Autor: Jos Enebral Fernndez

Revista: iWorld (Nmero: 66)

Fecha de publicacin: 12 / 2003 (Espaa)
Fuente bibliogrfica: iWorld
2003 IDG COMMUNICATIONS, S.A.
Referencia bibliogrfica: Enebral Fernndez, J. (2003). Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la
motivacin en el trabajo. iWorld, 66.
Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la motivacin en el trabajo
Puede decirse que la motivacin es el resorte que activa todo nuestro capital humano en busca de resultados. En esta breve
afirmacin inicial hemos utilizado conceptos cuyo significado ha evolucionado sensiblemente en los ltimos cien aos. Satisfechas
ahora, casi siempre, nuestras necesidades bsicas, los trabajadores de grandes y medianas empresas nos movemos ya en busca del
afecto, el reconocimiento, la autorrealizacin, la autonoma y aun el poder, tanto ms cuanto mayor sea nuestra cualificacin. En
una empresa bien organizada y dirigida, la motivacin en las personas es seguramente la norma; pero no se nos escapa que es
vulnerable: la motivacin padece espordicas interferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentes contradicciones en la
organizacin, de desencuentros personales o de agravios comparativos. Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes deban
motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de ser objeto de matizacin y reflexin, ahora que se van consolidando postulados
como el empowerment, el liderazgo, el trabajo en solidaria colaboracin, el compromiso con el proyecto de empresa y la calidad de
vida en el trabajo.
Un poco de historia
Motivar
Declogo para motivar a los colaboradores
Enriquecer los puestos de trabajo
Automotivacin y "flujo"
Satisfaccin, motivacin y rendimiento

Conclusin
Raiders Throphy: motivacin en equipo

Cuando, quien esto escribe, empez a trabajar hace 30 aos, se encontr con un nuevo significado del verbo motivar. En la
Universidad no nos haban hablado de eso, o quiz uno no se haba enterado. Desde luego, se necesita motivacin para estudiar y
encarar los frecuentes exmenes que conducen al ttulo; pero francamente uno no estaba preparado para el lxico laboral. Al
consultar, por cierto, el Diccionario de la RAE se lee, en tercera acepcin: "Disponer del nimo de alguien para que proceda de un
determinado modo"; se trata de un verbo transitivo. Puede que las circunstancias familiares-sociales, e incluso algn buen profesor,
nos motivaran a aprender, y puede adems que nosotros mismos encontrramos estmulo en la superacin de obstculos. De modo
que, en la prctica, quiz hemos de considerar el verbo tambin un poco reflexivo: motivarse. De hecho, uno considera ms efectiva
la automotivacin que aquella trasnochada motivacin procedente de su primer jefe, cuando tanto se le notaba que nos estaba
intentando motivar. Hoy los buenos directivos, conscientes de la mayora de edad de sus colaboradores, procuran crear un entorno
que propicie la automotivacin o motivacin intrnseca de estos, y tratan de evitar malas prcticas que les desmotiven o desconecten
de la sinergia organizacional.
Aunque conocemos bien la irona que le caracteriza, Scott Adams parece mostrarse cada da ms convencido de que los jefes no
pueden motivar a sus colaboradores, aunque s tienen gran capacidad para desmotivarles. Seguramente hay un poco de todo: nos
resistimos a creer que el directivo-lder no posea un papel determinante en la motivacin o energizacin de las personas de su
entorno de influencia. De hecho, Bob Nelson parece conocer "1001 ways to energize employees".
Un poco de historia
La gestin de las personas ha evolucionado muy sensiblemente en los ltimos cien aos en busca de mayor productividad y, como
se recordar, quiz los primeros estudios que contribuyeron decisivamente a ello fueron los efectuados en Hawthorne, una planta
industrial de la Western Electric cerca del Chicago de Al Capone. Los expertos que, entre finales de los aos 20 y principios de los
30, participaron en estos estudios fueron, entre otros, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson, colegas de la
Universidad de Harvard. Se trataba de observar la influencia de factores ambientales (iluminacin, por ejemplo) en la productividad
de los trabajadores.

(Si el lector nos permite una digresin de cien palabras, habiendo citado al famoso gnster queremos aqu destacar lo muy
motivados que se sentan Eliot Ness y su equipo, en su cerco a Capone. Ness no tena todava 30 aos cuando el cuarto hijo de
Gabriele y Teresina, Alphonse, nacido en Brooklyn en 1899, fue encarcelado (por evasin de impuestos, como se recordar) en
1931. Los estudiosos de aquellos hechos sealan dos elementos importantes en la intrnseca motivacin de Ness: los slidos ideales
que le comprometan con la defensa de la ley y una visible disposicin natural a actuar y encarar peligros. Su sueldo de apenas
3.000 dlares no explicaba los riesgos que corra, pero su motivacin s).
Cerrada la digresin y volviendo al ya referido experimento de Hawthorne, el especialista en comportamiento humano Elton Mayo
obtuvo una, entonces contundente, conclusin: la mejora de productividad detectada constitua una respuesta de carcter
psicolgico. Por el hecho de sentirse observados, los trabajadores de la Western Electric se sentan estimulados a mejorar su
rendimiento; generaban una reaccin positiva a la atencin de que eran objeto. Puede decirse que esta conclusin abri paso al
estudio de la motivacin, que todava hoy constituye un reto cotidiano para los directivos. Ya en los aos 50 y 60, pensadores como
Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Herzberg insistieron en el potencial disponible en los trabajadores y aportaron
valiosas ideas en torno al tema de la motivacin, como igualmente lo hicieron David McClelland o Victor Vroom. El tema est
todava mereciendo la atencin de prestigiosos gurs como Tom Peters, Anthony Robbins, Bob Nelson, Ron Archer o Stephen
Lundin. El hecho es que el capital intelectual y emocional de las personas est adquiriendo una importancia crucial en la
competitividad de las empresas, y la motivacin, como decamos, viene a ser el resorte que lo activa, en beneficio de la
organizacin.
Motivar
Cada individuo es nico y el jefe debe atender a cada individualidad; pero habamos dicho que los directivos deben crear el clima
propicio para que emerja la motivacin intrnseca, y algunos "mandamientos" cabe formular. Nosotros proponemos el siguiente
declogo del directivo:
Declogo para motivar a los colaboradores

Apoyarse ms en la autoridad moral que en el poder formal.

Procurar a los colaboradores los recursos que precisen.
Dirigir con inteligencia emocional.
Enriquecer los puestos de trabajo.
Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.

Facilitar el desarrollo de los colaboradores.

Tener presencia autntica (mindfulness) en las relaciones.
Impulsar el espritu de equipo.
Alentar la creatividad y la innovacin.
Permitir la participacin en la toma de decisiones.

Todo lo anterior, y quiz alguna cosa ms, constituye un catalizador de la deseada motivacin, pero ya dijimos que cada persona ha
de ser considerada de manera individual, cuando el jefe procura su mejor rendimiento y su satisfaccin.

Enriquecer los puestos de trabajo

Frederick Herzberg, que en 1968 public el artculo seguramente ms popular de la Harvard Business Review ("Una vez ms:
cmo motiva Ud. a sus empleados?"), acu la expresin "job enrichment", relacionada con el protagonismo del individuo en su
ejercicio profesional. A esto nos referamos en el cuarto punto del declogo. Incluso aunque el individuo forme parte de un
colectivo funcional (equipo orgnico o temporal), sus tareas deben formar un bloque identificable y significativo. De este modo, el
individuo desarrolla un sentimiento de propiedad-responsabilidad que propicia su motivacin y mejora su rendimiento. Si el
individuo no conociera el significado de su trabajo, o lo considerara insignificante, difcilmente podramos concebir un estado de
motivacin. Adems, cada puesto de trabajo debe tener bien identificado el valor que aade, y su ocupante debe conocer su
contribucin a la satisfaccin del cliente.
Por otra parte, difcilmente se puede un individuo sentir motivado si debe someter cualquier mnima decisin a la consideracin de
su jefe. La liturgia del poder (actos y gestos de autoridad formal) no constituye precisamente un catalizador para la motivacin del
trabajador. En beneficio de esta deseada motivacin, el techo de los puestos de trabajo debe elevarse en lo posible, de modo que
prevea la toma de decisiones. A este respecto, los expertos propugnan que en las empresas, las decisiones deberan tomarse en el
nivel ms bajo posible (sin sobrepasar el razonable riesgo de error).
Automotivacin y "flujo"

No todo est en la mano del jefe, sino que tambin nosotros tenemos mucho por hacer para disfrutar de nuestro trabajo y procurar
que nuestro esfuerzo contribuya a la mejora del rendimiento. Puede uno incluso, por propia experiencia de los aos 70, dar fe de
que la automotivacin ayuda cuando se es vctima, como tantos trabajadores, de una etapa de mobbing. Como se sabe, en el
mobbing se arrebata a la vctima el afecto que necesita (recordar la jerarqua de necesidades de Maslow).
Seguramente, todos hemos experimentado, alguna o muchas veces, el deseo de hacer las cosas todo lo bien que podemos y hemos
disfrutado hacindolas: es el denominado estado de "flujo", estudiado por el profesor Csikszentmihalyi cuando trabajaba en la
Universidad de Chicago. El flujo es una especie de placentera euforia, consecuencia del alto rendimiento. En estado de flujo
estamos plenamente inmersos en la tarea y nos parece que la hacemos sin esfuerzo; perdemos la nocin del tiempo. Por todo ello, el
flujo es automotivante y podemos decir, en definitiva, que el mximo rendimiento en la consecucin de logros se produce cuando
poseemos las competencias necesarias y disfrutamos de la tarea. No nos motivan las consecuencias del trabajo, sino el trabajo
mismo.
Obviamente no siempre tenemos una tarea de la que disfrutar; entonces no ser la propia tarea sino sus consecuencias lo que pueda
motivarnos: logro, reconocimiento, sensacin de contribuir a los resultados y a la satisfaccin del cliente, etc. Conviene tambin
recordar que la automotivacin es, para numerosos expertos (Salovey, Mayer, Goleman...), una importante dimensin de la
inteligencia emocional.
Satisfaccin, motivacin y rendimiento
Se suele concebir un cierto solape, e incluso una relacin causa-efecto, entre la satisfaccin y la motivacin, y en efecto cabra
pensar que nuestra disposicin al logro resulta proporcional a nuestra satisfaccin profesional... en general. Pero tambin hemos de
considerar que un individuo se muestra satisfecho de acuerdo con la relacin entre lo que da y lo que recibe (no pensamos
solamente en lo econmico). Si esto fuera mayor que aquello, uno vera fortalecida su satisfaccin; y si ocurriera al revs, uno
tendra algn motivo de insatisfaccin. Pero esta reflexin no descarta la posibilidad de sentirse satisfecho por lo que estamos
haciendo, probablemente porque, como ya hemos comentado, nos gusta nuestro trabajo. Esta sera la deseable motivacin
"intrnseca": por ejemplo, la del profesor que disfruta enseando.
La motivacin activa nuestra diligencia y, en definitiva, nos hace trabajar ms y mejor, disfrutando por ello. As considerada, la
motivacin es incuestionablemente deseable, y slo falta conseguir que el esfuerzo del individuo genere el mejor rendimiento. A los
directivos corresponde el asegurar que as sea: que no haya "fugas" de energa.

Conclusin
La mejora del rendimiento parece una exigencia incuestionable en la actualidad y, para cada uno de nosotros, depende de nuestro
perfil profesional y de nuestra satisfaccin y motivacin. Los directivos-lderes del siglo XXI desempean un importante papel en
estas variables, pero los trabajadores estn asumiendo mayor protagonismo cada da y pueden encontrar elementos que nutran su
motivacin intrnseca. La motivacin es necesaria para alcanzar un elevado rendimiento y esto, incluso sin necesidad de acudir a la
analoga deportiva, lo comprobamos diariamente.
Raiders Throphy: motivacin en equipo
La motivacin de los equipos de trabajo, unido al afn de superacin, el espritu competitivo y la aventura son los pilares sobre los
que se asienta el Raiders Trophy. A finales de octubre se celebr en Zahara de los Atunes (Cdiz), la XII edicin del Raider's
Trophy (organizado por Strategic Company y patrocinado por ONO) en la que 50 equipos de diferentes empresas demostraron que
la cooperacin y el trabajo en equipo son las principales bases sobre las que se asienta el xito, no slo en el mundo deportivo, sino
tambin en el empresarial.
En la Raiders Trophy cada equipo participante se compone de 6 miembros de una misma empresa. A pesar de que cada equipo tiene
un capitn, aqu no hay diferencias entre jefes y subordinados, ya que todos tienen que colaborar de forma coordinada para la
consecucin de un objetivo comn. Estos logros no son otra cosa que la superacin de una serie de pruebas deportivas que, si bien
son imposibles de superar para un nico individuo, no lo son si el trabajo es realizado por un equipo.
Las pruebas de esta edicin de la Raiders Trophy incluan ejercicios de orientacin diurna y nocturna. A los equipos se le daba un
mapa y una brjula y deban de encontrar una serie de puntos en el mapa y dirigirse a los mismos en el menor tiempo posible.
Otra prueba consisti en la construccin de una balsa para atravesar la desembocadura de un ro. Mediante maderas, cuerdas y
vlvulas de ruedas de camin los participantes deban construir una balsa y recorrer con ella un circuito por la desembocadura del
ro Guadiaro. Adems, Raiders Trophy cont con una prueba de escalada y otras de memoria visual. En todas ellas la estrategia, la
cooperacin, el sacrificio y la toma de decisiones en tiempo real fueron factores que sirvieron para crear un autntico espritu de
equipo.
Los expertos en sicologa y en recursos humanos coinciden al afirmar que este tipo de competiciones sirve para que los miembros
de una empresa trabajen mejor en equipo, a la vez que comprendan la necesidad de luchar de forma conjunta en la bsqueda de un

objetivo. Se trata de una competicin deportiva y ldica; pero que repercute en la forma de entender cmo debe ser el trabajo en
equipo dentro de una empresa.
El campen de la XII edicin de la Raiders Trophy fue Endesa, seguido de HP, Iberia y DMR Consulting. En esta edicin de
Raiders Trophy tambin particip un equipo de periodistas en el que Eva Calo (PC World) y Manuel Pastor (iWorld e IDG.es)
representaron al grupo editorial IDG Communications.