Como as foras competitivas moldam a estratgia

Extrado de: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratgia: a busca da

vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998 13 Reimpresso.
A essncia da formulao estratgica lidar com a competio. Entretanto, tende-se a
perceber a competio de forma muito limitada e pessimista. Muito embora ouamos
argumentaes contrrias por parte de executivos, a competio intensa em um setor
industrial nada tem a ver com coincidncia nem com as adversidades da sorte.
Alm disso, na luta por participao de mercado, a competio no se manifesta
apenas atravs dos demais concorrentes. Pelo contrrio, a competio em um se
tor industrial tem suas razes em sua respectiva economia subjacente e existem foras
competitivas que vo bem alm do que esteja representado unicamente pelos
concorrentes estabelecidos nesse setor em particular. Os clientes, os fornecedores, os
novos entrantes em potencial e os produtos substitutos so todos competidores que
podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial.
O estado de competio em um segmento industrial depende de cinco foras bsicas,
que esto esquematizadas na Figura 1. O vigor coletivo destas foras determina o lucro
potencial mximo de um setor industrial. Ele varia de intenso em setores como os de
pneus, embalagens metlicas e aos, e suaves em setores como os de servios e
equipamentos para campos petrolferos, refrigerantes e artigos de higiene pessoal onde
h espao para retornos muitos elevados.
Na situao de "concorrncia perfeita" dos economistas, a luta para conquista de uma
posio no sujeita a controles de qualquer espcie e a entrada no setor muito fcil.
Essa espcie de estrutura industrial naturalmente oferece o pior panorama para a
lucratividade a longo prazo. Entretanto, quanto mais fracas forem as foras,
coletivamente, maior a oportunidade para um desempenho superior.

Qualquer que seja seu esforo coletivo, o objetivo estratgico da empresa encontrar
uma posio no setor onde ela possa melhor se defender contra essas foras ou

influenci-las a seu favor. O esforo coletivo das foras pode ser dolorosamente
aparente para todos os antagonistas; mas, para lidar com elas, o estrategista tem que
cavar abaixo da superfcie e analisar as fontes de cada uma. Por exemplo, o que torna o
setor vulnervel entrada? O que determina o poder de barganha dos fornecedores?
O conhecimento dessas fontes bsicas de presso competitiva propicia o trabalho
preliminar para uma agenda estratgica de ao. Elas acentuam os esforos crticos e os
pontos fracos da empresa, do vida ao posicionamento da empresa no setor, tornam
claras as reas onde as mudanas estratgicas possam oferecer maiores vantagens e
acentuam os lugares onde as tendncias do setor prometem ser da maior importncia,
seja como oportunidade, seja como ameaa. Entender essas fontes passa a ser tambm
uma forma de ajuda quando forem consideradas reas para diversificao.
Foras combatentes
As foras - ou uma nica fora - mais competitivas determinam a lucratividade de um
setor e, portanto, so de maior importncia na formulao estratgica. Por exemplo,
mesmo uma empresa com uma forte posio em um setor no ameaado por entrantes
em potencial usufruir de retornos baixos se ela enfrentar um produto substituto
superior ou de baixo custo
- como aconteceu, no passado, com os fabricantes lderes do setor de vlvulas
eletrnicas a vcuo e de coadores de caf. Em tal situao, lidar com o produto
substituto torna-se a prioridade nmero um de estratgia.
Naturalmente, foras diferentes assumem proeminncia na configurao da
competio em cada setor industrial. No setor de navios-tanque internacionais, a forachave est provavelmente com os compradores (as grandes empresas de petrleo),
enquanto que para pneus est com os poderosos compradores das OEM (fabricantes
autorizados) em conjunto com concorrentes de primeira linha. No setor siderrgico, as
foras-chave so os concorrentes internacionais e os materiais substitutos.
Todo setor industrial tem uma estrutura subjacente ou um conjunto de caractersticas
fundamentais, tcnicas e econmicas, que do origem a essas foras competitivas. Os
estrategistas, ao desejarem posicionar sua empresa para enfrentar esse ambiente da
melhor forma possvel ou a influenciar esse mesmo ambiente a favor de sua empresa,
devem aprender o que o faz evoluir.
A viso da competio tambm se aplica ao setor de servios e venda de produtos.
Procurando, neste artigo, fugir monotonia, vou me referir tanto a produtos como
servios por "produtos". Os mesmos princpios gerais se aplicam a todos os tipos de
negcios.
Algumas poucas caractersticas so crticas para o esforo de cada fora competitiva.
Vou discuti-las nesta seo.
Ameaa de Entrada
Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar
participao de mercado e, frequentemente, concorrem com recursos substanciais. As

empresas vindas de outros mercados e que diversificam mediante aquisies no setor

em questo frequentemente alavancam recursos para causar agitao no mercado,
como fez a Philip Morris com a cerveja Miller.
A severidade da ameaa de novos entrantes depende das barreiras atuais e da
reao dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar encontrar. Se
as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recm-chegado
enfrentar duras retaliaes por parte de concorrentes bem entrincheirados e,
obviamente, no constituir uma sria ameaa ao entrar no setor.
H seis grandes fontes de barreiras para quem entra:
Economias de escala
Essas economias detm a entrada de novos concorrentes por for-los a j entrarem
com uma escala grande e adequada ou a aceitar conviver com uma determinada
desvantagem em custos. A economia de escala na produo, nas pesquisas, no
marketing e nos servios so provavelmente as barreiras-chave para se entrar no setor
de computadores de grande porte, como a GE e a Xerox descobriram a duras penas. A
economia de escala tambm pode agir como um obstculo na distribuio, utilizao da
fora de vendas, nas finanas, e em quase qualquer outra parte dos negcios.
Diferenciao de produto
A identificao com a marca cria uma barreira porque fora os novos entrantes a
gastarem pesadamente para vencer a lealdade dos clientes s marcas j existentes.
Publicidade, servio a clientes, ser o primeiro no setor e diferenas de produtos esto
entre os fatores que propiciam a identificao com a marca. talvez a mais importante
barreira para os novos na classe de refrigerantes, remdios isentos de receiturio
mdico, cosmticos, operaes de investimentos bancrios e contabilidade. Para criar
muros em volta de seus negcios, os fabricantes de cerveja acoplam a identificao da
marca com a economia de escala na produo, com a distribuio e com o marketing
Necessidades de capital
A necessidade de altos investimentos para competir cria uma barreira para os novos,
particularmente se o capital requerido para gastos irrecuperveis em publicidade
agressiva ou em pesquisa e desenvolvimento: O capital necessrio no s para
instalaes, mas tambm para crdito ao consumidor, estoques e para absorver perdas
com custos iniciais genricos. Embora os grandes setores industriais disponham dos
recursos financeiros para invadir qualquer outro setor, os enormes requisitos de capital
em certas reas, tais como fabricao de computadores e extrao de minerais limita o
nmero de provveis novos entrantes.
Desvantagens de custo independentes do porte
As empresas entrincheiradas podem ter vantagens em custos no accessveis a rivais em
potencial, no importa quais sejam seus portes e economias de escala que possam
conseguir. Essas vantagens podem advir dos efeitos da curva de aprendizado (e de sua
prima nmero um, a curva da experincia), da tecnologia proprietria, do acesso s
melhores fontes de matria-prima, dos ativos adquiridos com preos da poca pr-

inflacionria, de subsdios concedidos pelo governo, ou de localizaes favorveis. Em

alguns casos as vantagens de custos podem ser legalmente aplicadas, como no caso de
patentes.
Acesso a canais de distribuio
Naturalmente, o recm-chegado deve garantir a distribuio de seu novo produto ou
servio. Um novo produto de alimentao deve deslocar outros da prateleira do
supermercado por meio de abatimento de preos, promoes, esforos intensivos
de vendas ou outro meio qualquer. Por mais limitados que sejam os canais do atacado
e do varejo e por mais que tenham os demais competidores garantido suas posies a
esse respeito, obviamente vai ser mais difcil a entrada no setor para um novo candidato.
Algumas vezes essa barreira to alta que para ultrapass-la um novo concorrente tem
de criar seus prprios canais de distribuio, como no caso da Timex no setor de relgios
nos anos 50.
Poltica governamental
O governo pode limitar ou mesmo coibir a entrada a setores sujeitos a controle estatal
atravs de requisitos de licenciamentos e limitaes de acesso a matrias-primas.
Setores regulamentados como o de transporte rodovirio, venda de bebida no varejo e
expedio por frete so exemplos notveis; restries governamentais mais sutis se
encontram em campos como para o desenvolvimento de reas para prtica de esqui e
para minerao de carvo. O governo tambm pode desempenhar uma funo indireta
determinante colocando barreiras aos novos entrantes atravs de controles como
padres ambientais (nveis de poluio do ar e da gua) e regulamentaes de
segurana.
As expectativas que esses potenciais rivais mantm com relao reao dos
concorrentes existentes tambm influenciam sua deciso de entrar ou no. A empresa
provavelmente pensar duas vezes se presses externas j tenham, antes, assediado
fortemente outros novos entrantes ou se:
As empresas dominantes possurem recursos substanciais para enfrentar uma
disputa, incluindo excesso de caixa ou poder de recursos de emprstimos no
utilizados, capacidade produtiva, ou acordos estabelecidos com canais de
distribuio e com clientes. As dominantes tentarem baixar preos por fora de
sua vontade em manter suas participaes de mercado ou por causa da
capacidade j excessiva de todo o setor.
O crescimento do setor for lento, afetando sua capacidade de absorver um novo
participante, o que provavelmente provocaria o declnio do desempenho
financeiro de todas as partes envolvidas.
Condies de Mudana
De um ponto de vista estratgico, h dois pontos adicionais a serem observados sobre
a ameaa de uma entrada.

Primeiramente, a estratgia naturalmente muda medida que essas condies mudam.

Quando as patentes bsicas de fotografia instantnea da Polaroid expiraram, por
exemplo, esse fato reduziu bastante a barreira de custo antes imposta por sua
tecnologia proprietria. No , portanto, de causar surpresa que a Kodak tenha
mergulhado fundo no mercado. A diferenciao de produto com relao ao modo de
revelao (das fotos) desapareceu por completo. Em um outro sentido, a economia de
escala da indstria automobilstica aumentou enormemente em 1945 com a automao
emergente no perodo ps-guerra e com a integrao vertical - virtualmente
bloqueando novas entradas.
Em segundo lugar, as decises estratgicas envolvendo um grande segmento de um
setor podem exercer um grande impacto nas condies determinantes de ameaa da
nova entrada. Por exemplo, as aes de muitos produtores de vinho nos Estados Unidos
nos anos 60 para intensificar o lanamento de novos produtos, elevar os nveis de
publicidade e expandir a distribuio por todo o pas certamente fortaleceram a
barreiras entrada por terem aumentado a economia de escala e tornado mais difcil o
acesso aos canais de distribuio. De modo semelhante, a deciso das empresas do setor
de veculos recreativos em integrar-se verticalmente a fim de baixar os custos aumentou
grandemente a economia de escala e deu origem a barreiras de custos de primeira
ordem.
Fornecedores e Compradores Poderosos
Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor,
aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios adquiridos.
Os fornecedores poderosos podem, em consequncia, extrair lucros de um setor
incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos includos em seus prprios preos. Ao
elevar seus preos, os produtores de concentrados de refrigerantes contriburam para a
eroso da lucratividade das empresas engarrafadoras, porque estas, enfrentando uma
intensa competio dos compostos em p solvel (que vm empacotados em
laminados), dos sucos de frutas e outras bebidas, tm pouca liberdade de
elevar seus preos proporcionalmente. Da mesma forma, os clientes podem forar os
preos para baixo, demandar maior qualidade ou melhores servios e jogar um
concorrente contra o outro - tudo isso s expensas do setor como um todo.
Um grupo fornecedor poderoso, se:

For dominado por poucas empresas e mais concentrado do que o setor para o qual
fornece.
Seu produto for peculiar, ou pelo menos diferenciado, ou se tiver custos repassados
embutidos. Os custos repassados so custos fixos que os compradores enfrentam
ao trocar de fornecedores. Eles aparecem porque, entre outras coisas,
as especificaes
do produto pelo comprador o prendem a fornecedores particulares - por
que ou investiram em equipamentos especializados adicionais ou em aprender a
operar um produto de um fornecedor (como o caso de software de
computadores), ou porque suas linhas de produo esto conectadas s instalaes

de fabricao do fornecedor (como o caso de alguns fabricantes de recipientes

para bebidas).
No for obrigado a competir com outros produtos para venda no setor. Por exemplo,
a competio existente entre as empresas de ao e as de alumnio para venda ao
setor de recipientes como um teste ao poder de cada fornecedor.
Impuser uma ameaa razovel de integrar ainda mais as atividades de seu segmento
de negcio. Isto coloca uma barreira capacidade do setor de melhorar seus termos
de compra.
O setor no representar uma clientela importante para o grupo fornecedor. Caso o
setor seja muito importante para o fornecedor, sua sorte estar intimamente
interligada e ele h de querer proteger o setor com preos razoveis e assistncia
em atividades como P&D e lobby

Um grupo comprador poderoso, se:

For concentrado ou fizer compras em grandes volumes. Compradores de grandes
volumes so foras particularmente poderosas se pesados custos fixos caracterizam o
setor como acontece no de embalagens de metal, refinao de milho e qumica bruta,
por exemplo - elevam os riscos para manter a capacidade plena.
Os produtos que compra do setor forem padronizados ou no diferenciados.
Os compradores, certos de que podem sempre encontrar fornecedores alternativos,
podem jogar um contra o outro, como o fazem na extrao de alumnio.
Ele obtiver lucros baixos, que criam um grande incentivo para reduzir os custos de
compra. Entretanto, os compradores com lucros muito altos so geralmente menos
sensveis a preos (isto , naturalmente, se o item no constitui uma grande frao de
seus custos).
O produto do setor for de pouca importncia para a qualidade dos produtos
ou servios dos compradores. Onde a qualidade dos produtos dos compradores for
muito afetada pelo produto do setor, os compradores so geralmente menos sensveis
a preos menores. Setores nessa situao incluem os de equipamento de explorao de
petrleo, onde um defeito pode conduzir a grandes perdas, e o de gabinetes para
equipamentos eletrnicos utilizados na rea mdica e de testes, onde a qualidade do
gabinete pode influenciar a impresso causada no usurio acerca da qualidade do
equipamento que ele contm.
O produto do setor no proporcionar economias para o comprador. Onde o produto
do setor pode representar um retorno muitas vezes maior que o preo de compra, o
comprador raramente sensvel ao preo; na verdade, ele estar interessado em
qualidade. Este o caso em servios como os de investimentos bancrios e de
contabilidade, onde erros de julgamento podem sair caros e constrangedores, e em
negcios como os de controle de registros de sondagem para poos de petrleo, onde
uma pesquisa feita com preciso pode economizar dezenas de milhares de dlares em
custos de prospeco.
Os compradores apresentarem uma ameaa plausvel de se integrarem na
retaguarda para fazerem eles mesmos o produto do setor. Os Trs Grandes produtores
de automveis e maiores compradores de carros utilizaram com frequncia a ameaa

de produo prpria como alavancagem para a barganha. Mas, s vezes, um setor

pode ameaar seus compradores se seus membros planejarem uma integrao que
absorva o setor dos compradores.
A maioria dessas fontes de poder dos compradores pode ser atribuda aos consumidores
como um grupo, bem como aos compradores industriais e comerciais; somente uma
modificao do quadro de referncia necessria. Os consumidores tendem a ser mais
sensveis a preos se estiverem comprando produtos que no so diferenciados, que
sejam caros relativamente s suas rendas e de um tipo onde a qualidade no seja
particularmente importante.
O poder de compra dos varejistas determinado pelas mesmas regras, com um
adicional importante. Os varejistas podem ganhar poder de barganha significativo sobre
os fabricantes quando conseguem influenciar as decises de compra dos consumidores,
como fazem com equipamentos de som, joias, eletrodomsticos, artigos esportivos e
outras mercadorias.
Ao Estratgica
A escolha que uma empresa faz quanto a fornecedores e grupos de compradores deve
ser vista como uma deciso estratgica crucial. Uma empresa pode melhorar sua
postura estratgica encontrando fornecedores e compradores que possuam o mnimo
de poder para influenci-la adversamente.
A situao mais comum a de uma empresa capaz de escolher a quem vender - em
outras palavras, seleo de compradores. Raramente todos os grupos de compradores
para os quais uma empresa vende tm igual poder. Mesmo que uma empresa venda
para um nico setor industrial, existem segmentos dentro desse setor que exercitem
menor poder (e so, portanto, menos sensveis a preo) que outros. Por exemplo, o
mercado de reposies, para a maioria dos produtos, menos sensvel a preos do que
o mercado geral.
Como regra, uma empresa somente pode vender para compradores poderosos e ainda
assim alcanar lucratividade acima da mdia, se for um produtor de baixo custo em seu
segmento ou se seu produto tiver alguma diferena em qualidade, ou mesmo uma
caracterstica singular. Ao fornecer motores eltricos para grandes clientes, a Emerson
Electric obtm altos retornos porque sua posio de baixo custo permite que a empresa
iguale ou fique abaixo dos preos de seus competidores.
Se a empresa no tem uma posio de custos baixos ou um produto peculiar, vender
para todo mundo uma atitude quase suicida, porque quanto maiores forem as vendas
que ela possa conseguir, mais vulnervel ela se tornar. A empresa pode ter que criar
coragem para rejeitar negcios e vender somente para clientes menos poderosos.
A seleo de compradores foi crucial para o sucesso da National Can e da Crown Cork &
Seal. Eles se concentram em segmentos do setor de embalagens onde podem criar
diferenciao de produtos, minimizar a ameaa de integrao e, assim, mitigar o
espantoso poder de seus clientes. Naturalmente, alguns setores no desfrutam do
alto luxo de selecionar "bons" compradores.

 medida que os fatores que criam poder para o fornecedor e para o comprador se
alteram com o tempo ou em funo de decises estratgicas da empresa, naturalmente
o poder destes grupos cresce ou diminui. No setor de roupas de pronta-entrega,
medida que os compradores (lojas de departamentos ou especializadas em vesturio)
se tornaram mais concentrados e o controle passou para as grandes cadeias de lojas, o
setor foi crescentemente pressionado e sofreu muito como resultado do declnio de
suas margens de lucro. O setor foi incapaz de diferenciar seu produto ou de promover
uma realocao de custos que prendessem seus compradores o bastante para
neutralizar essas tendncias.
Produtos Substitutos
Estabelecer um teto para os preos que possa praticar ou substituir produtos ou servios
limitam o potencial de um setor. A menos que isso possa atualizar a qualidade do
produto ou diferenci-lo de alguma forma (atravs do marketing, por exemplo), o
setor sofrer em termos de receitas e possivelmente em seu crescimento.
De forma bem clara, quanto mais atrativo for o trade-off preo/desempenho oferecido
pelo produto substituto, mais firmemente colocada estar a tampa sobre o potencial de
lucros do setor. Os produtores de acar, confrontando-se com a comercializao
em grande escala do xarope de milho com alto teor de frutose, um substituto para o
acar, esto aprendendo essa lio hoje em dia.
Os substitutos no somente limitam lucros em tempos normais; eles tambm reduzem
a prosperidade que um setor pode alcanar nos bons tempos. Em 1978, os produtores
de isolamentos para fibra de vidro tinham uma demanda sem precedentes em funo
dos altos custos de energia e de condies severas do inverno. Mas a capacidade do
setor de elevar os preos foi amortecida pela grande quantidade de produtos
substitutos de isolamentos, incluindo celulose, l de vidro e isopor. Estes substitutos
esto inclinados a se tornar uma fora ainda mais poderosa logo que a atual srie de
novos anexos em fbricas, realizados pelos produtores de isolamento de fibra de vidro,
tenha alcanado capacidade suficiente para atender demanda (e que demanda!).
Os produtos substitutos que merecem a maior ateno estrategicamente so aqueles
que (a) so sujeitos a tendncias de melhoria de seu trade-off preo/desempenho
visando o produto do setor, ou (b) sejam produzidos por setores com altos lucros. Os
substitutos frequentemente entram rapidamente em ao se algum desenvolvimento
for feito, aumentam a competio em seus setores e provocam reduo de custos ou
melhoria de desempenho.
A corrida pela posio
A rivalidade entre concorrentes existentes toma a forma familiar de uma corrida pela
posio - usando tticas como as de competio de preos, lanamento de produtos e
golpes de publicidade. A rivalidade intensa relacionada com a presena de uma
variedade de fatores:

 Os concorrentes so numerosos ou aproximadamente iguais em porte e poder. Em

muitos setores industriais americanos, nos anos recentes, os concorrentes
estrangeiros naturalmente se tornaram parte do quadro competitivo.
O crescimento do setor lento, precipitando lutas por participao de mercado que
envolvam membros com ideias de expanso.
O produto ou servio no tem diferenciao ou custos repassveis, o que prende os
compradores e protege um combatente contra incurses na rea de seus clientes por
outro competidor.
Os custos fixos so altos ou o produto perecvel, criando uma forte tentao para
reduzir preos. Muitos negcios de materiais bsicos, como papel e alumnio, sofrem
com este problema quando a demanda diminui.
A capacidade normalmente aumentada por grandes incrementos. Tais adies,
como nos negcios de cloro e vinil-cloreto, rompem o equilbrio de suprimentodemanda do setor e frequentemente levam a perodos de supercapacidade e reduo
de preos.
As barreiras de sada so elevadas. As barreiras de sada, como ativos muito
especializados ou lealdade da gerncia para com um negcio em particular, mantm as
empresas competindo mesmo quando elas possam estar ganhando pouco ou mesmo
estejam incorrendo em retornos negativos sobre investimentos. A capacidade em
excesso permanece funcionando, e a lucratividade dos concorrentes saudveis sofre
pelo fato de os doentes estarem ainda em funcionamento. Se todo o setor sofre de
supercapacidade, ele pode recorrer ajuda do governo - particularmente se existir
competio estrangeira.
Os rivais so divergentes quanto a estratgias, origens e "personalidades". Eles tm
diferentes ideias acerca de como competir e continuamente se chocam com os demais
no processo.
medida que um setor adquire maturao, sua taxa de crescimento muda, resultando
em lucros em declnio, e (frequentemente) uma sacudida. No setor de veculos de
recreao do incio dos anos 70, agora em crise, quase todos os produtores se deram
bem; mas o crescimento lento desde ento eliminou os altos retornos, com exceo dos
membros mais fortes. A mesma histria de lucros se passou com setores e mais setores
- carros para neve, embalagens para aerossol, e equipamentos esportivos so uns
poucos dos muitos exemplos que poderamos dar.
Uma aquisio pode mudar muito a personalidade de um setor, como foi o caso da Black
& Decker ao absorver a McCullough, o produtor de correntes para serras eltricas. A
inovao tecnolgica pode ter um impacto sobre o nvel dos custos fixos no processo de
produo, como ocorreu na passagem do processo de revelao de filmes de um sistema
serial para um sistema em linha contnua, nos anos 60.
Formulao da Estratgia
Uma vez analisadas as foras que afetam a competio em um setor e suas causas
bsicas, o estrategista corporativo pode identificar o vigor e as fraquezas da empresa. O

vigor e as fraquezas cruciais de um ponto de vista estratgico so a postura da empresa

diante das causas subjacentes de cada fora. Como que ela se comporta em relao a
substitutos? Contra as fontes de barreiras entrada?
Ento o estrategista pode divisar um plano de ao que poder incluir (1) posicionar a
empresa de tal modo que suas capacitaes forneam a melhor defesa contra a fora
competitiva; e/ou (2) influenciar no equilbrio de foras por meio de aes estratgicas,
melhorando, portanto, a posio da empresa; e/ou (3) antecipar mudanas nos fatores
bsicos das foras e respondendo a elas com a esperana de explorar a mudana
escolhendo uma estratgia apropriada para o novo equilbrio competitivo antes que os
oponentes a reconheam. Considerarei uma abordagem estratgica de cada vez.
Embora uma empresa tenha de viver com muitos destes fatores - porque eles so parte
da economia do setor - pode haver algum espao para melhorias atravs de mudanas
estratgicas. Por exemplo, ela pode tentar aumentar os custos repassveis dos
compradores ou aumentar a diferenciao de produto. Um foco em esforos de venda
nos segmentos do setor que apresentem um rpido crescimento ou em reas de
mercado onde custos fixos mais baixos possam reduzir o impacto da rivalidade no setor.
Se for vivel, uma empresa pode tentar evitar o confronto com concorrentes que
tenham altas barreiras de sada podendo assim escapar do envolvimento com amargos
cortes em preos.
Posicionamento da Empresa
A primeira abordagem considera a estrutura do setor: como ela e como nela se
encaixam as foras e as fraquezas da empresa. A estratgia pode ser visualizada como a
construo de defesas contra foras competitivas ou a descoberta de posies no setor
onde as foras sejam mais fracas.
O conhecimento das capacitaes da empresa e das causas das foras competitivas
acentuar as reas onde a empresa deve confrontar a competio e onde deve evit-la.
Se a empresa um produtor de baixo custo, ela pode escolher confrontar-se com
compradores poderosos enquanto cuida de vender para eles somente produtos no
vulnerveis competio por substitutos.
O sucesso da Dr Pepper no setor de refrigerantes ilustra a combinao de conhecimento
realstico dos vigores corporativos com a anlise bem assentada do setor para propiciar
uma estratgia superior. Coca-Cola e a Pepsi-Cola dominam a indstria da Dr Pepper,
onde muitos produtores de concentrados competem por uma parte da ao. A Dr
Pepper escolheu uma estratgia de evitar o segmento das bebidas que mais vendem,
mantendo uma estreita linha de sabores, abandonando o desenvolvimento de uma rede
cativa de engarrafadores, e praticando um marketing intensivo. A empresa posicionouse como a menos vulnervel a suas foras competitivas enquanto explorou seu pequeno
porte.
No setor de refrigerantes, que movimenta anualmente US$11,5 bilhes, as barreiras
entrada na forma de identificao de marcas, o marketing em larga escala e o acesso
rede de engarrafadores so enormes. No querendo aceitar os formidveis custos e a

economia de escala de ter sua prpria rede de engarrafadores - isto , seguir o exemplo
das Big Two e da Seven-Up - a Dr Pepper tirou vantagem do sabor diferente de sua
bebida para "pegar carona" nos engarrafadores da Coca-Cola e da Pepsi que queriam
uma linha completa para vender aos clientes. A Dr Pepper enfrentou o poder desses
compradores mediante servios extraordinrios e outros esforos para distinguir seu
tratamento deles em relao ao da Coca-Cola e da Pepsi.
Muitas pequenas empresas no negcio de refrigerantes oferecem bebidas do tipo cola
que as impulsionam para uma competio acirrada com as grandes. A Dr Pepper, no
entanto, maximizou a diferenciao do produto mantendo uma linha estreita de bebidas
feitas em torno de um sabor diferente.
Finalmente a Dr Pepper enfrentou a Coca-Cola e a Pepsi com uma campanha publicitria
acirrada dando nfase alegada singularidade de seu nico sabor. Esta campanha deu
margem a uma forte identificao da marca e a uma lealdade maior por parte do
consumidor. Em auxlio a seus esforos havia o fato de que a frmula da Dr Pepper
envolvia menores custos de matrias-primas, o que dava empresa uma vantagem
absoluta em custos sobre seus grandes concorrentes.
No h nenhuma economia de escala na produo de concentrados para refrigerantes,
portanto a Dr Pepper poderia prosperar apesar de sua pequena participao no negcio
(6 por cento). Desta forma, a Dr Pepper confrontou seus concorrentes em marketing
mas evitou a confrontao em distribuio e na linha de produtos. Este posicionamento
feito com arte e combinado com uma boa implementao conduziu a um invejvel
registro de ganhos e um destaque no mercado de aes.
Influenciando o equilbrio
Ao lidar com as foras que impulsionam a competio entre setores industriais, uma
empresa pode projetar uma estratgia que parta para a ofensiva. Essa postura pretende
conseguir mais do que meramente lidar com essas foras; ela tem a inteno de alterar
suas causas.
As inovaes em marketing podem realar a identificao da marca ou diferenciar o
produto. Os investimentos de capital em instalaes de larga escala ou a integrao
vertical afetam as barreiras entrada. O equilbrio de foras , em parte, resultado de
fatores externos e est, parcialmente, sob o controle da empresa.
Explorando a mudana no setor
A evoluo nos setores industriais estrategicamente importante porque a evoluo
naturalmente traz com ela mudanas nas fontes de competio identificadas por mim.
No padro conhecido do ciclo de vida do produto, por exemplo, as taxas de crescimento
mudam, considera-se que a diferenciao de produto declina medida que o negcio
se torna mais maduro, e as empresas tendem a se integrar verticalmente.
Estas tendncias em si no so to importantes; o que crucial se elas afetam as fontes
da concorrncia. Considere, por exemplo, a integrao vertical. No setor de
minicomputadores, em vias de amadurecimento, uma extensa integrao vertical est
em andamento, tanto para fabricao como desenvolvimento de software. Esta mesma

tendncia significativa est fazendo crescer grandemente a economia de escala como

tambm o aporte de capital necessrio para competir no setor. Isto, por sua vez, est
levantando barreiras entrada e pode levar alguns concorrentes de menor porte a
terem que abandonar o setor quando o crescimento se estabilizar.
Obviamente, as tendncias portadoras da mais alta prioridade do ponto de vista
estratgico so aquelas que afetam as mais importantes fontes de competio no setor
e aquelas que alam novas causas para a linha de frente. No contrato de embalagens
para aerossol, por exemplo, a tendncia para menor diferenciao de produtos agora
dominante. Ela aumentou o poder do comprador, diminuiu as barreiras para novos
entrantes, e intensificou a competio. O quadro contextual para anlise da
concorrncia conforme descrito por mim pode tambm ser usado para prever a
lucratividade de um setor. No planejamento longo prazo a tarefa a de examinar cada
fora competitiva, prever a ordem de grandeza de cada causa subjacente e ento
construir uma imagem composta do provvel lucro potencial do setor.
O resultado de tal exerccio pode diferir grandemente do de uma estrutura industrial
existente. Por exemplo, hoje o negcio de calefao a partir da energia solar est
ocupado por dezenas ou, quem sabe, centenas de empresas, nenhuma delas com
posio marcante do mercado. A entrada fcil, e os concorrentes esto batalhando
para estabelecer o aquecimento solar como um substituto superior para os mtodos
convencionais.
O potencial desse setor depender muito da forma das barreiras futuras para a
entrada de novos concorrentes, da melhoria da posio relativa a substitutos no setor,
da intensidade final da competio e do poder alcanado por compradores e
fornecedores.
Estas caractersticas sero por sua vez influenciadas por fatores tais como o
estabelecimento de identidades de marcas, de uma significativa economia de escala ou
de curvas de experincia em fabricao de equipamentos criados a partir de mudanas
tecnolgicas, de custos de capitais para competio, e da extenso de custos indiretos
para as instalaes de produo.
O quadro para anlise da competio no setor proporciona benefcios diretos no
estabelecimento de uma estratgia de diversificao. Ele prov um roteiro para
responder pergunta extremamente difcil inerente s decises de diversificao: "Qual
o potencial deste negcio?" Combinando o que est no quadro contextual com o
julgamento sobre sua aplicao, uma empresa pode ser capaz de identificar um setor
com um bom futuro antes que esse bom futuro seja refletido nos preos de candidatos
aquisio.
Rivalidade multifacetada
A alta gerncia tem prestado ateno definio de seus negcios como um passo
crucial na formulao estratgica. Theodore Levitt, em seu clssico artigo de 1960
na Harvard Business Review, argumentou fortemente contra uma definio mope,
orientada para produtos, de um setor industrial. Numerosas outras autoridades
tambm acentuaram a necessidade de se olhar para alm do produto; para a funo, na
definio do negcio; para alm das fronteiras nacionais e para a competio

internacional em potencial; para alm das fileiras de competidores que hoje se

apresentam e para o que poder vir a ser a competio amanh.
Como resultado dessas questes prementes, a prpria definio do setor ou seto
res a que pertence uma empresa tornou-se um assunto incessantemente debatido.
Um motivo por trs deste debate o desejo de se explorar novos mercados. Outro
motivo, talvez mais importante, o temor de se deixarem passar fontes latentes de
competio que um dia possam vir a ameaar o setor. Muitos gerentes se concentram
to unicamente em seus antagonistas diretos na luta por participao de mercado, que
deixam de perceber que eles esto tambm competindo com seus clientes e
fornecedores por poder de barganha. Enquanto isso eles tambm negligenciam a
ateno para com os novos entrantes ou deixam de reconhecer a sutil ameaa de
produtos substitutos.
A chave para o crescimento - e mesmo para a sobrevivncia - assumir uma
vigilncia para que sejamos menos vulnerveis ao ataque frontal de oponentes, estejam
eles estabelecidos ou no, e menos vulnerveis eroso provocada por compradores,
fornecedores e produtos substitutos. Estabelecer tal posio pode tomar muitas formas
- solidificando relacionamentos com clientes favorveis; diferenciando o produto
substantivamente ou psicologicamente atravs do marketing; integrando para frente e
para trs; e estabelecendo uma liderana tecnolgica.