriei si durata contractului se negociaza ntre cele doua parti, iar n cazul contractului de
concesiune imobiliara pretul este reprezentat de o redeventa anuala, durata contractului fiind, de
regula, de minimum 20 de ani.
Un astfel de montaj juridic prezinta o serie de avantaje, n special fiscale, pentru ambele parti
contractante. Astfel, alaturi de avantaj 141g66b ele de ordin fiscal, pot fi avute n vedere si
posibilitatile suplimentare de transmitere ulterioara a proprietatii ntreprinderii respective. De exemplu,
daca o familie are mai multi mostenitori, este posibil ca doar unul singur sa fie interesat de activitatea
hoteliera propriu-zisa, urmnd sa devina proprietar al fondului de comert, n timp ce restul
mostenitorilor pot deveni proprietari ai imobilului. De asemenea, fondul de comert poate fi vndut,
daca se doreste renuntarea la exploatarea directa a acestuia, mentinndu-se proprietatea asupra
imobilului, dupa cum se poate realiza vnzarea separata a fondului de comert si a patrimoniului
imobiliar.

Pentru a-si asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare de capital
n favoarea societatii imobiliare, caz n care, investitorii atrasi sau creditorii nu vor avea nici un drept
de control asupra proprietatii propriu - zise (de exploatare comerciala) a hotelului, care este
desfasurata de activitatea de exploatare.
O astfel de schema (disocierea fondului de comert de patrimoniul imobiliar) este mai usor de aplicat n
cazul unui hotel nou cnd cele doua societati (cea de exploatarea respectiv cea imobiliara) si pot
edifica patrimoniul, fiecare n parte, nca de la nceput, dar aceasta nu nseamna ca nu este aplicabila
si n situatia unor hoteluri deja existente.
1.1 LANURILE HOTELIERE VOLUNTARE
ncepnd cu cel de-al 8-lea deceniu al secolului trecut, a fost nregistrat un avnt deosebit n privinta
crearii de lanturi hoteliere voluntare (asociatii de hoteluri independenta), ca reactie de aparare la
extinderea lanturilor hoteliere integrate.
Un astfel de lant hotelier voluntar reprezinta o uniune benevola de hotelieri independenti, care
promoveaza si dezvolta o marca unica a grupului, desi produsul hotelier oferit poate fi diferentiat din
punct de vedere al arhitecturii si al amenajarii, dar, acesta este relativ omogen din punctul de vedere
al confortului si al serviciului.
De regula, initiativa de a crea un lant voluntar apartine unui grup de hotelieri din aceeasi regiune si
care si propun sa ofere un produs relativ tipizat, definind un numar de criterii obligatorii pe care
trebuie sa le ndeplineasca hotelurile aderente. Treptat, lanturile hoteliere respective se pot extinde,
primind aderenta dar aceeasi tara sau chiar din mai multe tari, capatnd astfel un caracter
international.
Aderentii unui lant voluntar si pastreaza independenta juridica si financiara. Sunt adaptate si aplicate
nsa strategii promotionale si comerciale comune. Din acest motiv lanturile hoteliere voluntare au mai
fost denumite si lanturi de publicitate.
De regula, hotelurile aderente la un lant si pastreaza numele initial, dar si adauga, la vedere, noua
emblema.
La nivelul fiecarui lant voluntar se creeaza o persoana juridica noua(fie ca societate comerciala, fie ca
asociatie fara scop lucrativ), distincta de fondatori.
Un aspect deosebit de important l constituie faptul ca, asa cum pot sa adere noi hoteluri, la fel de bine
se poate ca altele sa se retraga din lant, iar altele pot fi excluse, ca urmare a rezultatelor
necorespunzatoare constatate n urma controalelor. Aceste controale severe asigura, de fapt, succesul
obiectivelor unui lant.
Exista destule situatii, n care hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanturi
voluntare.
Lanturile cu un numar mai redus de aderenti au la ndemna mijloace mai restrnse de actiune, se
bucura de o notorietate mai limitata (ce poate fi, nsa, compensata, cel putin partial, de o imagine
favorabila) si de o anumita credibilitate. Exista nsa si lanturi voluntare care creeaza produse cu tema
si desfasoara o activitate asemanatoare cu cea a lanturilor hoteliere integrate [3] impun norme
obligatorii, ntreprind actiuni de marketing direct, ntocmesc si utilizeaza fisiere de clienti, dispun de
agenti de vnzari, efectueaza controale riguroase, pun la dispozitia turistilor produse cu sigla proprie a
lantului (sapunuri, alte produse cosmetice etc.)
n privinta numarului de aderenti, atunci cnd numarul acestora este foarte mare exista riscul ca
produsul sa fie mai putin omogen, iar imaginea de marca sa fie mai putin coerenta. Totusi, un numar
prea mic de hoteluri aderente vor avea posibilitati de actiune limitate.
Dintre principalele avantaje, respectiv servicii ce pot fi oferite hotelurilor aderente de catre un lant
voluntar, pot fi mentionate urmatoarele[4]:
-

realizarea de campanii promotionale si editarea de ghiduri cuprinznd toate hotelurile


aderente, aceste materiale fiind difuzate pe scara larga n hotelurile aderente, aceste
materiale fiind difuzate pe scara larga n hotelurile lantului, prin agentii de voiaj etc.;

birou de rezervari informatizat;

asocierea la lantul hotelier a unor societati furnizoare de echipamente sau de produse


alimentare si obtinerea de preturi preferentiale n relatiile cu furnizorii agreati; constituirea
de liste cu furnizorii agreati;

acordare de asistenta tehnica si de consultanta de gestiune din partea specialistilor


angajati la nivelul lantului;

obtinerea de finantari n conditii mai avantajoase;

spalarea lenjeriei etc.

De altfel, un principiu de baza al structurilor de lant este utilizarea n comun a serviciilor specializate.
Un exemplu interesant si deosebit de relevant, de lant hotelier voluntar este lantul Inter Hotel [5],
grupare creata n anul 1968, la initiativa unor hotelieri independenti din sud-vestul Frantei si care, n
anul 1996 ajunsese deja la un numar de 174 de hoteluri de 2 si 3 stele. Desi nfiintat ca asociatie fara
scop lucrativ, lantul respectiv s-a transformat ulterior (n anul 1988) n societate pe actiuni, avnd
sediul la Paris, acolo unde si desfasoara activitatea si centrala proprie de rezervari. Lantul are un
Consiliu de supraveghere, format din hotelieri alesi, reprezentanti ai regiunilor din Franta de unde
provin hotelurile afiliate. Acest Consiliu numeste conducerea executiva a lantului.
Conceptul Inter Hotel, legat de imaginea hotelului traditional, are ca elemente - cheie: calitatea,
traditia si serviciul personalizat. De altfel, pretentia lantului respectiv este ca se diferentiaza de
lanturile integrate prin oferirea unui serviciu personalizat n fiecare dintre hotelurile sale amplasate n
centrul oraselor sau de-a lungul axelor turistice oferind o primire calduroasa, cu respectarea cartii de
identitate proprie lantului. Fiecare hotel aderent are stilul si farmecul sau, specific regiunii unde este
amplasat, indiferent ca este vorba de un hotel de sejur sau de tranzit, permanent sau sezonier, de un
hotel nou sau de unul renovat. n toate cazurile nsa, ntretinerea hotelului trebuie sa fie fara cusur. n
mod deosebit sunt apreciate dotarile pentru loisir, sport si sanatate si garajul pentru parcarea
autocarelor si autoturismelor clientilor. Fiecare camera are telefon direct, iar majoritatea hotelurilor au
sali de reuniuni, dotate cu retroproiector, paper-board etc.
Hotelul aderent trebuie sa respecte standardele de calitate impuse de lant. Astfel, pentru a se putea
oferi prestatii de calitate sunt definite anumite norme de confort ce trebuie respectate. Motivatia
primordiala trebuie sa fie satisfacerea dorintelor clientilor.
Promovarea "spiritului de lant" implica eforturi importante de promovare a marcii din partea fiecarui
hotel, n colaborare cu sediul lantului si cu centrala de rezervari. Practic, hotelierul se angajeaza sa
urmeze orientarile si deciziile emise la nivel de lant ca acest "spirit de lant" nu nseamna pierderea
identitatii fiecarui hotel aderent, care si va pastra propria individualitate, pornind de la ideea de
"diversitate n calitate". De altfel, sloganul lantului este "Tous ensemble, tous diffrents" (Toti
mpreuna, toti diferiti").
Lantul si rezerva dreptul de a realiza controale la hotelurile aderente, pentru a proteja astfel clientela,
care va trebui sa fie sigura ca va gasi, n toate hotelurile, dotarile si atentia pe care si le doreste, astfel
nct sa fie tentata sa mai revina. De asemenea, un control de calitate "surpriza" este efectuat, anual,
de catre un cabinet de specialitate. Rezultatul este ca, din 100 asemenea controale au fost realizate 4
excluderi din lant, astfel nct "operatiunea zero defecte" capata un continut ct se poate de concret.
Oferta hotelurilor membre ale lantului este variata, permitnd adaptarea la clientela si personalizarea
ofertei. Pachetele de servicii hoteliere oferite sunt complete acestea adresndu-se att clientelei
individuale, ct si celei de grup, pentru participanti la diferite forme de turism: de circuit, de sejur, de
reuniuni etc.
Politica tarifara aplicata este relativ uniformizata, fiind aprobata de hotelieri. Mai mult dect att, 100
dintre hotelurile lantului au acceptat chiar regula tarifului unic, diferentiat pe categorii de confort (2 si
3 stele). De asemenea, pentru clientii aflati n deplasare n interes profesional (de serviciu) sunt oferite
pachete de servicii cuprinznd cazare cu mic dejun sau cazare si demipensiune, la preturi speciale, iar
acestora li se aproba reduceri de pana la 20% fata de tariful afisat.
Activitatile de comunicatie ale lantului Inter Hotel cuprind: publicitatea, promovarea vnzarilor, relatii
publice, sponsorizari, manifestari expozitionale.

Astfel, lantul editeaza un ghid propriu, cu un tiraj de 250000 de exemplare, cu editie nationala si
internationala, jumatate din numarul de exemplare fiind distribuita ade-rentilor, iar cealalta jumatate
direct clientilor.
n privinta publicitatii prin mass-media, lantul utilizeaza reviste specializate, att n Franta, ct si n
strainatate. De asemenea, publicitatea se mai realizeaza si prin materialele promotionale editate de
Maison de la France (organismul national care se ocupa cu promovarea Frantei ca destinatie turistica).
Lantul are stabilite o serie de parteneriate: cu o companie aeriana, care asigura promovarea retelei pe
linia Paris-Nice, realiznd publicitatea pe indicatoarele orare si n aeronave, cu o confederatie nationala
sindicala, care si organizeaza toate congresele n parteneriat cu lantul Inter Hotel, precum si cu o
firma specializata n servicii de nchiriere de autoturisme (rent car).
Inter Hotel sponsorizeaza o serie de manifestari sportive: raliuri moto, automobilism, sporturi cu vele.
De asemenea, lantul sponsorizeaza jocuri si concursuri televizate, difuzate la ore de maxima audienta,
oferind premii constnd n sejururi n hotelurile aderente.
n domeniul relatiilor publice, serviciul de presa al lantului informeaza marele public si pe specialistii n
domeniu despre actiunile lantului si ale aderentilor. Imaginea de marca si notorietatea lantului sunt
sustinute prin articole redactionale. Lantul are si un jurnal intern, intitulat "InterEcho", prin intermediul
caruia se realizeaza comunicarea cu aderentii.
Participarea activa la cele mai importante saloane sau trguri de turism din Franta sau din alte tari
determina ntarirea imaginii omogene si a notorietatii lantului.
Pentru comercializarea serviciilor lantului, la sediul acestuia functioneaza o echipa care realizeaza
activitati precum:
-

elaborarea de studii n teren;

actiuni de marketing, cum ar fi transmiterea de servicii de oferta personalizate;

negocierea, ncheierea si urmarirea derularii contractelor cu furnizorii, cu transportatorii


("autocaristi"), cu marile retele de agentii de voiaj;

nserarea de mesaje privind hotelurile lantului n hotelurile si cataloagele cu programe


turistice ale tour-operatorilor din diferite tari, emitente de turism spre Franta.

Centrala de rezervari a lantului lucreaza n timp real, fiind informatizata permitnd astfel confirmarea
on-line a comenzilor de rezervare. Exista, de asemenea, cte un birou de reprezentare n Germania si
n Marea Britanie, care realizeaza activitatile de rezervari pentru hotelurile lantului n tarile respective.
Rezervarile se pot realiza si direct, la fiecare hotel n parte, la un hotel pentru alt hotel al lantului
(serviciu oferit gratuit, deosebit de util n cazul unui circuit turistic), pre-cum si pe cale electronica
(informatica).
Numarul mare de hoteluri apartinnd lantului reprezinta o putere de cumparare importanta, ceea ce
permite obtinerea de reduceri semnificative ale preturilor de achizitie.
Centrala de aprovizionare a lantului propune 70 de furnizori agreati, care ofera preturi
promotionale. Fiecare hotel aderent primeste un manual de aprovizionare, care cuprinde coordonatele
furnizorilor, produsele, preturile si punctele de vnzare ale acestor produse.
1.2. LANURILE HOTELIERE INTEGRATE
Acestea au drept scop dezvoltarea si comercializarea unor produse hoteliere coerente si
omogene, existnd un control direct sau indirect asupra hotelurilor ce poarta firmele (marcile)
lanturilor, fie prin proprietatea totala a hotelurilor componente, fie prin contracte de gestiune sau prin
contracte de franciza.
Un lant hotelier poate fi definit, n general, ca un ansamblu de unitati operationale (hoteluri),
care se adreseaza unui segment de clientela determinat, sub aceeasi marca si n cadrul unei logistici
comerciale comune[6] .

O coordonata principala a strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o


reprezinta segmentarea ofertei, prin care se urmareste satisfacerea mai multor segmente de clientela.
Segmentarea ofertei unui grup se materializeaza, practic, n dezvoltarea mai multor lanturi
hoteliere integrate, distincte unul fata de celelalte si care propun produse proprii.
n functie de specificul lor, precum si de numarul de hoteluri destinate, grupurile hoteliere pot fi
mpartite n 3 mari categorii:
a)

grupuri hoteliere ce reunesc mai multe lanturi;

b)

grupuri hoteliere ce dezvolta un singur lant independent;

c)

grupuri ce si-au creat o retea de unitati cu activitatea hoteliera de tip "club" (cel mai cunoscut si
mai important fiind Club Mediterane).

Exista si cazuri n care, un lant hotelier cuprinde doua sau mai multe marci, care beneficiaza nsa
de o logistica unica.
Daca lanturile voluntare constituie "simple" ntelegeri ntre proprietari independenti de hoteluri,
mai mult sau mai putin artizanali, lanturile hoteliere integrate ofera un produs coerent si omogen, sub
conducerea unui "stat major" unic, care planifica extinderea lantului, elaboreaza strategia de extindere
a acestuia prin nfiintarea de noi hoteluri, planifica structura organizatorica, asigura un sistem comun
de gestiune si coordoneaza angajarea si pregatirea profesionala a personalului.
De altfel, distinctia dintre un lant voluntar si unul integrat porneste, n esenta de la notiunea de
strategie: daca strategia comuna se reduce doar la o serie de actiuni concentrate (n cazul unui lant
voluntar) lanturile hoteliere integrate au drept caracteristica adoptarea unei strategii comune, impusa
la nivelul grupului, cu multa strictete de catre centrul unic de decizie.
Daca lanturile hoteliere de clasa economica realizeaza o multiplicare "la indigo" a arhitecturii si
amenajarii, dar chiar si a capacitatii si a tarifului, care devine astfel o norma de produs, n cazul
hotelurilor de clasa superioara se nregistreaza o eliminare a standardelor rigide, n special n privinta
conceptiei arhitecturale si a amenajarii interioare, particularizata pentru fiecare hotel n parte. I se
asigura, astfel, o identitate proprie, fiecarui hotel, lantul hotelier devenind mai interesant pentru
potentialii asociati, acestia nemaifiind nevoiti sa modifice arhitectura si amenajarea hotelurilor lor.
ntre primele 20 de lanturi din clasamentul celor mai mari lanturi hoteliere integrate [7], numai
Best Western este lant unic n cadrul grupului cu acelasi nume, toate celelalte locuri din acest
clasament evidentiind o strategie de segmentare a ofertei din partea grupurilor hoteliere respective.
Astfel, Grupul Cedant Corp detine trei lanturi din clasamentul primelor 20 (lanturile Days Inn, Super
& Motels si Ramada Hotels) la acestea adaugndu-se si marcile Howard Jonhson (50 de mii de
camere), Travelodge (48 mii de camere) etc.
n Romnia, lanturile hoteliere internationale care au deschis deja hoteluri apartin grupurilor Six
Continents, Mariott Intl., Accor, Best Western Intl. si Hilton Group. Grupul Six Continents regrupeaza, n
prezent, marcile care au apartinut grupurilor Holiday Hospitality Corporation si Inter-Continental Hotels
& Resorts. Din prima categorie fac parte Crowne Plaza (49 mii camere, hoteluri de lux, pentru sejururi
de afaceri), Holiday Inn (pentru turistii cu buget mediu destinat calatoriei), Holiday Inn Select (pentru
calatoriile de afaceri si reuniunile de peste 250 de persoane), Holiday Inn Sunspree Resort- n America
si Holiday Inn Resort - n Europa (pentru vacante), Holiday Inn Garden Court (piata afacerilor la pret
mediu, n Europa si Africa de Sud, avnd un stil personalizat), Holiday Inn Expres serviciu rapid. La
acestea se adauga Holiday Inn Family Suites Resorts si Staybridge Suites by Holiday Inn (cu
apartamente). Majoritatea acestor marci sunt reunite n cadrul lantului hotelier Holiday Inn.
n tara noastra, trei hoteluri utilizeaza marci apartinnd grupului Six Continents: Inter - Continental
Bucuresti, aflat sub contract de franciza, Crowne Plaza Bucuresti (fost Flora), aflat sub contract de
management si Holiday Inn Resort Sinaia (fost Mara), sub contract de franciza.
n anul 2000, a fost deschis la Bucuresti hotelul Mariott Grand (prin contract de management)
facnd parte din lantul Mariott Hotels Resorts & Suites, principala componenta a grupului Mariott
International.

Lantul Best Western, aflat pe primul loc n lume, detine si n Europa primul loc, cu 72 mii camere,
n 30 de tari. n Romnia, prin intermediul unor contracte de franciza, au fost incluse n acest lant
hotelurile: Best Western Balvanyos, Parc Bucuresti (din anul 1999), Savoy Mamaia si Central Arad (din
2000), precum si Bucovina - Club de munte Gura Humorului (din 2001). Categoria acestor hoteluri
trebuie sa fie cel putin 3 stele.
Hotelul Athne Palace Hilton din Bucuresti (5 stele) functioneaza printr-un contract de
management cu grupul Hilton Hotels: Hotelul Sofitel Bucuresti (4 stele) are ncheiat n contract de
management, din anul 1994, cu lantul Sofitel component al grupului ACCOR.
Hotelul Ibis Bucuresti, deschis n iunie 2001 este proprietate a grupului Continental, fara a face
parte nsa din lant Sofitel component al grupului ACCOR.
Hotelul Ibis Bucuresti, deschis n iunie 2001 este proprietate a grupului Continental, fara a face
parte nsa din lantul hotelier Ibis[8].
n anul 2003, fostul hotel Dorobanti din Bucuresti a fost inaugurat sub numele Howard Johnson
Plaza, ca primul hotel din Romania(franciza a lantului Howard Johnson) apartinand grupului Cedant
Corp-cel mai mare grup hotelier din lume(554mii camere in 6624 hoteluri-in anul 2001).
n luna septembrie 2006, n Romnia erau prezente 14 lanturi hoteliere internationale, cu un
numar total de 26 de hoteluri, astfel[9] :
-

Best Western, cu 7 hoteluri ;

Golden Tulip, cu 4 hoteluri ;

Ibis, cu 3 hoteluri (doua la Bucuresti si unul la Constanta)

NH Hotels, cu 2 hoteluri ;

Marriot, Hilton, Croowne Plaza, Howard Johnson, InterContinental, Sofitel, Rin, K+K,
Novotel si Ramada - cu cte un hotel.

Perspectivele extinderii lanturilor hoteliere


Pe plan mondial sunt cunoscute trei situatii de extindere spatiala a lanturilor hoteliere:
a)

lanturi care acopera, n principal sau exclusiv, teritoriul national (de exemplu, hotelurile
grupului Hilton Hotel Corp., lanturile Motel 6, Etap Hotel etc.);

b)

Lanturi nationale, ntr-o prima etapa, angajate ulterior ntr-o extindere internationala, urmare a
legaturilor cu companii aeriene (ex: Sofitel), a saturarii pietei nationale (Novotel), fie datorita
suprafetei reduse a teritoriului national sau a unei cereri mai nguste pe piata turistica
nationala;

c)

Lanturi orientate de la nceput catre destinatii externe fie datorita interesului manifestat
pentru destinatiile respective de catre companiile aeriene - mama (cazul Inter-Continental), fie
urmare preocuparilor pentru diversificarea ofertei pe piata turistica Grupul Club Mediterane).

Dezvoltarea marilor lanturi hoteliere nu exclude, nsa, prezenta unor


lanturi de dimensiuni mai mici. De exemplu, n Franta, din cele 83 de lanturi
integrate (marci comerciale), existente n anul 1995, 69 detineau mai putin
de 30 hoteluri.
1.3. Procedurile de aprovizionare centralizata n cadrul marilor
grupuri hoteliere
Forta de negociere la care se poate ajunge n situatiile unor volume
superioare ale comenzilor pentru diferite produse, poate conduce la

obtinerea unui pret de achizitie mai avantajos pentru cumparator. De regula,


forta de negociere nu se refera la suma totala a comenzilor, ci la nivelul
unitar al unui contract, respectiv la cantitatea comandata dintr-un anumit
produs. Din acest motiv, uneori, cumparatori importanti nu obtin preturi
inferioare unor concurenti mai mici, de regula, mai specializati, iar cantitatile
unitare comandate de acestia din urma nu sunt neaparat mai reduse dect
ale celor considerati a fi dintre cei "mari".
n situatia unei structuri de piata oligopolista, constituita dintr-un
numar restrns de mari ntreprinderi furnizoare, se impune concentrarea
activitatilor de aprovizionare ale ntreprinderilor beneficiare, chiar si atunci
cnd acestea detin subunitati dispersate geografic. n cazul contrar, al
existentei unor ntreprinderi furnizoare mici, dispersate, care actioneaza pe
piete limitate geografic, subunitatile ntreprinderilor beneficiare, si ele
dispersate, cunoscnd mai bine conditiile de pret si beneficiind de servicii
prompte de livrare, pot negocia direct cu furnizorii respectivi.
Decizia privind gradul de concentrare a activitatilor de aprovizionare
este determinat si de natura comenzilor (a produselor) si a raporturilor dintre
cumparator si furnizor, de omogenitatea comenzilor si de cantitatea de
marfuri comandata. De exemplu, daca produsele se comanda n cantitate
mare, corespunznd unei scheme de utilizare relativ stabile, aprovizionarea
se poate realiza centralizat, beneficiind de avantajele ce decurg din aceasta.
Sunt nsa si cazuri n care produsele sunt eterogene si se comanda n
cantitati mici, situatii n care functiile de aprovizionare trebuie sa fie
apropiate geografic. n astfel de cazuri, nevoile sunt imprevizibile si nu
suporta amnare, nefiind indicata utilizarea formulei de aprovizionare n
sistem centralizat. Chiar si n asemenea situatii, se poate realiza negocierea
si incheierea contractelor de catre un "centru" de aprovizionare, pentru o
serie de produse ce vor fi livrate direct unitatilor beneficiare, in urma
comenzilor pe care acestea le transmit direct furnizorilor. Atat marile lanturi
hoteliere integrate, cat si voluntare si-au creat asa numitele "centre de
cumparare", avand personalitate juridica proprie. Rolul acestora consta in
aprovizionarea unitatilor hoteliere afiliate, iar, in unele cazuri, ele putand
oferi servicii de aprovizionare si unor unitati ce nu apartin lantului.
Exista deosebiri importante in privinta conditiilor si modalitatilor de
aprovizionare, de la un lant hotelier la altul. Astfel, in unele cazuri, este
impusa obligativitatea expresa de aprovizionare cu produse de la societatea
de aprovizionare, intr-o cota variabila, ce poate ajunge pana la 90%, la
hotelurile amplasate convenabil fata de furnizorii agreati. Pentru restul
produselor, este lasata la latitudinea hotelierilor problema alegerii
furnizorilor. Si in aceasta situatie, insa, furnizorii factureaza produsele
respective societatii de aprovizionare, care, la randul sau, le factureaza
hotelurilor, adaugand la pret o cota de "cheltuieli de gestiune".
In alte cazuri, unitatile hoteliere nu au nici o obligatie expresa de
utilizare a serviciilor de aprovizionare ale societatilor specializate apartinand
grupului. Dar, datorita avantajelor de pret oferite de acestea, hotelurile
cumpara o serie de produse de la societatea de aprovizionare.

Cel putin teoretic, ar trebui, ca preturile obtinute pentru fiecare produs


in parte sa fie cele mai bune. In plus, concentrarea comenzilor reprezinta o
conditie privind constanta calitatii produselor si ritmicitatii livrarii.
Se pot incheia, astfel, contracte avand preturi stabile pe perioade
determinate, de 3-6 luni, ceea ce permite un mai bun control al costurilor.
Prin implementarea, in cadrul hotelurilor, a unui sistem informatic de
urmarire a facturilor, a cantitatilor aprovizionate cumulat, a costurilor de
achizitie etc., societatea de aprovizionare poate realiza comparatii ale
acestor date, de la o unitate la alta, putand interveni in timp util pentru a
imbunatatii aprovizionarea cu anumite produse, la unitatile care platesc
preturi superioare pentru acestea.
In cazul in care exista obligatia expresa de aprovizionare a hotelurilor prin
societatea specializata, aceasta preia realizarea unor activitati mai greu de
controlat, cum ar fi:
-

selectia furnizorilor si negocierile cu acestia, activitati de care sunt


degrevate conducerile hotelurilor care au astfel pentru organizarea si
controlul serviciilor specifice pe care le presteaza clientilor;

eliminarea sau diminuarea riscului fraudelor in cazul aprovizionarii


directe de la furnizori, respectiv a complicitatii dintre personalul
hotelului, implicat in actiunea de aprovizionare si anumiti furnizori,
pentru aprovizionarea cu produse la un pret superior pretului pietei etc.

Conceptia privind centralizarea aprovizionarilor prin intermediul


societatilor centralizate a evoluat in timp. Astfel, datorita cresterii
cheltuielilor de transport, in special ca rezultat al majorarii pretului
carburantilor, indeosebi in situatia lanturilor hoteliere cuprinzand unitati de
cazare cu numar redus de camere, aflate la distante apreciabile una de
cealalta, societatile de aprovizionare si-au restrans activitatile de stocare si
distributie a produselor. Pentru o parte insemnata a produselor aprovizionate,
producatorii realizeaza livrarea acestora direct de la hoteluri, dar comenzile
si facturile continua sa treaca pe la societatea de aprovizionare.
Necesitatea unei maniere mai simple a procedurilor de aprovizionare este
data si de ponderea ridicata a hotelurilor francizate.
O alternativa simplificata la utilizarea societatilor de aprovizionare o
reprezinta procedura "listei furnizorilor agreati". Aceasta poate fi considerata
o etapa preliminara a crearii unei societati de aprovizionare, aplicabila, in
special, in cazul lanturilor hoteliere de mici dimensiuni. Dar aceasta
procedura poate reprezenta o solutie eficienta si pentru lanturile hoteliere
avand unitati cu o dispersie geografica ridicata, pentru care utilizarea
societatii de aprovizionare ar putea conduce la efectul invers, respectiv la
cresterea volumului cheltuielilor.
Principalele reguli pentru aplicarea procedurii listei furnizorilor agreati
sunt urmatoarele[10]:
-

listele sa cuprinda majoritatea produselor necesare hotelurilor;

pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un numar restrans de


furnizori;

fiecare produs sa poata fi procurat de la o distanta acceptabila de


hotel, urmarindu-se ca lista sa acopere, pentru fiecare produs, intreaga
arie geografica ocupata de hotelurile lantului.

Cu furnizorii astfel selectati se negociaza conditiile de vanzare si de livrare


pentru toate hotelurile lantului. Inscrierea pe lista furnizorilor agreati
corespunde obligatiei de aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate
hotelurile lantului.
Produsele se livreaza direct fiecarui hotel, dar facturarea se transmite
directiei lantului, plata facturii efectuandu-se dupa confirmarea de catre
hotel a receptionarii in bune conditii a produselor, urmand ca, ulterior,
directia lantului sa ii intocmeasca factura hotelului pentru respectivele
produse.
1.4. Modul de organizare si activitatile de marketing - vnzari
n cadrul unui lant hotelier
n activitatea
respectiv:

hoteliera,

a) amplasamentul

se

considera 10 ca

exista

trei

categorii

de

factori

de

vnzari,

b)imaginea;

c) notorietatea.
La acestea, se adauga activitatile de comunicatie promotionala, vechime si numarul de
hoteluri ce utilizeaza aceeasi marca.
Se poate spune ca, notorietatea unui hotel nu este niciodata suficient de mare, n afara unei
structuri de lant (cu foarte putine exceptii), deoarece nu s poate sprijini pe utilizarea marcii de catre
mai multe hoteluri.
De altfel, unul dintre principalele motive ale creerii lanturilor hoteliere, integrate si voluntare, l
constituie obtinerea de notorietate alaturi de comercializarea n sine a ofertei hotelurilor componente
ale lanturilor respective.
Exista diferentieri notabile n privinta organizarii comerciale a marilor lanturi hoteliere integrate, n
functie de gradul extinderii geografice internationale. Astfel, n[11]
situatia unei dezvoltari geografice internationale importante, solutia clasica este cea a organizarii
comerciale descentralizate, de tip piramidal. Atunci cnd este vorba de o extindere internationala mai
restrnsa, este preferata o organizare comerciala centralizata.
Fiecare lant hotelier si adopta propria strategie de organizare, dar, indiferent de forma de organizare
aleasa, obiectivul esential urmarit l constituie informarea constanta a segmentelor de clientela si
crearea unei imagini credibile12.
n cazul unei structuri juridice pe societati specializate, a unui grup de societati hoteliere, activitatea
comerciala se deruleaza pe departamentul sau directia marketing-vnzari, aflata, de regula, la sediul
lantului.
Se considera ca organizarea comerciala descentralizata, de tip piramidal, a devenit deja clasica pentru
lanturile hoteliere integrate, putnd fi mentionate ca exemple, n acest sens, grupul Hilton
International sau lantul Inter-Continental.

Structura organizatorica specifica, ntr-un asemenea caz, cuprinde directiile marketing-vnzari


(centrala, de la sediul lantului si cele continentale, respectiv regionale), precum si birouri de vnzari.

Directia centrala de marketing - vnzari are ca atributii definirea principalelor orientari


strategice si elaborarea programelor de marketing la nivel de grup sau de lant. Astfel, sunt
create programe de atragere si de fidelizare a clientelei, cum ar fi cartile de fidelitate (sau
de client privilegiat) care are, de regula, valabilitate de un an, putnd a fi utilizate n toate
hotelurile lantului respectiv. De exemplu, n cazul lantului Mercure, pentru o societate care
cumpara mai mult de 5 bucati din astfel de carti, pretul unitar de achizitionare a acestora
scade progresiv, iar unele lanturi ofera carti de fidelitate si pe numele companiilor putnd fi
folosite de oricine dintre salariatii acestora. Avantajele folosirii cartii de fidelitate sunt
importante pentru titularul acesteia, care beneficiaza de o serie de reduceri de tarif si
privilegii suplimentare, de unde si succesul

Astfel, sunt create programe de atragere si de fidelizare a clientelei, cum ar fi cartile de fidelitate (sau
de client privilegiat) care are, de regula, valabilitate de un an, putnd a fi utilizate n toate hotelurile
lantului respectiv. De exemplu, n cazul lantului Mercure, pentru o societate care cumpara mai mult de
5 bucati din astfel de carti, pretul unitar de achizitionare a acestora scade progresiv, iar unele lanturi
ofera carti de fidelitate si pe numele companiilor putnd fi folosite de oricine dintre salariatii acestora.
Avantajele folosirii cartii de fidelitate sunt importante pentru titularul acesteia, care beneficiaza de o
serie de reduceri de tarif si privilegii suplimentare, de unde si succesul de care se bucura un astfel de
sistem (de exemplu, Programul Six Continental Club, primul din lume, nfiintat n anul 1965, care are
peste 100.00 de membrii).

Directiile sau diviziile continentale de marketing - vnzari functioneaza ca centre


autonome de decizie, organizate pe zone continentale. Acestea elaboreaza strategii
comerciale proprii si creeaza alte programe de marketing, prin care sunt oferite tarife
reduse si alte avantaje, pentru atragerea clientilor, n special n perioadele cu afluenta mai
redusa (de exemplu, la sfrsit de saptamna) precum si pentru a-i fideliza.

Directiile sau diviziile regionale sunt cele care coordoneaza actiunile de marketing vnzari ale hotelurilor amplasate n mai multe tari si activitatea birourilor de vnzari.

Birourile de vnzari au un rol operational, misiunea acestora fiind de a comercializa n


zona lor de activitate, oferita tuturor hotelurilor lantului. De regula, activitatea birourilor
de vnzari este organizata pe categorii de piete sau de clienti (companii, tur-operatori,
agentii de voiaj, calatorii - stimulent etc.). De asemenea, aceste birouri au ca atributie
prospectarea pietelor.

Lanturile hoteliere utilizeaza o serie de mijloace de comunicare promotionala si de


comercializare, precum : birourile de vnzari n strainatate, agenti de vnzari, manifestari
expozitionale, actiuni de promovare a vnzarilor sau de publicitate. Astfel, agentii de vnzari ntreprind
demersuri pentru cstigarea si fidelizarea clientilor, n special din rndul companiilor potential cliente,
dar si al agentiilor tur-operatoare si detailiste. n cadrul marilor ntreprinderi exista un responsabil cu
organizarea voiajelor de afaceri si a calatoriilor stimulent pentru salariatii respectivelor firme, care
calatoresc n interesul serviciului sau beneficiaza de asemenea stimulente. Agentii de vnzari ai
lanturilor hoteliere i contacteaza pe acesti responsabili pentru a le propune formule tarifare atractive
pentru organizarile sejururilor, precum si pentru organizarea de evenimente speciale (sesiuni,
banchete etc.). Exista chiar situatii n care o agentie de voiaj nfiinteaza, n cadrul ntreprinderii un
implant (birou), evident, n ntelegere cu conducerea acelei firme. ntr-un astfel de caz, lantul hotelier
va contacta respectiva agentie pentru a-i propune colaborari reciproc avantajoase.

Hotelurile apartinnd lanturilor au ele nsele, un rol important n activitatile de


comercializare. Astfel, acestea prospecteaza piata, ntreprind propriile lor actiuni de
marketing - vnzari (dupa consultarea directiei regionale) si stabilesc conditiile de
vnzare pe care birourile de vnzari le propun clientilor si chiar si vnd serviciile, n
mod direct. Important este nsa ca actiunile fiecarui hotel sa nu contravina politicii
generale a lantului.

1.5. Montajul financiar - juridic si contractual al societatilor


consolidate
Marile grupuri hoteliere controloleaza direct, prin legaturi financiare, sute
de hoteluri; grupul Accor are cele mai multe hoteluri in proprietate,

aproximativ 1.000. De asemenea, numarul societatilor " aliate " poate fi de


ordinul miilor.
Pentru conducerea unitara a unui asemenea ansamblu, se aplica
principiul centralizarii si utilizarii in comun a serviciilor specializate. Astfel,
daca intr-o societate unica exista un numar de servicii (compartimente), mai
ales cu caracter functional (financiar, aprovizionare, formare profesionala
etc.), intr-un mare grup pot fi instituite societati specializate, care presteaza
servicii in favoarea tuturor hotelurilor grupului. Societatea - mama si
societatile specializate ar putea fi structurate astfel[12]:
A.

Societatea holding (societatea - mama, societate de participare


financiara) este " o societate al carei obiect principal consta in
dobandirea de titluri ale altor societati, in numar suficient pentru a
detine majoritatea (voturilor) si puterea necesara controlului
operatiunilor realizate de catre aceste societati " (A.J.SIMONS).
Societatea holding are functia de societate dominanta. In afara
gestiunii participatiilor, ea este proprietarul marcii, al conceptului
hotelier si al , savoir - faire" - ului (know - how) in gestiunea
hotelurilor. Capitalul social al societatii holding apartine exclusiv
grupului de fondatori (persoane private regrupand capitaluri familiale,
oameni de afaceri sau intreprinderi, inclusiv cu capital de stat).
Patrimoniul fondatorilor va ramane regrupat in societatea holding.
Nu este exclusa nici varianta in care fondatorii nu detin mijloace
financiare si deci participatii, iar societatea - mama este proprietara
numai a conceptului, a marcii si a " savoir -faire"-ului (holding de
brevete).

B. Societatea financiara (societate subholding de finantare) este sub


controlul societatii holding. Pentru a-si exercita controlul in toate
imprejurarile, societatea - mama trebuie sa detina cel putin 2 / 3 din capitalul
societatii financiare. Diferenta de capital este detinuta de actionari
minoritari. De regula, in cadrul societatii financiare, principalele posturi sunt
ocupate de persoane din randul fondatorilor.
In acelasi timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va
ceda societatii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de
comert pe care le detine in proprietate (concept, marca, "savor-faire").
Practic, societatea financiara este cea care exercita directia si controlul la
nivelul grupului.
Prin concentrarea tuturor activitatilor financiare ale grupului in cadrul
unei societati specializate, se asigura obtinerea de efecte sinergice
importante, in directia mobilizarii tuturor resurselor financiare ale filialelor si
atragerii de resurse externe. De altfel, o atare specializare corespunde, in
egala masura, organizarii activitatii sub forma unei societati unice. Cel care
difera este nivelul de reprezentare, in sensul ca, in cazul unui grup, este
vorba de societatea financiara, iar in cazul unei societati nedescentralizate,
unice, de un serviciu financiar.

Societatea financiara constituie un ecran de protectie juridica pentru


fondatori.
C. Societatea financiara detine controlul unei societati de participare,
care, la randul sau, va finanta crearea perechilor de societati imobiliare si de
exploatare a fondului de comert. In acest fel, se asigura respectarea
principiului disocierii fondului de comert de patrimoniul imobiliar. Aceste
societati operationale sunt filiale hoteliere propriu - zise, cele care exercita
activitatea hoteliera nemijlocita.
D. Societatile de gestiune nationala si internationala incheie contracte
de concesiune, societatea financiara punand la dispozitia societatii sau
societatilor de gestiune (cate una pentru fiecare lant hotelier, daca este
cazul) "savoir - faire"-ul si asistenta tehnica specifice. Societatile de gestiune
sunt cele care exploateaza nemijlocit "savoir - faire"-ul care le este
concesionat. Ele incheie contracte de locatie a gestiunii, de management
hotelier sau de franciza, dupa caz, in baza carora societatile de exploatare a
hotelurilor independente - la al caror capital social grupul nu are nici un fel
de participatie - beneficiaza de marca si de "savoir-faire" (prin contractul de
franciza) sau chiar de gestiune directa din partea grupului, prin intermediul
societatilor de gestiune (prin contractele de management si de locatie a
gestiunii). Pe aceasta cale, se asigura extinderea lanturilor hoteliere
integrate in afara perimetrului de consolidare a grupului de origine. Chiar si
gestiunea nemijlocita a hotelurilor - proprietate - creatie a societatii de
participare - se face prin contracte de management, incheiate intre
societatea de gestiune si societatile de exploatare - filiala.
Pentru realizarea obictivelor specifice, cu un vadit caracter operational
si tehnic, specializat, societatile de gestiune dispun de o structura
organizatorica - cu departamente (servicii) operationale si functionale similara celei a unui hotel. Ca si in cazul activitatii curente a hotelurilor, in
centrul preocuparilor societatilor de gestiune se afla clientul.
E. Societatea de studii si dezvoltare are functia de a atrage investitori,
ale caror hoteluri - odata construite - vor incheia contracte cu societatile de
gestiune.In baza unui contract de mandat de constructie incheiat cu
investitorul, societatea de studii elaboreaza studiul de piata si studiul de
fezabilitate, asigura urmarirea, controlul si receptia lucrarilor, ii ofera
investitorului asistenta si consultanta pe toata perioada realizarii
constructiei. Grupul este cel care - utilizand mijloacele financiare puse la
dispozitie de catre investitor - efectueaza plata lucrarilor de constructie.
Remunerarea societatii de studii corespunde unei sume / camera de hotel
sau unui procent din costul total al investitiei (onorarii de constructie).
In conditii similare, societatea de studii incheiate contracte de mandat
de constructie pentru hotelurile - proprietate, a caror finantare revine
societatii de participare.
"Savoir - faire"-ul(sau know-how -ul) pentru asistenta tehnica ii este
concesionat societatii de studii, de catre societatea financiara. Tot societatea
de studii este cea care isi va aduce propria-i contributie la dezvoltarea
"savoir - faire"-ului primit in concesiune.

F. Societatea pentru finantarea investitiilor este constituita de


grup (prin societatea financiara), in asociere cu alte institutii financiare. In
baza contractului incheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru
investitii finanteaza cumpararea terenului si constructia hotelului (70-80 %
din valoarea totala a investitiei) si creeaza societatea imobiliara aferenta. De
exemplu, pentru hotelurile Mercure (3* - 4*), nivelul investitiei imobiliare
atinge 80 %, pentru hotelurile Novotel (3*) - 75 % , iar in cazul mai multor
lanturi hoteliere de 2 * (Ibis etc.) - 70 %. In fapt, de regula, finantarea
investitiei imobiliare se face jumatate din fonduri proprii ale societatii pentru
investitii si jumatate din credite bancare angajate de societatea pentru
investitii.
Odata realizate lucrarile de constructie, potrivit acordului initial,
imobilul este incredintat antreprenorului - hotelier printr-un contract de
locatie (inchiriere) sau de leasing imobiliar ("credit -bail" imobiliar).
Antreprenorului - locatar (utilizatorul) ii revine finantarea investitiei mobiliare
(fondul de comert), la nivelul a 20 - 30 % din valoarea totala a investitiei si
crearea societatii de exploatare hoteliera. Gestiunea fondului de comert se
realizeaza prin intermediul unui contract de franciza sau de management
hotelier, incheiat cu societatea de gestiune a grupului.
In cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru
finantarea investitiilor se angajeaza ca, la expirarea acestuia, sa-i vanda
antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicita a societatii imobiliare
create, sau, potrivit optiunii acestuia, sa-l primeasca inapoi ori sa
prelungeasca contractul de leasing. In acest fel, se evita ca fondul de comert
si patrimoniul imobiliar sa se regaseasca in cadrul unei societati unice. Intre
societatea de exploatare si societatea imobiliara raporturile se stabilesc in
baza unui contract de inchiriere sau de concesiune imobiliara.
Prin aceasta formula poate fi finantata si construirea hotelurilor proprietate ale grupului.
Leasing-ul isi are originea in Statele Unite. Aparitia sa este datata
1877, cand Societatea Bell Telephone Co., in loc sa vanda aparatele pe care
le producea, a inceput sa le inchirieze beneficiarilor.
G. O societate de aprovizionare si alte societati de servicii (centrala
de rezervari, universitate de ntreprindere pentru formarea profesionala etc.)
pot intregi gama societatilor specializate create la nivelul marilor grupuri
hoteliere.
In concluzie, montajul financiar - juridic al grupurilor de societati si, totodata, al lanturilor
hoteliere integrate se sprijina pe o organizare contractuala,cu tranzactii interne.Toate relatiile intre
societatile grupului (ingineria financiara)au la baza prticipatii financiare si incheierea de contracte
.Remunerarea fiecarei societati se face pe baza de dividende, redevente sau onorarii de constructie,
dupa caz.

Concret, montajul financiar - juridic si contractual al fiecarui grup de


societati in parte corespunde, mai mult sau mai putin, complexitatii structurii
- tip prezentate. Intr-o tara anume, in primul rand in tara de origine a

grupului, o societate - filiala poate regrupa mai multe hoteluri, fara aplicarea
principiului disocierii fond de comert - patrimoniu imobiliar, care este departe
de a fi generalizat. Fiecare grup de societati poate da nastere la unul sau mai
multe lanturi hoteliere, in functie de numarul de marci comerciale pe care le
promoveaza si le dezvolta, pentru ca, in principiu, fiecarei marci ii
corespunde un lant hotelier.
Rezultatul la nivelul intregului grup este o structura organizatorica
matriceala.
1.6.

Alternative la managementul direct

al hotelurilor tip exploatatie individuala


Un hotel tip exploatare individuala si poate depasi propria conditie, respectiv poate obtine
rezultate financiare superioare apelnd la ncheierea unui contract de management hotelier, a unui
contract de locatie de gestiune sau de franciza cu o alta firma specializata n asemenea activitati, fara
ca hotelul respectiv sa si piarda autonomia juridica (inclusiv cea financiara).
1.6.1.

Contractul de management n domeniul hotelier

Contractul de management este un act juridic prin care o persoana (mandant) i acorda alteia
(mandatar), puterea de a produce, n contul sau, unul sau mai multe efecte juridice. Printr-un astfel de
contract, mandatarul este mputernicit sa actioneze n numele mandantului si de a-l reprezenta din
punct de vedere juridic. n practica nsa, mandatarul actioneaza n nume propriu, pe contul (riscul)
mandantului, dar fara sa l reprezinte cu adevarat [13]. Termenii utilizati n tara noastra pentru cele
doua parti n cadrul contractului de management sunt cei de "proprietar", respectiv "manager".
Remuneratia pentru care este ndreptatita societatea de gestiune, n cazul contractului de
management, este conditionata de rezultatele obtinute din exploatare (un procent de 2,5-6% din cifra
de afaceri, la care se adauga pna la 20% din rezultatul brut obtinut din exploatare. Se mai pot adauga
si alte comisioane (redevente), pentru serviciile de marketing, de rezervari si pentru societatea de
aprovizionare (n cazul unui lant hotelier integrat).
De regula, durata contractului de management se ntinde pe perioade de 15 - 20 de ani (care
corespunde perioadei medii de amortizare a investitiei si de achitare a creditelor pe termen lung la
care s-a apelat, eventual, pentru darea n functiune a obiectivului). Este posibil, nsa, ca durata
contractului sa se limiteze la doar 3 - 5 ani, pentru a se putea renegocia, la termen, unele clauze,
nainte de prelungirea contractului. Pe perioada contractului, proprietarul nu intervine n gestiunea
curenta, el fiind ndreptatit doar la operatiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.
Rezilierea contractului de management se poate face, potrivit clauzelor prevazute n acest act, de
catre mandatar, daca mandantul nu finanteaza n suficienta masura, fondul de rulment necesar
derularii activitatii, nu rennoieste echipamentele uzate, si vinde fondul de comert sau patrimoniul
imobiliar.
Investitorul poate, la rndul sau, sa rezilieze contractul, n situatia n care mandatarul (societatea
de gestiune) nu si atinge obiectivele de grad de ocupare, rata a rentabilitatii, flux de numerar sau
calitatea serviciilor.
Astfel de contracte de management hotelier, ntre proprietari independenti ai unor hoteluri si
societati specializate ale unor mari grupuri internationale, functioneaza, de ctiva ani, si n Romnia, la
Bucuresti (exemple: Athenee Palace Hilton, Crowne Plaza, Mariott Grand Hotel, Ibis si Sofitel).

Dupa o ncercare esuata, n anul 2003, de a se ncheia un contract de


management ntre hotelul Riviera din Mamaia si grupul RIU, apartinnd
marelui tour - operator german TUI, n primavara anului 2004 s-a reusit
ncheierea unui astfel de contract, cnd reprezentanta grupului RIU au
preluat managementul Complexurilor hoteliere Europa**** si Astoria*** din
statiunea Eforie Nord, apartinnd grupului Ana Hotels. Este regretabil ca

acest contract a fost reziliat dupa numai cteva luni, nregistrndu-se, astfel,
un rasunator esec al primului demers de acest fel de pe ntregul litoral
romnesc. Explicatiile rezilierii contractului nu se cunosc n detaliu, cert este,
nsa, ca la aceasta au contribuit, din plin, marile probleme cu care s-a
confruntat statiunea Eforie Nord, inclusiv n sezonul 2004, n privinta
curateniei, a aspectului general, a puzderiei de tarabe inestetice si a
manelelor ce se auzeau la tot pasul, cu o intensitate sonora insuportabila,
inclusiv n cursul noptii, toate acestea fiind incompatibile cu exigentele
turismului international contemporan.
Franciza hoteliera. Contractul de franciza este o varianta a contractului de concesiune, prin care
o ntreprindere producatoare sau prestatoare de servicii, denumita francizor sau cedent, i cesioneaza n schimbul unei remuneratii - unei alte ntreprinderi, denumita francizat sau cesionar (ori beneficiar),
marca sa de produs sau de serviciu, mpreuna cu asistenta tehnica si ansamblul mijloacelor si
metodelor de comercializare, apte sa asigure gestiunea n cele mai bune conditii de rentabilitate [14].
Esenta contractului de franciza hoteliera consta n urmatoarele elemente :
-

autonomia juridica si financiara a beneficiarului (hotel independent) si a francizorului ;

utilizarea, n interesul sau, de catre beneficiar, a marcii apartinnd francizorului, cu toate


atributele acesteia (sigla, slogan etc.) ;

beneficiarul si desfasoara activitatea pe baza cunostintelor practice ("know-how" n limba engleza


sau "savoir - faire", n limba franceza) concepute si verificate de catre francizor ;

de regula, franciza este nsotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate teritoriala a


beneficiarului), precum si de punere la dispozitie a serviciilor comune specifice la nivel de lant ;

remuneratia francizorului consta ntr-o taxa de afiliere, urmata de redevente de exploatare a


hotelului.

Fondul de comert este exploatat de catre hotelierul independent, pe riscul sau, dar societatea de
gestiune a grupului si rezerva dreptul de a supraveghea si controla calitatea serviciilor si
conformitatea cu imaginea de marca. Asadar, hotelurile francizate beneficiaza de o autonomie sporita
fata de cele care au ncheiat contracte de management.
Se poate aprecia ca beneficiarul unui contract de franciza hoteliera este, n acelasi timp, un client, dar
si un asociat al francizorului, iar, n plus, francizatul poate avea si dreptul de a revinde afacerea unor
terti. Hotelierul independent, aflat sub contract de franciza, va aplica toate normele standardizate ale
lantului si va beneficia de mijloacele promotionale si comerciale specifice. Francizorul va sustine
notorietatea marcii prin companii promotionale, dar si hotelierul, prin activitatea sa, si va aduce
propria contributie la sustinerea notorietatii si coerentei imaginii.
Francizatul va trebui sa respecte normele cuprinse ntr-un caiet de sarcini impus de francizor,
cuprinznd standarde de prestare a serviciilor. ncadrarea n prevederile acestor norme, ridica mai
multe probleme si implica proceduri mai riguroase de control din partea francizorului, n cazurile cnd
numarul hotelurilor francizate este mai mare.
Este cunoscut, n acest sens, exemplul lantului Holiday Inn Worldwide - primul grup care a utilizat
formula francizei si n cadrul caruia proportia hotelurilor francizate depaseste 90% - lant care a retras
dreptul de utilizare a marcii unui numar de 500 de hoteluri n numai patru ani.
De la un lant la altul, situatia este diferita n privinta serviciilor oferite de francizor hotelurilor aflate
sub contract de franciza, iar remuneratia platita se stabileste, n primul rnd, n functie de
complexitatea acestor servicii. De regula, taxa initiala de afiliere sau de cumparare a licentei este o
suma forfetara sau este determinata de numarul de camere ale hotelului. n schimbul acestei taxe de
afiliere, francizorul concesioneaza dreptul de utilizare a marcii pentru serviciile hoteliere prevazute n
contractul de franciza.

Serviciile asigurate hotelierului independent de catre francizor pot fi grupate n trei categorii: servicii
be baza, servicii ocazionale si servicii optionale.
Serviciile de baza cuprind punerea la dispozitie a "know-how"-ului, asistenta tehnica, actiunile
promotionale, consultanta, controalele periodice si, eventual, exclusivitatea teritoriala. "Know-how" -ul,
considerat a fi elementul esential, presupune transmiterea unor "manuale de proceduri standard" si n
realizarea unor stagii de formare pentru hotelier. Remuneratia acestor servicii de baza se face anual
sau pe fractiuni dintr-un an si se calculeaza fie ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare (26%), fie ca procent din cifra de afaceri totala sau ca o suma forfetara/camera/an.
Serviciile ocazionale reprezinta asistenta pe care hotelul francizat o poate solicita n mod expres, n
domeniul publicitatii locale, al gestiunii, al relatiilor publice etc. Aceste servicii sunt facturate pe baza
salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.
Serviciile optionale includ prestatii a caror organizare este facultativa la nivelul lantului, cum ar fi
serviciile de publicitate sau de rezervari, percepute nsa, tot mai mult, ca fiind indispensabile pentru
buna desfasurare a activitatii.
Remuneratia este stabilita pentru fiecare dintre aceste prestatii n parte :
-

pentru publicitatea la nivel de lant - o suma forfetara pentru fiecare camera sau 1% din cifra de
afaceri totala;

pentru serviciul de rezervari - un procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare, la care se
poate adauga o suma forfetara pentru fiecare camera sau pentru fiecare rezervare n parte;

pentru bunurile aprovizionate prin societatea specializata a lantului - 5% din pretul marfurilor sau
echipamentelor livrate;

formarea personalului (pentru ceilalti salariati, ntruct formarea hotelierului este inclusa n
serviciile de baza).

Durata contractului de franciza hoteliera este, de regula, de 10 sau chiar 20 de ani, putnd fi
prelungita, iar nivelul redeventelor se situeaza n intervalul 3,5-5% din cifra de afaceri a hotelului. De
remarcat ca nivelul remuneratiei francizorului se situeaza sensibil sub cel al remuneratiei mandatarului
n cadrul contractului de management (care poate ajunge la 10% din cifra de afaceri).
n Romnia, dintre lanturile hoteliere internationale ce utilizeaza formula francizei este prezent Best
Western, avnd chiar un hotel pe litoral (Best Western Savoy - din statiunea Mamaia), de altfel,
singurul hotel de pe litoral aflat ntr-o asemenea situatie, pna n anul 2004. Best Western este lantul
integrat clasat pe primul loc n lume (n anul 2001), avnd 307.000 de camere.
1.6.2.

Franciza hoteliera

Sistemul de franciza a permis un grad important de rennoire a capacitatilor hoteliere n special


n sectorul hotelurilor de doua stele si chiar de o stea, datorita dublului avantaj pe care l prezinta
att pentru francizor, ct si pentru francizat.
Astfel, francizorul vine cu normele sale, cu marca (firma), experienta si reputatia sa. Pentru
societatea de franciza hotelierul este att un client, ct si un asociat. Francizorul aduce
francizatului ajutorul sau tehnic si financiar pentru a realiza "montajul" investitiei. n plus, el ajuta
la administrarea hotelului, prin serviciul sau comercial si de rezervare centralizat si informatizat,
prin publicitate si consiliere n materie de echipament si gazduire.
Francizatul pune la dispozitie capitalul sau propriu necesar investitiei si si asuma riscul
financiar al investitiei hoteliere n ansamblu. Hotelul sau va beneficia de criteriile de standardizare
si rentabilizare ale lantului precum si de toate avantajele comerciale si promotionale pe care le
acorda lantul. Redeventele sunt de cca. 2-5% din cifra de afaceri, iar dreptul de intrare de cca.
10% din investitie este cerut n contrapartida serviciilor facute de lant pentru realizarea studiilor de
fezabilitate, a studiilor de piata si pentru aranjamentele financiare.
Contractul de franciza consta, n esenta, n urmatoarele elemente[15]:

beneficiarul (francizatul), ca hotel independent si francizorul sunt autonomi din punct de


vedere juridic si financiar;

beneficiarul utilizeaza n interesul sau marca apartinnd francizorului (inclusiv sigla,


sloganul etc.);

beneficiarul si desfasoara activitatea pe baza know-how-ului conceput si verificat de catre


francizor;

de regula, franciza este nsotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate teritoriala a


beneficiarului), ca si de punerea la dispozitie a serviciilor comune specifice la nivel de lant
(promovarea si comercializarea, rezervarea centralizata, coerenta exploatarii si, eventual,
gestiunea complexa, pentru acei investitori care doresc acest lucru);

remuneratia francizorului consta ntr-o taxa de afiliere, urmata de o redeventa din


exploatarea hotelului.

Exploatarea fondului de comert se realizeaza de hotelierul independent, pe riscul sau, dar societatea
de gestiune a grupului si rezerva dreptul de supraveghere a calitatii serviciilor si a conformitatii cu
imaginea de marca. Astfel, hotelurile francizate beneficiaza de o autonomie superioara celei aferente
nchiderii unui contract de management.
Francizorul impune un caiet de sarcini, cuprinznd norme (standarde) de prestare a serviciilor.
Procedurile de control sunt riguroase, realizndu-se prin inspectori sub acoperire ("anonimi") sau, asa numitele "vizite - mister"). De exemplu, pentru hotelurile Inter-Continental, se utilizeaza cca. 800 de
teme de verificare.
Se spune ca "teoria unui lant este data de veriga cea mai slaba". Este cunoscut exemplul grupului
Holiday Inn Worldwide - primul care a utilizat formula francizei, ajungnd ca proportia hotelurilor
francizate sa fie de 92%. Acest grup a retras, n numai patru ani, dreptul de utilizare a marcii unui
numar de 500 hoteluri.
Exista diferentieri importante, de la un lant la altul, n privinta serviciilor oferite de franciza si a
nivelului renumeratiei platite acestuia. Astfel taxa initiala de afiliere sau de cumparare a licentei
reprezinta o suma forfetara sau determinata de numarul de camere, dar n schimbul acestei taxe,
francizorul concesioneaza dreptul de utilizare a marcii pentru serviciile hoteliere prevazute n
contractul de franciza.
Ansamblul serviciilor asigurate de catre franciza hotelului independent (francizat) cuprinde: serviciile
de baza, servicii ocazionale si servicii optionale.
Serviciile de baza include punerea la dispozitie a know-how-ului (a experientei n domeniu), asistenta
tehnica, actiunile promotionale, consultanta, controalele periodice, exclusivitatea teritoriala.
Remuneratia pentru aceste servicii se calculeaza fie ca procent din cifra de afaceri a activitatii de
cazare sau din cifra de afaceri totala, fie ca suma forfetara/camera/an.
Serviciile ocazionale sunt cele de asistenta pe care hotelul francizat le poate solicita n mod expres
(consultanta pentru publicitate, experti n gestiune, n relatii publice, n mentenanta etc.). Asemenea
servicii se factureaza pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a
cheltuielilor generale.
Serviciile optionale sunt prestatii a caror organizare este facultativa la nivelul lantului. Unele dintre
acestea (publicitatea, rezervarile) sunt percepute tot mai mult ca fiind indispensabile.
De regula, serviciile de publicitate la nivelul lantului sunt remunerate cu 1% din cifra de afaceri totala,
dar se practica si sistemul platii unei sume forfetare pe camera.
n mod asemanator se procedeaza si pentru serviciul de rezervari, plata acestui serviciu fiind calculata
ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare, la care se adauga, n unele cazuri, o suma
forfetara pentru fiecare camera sau pentru fiecare rezervare n parte.
Pentru serviciile de aprovizionare cu marfuri prin societatea de aprovizionare a lantului se plateste, de
regula, un comision de 5% din valoarea marfurilor aprovizionate sau a echipamentelor livrate, iar
pentru servicii de formare/perfectionare a personalului (suplimentare formarii hotelierului, care este un

serviciu de baza), se plateste pe baza tarifelor stabilite de grup pentru fiecare categorie de curs n
parte.

1.7. Evolutii ale industriei hoteliere mondiale


Conform unui studiu realizat de Organizatia Mondiala a Turismului,
dupa trei ani de stagnare, turismul international s-a relansat n mod
spectaculos n anul 2004. cele mai importante cresteri s-au nregistrat n
zona Asia-Pacific, precum si n Orientul Mijlociu. Cu 29% mai multi turisti siau petrecut vacanta n zona Asia-Pacific n 2004, fata de 2003, iar cu 20%
mai multi s-au dus n orientul Mijlociu. O crestere semnificativa a avut loc si
n America (10%), n timp ce performantele Africii si ale Europei s-au situat
sub media globala, cresterile fiind de numai 7%, respectiv 4%.
Desi cresterea din 2004 raportata la 2003 trebuie vazuta ca o reactie la
rezultatele foarte scazute din 2003, cauzate de razboiul din Irak si de
epidemia de SARS, rezultatele din 2004 tot nseamna o majorare de 8% fata
de 2002. n termeni absoluti, numarul tiristilor a crescut cu 69 milioane, ceea
ce nseamna un volum echivalent cu numarul turistilor care viziteaza anual
Franta. si Franta ramne totusi cea mai vizitata destinatie de pe planeta. Cel
mai mult a profitat de majorarea numarului de turisti din regiunea AsiaPacific, vizitata de 34 milioane de persoane, mai mult dect n 2003.
Topul lanturilor hoteliere cu cele mai multe unitati n sistem franciza
Tabelul 1.7.1.
Nr.
Crt.

Lantul hotelier

Numar unitati n Numar total de


sistem franciza unitati hoteliere

1.

Cendant Corp.

6.402

6.402

2.

Choice Hotels Internacional

4.810

4.810

3.

Intercontinental Hotels Group

2.926

3.520

4.

Hilton Hotels Corp.

1.808

2.173

5.

Marriott International

1.765

2.718

6.

Accor

964

3.894

7.

Carlson Hospitalito Worldwide

825

881

8.

U.S. Franchise Systems

470

470

9.

Societe de Louvre

360

896

10.

Best Value Inn Hotels Group

318

318

Sursa: Revista "Hotels" - iulie 2004


Topul celor mai mari lanturi hoteliere, n functie de capacitatea lor
de cazare
Tabelul 1.7.2.
Numar careme
Nr.
Crt.

Numar hoteluri

Corporatia
2003

2002

2003

2002

Hotels 536.318 514.873

3.520

3.333

1.

InterContinental
Group

2.

Cendant Corp.

518.747 536.097

6.402

6.513

3.

Marriott International

490.564 463.429

2.718

2.557

4.

Accor

543.403 440.807

3.894

3.829

5.

Choice Hotels International

388.618 373.722

4.810

4.64

Sursa: Revista "Hotels", iulie 2004


Topul lanturilor hoteliere cu cele mai multe unitati bazate pe
contracte de management
Tabelul 1.7.3.
Nr.
Crt.

Lantul hotelier

Numar unitati
cu contracte

Numar total
de unitati

de management

hoteliere

1.

Marriott International

858

2.718

2.

Extended Stay America

475

472

3.

Accor

475

3.894

4.

InterContinental Hotels Group

423

3.520

5.

Tharaldson Enterprises

360

360

6.

Societe du Louvre

345

896

7.

Westmont Hospitality Group

332

332

8.

Interstate Hotels & Resorts

295

295

9.

Starwoods Hotels
Worldwide

243

738

10.

Hilton Hotels Corp.

206

2.173

&

Resorts

Sursa:Revista "Hotels" - iulie 2004


n ultimii ani, industria turistica a fost influentata de redistribuirea
fluxurilor de turisti, determinata de cursurile de schimb ale principalelor
valute. Europa s-a straduit sa se adapteze cresterii permanente a cursului
euro, ceea ce a dus la lupta dura ntre destinatiile din ce n ce mai scumpe
din zona euro si tarile mai ieftine din restul lumii. Astfel, o calatorie n
Uniunea Europeana s-a scumpit permanent pentru un cetatean din afara
Uniunii, iar pentru un cetatean din UE, tarile din afara Uniunii au devenit mult
mai accesibile si deci mai atragatoare. Destinatii traditionale importante ca
Italia, Franta, Spania au fost extrem de afectate de puterea euro, numarul de
turisti nregistrnd cresteri minuscule, de pna la 2%. Pe de alta parte,
destinatii ca Turcia (29%), Croatia (6%), Slovenia (6%), Egipt (49%), Maroc
(17%) si Tunisia (19%) au avut doar de profitat de pe urma acestui factor. n
plus, destinatiile traditionale din regiunea mediteraneeana sunt concurate de

tari cum ar fi Caraibe, Mexic, Brazilia, preferate ca urmare a reducerii


tarifelor la biletele de avion.
Destinatiile din zona Asia-pacific s-au relansat extraordinar dupa
pierderile suferite n 2003 din cauza epidemiei de SARS. Numarul japonezilor
care au calatorit n strainatate s-a majorat cu 31% pna n august 2004, iar
cel al chinezilor a cunoscut o majorare si ami importanta, datorita liberalizarii
politicii de calatorii a guvernului chinez.Estimarile preliminare arata ca n
2004 China a fost cel mai mare furnizor de turisti din Asia.

Dupa trei ani n care turismul s-a prabusit lent, n 2004 America a
revenit ae drumul cel bun. n primele 8 luni ale anului 2004, numarul de
sosiri pe continent a crescut cu 12%, n timp ce numarul de sosiri n SUA
s-a majorat cu 15%, iar n Mexic cu 11%. Desi n restul lumii calatoriile
pentru vacante au crescut mai rapid dect cele de business, n Statele Unite
situatia s-a inversat. Pentru prima data dupa mai multi ani, segmentul de
afaceri si conferinte a crescut n primul semestru din 2004 cu 6%, n timp ce
pe segmentul de afaceri, majorarea a fost de numai 3%.
Evolutii recente ale industriei hoteliere mondiale
Marile corporatii hoteliere si ntaresc pozitiile si devin tot mai puternice
de la un an la altul, aceasta n detrimentul concurentilor de dimensiuni mai
mici. Se estimeaza chiar ca viitorul apartine marilor lanturi si corporatii
hoteliere, carora le convine sa ofere clientilor o gama variata de beneficii si
standarde ridicate de calitate.
ncepnd chiar cu anul 2003, un an plin de evenimente care au
influentat extrem de mult industria turistica, companiile si lanturile hoteliere
au decis ca acizitiile mari nu mai sunt rentabile. Marile lanturi nu doresc sa
se ngreuneze cu un numar suplimentar de camere ntr-o perioada n care
rata de ocupare poate scadea la 10% ntr-o singura noapte. "Marile achizitii
vor ramne pe un plan secundar. ntoarcerea la investitii pur si simplu nu e
rentabila avnd n vedere nivelul preturilor!, declara Peter Cashman,
directorul companiei Choice Hotels Europe15. Cresterea marilor companii
hoteliere va fi alimentata de achizitii de mici dimensiuni, cum ar fi
achizitionarea la un pret de nimic a marcii candelewood Suites de catre IHG
sau finalizarea achizitiei Park Inns de catre Carlson Hotels Worldwide.
Jocurile de nisa sunt nca n derulare. Noi marci ca Hotel Indigo al IHG,
Bulgari al Marriott International si Hard Rock Hotel al Sol Melia sunt lansate
pentru a largi portofoliile si pietele-tinta.

"Viitorul industriei va fi legat de familiile de marci, cu oaspeti care dezvolta relatii n cadrul famili

Clasamentul primelor 300 de companii hoteliere, dupa numarul de


careme, realizat de revista Hotels si publicat n numarul din iulie 2004
sustine aceasta estimare. Anul 2003 a fost un an bun pentru marcile mari,
cunoscute pe piat. Primele 10 companii hoteliere si-au mentinut pozitiile
aproximative si merg nainte. Dar pe locurile urmatoare se simte stresul
ultimilor 3 ani, care nu au fost usori pentru industria hoteliera mondiala. Doar
TUI Group, Extended Stay America si La Quinta Corp. au reusit sa-si
mareasca portofoliul de camere. Echipele de dezvoltare agresiva ale grupului
Le Meridian Hotels 7 resorts au reusit cu greu sa pastreze numarul de
camere la acelasi nivel. Sol Melia si Club Mediterranee au cunoscut scaderi
importante ale numarului de camere; iar Interstate Hotels & Resorts si-a
realiniat portofoliul n acest an, primul dupa fuziunea din 2002 cu MeriStar
Hotels & Resorts16.
Clasamentul primelor 25 companii hoteliere dupa numarul de
camere
Tabelul 1.7.4.

Sursa: Adaptarea dupa Hortel's Giant Survey, Hotels, iulie 2004


Totusi, pe primele 25 de locuri se afla aceleasi nume ca si n anii
trecuti, cu diferente de pozitionare. Dar dedesubtul acestor bastioane se
simte cu adevarat vulnerabilitatea si slabiciunea. Marcile mai slabe care
cauta o cale de salvare sau jucatorii regionali de succes, care vor sa-si
"ncaseze succesul" ar putea fi tintele acestui an. "Nu m-as mira daca firmele
mari ar ncerca sa le nglobeze pe cele mici. Companiile mici si destepte vor
fi achizitionate. Celelalte vor continua sa piarda bani si camere", spune David
Goldberg, vicepresedintele Choice Hotels International.
n ceea ce priveste numarul de hoteluri detinute de corporatii, situatia
se prezinta astfel: 44,33%, respectiv 133 din lanturile hoteliere detin ntre 1
si 25 unitati de cazare; 25,33%, adica 76 de corporatii detin ntre 26 si 50 de
hoteluri; 13,33% (40 de lanturi) dispun de 51-100 de hoteluri. Doar 9% dintre
corporatii detin ntre 101 si 200 unitati hoteliere, 3,33% ntre 210 si 300
unitati, 3,33% ntre 300 si 1000 unitti hoteliere. Doar 2,33%, adica 7
corporatii detin mai mult de 1000 de hoteluri17, pe primul loc situndu-se
Cendant Corp. cu 6.402 unitati hoteliere, n anul 2003.
1-25

Figura 1.7.1
1.8.Animatia hoteliera
Conceptul de animatie n materie de turism poate fi rezumat, n modul
cel mai simplu, ntr-o tehnica de organizare a divertismentului n centrele de
vacanta. Aceasta favorizeaza activitatile de grup, animatia asigurnd
realizarea functiunilor timpului liber: odihna si relaxarea, divertismentul sau
distractia, dezvoltarea personalitatii umane. Ea reuneste tot ceea ce
contribuie la realizarea unui sejur agreabil si interesant: o atmosfera de
destindere, centre de interes variate, un mediu nconjurator atractiv,
echipamente adaptate de contact, de creatie, de mbogatire spirituala.
Animatia vizeaza, n principal, evitarea plictiselii si a tendintelor de pasivitate
pe care facilitatile vietii moderne tind sa le accentueze1.
Conform Lexiconului de termeni turistici, animatia reprezinta
totalitatea
activitatilor
desfasurate
n
scopul
distractiei,
2
amuzamentului, n destinatiile de vacanta .
Animatia este considerata ca o metoda de integrare si participare
pornind de la trei procese strns unite:
-

un proces de dezvaluire, prin crearea de conditii ca orice grup sau


individ sa se descopere pe el nsusi;

un proces de punere n legatura a grupurilor de oameni ntre ei, cu


opere si creatori, fie prin acceptare (acordul partilor), fie printr-un
conflict formalizat (de exemplu, joc de echipa);

un proces de creativitate prin interactiunea indivizilor si a grupurilor


cu mediul ambiant, prin propria exprimare, propria initiativa si
propria responsabilitate.

Animatia poate fi considerata orice activitate care implica participarea


turistului antrenat de o persoana calificata sa planifice si sa organizeze

diverse programe. Aceasta animatie poate fi mpartita n doua tipuri, n


functie de nivelul la care se desfasoara: poate fi animatie la nivelul statiunii,
al satului turistic, al taberei sau al regiunii, si poate fi animatie hoteliera, care
se realizeaza n incinta sau n imediata apropiere a hotelului, utilizndu-se
facilitatile puse la dispozitie de hotel.
Aparitia satelor de vacanta, cresterea competitiei n ceea ce priveste
oferta turistica, dar, mai ales, modificarea comportamentului de consum al
clientilor, schimbarea preferintelor si a punctelor de atractie, au determinat
schimbari n abordarea produsului hotelier, att de catre organizatorii de
turism (touroperatori), ct si de catre prestatorii de servicii (hoteluri). Astfel,
din dorinta de a face oferta hoteliera ct mai atractiva si pentru a avea ct
mai multi clienti, aceasta a fost mbogatita din punct de vedere structural si
pusa n valoare la un nivel superior, prin utilizarea unor noi tehnici, cele de
animatie hoteliera. Astazi animatia este o componenta obligatorie a
activitatilor desfasurate de toate tipurile de hoteluri si adaptata la specificul
ofertei si al clientilor.

Animatia n hotel reprezinta o activitate organizata, ce are ca scop:


crearea tuturor conditiilor pentru petrecerea, ntr-un mod ct mai placut si util, a sejurului;
informarea clientilor si stimularea consumului serviciilor hoteliere cu plata si fara plata;
antrenarea clientilor n diferite activitati recreative, cultural-sportive, ca participanti activi sau p
antrenarea clientilor n activitatile inedite, altele dect cele pe care le desfasoara n mod obisnu
crearea unei atmosfere placute pe tot parcursul sejurului.

Animatia nu este specifica doar hotelurilor de vacanta, activitati de


animatie fiind considerate toate acele mijloace si tehnici prin care clientii
sunt facuti sa se simta bine, sa aiba starea de confort, precum si cele care au
rolul de a crea nevoie de consum si oferirea de ajutor n satisfacerea acesteia
la cel mai nalt nivel.
Clasificarea activitatilor de animatie se poate realiza n functie de
numeroase criterii, dintre care, cele mai importante, sunt:
f

n functie de natura clientilor si destinatia hotelului:


Animatie pentru oameni de afaceri si evenimente;
Animatie pentru clienti sositi n vacanta;
Animatie pentru clienti sositi la tratament sau n cadrul
programelor de punere n forma.

n functie de natura activitatilor realizate:

Animatie de vnzare;
Animatie recreativa;
Animatie culturala;
Animatie sportiva;
Animatie pentru copii;
Animatie de cazinou;
Animatie pentru marcarea anumitor evenimente;
Animatie gastronomica.
f

n functie de nivelul de antrenare al participantilor:


Animatie pasiva;
Animatie activa.

n functie de statutul animatorilor:


Animatie realizata de animatori angajati de hotel;
Animatie realizata de animatori angajati de touroperatori3.

n aceasta clasificare am prezentat doar cteva criterii de clasificare a


activitatilor de animatie, fara pretentia de a fi epuizat acest subiect. Criteriile
alese ne permit prezentarea activitatii de animatie att n Romnia, ct si n
alte destinatii turistice.
1. Animatia n industria hoteliera n Romnia
n Romnia, animatia hoteliera nu se bucura de o arie prea larga de
utilizare, fie din lipsa unui personal specializat, fie, pur si simplu, din
dezinteresul hotelierilor, care nca nu au realizat ca aceasta animatie este o
investitie n atragerea unui numar ct mai mare de clienti.
Dintre categoriile de animatie enumerate n clasificarea de mai sus, n
tara noastra ntlnim animatia pentru oameni de afaceri si evenimente
(conferinte, simpozioane), animatia pentru copii si animatia de cazinou.
Toate hotelurile destinate n principal turismului de afaceri, deci n
special hotelurile din mediul urban, pun la dispozitia clientilor sali de
conferinte si chiar centre de afaceri. ntre 30 si 40% din cifra de afaceri a
unui hotel din Bucuresti provine din nchirierea de sali si activitati aferente, n
conditiile n care, tariful mediu pentru conferinta si bufet este de 25-30 euro
de persoana. Profitabilitatea salilor si cererea n crestere a determinat

hotelurile sa investeasca bani seriosi n astfel de dotari. Astfel, hotelul Best


Western Parc a investit, n 2003, un milion de dolari ntr-un centru de
conferinte, unde se desfasoara, n medie, 12 evenimente pe saptamna27.
Toate categoriile de personal care vor intra n contact cu participantii
vor acorda o atentie deosebita aspectelor de comunicare, informare si
directionare, pentru a se asigura o fluenta normala.
n cazul acestor evenimente se utilizeaza elemente de animatie
specifice, cum ar fi:
-

afisarea evenimentului si alte materiale informative;

steaguri si alte nsemne nationale;

sonorizare (imnul statelor principale, fundat sonor de ambient);

conducerea clientilor la masa;

program de animatie culturala n cadrul meselor festive.

Toate aceste elemente de animatie pot fi realizate de personalul


hotelului, fara a fi nevoie sa se aranjeze animatori specializati.
Un alt tip de animatie care se ntlneste n Romnia este animatia de
cazinou, deoarece exista cteva hoteluri de lux care au cazinou n propria
incinta. Cele mai importante hoteluri care au cazinou propriu sunt:
n Bucuresti:
-

Athenee Palace Hilton - Partouche Casino

Marriott Grand Hotel - Grand Casino

Sofitel - Blindo Casino

Ambasador

Bucuresti - Paris Casino

InterContinental - Casino Austria

Galati:
-

Sofin hotel

Sinaia:
-

Anda - Maxim

n Romnia, una din cele mai mari probleme cu care se confrunta


hotelierii n ncercarea de a realiza o animatie de calitate este lipsa unor

specialisti bine pregatiti. n tara noastra nu exista cursuri pentru animatori


hotelieri. Singurele cursuri de animatori recunoscute de Ministerul Educatiei
sunt cele de animatori pentru tabere de vacanta, cursuri organizate de
diverse asociatii si organizatii.
2. Animatia n industria hoteliera mondiala
n cazul destinatiilor turistice internationale, situatia se prezinta cu
totul altfel n ceea ce priveste animatia si animatorii. Hotelurile dispun de
echipa proprie de animatori, care se ngrijeste de realizarea unor programe
distractive si recreative, iar pentru hotelurile care nu au animatori proprii,
exista ntotdeauna varianta societatilor de animatori.
Unul din cele mai elocvente exemple cu privire la animatia hoteliera n
destinatii internationale ar putea fi hotelul Arcadia Jakarta, situat n
capitala Indoneziei. Acest hotel de 5 stele poate oferi clientilor sai aproape
tot ce si doresc n materie de agrement si petrecerea timpului liber ntr-un
mod activ si instructiv.
Pe lnga facilitatile de agrement, care satisfac o gama foarte variata
de preferinte, hotelul dispune de o echipa de animatori profesionisti
responsabili de realizarea unei vacante minunate pentru clientii
hotelului. Printre activitatile organizate de acesti animatori se numara
urmatoarele:
-

aerobic subacvatic;

tururi botanice;

cursuri de catarat n cocotieri;

cursuri de gatit;

cina cu demonstratii culturale;

demonstratii de sarituri n apa;

cursuri de aranjamente florale;

demonstratii de sculptura n fructe;

cursuri de dansuri indoneziene;

cursuri de golf.

De asemenea, hotelul mai organizeaza o serie variata de cursuri, cum


ar fi cele de yoga, cursuri de pescuit n ape adnci, cursuri de scufundari n
ape adnci sau mai putin adnci, toate supravegheate de instructori
profesionisti.
La cererea turistilor, se pot organiza diverse competitii, cum ar fi
concursuri de dans, de tenis de masa, de sarituri n apa, de polo pe apa, de

biliard sau, de ce nu, chiar de pescuit n lac. Echipa de animatori a hotelului


poate raspunde oricaror solicitari venite din partea clientilor, datorita dotarii
corespunzatoare a hotelului, cu un numar att de mare de facilitati de
agrement.
Asa cum am mai aratat, nu este obligatoriu ca un hotel sa aiba propria
echipa de animatori, mai ales ca, de multe ori, hotelul nu are nevoie de
animatori dect n anumite perioade. O rezolvare a acestei situatii o
constituie utilizarea unei firme specializate de animatori. Prin utilizarea unei
astfel de firme, hotelierii scapa de problemele, cum ar fi gasirea celor mai
potriviti animatori de fiecare data. Este de ajuns ca hotelul sa spuna care
sunt nevoile, ce tip de animator cauta si ce va trebui acesta sa faca si firma
stabileste care din angajatii sai este cel mai potrivit.
Un exemplu de astfel de firma este agentia One Stop Entertainment
din Cipru, specializata pe animatia hoteliera. Aceasta firma a nteles ca
nevoile fiecarui hotelier sunt diferite, asa ca ofera pachete la comanda, n
functie de necesitatile clientului, fie ca este vorba de animatie de o seara sau
pentru o perioada mai ndelungata (pentru tot sezonul).
Fiecare animator selectionat de agentie trece printr-o perioada de
pregatire, iar cunostintele si talentele sale vor fi revendicate periodic, pentru
a putea oferi clientilor cea mai nalta calitate a serviciilor. Activitatea
echipelor de animatori este verificata la fata locului de o echipa de
consultanti, care pastreaza legatura cu conducerea hotelului, pentru
rezolvarea eventualelor probleme ce ar putea aparea.
n oferta acestei agentii se includ urmatoarele:
-

magicieni/iluzionisti;

solisti vocali;

formatii;

comici;

chitaristi;

animator karaoke;

disc-jockei;

spectacol Elvis;

concert Tome Jones/Robbie Williams/Elton John;

hipnotizatori.

Aceasta oferta este disponibila nu doar pentru animatia hoteliera, ci


pentru orice tip de petrecere.

Animatorii hotelieri pe care i pune la dispozitie agentia lucreaza 6 zile


pe saptamna, aproximativ 8 ore pe zi, divizate n 3 parti, astfel: 10.0012.30; 15.00-17.00; 20.00-00.00.
n timpul zilei, animatorul va fi responsabil de organizarea si arbitrarea
unor activitati cum ar fi polo pe apa, volei, dans, Ziua Olimpica, Super Team
Challange etc. Animatia pentru copii va cuprinde petreceri tematice cum ar
fi: Ziua Piratilor, Ziua Indiana, Ziua Olimpica etc.
Fiecare seara va ncepe cu o discoteca pentru cei mici, urmata de o
noapte de jocuri sau un spectacol de cabaret organizat de animatorii
agentiei. Se poate alege ntre Saturday Nights Fever, Grease, Top of the Pops,
Movies and Musicals si multe altele.
Una din cele mai importante ndatoriri ale animatorului va fi
mentinerea legaturii cu oaspetii, informarea lor n legatura cu programul zilei
si al serii, aflarea parerii si sugestiilor clientilor n legatura cu spectacolele si
activitatile, n vederea mbunatatirii acestora.
Dupa cum usor se poate observa, o astfel de agentie poate face viata
mai usoara hotelierilor si pachetul de servicii oferit mult mai atragator.

1.8.1.

Rolul

si

importanta

animatiei

hotel
Hotelurile clasice de vacanta se vad nevoite, din ce n ce mai mult, sa
nfrunte concurenta hotelurilor de loisir, a hotelurilor - club si a cluburilor de
vacanta, acestea oferind clientilor lor aranjamente de tip "all inclusive", iar
punctul forte al ofertei lor pot fi considerate chiar posibilitatile variate de
animatie pe care le pun la dispozitia clientilor lor.
Devine tot mai dificil ca un turist contemporan sa se declare
multumit, pe timpul vacantei sale, de oferta clasica, de cazare, masa, soare,
plaja si, eventual, posibilitatea frecventarii unei discoteci. Apare, astfel, tot
mai pregnanta, necesitatea existentei animatorului, n cadrul hotelurilor
pentru a le oferi clientilor posibilitati variate de distractie, de participare la
forme active de petrecere placuta a timpului, precum si sa stabileasca relatii
ntre ei[16].
Principalul obiectiv al unui program de animatie este tocmai acela de
a propune clientilor activitati diverse, la care acestia sa poata participa n
mod activ sau, daca doresc, sa poata alege o modalitate sedentara de
petrecere a vacantei. Important este, nsa, ca ntotdeauna, clientii sa stie ca
aceasta oferta de animatie exista si ca nimic nu i mpiedica sa participe la
respectivele activitati, atunci cnd doresc. Aici intervine abilitatea
animatorului de a motiva clientii sa participe la activitatile de animatie
propuse, urmarind sa le faca acestora sejurul mai placut, sa i faca sa se
amuze, sa se destinda, sa se distreze si sa-si recupereze buna dispozitie,
pierduta datorita stresului cotidian.

Este necesar ca, nca de la intrarea ntr-un hotel, clientul sa se simta


ca acasa (si daca se poate, chiar mai bine). De aceea, este necesara
prezenta reprezentantilor departamentului de animatie n locurile cele mai
frecventate ale hotelului (n holul receptiei, la bar, n restaurant, la piscina
etc.) Rolul animatorului este, n primul rnd, acela de a ncerca sa l motiveze
pe turist pentru a participa la acele activitati ce i sunt pe plac, de a-l face sa
se simta ca nu este strain acolo si ca apartine unui grup, n cadrul caruia
poate sa se simta bine.
Chiar daca vara ofera cele mai bune conditii pentru desfasurarea
activitatilor de animatie, acestea se pot derula si n celelalte anotimpuri. De
exemplu, pe perioada iernii, hotelurile din zonele de munte sunt
comparabile, din punctul de vedere al afluxului de turisti, cu cele de pe
litoral, n perioada verii. ntruct conditiile meteo nu sunt favorabile,
ntotdeauna, practicarii sporturilor de iarna, iar timpul liber al turistilor
trebuie ocupat cu alte activitati. n plus, persoanele de vrsta a treia
calatoresc mai mult n afara sezonului estival, avnd nevoi specifice de
animatie, corespunzatoare vrstei lor. Este necesar, asadar, sa fie
reconsiderata ideea ca animatia reprezinta doar o categorie de activitati
specifice verii[17].
Animatia devine, tot mai mult, n prezent, o componenta obligatorie a
activitatilor desfasurate, indiferent de tipul hotelului, fiind adaptata la
specificul ofertei si la caracteristicile clientilor.
Scopul animatiei n hotel, ca activitate organizata si adaptata nevoilor
clientilor este[18] multiplu, respectiv de:
-

creare a conditiilor necesare pentru petrecerea ct mai placuta si utila


a sejurului turistilor;

antrenare a clientilor n diferite activitati recreative, cultural-sportive,


ca participanti activi sau pasivi;

antrenare a clientilor n activitati inedite, altele dect cele desfasurate


n mod obisnuit, pe parcursul anului;

creare a unei atmosfere placute pe tot parcursul sejurului.

Conceptul modern de animatie nu se mai poate rezuma doar la gasirea


unor formule pentru petrecerea ct mai placuta a timpului pentru clienti, ci a
devenit o componenta obligatorie a ofertei hoteliere, animatia nemaifiind
doar o activitate specifica unor hoteluri de vacanta, ci doar o modalitate
esentiala de particularizare a ofertei, de fidelizare a clientilor si, n mod
evident, de sporire a ncasarilor, prin atragerea unui numar mai mare de
turisti.
1.8.2. Tipurile de animatie caracteristice hotelurilor
n cadrul hotelurilor pot fi desfasurate mai multe tipuri de activitati de
animatie, ntre care, n principal urmatoarele[19]:

Animatia recreativa, ndreptata spre destindere si spre petrecerea


unui sejur agreabil, fara nici o preocupare, unicul obiectiv fiind
obtinerea amuzamentului turistilor. Astfel, se pot desfasura activitati
precum: spectacole (concerte, piese de teatru, seri de dans,
iluzionism, jocuri de artificii etc.), concursuri (de dans, de
interpretare, de costume, de pregatire a unor preparate culinare sau
a unor bauturi etc.), jocuri de salon (de carti, biliard etc.), Proiectii de
filme, urmarirea unor emisiuni TV etc.
Animatia culturala, prin realizarea unor activitati pentru care
clientul are abilitati si o anumita nclinatie, dar nu are posibilitatea de
a le desfasura n viata cotidiana, precum si prin dezvoltarea unor
cunostinte, din categoria celor ludice si punerea lor n practica.
Aceste tipuri de activitati sunt de doua categorii: participativactive sau participativ-pasive. Din prima categorie fac parte activitati
manuale (precum pictura, sculptura, olaritul, gastronomia), activitati
muzicale (instrumentale, vocale) precum si diverse alte activitati (nvatarea
de limbi straine, arta fotografica etc.). Dintre activitatile participativ-pasive
pot fi enumerate: vizita la muzee sau monumente, asistarea la diverse
spectacole de muzica, teatru, balet, etc.
Animatia pentru copii, deosebit de importanta pentru familiile care
calatoresc mpreuna cu copiii lor, parintii acestora dorind sa gaseasca
hoteluri de vacanta n cadrul carora copiii lor sa poata sa se joace, sa
participe, mpreuna cu alti copii, la activitati comune, astfel nct ei
sa se poata dedica propriilor activitati, specifice adultilor si odihnei,
avnd siguranta ca, n perioada respectiva, copiii lor se simt bine si
sunt ngrijiti corespunzator.
De asemenea, pot fi create jocuri la care sa participe att copiii, ct si
parintii acestora. Activitatile respective nu trebuie doar sa conduca la
amuzamentul participantilor, ci sa dea si posibilitatea deprinderii simtului de
a stabili relatii cu alte persoane, de a convietui. Profitnd de apartenentele
de grup si, n acelasi timp, jucndu-se copiii vor putea, astfel, sa nvete ceva
pentru viitorul lor[20].
Gama de activitati ce pot fi desfasurate pentru copii este deosebit de
diversa, pornind de la tot felul de jocuri si pna la activitati culturale,
incluzndu-le si pe cele recreative si sportive, un rol deosebit avndu-l
imaginatia animatorului n alegerea activitatilor cele mai potrivite pentru
fiecare grup de copii.
Animatia sportiva porneste de la interesul pentru cultura propriului
corp - o preocupare tot mai la moda n ultimii ani. Hotelurile s-au
adaptat la manifestarile actuale ale cererii turistice si au amenajat
sali de gimnastica aerobica, de fitness, de body-building etc., pentru
uzul exclusiv al clientilor.

Formele concrete ale animatiei sportive sunt numeroase, de la


gimnastica, la prestarea diferitelor sporturi, individuale sau de echipa, un rol
deosebit avnd, si n acest caz, imaginatia animatorului.
Criteriile de alegere a tipurilor si formelor de animatie sunt diverse,
ntre care, mentionam[21]:
-

perioada anului, unele activitati, n special cele desfasurate n aer


liber, depinznd de anotimp;

infrastructura si instalatiile hotelului, precum si dotarile cu materiale


specifice, necesare diferitelor tipuri de animatie;

bugetul alocat activitatilor de animatie, compartimentului specializat


n acest domeniu;

perceptia conducerii hotelului cu privire la animatie, respectiv daca


aceasta e privita ca o activitate generatoare de profit imediat sau
aducatoare de beneficii pe termen mediu sau lung;

categoria de clienti, nationalitatea, vrsta, nivelul de pregatire al


acestora etc.