102B09 692 Span

Romper el techo
de cristal
Las mujeres en puestos

de direccin
Linda Wirth
NDICE
Pg.
LISTA DE ABREVIATURAS
15
AGRADECIMIENTOS
17
PREFACIO
19
1. DESIGUALDADES DE GNERO EN EL MERCADO DE TRABAJO Y EN LA SOCIEDAD
23
Introduccin
El aumento de la participacin de la mujer en la fuerza de trabajo
El trabajo de la mujer en el mercado de trabajo flexible
Trabajos de hombres y de mujeres: la segregacin ocupacional
Salvar la diferencia salarial entre hombres y mujeres
Conciliacin del trabajo y la vida familiar
La igualdad de gnero en la sociedad: indicadores socio-econmicos.
Conclusin
23
25
28
34
40
45
49
51
2. LA MUJER EN PUESTOS PROFESIONALES Y DIRECTIVOS

Introduccin
Cuestiones estadsticas relativas a la clasificacin de empleados profesionales y de direccin
La mujer en trabajos profesionales
La mujer en puestos de direccin: las cifras
El lento y desigual avance de las mujeres en puestos de direccin
Las mujeres en lo ms alto
Las mujeres en puestos de direccin en los sectores financiero, empresarial y bancario
53
53
55
58
61
68
71
77
Indice
PgLas mujeres directivas en el sector pblico
Los muros de cristal
La mujer en la poltica
Las diferencias salariales entre hombres y mujeres en puestos de direccin
Los obstculos para superar el techo de cristal
Conclusin
92
94
101
3. LA MEJORA DE LAS CUALIFICACIONES Y DE LAS OPORTUNIDADES DE LAS MUJERES: UN ELEMENTO CLAVE PARA
ROMPER EL TECHO DE CRISTAL
103
Introduccin
La mejora de los logros educativos de las mujeres jvenes
Nuevas elecciones profesionales segn el gnero
Estrategias para ampliar la eleccin educativa de chicas y mujeres
Eliminacin de los estereotipos sexistas en los programas educativos
Aumento de la concienciacin sobre las opciones educativas
Fomento de la igualdad de gnero en la enseanza
Formacin en el puesto de trabajo
Conclusin
4. EN EL CENTRO DE TRABAJO: EL DESARROLLO PROFESIONAL EN LA PRCTICA
Introduccin
Diferencias de gnero en los caminos profesionales
Superar la barrera de la contratacin
Las oportunidades de promocin
La contratacin para puestos de mayor responsabilidad
La formacin adecuada
La jomada laboral
Formulacin de tareas y organizacin del trabajo
Equilibrar las responsabilidades profesionales y famihares
Combatir el acoso sexual
Gestin de recursos humanos que favorezca el avance de las mujeres.
Las polticas de igualdad de oportunidades en el empleo
Alcanzar las metas: la accin positiva
Gestin de la diversidad
Total E-quality
Informacin sobre recursos humanos: la necesidad de una comparacin competitiva
Estrategias clave para la creacin de una trayectoria profesional
Redes de contactos
81
83
87
103
105
113
134
134
138
143
148
149
151
151
153
161
166
169
171
174
175
176
181
184
185
186
188
194
197
199
199
ndice
Seguimiento profesional
Lamentora
Planificacin de la sucesin
Una perspectiva integrada
Asegurar la eficacia
Sensibilizacin
Evaluacin
Compromiso y responsabilidad
Conclusin
5 LAS POLTICAS PARA PROMOCIONAR A LA MUJER EN
PUESTOS EN DIRECCIN
Introduccin
Polticas y programas nacionales
Promocin de la accin positiva
Programas relativos al techo de cristal.
El papel de los agentes sociales
La red de contactos de las mujeres
Conclusin
6. MEDIDAS INTERNACIONALES PARA FOMENTAR LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
Introduccin
Normas internacionales del trabajo relativas a las mujeres trabajadoras.
Normas de la OIT sobre la igualdad de gnero
Discriminacin en el empleo y en la ocupacin
Igual remuneracin
Proteccin a la maternidad
Trabajadores con responsabilidades familiares
De la proteccin a la igualdad de trato
Medidas globales adoptadas en el marco del sistema de las Naciones
Unidas
El Convenio de las Naciones Unidas sobre la eliminacin de todas
las formas de discriminacin contra las mujeres
La IV Conferencia Mundial sobre la Mujer de 1995
Beijing+5: Revisin mundial de alto nivel de la Plataforma de
Accin de Beijing
Las polticas y programas de la OIT para fomentar la igualdad en el
empleo
Los derechos de las trabajadoras
Ms y mejores empleos para la mujer
El mainstreaming de gnero
Las mujeres en puestos de direccin
9
Pg.
200
201
203
204
208
208
209
209
210
211
211
212
214
219
220
223
227
231
231
232
233
233
236
238
240
241
243
243
244
245
246
247
247
249
250
ndice
10
La igualdad de gnero y las organizaciones de empleadores

Cmo los empleadores y sus organizaciones pueden fomentar la
igualdad de gnero en el lugar de trabajo
La igualdad de gnero y los sindicatos
El dilogo social sobre la igualdad de gnero
Conclusin
Pg.
252
255
257
261
264
BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
267
Anexo. DISPARIDAD DE GNERO: CLASIFICACIONES DEL IDH,

IDG YIPM POR PAS
273
Lista de grficos
1.1. Porcentajes de actividad econmica de las mujeres, para el grupo de
edad de 20 a 54 aos, en 1950, 1970, 1990 y 2010 (en el mundo y
en las regiones ms y menos desarrolladas)
1.2. El patrn de la M
1.3. Tasas de actividad econmica por sexo y grupo de edad en 1950,
1970,1990 y 2010 (en el mundo y en una seleccin de pases)
1.4. Porcentaje de participacin de las mujeres en la fuerza de trabajo en
1970,1990,2000 y 2010 (en el mundo y por regiones)
1.5. Porcentaje de trabajadores a tiempo parcial comparado con el
empleo total, 1996 y 1997 (seleccin de pases)
1.6. Trabajo involuntario a tiempo parcial, como porcentaje de las cias
totales de empleo, entre 1993-95 o el ao ms prximo a ese perodo (seleccin de pases y territorios)
1.7. Porcentaje de participacin de la mujer en las finanzas, empresas
aseguradoras, inmobiliarias y servicios empresariales entre 1989-92
y 1996-98 (seleccin de pases y zonas)
1.8. Remuneracin bruta por hora de las mujeres como porcentaje de la
remuneracin de los hombres, 1995 (seleccin de pases europeos).
1.9. Ingresos medios anuales de las universitarias, como porcentaje de
los ingresos de los universitarios, en dos grupos de edad, 1995-96
(seleccin de pases de la OCDE)
1.10. Comparacin internacional de las diferencias de remuneracin y de
la participacin en las tareas domsticas, por sexo (seleccin de
pases de la OCDE)
2.1. El techo de cristal en la pirmide organizativa
2.2. Porcentaje de participacin de la mujer en el trabajo profesional,
1993-95 y 1997-98 (en una seleccin de pases)
2.3. Porcentaje de personas empleadas como legisladores, senior officials, directivos y gerentes en 1998 (en una seleccin de pases)....
26
27
29
30
31
33
38
41
44
48
54
60
62
11
ndice
Pg.
2.4. Porcentaje de participacin de la mujer en el grupo de los legisladores, senior officials, directivos y gerentes y su participacin en las
cifras globales de empleo, 1998-89 (seleccin de pases)
2.5. Porcentaje de empleos administrativos y de direccin ocupados por
mujeres y su participacin en las cifras de empleo total, 1997-98
(seleccin de pases)
2.6. Porcentaje de participacin de la mujer en el grupo de los legisladores, senior officials y directivos, 1993-95 y 1997-98 (seleccin de
pases)
2.7. Porcentaje de participacin de la mujer en puestos de alta direccin
en grandes corporaciones de Brasil, 1990
2.8. Porcentaje de mujeres en puestos de direccin en el Reino Unido,
por grupo de funciones, 1998
2.9. El techo y los muros de cristal de la pirmide organizativa
2.10. Encuesta indicativa de los cargos de presidente de comisiones parlamentarias ocupados por mujeres, visin general del mundo
2.11. Porcentaje de puestos en la administracin pblica ocupados por
mujeres, 1996 (pases seleccionados por regin)
2.12. Porcentaje de mujeres empresarias, 1989-91 y 1997-98 (en una
seleccin de pases)
3.1. Nmero total de mujeres graduadas por cada 100 hombres en niveles de enseanza secundaria superior en una seleccin de Estados
miembros de la UE, 1995-96
3.2. Mujeres graduadas por cada 100 hombres en niveles de enseanza
secundaria superior en una seleccin de Estados miembros de la UE
1995-96, (educacin general)
3.3. Mujeres graduadas por cada 100 hombres en niveles de enseanza
secundaria superior en una seleccin de Estados miembros de la UE
1995-96, (formacin profesional)
3.4. Porcentaje de inscripciones de mujeres en instituciones de enseanza superior, 1985 y 1996 (en todo el mundo y por regiones)
3.5. Porcentaje de ttulos obtenidos por mujeres en instituciones de
educacin superior, por tipo de ttulo, 1990 y 1996 (Estados Unidos)
3.6. Porcentaje de ttulos concedidos a mujeres por rea temtica, 1990
y 1996 (Estados Unidos)
3.7. Nmero de graduados en ciencias por cada 100.000 personas en la
fuerza de trabajo, hombres y mujeres de entre 25 y 34 aos, 1995
(pases de la OCDE)
3.8. Porcentaje de cualificaciones universitarias en diferentes categoras
temticas, por sexo, 1996 (pases de la OCDE)
3.9. Porcentaje de cualificaciones no universitarias en diferentes categoras temticas, por sexo, 1996 (pases de la OCDE)
3.10. Porcentaje de mujeres estudiantes de ingeniera en instituciones de
educacin superior, 1990-91 y 1995-97 o los aos ms prximos
(en una seleccin de pases)
63
64
69
76
84
87
89
91
99
106
107
108
109
111
112
114
117
123
130
12
ndice
Pg.
3.11. Porcentaje de ttulos bsicos (CENE 6) en matemticas e informtica concedidos a mujeres, 1996-97, o los aos ms prximos (en una
seleccin de pases y territorios)
3.12. Porcentaje de ttulos de postgrado (CINE 7) en matemticas e informtica concedidos a mujeres, 1996-97 (en una seleccin de pases).
3.13. Porcentaje de mujeres estudiantes de empresariales y administracin
de empresas en educacin superior (CINE 7), 1990-91 y 1995-97 o
aos ms prximos (en una seleccin de pases)
4.1. Distribucin por porcentajes de hombres y mujeres, segn el camino profesional, Japn
4.2. Por qu la representacin de las mujeres es tan baja?
4.3. Impresiones de los cargos ejecutivos sobre las oportunidades de
las mujeres en los primeros trabajos, 1997 (en una seleccin de
pases y territorios asiticos)
4.4. El equilibrio entre la vida profesional y la familiar, Estados Unidos:
cmo se las arreglan las mujeres en puestos directivos
4.5. Hasta qu punto el acoso sexual en el trabajo representa un problema en su pas o territorio?, 1997 (en una seleccin de pases y
territorios asiticos)
4.6. Modelo de formacin en diversidad basado en la concienciacin...
132
133
135
156
160
163
178
183
194
Lista de Cuadros
1.1. Actitud de hombres y mujeres con respecto a las trabajadoras en los
Estados Unidos en los aos 1978, 1986 y 1995
1.2. Cambios en la segregacin ocupacional de los Estados Unidos:
1974-94
1.3. Porcentaje de empleadas y de mujeres en puestos de direccin de
los bancos europeos en 1995
2.1. Porcentaje de mujeres en puestos ejecutivos en los bancos europeos,
1990 y 1995
2.2. Participacin de las mujeres en la toma de decisiones de los ministerios de economa de la UE, 1994-95
2.3. Porcentaje de hombres en puestos profesionales y de direccin tradicionalmente ocupados por hombres, diferentes aos (seleccin
de pases y territorios)
2.4. Mujeres en las Comisiones del Parlamento Europeo: periodo de
sesiones 1999-2004
2.5. Obstculos a la seleccin y promocin de mujeres a puestos directivos subalternos, medios y superiores en Europa: opiniones de
jefes de personal y de directivas del sector bancario (expresado en
porcentajes)
3.1. Porcentaje de inscripciones de mujeres en instituciones de enseanza superior, 1985 y 1996 (pases menos desarrollados, en vas de
desarrollo y desarrollados)
25
36
39
79
80
86
90
95
110
13
ndice
Pg.
3.2. Las mujeres como porcentaje del conjunto del personal y de los
estudiantes en instituciones superiores, 1995-97 o el ao ms prximo (pases seleccionados por regin)
4.1. Factores sugeridos por mujeres en Europa para aumentar su contratacin en los diferentes niveles de direccin
4.2. Distintas perspectivas de la gestin de la diversidad y de la igualdad
de oportunidades
6.1. Las mujeres en los organismos decisorios de una seleccin de
empresas u organizaciones de empleadores durante el ltimo ao
disponible (pases seleccionados de Amrica Latina)
6.2. Las mujeres en los rganos de gobierno nacional de los sindicatos o
confederaciones de sindicatos durante el ltimo ao disponible
(pases seleccionados de Amrica Latina)
144
162
191
253
258
Lista de Recuadros
4.1. Algunas caractersticas tpicas de los sexos
4.2. Mitos asociados con las mujeres en las empresas y reservas tpicas
a la hora de contratar o promocionar a las mujeres
4.3. Cmo hacer que los procedimientos sean neutrales con respecto al
gnero: medidas seleccionadas por el Toronto-Dominion Bank
4.4. Declaracin de intenciones sobre el acoso sexual de la empresa
estadounidense Prudential Insurance Company of America
4.5. Lista de comprobacin para obtener la etiqueta de Total E-Quality.
4.6. Cmo conseguir que tenga xito un programa de mentora
4.7. Retener a las mujeres: lista de comprobacin
4.8. Ejemplo de un programa integrado de accin afirmativa
4.9. Acciones clave para asegurar un autntico compromiso
5.1. La Ley Antidiscriminacin de Berln 1991 (sector pblico)
6.1. Refuerzo del dilogo social sobre cuestiones de gnero en el Cono
Sur
155
157
170
184
196
203
205
206
209
216
262
LISTA DE ABREVIATURAS
AGI
AFL-CIO
ASEAN
CAHRS
CAPS
CEC
CEDA
CEDAW
CEO
CEPAL
CHRC
CINE
CISE-93
CIUO
Eurostat
FAWE
FEM
FNES
FTSE
GCT
HEDCO
Alianza Cooperativa Internacional.

Federacin Estadounidense del Trabajo y Congreso de Organizaciones Industriales.
Asociacin de Naciones del Asia Sudoriental.
Centre for Advanced Human Resource Studies (United States) (Centro
de Estudios Superiores sobre Recursos Humanos - Estados Unidos).
Chicago Area Partnerships (Asociaciones de la Zona de Chicago).
Confederacin de Empleadores de China.
Asociacin de Dirigentes de Empresa de China.
Comit de las Naciones Unidas para la Eliminacin de la Discriminacin contra la Mujer.
Presidente del consejo de administracin.
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (de las Naciones Unidas).
Canadian Human Rights Commission (Comisin de Derechos Humanos del Canad).
Clasificacin Internacional Normalizada de la Educacin.
Clasificacin Internacional de la Situacin en el Empleo [desde
1993].
Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones.
Oficina de Estadsticas de las Comunidades Europeas.
Forum for African Women Educationalists (Foro de Educadoras Africanas).
Foro Europeo de las Mujeres.
Federacin Nacional de Empleadores de Singapur.
Indice Financial Times Stock Exchange 100.
Gestin de la calidad total.
Higher Education for Development and Cooperation of Ireland
(Enseanza Superior para el Desarrollo y la Cooperacin de Irlanda).
16
IDG
Lista de abreviaturas
ndice de desarrollo relacionado con el gnero (de las Naciones Unidas).

ID H
ndice de desarrollo humano.
lEMJ
Instituto de Empleo para la Mujer del Japn.
IGM
Instituto de Gestin para la Mujer (Malasia).
IPM
ndice de Potenciacin de la Mujer (de las Naciones Unidas).
MBA
Mster en direccin y administracin de empresas.
Mercado Comn del Sur.
Mercosur
MVP
Las mujeres en la vida pblica.
MYM
Las mujeres y las matemticas.
NFLS
Estrategias de Nairobi orientadas hacia el futuro para el adelanto de la
mujer.
NFWBO
National Foundation for Women Business Owners (United States)
(Fundacin Nacional de Empresarias de los Estados Unidos).
OCDE
Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico.
ONG
Organizacin no gubernamental.
OPI
Oferta pblica inicial.
PMCI
La participacin de las mujeres en la ciencia y en la ingeniera.
Producto nacional bruto.
PNB
PNUD
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
Pequeas y medianas empresas.
PYME
REDRM
Red Europea de Desarrollo Gerencial de las Mujeres.
TUC
Trades Union Congress (United Kingdom) (Congreso de Sindicatos
del Reino Unido).
UE
Unin Europea.
UIA
Unin Industrial Argentina.
UIC-CFDT Union des Ingnieurs et Cadres - Confdration Franaise Dmocratique du Travail (Unin de Ingenieros y de Personal Directivo y
Confederacin Francesa Democrtica del Trabajo).
UIP
Unin Interparlamentaria.
Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y
Unesco
la Cultura.
Unicef
Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia.
WEDGE
Desarrollo de la iniciativa empresarial de la mujer y las cuestiones de
gnero en las empresas.
AGRADECIMIENTOS
La informacin en la que se basa este libro (y el informe original)

procede de varias fuentes. Se utilizaron numerosas publicaciones
relativas a las mujeres en puestos de direccin, procedentes de
muchos pases, as como artculos de publicaciones acadmicas y
de la prensa financiera. Tambin se consultaron con frecuencia las
publicaciones de la OIT. La mayora de los datos numricos se basan
en estadsticas confeccionadas por la OIT, la Unesco y otros organismos de las Naciones Unidas. Asimismo, los Estados miembros de la
OIT proporcionaron informacin muy valiosa, al igual que las organizaciones de empleadores y trabajadores, las instituciones dedicadas
a la investigacin, asociaciones de mujeres y, tambin, las oficinas
regionales y subregionales de la OIT y los equipos consultivos multidisciplinarios. Quisiera agradecer sinceramente la ayuda prestada.
En especial, me gustara darle las gracias a Jane Zhang, Directora de la Oficina para la Igualdad de Gnero de la OIT, por su ayuda y
compromiso constantes. Tambin quiero agradecer a las colegas de
la OIT que me ofrecieron una valiosa ayuda en la preparacin de este
libro: Loretta de Lea, que antes trabajaba en el Servicio de Empleados y de Trabajadores Intelectuales; Ann Herbert, del Servicio de
Condiciones de Trabajo; Petra Ulshoefer, de la Oficina para la Igualdad de Gnero, Luesette Howell, que antes trabajaba en la Oficina de
Actividades para los Empleadores de la OIT; Amrita Sietaram, de la
Oficina de Actividades para los Trabajadores; Nadejda Veleva, consultora extema para los grficos, y Dorothea Mahnke (una becaria de
la OIT que investig sobre la gestin de la diversidad). Por ltimo, la
actualizacin y la ampliacin de la informacin necesaria se realiz
con la ayuda de la consultora extema Joanna Jackson.
PREFACIO
En las ltimas dcadas hemos progresado de manera significativa en la igualdad entre los gneros. En trminos globales, la participacin de la mujer en la fuerza de trabajo ha aumentado; las mujeres
de todo el mundo se han ido introduciendo de forma constante en
profesiones, ocupaciones y en empleos con cargos directivos, que
anteriormente estaban reservados a los hombres. El acceso de las
mujeres a la educacin y a la formacin sigue mejorando, lo cual ha
hecho posible que muchas obtengan las cualificaciones necesarias
para poder aspirar a empleos en puestos de direccin. Gobiernos,
empresas, sindicatos y organizaciones de la sociedad civil, alentados
por los movimientos de mujeres de todo el mundo, han dedicado
mucha energa y reflexin a vencer los problemas y las persistentes
desigualdades por razn de gnero. En todas las conferencias importantes de las Naciones Unidas se repite nuestro compromiso global
de lograr la igualdad de gnero. Sin embargo, muchos de los resultados no estn a la altura de lo que esperamos.
En la OIT nos preocupan especialmente los modelos discriminatorios de actitudes e instituciones, que siguen excluyendo a las
mujeres de determinados empleos y que obstaculizan su desarrollo
profesional. Tambin persiste la segregacin ocupacional por razn
de gnero, al igual que las polticas sociales que se basan en un
modelo tradicional de la familia con un hombre como cabeza de
familia. Asimismo, observamos que las mujeres ocupan pocos de los
puestos con mayor poder; siguen existiendo obstculos reales, que a
menudo se asientan sobre el modo en que se organiza el trabajo y la
20
Prefacio
vida. En la mayor parte de las sociedades, los hombres siguen

teniendo una responsabilidad desproporcionadamente mayor en lo
que atae a las necesidades financieras de la familia, mientras que las
mujeres tienen una mayor responsabilidad en cuanto al bienestar y a
los cuidados familiares. De todo ello se desprende que, a menudo,
los desafos a los que se enfrentan las mujeres en el mundo laboral
giran en tomo a hallar un equilibrio entre el trabajo y los compromisos familiares. Las mujeres siguen concentrndose en las formas
de trabajo ms precarias en todo el mundo; adems, experimentan,
en demasiadas ocasiones, un suelo pegajoso y muy pocas veces
consiguen romper el techo de cristal. En el caso de las mujeres
que tambin sufren discriminacin racial, las barreras que encuentran
para acceder a los puestos de mayor responsabilidad son todava
ms difciles de superar.
Cada vez existe una mayor concienciacin as como ms pruebas de que la igualdad entre los gneros potencia la productividad
en las empresas, estimula el crecimiento econmico y mejora el
bienestar de las familias. En la actualidad, las mejores empresas y
organizaciones se sustentan sobre una mezcla equilibrada de los
denominados atributos femeninos y masculinos. Asimismo,
son cada da ms las que adoptan medidas para conseguir atraer y
retener a las mujeres, para beneficiarse as de sus cualificaciones y
de su talento en un entorno cada vez ms competitivo. Por su parte,
cada vez ms mujeres pasan a formar parte de la mano de obra remunerada, al tiempo que constituyen y dirigen ms empresas en
muchos pases.
Este estudio nos ayuda a comprender mejor los problemas a los
que se enfrentan las mujeres al intentar subir de categora y asegurar
los puestos de mayor responsabilidad. Tambin ofrece algunas estrategias tiles para romper el techo de cristal. Se basa en un informe
realizado con el fin de servir de gua en los debates que tuvieron
lugar durante la Reunin tripartita de la OIT dirigida al sector financiero y de servicios profesionales, relativa al acceso de las mujeres a
puestos de direccin, celebrada en Ginebra en 1997 '. Tambin ofrece informacin adicional sobre el papel de las mujeres en la toma de
decisiones y en el mundo de las finanzas, incluyendo el sector ban-
Vase OIT: Breaking through the glass ceiling: Women in management, informe
examinado en la Reunin Tripartita sobre Breaking through the glass ceiling: Women in
management. Ginebra, 1997.
Prefacio
21
cario, y se extiende en los temas de la gestin de la diversidad y de la

familia. Tanto los ejemplos como los datos ofrecidos se han actualizado en la medida de lo posible.
El Captulo 1 examina las desigualdades por razn de gnero que
existen en la actualidad, tanto en el mercado de trabajo como en la
vida poltica y social. Se centra en la participacin de la mujer en la
fuerza de trabajo, en la segregacin ocupacional, en las diferencias
de retribucin y en el reparto del tiempo segn el gnero. El Captulo 2 trata sobre el progreso de las mujeres en los trabajos profesionales y de direccin; presenta estadsticas relacionadas con su avance en los puestos de mayor responsabilidad del servicio pblico, en
las finanzas, en el sector bancario y en la poltica. El Captulo 3 proporciona datos sobre la participacin masculina y femenina en la
educacin y la formacin. Adems, analiza diferentes estrategias
para ayudar a las mujeres a conseguir las cualificaciones necesarias
para optar a los puestos de direccin. En el Captulo 4 se habla de los
obstculos que coartan el desarrollo profesional de las mujeres en el
lugar de trabajo. Asimismo, se examinan los motivos que llevan a
separar los caminos profesionales de hombres y mujeres y se evalan las posibles estrategias para tratar de resolver los obstculos que
impiden el avance de las mujeres. El Captulo 5 revisa las diferentes
polticas, programas e iniciativas de distintos pases para promover el
papel de la mujer en los puestos de direccin. El ltimo captulo se
centra en las acciones internacionales destinadas a promover la
igualdad de oportunidades de trabajo para hombres y mujeres, en
particular las llevadas a cabo por la OIT.
Sin lugar a dudas, la responsabilidad inherente a la igualdad de
oportunidades no puede dejarse en manos de empresas u organizaciones aisladas, sino que tanto gobiernos como sindicatos u
organizaciones internacionales, de empleadores o de la sociedad
civil deben trabajar conjuntamente promocionando de forma activa
la igualdad entre los gneros en diferentes reas y a diferentes
niveles.
La OIT da suma prioridad a la igualdad de los gneros en el
mundo del trabajo. Una de sus mayores preocupaciones es asegurar
que disponemos de las estadsticas correctas sobre el mercado laboral, desglosadas por sexo, que son necesarias para seguir los avances
y las iniciativas de apoyo en cualquier lugar del mundo. Tambin
intentamos apoyar el progreso mediante un uso ms efectivo de
indicadores sensibles al gnero, as como mediante la recogida de
22
Prefacio
datos y la difusin de conceptos relativos a la evaluacin competitiva y a las buenas prcticas.

El libro de Linda Wirth es un reflejo de nuestro compromiso de
proporcionar una base de conocimiento slido sobre los temas relacionados con la igualdad de gnero en el mundo del trabajo. Estoy
seguro de que todo el mundo se alegrar de la publicacin de esta
obra, tanto aquellos que estn interesados en este tema, como los que
trabajen en la promocin de la igualdad entre los gneros.
Marzo de 2001
Juan Somava
Director General
1.
DESIGUALDADES DE GNERO EN EL MERCADO

DE TRABAJO Y EN LA SOCIEDAD
INTRODUCCIN
El techo de cristal es un trmino acuado en la dcada de los
aos setenta en los Estados Unidos para describir las barreras artificiales e invisibles, creadas por las actitudes discriminatorias as
como por los prejuicios de las organizaciones, que bloquean a las
mujeres en su intento de obtener puestos de direccin. El hecho de
que este techo de cristal aparezca en el lugar de trabajo o en la poltica no es ms que un reflejo de las desigualdades de gnero que
existen en los mbitos econmico y social. Al haberse logrado una
paridad educativa y ciertos cambios en las actitudes sociales en lo
que se refiere al papel de la mujer y del hombre, se asumi en cierto
modo que las mujeres se moveran con rapidez en la escalera profesional. Sin embargo, se ha demostrado que no es tan sencillo, sobre
todo con respecto a los puestos de mayor responsabilidad, en los
cuales el predominio de los hombres tiende a perpetuar el techo de
cristal y, as, las mujeres se encuentran a menudo sin la experiencia
empresarial apropiada que se exige en los puestos de direccin.
Este captulo revisa algunas de las desigualdades de gnero que se
encuentran tras el fenmeno del techo de cristal. Una de las principales
fuentes de discriminacin proviene de las actitudes fuertemente mantenidas frente al papel social y al comportamiento de hombres y mujeres. Si se compara la eficacia en el desempeo de las responsabilidades
de ambos, en lugar de verlos como a un grupo aislado, resulta eviden-
24
Romper el techo de cristal
te que tienen un acceso diferente a los recursos, a las oportunidades de

trabajo y a las posiciones sociales. Entre las consecuencias de las desigualdades de gnero se incluye que las mujeres se amontonan en
una estrecha gama de ocupaciones que oftecen menos responsabilidades y/o menos remuneracin, o tienen que trabajar a tiempo parcial, lo
cual supone menos oportunidades de progresar. Mientras que esta
situacin se puede explicar, hasta cierto punto, por las percepciones
que tienen los hombres y las mujeres de sus propias funciones sociales,
dichas funciones han sufrido, de hecho, cambios importantes en las
ltimas dcadas. Las pautas de participacin en la fuerza de trabajo de
hombres y mujeres, as como las actitudes sociales, han ido evolucionando hasta reflejar dichas modificaciones.
Desde el comienzo de los movimientos reivindicativos de la
mujer, las transformaciones en cuanto a la aceptacin social de la
igualdad entre los gneros se han debido, ante todo, al cambio en las
percepciones entre los propios hombres y mujeres. La promulgacin
y el cumplimiento de las leyes de igualdad de gnero no slo han
reducido la discriminacin por parte de las instituciones, sino que
tambin han tenido un efecto importante en la concienciacin de las
personas. En los ltimos aos, la vida laboral de la mujer se ha caracterizado por una participacin cada vez mayor en la fuerza de trabajo.
Las mujeres han pasado a formar parte de muchas de las profesiones
anteriormente reservadas a los hombres y sus sueldos se han convertido en una parte esencial de los ingresos de la unidad familiar. Estos
cambios han provocado modificaciones en los puntos de vista que la
sociedad asume en lo referente al papel de la mujer en la economa.
El Cuadro 1.1 ilustra el aumento de la sensibilizacin, entre los aos
1978 y 1995, con respecto a la discriminacin que exista contra las
mujeres trabajadoras en los Estados Unidos. Un gran porcentaje de
los entrevistados consideraba que las mujeres tenan que rendir ms
que los hombres para progresar. Por otra parte, el porcentaje de aquellos que crean que las mujeres conseguan sus puestos por ser mujeres descendi del 46 por ciento, en 1978, al 25 por ciento en 1995.
Una encuesta realizada en el Japn a comienzos de la dcada de
los noventa mostraba que cada vez haba ms personas que estaban
en desacuerdo con la creencia tradicional de que los hombres deban
trabajar y las mujeres deban permanecer en casa y dedicarse a las
labores del hogar1. En 1987, el 50 por ciento de los hombres y el 38
1
Instituto de Trabajo del Japn: White Paper on Labour 1991: Present state and
problems of females and young workers - Outline of the analysis, pg. 34. Tokio, 1992.
25
Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

Cuadro 1.1
ACTITUD DE HOMBRES Y MUJERES CON RESPECTO
A LAS TRABAJADORAS EN LOS ESTADOS UNIDOS
EN LOS AOS 1978,1986 Y 1995
Sentencia
Hombres/
Mujeres
% que concuerdan
con las sentencias
1978
1986
1995
Mujeres
Hombres
72
27
84
31
77
31
Mujeres
Hombres
38
17
451
932
51
13
Por lo general, los hombres suelen

excluir a las mujeres de las
reuniones informales.
Mujeres
Hombres
67
59
61
53
65
35
Por lo general, para las mujeres es

ms fcil encontrar un mentor o
un tutor que para los hombres.
Mujeres
Hombres
54
37
81
55
76
40
Por lo general, las mujeres

consiguieron sus puestos de trabajo
Mujeres
Hombres
462
642
42
62
25
39
Por lo general, las mujeres no se

toman su carrera profesional en
serio.
Mujeres
Hombres
6
17
18
25
3
6
Por lo general, las mujeres deben

rendir ms que los hombres para
salir adelante.
Por lo general, a las mujeres se les
reprende ms por sus errores que a
los hombres.
1
2
Datos de 1988.
Datos de 1972.
Fuente: Fernndez, John P. y Davis, Julie: Race, gender and rhetoric: The true state of race and
gender relations in corporate America, pgs. 49 y 61. Nueva York, McGraw-Hill, 1999.
por ciento de las mujeres crean que las mujeres deban quedarse en
casa. En 1990, estas cifras se redujeron al 36 y 24 por ciento respectivamente.
EL AUMENTO DE LA PARTICIPACIN DE LA MUJER

EN LA FUERZA DE TRABAJO
La feminizacin de la poblacin activa contina inclume. El
Grfico 1.1 ilustra el crecimiento de los ndices de actividad eco-
26
Grfico 1.1
PORCENTAJES DE ACTIVIDAD ECONMICA DE LAS MUJERES,
PARA EL GRUPO DE EDAD DE 20 A 54 AOS, EN 1950,1970,1990 Y 2010
(En el mundo y en las regiones ms y menos desarrolladas)
I Mundo
Regiones ms
desarrolladas
Regiones menos
desarrolladas
Fuente: OFT: Economically Active Population, 1950-2010, pgs. 23, 26 y 29, Ginebra, 1997.
nmica de las mujeres a lo largo de los aos, desde una perspectiva

global y desde la perspectiva de las regiones ms y menos desarrolladas.
A escala mundial, en 1990 el 67 por ciento de todas las mujeres
comprendidas entre 20 y 54 aos eran econmicamente activas. En
el ao 2010 se espera que esta cifra alcance casi el 70 por ciento. Las
cifras regionales producidas por la OIT2 revelan que en el ao 2000
casi el 58 por ciento de las mujeres africanas eran econmicamente
activas, el 64 por ciento en Asia, el 46 por ciento en Latinoamrica y
en el Caribe, el 69 por ciento en Europa y el 73 por ciento en Norteamrica. Se espera que en el ao 2010 los porcentajes se mantengan en el caso de Asia, que aumenten en un 1 por ciento en Africa,
Europa y Norteamrica y que los ndices de participacin de las
mujeres en Latinoamrica y el Caribe aumenten un 4 por ciento,
alcanzando el 50 por ciento.
2
OIT: Economically Active Population 1950-2010, volmenes II-V, 4. edicin, disponible en disquete. Ginebra, 1998.
27
Tanto los altos niveles educativos de las mujeres como el descenso en los ndices de fertilidad contribuyen a dicho aumento en sus
ndices de actividad econmica, especialmente en los pases industrializados. Otra tendencia muy marcada es que las mujeres forman
parte de la mano de obra durante ms aos frtiles. Cada vez se
reducen ms los periodos durante los cuales abandonan el trabajo
para dar a luz y cuidar a sus hijos. Por ejemplo, en los Estados Unidos el porcentaje de madres trabajadoras con hijos menores de 3
aos ha crecido del 34 por ciento en 1975 al 57 por ciento en 19943,
mientras que el porcentaje de madres trabajadoras con hijos menores
de un ao era de 53,6 por ciento en 19984. Las pautas que siguen las
mujeres partcipes en la poblacin activa se estn aproximando a las
de los hombres en muchos pases, lo cual se puede representar grficamente mediante una U invertida. El Grfico 1.2 muestra cmo,
en todo el mundo, la clsica forma M de la participacin de las
mujeres en la fuerza de trabajo se est aplanando y aumentando. En
Grfico 1.2
EL PATRN DE LA M
Wilson, P. (ed.): Salaried and professional women: Relevant statistics, pg. 9.

Washington DC, AFL-CIO, 1999.
4
Departamento de Trabajo de los EE UU: Employment of mothers with infants,
disponible en http://stats.bls.gov/opub/ted/1999/Jun/wk2/art02.htm.
28
los pases ms desarrollados es donde se hace ms evidente, exceptuando al Japn, donde las mujeres han incrementado en gran medida su participacin pero todava se retiran de la fuerza de trabajo
para cuidar de sus hijos. En los pases en desarrollo, las pautas varan de pas a pas, como puede verse en el Grfico 1.3, con los ejemplos de Cte dIvoire y la India.
La presencia de la mujer en la poblacin activa se est incrementando en todo el mundo, sin embargo, lo hace a un ritmo ms
lento que sus porcentajes de participacin. En el ao 2010 su presencia ser slo un poco superior al 41 por ciento, aumentando desde el 38 por ciento de 1970. En algunas regiones, el aumento debera
ser mayor (vase el Grfico 1.4). Para el ao 2010, en Latinoamrica se espera que las mujeres conformen casi el 37 por ciento de la
fuerza de trabajo, en comparacin con el 24 por ciento de 1970.
Durante el mismo periodo, la participacin de las mujeres en el
mercado de trabajo en Norteamrica aumentar del 36 al 47 por
ciento, mientras que se estima que en Oceania aumentar del 33 a
casi el 45 por ciento. En otras regiones no se producirn aumentos
tan acusados5.
EL TRABAJO DE LA MUJER EN EL MERCADO

DE TRABAJO FLEXIBLE
Los Grficos 1.3 y 1.4 ilustran la naturaleza cuantitativa de la
creciente participacin de la mujer en empleos remunerados pero, al
mismo tiempo, reflejan que existen desigualdades de gnero en la
situacin ocupacional y en la calidad de los empleos realizados por
hombres y mujeres. Las mujeres suelen trabajar de manera temporal o
a tiempo parcial mientras que los hombres tienen empleos mejor
pagados y ms seguros. Dentro del grupo de trabajadores a tiempo
parcial, las mujeres son mayora (entre el 60 y el 90 por ciento) y adems, un alto porcentaje de las trabajadoras lo son a tiempo parcial
(vase el Grfico 1.5). En los pases en desarrollo existen porcentajes
significativos de mujeres que trabajan en el sector informal o en casa.
No obstante, un alto porcentaje de mujeres elige o se ve en la
obligacin de trabajar a tiempo parcial a causa de las responsabilidades familiares. A menudo, este tipo de trabajo es consecuencia de
la maternidad mientras que en el caso de los hombres, suele darse
5
OIT: Economically Active Population 1950-2010, op. cit.
29
Grfico 1.3
TASAS DE ACTIVIDAD ECONMICA POR SEXO
Y GRUPO DE EDAD EN 1950,1970,1990 Y 2010
(En el mundo y en una seleccin de pases)
Tasa de actividad (%)
Mundo: Hombres
10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 4044 45-49 50-54 55-59 6064 65+
Grupo de edad
1014 15-19 2024 25-29 3034 35-39 4044 4549 5054 55-59 fMA 65+
Grupo de edad
T3
-O
a
rt
DO
C/5
e2
1014 15-19 2024 25-29 3034 35-39 4044 4549 5054 55-59 6044 65+
Grupo de edad
T3
1014 15-19 2024 25-29 3034 35-39 4044 4549 5054 55-59 6044 65+
Grupo de edad
*0
(9
I
1014 15-19 2024 25-29 3034 35-39 4044 4549 5054 55-59 6064 65+
Grupo de edad
13
T3
o
9
1014 15-19 2024 25-29 3034 35-39 4044 4549 5054 55-59 6064 65+
10-14 15-19 20-24 25-29 5034 35-39 4044 4549 5054 55-59 6004 65,
Grupo de edad
Grupo de edad
1950
1950
1950
1950
Fuente-. OIT: Economically Active Population, 1950-2010, op. cit.
30

Grfico 1.4
PORCENTAJE DE PARTICIPACIN DE LAS MUJERES
EN LA FUERZA DE TRABAJO1 EN 1970,1990,2000 Y 2010
(En el mundo y por regiones)
Mundo
frica
Latnoamrica
y el Caribe
Amrica
del Norte
Asia
Europa
Oceania
% 0
5
11970
10
15
20
11990
25
30
35
40
12000
45
50
12010
Participacin expresada en porcentajes de poblacin econmicamente activa.

Fuente: OIT: Economically Active Population, 1950-2010, pgs. 1-5, op. cit.
cuando entran o salen del mercado laboral. Para las mujeres, los
resultados de esta segmentacin del mercado de trabajo son: ingresos
bajos, acceso limitado a puestos cualificados y menos oportunidades
para su desarrollo profesional. Sin embargo, la participacin de las
mujeres en los empleos a tiempo parcial no slo depende de la divisin del trabajo en casa sino tambin de los intereses y necesidades
de las empresas as como de las polticas y de la legislacin del
mercado laboral6.
6
OIT: Gender! Partnership of equals, pg. 50. Ginebra, 2000.
31
Grco 1.5
PORCENTAJE DE TRABAJADORES A TIEMPO PARCIAL
COMPARADO CON EL EMPLEO TOTAL, 1996 y 1997
(Seleccin de pases)
Alemania (x)
Australia (x)1
Austria2
Bahamas (x)3
Blgica
Belice (x)3
Bulgaria
Canad
Dinamarca
Eslovaquia
Espaa
Estados Unidos (x)4
Finlandia
Francia
Grecia
Hungra
Irlanda
Islandia4
Italia
Jamaica (x)3
Japn (x)5
Luxemburgo (x)
Mxico
Noruega
Pases Bajos
Polonia6
Portugal
Reino Unido
Repblica Checa ^
Suecia
Suiza
Trinidad y Tobago (x)3
Turqua (x)
% 0
I % de
hombres
y mujeres
que trabajan
a tiempo
parcial
% de
empleados
a tiempo
parcial
I % de
empleadas
a tiempo
parcial
I Tasa de
participacin
de la mujer
en trabajos
a tiempo
parcial
80
100
Notas:
(x): datos de 1996.
1
Se refiere a las horas reales trabajadas. 2 Menos de 36 horas. 3 El nmero mximo de horas
que
se puede trabajar para que se considere a tiempo parcial vara de 32 a 35 horas por semana.
4
Slo trabajadores remunerados y asalariados. 5 Se refiere
a las horas reales trabajadas (expresado
en grupos de diez mil personas). Menos de 35 horas. 6 Incluye a aquellos que durante el periodo de
referencia trabajaron 39 horas o menos, por motivos econmicos o no econmicos.
Fuente: OIT: Key Indicators of the Labour Market, (Ginebra, 1999), cuadro 5, pgs. 139-143.
32
El trabajo involuntario a tiempo parcial o el subempleo a causa

de un horario laboral reducido remite a aquellos trabajadores a tiempo parcial que quieren o pretenden trabajar horas adicionales o que
no pueden encontrar un empleo a tiempo completo. En esta categora tambin se incluyen trabajadores a tiempo parcial o completo
que, durante la semana de referencia, trabajan menos horas de las
exigidas o de las horas habituales, por motivos econmicos. El Grfico 1.6 muestra que las mujeres son ms susceptibles de acabar en
esta categora y, en consecuencia, de engrosar las listas de subempleados. Por lo general, suponen el 50 por ciento o ms de esta
categora, por contraposicin a los hombres7.
El trabajo a tiempo parcial no constituye necesariamente una
forma de desempleo secundario por s mismo, pero puede resultar
menos atractivo debido a los inconvenientes propios de este tipo de
trabajo realizado durante un largo periodo de tiempo. Suelen perderse oportunidades de formacin y promocin y las pensiones son
ms bajas. Adems, tambin se pueden ver afectadas las prestaciones
por desempleo y los subsidios por enfermedad8.
Las diferencias en los porcentajes de desempleo entre hombres y
mujeres pueden ser tambin un indicador de las disparidades de
gnero en el mercado de trabajo. Los datos sobre el desempleo
apuntan a la existencia de un patrn mixto segn los pases en el que
las diferencias regionales pueden llegar a ser muy pronunciadas.
En 15 de los 17 pases de Latinoamrica y el Caribe sobre los que se
dispone de datos en los aos 1997-98, la tasa de desempleo de la
mujer era superior a la de los hombres. Adems, en al menos la
mitad de este grupo, el desempleo de la mujer superaba entre dos y
tres veces al del hombre. En 16 pases europeos, de un grupo de 31,
la tasa de desempleo de la mujer era superior a la del hombre durante el mismo periodo. De los pocos pases africanos sobre los que
tenemos datos, slo Argelia tena un porcentaje de desempleo de la
mujer (24 por ciento) en 1997 inferior al de los hombres (26,9 por
ciento). Los niveles de desempleo eran considerablemente superiores
para las mujeres en Botswana (1995), Egipto (1995), Mauricio
(1995) y Marruecos (1996). Por contraposicin, en Asia las mujeres
7
OIT: Key Indicators of the Labour Market 1999. Ginebra, 1999. Esta publicacin
pretende proporcionar ciertos elementos de informacin sobre actividades econmicas,
tales como el tamao y composicin de la poblacin activa y las horas de trabajo. Tambin trata sobre grupos especficos de trabajadores, como las mujeres y los jvenes.
8
OIT: Gender!, op. cit, pg. 50.
33

Grfico 1.6
TRABAJO INVOLUNTARIO A TIEMPO PARCIAL, COMO PORCENTAJE
DE LAS CIFRAS TOTALES DE EMPLEO, ENTRE 1993-95
O EL AO MS PRXIMO A ESE PERODO
(Seleccin de pases y territorios)
Alemania
Australia'
Blgica
Canad1
Dinamarca
Espaa
Estados Unidos1
Francia
Grecia
Hong Kong, China2
Irlanda
Nueva Zelanda6
Pases Bajos
Portugal
Reino Unido
0
Mujeres
1
2
Hombres
Los datos son de 1993 y las horas trabajadas por semana, menos de 30.
Menos de 35 horas por semana.
Fuente: OIT: Key Indicators of the Labour Market, op. cit.
10
12
34
sufran ms el desempleo que los hombres en slo cuatro de los 12

pases que disponan de los datos pertinentes relativos a los aos
1997-989.
En resumen, de un total de 65 pases que disponan de informacin sobre las tasas de desempleo en los aos 1997-98, en unos 13 el
desempleo afectaba menos a las mujeres que a los hombres (Australia, Estonia, Federacin Rusa, Hungra, Irlanda, Kazajstn, Lituania, Polonia, Reino Unido, la Repblica de Corea, Suecia, Turqua y
Ucrania). En otros 14 pases haba pequeas diferencias entre los
porcentajes de desempleo para el mismo periodo (Alemania, Azerbaiyn, Bulgaria, Canad, Eslovenia, Estados Unidos, Filipinas,
Honduras, Japn, Noruega, Singapur, Tailandia, Tayikistn y Nueva
Zelanda)l0.
Estos datos indican que existen diferencias de gnero significativas en frica y en Latinoamrica, donde las mujeres dominan las
tasas de desempleo, muy por encima de los hombres. En Asia, segn
los datos disponibles, el desempleo tiende a ser mayor para los hombres o similar al de las mujeres (Azerbaiyn, Filipinas, Israel, Japn,
Kazajstn, Mongolia, Repblica de Corea, Singapur, Sri Lanka, Tailandia y Tayikistn). En Europa Central y Oriental, muchos pases
comparten tasas similares de desempleo o bien las mujeres tienen
tasas inferiores a los hombres. La Repblica Checa es una excepcin
destacable pues el desempleo de las mujeres es del 8,2 por ciento
mientras que el de los hombres es del 5 por ciento".
TRABAJOS DE HOMBRES Y DE MUJERES:

LA SEGREGACIN OCUPACIONAL
Adems de las diferencias de gnero en los patrones temporales
de trabajo, otro factor que contribuye a la desigualdad es que los
hombres y las mujeres asumen diferentes empleos y a los llamados
trabajos de mujeres se les suele asignar un valor inferior en cuanto a requisitos de capacidades y a remuneracin. Los avances realizados en los mtodos de evaluacin laboral han demostrado que
muchos de los empleos ocupados por mujeres implican, de hecho, un
9
OIT: Yearbook of Labour Statistics 1999, cuadro 3 A, pgs. 451-470. Ginebra,
1999.
10
11
Loe. cit.
Loe. cit.
35
alto nivel de especializacin, muchas responsabilidades, tareas variadas y una complejidad similar a la de los trabajos mejor remunerados
que desempean los hombres.
Las investigaciones de la OIT han puesto de manifiesto que aproximadamente la mitad de los trabajadores de todo el mundo tiene
ocupaciones marcadas por los estereotipos sexuales en las que un
sexo predomina hasta tal punto (llega hasta un 80 por ciento) que
dichas ocupaciones pueden considerarse como de hombres o de
mujeres. Los estudios tambin muestran que son siete veces ms las
ocupaciones no agrcolas dominadas por hombres que por mujeres12.
El Cuadro 1.2 muestra los cambios significativos que han tenido
lugar en un conjunto de categoras laborales en los Estados Unidos.
Por lo general, el aumento en el porcentaje de mujeres en sectores
dominados en su mayora por hombres se ha producido de manera
paralela a una disminucin en el nmero de mujeres en las categoras
que dominaban tradicionalmente. Estas cifras sugieren que, al menos,
en los Estados Unidos existe una tendencia lenta pero continuada
hacia una mayor diversificacin ocupacional de las mujeres.
La combinacin de ciertas actitudes sociales con la desigualdad
de gneros presente en la educacin y la formacin ha tenido una
acusada influencia en la segregacin ocupacional cuyo resultado es
que los hombres y las mujeres se han visto arrastrados a diferentes
oficios, profesiones y trabajos. Este fenmeno suele denominarse
segregacin horizontal. Incluso en Finlandia, donde existe un
considerable apoyo social y gubernamental a la igualdad de gnero,
slo el 20 por ciento de las mujeres ocupa ciertos empleos donde se
considera que hay una relacin equilibrada de empleados varones y
mujeres, es decir, que entre el 40 y el 60 por ciento de los empleados
son del mismo sexo. Estos trabajos representan nicamente el 7 por
ciento de todas las ocupaciones B. La situacin es parecida en
muchos otros pases del mundo.
En los Estados Unidos, a pesar de que el porcentaje de mujeres
que participan en la fuerza de trabajo se ha incrementado radical-
12
Anker, R.: Gender and jobs: Sex segregation of occupations in the world, ps.
207. Ginebra, OIT, 1998.
13
Hnninen-Salmelin, E. y Petjniemi, T.: Women managers, the challenge to
management? The case of Finland en Adler, N. J. y Izraeli, D. N (ed.): Competitive frontiers: Women managers in a global economy, pg. 177. Cambridge, Massachusets, Basil
Balckwell, 1994.
36
Cuadro 1.2
CAMBIOS EN LA SEGREGACIN OCUPACIONAL
DE LOS ESTADOS UNIDOS: 1974-94
Ocupacin
% de empleadas
Cambio porcentual
1974
1994
1974-94
Dominadas por mujeres

Cajera
Peluquera
Bibliotecria
Enfermera
Secretaria
Trabajadora social
Profesora de primaria
Terapeuta
Camarera
87,7
92,4
83,7
98,0
99,2
61,3
84,3
58,3
91,8
79,8
90,6
84,1
93,8
98,9
69,3
85,6
74,3
78,6
-7,9
-1,8
-0,4
^1,2
-0,3
8,0
1,3
16,0
-13,2
Dominadas por hombres

Piloto comercial
Arquitecto
Carpintero
Programador
Dentista
Ingeniero
Abogado
Mdico
Electricista
Polica/detective
Profesor de enseanza superior
1,4
2,8
0,7
22,6
1,0
1,3
7,0
9,8
0,3
3,1
31,3
2,6
16,8
1
29,3
13,3
8,3
24,6
22,3
0,7
15,6
42,5
1,2
14,0
0,3
6,7
12,3
7,0
17,6
12,5
0,4
12,5
11,2
Fuente: Wilson, P. (ed.): Salaried and professional women: Relevant statistics, pg. 9. Washington DC, AFL-CIO, 1999.
mente en los ltimos aos (del 43,3 por ciento en 1970 al 58,7 por
ciento en 1994), las mujeres siguen concentrndose en un estrecho
grupo de ocupaciones. En 1994, el 25 por ciento de todas las empleadas ocupaba trabajos de apoyo administrativo14. En el Canad existe una situacin parecida; aunque la tasa de participacin de mujeres
trabajadoras se increment acusadamente durante las dcadas de
los aos setenta y ochenta (del 36 por ciento en 1970 al 60 por
ciento en 1991), siguen agrupndose en unas pocas ocupaciones. En
14
Wilson; op. cit, pg. 6.
37
1984, el 33 por ciento de las mujeres que trabajaban lo haca en

puestos de auxiliares administrativos mientras que slo el 12 por
ciento de los hombres trabajaba en una de las grandes categoras
ocupacionales15.
En 1992, en la Repblica de Corea las mujeres representaban el
70 por ciento de la mano de obra en cuatro de 27 categoras ocupacionales: agricultura y pesca de subsistencia, ciencias de la salud y
profesionales sanitarios, auxiliares administrativos de atencin al
cliente y ocupaciones derivadas de la pesca y la agricultura. No
obstante, las mujeres suponan menos del 5 por ciento en otras cinco
ocupaciones: legisladores y senior officials (ninguna representacin), directivos de corporaciones (2 por ciento) y fsicos, matemticos e ingenieros (4 por ciento)16.
Sin embargo, en los ltimos 50 aos se han producido cambios
significativos en las caractersticas laborales de la mujer. La reduccin de la agricultura y el crecimiento del sector manufacturero
durante las dcadas de los aos cincuenta y setenta, sobre todo, en
los pases industrializados, ofrecieron a muchas mujeres la oportunidad de obtener trabajo remunerado. Durante las dcadas de 1980 y
1990, se expandieron ciertos sectores como el de los servicios, cuya
tendencia haba sido a tener una mayora de trabajadoras; por el
contrario, otros sectores decrecieron, como el de la industria pesada,
dominado tradicionalmente por hombres. En Latinoamrica y el
Caribe, por ejemplo, las mujeres representan entre el 30 y el 40 por
ciento de la mano de obra en las finanzas y en el sector bancario17.
En la ltima dcada, la participacin de la mujer en las finanzas, las
aseguradoras, las inmobiliarias y los servicios empresariales ha
aumentado en 14 de los 20 pases de los que se dispona de datos
(vase el Grfico 1.7).
Las mujeres y los hombres no slo tienen trabajos diferentes sino
que dichas desigualdades llegan a representarse en la jerarqua interna de los empleos. Incluso en aquellas ocupaciones dominadas por
15
Andrew, C. et al.'. Women in management: The Canadian experience en Adler

y Izraeli, op. cit., pg. 377.
16
Roth, M.: Instituto para el Desarrollo de la Mujer de Corea: declaracin presentada en la 41 Sesin de la Comisin de la Condicin Jurdica y Social de la Mujer de las
Naciones Unidas, panel sobre las mujeres y la economa, pg. 3. Nueva York, marzo de
1997.
17
Banco Interamericano de Desarrollo: Women in the Americas: Bridging the gender gap, pg. 65. Washington DC, 1995.
38
Grfico 1.7
PORCENTAJE DE PARTICIPACIN DE LA MUJER EN LAS FINANZAS,
EMPRESAS ASEGURADORAS, INMOBILIARIAS Y SERVICIOS
EMPRESARIALES EN 1989-92 Y 1996-98
(Seleccin de pases y zonas)
1989-92
Kgami 1996-98
Notas: Los sectores ocupacionales aludidos corresponden a la Divisin 8 de la Clasificacin

Industrial Uniforme de todas las Actividades Econmicas (CIIU, revisin 2,1968). Los datos del grfico se extrajeron a partir de varias fuentes: encuestas sobre la poblacin activa del Brasil, Colombia,
Egipto (1995), Japn, Macao y Trinidad y Tobago; encuestas de establecimientos en Botswana, Croacia, El Salvador, Fiji, la India, Kenya, Malawi, Mauricio, Estados Unidos, Zimbabwe y la ex
Repblica Yugoslava de Macedonia; estadsticas del seguro social en Bahrein y Turqua y, por ltimo,
estimaciones oficiales de China.
Fuente: OIT: Yearbook of Labour Statistics 1999, cuadro 2B, pgs. 105-108. Ginebra, 1999.
39
mujeres, los hombres suelen ostentar trabajos que requieren una

mayor cualificacin, conllevan ms responsabilidades y estn mejor
pagados. Por ejemplo, en el mbito docente, la mayora de los profesores son mujeres pero los cargos directivos estn ocupados por hombres. Otro tanto ocurre en el sector de la salud pues tanto los mdicos
como los directores de hospitales son, a menudo, hombres mientras
que la mayora de las enfermeras y del personal administrativo auxiliar son mujeres. Este hecho suele denominarse segregacin vertical
por gnero. El avance de la mujer a travs de diferentes categoras
ocupacionales con el fin de asumir ms responsabilidades y trabajos
directivos se ve coartado por las barreras institucionales y por ciertas
actitudes sociales. El techo de cristal suele referirse a este tipo de
segregacin vertical en la que el reconocimiento de factores tales
como el nivel de cualificacin, la responsabilidad, el salario, la posicin y el poder son cruciales para acceder a trabajos directivos. El
Cuadro 1.3 ilustra la segregacin vertical en el sector bancario en
Cuadro 1.3
PORCENTAJE DE EMPLEADAS Y DE MUJERES EN PUESTOS
DE DIRECCIN EN LOS BANCOS EUROPEOS EN 1995
) de empleadas
) de directivas
Total
Total
Escandinavia
Reino Unido
e Irlanda
61.5
65,2
22,2
24,4
38.1
42,8
23,8
16,2
14,3
6,8
7
13
Europa Occid.
Europa Merid.
45.6
28,9
45,4
14,0
7,9
11,1
11,3
33,7
5.0
5,9
11.0
22
20,6
22.2
17,5
14,7
46.6
16,6
26,8
16,5
8,4
63
Sucursales de
bancos
extranjeros
Total
Mandos
Mandos
Mandos N. de
subalternos intermedios superiores bancos
15
6
Notas'. Escandinavia incluye: Dinamarca, Finlandia y Suecia; Europa Occidental incluye: Alemania, Austria, Francia y los pases del Benelux; Europa Meridional incluye: Espaa, Grecia, Italia
y Portugal. Los datos sobre la Repblica de Irlanda e Irlanda del Norte se incluyen en el apartado del
Reino Unido e Irlanda. Las sucursales pertenecen a bancos franceses, alemanes, neerlandeses y belgas ubicados en Luxemburgo, Blgica, Portugal y Grecia.
Fuente: Quack, S. y Hanck, B.: Women in decision-making in finance, informe preparado para
la Comisin Europea, DG V Relaciones Industriales, Empleo y Asuntos Sociales, pg. 48. Centro
Cientfico de Berln para la Investigacin Social, Berln, 1997.
40
Europa. Muestra que, aunque, en principio, existe una mayor participacin femenina en trabajos de este sector en el Reino Unido e Irlanda, parece que las mujeres encuentran ms dificultades para alcanzar
los puestos de alta gestin. Por otra parte, los pases escandinavos
cuentan con una participacin inicial elevada y tambin con un mayor
porcentaje de mujeres en puestos directivos superiores. Las mujeres
tienen el doble de posibilidades de obtener este tipo de puestos en
Escandinavia que en otras zonas de Europa.
SALVAR LA DIFERENCIA SALARIAL ENTRE
HOMBRES Y MUJERES
Una de las consecuencias de la segregacin ocupacional es la
diferencia significativa de retribucin entre trabajadores y trabajadoras. A pesar de que el Convenio sobre igualdad de remuneracin
de la OIT, firmado en 1951 (nm. 100), cuenta con uno de los ndices de ratificacin ms altos de cualquier norma internacional sobre
trabajo (149 pases a 31 de diciembre de 2000) y de que el principio
de igualdad de remuneracin por un trabajo de igual valor se ha
incorporado a la legislacin laboral de muchos pases, las diferencias
salariales siguen siendo una de las formas ms persistentes de desigualdad entre los gneros.
Esta diferencia est desapareciendo paulatinamente pero es probable que permanezca mientras las ocupaciones sigan segregadas por
sexo. El Grfico 1.8 refleja el limitado avance experimentado hasta
1995, en una seleccin de pases europeos. Las distintas horas trabajadas por hombres y mujeres as como la existencia de bonificaciones o prestaciones no salariales tambin explican, en parte, las
diferencias de remuneracin.
Cuando public estas cifras, la Oficina de Estadsticas de las
Comunidades Europeas (Eurostat) seal lo siguiente:
estos valores medios reflejan diferencias estructurales en las caractersticas de trabajadores y trabajadoras, por lo general relativas a la
edad, educacin y ocupacin. Hay menos mujeres que ocupan puestos
de direccin, que son los trabajos mejor pagados. El desequilibrio de la
representacin de ambos sexos en ciertos sectores econmicos y ocupaciones es uno de los elementos determinantes de la diferencia de
remuneracin entre hombres y mujeres18.
18
Eurostat: Average EU woman earns a quarter less than a man, comunicado de

prensa 48/99, pg. 1. Luxemburgo, junio de 1999. Vase http://europa.eu.mt/comm/eurostat.
41
Grfico 1.8
REMUNERACIN BRUTA POR HORA DE LAS MUJERES COMO
PORCENTAJE DE LA REMUNERACIN DE LOS HOMBRES, 1995
(Seleccin de pases europeos)
Alemania (a)
Alemania (b)
Austria
Blgica
Dinamarca
Espaa
Finlandia
Francia
Grecia
Irlanda
Italia
Luxemburgo
Pases Bajos
Portugal
Suecia
Reino Unido
% 0
20
40
60
80
100
Notas: los datos relativos a Austria son de 1996; los datos de Francia son de 1994; los datos de
Alemania (a) pertenecen a los antiguos Lnder y los de Alemania (b), a los nuevos Lnder, que incluyen Berln. En cuanto a los datos referentes a Grecia, se refieren slo a la industria.
Los datos del grfico aluden a todos los empleados a tiempo completo en todas las actividades
econmicas a excepcin de la agricultura, educacin, sector sanitario, servicios personales y administracin.
Fuente: Eurostat: Statistics in focus: Womens earnings in the EU - 28 per cent less than
mens, comunicado de prensa 6/99 sobre poblacin y condiciones sociales, pg. 3. Luxemburgo,
1999.
En el grupo estudiado, un tercio de las mujeres que trabajaban a
tiempo completo realizaban trabajo de oficina en comparacin con el
10 por ciento de los hombres. El 47 por ciento de los hombres eran
trabajadores manuales mientras que slo un 18 por ciento de mujeres
se dedicaba a este tipo de trabajo (por lo general, el trabajo manual
42
est mejor retribuido que el no manual). Las diferencias en la educacin tambin afectan a este tipo de cifras. El 51 por ciento de las
trabajadoras tena un nivel de educacin primario o secundario comparado con el 43 por ciento de los hombres, mientras que el 29 por
ciento de las mujeres haba efectuado estudios secundarios de carcter tcnico en comparacin con el 36 por ciento de los hombres19.
Los datos tambin indican que los ingresos de las mujeres comprendidas entre los 25 y los 29 aos suponan slo el 86 por ciento
de lo que ganaban los hombres. En principio, las mujeres de esas
edades haban tenido el mismo acceso a la educacin y al trabajo.
Segn Eurostat:
(...) incluso para las generaciones ms jvenes existe un acceso desigual a los empleos bien remunerados. Es ms, segn las mujeres vayan
cumpliendo aos, algunas interrumpirn sus carreras profesionales por
largos periodos de tiempo por lo que es muy probable que las diferencias de remuneracin se incrementen llegando a parecerse a las que
sufren sus madres en la actualidad20.
Los datos de la OIT muestran diversos grados de mejora en los

salarios de las mujeres en pases que no pertenecen a Europa Occidental. Los honorarios de las trabajadoras en Jordania, expresados en
porcentajes del sueldo de los trabajadores, aumentaron significativamente con respecto a lo que ganaban los hombres entre 1989 y
1995 (del 81 al 90 por ciento). En Ucrania, el porcentaje se increment del 67 por ciento en 1993 al 81 por ciento en 1998. Mxico
tambin muestra un aumento del 76 por ciento en 1991 al 84 por
ciento en 1998. Lo mismo sucedi, aunque con incrementos ms
reducidos, en Brasil (del 79 por ciento en 1989 al 82 por ciento en
1997)
, Repblica de Corea (del 65 a
1998)
, Japn (del 70 por ciento en 19
Singapur (del 81 por ciento en 1989 al 85 por ciento en 1997) y Australia (del 90 por ciento en 1990 al 93 por ciento en 1993)21.
Algunas encuestas estudian las diferencias de remuneracin en
relacin con los niveles educativos de hombres y mujeres y suelen
revelar grandes discrepancias. En Uruguay, las universitarias ganaban slo el 52 por ciento del salario de los hombres con idnticas
cualificaciones educativas. En Argentina, los sueldos de las mujeres
que tenan ttulos universitarios eran un tercio ms bajos que el sala19
20
21
Ibidem, pg. 2.
Loe. sit.
OIT: Yearbook of Labour Statistics 1999, pgs. 823-893, cuadro 5 A, op. cit.
43
rio de los hombres con un nivel educativo equivalente22. En Bolivia,

en 1990 las universitarias perciban el 70 por ciento del salario de sus
compaeros varones23. Un estudio realizado en 1997 en el Reino
Unido puso de manifiesto que los primeros sueldos de las universitarias eran un 16 por ciento menores que los de sus compaeros
varones y todo ello a pesar del hecho de que las mujeres parecan
rendir mucho ms en sus estudios. De 1.500 universitarios entrevistados, el 64 por ciento de las mujeres obtuvo las calificaciones ms
altas, comparado con el 55 por ciento de los hombres24. En la antigua URSS, en 1988, slo el 7 por ciento de las mujeres que contaban
con educacin secundaria superior o especializada ocupaba puestos
de direccin en contraposicin al 48 por ciento de los hombres con la
misma formacin25. Australia es la excepcin ya que los sueldos iniciales de las graduadas universitarias tienden a alcanzar a los salarios
de los universitarios. Alcanzaron el porcentaje rcord en 1998, cuando las mujeres ganaban el 96,8 por ciento del sueldo de los hombres.
Entre 1997 y 1998, el salario inicial medio de las universitarias
aument de 1.500 (5,3 por ciento a 30.000 dlares australianos (de
900 a 18.000 euros, aproximadamente) al ao mientras que para
los graduados, dicho sueldo se increment de 1.000 (3,3 por ciento)
a 31.000 dlares australianos (de 600 a 18.600 euros, aproximadamente) 26.
Los hombres y las mujeres que tienen el nivel educativo ms elevado ganan ms que las personas con cualificaciones educativas
ms bajas. No obstante, las diferencias de remuneracin entre hombres y mujeres con las mismas cualificaciones siguen siendo sustanciales. El Grfico 1.9 ilustra los diferenciales retributivos entre
hombres y mujeres con educacin universitaria en varios pases de la
22
Consejo Nacional de la Mujer: Resumen ejecutivo, sntesis y actualizacin del

informe nacional sobre la situacin de la mujer en la ltima dcada en la Repblica
Argentina. Buenos Aires, 1995.
23
Aliaga de Torres, M. O. (Confederacin de Empresarios Privados de Bolivia): La
participacin de la mujer en el campo empresarial, documento preparado para el Seminario Regional para las Organizaciones de Empleadores de Amrica Latina, pg. 7.
Cartagena, 21 a 24 de septiembre de 1992.
24
Estudio del Barclays Bank que apareci en el Financial Times el 29 y 30 de marzo de 1997.
25
Posadskaya, A. y Zakharova, N.: To be a manager: Changes for women in the
USSR, documento de informacin nm. 65, pg. 4, Servicio de Polticas de Formacin.
OIT, Ginebra, 1990.
26
Oficina sobre la Situacin de la Mujer: Facts about women. Vase
http://osw.dpmc.gov.au/content/resources/women_aus.html.
44

Grfico 1.9
INGRESOS MEDIOS ANUALES DE LAS UNIVERSITARIAS,
COMO PORCENTAJE DE LOS INGRESOS DE LOS UNIVERSITARIOS,
EN DOS GRUPOS DE EDAD, 1995-96
(Seleccin de pases de la OCDE)
Alemania
Australia
Canad
Dinamarca
Estados Unidos
Finlandia
Francia
Hungra
Italia
Noruega1
Nueva Zelanda
Pases Bajos
Portugal
Reino Unido
Suecia
Suiza
Repblica Checa
%
10
20
30-44 aos
1
30
40
50
60
70
80
55-64 aos
No hay datos para el grapo de edad 55-64 aos.

Fuente: OCDE: Education at a glance: OECD Indicators 1998, pg. 359. Paris, 1998.
90
45
OCDE. Estas cifras son similares a la media general de las diferencias de retribucin y muestran que la educacin superior no reduce
sistemticamente las desigualdades de gnero con respecto a los
salarios.
En Estados Unidos, los hombres que tienen el mismo nivel educativo que las mujeres ganan ms y cuantas ms cualificaciones
hayan obtenido, ms grande es la diferencia retributiva. En 1993, los
ingresos medios anuales de las mujeres con una titulacin eran inferiores al salario de los varones que haban asistido a la universidad
pero no tenan un ttulo. Los titulados ganaban un 27 por ciento
ms que las mujeres con cualificaciones parecidas y los hombres que
tenan un ttulo ms especializado ganaban casi el 38 por ciento
ms que sus colegas mujeres27. Por otra parte, un estudio realizado
en el Reino Unido seal que haba una escasa diferencia en la
remuneracin por hora a hombres y mujeres que tenan un ttulo universitario (19 por ciento) y los que no tenan cualificaciones (20
por ciento)28.
Algunas de las disparidades retributivas pueden relacionarse con
ciertas diferencias a la hora de escoger una carrera profesional y con
la cantidad de tiempo invertido por una persona en el mercado de trabajo, que suele ser menor en el caso de las mujeres. Las diferencias
tambin se deben, en parte, a que las mujeres eligen o tienden hacia
ciertas ocupaciones e, incluso, hacia empleos especficos dentro de
una ocupacin como, por ejemplo, la gestin. Asimismo, tambin
influye el hecho de que suelen trabajar a tiempo parcial.
CONCILIACIN DEL TRABAJO Y LA VIDA FAMILIAR

La divisin del tiempo por gneros entre el trabajo y la familia
es, probablemente, el aspecto ms significativo y el que explica
muchas de las diferencias entre los patrones de trabajo y los tipos de
empleos que asumen hombres y mujeres. Los estudios sobre la utilizacin del tiempo demuestran que las mujeres trabajan ms horas
27
Federacin Estadounidense del Trabajo y Congreso de Organizaciones Industriales (AFL-CIO): Current statistics on white-collar employees, pg. 27. Washington
DC, 1995.
28
Bruegel, I.: Globalization, feminization and pay inequalities in London and
the UK en Gregory et air. Women, work and inequality: The challenge of equal pay in a
deregulated labour market, pg. 78. Nueva York, St. Martin's Press, 1999.
46
que los hombres en casi todos los pases. Segn un informe del
PNUD de 1995, las mujeres asumen de media el 53 por ciento del
trabajo remunerado y no remunerado en los pases en desarrollo y el
51 por ciento en los pases industrializados. Adems, en estos ltimos alrededor de dos tercios del trabajo de las mujeres consiste en
actividades no remuneradas y un tercio en actividades retribuidas
mientras que para los hombres, los porcentajes son a la inversa. En
los pases en desarrollo, dos tercios de la carga de trabajo total de las
mujeres tambin pertenece a actividades no remuneradas pero menos
de un cuarto del trabajo de los varones es no remunerado29.
Otros estudios ms recientes realizados en el Japn, Australia y
Canad confirman las diferencias de gnero en la utilizacin del
tiempo. En el Japn, un estudio de 199630 sobre el tiempo medio utilizado por personas mayores de 10 aos mostraba que los hombres
dorman 15 minutos ms que las mujeres pero stas pasaban ms
tiempo dedicadas al cuidado personal y a la elaboracin de comidas.
El trabajo remunerado y las tareas del hogar tambin reflejaban las
grandes diferencias entre hombres y mujeres. Los hombres trabajaban 2 horas 35 minutos ms que las mujeres pero pasaban slo 24
minutos dedicados a las tareas del hogar y actividades relacionadas,
mientras que las mujeres dedicaban a este fin 3 horas 34 minutos al
da. Los hombres dedicaban 18 minutos ms que las mujeres al da a
actividades de ocio. En cuanto a las parejas casadas (de 15 aos en
adelante), la media de tiempo dedicado por el hombre a las tareas del
hogar era de 28 minutos y las mujeres, 5 horas 9 minutos. Para las
parejas con nios y mayores a su cargo, el tiempo total que dedicaban las mujeres al trabajo remunerado y no remunerado era de 9
horas 43 minutos, en comparacin con las 8 horas de los maridos.
En Australia, un estudio de 199731 demostr que hombres y
mujeres invertan una cantidad de tiempo similar en actividades
necesarias (dormir, comer, higiene personal, etc). De media, los
hombres pasan casi el doble de tiempo que las mujeres en un traba29
Segn un informe de las NU, la contribucin invisible de las mujeres a la economa global se estima en 11 billones de dlares. El trabajo de las mujeres es no remunerado,
no se reconoce y se infravalora. Comunicado de prensa del PNUD: Informe sobre Desarrollo Humano 1995. Consltese: http://www.undp.org/hdr/1995/hdr95en2.htm.
30
Mikami, H.: Time use survey in Japan. Tokio: Oficina de Estadstica y Agencia de
Coordinacin y Gestin del Centro de Estadsticas, 1999.
31
Australian Bureau of Labour Statistics: How Australians use their time, 1997.
Gamberra, 1998.
47
jo remunerado o en actividades educativas y de formacin (19 frente al 11 por ciento), mientras que las mujeres dedican casi el doble
de tiempo que los hombres a las tareas del hogar, cuidado de los
nios, compras, actividades voluntarias, etc (21 por ciento en comparacin con el 12 por ciento). Estas cifras han variado poco desde
1992 pues se sigue pasando el da de diferentes formas segn el
sexo. En un da cualquiera de 1997, los hombres invertan el 20 por
ciento del tiempo en actividades recreativas o de ocio, el 18 por
ciento en actividades referentes al trabajo y el 7 por ciento en actividades domsticas. Por su parte, las mujeres pasaban el 18 por
ciento del da en actividades recreativas o de ocio, el 13 por ciento en
tareas domsticas, el 9 por ciento en actividades relativas al trabajo y
el 3 por ciento cuidando a los nios.
Un estudio similar llevado a cabo en Canad en 199832 mostraba
que los hombres y las mujeres de 15 aos en adelante dedicaban un
total de 7,8 horas diarias a trabajos remunerados y no remunerados,
prorrateadas en una semana de siete das. Sin embargo, los hombres
invertan una media de 4,5 horas en el trabajo remunerado y actividades relacionadas mientras que el porcentaje de las mujeres era
de 2,8 horas. Asimismo, los hombres pasaban 2,7 horas realizando
trabajos no remunerados frente a las 4,4 horas de las mujeres. Ambos
utilizaban la misma cantidad de tiempo (16,2 horas al da) para los
cuidados personales y el tiempo libre.
A pesar de que en algunos pases los hombres estn empezando a
asumir ms tareas domsticas, un estudio realizado por la Agencia de
Planificacin Econmica del Japn en 1995 (vase el Grfico 1.10)
ilustra la desigualdad en el tiempo empleado por hombres y mujeres
en las tareas del hogar en cinco pases industrializados y, al mismo
tiempo, confirma la diferencia de remuneracin mencionada anteriormente.
Las estadsticas demuestran que es ms fcil para los hombres
compaginar familia y carrera profesional. De hecho, muchas mujeres
renuncian a casarse y a tener hijos para dedicarse por completo a su
carrera. No obstante, este patrn parece ser ms pronunciado en los
pases industrializados que en los pases en desarrollo. Un estudio de
1997 sobre los directivos entre 35 y 54 aos en el Reino Unido
puso de manifiesto que el 88 por ciento de los directivos varones
32
Statistics Canada: Overview of the time use of Canadians in 1998, estudio general, nm. de catlogo 12F0080XIE. Ottawa, 1999.
48

Grfico 1.10
COMPARACIN INTERNACIONAL DE LAS DIFERENCIAS
DE REMUNERACIN Y DE LA PARTICIPACIN
EN LAS TAREAS DOMSTICAS, POR SEXO
(Seleccin de pases de la OCDE)
Ingresos de las trabajadoras expresados en porcentaje

de los ingresos de los trabajadores
% del total de horas dedicadas por las mujeres
a las tareas domsticas
% del total de horas dedicadas por los hombres
a las tareas domsticas
Fuente'. A partir de la Confederacin de Sindicatos del Japn (JTUC-RENGO): The spring
struggle for a better living 1996, Libro blanco RENGO, pg. 74. Tokio, 1996.
estaban casados frente al 69 por ciento de sus colegas mujeres. El 21

por ciento de las directivas tena hijos menores de 16 aos, en comparacin con el 43 por ciento de los hombres33. En Alemania, una
encuesta similar mostr que el 43 por ciento de las mujeres eran solteras mientras que no se haban casado ahededor del 4 por ciento de
los hombres; adems, el 74 por ciento de las mujeres no tena hijos,
en comparacin con el 57 por ciento de los hombres34.
33
Charlesworth, K.: A question of balance? A survey of managers changing professional and personal roles, pg. 7. Londres, Instituto de Gestin, 1997.
34
Encuesta de la Unin ejecutiva de empleados de Alemania, 1997.
49
Por otra parte, los estudios realizados en algunos pases en vas

de desarrollo indican que la mayora de las directivas parecen estar
casadas y con hijos. Por ejemplo, una encuesta de 77 ejecutivas en
Colombia mostr que el 23 por ciento estaban solteras. Sin embargo,
muchas tenan menos de 35 aos (el 13 por ciento) por lo que todava podran casarse. Alrededor del 60 por ciento de las encuestadas
tena hijos35. Un cierto porcentaje de las ejecutivas conciba famia y
carrera profesional retrasando la llegada de los hijos hasta que ocupan una buena posicin profesional y, en consecuencia, es menos
probable que encuentren dificultades a la hora de reincorporarse al
mercado de trabajo. Tambin suelen tener una situacin financiera
mejor que les permita costear una guardera.
Con una buena educacin, una dosis de intuicin y una rigurosa organizacin del trabajo, las mujeres pueden obtener puestos de responsabilidad (...) el problema es que las mujeres tienden a pensar que tienen
derecho a tres cosas: una carrera profesional, un compaero e hijos. En
la prctica, es imposible coordinar esos tres elementos al mismo tiempo y lo mismo se podra decir de los hombres.
Fuente: Entrevista con una alta ejecutiva suiza. Journal de Genve, 27 de febrero de 1997.
Las desigualdades de gnero presentes en el mercado de trabajo
que se han descrito en este captulo forman parte de un contexto econmico y social mucho ms amplio en el que las creencias y prcticas culturales y polticas perpetan todo tipo de desigualdades. La
promocin de la igualdad de gnero conlleva el desafo de dichos
estereotipos a fin de mejorar el acceso de las mujeres a la educacin
y al trabajo. En la siguiente seccin se detallan los esfuerzos de las
Naciones Unidas para desarrollar indicadores que midan los avances
en la consecucin de la igualdad de gnero en la sociedad.
LA IGUALDAD DE GNERO EN LA SOCIEDAD:

INDICADORES SOCIOECONMICOS
El Informe de Desarrollo Humano de 1996, del Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), afirma que no existe
ninguna sociedad que trate mejor a las mujeres que a los hombres 36. Las Naciones Unidas han elaborado un ndice de desarrollo
35
Gonzlez, R. B.: Participacin de la mujer ejecutiva en Colombia, documento de

trabajo encargado por la OIT, pg. 5. Bogot, OIT, 1996.
36
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD): Informe sobre Desarrollo Humano 1999, pg. 11. Nueva York y Oxford, Oxford University Press, 1999.
50
relacionado con el gnero (IDG) para registrar los logros en este sentido y realizar un seguimiento de los avances. Se basa en el mismo
conjunto de capacidades bsicas que se incluyen en el ndice de
desarrollo humano (IDH), por ejemplo, las expectativas de vida, el
nivel educativo y los ingresos, aunque realiza los ajustes pertinentes
para adaptarlo a la igualdad de gnero. En el Anexo I se puede consultar el IDG de 143 pases y el IDH de 174. Una diferencia positiva
entre los ndices IDH e IDG de un pas indica que la igualdad de
gnero es relativamente mejor que la media de los logros generales.
De los 143 pases incluidos en el Informe de Desarrollo Humano
1999, el IDG es inferior al IDH en 43 pases, lo que indica la falta de
igualdad en la construccin de las capacidades de las mujeres, en
comparacin con la de los hombres. No obstante, en 60 pases el
IDG es superior al IDH. Tal y como destaca el informe de 1999, los
pases que presentan unos valores de IDG ms elevados tienen una
mayor diversificacin en trminos econmicos, culturales y de poltica ambiental. Esto sugiere que la igualdad de gnero no depende de
un cierto nivel de ingresos o de desarrollo y que puede alcanzarse
mediante la modificacin del contexto cultural31.
Las Naciones Unidas tambin han desarrollado un ndice de
potenciacin de la mujer (IPM) que se concentra en la participacin.
Mide la desigualdad de gnero en reas clave de la participacin
poltica y econmica y en la toma de decisiones; en resumen, se centra en las oportunidades de las mujeres. Por ello, se diferencia del
IDG pues ste es ms un indicador de desigualdad de gnero en
relacin con las capacidades bsicas. En el Anexo I se ofrece una
estimacin del IPM en 102 pases. La lista muestra que algunos
pases en vas de desarrollo superan a naciones industrializadas
mucho ms ricas, en cuanto a igualdad de gnero en el mbito de la
poltica, la economa y las actividades profesionales. Por ejemplo,
pases como Japn y Francia estn por detrs de Costa Rica, Cuba,
Repblica Checa, Ecuador y Sudfrica38.
Aunque el IDG y el IPM son indicadores tiles, existen algunos
inconvenientes al comparar estas cifras. Por ejemplo, uno de los
factores en los que se apoyan los ndices es el producto nacional bruto (PNB) real per cpita y los datos provienen del ltimo ao disponible. La fecha del ltimo ao disponible puede variar considerablemente segn el pas.
37
38
Ibidem, pg. 132.

Ibidem, pgs. 132-133.
51
El Informe de Desarrollo Humano 1999 del PNUD tambin trata sobre los aspectos de los cuidados y del trabajo en la discriminacin de gnero. Seala que las expectativas de vida resultan positivamente afectadas por el tipo de cuidados prestados tales como la
asistencia social o las relaciones sociales. Por ejemplo, los adultos
solteros tienen unas tasas de mortalidad superiores que los casados y,
segn el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (Unicef), los
nios que viven en un entorno asistencia! gozan de una salud mejor
que aquellos a los que les faltan cuidados39. No slo los enfermos
necesitan ayuda para mejorar, incluso los adultos ms saludables
precisan de ciertos cuidados. Un dficit de los servicios asistenciales
no slo destruye el desarrollo humano sino que tambin perjudica el
crecimiento econmico40. El hecho de que estos factores se pasen
por alto tiene considerables implicaciones para la igualdad de gnero, ya que las mujeres siguen asumiendo la responsabilidad principal
de los cuidados. La discriminacin de gnero se reproduce por
medio de la falta de valor que se le concede al papel asistencial de
las mujeres en la sociedad41. Asimismo, los cambios actuales que
sufren los mercados, en parte debido a la globalizacin, tienden a
basarse en perspectivas de inversin a corto plazo. Cuando llegan a
puestos de direccin, las mujeres se ven afectadas por la creencia
comn de que si tienen familia debern soportar la carga principal de
la responsabilidad derivada. Por tanto, no se apuesta de igual manera por las mujeres y es probable que no reciban el mismo apoyo u
orientacin profesional, mediante la mentora, que los hombres. A
menudo no se les asigna posiciones subalternas visibles o proyectos
importantes; estos proyectos suelen ir a parar a manos de los hombres ya que se asume que seguirn con la misma dedicacin y disponibilidad incluso cuando inicien una familia.
CONCLUSIN
Las desigualdades del mercado de trabajo entre hombres y mujeres explican muchas de las dificultades que afrontan las mujeres en su
lucha contra el techo de cristal. Las disparidades de remuneracin
derivadas de la segregacin ocupacional que, a su vez, se vincula a la
divisin desproporcionada segn el gnero entre el empleo retribuido
39
40
41
Ibidem, pg. 77.

Ibidem, pg. 79.
Ibidem, pg. 80.
52
y no retribuido, perpetan la imagen de la mujer como trabajadora

de segunda. Se ha notado un cierto avance gradual hacia la diversificacin de ocupaciones para las mujeres y hacia el fin de la diferencia de remuneracin. No obstante, para acelerar el ritmo del camino hacia la igualdad de gnero tambin se requiere una diversificacin
en las ocupaciones de los hombres. Asimismo, las responsabilidades
familiares debern compartirse en mayor medida entre hombres y
mujeres. A fin de apoyar dicho avance, la comunidad mundial necesitar hallar un mayor equilibrio entre la consecucin de objetivos
econmicos y sociales para que los hombres y las mujeres de todo el
mundo puedan disfrutar del desarrollo humano en igualdad de
condiciones.
2.
LA MUJER EN PUESTOS PROFESIONALES

Y DIRECTIVOS
INTRODUCCIN
En las ltimas dcadas, las mujeres han obtenido niveles educativos comparables a los de los hombres en muchos pases y se las ha
contratado cada vez ms para empleos antes reservados a aquellos.
Han reaccionado al aumento de oportunidades y se han dedicado, en
especial, a los negocios, la administracin y las finanzas. En la
actualidad, las mujeres representan ms del 40 por ciento de la fuerza de trabajo mundial y, gradualmente, han ido escalando por la
escalera jerrquica de las organizaciones. De todas formas, es bastante comn que su participacin en los puestos de direccin no
exceda el 20 por ciento y cuantas ms responsabilidades implique el
empleo, ms evidente es la diferencia debida al gnero. Los estudios
nacionales revelan que en las empresas ms grandes y poderosas del
mundo, la participacin de la mujer en la alta gestin se limita a un 2
o 3 por ciento.
El trmino techo de cristal sirve para ilustrar el hecho de que
cuando no existen razones objetivas para que las mujeres no alcancen los puestos ms altos, que los hombres obtienen, s existe una
discriminacin inherente en las estructuras y en los procesos, tanto
de las organizaciones como de la sociedad en general. Las mujeres
cualificadas y competentes miran a travs del techo de cristal y ven
lo que son capaces de conseguir, pero las barreras invisibles les
impiden atravesarlo. El techo de cristal puede existir a diferentes
54
niveles dependiendo de hasta qu punto las mujeres avanzan en las

estructuras organizativas; se suele representar mediante una pirmide, como en el Grfico 2.1. En algunos pases y empresas, el
techo de cristal puede estar ms cerca del director corporativo mientras que en otros, puede afectar a los directivos subalternos o, incluso, a un nivel inferior.
La naturaleza de las trayectorias profesionales de la mujer es
uno de los principales factores que bloquean su ascenso a los altos
cargos. En los puestos directivos subalternos, suele asignrseles funciones consideradas no estratgicas, por ejemplo, de recursos
humanos y trabajo de oficina, en lugar de puestos de promocin o de
direccin que podran encumbrarlas. A menudo, esta situacin se
complica porque se veta a las mujeres en las redes formales e informales de contactos, tan necesarias para avanzar en las organizaciones. En el caso de las mujeres con responsabilidades familiares, el
ascenso podra verse adicionalmente obstaculizado al intentar stas
satisfacer las necesidades tanto de una familia como de la carrera
profesional.
Grfico 2.1
EL TECHO DE CRISTAL EN LA PIRMIDE ORGANIZATIVA
Fuente: OIT: Economically Active Population, 1950-2010, pgs. 23, 26 y 29. Ginebra, 1997.
La mujer en puestos profesionales y directivos
55
En las ltimas dos dcadas, la mejora alcanzada por las mujeres

en sus cualificaciones educativas y el hecho de que muchas hayan
ido retrasando cada vez ms el matrimonio y el momento de tener
hijos han creado una reserva mundial de mujeres que estn cualificadas y listas para asumir trabajos profesionales y de direccin. Al
mismo tiempo, la expansin del sector pblico y del sector servicios,
as como la introduccin de leyes y polticas sobre la igualdad en
muchos pases, han proporcionado diversas oportunidades para
mujeres cualificadas de ocupar empleos de direccin subalternos e
intermedios. Estos cambios han alisado el camino para que protagonicen y aspiren a ms puestos de alta direccin. Mientras que el
empleo en el sector pblico ha declinado recientemente en muchos
pases, hasta cierto punto se ha visto compensado por el crecimiento
del sector servicios.
El inters de las mujeres por trabajos profesionales y de direccin
y la prevista escasez de ejecutivos altamente cualificados no han
supuesto, sin embargo, la obtencin significativa de puestos directivos por parte de las mujeres. El techo de cristal sigue limitando el
acceso de las mujeres a la alta direccin y a los puestos directivos en
aquellos sectores y reas que implican ms responsabilidades y un
salario ms elevado.
En este captulo se presentan datos estadsticos relativos a la
situacin de la mujer en trabajos profesionales y de direccin; se
examina la posicin de las directivas en los sectores privado y pblico, especialmente, en niveles de alta direccin, y se observan los
efectos que tienen las mujeres en la poltica. Tambin se identifican
las tendencias referentes a las mujeres que gestionan sus propios
negocios. Asimismo, se sealan las diferencias entre los salarios del
personal directivo de ambos sexos, as como los obstculos que experimentan las mujeres cuando intentan sobrepasar el techo de cristal.
CUESTIONES ESTADSTICAS RELATIVAS A LA

CLASIFICACIN DE EMPLEADOS PROFESIONALES
Y DE DIRECCIN
Hasta hace poco no se haba reconocido ni valorado en su justa
medida el trabajo de las mujeres. Mientras que las Naciones Unidas
y los gobiernos se esfuerzan sistemticamente para que dicho trabajo se evale y se tenga en cuenta en las estadsticas nacionales, la
investigacin sobre las mujeres en puestos de direccin es un campo
56
relativamente nuevo y las comparaciones en el tiempo y entre pases

todava son limitadas. Los estudios nacionales sobre este tema suelen
citar estadsticas generales sobre el porcentaje de mujeres que ocupan puestos directivos en empresas privadas o en el sector pblico.
Algunas encuestas proporcionan datos sobre las mujeres presentes en
diferentes niveles directivos. Por lo general, las comparaciones entre
pases son difciles de realizar dado que los estudios se encuentran a
menudo restringidos por el mbito (por ejemplo, en grandes corporaciones o el sector pblico) y por la cobertura (por ejemplo, se
excluyen a las pequeas y medianas empresas: PYME).
La situacin se complica an ms por las diferentes definiciones
empleadas y porque no se dispone de estadsticas que traten sobre la
evolucin temporal de diversos pases. Las clasificaciones nacionales de ocupaciones varan considerablemente y, as, la definicin de
directivo en ciertos pases puede implicar en general a todos los
tipos de puestos directivos en los sectores pblico y privado. En
otros casos, las clasificaciones son ms detalladas y organizan a los
directivos por sector (por ejemplo, puestos directivos en finanzas,
produccin y ventas) o por tipo de organizacin (grande, mediana,
pequea, etc). El trmino directivo tambin podra aplicarse al personal administrativo que est justo por debajo de los directivos
subalternos. En Francia, el trmino cadre es muy amplio y se refiere
a los directivos y a los profesionales:
un cadre no es necesariamente un supervisor jerrquico responsable del
trabajo de los subordinados (...) El trmino se refiere ms a un nivel de
la situacin organizativa que a una categora de trabajo con responsabilidades especficas. Se aplica a un empleado con un ttulo universitario, que implica cuatro o cinco aos de estudio (el equivalente a un mster), o a un empleado que ha ido escalando puestos y adquirido la
categora de cadre gracias a su trabajo y a la experiencia del aprendizaje
continuado1.
En Canad, los supervisores en los sectores de administracin,
ventas, servicios y produccin se incluyen en la definicin de directivo. En Estados Unidos, ciertas ocupaciones relativas a la gestin
se incluyen en el grupo ocupacional de los trabajadores administrativos y de direccin. Por ejemplo, los administradores en la educacin (el 55 por ciento de los cuales son mujeres) en este pas estn en
1
Serdjnian, E.: Women managers in France en Adler, N. J. y Izraeli, D. N. (ed.):

Competitive frontiers: Women managers in a global economy, pg. 193. Cambridge,
Massachusetts, Basil Blackwell, 1994.
57
dicho grupo mientras que en otros pases, pueden estar incluidos en

la categora tcnico-profesional2.
Los datos de la OIT recogidos tomando como base a la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO) constituyen
el conjunto de datos ms completo y disponible para realizar amphas
comparaciones internacionales. Hasta 1988, se utilizaba la CIUO-68.
En la actualidad se ha actualizado el sistema con la aprobacin de la
CIUO-88 en la Conferencia Internacional de Estadsticos del Trabajo, celebrada en 19873. En dicho sistema, los directivos no se incluyen en la misma categora que los administrativos aunque su clasificacin sigue siendo bastante general pues se incluyen en una
categora denominada miembros del poder ejecutivo y de los cuerpos legislativos y personal directivo de la administracin pblica y de
empresas (gran grupo 1). Los profesionales tampoco se agrupan con
los trabajadores tcnicos y tienen su propia categora (gran grupo 2).
Un creciente nmero de pases dispone de datos segn el sistema de
clasificacin de 1998 y realizan comparaciones temporales que permiten la inclusin de muchos pases. Sin embargo, los datos recogidos de acuerdo con la CIUO-68 o con la CIUO-88 no permiten comparaciones internacionales de los empleos de hombres y mujeres a
diferentes niveles y tipos de puestos directivos. En particular, no
permiten que se realice un anlisis de la posicin de la mujer en los
puestos directivos del sector privado. Este tipo de datos slo se puede encontrar en estudios que se realicen a partir de clasificaciones
nacionales de ocupaciones y en encuestas especficas o en otro tipo
de investigaciones que se dirijan a determinados sectores o empresas.
La OIT tambin ha creado la base de datos SEGREGAT que
proporciona datos sobre el empleo divididos por sexo as como grupos ocupacionales detallados de 40 pases en tomo a las dcadas de
los aos setenta, ochenta y noventa4. Estos pases proporcionaron
datos a la OIT a partir de sus propias clasificaciones ocupacionales
que, en muchos casos, sufrieron cambios a lo largo de esas dcadas.
2
En este libro, los trminos subalterno, medio, alto y ejecutivo se utilizan,
por comodidad, al referirse a los diferentes niveles de los puestos de direccin.
3
Resolucin IO relativa a la revisin de la Clasificacin Internacional Uniforme de
Ocupaciones publicada como: OIT: ISCO-88: Internacional Standard Classification of
Occupations. Ginebra, 1990.
4
Para consultar las publicaciones de la OIT que se basan en estos datos, vase:
Anker, R.: Gender and jobs: Sex segregation of occupations in the world. Ginebra:
OIT, 1998.
58
A pesar de que es difcil comparar este tipo de datos entre distintos

pases, algunas de las clasificaciones nacionales ofrecen datos ms
detallados por sexo sobre los diferentes niveles de los puestos de
direccin o sobre directivos en diversos sectores.
En este captulo las cifras y cuadros que se basan en los datos de
la OIT representan estadsticas proporcionadas a la OIT por el mayor
nmero de pases posible y en el ao o aos ms recientes. En algunos casos, los datos estn agrupados en perodos de uno o tres aos
con el objeto de incluir un abanico mayor de pases de todas las
regiones. En la mayora de los casos result difcil contar con pases
de la regin africana debido a la falta de informacin. En otros
casos, no fue posible incluir a ciertos pases ya que siguen realizando sus estadsticas atenindose a la clasificacin CIUO-68. Asimismo, los datos no siempre estaban desagregados por sexo. Otros factores que restringieron la seleccin de ms pases incluan el cambio
en aos recientes de la CIUO-68 a la CIUO-88 as como otras modificaciones aplicadas en el tiempo a los datos y las metodologas. En
resumen, los criterios principales para la seleccin de pases fueron
la disponibilidad de datos y la posibilidad de compararlos.
LA MUJER EN TRABAJOS PROFESIONALES
Las mujeres que trabajan en el sector financiero o en servicios
profesionales se encuentran en una amplia serie de ocupaciones:
administradoras y directivas, cientficas, ingenieras, arquitectas, abogadas, contables, economistas, estadsticas y especialistas en la tecnologa de la informacin. Al igual que sus colegas varones, poseen
buenas cualificaciones, un algo grado de conocimiento tecnolgico y,
a menudo, ocupan puestos de autoridad. Las empleadas profesionales y financieras desempean un papel esencial en los negocios, la
economa y la sociedad. Tambin, como asalariadas comparten
muchas de las preocupaciones de otros trabajadores con respecto a la
seguridad del empleo, los efectos de las nuevas tecnologas, la organizacin del trabajo y el horario laboral. Los denominados trabajadores del conocimiento no suelen obtener los beneficios de las
organizaciones colectivas, por medio de los sindicatos, para defender
sus intereses en los nuevos entornos creados por las economas en
permanente cambio, dominadas por la tecnologa de la informacin. El logro de la igualdad de oportunidades entre hombres y
mujeres es un desafo tanto para los empleados profesionales y de las
finanzas como para los trabajadores de otros sectores. Un compendio
59
de principios y buenas prcticas de la OIT relativos a las condiciones

laborales y de empleo de los trabajadores profesionales5 afirma que
hombres y mujeres deberan tener derecho, en igualdad de condiciones, a recibir la educacin y formacin necesarias para aquellos
trabajos que exigen un alto grado de cualificaciones y que, asimismo,
deberan tener igualdad de oportunidades y de trato en cuanto al
progreso de su carrera profesional.
Los avances relativos a la igualdad de gnero en el mercado de
trabajo se reflejan en la entrada de la mujer a los empleos profesionales. Entre 1997-98, en los 23 pases que disponan de los datos pertinentes, en muchos casos las mujeres ocupaban casi la mitad o ms
de los trabajos profesionales (vase el grfico 2.2). Este hecho representa una indudable tendencia hacia la paridad total de dicho tipo de
trabajos, aunque tambin es cierto que existen considerables variaciones de una profesin a otra6. Dentro de la categora profesional,
las mujeres se concentran en ciertas ocupaciones cuya remuneracin es menor. Tal y como destacaba una investigacin de la OIT:
en 1991, en los Estados Unidos casi la mitad de las mujeres que pertenecan a la categora tcnico-profesional trabajaban en slo dos ocupaciones: la enfermera y la docencia (el 15,9 y el 32,5 por ciento de todas
las trabajadoras profesionales y tcnicas, respectivamente). En Japn, el
46,6 por ciento de las mujeres incluidas en esa categora ocupacional
ocupaba estos mismos dos empleos en 1990 (el 25,3 por ciento eran
enfermeras y el 21,3 por ciento, profesoras). Tanto en la India como en
Hong Kong, China, ms del 80 por ciento de las mujeres que pertenecen a la categora tcnico-profesional son enfermeras o profesoras7.
Los datos que constan en el Grfico 2.2 parecen sugerir que,
con pocas excepciones, no ha habido demasiados cambios en los
ltimos cinco aos. Esto se podra esperar de los pases que estn
cerca de la paridad pero en otros tales como Austria, Dinamarca,
Alemania, Pases Bajos, Singapur, Espaa y Reino Unido, slo se
aprecia una progresin limitada en la entrada de la mujer a los trabajos profesionales. En cierta manera, esto resulta sorprendente en
pases como Alemania, Espaa y Singapur donde se ha producido un
5
Vase OIT: Conditions of work and employment of professional workers: Compendium of principles and good practices. Ginebra, 1990.
6
El tratamiento que se hace en el captulo 3 de las elecciones educativas hechas por
los estudiantes explican la concentracin de hombres y mujeres en ciertas profesiones y
trabajos.
7
Anker; op. cit., pg. 164.
60

Grfico 2.2
PORCENTAJE DE PARTICIPACIN DE LA MUJER
EN EL TRABAJO PROFESIONAL1,1993-95 Y 1997-98
(En una seleccin de pases)
Alemania
Austria
Blgica
Canad
Dinamarca
El Salvador
Eslovaquia
Eslovenia
Espaa
Grecia
Hungria
Irlanda
Israel
Mxico
Nueva Zelanda
Pases Bajos
Polonia
Reino Unido
Repblica Checa
Repblica de Corea
Rumania
Singapur
Trinidad y Tobago
%
20
1993-95
40
60
80
1997-98
Notas: Datos de 1993-98: Alemania, Canad, Eslovenia, Mxico, Nueva Zelanda, Reino Unido,
Singapur y Trinidad y Tobago; 1993-97: Grecia, Irlanda, Repblica Checa y la Repblica de Corea;
1994-98: Dinamarca, Eslovaquia, Espaa y Rumania; 1995-98: Austria, Hungra, Israel, Pases
Bajos y Polonia; 1995-97: Blgica y El Salvador.
1
Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-88), gran grupo 2: incluye a profesionales de las ciencias fsicas, matemticas y de la ingeniera, fsicos, qumicos, matemticos, estadsticos, profesionales de la informtica, arquitectos, ingenieros, profesionales de las ciencias biolgicas, la medicina y la salud, enfermeras, profesores de todos los niveles, especialistas en
organizacin y administracin de empresas, profesionales del derecho, especialistas en ciencias
sociales y afines, escritores y artistas creativos o ejecutantes y sacerdotes de distintas religiones.
Fuente: OIT: Yearbook of Labour Statistics 1999, cuadro 2C, pgs. 187-240. Ginebra, 1999.
61
aumento significativo en el nmero de trabajos profesionales: de

un 28 por ciento en Alemania, un 77 por ciento en Singapur y un 31
por ciento en Espaa. El crecimiento de la cantidad de puestos de
trabajo profesionales no parece haber creado ms oportunidades
para las mujeres en estos pases, dejando entrever que la implantacin de polticas igualitarias de gnero no ha ido en paralelo con la
expansin econmica8.
LA MUJER EN PUESTOS DE DIRECCIN:

LAS CIFRAS
Los trabajos de legisladores, senior officials y directivos representan slo un porcentaje relativamente bajo de la mano de obra
total. El Grfico 2.3 indica un porcentaje de entre el 2 y el 16 por
ciento en 29 pases que tenan datos al respecto en 1998. En ciertos
pases como Canad, Estonia, Lituania, Pases Bajos, Nueva Zelanda, Singapur y Reino Unido, los puestos de direccin como categora ocupacional han crecido de manera significativa desde la dcada
de los setenta. El desarrollo del sector terciario y el crecimiento del
sector estatal son casi los nicos responsables de esta tendencia. La
expansin en estos sectores ha creado ms oportunidades para las
mujeres y, aunque su representacin sigue siendo baja, el aumento de
dicha categora ocupacional ha excedido los incrementos totales
producidos en el conjunto de la fuerza de trabajo. Este hecho explica, en parte, la alta participacin de la mujer en puestos de direccin
en dichos pases.
A pesar de las limitaciones estadsticas mencionadas anteriormente en este captulo, los datos de la OIT demuestran sin lugar a
dudas la existencia de un patrn laboral de las mujeres que asumen
un porcentaje menor al masculino en los puestos de direccin en la
mayora de los pases. El Grfico 2.4 muestra que casi en la mitad de
los 41 pases que contaban con estadsticas, por lo general las mujeres tenan entre el 20 y el 30 por ciento de los empleos legislativos,
de senior official y de direccin. En 16 de los 41 pases, las mujeres
ocupaban entre el 31 y el 39 por ciento de dichos empleos. Las
estadsticas basadas en el anterior sistema de clasificacin CIUO-68
de los trabajos de administracin y gestin reflejan una variacin
mayor que oscila entre el 10 y el 40 por ciento (vase el Grfico 2.5).
OIT: Yearbook of Labour Statistics 1999, pgs. 213, 220 y 222. Ginebra, 1999.
62

Grfico 2.3
PORCENTAJE DE PERSONAS EMPLEADAS COMO LEGISLADORES,
SENIOR OFFICIALS*, DIRECTIVOS Y GERENTES1 EN 1998
Reino Unido
Estonia
Singapur
Nueva Zelanda
Pases Bajos
Lituania
Canad
Suiza
Espaa
Letonia
Ucrania
Trinidad y Tobago
Portugal
Peru
Dinamarca
Austria
Eslovaquia
Polonia
Israel
Hungria
Alemania
Croacia
Federacin Rusa
Suecia
Eslovenia
Costa Rica
Sri Lanka
Rumania
Mxico
% 0
10
12
14
16
18
Nota: las cifras se refieren a individuos a partir de los 15 aos de edad excepto para Sri Lanka (a
partir de los 10 aos), Costa Rica (a partir de los 12 aos), Lituania y el Per, cuyos datos pertenecen
a las zonas urbanas (a partir de los 14 aos), y Espaa, Suecia y Reino Unido (a partir de los 16
aos).
* Nota del Traductor: Expresin que hace referencia a altos cargos de la Administracin pblica y, por extensin, a los de instituciones privadas.
1
CIUO-88, gran grupo 1 : incluye a miembros del poder ejecutivo y de los cuerpos legislativos,
personal directivo de la administracin pblica, jefes tradicionales y de pequeas poblaciones, dirigentes y administradores de organizaciones especializadas, directores de empresas, directores generales y gerentes generales de empresa, directores de departamentos de produccin y operaciones,
otros directores de departamento y gerentes de empresa.
Fuente: OIT: Yearbook of Labour Statistics 1999, op. cit., cuadro 2C, pgs. 187-240.
63
Grfico 2.4
PORCENTAJE DE PARTICIPACIN DE LA MUJER EN EL GRUPO
DE LOS LEGISLADORES, SENIOR OFFICIAIS, DIRECTIVOS Y GERENTES '
Y SU PARTICIPACIN EN LAS CIFRAS GLOBALES DE EMPLEO, 1998-99
(Seleccin de pases)
Alemania
Antillas Neerlandesas
Australia
Austria
Bahamas
Canad
Costa Rica
Croacia
Dinamarca
Egipto
El Salvador
Estonia
Eslovaquia
Eslovenia
Espaa
Federacin Rusa
Grecia
Hong Kong, China
Hungra
Irlanda
Islandia
Israel
Italia
Letonia
Lituania
Macao, China
Mxico
Nueva Zelanda
Pases Bajos
Per
Polonia
Portugal
Puerto Rico
Reino Unido
Repblica Checa
Repblica de Corea
Singapur
Sri Lanka
Suecia
Suiza
Ucrania
10
Legisladores, etc.
20
30
40
50
Empleo total
Nota: Vase el grfico 2.3

1
Vase la nota 1 del grfico 2.3
60
64

Grfico 2.5
PORCENTAJE DE EMPLEOS ADMINISTRATIVOS Y DE DIRECCIN
OCUPADOS POR MUJERES' Y SU PARTICIPACIN
EN LAS CIFRAS DE EMPLEO TOTAL, 1997-98
(Seleccin de pases)
Bahrein (a)
Bermudas (b)
Colombia
Chile
Estados Unidos
Filipinas
Finlandia
Honduras
Japn
Malasia
Pakistn
Panam
Puerto Rico
Sri Lanka (b)
Turqua
Uruguay
Venezuela
% 0
20
40
60
% de empleos administrativos y de direccin

ocupados por mujeres
% de la participacin de las mujeres
en las cifras globales de empleo
Notas: Para todos los pases: los datos se refieren a personas empleadas a partir de los 15 aos
de edad excepto para Honduras y Sri Lanka (a partir de los 10 aos), Colombia y Turqua (a partir de
los 12 aos), y Puerto Rico y los Estados Unidos (a partir de los 16 aos), (a) Para Bahrein, los
datos se basan en estadsticas del seguro social relativas al sector privado, (b) Para Bermudas y Sri
Lanka, los datos proceden de encuestas de establecimientos que no incluyen a las provincias del norte y este del ltimo pas.
1
CIUO-88, gran grupo 2: incluye a cargos u oficiales legislativos, personal de la administracin
pblica y directores. Los datos se basan en estudios de la fuerza de trabajo.
65
Estas cifras suelen contrastar de lleno con los altos y crecientes

niveles de participacin de la mujer en la fuerza de trabajo en todo el
mundo, como tambin se puede apreciar en el Grfico 2.5.
Hay que destacar que algunos pases en Europa Meridional y
Central, junto con otros como Canad y Nueva Zelanda, ofrecen
los porcentajes ms elevados de la participacin femenina en la
mano de obra y tambin, las cifras ms altas de puestos legislativos,
de senior officials y de administracin ocupados por mujeres. No
obstante, la proporcin de puestos de direccin asumidos por mujeres todava est muy por detrs de su participacin en las cifras de
empleo global (vase el Grfico 2.4). Las polticas dirigidas a las
madres trabajadoras implicaban que las mujeres haban ocupado
tradicionalmente un alto porcentaje de los empleos profesionales y
de direccin en los pases de Europa Meridional y Central. Los
datos que figuran en los Grficos 2.2 y 2.4 reflejan su presencia
continuada en estos trabajos. Las mejoras alcanzadas por los movimientos reivindicativos de la mujer en las ltimas dcadas en varios
pases industrializados como Australia, Canad, Nueva Zelanda,
Reino Unido y Estados Unidos tambin han acelerado la entrada de
la mujer en un conjunto ms amplio de trabajos profesionales y de
direccin en los citados pases.
En otro grupo de pases donde las mujeres formaban el 40 por
ciento del empleo total, su participacin en empleos legislativos, de
senior officials y de direccin supona menos del 30 por ciento. Por
ejemplo, en Dinamarca e Israel las mujeres ocupaban proporcionalmente la mitad de dichos empleos, comparado con su participacin en las cifras totales del mercado de trabajo. En estos pases, los
crecientes porcentajes de participacin de la mujer no siempre han
implicado que accediesen a empleos mejor pagados y ms cualificados.
Mientras que la participacin de la mujer en las cifras totales de
empleo es menor en varios pases en desarrollo, parece haber menos
discrepancia en su acceso a empleos profesionales y de direccin que
en algunos pases industrializados como, por ejemplo, Austria, Alemania y Suiza. Incluso los pases escandinavos, que son conocidos
por la alta tasa de participacin de la mujer en la toma de decisiones
polticas y por sus generosos sistemas de ayuda a las familias, obtienen una puntuacin baja a causa de la reducida participacin de la
mujer en puestos de direccin del sector privado y el alto grado de
segregacin ocupacional, al igual que en el resto de pases del mun-
66
do. Estas cifras reflejan las persistentes desigualdades en la calidad y

naturaleza de los trabajos de las mujeres, comparados con los de los
hombres, en el mercado laboral.
Resulta notable que el porcentaje de mujeres en puestos de direccin parezca ser ms elevado en algunos pases en desarrollo
(Colombia, Costa Rica, Filipinas y Venezuela) que en ciertos pases
industrializados. En Mxico, un informe del gobierno de 1997 estimaba la participacin de las mujeres en puestos de gestin ejecutiva
(presidentas, directoras generales y gerentes generales), en instituciones o empresas pblicas o privadas, en un 12,1 por ciento. Para el
siguiente nivel ocupacional en la escala en el sector privado (directoras, gerentes y administradoras), el porcentaje de participacin se
estimaba en un 19,8 por ciento9. A pesar de que las tasas generales
de participacin de las mujeres en el mercado de trabajo son inferiores en estos pases, muchas trabajadoras parecen tener un buen
nivel educativo y estar preparadas para las ocupaciones profesionales
y, por tanto, se demandan sus destrezas. Asimismo, las directivas que
trabajan en pases en desarrollo tienen un mejor acceso a guarderas
y a la asistencia necesaria debido a los sistemas de familia ampliada
y a la gran disponibilidad de ayuda domstica barata.
Los estudios sobre empresas suelen reflejar una baja participacin de la mujer en los puestos de direccin, alrededor del 10 por
ciento o menos. Un estudio realizado en 1992 en Alemania sobre
343 empresas que emplean a un total aproximado de un milln y
medio de personas demostr que el 7 por ciento del personal tcnico
y directivo eran mujeres. Las cifras por sector mostraban que las
mujeres tienen una mayor presencia en puestos directivos en el sector servicios (15 por ciento) que en otros (5 por ciento)10. Segn una
encuesta de 1995 realizada a ms de 300 empresas en el Reino Unido11, las mujeres ocupaban algo ms del 10 por ciento de los trabajos
9
Comit de las Naciones Unidas para la Eliminacin de la Discriminacin contra

la Mujer (CEDAW): Third and fourth periodic reports of the States parties: Mexico,
prrafo 148, mayo de 1997.
10
Gleichbehandlung von Mnnern und Frauen im Arbeitsleben: Umfrage der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbnde, encuesta realizada por la Confederacin de Asociaciones de Empleadores de Alemania, 1992.
11
Institute of Management/Remuneration Economics: National management salary
survey citado en el Congreso de sindicatos del Reino Unido (TUC): Professional and
managerial staffs: Trends and prospects, informe preparado por el Departamento de
Investigacin Laboral para el Simposio del Personal Profesional y de Direccin, pg. 13,
febrero de 1997.
67
de direccin mientras que un estudio de la OIT sobre las directivas

en la Federacin Rusa reflej que el 6 por ciento de los directivos de
organizaciones nacionales12 eran mujeres. Una encuesta de 1999
sobre 1.738 empresas importantes de la Argentina mostr que, de un
total de 12.598 ejecutivos, 1.222 eran mujeres, es decir, el 9,7 por
ciento13.
En Suiza, las estadsticas nacionales de 1996 revelaron que las
mujeres ocupaban el 10 por ciento de los puestos directivos en diversos sectores, representando el 80 por ciento de los trabajadores profesionales. Ese mismo ao, una encuesta ms pequea de 97 empresas suizas descubri que las mujeres desempeaban casi el 9 por
ciento de los empleos directivos pero que ms de un cuarto de las
empresas no contaba con directoras14. En 1998, la oficina estadstica de Suiza inform de que el 12,3 por ciento de las empleadas
ocupaban puestos de direccin, en comparacin con el 24,5 por
ciento de los hombres15.
Otras encuestas han puesto de manifiesto, en cierta medida, porcentajes ms elevados. Un estudio reciente de 553 empresas en
Colombia reflej que las mujeres ocupaban el 23,7 por ciento de los
puestos de direccin16. En el Brasil, una encuesta sobre ms de un
milln de establecimientos prob que las mujeres haban incrementado su participacin en los empleos directivos del 12 por ciento en
1985 al 17 por ciento en 198817. En el Uruguay, el porcentaje de
mujeres en puestos de direccin en 1994 era del 20 por ciento18.
12
Posadskaya, A. y Zakharova, N.: To be a manager: Changes for women in the
USSR, documento de informacin nm. 65, Servicio de Polticas de Formacin, pg. 4.
Ginebra, OIT, 1990.
13
Muscatelli, N.: Las mujeres slo ocupan el 10 por ciento de los cargos directivos en El Clarn (Buenos Aires), pg. 26, 15 de agosto de 1999.
14
Oficina Federa] de Estadstica: Vers Vgalit? La situation des femmes et des
hommes en Suisse, 2 informe estadstico. Vase: http:www.statistik.admin.ch/stat_
ch/ber03/sake/ftfr03.htm.
15
Loe. cit.
16
Ramrez, S.: En las altas esferas en Fempress, nm. 206, pg. 6, diciembre de
1998.
17
Avelar, S. de: Women in economic decision-making in Brazil: A glass ceiling
report, documento de trabajo preparado para una Reunin del Grupo de Expertos para la
Mujer y la Toma de Decisiones Econmicas por la Divisin para el Adelanto de la
Mujer de las Naciones Unidas. Nueva York, noviembre de 1994.
18
Ferreira, S. y Corbo, R.: Situacin actual del empleo de las mujeres en el Uruguay. Montevideo: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Oficina Nacional de
Empleo, 1996.
68
EL LENTO Y DESIGUAL AVANCE DE LAS MUJERES

EN PUESTOS DE DIRECCIN
A pesar de que las cifras que se acaban de presentar no concuerdan con el porcentaje total de participacin de las mujeres en la fuerza de trabajo, es necesario reconocer que las mujeres de todo el mundo estn incrementando de manera gradual su ocupacin de empleos
directivos. No obstante, el ritmo del cambio es lento y el progreso ha
sido, en general, difcil, tal y como ilustra el Grfico 2.6.
En los ltimos cinco aos, aproximadamente, se ha producido un
aumento de la participacin de la mujer en puestos de direccin en 13
de los 24 pases sobre los que existen datos al respecto. Este porcentaje subi, en la mayora de los casos, slo entre el 1 y el 3 por ciento aunque en algunos pases ha sido ms significativo: en El Salvador,
el aumento fue del 26 al 35 por ciento; en Irlanda, del 19 al 27 por
ciento; en Nueva Zelanda, del 31 al 37 por ciento y en Eslovaquia, del
23 al 30 por ciento. Hay que destacar que en algunos pases como
Dinamarca, Espaa y Reino Unido no se ha producido cambio alguno mientras que en otros, el porcentaje ha cado (Blgica, Repblica
Checa, Grecia, Repblica de Corea, Polonia, Rumania y Eslovenia).
La falta de un mayor avance de las mujeres en su lucha por conseguir
puestos de direccin refleja la complejidad de los problemas que se
deben afrontar a fin de superar la discriminacin del mercado de trabajo y de destruir el techo de cristal. Las actitudes socioculturales asociadas a los enormes cambios econmicos que existen en los pases
en transicin o que surgieron durante la crisis financiera que afect a
Asia, explican, hasta cierto punto, los problemas a los que se enfrentan las mujeres en su competicin por los puestos directivos.
Los datos que la OIT recopil a partir de las clasificaciones nacionales de ocupaciones (que no se pueden comparar intemacionalmente)
reflejan que en el Canad el porcentaje de directivas aument del 13 por
ciento en 1970 al 25 por ciento en 1980 y al 40 por ciento en 1990. En
Mxico, las mujeres formaban el 16 por ciento de los funcionarios
del sector pblico y de los gerentes del sector privado en 1980 y el 19
por ciento en 1990. En Hungra, su participacin en los puestos de
direccin de empresas increment del 16 por ciento en 1980 al 25 por
ciento en 1990. Sin embargo, otros pases registraron un cambio mucho
ms lento. Por ejemplo, el porcentaje de empresarias y directivas en
Alemania aument slo del 16 al 17 por ciento entre 1976 y 198919.
19
OIT: base de datos SEGREGAT.
69

Grfico 2.6
PORCENTAJE DE PARTICIPACIN DE LA MUJER
EN EL GRUPO DE LOS LEGISLADORES, SENIOR OFFICIALS
Y DIRECTIVOS1,1993-95 y 1997-98
(Seleccin de pases)
Alemania
Austria
Bahamas
Blgica
Canad
Dinamarca
El Salvador
Eslovaquia
Eslovenia
Espaa
Grecia
Hungra
Irlanda
Israel
Mxico
Nueva Zelanda
Pases Bajos
Polonia
Reino Unido
Repblica Checa
Repblica de Corea
Rumania
Singapur
Trinidad y Tobago
1993-95
1997-98
Notas: 1993-98: Alemania, Canad, Eslovenia, Mxico, Nueva Zelanda, Reino Unido, Singapur
y Trinidad y Tobago; 1993-97: las Bahamas, Grecia, Irlanda, la Repblica Checa y Repblica de
Corea; 1994-98: Dinamarca, Eslovaquia, Espaa y Rumania; 1995-98: Austria, Hungra, Israel,
Pases Bajos y Polonia; 1995-97: Blgica y El Salvador.
1
Vase la nota 1 del Grfico 2.3.
70
Las encuestas nacionales confirman esta tendencia. Un libro

blanco de 1995 sobre las trabajadoras publicado por la Oficina del
Primer Ministro del Japn afirmaba que la participacin de las
mujeres en ocupaciones tecnolgicas y profesionales creci desde
casi el 31 por ciento en 1950 al 42 por ciento en 1990; en los puestos de direccin, aument desde poco ms del 1 por ciento al 9 por
ciento durante el mismo periodo20. En Tailandia, el 19 por ciento de
los directivos eran mujeres en 1990 en comparacin con el 8 por
ciento en 197421. En Singapur, el porcentaje aument del 22 por
ciento en 1992 al 27 por ciento en 199622, mientras que en Colombia lleg al 37 por ciento en 1996, aumentando desde el 27 por
ciento de 1990 y del 14 por ciento de 198023. En 1998, las mujeres
australianas representaban el 27,3 por ciento de los puestos directivos, en comparacin con el 17,2 por ciento en 199024. En Estados
Unidos, las mujeres constituan slo el 4,4 por ciento de los puestos
de direccin en 1900, porcentaje que fue aumentando poco a poco
hasta llegar al 16 por ciento en 1970 y, a partir de esa fecha, la tendencia se ha acelerado de tal forma que, en 1992, esa cifra lleg al
41,5 por ciento25.
A pesar de que el porcentaje de mujeres en puestos directivos se
ha multiplicado por dos o incluso por tres en algunos pases, sigue
siendo, en general, bastante bajo. En 1970 las mujeres representaban el 3 por ciento de los funcionarios y personal directivo en
Tnez y, en 1989 la cifra haba aumentado hasta el 9 por ciento en
198926. Las cifras de empleos administrativos y de direccin en el
Pakistn ocupados por mujeres se incrementaron en ms del doble:
20
Boletn sobre empleo del Japn, volumen 35, nm. 5, pg. 1, 1996. Tokio, Instituto de Empleo del Japn.
21
Siengthai, S.: Women and economic decision-making in international financial
institutions and transnational corporations in Thailand, documento preparado para la
Reunin del Grupo de Expertos para la Mujer y la Toma de Decisiones Econmicas
sobre Instituciones Financieras Internacionales y Corporaciones Transnacionales, por la
Divisin para el Adelanto de la Mujer de las Naciones Unidas. Boston, Massachusets, del
11 al 15 de noviembre de 1996.
22
Informacin proporcionada a la OIT por la Federacin Nacional de Empleadores
de Singapur (FNES), marzo de 1997.
23
Gonzlez, R. B.: Participacin de la mujer ejecutiva en Colombia, documento de
trabajo encargado por la OIT, pg. 1. Bogot, OIT, 1996.
24
Affirmative Action Agency: Annual Report 1997-98. Sidney, 1999.
25
Fagenson, E. A. y Jackson, J. J.: The status of women managers in the United
States en Adler y Izraeli, op. cit., pg. 389, cuadro 23.1.
26
71
del 4 al 9 por ciento entre 1989 y 1997. En el Nger, el porcentaje

aument del 3 por ciento en 1986 al 8 por ciento en 1991. En cuanto a las mujeres de Banhein, su participacin subi del 4 al 7 por
ciento entre 1989 y 199727. En algunos pases no se ha producido
ningn cambio, o bien una modificacin ligera, en la tasa de participacin de la mujer en los puestos de direccin. En Japn, hubo un
aumento del 2 por ciento entre 1989 y 1998 (del 8 al 10 por ciento)
y en Bangladesh, las cifras no variaron de su 5 por ciento entre 1989
y 199628.
En algunos pases, que los puestos administrativos y de direccin se hayan multiplicado por dos o por tres parece haber significado un aumento de las posibilidades para las mujeres. La cifra de
este tipo de empleos se duplic en Turqua entre 1989 y 1998 y la
participacin de las mujeres aument del 6 al 12 por ciento durante
el mismo periodo. Tambin en ese intervalo temporal, en Malasia se
triplicaron dichos empleos y a este hecho lo acompa la casi
duplicacin en las tasas de participacin de las mujeres (del 11 al 20
por ciento)29.
LAS MUJERES EN LO MS ALTO

Pocas mujeres llegan a los puestos de mayor responsabilidad
tales como directoras ejecutivas de organizaciones y, a pesar de que
se han producido mejoras, muchas podran esgrimir que el ritmo de
cambio an es demasiado lento, teniendo en cuenta que son muchas
las mujeres preparadas en el mercado de trabajo actual. Las cifras
disponibles muestran que las mujeres ocupan entre el 1 y el 5 por
ciento de los puestos directivos. En Estados Unidos, donde estn tan
cualificadas como los hombres y conforman alrededor del 46 por
ciento de la fuerza de trabajo, una encuesta de 1996 (Fortune 500)
reflej que estaban presentes en slo el 2,4 por ciento de los puestos
de direccin y que un reducido 1,9 por ciento figura entre las personas con mejor salario en las empresas de mayor tamao. En 1999
estas cifras haban mejorado, ya que el 5,1 por ciento de los empleos relativos a la direccin ejecutiva de las empresas estaban ocupados por mujeres y tambin representaban slo el 3,3 por ciento de los
27
28
29
OIT: Yearbook of Labour Statistics 1999, op. cit., pgs. 197-240, cuadro 2C.
Ibidem.
Ibidem.
72
directores y gerentes mejor remunerados30. Por el contrario, un estudio realizado en Australia revel que no se haban producido cambios significativos en los ltimos aos en el porcentaje del 1,3 por
ciento de las directoras ejecutivas31.
Aunque debamos admitir que se necesita tiempo para que las
mujeres en mandos intermedios o subalternos (podramos decir que
estn en trmite) asciendan a posiciones ejecutivas, el hecho es
que las cifras no aumentan lo suficientemente deprisa ni tampoco
hay la cantidad suficiente de mujeres en el proceso o en posiciones
estratgicas. Aun as, este factor es fundamental para conseguir
aumentar la reserva de mujeres que aspiran a puestos de alta direccin y para crear un grupo crtico de altas ejecutivas que pueda relacionarse y proporcionar un modelo de conducta para las dems.
Para acelerar la llegada de las mujeres a los puestos ms altos hace
falta que los mtodos de seleccin y promocin sean objetivos y justos. En particular, los directores de las empresas tienen que ser conscientes y comprometerse, para mayor beneficio de sus organizaciones, a ascender a las mujeres a puestos de alta direccin.
Las estadsticas sobre mujeres presentes en los puestos de mayor
responsabilidad varan considerablemente segn las encuestas se
dirijan slo a grandes organizaciones o incluyan todo tipo de empresas. La comparacin de los empleos en lo alto de la escalera entre
pases se ve entorpecida por la utilizacin de trminos tales como
personal directivo superior o alta direccin ya que pueden
incluir a directivos que estn por debajo de las posiciones superiores.
De igual forma, el trmino director es muy amplio y su alcance
puede variar segn el contexto y el nivel de responsabilidad.
Las mujeres parecen experimentar las mayores dificultades cuando se trata de llegar a puestos ejecutivos en grandes corporaciones a
pesar de que s obtienen mayores oportunidades para ingresar a
puestos directivos subalternos o medios en esas mismas corporaciones. Esto queda claramente ilustrado en el caso de Japn donde, en
general, el porcentaje de directoras de empresas (incluidas las
30
Catalyst: El censo Catalyst anuncia slidas mejoras en el porcentaje de directoras corporativas en las 500 empresas ms grandes de EE.UU.: las mujeres siguen
quedando muy por detrs de los hombres en los puestos directivos. Vese:
http://www.catalystwomen.org/press/releasel 11199.html.
31
Commonwealth Office for the Status of Women: Australian Women. Vase:
http.V/osw.dpmc.gov.au/content/resources/publications.html.
73
PYME) aument del 9 por ciento en 1970 al 13 por ciento en 1990.

A pesar de ello, no se ha producido apenas fisura alguna en el techo
de cristal de las estructuras corporativas niponas puesto que la participacin de la mujer en los puestos de direccin de grandes corporaciones se increment slo de un escueto 1 al 2 por ciento durante
el mismo intervalo de tiempo32. Del mismo modo, una encuesta
enviada al gobierno sueco en 1998 mostr que el 99,6 por ciento de
los directores generales de empresas registradas en la bolsa de ese
pas eran hombres33.
Los datos sobre grandes empresas ubicadas en Estados Unidos
proporcionan pruebas fehacientes de que las mujeres an se enfrentan con grandes dificultades a la hora de obtener un empleo en lo
ms alto de la jerarqua. En 1999 casi el 12 por ciento de los directores de empresa recogidas en Fortune 500 eran mujeres cuando en
1996, el porcentaje era del 10 por ciento. Sin embargo, las mujeres
no representaban ms del 5 por ciento de los puestos de mayor responsabilidad, tales como presidenta, vicepresidenta, presidenta del
consejo de administracin, presidenta general, etctera34. Una de
las razones que provoca este hecho es que muy pocas directivas
ocupan las llamadas posiciones de primera lnea que conllevan
responsabilidades con respecto al estado de prdidas y ganancias y a
la generacin de ingresos, cuestiones de vital importancia para el
ascenso a niveles superiores. En 1999, los hombres seguan constituyendo el 93,8 por ciento de este tipo de empleos en Estados Unidos35. De igual modo, en Canad los hombres representaban el 93,6
por ciento de los trabajos de primera lnea en 199936. Una tendencia
positiva en Estados Unidos es la disminucin del porcentaje de
empresas que no tienen mujeres, o slo tienen a una trabajadora, en
puestos de direccin. Las empresas que no contaban con ninguna
mujer en ese tipo de empleos decrecieron del 23 al 21 por ciento
entre 1995 y 1999 y aquellas con una nica mujer disminuyeron del
33 al 23 por ciento en el mismo periodo. Asimismo, el porcentaje de
empresas con ms de una mujer en puestos de direccin aument del
32

Koch, U.: Equality issue lands on the managers desk en Nordic Labour Journal, volumen 2, pg. 10, 1998.
34
Catalyst, op. cit.
35
Ibidem: 1999 Catalyst census of women corporate officers and top earners.
Vase: http://www.catalystwomen.org/press/factscope99.html.
36
Ibidem: El censo Catalyst descubre que hay pocas mujeres directivas. Vase:
http://www.catalystwomen.org/press/release020800.html.
33
74
44 al 56 por ciento tambin durante esos aos37. No obstante, en

Canad, el 43,6 por ciento e las empresas no contaban con ninguna
ejecutiva y slo el 26,6 por ciento haba asignado a numerosas mujeres en puestos de direccin en 199938.
Ahora trabajo para algunas empresas y mis honorarios por da son
bastante elevados. Creo que me ven como una aliada en esta situacin y,
sin embargo, los mismos hombres que me contratan y me pagan no
ascenderan a ninguna mujer de su propia organizacin. Qu sucede?
me pregunto. Parece que valoran sinceramente mi capacidad siempre
que no forme parte de su propia empresa. No supongo una amenaza.
Fuente: REEVES, M. E.: Suppressed, forced out and fired: How successful women lose their
jobs. Londres, Quorum, 2000.
En Brasil, una encuesta de 1991 de las corporaciones ms importantes reflej que las mujeres representaban alrededor del 3 por
ciento de los altos cargos ejecutivos: el 3,5 por ciento en los 300 grupos privados nacionales de mayores dimensiones, el 0,9 por ciento
en las 40 empresas estatales ms grandes y el 0,5 por ciento en las 40
empresas extranjeras de mayores dimensiones (vase el Grfico
2.7). Las cifras eran similares para las directoras, gerentes y jefas de
departamento que se encuadraban en las categoras salariales mejor
remuneradas de las empresas brasileas. En 1989 representaban el 6
por ciento de todos los directores; el 4 por ciento de los directores en
empresas financieras, inmobiliarias y aseguradoras; el 3 por ciento
de los directores en los departamentos de produccin y de investigacin y desarrollo y, por ltimo, el 6 por ciento de los jefes de los
departamentos de finanzas, comercial y publicidad39.
En el Reino Unido, el nmero total de cargos directivos en 1999
era de 4.306.000, de los cuales las mujeres representan casi el 33 por
ciento40. No obstante, segua existiendo un techo de cristal evidente
en los puestos ms altos. Una encuesta de 1998 realizada entre 584
empresas del Reino Unido reflej que el 3,6 por ciento de los directivos eran mujeres y de ese porcentaje, el 10,7 por ciento tena cargos
operativos y el 16,2 por ciento eran jefas de departamento. En 1999
el porcentaje de directivas se haba incrementado al 4,5 por ciento41.
37
Ibidem: op. cit.

Ibidem: op. cit.
39
de Avelar, op. cit.
40
United Kingdom Central Statistical Office: Labour Force Survey: Quarterly
Bulletin. Londres, febrero de 1999.
41
Institute of Management/Remuneration Economics: National management survey, citado en TUC, op. cit., pg. 13.
38
75
Otra encuesta indicaba que entre las empresas que componen el

FTSE 100 {Financial Times Stock Exchange 100), las mujeres representaban slo el 4 por ciento de los directivos y menos del 2 por
ciento de los cargos en las juntas ejecutivas42. En 1995, el porcentaje de mujeres en cargos directivos o presentes en las juntas directivas
de las 70.000 empresas alemanas ms grandes era del 1 al 3 por
ciento mientras que su presencia en puestos de alta direccin o en
mandos intermedios supona entre el 6 y el 12 por ciento, respectivamente. En cuanto a asociaciones, rganos administrativos y organizaciones, ocupaban el 9 por ciento de los puestos de alta direccin43.
Un informe reciente del gobierno francs citaba un estudio realizado en 199744 sobre las 5.000 empresas ms importantes de Francia que indicaba que las mujeres ocupaban 1.680 empleos del total
de 26.700 puestos directivos (el 6,3 por ciento). Este mismo estudio
tambin mostraba que las mujeres representaban el 2 por ciento de
los presidentes de juntas directivas de las empresas estudiadas, el 4,7
por ciento de los directores ejecutivos y el 7,6 por ciento del conjunto de los directivos.
La situacin resulta ms alentadora en algunos pases. Un estudio
llevado a cabo en Jamaica demostr que haba una proporcin de
mujeres de 11 a 1, en relacin con los hombres, en las juntas directivas45 mientras que en Chile las mujeres representaban el 8 por
ciento de los puestos de direccin y de los altos cargos ejecutivos en
199646. Una encuesta sobre los consejos de administracin privados
en Australia inform de un incremento de la presencia de la mujer en
42
Labour Research: Women knock on the boardroom door citado en TUC, op.
cit., pg. 13.
43
Verlag Hoppenstedt GmbH: diferentes comunicados de prensa. Darmstadt,
diciembre de 1995.
44
Lufer, J. y Bouquet, A.: Effect de plafonnment des carrires de femmes cadres et
accs des femmes la dcision dans la sphre conomique, (grupo HEC: Centro de estudios sobre el empleo, Servicio de los derechos de las mujeres, 1997), citado en Femmes
dans les lieus de dcision, dictamen del Consejo Econmico y Social sobre el informe
presentado por Michle Cotta en nombre de la seccin de trabajo, perodo de sesiones
1999-2004, sesin de 19 y 20 de diciembre de 2000, en Journal Officiel de la Rpublique
franaise, ao 2000, nm. 18, pg. 11-89, diciembre de 2000.
45
Encuesta realizada por la Federacin de Empleadores de Jamaica citada en Thomas, C.: Repon to the OAS on the Caribbean region, octubre de 1996.
46
Pardo, L.: La mujer en las decisiones econmicas en Valenzuela, M. E. (ed.):
Igualdad de oportunidades para la mujer en el trabajo, pg. 179. Santiago, Servicio
Nacional de la Mujer, 1996.
76
Grfico 2.7
PORCENTAJE DE PARTICIPACIN DE LA MUJER EN PUESTOS

DE ALTA DIRECCIN EN GRANDES CORPORACIONES DE BRASIL, 1990
% de mujeres con
altos cargos ejecutivos
en las 300 corporaciones
privadas nacionales
de mayores
dimensiones
3,47%
Mujeres
Hombres
96,53%
% de mujeres con
altos cargos ejecutivos
en las 40 empresas
extranjeras
ms grandes
0,48%
Mujeres
Hombres
99,52%
Fuente-, Avelar, S. de: Women in economic decision-making in Brazil: A glass ceiling report. Nueva York, 1994.
11
dichos consejos, del 7,6 por ciento en 1998 al 8,3 por ciento en
1999 que contrasta con el 4 por ciento de 199647. Las encuestas
que se centran en los puestos directivos superiores (no slo la alta
direccin) reflejan mayores porcentajes de mujeres en esos empleos.
En los Pases Bajos, las mujeres incrementaron su participacin en
los puestos directivos del 10 por ciento en 1979 al 18 por ciento en
199048 y en Canad, la presencia de las mujeres en esos empleos y
en todos los sectores era del 15,9 por ciento en 1998, comparado con
una tasa de disponibilidad del 20,8 por ciento de mujeres cualificadas49.
En Finlandia, las directivas suelen trabajar en un nivel inferior al
consejo de administracin en calidad de jefas de personal o directoras financieras y de mrketing y su participacin en estos empleos
lleg al 11 por ciento en 199450. En Australia, en trminos generales,
las mujeres incrementaron su presencia en puestos de direccin del 8
por ciento en 1994 al 11 por ciento en 1996. Sus resultados son
mejores en las industrias que emplean a un gran nmero de mujeres,
como la sanidad o los servicios comunitarios y tambin, la industria
hotelera y el sector del suministro de alimentos51. En Argentina, las
mujeres ocupaban casi el 7 por ciento de los puestos de direccin,
segn un estudio de 199552.
LAS MUJERES EN PUESTOS DE DIRECCIN

EN LOS SECTORES FINANCIERO,
EMPRESARIAL Y BANCARIO
En el mbito de las finanzas, las mujeres han aumentado sin
duda su participacin en los puestos directivos, aunque a diferentes
ritmos. Los datos de la OIT muestran que, en Estados Unidos, las
mujeres incrementaron su presencia en los empleos de direccin
47
Commonwealth Office for the Status of Women (OSW), apartado antecedentes

y seccin de estadsticas de su pgina web: Australian women. Canberra, 2000. Vase:
http://osw.dpmc.gov.au/content/resources/women_aus.html.
48
49
Vase Canadian Human Righst Commision (CHRC): Employment equity:
Assessment of progress for designated groups en Annual Report 1999. Ottawa, 2000.
50
Ministerio de Asuntos Sociales y Sanidad de Finlandia: Equal rights, equal responsibilities, equal opportunities, pg. 7. Helsinki, 1994.
51
Affirmative Action Agency: Annual Report 1995-96. Sidney, 1996.
52
Muscatelli, op. cit.
78
del sector financiero del 19 por ciento en 1970 al 45 por ciento en

1991, un porcentaje similar al de los directivos en su conjunto. Las
estadsticas nacionales de ese pas reflejan que, en 1995, las mujeres
suponan algo ms del 50 por ciento de todos los directivos financieros 53.
Segn los datos de la OIT, el porcentaje de mujeres que trabajan
en cargos directivos intermedios en los servicios financieros de grandes organizaciones en Francia aument del 15 por en 1982 al 26 por
ciento en 1990, un incremento mayor al de las mujeres en el conjunto de puestos de direccin. En el Reino Unido, el porcentaje de
directivas financieras subi del 11 al 17 por ciento durante la dcada
de los ochenta. En Hungra, el porcentaje de mujeres que encabezan
el departamento de contabilidad o que trabajan como directoras econmicas ya alcanzaba el 64 por ciento en 1980 pero aument al 75
por ciento en 199054.
Algunos estudios nacionales reflejan tendencias parecidas. En
Colombia, a pesar de que haba ms directivas en la industria (25 por
ciento) que en otros sectores en 1996, su presencia apenas ha cambiado durante los aos noventa. Sin embargo, el porcentaje de directivas en el sector financiero aument del 20 por ciento en 1990 al 24
por ciento en 199655. Curiosamente, en el sector financiero de
Colombia las mujeres representaban el 13 por ciento de los directores ejecutivos en Medellin y el 8 por ciento en Bogot. Con respecto
al sector industrial, suponan el 8 por ciento de los directores ejecutivos en Medellin y el 1 por ciento en Bogot56. En Brasil, el porcentaje de mujeres en puestos directivos en empresas financieras,
inmobiliarias y aseguradoras era del 8 por ciento en 1988 pero llegaba al 15 por ciento en los sectores financiero, comercial y publicitario57. En Alemania, las mujeres representaban el 9 por ciento de
los cargos directivos medios y superiores en el sector servicios en
1995. No obstante, en instituciones financieras, su participacin en
puestos ejecutivos era slo del 4 por ciento58.
53
Departamento de Trabajo de EE UU, Oficina de Estadsticas Laborales: Employment and Earnings, enero de 1996.
54
55
Gonzlez, op. cit., pg. 4.
56
Ramrez, op. cit. pg. 6.
57
de Avelar, op. cit.
58
Verlag Hoppenstedt GmbH, op. cit.
79
Las mujeres han realizado importantes incursiones en los puestos

directivos superiores en el sector financiero y bancario en Australia y
Canad. En Australia, su presencia en este tipo de puestos era de casi
el 9 por ciento en 1996 mientras que en el sector de los servicios
empresariales representaban casi el 25 por ciento de los directivos y
algo ms del 14 por ciento de los directivos superiores59. En cuanto
al sector bancario del Canad, la representacin de la mujer en los
mandos intermedios era casi del 56 por ciento en 1996 y algo ms
del 15 por ciento en todos los niveles superiores de direccin lo
que supone que se ha multiplicado por cinco desde 198760. En Malasia, las mujeres casi duplicaron su presencia como agentes de bolsa
entre 1983 y 1994 (del 19,3 al 34,6 por ciento)61.
El Cuadro 2.1 ilustra el progreso de las mujeres registrado en una
encuesta sobre los bancos europeos, relativa a todos los niveles
directivos excepto la alta direccin, que mostraba que el porcentaje
de mujeres presentes en juntas directivas haba disminuido ligeraCuadro 2.1
PORCENTAJE DE MUJERES EN PUESTOS EJECUTIVOS
EN LOS BANCOS EUROPEOS, 1990 Y 1995
% de mujeres dentro
del total de los puestos
de direccin
Junta directiva
Comit ejecutivo
Directivas/jefas
de divisin
Directivas/jefas
de departamento
% de bancos sin
mujeres en estos
puestos
Nm. de
bancos
1990
1995
1990
1995
1990-95
5,0
0,9
1,6
4,9
3,4
4,9
51,5
91,5
65,8
51,1
78,7
52,6
47
47
38
10,4
13,5
31,3
25,0
32
Fuente: Quack, S. y Hanck, B.: Women in decision-making in finance, informe preparado para la
Comisin Europea, DG V, Relaciones Industriales, Empleo y Asuntos Sociales, pg. 48. Berln, Wissenschaftszentrum Berlin fur Sozialforschung, 1997.
59
Affirmative Action Agency, op. cit., pg. 23.

CHRC: Annual Report 1996. Ottawa, 1996.
61
Mei Ling, S. L.: Strategies to reach the top for women in management: Perspectives from ASEAN, documento de trabajo nm. 114 del Servicio de Empleados y de Trabajadores Intelectuales, Cuadro 8, pg. 18. Ginebra, OIT, 1997.
60
80
mente entre 1990 y 1995. Teniendo en cuenta que en 1990 haba

pocas mujeres en los niveles inferiores de la gestin, es posible que
no existiesen candidatas suficientes para mantener o incrementar la
participacin de la mujer en los siguientes cinco aos. Tambin se
produjo una cada en el porcentaje de bancos que no tenan empleadas a mujeres en puestos directivos a ningn nivel, excepto en la junta directiva.
Los ministerios de economa, los bancos centrales y las agencias
que supervisan al sector bancario se encuadran en el grupo de instituciones polticas ms importantes en lo referente a la coordinacin y
regulacin del sistema financiero. Estas instituciones no slo determinan el acceso de las empresas e individuos a crditos, sino que
tambin influyen en el desarrollo econmico global, la estabilidad
monetaria y el crecimiento del empleo. La representacin de la mujer
en estos organismos podra entenderse, en consecuencia, como
imprescindible para la democracia y clave para el desarrollo de la
igualdad de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad en su
conjunto. La formacin especfica que se exige para trabajar en estas
instituciones (en algunos casos es necesario haber asistido a ciertas
instituciones educativas que gozan de muy buena reputacin)62 puede resultar un obstculo para que la mujer participe en este sector. El
Cuadro 2.2 presenta una serie de datos de la Unin Europea que
Cuadro 2.2
PARTICIPACIN DE LAS MUJERES EN LA TOMA DE DECISIONES
DE LOS MINISTERIOS DE ECONOMA DE LA UE, 1994-951
Posicin
% de mujeres en esa posicin
Ministerios de Economa
Secretarias de Estado
5,9
8
Jefas de departamento
Jefas del Tesoro
6,5
0
1
Los datos relativos a Austria y Dinamarca datan de 1996.
Fuente'. Basado en Quarck y Hanck, op. cit., pg. 6.
62
Quack, S. y Hanck, B.: Women in decision-making in finance, informe preparado para la Comisin Europea, Direccin General de Empleo, Relaciones Industriales y
Asuntos Sociales (DG V), pg. 30. Berln, Wissenschaftszentrum Berlin fr Sozialforschung, 1997.
81
ilustran cmo se excluye a las mujeres de este mbito de la toma de

decisiones. Hay que destacar que estas cifras son nicamente indicativas ya que existen numerosas diferencias de organizacin en los
ministerios de economa de los Estados miembros de la UE.
Las dos bolsas de valores ms importantes de la UE, ubicadas en
Londres y Pars, reflejan la creciente presencia de la mujer en la
toma de decisiones financieras. La Bolsa de Londres no es slo la
ms grande de Europa sino tambin una de las tres ms grandes
del mundo. Si se compara con el resto del sector financiero, las
mujeres desempean un papel relativamente significativo en la toma
de decisiones referentes a esta bolsa de valores. Un tercio de los
miembros de la Junta directiva (5) son mujeres as como la mitad (2)
de los directores ejecutivos. Estas cifras pueden deberse en parte a
los tempranos esfuerzos de accin positiva que realizaron tanto los
bancos britnicos como las sucursales de bancos estadounidenses
ubicadas en Londres63.
La Bolsa de Pars es la segunda ms grande de Europa y su
importancia est creciendo tanto nacional como intemacionalmente.
Esta institucin parece ser feudo exclusivo de los hombres ya que
slo hay una mujer en la junta directiva de un total de 17 miembros,
y ninguna entre los seis directores ejecutivos. Esto podra reflejar en
parte un problema de proceso ya que hasta 1973 las mujeres no
pudieron asistir a las prestigiosas universidades francesas conocidas
como Grandes Ecoles. Como suele suceder con Oxford y Cambridge en el Reino Unido, slo a travs de las Grandes Ecoles se puede
acceder en Francia a una carrera en el mbito de las altas finanzas.
Las primeras mujeres que se graduaron en estas instituciones estn
avanzando desde los niveles de toma de decisiones ms bajos de la
Bolsa: 15 de los 41 directivos a este nivel son mujeres. En consecuencia, podra tratarse nicamente de una cuestin de tiempo para
que mejore la representacin de la mujer64.
LAS MUJERES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PBLICO

En ocasiones, el sector pblico ofrece a la mujer ms oportunidades de acceso a puestos de direccin que otros sectores. Las
mujeres han tenido algo ms de xito como funcionarias que como
63
64
Ibidem, pg. 29.

Ibidem, pg. 30.
82
empleadas del sector privado en el Reino Unido y ocupan el 9 por

ciento de los tres niveles ejecutivos ms altos y casi el 8 por ciento
de los puestos en consejos de administracin del gobierno local65.
En Canad, el porcentaje de ejecutivas en el sector pblico aument del 24,9 por ciento en 1997 al 26,9 por ciento en 1998. Sin
embargo, segua considerndose que no estaban lo suficientemente
representadas si se comparaba con su presencia en los grupos productivos ms importantes, como los empleados cientficos y profesionales, en los que representaban el 33,1 por ciento66. En el sector
pblico de Turqua, en 1996 las mujeres conformaban el 32 por
ciento de los jefes de divisin (mandos intermedios). En niveles
superiores de gestin, las mujeres representaban el 12 por ciento de
los directores generales y algo ms del 2 por ciento de las posiciones de subsecretara67. En Australia, el 30,9 por ciento de los puestos en juntas directivas del gobierno estaban ocupados por mujeres
en 199868.
En los pases en desarrollo, las mujeres tambin disponen de
ms oportunidades de obtener un puesto de direccin en el sector
pblico. En Filipinas, las mujeres incrementaron su participacin en
las posiciones ejecutivas del gobierno del 15 por ciento en 1990 al 29
por ciento en 199469. En 1985, en Tailandia el 46 por ciento de los
funcionarios eran mujeres y el 30 por ciento de esas mujeres estaban
clasificadas como altas funcionarias. Las mujeres ocupaban el 26 por
ciento de los puestos de direccin y el 6 por ciento de los empleos
ejecutivos del sector pblico70. En Chile, las mujeres ocupaban el 12
por ciento de los altos cargos en 13 ministerios en 1995. En otros
puestos directivos inferiores, su participacin era del 24 por ciento
aunque en altos cargos ejecutivos era slo del 2,5 por ciento71. En
Bulgaria, el 30 por ciento de los ejecutivos subalternos eran mujeres
65
Institute of Management/Remuneration Economics: National management survey, citado en TUC: Professional and managerial staffs, op. cit., pg. 14.
66
Vase CHRC: Employment equity (...), op. cit.
67
CEDAW: Second and third periodic reports of States parties: Turkey, pg. 66.
CEDAW/C/TUR/2-3, septiembre de 1996.
68
Commonwealth Office of the Status of Women: Facts about women. Vase:
http://osw.dpmc.gov.au/content/resources/facts.htm]
69
CEDAW: Fourth periodic reports of States parties: The Philippines, pg. 47.
CEDAW/C/PHI/4, julio de 1996.
70
Siengthai, S. y Leelakulthanit, O.: Women in management in Thailand en
Adler y Izraeli, op. cit., pg. 165.
71
Universidad de Chile: Las mujeres en la toma de decisiones econmicas. Santiago, 1995.
83
al igual que el 13 por ciento de los altos funcionarios administrativos72.

En otros mbitos del sector pblico, las mujeres pueden tener una
buena representacin. Segn un informe de Azerbaiyn para la
CEDAW, un tercio de todos los empleados del Estado y de la maquinaria econmica del pas eran mujeres en 199473. En un informe
similar presentado por Mxico, las estadsticas muestran que el 20
por ciento de los jueces del Tribunal Supremo, el 12 por ciento de los
jueces de Tribunales de Circuito y el 23 por ciento de los jueces
municipales eran mujeres74. En Bulgaria, a principios de la dcada
de los aos noventa las mujeres constituan casi el 50 por ciento de
los fiscales pblicos del pas75.
LOS MUROS DE CRISTAL

En el espejo que suponen los patrones de segregacin ocupacional, las mujeres en puestos de direccin tienden a concentrarse en
ciertos sectores. La mayora de las ejecutivas en el Reino Unido se
encuentran en la distribucin al por menor y, en orden descendiente,
en el sector de la hostelera, banca y finanzas, servicios mdicos y
sanitarios y en las industrias de la alimentacin, las bebidas y el
tabaco. Sin embargo, las mujeres alcanzan cada vez ms puestos
directivos en sectores no tradicionales como el manufacturero, los
seguros y la banca76. En trminos de funciones realizadas, una
encuesta de 1998 en el Reino Unido (vase el Grfico 2.8) puso de
manifiesto que las mujeres constituan el 50 por ciento de todos los
jefes de personal, el 44 por ciento de los encargados de servicios
actuariales, de seguros y de pensiones y el 37,6 por ciento de los
jefes de mrketing. En el otro extremo de la escala, constituan slo
el 3,4 por ciento de los jefes de investigacin y desarrollo y el 3,5
por ciento de los encargados de manufacturas y produccin. En
cuanto a los directivos, el 18 por ciento de los jefes de personal y el
13 por ciento de los jefes de mrketing eran mujeres. No obstante, a
73
Ibidem: Report by Azerbaijan to initial report, prrafo 99. Septiembre de 1996.

Ibidem: Third an Fourth periodic reports of States parties: Mexico, prrafo 141.
Mayo de 1997.
75
Ibidem: Second and Third periodic reports of States parties: Bulgaria, prrado
72d. Noviembre de 1994.
76
Hammond, V. y Holton, V.: The scenario for women managers in Britain in the
1990s en Adler y Izraeli, op. cit., pg. 227.
74
84

Grfico 2.8
PORCENTAJE DE MUJERES EN PUESTOS DE DIRECCIN
EN EL REINO UNIDO, POR GRUPO DE FUNCIONES, 1998
Personal
Servicios actuariales,
seguros y pensiones
Marketing
Ventas
Finanzas
Servicios de gestin
Servicios generales
Administracin
y gestin general
Distribucin
Compras
y contratacin
Manufacturas
y produccin
Investigacin
y desarrollo
Muestra completa
% 0
10
20
30
40
50
60
Fuente: Institute of Managment/Remuneration Economics: National Management Survey, junio

de 1998 (encuesta realizada a 25.952 empresas).
pesar del alcance de esta encuesta no se identific a ninguna directiva en los mbitos de mrketing y produccin, compras y contratacin o seguros y pensiones77.
Es ms probable que las ejecutivas, gerentes y directoras en
Estados Unidos estn empleadas en el sector servicios, aseguradoras,
inmobiliarias, administracin pblica y finanzas. En 1995, el 42 por
ciento de las mujeres con cargos directivos estaban empleadas en el
sector servicios en comparacin con el 30 por ciento de los hombres78. Las directivas tienen ms posibilidades de trabajar en el sec77
Institute of Management: Small business pay gap widens, comunicado de prensa
referido al Institute of Management/Remuneration Economics: National management
salary survey, junio de 1998. Vase: http://www.mst-mgt.org.uk/institute/press/smallbu.html.
78
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de la Mujer: Facts on
working women. Vase: http://gatekeeper.dol.gov/dol/wb/public/wb_pubs/wmgt.htm.
85
tor manufacturero, en servicios profesionales o en otro tipo de servicios. De igual modo, en el Brasil, las mujeres en puestos de direccin estaban ms concentradas en los servicios pblicos y en la gestin financiera y comercial que en las manufacturas o en
investigacin y produccin79. En Argentina, una encuesta de 1999
revel que el 35 por ciento de las ejecutivas se concentraban en la
gestin comercial, el 16 por ciento eran jefas de personal y el 14 por
ciento diriga la contabilidad y el control financiero80.
Segn una investigacin de la OIT, los funcionarios legislativos, los administradores pblicos y los directivos son grupos ocupacionales que han ido perdiendo la dominacin masculina en las ltimas dos dcadas. Pasaron de estar dominados por hombres en 75 de
un total de 83 pases estudiados a slo en 63 de los 83 pases que
componan la muestra81. El Cuadro 2.3 ilustra el alcance de la dominacin de los hombres en puestos de direccin y en ciertas ocupaciones profesionales y los datos provienen de las clasificaciones
nacionales de ocupaciones.
En aquellas organizaciones de grandes dimensiones en las que
las mujeres han conseguido alcanzar puestos de alta direccin, normalmente sus puestos se restringen a mbitos menos importantes o
estratgicos, como los recursos humanos y las tareas administrativas.
En Estados Unidos, el aumento de la participacin de la mujer en los
puestos de gestin del personal y relaciones con los trabajadores,
durante un intervalo de 20 aos, fue superior al de otros mbitos de
gestin (del 21 por ciento en 1970 al 58 por ciento en 1991). De
igual modo, los datos disponibles sobre Francia revelan un mayor
incremento general de la presencia de la mujer en la gestin de personal que en otras reas ya que el porcentaje en empresas grandes
aument del 25 por ciento en 1982 al 38 por ciento en 1990. En Finlandia, el porcentaje aument de forma espectacular del 17 por ciento en 1991 al 70 por ciento en 199082.
Sigue siendo en extremo difcil que las mujeres se muevan lateralmente para introducirse en reas estratgicas de una empresa
como el desarrollo de productos o las finanzas y que, luego, escalen
en direccin al itinerario central que lleva a las posiciones ejecutivas
79
80
81
82
de Avelar, op. cit.

Muscatelli, op. cit.
Anker, op. cit., pgs. 390-91.
86

Cuadro 2.3
PORCENTAJE DE HOMBRES EN PUESTOS PROFESIONALES
Y DE DIRECCIN TRADICIONALMENTE OCUPADOS
POR HOMBRES, DIFERENTES AOS
(Seleccin de pases y territorios)
Pas/territorio
Ao
Arquitectos, Funcionarios Directivos

ingenieros
legislativos y
y tcnicos administradores
afines
pblicos
OCDE
Alemania (Rep. Fed.)
Australia
Canad
Espaa
Estados Unidos
Finlandia
Francia
Italia
Noruega
Nueva Zelanda
Pases Bajos
Suiza
1989
1990
1990
1990
1991
1990
1990
1981
1990
1986
1990
1980
95,3
94,1
89,6
92,9
88,1
85
87,2
95,4
87,8
91,7
95,4
98,5
Africa del Norte y

Oriente Medio
Bahrein
Egipto
Irn, Rep. Islmica
Jordania
Kuwait
Tnez
1981
1986
1986
1979
1985
1989
96,1
94,4
95,8
98,8
97,9
86,8
Asia
Corea, Rep. de
China
Fiji
Hong Kong, China
India
Japn
Malasia
1983
1982
1991
1986
1981
1990
1980
98,3
82,3
95,1
96,3
98,4
97,6
92,2
78,9(x)
83,3
64,8(x)
86,2
54,5(x)
58,3(x)>
no dispo.
87,61
54,2(x)
84,7
no dispo.
94,0
93,0
88.5
87.5
95.6
95,9
89,8
no dispo.
no dispo.
68,l(x)
92,3
98.2
98.3
80.3
78,4(x)
93,9
59,5
91,0
53,9(x)
75,3(x)
86,6
65,2(x)2
82,83
82,4
86,6
94,2
95,13
88,6
100
95,53
96,3
90,9
no dispo,
89,7
77,l(x)
90,6
97,6
90,8
93,2
Notas: no disponible indica que no exista una ocupacin similar para efectuar la comparacin,
(x) Indica que se trata de una ocupacin que no est dominada por hombres, es decir,
menos del 80
por ciento de las trabajadores eran varones. ' Slo administradores pblicos. 1 Incluye a directores y gerentes de empresas pblicas y privadas adems de administradores con funciones de
direccin. 3 Incluye a los propietarios que trabajan.
Fuente: Anker, R.: Gender and jobs: Sex segregation of occupations in the world, pgs. 258-61.
Ginebra, OIT, 1998.
87
clave dentro de la estructura piramidal caracterstica de las grandes

organizaciones. En ocasiones, estas barreras se denominan muros
de cristal y dicho concepto queda ilustrado en el Grfico 2.9.
LA MUJER EN LA POLTICA
Cuando nos referimos a la representacin poltica, las mujeres
tambin experimentan el efecto del techo de cristal, aunque en ciertos casos, como en los pases escandinavos, han conseguido llegar
ms arriba que en el mundo corporativo del sector privado. Por
ejemplo, en 1999, Finlandia eligi a su primera presidenta. La media
mundial de representantes mujeres en parlamentos nacionales era del
13 por ciento en 1999, de las cuales, el 13,4 por ciento ocupaba un
escao en la nica cmara o en la cmara baja y el 10,9 por ciento,
en la cmara alta o el senado83. La primera mujer que alcanz la
Grfico 2.9
EL TECHO Y LOS MUROS DE CRISTAL EN LA PIRMIDE ORGANIZATIVA
83
Unin Interparlamentaria (UIP): Women in national parliaments. Ginebra,

noviembre de 1999.
88
posicin ms alta dentro de la organizacin mundial de parlamentos

fue elegida Presidenta del Consejo de la Unin Interparlamentaria
(UIP) en 199984. En este mismo ao haba cinco comisarias en la
Comisin Europea lo que supona un 25 por ciento de participacin de la mujer. Una de ellas est a cargo de los presupuestos, un
sector particularmente dominado por hombres, como se mencion
anteriormente85.
En la vida poltica, las mujeres tambin tienden a concentrase en
ciertos mbitos. El Grfico 2.10 y el Cuadro 2.4 muestran cmo
destaca la ausencia de mujeres en puestos de alta responsabilidad en
los mbitos de las finanzas y asuntos exteriores as como en seguridad y defensa. Las mujeres han visto que es ms sencillo participar
en la poltica social, de la familia, de la salud y del trabajo, sectores
que se relacionan estrechamente con la percepcin social del papel
de la mujer y, en consecuencia, se consideran ms apropiados. Un
buen ejemplo de este hecho se puede observar en el gobierno de Bulgaria de 1994: no haba ministras pero s cuatro viceministras en los
Ministerios de Trabajo y Asuntos Sociales, Sanidad, Cultura y Educacin y Ciencia86.
El Grfico 2.11 refleja el efecto del techo de cristal con respecto a las mujeres presentes en el gobierno, tanto a nivel ministerial
como por debajo de los ministerios, en todas las regiones. En bastantes pases, menos del 10 por ciento de los ministros son mujeres y
hay algunos que no tienen ninguna ministra. En algunos pases, ms
del 20 por ciento de los ministros eran mujeres. En 1998, Suecia
alcanz la paridad de gnero en los ministerios ya que la mitad de
los 22 ministros eran mujeres. Los datos del Grfico 2.11 proporcionan una imagen variada de la presencia de la mujer en los gobiernos, de la cual resulta difcil extraer conclusiones. Aunque el total de
la representacin de la mujer puede ser bastante alto en un pas,
puede que se concentre casi exclusivamente en los ministerios. En
otros ejemplos, la presencia en los ministerios es mayor que en un
nivel inferior. Asimismo, los pases pasan de tener una baja repre84
Ibidem: First woman president of IPU council, comunicado de prensa nm. 8,

Berln, octubre de 1999.
85
Foro Europeo de las Mujeres (FEM): News-update nm. 7, julio/agosto de
1999. Vase tambin Comisin Europea: Women in decision-making, datos procedentes de la base de datos europea, actualizada el 15 de septiembre de 1999.
86
CEDAW: Second and third periodic reports of the States parties: Bulgaria,
prrafo 69, noviembre de 1994.
89
Grfico 2.10
ENCUESTA INDICATIVA DE LOS CARGOS DE PRESIDENTE
DE COMISIONES PARLAMENTARIAS OCUPADOS POR MUJERES,
VISIN GENERAL DEL MUNDO
(Expresado en porcentajes, a partir de informacin de 97 pases)
Asuntos sociales, familia, sanidad y empleo

Asuntos jurdicos y constitucionales
Otros
Economa, agricultura., comercio y desarrollo de la industria
Educacin, cultura y medios de comunicacin
Utilizacin del suelo, red de comunicaciones y medio ambiente
Asuntos exteriores
Seguridad y defensa
Finanzas
Fuente', Unin Interparlamentaria (UIP): Men and women in politics: Democracy still in the
making - a world comparative study, pg. 107. Ginebra,1997.
sentacin tanto a escala ministerial como en niveles inferiores a
contar con una numerosa presencia en ambos niveles. Sin embargo,
es importante sealar que no existe necesariamente una correlacin
entre la riqueza de un pas y el grado de representacin de las mujeres en los gobiernos.
90

Cuadro 2.4
MUJERES EN LAS COMISIONES DEL PARLAMENTO EUROPEO:
PERIODO DE SESIONES 1999-2004
Comisin
Derechos de la Mujer e Igualdad
de Oportunidades
Medio Ambiente, Salud Pblica
y Poltica del Consumidor
Cultura, Juventud, Educacin,
Medios de Comunicacin y
Deporte
Empleo y Asuntos Sociales
Peticiones
Industria, Comercio Exterior,
Investigacin y Energa
Asuntos Jurdicos y Mercado
Interior
Libertades y Derechos de los
Ciudadanos, Justicia y Asuntos
Interiores
Asuntos Econmicos y
Monetarios
Desarrollo y Cooperacin
Pesca
Presupuestos
Control Presupuestario
Agricultura y Desarrollo Rural
Asuntos Constitucionales
Poltica Regional, Transportes y
Turismo
Asuntos Exteriores, Derechos
Humanos, Seguridad Comn y
Poltica de Defensa
Total
Presidenta
N.de
N.de
% de
miembros mujeres mujeres
38
34
89,5
59
32
54,2
No
35
15
42,9
No
No
No
54
30
60
21
9
18
38,9
30,0
30,0
35
10
28,6
No
43
12
27,9
45
12
26,7
No
No
No
No
No
No
No
35
20
45
21
38
30
59
9
5
11
5
9
7
11
25,7
25,0
24,4
23,8
23,7
23,3
18,6
No
65
11
16,9
712
231
32,4
Fuente: Comisin Europea: Women in decision-making, informacin procedente de la base de

datos europea, actualizada el 15 de septiembre de 1999.
91

Grfico 2.11
PORCENTAJE DE PUESTOS EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
OCUPADOS POR MUJERES, 1996
(Pases seleccionados por regin)
Las Amricas
Africa
Benin
Egipto
Gambia
Seychelles
Sudfrica
Sudn
% 0 5 10 15 20 25 30 35
Asia y el Pacfico
Azerbaiyn
Europa Meridional
Croacia
China
Filipinas
Eslovaquia
India
Letonia
Lituania1
Eslovenia
Israel
Japn
% 0
Rumania1
5
10 15 20 25
30
10
15
20
25
Europa Occidental
Alemania
Francia
Irlanda
Pases
Bajos
Reino
Unido
Suecia
% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Nivel Ministerial
Nivel Subministerial
Total
1
No haba puestos ocupados por mujeres en los ministerios.
Fuente'. Naciones Unidas: datos recopilados por la Divisin para el Adelanto de la Mujer de la
Secretara de los Estados Unidos a partir de la informacin del Directorio Mundial de Gobiernos.
Bethesda, Maryland, enero de 1996.
92
LAS DIFERENCIAS SALARIALES ENTRE HOMBRES

Y MUJERES EN PUESTOS DE DIRECCIN
Las diferencias entre hombre y mujeres en puestos de direccin
de las que ya se ha hablado contribuyen a las diferencias salariales.
Es ms, a pesar de que los salarios pueden ser similares, las ganancias reales varan porque se ofrecen distintos paquetes salariales y,
con ellos, diversas prestaciones no salariales junto con el acceso a
ciertos planes para aumentar las bonificaciones. Las diferencias de
retribucin tambin pueden reflejar distintos grados de antigedad
as como la concentracin de las mujeres en subgrupos de puestos
directivos peor retribuidos.
En 1996, en el Reino Unido las mujeres profesionales eran las
que disfrutaban de mejores condiciones dentro del grupo desaventajado de mujeres trabajadoras ya que sus salarios se acercaban al 83
por ciento de lo que ganaban los hombres. No obstante, las mujeres
en puestos de direccin ganaban slo el 71 por ciento del salario
semanal de sus colegas varones, porcentaje incluso inferior al 74 por
ciento que corresponda a todas las ocupaciones87. Segn una
encuesta de 1998 realizada a 25.952 personas que trabajaban en
584 organizaciones, estas diferencias persisten. Sin embargo, los
sueldos de las mujeres en puestos de direccin aumentaron ms
rpidamente: un 7,7 por ciento en comparacin con el 6,8 por ciento
de los hombres. La ejecutiva media tena 37 aos de edad y declar
ganar 31.622 libras esterlinas anuales (50.000 euros, aproximadamente) mientras que el ejecutivo medio tena 43 aos y ganaba
37.235 fibras esterlinas (56.000 euros, aprox.). Con todo, la situacin
era menos positiva con respecto a las mujeres presentes en las juntas
directivas ya que perciban un aumento de sueldo del 7,4 por ciento
en comparacin con el 10,3 por ciento de los directivos varones. La
edad media de las mujeres en estos puestos era de 41 aos y su
salario anual de 66.711 fibras esterlinas (106.000 euros, aprox.) y
para los varones estas cifras eran de 48 aos y 94.742 fibras esterlinas (un 42 por ciento ms, alrededor de 150.000 euros)88.
En Finlandia, las mujeres en puestos de direccin perciban el 35
por ciento menos, de media, que los hombres89 y una encuesta a gran
escala realizada en Brasil tambin encontr diferencias de remune87
88
89
Segn la UIP, op. cit., pg. 14.

Institute of Management: Small business pay gap widens, op. cit.
Ministerio de Asuntos Sociales y Sanidad de Finlandia, op. cit., pg. 7.
93
racin considerables ya que, en algunos casos, las directivas ganaban

slo la mitad del salario de sus colegas varones90. En Nueva Zelanda,
nicamente el 28 por ciento de todas las legisladoras, administradoras y ejecutivas recibieron ms de 40.000 dlares neocelandeses
(20.400 euros, aprox.) en 1996 en comparacin con el 58 por ciento
de los hombres que ocupaban los mismos puestos de trabajo91. En
1995, los salarios de las mujeres en Uruguay eran el 57 por ciento
del de los hombres en los sectores bancario y financiero. Con respecto a los puestos de direccin, la proporcin hombre/mujer en
cuanto a ingresos era incluso ms desfavorable pues las mujeres
ganaban slo el 47 por ciento del salario de los hombres92. En Australia, en 1998 los ingresos semanales de las directivas equivalan a
un 88 por ciento del salario de los hombres93.
Los ingresos semanales medios de las mujeres en puestos de
direccin de Estados Unidos estn aumentando en comparacin con
lo que perciben sus colegas varones, pero siguen siendo bajos. En
1999 su salario era el 84 por ciento del de los hombres y haba
aumentado desde el 68 por ciento en 199594. Sin embargo, existen
variaciones segn el tipo de actividad o el sector. Los datos analizados en 1997 por la Comisin Nacional sobre Igualdad de Remuneracin de Estados Unidos revelaron que los directivos varones en el
sector mdico-sanitario reciban 854 dlares (928 euros, aprox.) a la
semana comparados con los 632 (alrededor de 687 euros) que reciban sus colegas mujeres, es decir, una diferencia semanal de 222
dlares (241 euros, aprox.). De igual modo, en la educacin y los
sectores afines, en los que las mujeres suelen conformar ms del 50
por ciento de todos los trabajadores, los directivos hombres ganaban
950 dlares a la semana (unos 1.032 euros) mientras que las mujeres
perciban 662 (unos 720 euros) por el mismo trabajo: una diferencia
de 288 dlares (312 euros). La diferencia retributiva era mayor
incluso para los puestos de direccin de mrketing, publicidad y
90
de Avelar, op. cit.

Cifras estadsticas de Nueva Zelanda que se basan en el censo de poblacin y
viviendas de 1996. Auckland, 2000.
92
Ferreira y Corbo, op. cit.
93
Australian Bureau of Statistics: ABS survey finds more males in high paid
jobs, comunicado de prensa, Canberra, 25 de marzo de 1999. Vase:
http://www.abs.gov.aU/ausstats/abs@.nsf/Lookup/NT00002E6A.
94
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de Publicaciones sobre
la Mujer: Median annual earnings for year-round full-time workers by sex in current
and real dollars 1951-98. Vase: http://www.dol.gov/dol/wb/pubhc/wb_pubs/achart.htm.
91
94
relaciones pblicas ya que los hombres ganaban 1.059 dlares a la

semana comparados con los 736 que perciban las directivas mujeres,
es decir, la diferencia era de 323 dlares95 (unos 351 euros). Curiosamente, una encuesta de 1998 demostr que el 2,7 por ciento de las
mujeres (duplica la cifra de 1995) se encontraba en el grupo de los
directivos mejor pagados de las empresas recogidas en Fortune
50096.
La diferencia de retribucin en los puestos directivos tambin
vara segn el pas. Segn el Instituto de Desarrollo de la Mujer de
Corea, el salario mensual medio de las trabajadoras en 1995 supona
el 58 por ciento de lo que ganaban los hombres. Sin embargo, las
diferencias cambiaban considerablemente segn las ocupaciones.
El porcentaje de legisladores, senior officials y gerentes era del 83
por ciento seguido por el 72 por ciento de las ocupaciones profesionales. Un estudio de 1988 reflej que el 62 por ciento del diferencial
retributivo entre hombres y mujeres en la Repblica de Corea se
deba a la discriminacin de gnero97.
LOS OBSTCULOS PARA SUPERAR EL TECHO

DE CRISTAL
El Cuadro 2.5 ofrece una visin general de los obstculos a los
que se enfrentan los jefes de personal y otros cargos directivos
encuestados en los bancos europeos. Un porcentaje significativo de
los participantes consideraba que las obligaciones familiares y la
dominacin de los valores masculinos en la cultura corporativa
eran los obstculos principales para la progresin profesional de la
mujer. Sin embargo, la naturaleza de los obstculos que impiden el
avance de la mujer hacia los puestos de alta direccin varan con respecto a los encontrados en niveles inferiores de responsabilidad.
Las altas ejecutivas del sector bancario parecen sufrir extendidas
conductas discriminatorias en trminos de barreras culturales y tambin estructurales, ya que la carencia de los suficientes contactos per95
AFL-CIO: The pay gap by occupation. Vase: http://www.aflcio.org/women/a_z.htm.

96
Catalyst: 1999 Catalyst census of women corporate officers..., op. cit.
97
Roth, M.: Instituto para el Desarrollo de la Mujer de Corea: declaracin presentada en la 41 Sesin de la Comisin de la Condicin Jurdica y Social de la Mujer de las
Naciones Unidas, panel sobre las mujeres y la economa, pgs. 2-3. Nueva York, marzo
de 1997.
Cuadro 2.5
OBSTCULOS A LA SELECCIN Y PROMOCIN DE MUJERES A PUESTOS DIRECTIVOS SUBALTERNOS,
MEDIOS Y SUPERIORES EN EUROPA: OPINIONES DE JEFES DE PERSONAL
Y DE DIRECTIVAS DEL SECTOR BANCARIO
(Expresado en porcentajes)
Respuestas del personal directivo
(hombres y mujeres) del sector bancario
Sentencia
Mandos
Mandos
Mandos
subalternos intermedios superiores
43,4
56,6
20,7
79,3
17,2
82,8
30.0
33.3
6,7
73.3
17,4
21,7
17,4
63,0
16,7
8,3
31,3
45,8
10.0
10,0
4,3
10,9
6,3
10,4
13.3
15,2
25,0
Respuestas de mujeres directivas del

sector bancario
Mandos
Mandos
Mandos
No hay barreras1
S hay barreras1
Barreras personales:2
No tiene la educacin adecuada
Falta de formacin continua
Falta de experiencia
Obligaciones familiares
Barreras estructurales:2
Prejuicios de gnero para la promocin
Inicio de carrera en puestos de gestin
especializados
Promocin informal, sin anuncio previo
11,4
88,6
2,0
98.0
1,4
98,6
34.7
29.8
36.3
61.3
21,9
25.3
38.4
58.2
21,9
11,0
29.5
44.5
4,0
19.4
6,8
24.0
17,8
21,2
17,7
25.3
30,1
VO
ON
Cuadro 2.5 (Continucacin)

OBSTCULOS A LA SELECCIN Y PROMOCIN DE MUJERES A PUESTOS DIRECTIVOS SUBALTERNOS,
MEDIOS Y SUPERIORES EN EUROPA: OPINIONES DE JEFES DE PERSONAL
Y DE DIRECTIVAS DEL SECTOR BANCARIO
(Expresado en porcentajes)
Respuestas del personal directivo
(hombres y mujeres) del sector bancario
Sentencia
Mandos
Mandos
Mandos
10,0
3,3
56,7
10,9
17,4
58,7
10,4
18,8
68,8
53
30
58
46
58
48
74
2,5
114
2,5
119
2,5
Respuestas de mujeres directivas del

sector bancario
Mandos
Mandos
Mandos
Barreras culturales en la organizacin:2

Prejuicios de los jefes de personal
Contactos personales insuficientes
Cultura corporativa dominada por valores
masculinos
Base del cmputo:
Total de encuestados (N)
Encuestados que citaron al menos una
barrera (N)
N. de respuestas
Media de respuestas/encuestados
19,4
15,3
38,7
24,0
28,8
56,2
21,2
39,7
77,4
140
124
149
146
148
146
326
2,6
429
2,9
444
3,0
Notas: Las cifras en negrita se refieren a 355 encuestados que se mostraron de acuerdo con la sentencia. 1 Cmputo a partir del total de encuestados. Los porcentajes suman 100. 2 Cmputo de encuestados que citaron al menos una barrera. Dado que se podan dar diferentes respuestas, los porcentajes no suman 100.
Fuente: Quack y Hanck, op. cit., pg. 51.
97
sonales y el dominio de los valores masculinos afecta de manera

negativa su progreso98.
Las dificultades que afrontan las mujeres para llegar a lo ms alto
tambin se reflejan en los altos niveles de educacin y en el esfuerzo
que se les suele exigir. Una encuesta de empresas en Jamaica mostr
que las mujeres estudiaban durante ms aos que los hombres antes
de entrar en la fuerza de trabajo y, adems, tambin alcanzaban ms
deprisa los puestos directivos medios. A pesar de que un relativamente alto porcentaje de mujeres (el 10 por ciento) haba llegado a
los puestos directivos superiores, les haba llevado ms tiempo que a
los hombres ".
Las dificultades a las que se enfrentan las mujeres que aspiran a
empleos directivos pueden ser tan asombrosas que, a veces, tiran la
toalla en sus intentos de llegar a lo ms alto de las grandes empresas.
Suelen llevar su energa y conocimientos a empresas ms pequeas y
flexibles o crean sus propias empresas. En 1996, en Suecia aproximadamente el 20 por ciento de las empresas que comenzaban estaban gestionadas por mujeres y en 1999, en Estados Unidos el 38 por
ciento de todas las empresas estaban dirigidas por mujeres100. En
Australia, las mujeres suponen el 35 por ciento de un total de 1,3
millones de pequeos empresarios y, entre 1995 y 1997, la tasa de
crecimiento de pequeas empresas gestionadas por mujeres era tres
veces la tasa de los hombres101.
Una encuesta reciente llevada a cabo en Irlanda por una multinacional informtica de grandes dimensiones puso de manifiesto
que las mujeres crean, sin lugar a dudas, que el techo de cristal
segua intacto. En consecuencia, muchas han comenzado a crear
sus propias empresas y entre el 35 y el 40 por ciento de todos los
negocios de nueva creacin pertenecen a mujeres. Segn la encuesta, el 64 por ciento de las irlandesas que se embarcan en los negocios
gana la mitad o ms de los ingresos familiares y el 24 por ciento
98
Quack y Hanck, op. cit., prrafo 49ff.

Gershenberg, I.: Gender, training, and the creation of a managerial elite: Multinationals and other firms in Jamaica en Journal of Developing Areas, volumen 28, nm.
3, pg. 321. Macomb, 1994.
100
Brush, C.: Womens entrepreneurship en el Foro Empresarial de la OIT: A new
spirit of organization: Articles and cases, pg. 142. Ginebra, OIT, 1999.
101
Commonwealth Office of the Status of Women: Facts about women 2000.
Vase: http://osw.dpmc.gov.au/content/resources/facts.html.
99
98
constituye la nica fuente de ingresos para sus familias102. El Grfico 2.12 muestra ciertos incrementos en la ltima dcada en el porcentaje de mujeres empleadoras en los 18 pases que disponan de
los datos pertinentes. En algunos pases como Australia, Canad,
Finlandia, Tailandia y Estados Unidos, ms del 30 por ciento de
todos los negocios pertenecen o son gestionados por mujeres.
Tambin existe una tendencia de crecimiento de negocios cuyos
propietarios son mujeres en Africa, Asia y Amrica del Sur. En Asia
Occidental, por ejemplo, el porcentaje de empleadas por cuenta propia aument del 22 por ciento en 1970 al 30 por ciento en 1990. Las
cifras para Amrica Latina, durante el mismo periodo, son muy
similares (del 22 al 34 por ciento) mientras que para frica del Norte son inferiores (del 8 al 21 por ciento)103. Segn la National Foundation for Women Business Owners (NFWBO, Fundacin Nacional
de Empresarias de los Estados Unidos), las empresas que pertenecen
a mujeres en el mundo constituyen entre un cuarto y un tercio de
todos los negocios del sector formal y, probablemente, su presencia
sea ms intensa en el sector informal104 Por ejemplo, en Brasil, se
cree que las mujeres dirigen el 30 por ciento de las pequeas empresas y de las microempresasI05. Un estudio de las Naciones Unidas
sobre la regin latinoamericana seala que las microempresas y el
autoempleo son una fuente importante de trabajo e ingresos para las
mujeres y que entre el 30 y el 60 por ciento de todas las microempresas de la regin estn gestionadas por mujeres106.
No obstante, la fragilidad del avance de la mujer hacia puestos
directivos queda reflejada en el hecho de que los ingresos pueden
verse perjudicados por la recesin y reestructuracin econmica o
por la reduccin de las ayudas sociales a las mujeres. Por ejemplo, el
reciente estallido de la burbuja econmica en Japn tuvo como
consecuencia que las empresas contratasen a ms hombres que muje-
102
IBM: The Celtic tigress grows and proposes an agenda for change. Dublin,
mayo de 1998.
103
Brush, op. cit., pg. 142.
104
National Foundation for Women Business Owners (NFWBO): Characteristics
of women entrepreneurs worldwide are revealed, Research summary. Washington DC,
5 de marzo de 1999.
105
de Avelar, op. cit.
106
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas
(CEPAL), Seccin de Mujeres y Desarrollo: The challenge of gender equity and human
rights on the threshold of the twenty-first century, pg. 27. Santiago, mayo de 2000.
99

Grfico 2.12
PORCENTAJE DE MUJERES EMPRESARIAS 1989-91Y 1997-98
10
1989-91
15
20
25
30
35
40
45
1997-98
Nota: Basado en muestras de encuestas sobre la poblacin activa excepto para la Repblica
Dominicana, cuyos datos se basan en estimaciones oficiales.
1
Clasificacin Internacional de la Situacin en el Empleo 1993 (CISE-93), grupo 2 (empleadores). Los datos del Canad y los Estados Unidos incluyen tambin al grupo 3 (trabajadores por
cuenta propia). La OIT define los empleos independientes como son aquellos empleos en los que
la remuneracin depende directamente de los beneficios derivados de los bienes o servicios producidos. Los titulares toman las decisiones operacionales que afectan a la empresa, o delegan tales decisiones, pero mantienen la responsabilidad por el bienestar de la empresa. Los empleadores se definen como aquellos trabajadores que, trabajando por su cuenta o con uno o ms socios, tienen el tipo
de empleo definido como empleo independiente y que, en virtud de su condicin de tales, han contratado a una o a varias personas para que trabajen para ellos en su empresa como empleados a lo largo de un perodo continuo. Los trabajadores por cuenta propia son aquellos trabajadores que, trabajando por su cuenta o con uno o ms socios, tienen el tipo de empleo definido como empleo
independiente y no han contratado a ningn empleado de manera continua.
Fuente: OIT: Yearbook of Labour Statistics 1999, op. cit., Cuadro 2D, pgs. 241-264.
100
res. Una encuesta entre diversas empresas revel que el porcentaje de

graduados varones contratados aument del 50 por ciento en 1992 al
62 por ciento en 1996 mientras que, al mismo tiempo, las empresas
que contrataban tanto hombres como mujeres con una titulacin
cayo del 45 al 37 por ciento107. Asimismo, polticas tales como la
accin positiva o afirmativa108 estn siendo duramente contestadas en
los tribunales de Europa y de Estados Unidos.
A pesar de los indicios que apuntan a que el trabajo de la mujer
se demanda cada vez ms, slo una cantidad relativamente reducida
de empresas invierten en el desarrollo de la trayectoria profesional de
las mujeres. Dichas empresas creen que su promocin crea ms
talento y, por lo tanto, una rentabilidad mayor a largo plazo. Dado
que se vuelve cada vez ms difcil atraer y retener a mujeres competentes y cualificadas, las empresas que apuestan por promover a
las mujeres esperan ciertos beneficios a largo plazo. Adems, hacer
que las mujeres se vean en lo ms alto puede proporcionar un tono
competitivo a la venta de servicios y productos de cara al nmero
creciente de mujeres clientes.
Un estudio realizado en los Estados Unidos, que examin los
efectos positivos de la presencia de las mujeres en las juntas directivas de las empresas que deciden arriesgarse con una oferta pblica
inicial (OPI), muestra que existen pruebas de que se pueden esperar
ms cambios109. El estudio seala que cuando dichas empresas salen
a la arena pblica, el precio inicial de cotizacin se basa en factores
que no estn relacionados con su rendimiento financiero real. En
cambio, uno de los criterios utilizados para determinar el valor inicial
es la composicin del equipo directivo y, en particular, el equilibrio
entre los sexos se est convirtiendo en un elemento muy significativo.
En 1988, no haba mujeres en las juntas directivas de 134 empresas
que empezaban a cotizar en bolsa. En 1993, el 27 por ciento de las
535 empresas OPI encuestadas contaban con mujeres en sus equipos
107
Imada, S.: Female labor force after the enforcement of the equal employment
opportunity law en Japan Labor Bulletin, volumen 36, nm. 8. Tokio, 1996.
108
Los trminos accin afirmativa y accin positiva se utilizan de manera
indistinta en esta obra. El primer trmino tiende a utilizarse ms en los Estados Unidos,
Sudfrica y Australia mientras que el segundo es de uso comn en Europa.
109
Vese Welboume, T. M.: Wall Street likes its women: An examination of women
in the top management teams of initial public offerings, documento de trabajo 99-07, pg.
3, Centre for Advanced Human Resource Studies (CAHRS, Centro de estudios superiores sobre recursos humanos de los Estados Unidos). Puede consultarse en
http://www.ilr.comell.edu/depts/cahrs/PDFs/WorkingPapersAVP99.07.pdf.
101
de alta direccin. En 1996, el 41 por ciento de las empresas que

salieron a bolsa tena mujeres en sus juntas directivas. El estudio descubri que tener mujeres en los altos equipos de direccin resulta en
mayores ganancias y en una riqueza patrimonial ms cuantiosa y
que la mezcla de hombres y mujeres en los rganos de direccin trae
como consecuencia un mejor rendimiento a largo plazo. Por ltimo,
este estudio tambin destaca la tendencia de las mujeres a abandonar
las grandes corporaciones por pequeas empresas.
Un hecho que limita de manera fundamental el grado y el tipo de
participacin de la mujer en la poblacin activa es su responsabilidad
en el cuidado de los hijos y de la casa. Una caracterstica importante del trabajo profesional y, en especial, de los puestos de direccin
es la ampliacin de la jomada laboral que parece imprescindible
para conseguir el reconocimiento y el hipottico ascenso. Puede
resultar prcticamente imposible conciliar las muchas horas de trabajo que se le exige al personal directivo con la cantidad de tiempo
necesaria para cuidar de la casa y de los hijos, sin contar con el
cuidado de los mayores. An as, no existe la posibilidad de un
puesto de direccin a tiempo parcial. En este contexto, el tiempo se
convierte en un problema de gnero. Las mujeres que ansian tanto
una familia como una carrera suelen hacer juegos malabares para
cumplir con las responsabilidades en ambos aspectos. Las que optan
por trabajar a tiempo parcial al inicio de su carrera pueden ver obstaculizado su progreso profesional incluso aunque despus se incorporen a un empleo a tiempo completo pues sus colegas varones
habrn invertido mucho en la cimentacin de sus carreras durante el
mismo intervalo temporal.
CONCLUSIN
A pesar de que las mujeres se han apoderado de un porcentaje
creciente del mercado de trabajo, la mejora de la calidad de los
empleos que realizan no est a la misma altura. Esto se refleja en la
menor representacin de las mujeres en puestos de direccin, particularmente, en el sector privado, y su casi total ausencia de los trabajos de alta direccin. Las diferencias de remuneracin entre hombres y mujeres que asumen cargos directivos son consecuencia
directa de que aunque las mujeres accedan a puestos de direccin
suelen estar en aquellos mbitos estratgicos de una empresa peor
pagados. Tambin influye el hecho de que las directivas tienden a
102
ser, de media, ms jvenes ya que los puestos de alta direccin suelen estar dominados por hombres de mayor edad. A pesar de las
persistentes desigualdades en los niveles de direccin, la entrada
continua de mujeres a empleos de mayor responsabilidad se ha sealado en este captulo aunque su representacin sigue siendo exigua
en la alta direccin. Con pocas excepciones, el reto principal parece
ser la total lentitud en el progreso profesional de las mujeres hacia
puestos de liderazgo en las organizaciones lo que sugiere que la
discriminacin es mayor all donde se ejerce el mayor poder. Sin
embargo, el crecimiento en la creacin de empresas y el aumento en
la cantidad de mujeres que dirigen sus propios negocios, tanto grandes como pequeos, anuncia un futuro diferente para las sociedades.
El poder econmico alcanzado por las mujeres desempear un
papel clave en la lucha por acabar con las desigualdades de gnero
en todos los mbitos de la vida.
3. LA MEJORA DE LAS CUALIFICACIONES

Y DE LAS OPORTUNIDADES DE LAS MUJERES:
UN ELEMENTO CLAVE PARA ROMPER
EL TECHO DE CRISTAL
INTRODUCCIN
Cabe preguntarse si las mujeres estn lo suficientemente preparadas para ocupar puestos de direccin. Sin lugar a dudas, la
educacin, la formacin y la experiencia vital de las mujeres permiten que estn cada vez mejor equipadas con las cualificaciones
y conocimientos necesarios para aspirar y obtener los puestos de
mayor responsabilidad. A pesar de que sigue habiendo discrepancias en los niveles educativos, la diferencia de gnero est desapareciendo en muchas reas. Las cifras de inscripcin a escala
mundial muestran que el nmero de mujeres que alcanzan los
niveles educativos ms altos se est acercando o incluso supera
al de los hombres; en teora, este hecho debera permitir que en
un futuro las mujeres tuviesen un mayor acceso a los puestos de
direccin.
La bsqueda de la educacin universal en las ltimas dcadas
ha contribuido al aumento de los niveles educativos de las mujeres
desde una perspectiva global. Al mismo tiempo, gracias al aumento de la participacin de la mujer en la fuerza de trabajo, se valora
ms su contribucin a los ingresos de la unidad familiar. Este factor, junto con el cambio en las actitudes sociales, ha creado un
entorno familiar y social que permite que las mujeres jvenes ten-
104
gan acceso a una educacin de mayor calidad. Adems, la expansin del sector servicios y de los empleos relacionados con el mismo, en los cuales tradicionalmente se ha concentrado un mayor
nmero de mujeres, ha abierto nuevos horizontes; de este modo, las
mujeres se encuentran ms motivadas para conseguir las cualificaclones que necesitan para el tipo de empleos a los que tienen
mayor acceso. Asimismo, las nuevas tecnologas de la informacin,
como Internet, generan un aumento del empleo, que crea nuevas
oportunidades; as, las mujeres sacan el mximo partido de estos
avances para fundar y dirigir empresas.
Sin embargo, hay que reconocer que todava existen importantes diferencias debido al gnero en la naturaleza y en la calidad
de la educacin y de la formacin. Dichas diferencias pueden
constituir verdaderos obstculos para muchas mujeres, tanto en el
momento de la seleccin como en una fase posterior de su vida
profesional. El aumento en la calidad de la educacin de las mujeres depende en gran medida del apoyo que la familia y la comunidad les ofrezca a la hora de animarlas y proporcionarles las mismas
oportunidades educativas y de formacin de las que gozan los
jvenes. De hecho, cada vez se anima ms a las jvenes a que
continen sus estudios para aumentar as sus posibilidades de
encontrar un empleo en el futuro, aunque dichos estudios normalmente se concentran en niveles educativos inferiores. Por el contrario, a los jvenes se les insta a que acepten el reto de los estudios
de nivel superior y de mayor duracin. Aunque esta situacin est
cambiando paulatinamente en muchos pases, sigue existiendo el
problema de la eleccin segn el gnero: las jvenes todava escogen campos de estudio diferentes a los preferidos por los estudiantes varones. As, muchas mujeres pueden encontrarse con el
problema de que carecen del perfil educativo adecuado que les
permita acceder y avanzar en determinadas carreras profesionales y
directivas.
Este captulo examina las tendencias educativas y destaca las
mejoras actuales en los niveles de logros acadmicos de las mujeres, que alcanzan o incluso superan los de los hombres en ciertas
reas. Debe destacarse que cada vez son ms las mujeres que acceden a reas temticas ms cientficas y tecnolgicas y, aunque se
trata de un cambio lento, sucede de forma continuada. Estos cambios ya estn afectando al tipo de profesiones por las que optan las
mujeres e influir en la composicin de gnero de los empleos
profesionales y de direccin en el futuro.
La mejora de las cualificaciones y de las oportunidades de las mujeres
105
LA MEJORA DE LOS LOGROS EDUCATIVOS

DE LAS MUJERES JVENES
El avance de las mujeres jvenes con respecto a los niveles y
cualificaciones educativas demuestra, sin duda alguna, que las mujeres poseen la capacidad intelectual de obtener resultados tan buenos
como los de los hombres. Las principales diferencias entre ambos
grupos residen en las elecciones que hacen en las reas temticas
cuando alcanzan niveles educativos superiores. Las pruebas de evaluacin tipo en el Reino Unido muestran que las nias obtienen
mejores resultados que los nios a los 7 y a los 14 aos en ingls,
economa domstica, francs, diseo artstico y tecnologa, mientras
que se observan pocas diferencias entre los dos grupos en matemticas y ciencias. En los exmenes escolares que se realizan a los
15-16 aos, las jvenes han rendido mejor que sus compaeros de
manera constante, mientras que en los exmenes de nivel avanzado
(a los 17-18 aos), al menos los han igualado y desde 1980 lo han
hecho mejor con mayor frecuencia. En concreto, las jvenes han
conseguido notas ligeramente superiores en fsica, qumica y tecnologa, aunque son menos las mujeres que escogen estas asignaturas
Aunque se exige a todos los estudiantes que cursen ingls y al menos
una asignatura de ciencias, las elecciones por razn de gnero ya
resultan evidentes en los cursos superiores de la enseanza secundaria. En Escocia, por ejemplo, el doble de mujeres que de hombres
entr en el grupo de los aprobados en el curso superior de biologa
en 1995 mientras que sucedi lo contrario en el caso de la fsica2.
Los datos de la Unin Europea (UE) incluso muestran que existe una tendencia generalizada a que un mayor nmero de mujeres
consigan un ttulo de enseanza secundaria superior en 8 de los 14
pases de los que se dispoma de datos (vase el Grfico 3.1.). Sin
embargo, las mujeres obtienen certificados de enseanza secundaria
ms generales, mientras que los de los hombres son de carcter ms
profesional (vanse los Grficos 3.2. y 3.3.).
El mito que existe en el Reino Unido de que los chicos igualan a
las chicas en los niveles educativos superiores (ttulo de bachiller y
1
Ministerio de Educacin y Empleo del Reino Unido: Third Report of the United
Kingdom of Great Britain and Northern Ireland, Convencin de las Naciones Unidas
sobre la eliminacin de la discriminacin contra la mujer, pp. 50-51, julio de 1995.
2
Vase Comisin para la Igualdad de Oportunidades: Some facts about women
1999: Great Britain (Manchester).
106
Grfico 3.1
NMERO TOTAL DE MUJERES GRADUADAS POR CADA 100 HOMBRES
EN NIVELES DE ENSEANZA SECUNDARIA SUPERIOR
EN UNA SELECCIN DE ESTADOS MIEMBROS DE LA UE, 1995-96
Mujeres por cada 100 hombres

Notas: Los datos de Irlanda no incluyen a los estudiantes de cursos comerciales y de secretariado de escuelas privadas independientes, a los graduados de escuelas de agricultura con financiacin
pblica, ni tampoco a los graduados en hostelera o programas de aprendizaje.
En el caso de Suecia, se excluye la educacin de adultos y la educacin especial de adultos.
Fuente: Comisin Europea: Education across the European Union: Statistics and indicators
1998. Bruselas, Eurostat, Tema 3, 1998.
estudios de bachillerato superior) no se corresponde con la realidad.
Se ha demostrado que las mujeres han establecido un liderazgo creciente sobre sus compaeros varones en todas las materias, excepto en ciencias y matemticas, donde los resultados de ambos son
semejantes3. A comienzos de la dcada de los noventa, en la Repblica Unida de Tanzania los estudiantes varones obtenan mejores
resultados que sus compaeras en los exmenes de educacin secun3
Vinnicombe, S. y Colwill, N.L.: The essence of women in management, pg. 6.
Londres, Prentice Hall, 1995.
107

Grfico 3.2
MUJERES GRADUADAS POR CADA 100 HOMBRES EN NIVELES
DE ENSEANZA SECUNDARIA SUPERIOR EN UNA SELECCIN
DE ESTADOS MIEMBROS DE LA UE, 1995-96
(Educacin general)
Alemania
Austria
Dinamarca
Espaa
Finlandia
Francia
Grecia
Irlanda
Islandia
Italia
Noruega
Portugal
Suecia
UE
0
20
40
60
80
80
100
120
140
180

Notas: Vase el grfico 3.1.
Fuente: Comisin Europea: Education across the European Union ..., op. cit.
dara. Sin embargo, en el mbito universitario, el ndice de abandono
en matemticas y en ciencias entre 1982 y 1992 fue menor entre las
mujeres que entre los hombres y adems las mujeres tuvieron un
mejor rendimiento4.
En Mxico se observan cifras ms altas de la participacin femenina en los niveles educativos intermedio e intermedio-superior.
4
Masanja, V. G.: Girls, mathematics and science: Problems and strategies to overcome them, informe presentado en el Seminario sobre la Educacin de las Jvenes en la
frica anglfona, Nairobi, 16 a 20 de mayo de 1994, organizado por el FAWE (Foro de
Educadoras Africanas ) y el programa HEDCO (Programa de enseanza superior para el
desarrollo y la cooperacin de Irlanda).
108
Grfico 3.3
MUJERES GRADUADAS POR CADA 100 HOMBRES

EN NIVELES DE ENSEANZA SECUNDARIA SUPERIOR
EN UNA SELECCIN DE ESTADOS MIEMBROS
DE LA UE, 1995-96
(Formacin profesional)
Alemania
Austria
Dinamarca
Espaa
Finlandia
Francia
Grecia
Irlanda
Islandia
Italia
Noruega
Portugal
Suecia
UE
0
50
100
150
200
250
Notas: Vase el grfico 3.1.

Fuente. Comisin Europea: Education across the European Union ..., op. cit.
Desde principios de los aos ochenta hasta comienzos de los noventa, el nmero de mujeres por cada 100 hombres aument de 89 a 94.
No obstante, puede haberse debido ms a un aumento del ndice de
abandono masculino que a un aumento de la participacin femenina5. Las cifras de Bulgaria tambin son esperanzadoras; en 1997 las
mujeres suponan el 50,4 por ciento de los estudiantes de enseanza
secundaria y el 74,1 por ciento de los estudiantes de institutos de gra-
5
CEDAW: Second and third periodic reports of the States parties: Mexico, prrafo
194, mayo de 1997.
109
do superior (a un nivel no acadmico)6. De los 30.500 estudiantes de

educacin secundaria tcnica en Azerbaiyn en 1996, un total del 61
por ciento eran mujeres7.
Como se puede ver en el Grfico 3.4, en niveles educativos superiores las mujeres a escala mundial estn alcanzando a los hombres
en lo que a cifras se refiere. En 1999, en Estados Unidos, las mujeres
representaban el 44 por ciento de los nuevos estudiantes en la Facultad de Medicina de Yale y estaban obteniendo ms licenciaturas y
masters que los hombres8. En muchos pases europeos, el porcentaje de mujeres jvenes con educacin universitaria tambin est creciendo a mayor velocidad que el porcentaje de hombres jvenes
Grfico 3.4
PORCENTAJE DE INSCRIPCIONES DE MUJERES EN INSTITUCIONES
DE ENSEANZA SUPERIOR, 1985 Y1996
(En todo el mundo y por regiones)
Notas: Los datos se refieren a los niveles 5, 6 y 7 de la CINE y fueron proporcionados por universidades, escuelas de formacin del profesorado y escuelas de formacin profesional superior.
Fuente'. Unesco: Statistical Yearbook 1998 (Pars, 1998), pgs. 2-14.
6
Ibidem: Second and third periodic reports of the States parties: Bulgaria, prrafo
78, noviembre de 1994.
7
Ibidem: Second and third periodic reports of the States parties: Azerbaijan, prrafo 45, mayo de 1997.
8
Furchtgott-Roth, D. y Stolba, C.: Womens figures: An illustrated guide to the economic progress of women in America, pg. 2. Washington, DC, AEI Press, 1999.
110
con una educacin semejante. De hecho, en varios de estos pases el

porcentaje de mujeres con ttulos universitarios es mayor que el de
los hombres.
El Cuadro 3.1 muestra que los pases desarrollados tenan el
mejor porcentaje (52,7 por ciento) de matriculaciones femeninas a
nivel universitario en 1996, mientras que los pases en desarrollo
tenan el peor porcentaje, con un 26,7 por ciento. Los pases en
desarrollo se estn poniendo rpidamente a la altura de los pases
desarrollados y muestran, con un aumento de un 4,9 por ciento, la
mejora ms importante en cuanto al porcentaje de inscripciones
femeninas en la enseanza superior.
En Japn, la inscripcin de las mujeres en las universidades y
escuelas universitarias en cursos de 4 aos de duracin ha ido
aumentando de manera progresiva desde 1975, fecha en la que el
porcentaje era del 21,6 por ciento del total. Diez aos despus slo
ha llegado a un 23,9 por ciento; sin embargo, desde la promulgacin
de una ley en 1985 sobre la igualdad de oportunidades en el empleo,
que anim a las mujeres a invertir ms en su educacin, la cifra
subi a un 27,9 por ciento en 19909. En Uruguay, ms mujeres que
hombres obtuvieron ttulos superiores en 1994, con un porcentaje
que alcanzaba el 56,9 por ciento10. En Mxico, el 82 por ciento de
Cuadro 3.1
PORCENTAJE DE INSCRIPCIONES DE MUJERES
EN INSTITUCIONES DE ENSEANZA SUPERIOR, 1985 Y 1996
(Pases menos desarrollados, en vas de desarrollo y desarrollados)
Tipo de pas
1985
1996
Pases menos desarrollados

Pases en vas de desarrollo
Pases desarrollados
26,1
36,0
50,4
26,7
40,9
52,7
Notas: Los datos se refieren a los niveles 5, 6 y 7 de la CINE y fueron proporcionados por universidades, escuelas de formacin del profesorado y escuelas de formacin profesional superior.
Fuente'. Unesco: Statistical Yearbook 1998 (Pars, 1998), sec. 2:14 -2:15.
9
Edwards, L. N.: The status of women in Japan: Has the actual opportunities law
made a difference?, en el Journal of Asian Economics, volumen 5, nm. 2, pg. 222,
1994.
10
Ferreira, S. y Corbo, R.: Situacin actual del empleo de las mujeres en el Uruguay. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Oficina Nacional de Empleo, 1996.
111
los estudiantes que se matricularon en la universidad en 1994-95 fueron mujeres n. En 1996, en Bulgaria haba ms mujeres que hombres
(54,3 por ciento) en las universidades, as como en otros institutos
educativos que ofrecen ttulos acadmicos12.
La proporcin de ttulos universitarios concedidos a mujeres
tambin est aumentando. En Estados Unidos, se han concedido
ms ttulos a mujeres que en aos anteriores (vase el Grfico 3.5.).
El Departamento de Educacin de EE UU informa de que desde
1982, el nmero de ttulos universitarios concedidos mujeres ha
excedido al de los hombres. Desde 1986, el nmero de masters concedidos a mujeres comenz a superar al de los hombres y se espera
que en el ao 2000, el nmero total de ttulos de doctorado sea el
Grfico 3.5
PORCENTAJE DE TTULOS OBTENIDOS POR MUJERES
EN INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR,
POR TIPO DE TTULO, 1990 Y 1996
(Estados Unidos)
1990
1996
* Nota del Traductor: ttulo obligatorio en EE. UU. para poder acceder a ciertas carreras universitarias, normalmente relativas al mbito de la salud.
Fuente: Furchtgott-Roth, D. y Stolba, C.: Womens figures: An illustrated guide to the economic
progress of women in America, pgs. 85-87. Washington DC, AEI Press, 1999.
11
CEDAW: Second and third periodic reports of the State parties: Mexico, mayo
1997, prrafo 195.
12
Ibidem: Second and third periodic reports of the States parties: Bulgaria, prrafo 78, noviembre de 1994.
112
mismo en el caso de los hombres que de las mujeres13. Como parte

de este incremento, las mujeres han conseguido ms ttulos en reas
tales como empresariales y medicina (vase el Grfico 3.6).
En otros pases tambin se puede observar la misma tendencia.
En 1990, las mujeres australianas obtuvieron el 34,5 por ciento de
los doctorados en comparacin con el 13,7 por ciento en 1977, y su
porcentaje en ttulos de maestra se duplic en el mismo perodo (de
un 19 por ciento en 1977 a un 41 por ciento en 1990). En Polonia,
las mujeres consiguieron el 11 por ciento de los doctorados en 1955
pero el 29 por ciento en 199114. Desde 1986, se ha graduado el
doble de mujeres que de hombres en la universidad Al Ain en los
Emiratos Arabes Unidos15.
A pesar de que cada vez existe una mayor igualdad de gnero en
el nmero de inscripciones as como de ttulos obtenidos, las mujeres
continan concentrndose en los niveles ms inferiores de la educacin superior (institutos, escuelas, etc.) y a menudo realizan cursos
Grfico 3.6
PORCENTAJE DE TTULOS CONCEDIDOS A MUJERES
POR REA TEMTICA, 1990 Y 1996
(Estados Unidos)
50
Fuente: Fuichtgott-Roth y Stolba, op. cit., pgs. 87-99.

13
Fagenson, E. A. y Jackson, J. J.: The status of women managers in the United
States, en Adler, N. J. y Izraeli, D. N.: Competitive frontiers: Women managers in the
global economy, pgs. 390-391. Cambridge, Massachusetts, Blackwell, 1994.
14
Lie, S. S. et al.: World Yearbook of Education 1994: The gender gap in higher
education, pgs. 15 y 145. Londres y Filadlfia, Kogan, page, 1994.
15
Vinnicombe y Colwill, op. cit., pgs. 125-126.
La mejora de las cualificacion.es y de las oportunidades de las mujeres
113
de menor duracin. Por otra parte, los hombres jvenes asisten a instituciones de tipo universitario y durante perodos de tiempo ms largos. Uno de los temores generalizados entre las mujeres es que
invertir en su educacin no vaya a suponer conseguir las oportunidades profesionales que ellas esperan. Por ejemplo, una reciente
encuesta sueca descubri que tan slo el 5 por ciento de las mujeres
economistas estaba alcanzando puestos de direccin, en comparacin
con el 24 por ciento de los hombres economistas. En el caso de
titulaciones de corte clsico, el 13 por ciento de los hombres consigue puestos de direccin, en comparacin con slo el 3 por ciento de
las mujeres16. El Grfico 3.7 muestra que, en general, hay menos
mujeres graduadas en ciencias que hombres, aunque esta diferencia
es menos pronunciada en las instituciones no universitarias de nivel
inferior. En Japn, hay casi el doble de mujeres licenciadas en ciencias en las instituciones anteriormente mencionadas que hombres,
mientras que en el caso de graduados en ciencias a nivel universitario, los hombres casi cuadruplican a las mujeres.
NUEVAS ELECCIONES PROFESIONALES

SEGN EL GNERO
La eleccin por razn de gnero de ciertas reas de estudio contribuye a que existan resultados diferentes en los perfiles profesionales de los hombres y de las mujeres. Incluso en el caso de que
exista una alta calidad en la educacin en todas las disciplinas, el
hecho de que las mujeres y los hombres se graden en reas diferentes establece el marco para dividir las ocupaciones en trabajos
tpicamente masculinos o femeninos.
La eleccin por razn de gnero normalmente es ms pronunciada en la educacin superior y en los estudios universitarios. En los
pases de la OCDE, los jvenes varones tienden a decantarse por las
matemticas, la informtica, la ingeniera y la arquitectura; las mujeres generalmente representan el 30 por ciento o incluso menos de los
que obtienen titulaciones dentro de esas categoras. Como excepciones a esta tendencia estn Italia y Portugal, donde las mujeres
obtienen alrededor del 50 por ciento de las cualificaciones de matemticas e informtica. Por otra parte, las jvenes dominan en medi16
Koch, U.: Equality issue lands on the managers desk, en Nordic Labour Journal, volumen 2, pgs. 9-10, 1998.
114
Grfico 3.7
NMERO DE GRADUADOS EN CIENCIAS POR CADA 100.000 PERSONAS

EN LA FUERZA DE TRABAJO, HOMBRES Y MUJERES
DE ENTRE 25 Y 34 AOS, 1995
(Pases de la OCDE)
A. Educacin superior no universitaria
Alemania1
500
I Hombres
Datos de 1993.
2.000
1.000
I
115
Grfico 3.7 (Continuacin)

NMERO DE GRADUADOS EN CIENCIAS POR CADA 100.000 PERSONAS
EN LA FUERZA DE TRABAJO, HOMBRES Y MUJERES
DE ENTRE 25 Y 34 AOS, 1995
(Pases de la OCDE)
B. Educacin universitaria
Hombres
iMB Mujeres
1
Datos de 1993.
Fuente: OCDE: Education at a Glance: OECD Indicators 1996. Paris, 1996.
116
cia en muchos pases, consiguiendo hasta el 80 por ciento de dichos

ttulos. La mayora de las mujeres siguen gradundose en humanidades, obteniendo normalmente del 60 al 70 por ciento de estos
ttulos. En muchos pases, parece que hay una divisin relativamente uniforme entre ambos gneros en titulaciones como ciencias naturales, derecho y empresariales. Los Grficos 3.8 y 3.9 ilustran estas
tendencias en los pases de la OCDE.
Un estudio de la OIT afirma que el ndice de participacin femenina es del 12 por ciento en los programas tcnicos (ciencia y tecnologa, ingeniera, agricultura, estudios medioambientales y formacin de profesorado tcnico) de 20 instituciones politcnicas en un
grupo de pases africanos (Botswana, Gambia, Ghana, Kenya, Malawi, Nigeria, Uganda, la Repblica Unida de Tanzania y Zambia)11.
Segn los estudios, las elecciones por razn de gnero se basan
en la socializacin del papel de los sexos en las familias y en las
sociedades18. Los empleadores tambin estn influenciados por los
puntos de vista que suelen clasificar a los trabajos como ms apropiados para hombres o mujeres. Los jvenes perciben inmediatamente este trato diferencial del mercado de trabajo y se adaptan, en
consecuencia, a la eleccin de profesiones as como de las asignaturas. De este modo, se perpeta la segregacin ocupacional.
Como estudiante en el departamento de Electrnica y Telecomunicaciones de la Escuela Tcnica, estaba muy asustada porque pensaba
que los hombres eran ms inteligentes, especialmente en lo que se
refera a las lecciones ms complicadas de ingeniera. Afortunadamente, en mi clase de ingeniera electrnica haba otra estudiante que haba
cursado el instituto en una escuela mixta. Ella me anim dicindome
que no deba tener miedo de los chicos ya que su capacidad de razonar
y de aprender era igual a la nuestra. Le hice caso, continu con mis
estudios y tuve muy buenos resultados durante los tres aos. Hubo
ocasiones en las que fui la primera en los resultados generales.
Ingeniera de Telecomunicaciones de Africa.
Fuente: ILO: Women in technical trades, op. cit., pg. 20.
Sin embargo, las elecciones por razn de gnero estn cambiando poco a poco y cada vez son ms las mujeres que se inscriben en
17
OIT: Women in technical trades, pg. 20. Ginebra, 1990.

Vase Corcoran, M. E. y Courant, R: Sex-role socialization and occupational
segregation: An explanatory investigation en Journal of Post Keynesian Economics,
volumen 10, nm. 3, 1987.
18
117
La mejora de las cualiflcaciones y de las oportunidades de las mujeres

Grfico 3.8
PORCENTAJE DE CUALIFICACIONES UNIVERSITARIAS EN DIFERENTES

CATEGORAS TEMTICAS, POR SEXO, 1996
(Pases de la OCDE)
A. Ciencias Naturales
Australia
Austria
Blgica
Canad
Repblica
Checa
Dinamarca
Finlandia
Alemania
Hungra
Islandia
Irlanda
Italia
Japn
Corea, Rep. de
Pases Bajos
Nueva Zelanda
Noruega
Portugal
Espaa
Suecia
Suiza
Reino Unido
Estados Unidos
Media de
los pases
% 0
10
20
30
Mujeres
40
50
60
Hombres
70
80
118

(Pases de la OCDE)
B. Matemticas e informtica
Mujeres
Hombres
119

(Pases de la OCDE)
C. Medicina
Alemania
Australia
Austria
Blgica
Canad
Corea, Rep. de
Dinamarca
Espaa
Estados Unidos
Finlandia
Hungra
Irlanda
Islandia
Italia
Japn
Noruega
Nueva Zelanda
Pases Bajos
Portugal
Reino Unido
Repblica
Checa
Suecia
Suiza
Media de
los pases
% 0
10
20
30
40
Mujeres
50
60
70
80
Hombres
90
100
120

(Pases de la OCDE)
D. Ingeniera y Arquitectura
Suiza
Media de
los pases
Mujeres
Hombres
121

(Pases de la OCDE)
E. Empresariales y Derecho
Mujeres
Hombres
122

(Pases de la OCDE)
F. Humanidades y general
Alemania
Australia
Austria
Blgica
Canad
Corea, Rep. de
Dinamarca
Espaa
Estados Unidos
Finlandia
Hungra
Irlanda
Islandia
Italia
Japn
Noruega
Nueva Zelanda
Pases Bajos
Portugal
Reino Unido
Repblica Checa
Suecia
Suiza
Media de
los pases
% 0
10
20
30
I Mujeres
40
50
60
70
80
Hombres
Notas: Para Islandia (matemticas e informtica), los datos no proceden porque no existe esa
categora. Para Japn (matemticas e informtica y medicina) y para la Repblica de Corea (matemticas e informtica, empresariales y derecho) los datos estn incluidos en otra categora.
Fuente: OCDE: Education at a Glance: OECD Indicators 1997, pgs. 340-431. Pars, 1997.
123
Grfico 3.9
PORCENTAJE DE CUALIFICACIONES NO UNIVERSITARIAS EN DIFERENTES
(Pases de la OCDE)
A. Ciencias Naturales
Mujeres
Hombres
124

(Pases de la OCDE)
B. Matemticas e Informtica
10
20
30
40
Mujeres
50
60
70
80
90
Hombres
100
125

(Pases de la OCDE)
C. Medicina
Alemania
Austria
Blgica
Canad
Corea, Rep. de
Dinamarca
Espaa
Estados Unidos
Finlandia
Irlanda
Islandia1
Japn
Noruega
Nueva Zelanda
Portugal
Reino Unido
Repblica Checa
Suecia
Media de
los pases
% 0
10
20
30
40
Mujeres
Valor cero para los hombres.
50
60
70
80
90
] Hombres
100
126

(Pases de la OCDE)
I). Ingeniera y Arquitectura
Alemania
Austria
Blgica
Corea, Rep. de
Dinamarca
Espaa
Estados Unidos
Finlandia
Irlanda
Islandia
Japn
Noruega
Nueva Zelanda
Portugal
Reino Unido
Repblica Checa
Suecia
Media de
los pases
% 0
10
20
30
40
Mujeres
50
60
70
80
90
Hombres
100
127

(Pases de la OCDE)
E. Empresariales y Derecho
Mujeres
Hombres
128

(Pases de la OCDE)
F. Humanidades y general
Alemania
Austria
Blgica
Canad
Corea, Rep. de
Dinamarca
Espaa
Estados Unidos
Finlandia
Irlanda
Islandia
Japn
Noruega
Nueva Zelanda
Portugal
Reino Unido
Repblica Checa
Suecia
Media de
los pases
% 0
10
20
30
40
Mujeres
50
60
70
80
90
100
Hombres
Notas: En lo que se refiere a matemticas e informtica, los datos de la Repblica Checa no proceden porque no existe esa categora; los de Dinamarca, porque la magnitud es insignificante; y los
del Japn, porque los datos se incluyen en otra categora.
Fuente: OCDE; Education at a Glance: OECD Indicators 1997, pgs. 340-431. Paris, 1997.
129
las denominadas reas tcnicas. Por ejemplo, las mujeres japonesas

se estn preparando ms para empleos profesionales relacionados
con las empresas y, asimismo, aumenta el porcentaje de mujeres en
ciencias sociales, ciencias, matemticas e ingeniera19.
En Francia, aunque el porcentaje general de inscripciones de
mujeres en estudios universitarios aument del 49 por ciento en
1974 al 55 por ciento en 1985, su representacin en la economa salt del 33 al 49 por ciento en el mismo perodo. Del mismo modo, el
porcentaje de mujeres en las universidades turcas casi se duplic
pasando del 19 al 37 por ciento entre 1968 y 1990. El aumento en el
porcentaje de disciplinas especficas fue incluso ms significativo:
ingeniera (del 7 al 22 por ciento); matemticas y ciencias naturales
(del 22 al 46 por ciento); agricultura e ingeniera forestal (del 10 al
33 por ciento)20.
Una encuesta realizada en Bulgaria en 1991 mostr que las mujeres constituan el 28,6 por ciento de los cientficos tcnicos, el 5,26
por ciento posea ttulos de doctorado y un 30,4 por ciento eran
catedrticas en ese campo. En el caso de los cientficos mdicos, las
mujeres conformaban el 48,2 por ciento del total. Dentro de este
campo, el 7,26 por ciento tena doctorados y el 36 por ciento eran
catedrticas21.
Resulta evidente que en muchos pases las elecciones ocupacionales y de estudio para las mujeres se estn ampliando. Sin embargo,
no parece que haya muchas indicaciones de una evolucin paralela
en el caso de los hombres. Aunque ellos siempre han tenido un
campo de eleccin ms amplio, son pocos los que se estn moviendo
hacia reas temticas consideradas de forma tradicional como
femeninas. Adems, las mujeres slo se estn empezando a dirigir
hacia reas no tradicionales y los prejuicios sexistas siguen siendo
muy acusados en los niveles de educacin superior de tecnologa e
ingeniera. Tradicionalmente, el porcentaje de mujeres inscritas en la
enseanza superior relativa a ingeniera ha sido extremadamente
bajo. En los ltimos 10 o 15 aos, ha habido avances pero la participacin de las mujeres sigue siendo mnima en muchos pases (vase el Grfico 3.10). De una muestra de 19 pases sobre los cuales la
19
Edwards, op. cit., pg. 224.

Lie et al., op. cit., pg. 163.
21
CEDAW: Second and third periodic reports of the States parties: Bulgaria,
prrafo 81, noviembre de 1994.
20
130

Grfico 3.10
PORCENTAJE DE MUJERES ESTUDIANTES DE INGENIERA
EN INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR, 1990-91Y 1995-97
O LOS AOS MS PRXIMOS
1990-91
1995-97
Notas: Versin revisada de la CINE, aprobada por la Conferencia General de la Unesco en su

sesin 29, noviembre de 1997.
Para Australia, Canad, Dinamarca, Finlandia, Irlanda, Italia, Nomega, Suecia y Suiza, 1995-97:
cambio en los datos totales. Para la Repblica Islmica del Irn, 1995-97: las universidades privadas
no estn incluidas.
Fuente: Unesco: Statistical Yearbook 1998, sec. 3, pgs. 262-341. Pars, 1998.
131
Unesco dispona de datos, en 1990 la mayora tenan un porcentaje

de mujeres entre los estudiantes de ingeniera muy bajo (10 por
ciento o menos) o bajo (30 por ciento o menos). A pesar de que su
participacin en muchos pases se haba duplicado ya entre mediados
y finales de la dcada de los noventa, los porcentajes generales continuaban siendo modestos: en la Repblica Islmica del Irn aument del 4 al 11,7 por ciento y en Uganda del 5,7 al 8,8 por ciento. En
algunos pases, los aumentos hicieron que la participacin de las
mujeres alcanzase niveles relativamente superiores. Por ejemplo, en
Tnez aument del 12,2 por ciento en 1990-91 al 25,6 por ciento en
1995-97. Tambin debe tenerse en cuenta que incluso en 1990-91,
algunos pases sobresalan debido al alto porcentaje de mujeres inscritas en cursos de ingeniera. Entre esos pases se incluyen Albania
(el 28,9 por ciento), Cuba (el 30,8 por ciento) y Nicaragua (el 27,3
por ciento).
Las matemticas son otro campo al que las mujeres se estn
incorporando. El Grfico 3.11 da una idea de hasta qu punto las
mujeres se estn especializando en los niveles ms avanzados de
matemticas e informtica. Los datos estadsticos de los que dispona la Unesco para los aos 1996-97 indican que las mujeres
obtenan el 30 por ciento o ms de los ttulos bsicos de matemticas en dichos pases (vase el Grfico 3.11). En varios pases (entre
los que se incluyen Estonia, la antigua Repblica Yugoslava de
Macedonia, Mongolia, Rumania, Arabia Saudita y Eslovenia), las
mujeres obtuvieron el 50 por ciento de esos ttulos, o incluso ms.
Sin embargo, una serie de pases del este de Europa muestran en
realidad descensos en el nmero de mujeres que se gradan en
matemticas y en informtica desde 1994-95. El porcentaje de
mujeres con ttulos bsicos en Estonia disminuy del 66 al 53,7 por
ciento. En el mismo perodo, el descenso en la Repblica Checa fue
del 24 al 15 por ciento y en Bulgaria del 51 al 47,9 por ciento. El
Grfico 3.12. indica que un nmero considerable de mujeres tambin est obteniendo ttulos de postgrado en matemticas e informtica.
Los estudios realizados sobre pases individuales reflejan unas
pautas similares en lo que respecta a la eleccin por razn de gnero
y las reas temticas. En el Reino Unido el porcentaje de mujeres
que se inscriben en estudios de postgrado de ingeniera y tecnologa
aument de un 3 por ciento en 1972 a un 14 por ciento en 1992; en
estudios de administracin y de empresa aument de un 35 a un 42
por ciento en el mismo perodo. En 1992, el porcentaje de mujeres
132
Grfico 3.11
PORCENTAJE DE TTULOS BSICOS (CINE 6) EN MATEMTICAS
E INFORMTICA CONCEDIDOS A MUJERES, 1996-97,
O LOS AOS MS PRXIMOS
(En una seleccin de pases y territorios)
Arabia Saudita
Australia
Austria
Botswana
Bulgaria
Canad
Croacia
Cuba
Eslovaquia
Eslovenia
Estonia
Etiopa
Indonesia
Irn, Repblica
Islmica del
Irlanda
Jordania
Macau
Macedonia, ex Repblica
yugoslava de
Mongolia
Noruega
Nueva Zelanda
Repblica Checa
Rumania
Suecia
% 0
10
20
30
40
50
60
Fuente: Unesco: Statistical Yearbook 1998, sec. 3, pgs. 345-389. Pars, 1998.
70
80
133
Grfico 3.12
PORCENTAJE DE TTULOS DE POSTGRADO (CINE 7) EN MATEMTICAS
E INFORMTICA CONCEDIDOS A MUJERES, 1996-97
Arabia Saudita
Australia
Austria
Bulgaria
Canad
Croacia
Eslovenia
Estonia
Etiopa
Irn, Repblica
Islmica del
Irlanda
Jordania
Macedonia, ex Repblica
yugoslava de
Mongolia
Noruega
Nueva Zelanda
Repblica Checa
Suecia
% 0
20
40
60
80
100
Fuente: UNESCO: Statistical Yearbook 1998, sec. 3, pgs. 345-389. Pars, 1998.
que preparaban su doctorado en ingeniera y tecnologa era del 14
por ciento y en matemticas del 16 por ciento. Por el contrario, la
participacin femenina en la educacin era del 49 por ciento y en
estudios relacionados con la medicina del 52 por ciento22.
22
Lie et al., op. cit., pg. 175.
134
En bastantes pases tambin destaca el fuerte movimiento de

mujeres hacia el campo del comercio y de la administracin de
empresas (vase el Grfico 3.13). En la mayora de los pases sobre
los que se dispona de estadsticas desagregadas por sexo, la participacin de las mujeres en los cursos superiores de administracin de
empresas ya era alta o relativamente alta en 1990, pero aument en
general en los siguientes aos. En algunos pases el aumento fue considerable: en Swazilandia se produjo el aumento ms significativo, de
un 45,7 a un 64,5 por ciento en 1995; la Repblica Islmica del Irn le
sigue, con un aumento del 20,9 al 27,5 por ciento y Australia, de un
40,7 a un 49,8 por ciento. Asimismo, datos previos de la Unesco
muestran incrementos de un 16 por ciento entre 1990 y 1994 en Italia
y del 18 por ciento entre 1990 y 1996 en la Repblica de Corea23.
ESTRATEGIAS PARA AMPLIAR LA ELECCIN EDUCATIVA

DE CHICAS Y MUJERES
Los esfuerzos para animar y facilitar el acceso de las mujeres
jvenes a las reas temticas que no se consideran tradicionales se
han concentrado en cuatro aspectos principales:
La eliminacin de los estereotipos sexistas en los programas
educativos.
El aumento de la concienciacin sobre las opciones educativas.
El fomento de la igualdad de gnero en la enseanza.
La formacin en el puesto de trabajo.
A continuacin se tratar cada uno de ellos por separado.
Eliminacin de los estereotipos sexistas en los programas
educativos
El material didctico, sobre cualquier tema, ha presentado a
menudo imgenes de los papeles tradicionales en las ocupaciones, en
el hogar y en la sociedad tanto para hombres como para mujeres. Por
lo tanto, los nios desarrollan desde muy temprana edad nociones de
los papeles mascufinos y femeninos que son anacrnicas. Aunque los
roles sociales evolucionan constantemente al tiempo que las sociedades cambian, los libros de texto no siempre reflejan los ltimos
23
UNESCO: Statistical Yearbook 1996. Pars, 1996.
135
Grfico 3.13
PORCENTAJE DE MUJERES ESTUDIANTES DE EMPRESARIALES
Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS EN EDUCACIN SUPERIOR (CINE 7),
1990-91Y 1995-97 O AOS MS PRXIMOS
Notas: Para Australia, Canad, Dinamarca, Irlanda, Italia, Noruega, Espaa, Suecia y Suiza,
1995-97: cambio en los datos totales. Para la Repblica Islmica del Irn, 1995-97: no se incluyen las
universidades privadas.
Fuente: UNESCO: Statistical Yearbook 1998, seccin 3, pgs. 345-389. Pars, 1998.
136
adelantos. En la actualidad una madre puede trabajar de responsable

en un banco o puede ser tcnica de laboratorio, pero los libros de
texto todava muestran a las mujeres en las profesiones que tradicionalmente se les asignan, como enfermeras o secretarias. Al poner
en marcha las leyes y polticas de igualdad, muchos pases han
emprendido la tarea de revisar y reducir de forma sistemtica los
estereotipos sexuales a todos los niveles en los programas de las
instituciones que se dedican a la educacin.
En Eslovenia se observa un cambio considerable en la descripcin de las profesiones de hombres y mujeres en los libros de texto.
Los tpicos papeles domsticos que se asignaban a los hombres y a
las mujeres, tales como el hombre leyendo el peridico mientras la
mujer cocina, ya no aparecen en los libros. Incluso aunque la mayora de los libros de texto, as como los de ejercicios, todava utilizan
la primera persona del singular o del plural para hacer generalizaciones, se observan intentos de utilizar tanto la forma femenina
como la masculina y se sigue debatiendo24 el tema del lenguaje.
Tambin en Azerbaijan se han llevado a cabo iniciativas para revisar
el contenido de los libros de texto y retirar las imgenes estereotipadas de las mujeres25.
En Argentina se lanz durante los aos 90 un programa nacional
para promocionar la igualdad de oportunidades para mujeres y hombres en la educacin. El objetivo principal del programa era integrar
un enfoque y unos valores que fomentasen la igualdad de gnero en
el sistema educativo al tiempo que destacasen la contribucin histrica de las mujeres en todos los campos de la vida pblica. Entre las
principales acciones previstas se encuentran las siguientes:
Modificar los programas educativos para asegurarse de que
se refleja la participacin de las mujeres en todos los sectores
de la sociedad.
Fomentar una mayor igualdad, reciprocidad y respeto mutuo
entre los sexos.
Sensibilizar al profesorado para que fomenten las actitudes y
las prcticas no discriminatorias en la enseanza y en la orientacin profesional.
24
CEDAW: Consideration of reports submitted by States parties under Article 18 of
the Convention: Slovenia, pg. 25, septiembre de 1995.
25
CEDAW: Second and third periodic reports of States parties: Axerbaijan, prrafo 103, mayo de 1997.
137
Promocionar la participacin de la mujer en las reas cientficas y tecnolgicas y formarlas para que puedan asumir puestos
de responsabilidad.
Estimular la investigacin sobre la posicin socio-educativa de
las mujeres, as como sobre la orientacin profesional, para
poder diversificar las opciones educativas y profesionales de
ambos gneros26.
En Costa Rica, una ley promulgada en 1990 prohibe el uso de
contenidos educativos, metodologas o instrumentos pedaggicos
que asignen a los hombres y a las mujeres papeles contrarios a la
complementariedad e igualdad social de los sexos, o que describa a
las mujeres como subordinadas. Es ms, exige que sea el Estado el
que fomente los conceptos de responsabilidad compartida con respecto a los derechos y obligaciones familiares, as como en lo referente a la solidaridad nacional. Estos valores deben incorporarse en
todos los programas y materiales educativos y deben reflejarse en los
mtodos de enseanza27. En la misma lnea de Costa Rica, Mxico
inform a las Naciones Unidas en 1997 de que el Ministerio de
Educacin Pblica estaba preparando un plan para la revisin del
contenido de los materiales educativos, as como de los mtodos
de enseanza, con el fin de eliminar las imgenes estereotipadas de
las mujeres y de los hombres28.
En otro esfuerzo por contrarrestar los estereotipos, el departamento de Educacin y Formacin en la provincia de Manitoba en
Canad examina regularmente todos los libros de texto y todo el
material de apoyo que se utiliza desde las guarderas hasta los niveles ms altos de enseanza secundaria. Este examen se realiza por
medio de unos procedimientos de seleccin de material que se basan
en una metodologa especfica. Uno de los criterios que se utiliza es
la utilizacin de un lenguaje no sexista29.
26
Bertino, D. et al. : Reorientacin profesional para la mujer, documento de trabajo para el proyecto interdepartamental sobre la igualdad para la mujer en el empleo, pgs.
17-18. Ginebra, OIT, 1994.
27
Ibidem, pg. 104.
28
CEDAW: Second and third periodic reports of the States parties: Mexico, prrafos 80-81, mayo de 1997.
29
La metodologa a la que se refiere es el modelo de tres fases del Canadian
Exchange of Instructional Materials Analysis (organismo canadiense que se dedica a
intercambiar anlisis sobre materiales educativos), al que se alude en CEDAW: Consideration of reports submitted by States parties under Article 18 of the Convention:
Canada, pg. 112, octubre de 1996.
138
Estamos pensando en un publirreportaje tecnolgico acerca deproducir una estufa de gas o algo similar, en lugar de desarrollar una
tcnica de supervisin para una estructura en alta mar. Las pruebas
nos indican que aquello que est ms relacionado con el beneficio
humano motiva ms a las mujeres en las ciencias y en la tecnologa, as
que lo tenemos en cuenta.
Presidente de British Gas, Reino Unido.
Fuente: McRae, S. et al.: Women into engineering and science: Employers policies and
practices, pg. 19. Londres, Policy Studies Institute, 1991.
Tambin hay que destacar la importancia del modo en que se
anuncian los cursos educativos posteriores a la enseanza secundaria,
en particular, en lo que se refiere a cmo pueden resultar interesantes, o todo lo contrario, para las mujeres jvenes. Algunas escuelas
de negocios del Reino Unido llevaron a cabo estudios que indican
que sus cursos se promocionan como una buena inversin para conseguir mejores puestos y salarios (dinero y posicin social). Cuando
la Escuela de Negocios de Manchester anunci su master en direccin y administracin de empresas (MBA) como orientado a desarrollar las destrezas personales, adems de estar orientado hacia
aquellas asignaturas consideradas ms complicadas (contabilidad
o estadstica), aument en gran medida el nmero de mujeres estudiantes. As, el porcentaje de mujeres inscritas en este MBA a tiempo parcial se duplic, del 26 al 52 por ciento entre 1993 y 199630.
Aumento de la concienciacin sobre las opciones educativas
Debido a que gran parte de la segregacin ocupacional se perpeta con las opciones por razn de gnero que se hacen en las escuelas, los esfuerzos para combatirla se centran en animar a las jvenes
a interesarse por reas temticas que no son tradicionales. Para ello,
se necesita un conjunto de diferentes elementos: el primero y ms
importante son los padres, la familia y los amigos, ya que cumplen
una funcin muy importante a la hora de encaminar a los nios hacia
ciertas direcciones. El segundo elemento es la comunidad local, los
profesores y los medios de comunicacin, que pueden influir en
gran medida en los puntos de vista no slo de los nios, sino de
toda la familia. En tercer lugar, las empresas y la industria tambin
pueden desempear un papel importante en lo que se refiere a su
perspectiva del sistema de seleccin y de formacin, as como por su
30
Financial Times, 1 de julio de 1996.
139
influencia en las instituciones educativas y la comunidad local. Finalmente, las iniciativas de los gobiernos pueden influir a todos los
elementos citados por medio de programas para promocionar la concienciacin, as como ofreciendo incentivos a los empleadores.
En 1996, Opportunity 2000, un grupo de empresas britnicas
que fomentan la igualdad de oportunidades en el empleo, reuni a
los empleadores y a los educadores para examinar el modo de persuadir a ms mujeres para que se decantasen por carreras de ciencias,
de ingeniera y de tecnologa. Consiguieron identificar dos objetivos
principales: el primero es que, en las escuelas, se deben cuestionar
los estereotipos acerca de las capacidades de las jvenes y de los
jvenes, especialmente en la enseanza primaria; adems, tanto los
empleadores como los profesores y los padres tienen que participar
en este sentido. El segundo objetivo es que debe cambiarse la imagen
de las carreras de ingeniera y de ciencias, que hunden sus races en
la Revolucin Industrial de los siglos xvm y xix. Entre las recomendaciones para conseguir estos objetivos se encuentran las
siguientes:
establecer acuerdos de coopercin entre escuelas y empleadores con objeto de desarrollar los conocimientos cientficos y
sobre trayectorias profesionales en los programas educativos;
crear un sistema de mentora para las jvenes e informarles de
la existencia de modelos de comportamiento alternativos;
aumentar el conocimiento de los profesores sobre el mundo de
la ciencia, la ingeniera y la tecnologa;
conferir una mayor prioridad a la orientacin profesional; y
aumentar la calidad de la experiencia laboral prctica, en aquellos casos en que forme parte del programa educativo31.
En el Reino Unido, se lanzaron diversas campaas e iniciativas
gubernamentales, a comienzos de la dcada de los ochenta, para
incrementar el nmero de mujeres que se decantan por carreras de
ciencias o ingeniera, animndolas a reflexionar sobre las reas de
estudio que seleccionaban para su educacin superior o para trayectorias profesionales futuras32. Entre dichas iniciativas se incluan
31
Opportunity 2000: How employers can attract girls into science education, puede consultarse en http://www.Int.ac.uk/orgs/opp2000/chap3.htm.
32
Vase McRae et al, op. cit.
140
la campaa Women into Science and Engineering (WISE), el

programa Engineering Award as como las medidas Opening
Windows y Insight. Segn parece estos esfuerzos han tenido su
fruto, ya que se produjo un aumento del 59 por ciento en el nmero
de mujeres jvenes que opt por las matemticas avanzadas entre
1978 y 1985. Adems, segn una encuesta realizada por el Engineering Council, el porcentaje de mujeres que se matricul en licenciaturas de ciencias e ingeniera aument de un 8 a un 10 por ciento
entre 1982-83 y 1985-86. El Engineering Council calcula que en el
ao 2010 habr al menos 17.000 mujeres entre las ingenieras tcnicas y las matriculadas en colegios profesionales, en comparacin con
las 2.700 de las que se tuvo constancia en 1985.
En 1991, Industry Canada present un vdeo educativo y de
motivacin llamado Rap-O-Matics: Catch the beat of science and
maths, para estudiantes de entre 11 y 15 aos. El propsito del vdeo
es animar a los jvenes, en particular a las chicas, a seguir con sus
estudios de matemticas y ciencias en los cursos del bachillerato.
Como medida adicional, en 1990 se cre el Canadian Committee on
Women in Engineering, con apoyo estatal, para examinar la situacin
de las mujeres en el mbito de la ingeniera. En 1991 publicaron un
informe llamado More than just numbers en el que planteaba una
serie de recomendaciones que iban desde cambiar las actitudes de los
educadores, empleadores y de la profesin de la ingeniera hasta
abordar cuestiones sobre la igualdad de gnero mediante programas de formacin. Industry Canada se encarga de supervisar la
puesta en prctica de estas recomendaciones por parte de los sectores
privado y pblico. En 1994, el Departamento de Educacin y Formacin de Manitoba distribuy una lista de programas y recursos
innovadores (Expanding Choices) a todas las escuelas con el fin de
aumentar el inters de las chicas por las matemticas y las ciencias. En 1995, en la Columbia Britnica se produjo y se distribuy
un vdeo, Raising young voices, as como guas para el debate, que
examinan el impacto de la socializacin de gnero en la imagen
que tienen de s mismas las jvenes y en sus aspiraciones33.
En la Repbca de Corea, la Asamblea Nacional adopt un plan
de cinco aos con medidas tales como la de fomentar que las escuelas eduquen a las jvenes en los campos del diseo industrial y la
informtica, a fin de aplicar la Ley para el Desarrollo de la Mujer. El
33
CEDAW: Consideration of reports...Canada, op. cit., pgs. Illy 137.
141
Instituto de Desarrollo de la Mujer de Corea informa de que tambin

se proporcionarn fondos para que se extiendan los cursos de ciencia
e ingeniera a las universidades de mujeres.
En Ghana, el servicio de educacin organiza cursos de formacin
en sensibilizacin de gnero para profesores y seminarios cientficos de un da de duracin para chicas que asisten a escuelas de
enseanza primaria y secundaria. Tambin organiza talleres anuales
de dos semanas de duracin sobre ciencias, tecnologa y matemticas. Estas clnicas de las ciencias, como se les ha apodado, tienen
el objetivo de presentar el tema de la ciencia a las chicas y proporcionarles experiencia prctica. El programa incluye cuestiones como
viajes de estudios y, asimismo, anima a las estudiantes a que trabajen
en sus propios proyectos, ofrece orientacin y asesoramiento sobre
las carreras de ciencias y de matemticas y acoge a mujeres profesionales que trabajan en el campo de las ciencias. Las chicas incluso
viajan desde pases vecinos para asistir a las denominadas clinics de
las ciencias34. Desde que comenzaron los programas, ha habido un
aumento del 20 por ciento en el nmero de mujeres que optaron por
las ciencias y las matemticas en la enseanza secundaria y muchas
de las chicas que asistan a las clinics han optado por carreras en
ciencias puras y aplicadas, particularmente en ingeniera35.
Tambin los empleadores, as como organizaciones con intereses
especiales, han unido sus fuerzas en diferentes pases para lograr una
mayor sensibilizacin. A mediados de la dcada de los noventa, un
proyecto en Estados Unidos, que empleo un modelo de formacin de
formadores, se dirigi a 200 profesores y administradores relacionados con los cursos 6 a 12 de matemticas, ciencias e informtica.
La National Science Foundation financi este proyecto con la ayuda
de un gran nmero de grandes corporaciones. Se estima que ya llegado a 77.000 chicas y que la iniciativa ha producido resultados
interesantes. Por ejemplo, en un laboratorio de informtica extraexcolar se observ que la proporcin de chicos a chicas aument de
25:2 a 1:1; en otra escuela, el porcentaje de chicas que se inscribi
en clases de fsica aument del 46 al 62 por ciento mientras que el
porcentaje de las que se matricularon en un curso introductorio de
34
Foro de Educadoras Africanas (FAWE): Newsletter, volumen 3, nm. 3, pg. 24.

Nairobi, mayo 1995.
35
Odaga, A. y Heneveld, W.: Girls and schools in sub-Saharan Africa: From analysis to action, informe tcnico del Banco Mundial nm. 298, pg. 7, serie del Departamento Tcnico para frica. Washington, DC, Banco Mundial, 1995.
142
clculo se increment del 45 al 71 por ciento; por ltimo, en otra

escuela, las chicas se apuntaron a clases de fsica por primera vez en
12 aos36.
Las asociaciones de voluntariado han estado tambin muy activas en estas cuestiones. En Estados Unidos, Las mujeres y las
matemticas (MYM), que es un programa de mentora y asesoramiento dirigido por las Mathematical Associations of America
(Asociaciones de Matemticas de los Estados Unidos), tiene como
objetivo inspirar y motivar a las jvenes para que se decanten hacia
el mundo de las matemticas, las ciencias y la tecnologa. En 12
estados, las mujeres que utilizan las matemticas en sus trabajos se
ofrecieron voluntarias para hacer de tutoras de estudiantes y hablar
con los profesores, asesores, padres y estudiantes acerca de las
matemticas y de la necesidad de una mayor formacin matemtica en muchas carreras tradicionales, as como en otras que estn
surgiendo.
El Consejo para la igualdad de condiciones de Dinamarca ha
intentado ampliar el debate sobre la igualdad de gnero en la educacin con varias medidas; entre ellas, el inicio de una discusin sobre
la situacin de los chicos en las escuelas. Tambin ha enfatizado la
importancia del cambio de actitudes as como de la igualdad de trato con respecto a ambos gneros. Uno de los proyectos del Consejo
se centra en hacer de la igualdad un tema prioritario en todas las
asignaturas y en todos los grupos de edad, incluyendo la etapa preescolar. Este proyecto parte de otras iniciativas previas que pretendan hacer que las chicas se interesasen por ciertas asignaturas. En la
educacin superior, la creacin de cursos que combinan asignaturas
tcnicas y cientficas o comerciales con otras del mbito de las
humanidades, tales como los idiomas, ha atrado a un gran nmero
de chicas37.
Un informe australiano para la Unesco identific la necesidad
de un cambio de paradigma que en lugar de preguntar cul es el problema de las mujeres y de las jvenes se cuestionase qu parte del
mundo de las ciencias, de la ingeniera y de la tecnologa no atrae su
inters38. Se ha dicho que a las mujeres les interesan menos las
36
Unesco: World Education Repon 1995, pg. 75. Pans, 1995.

CEDAW: Third periodic reports of the States ponies: Denmark, pgs. 15-16,
mayo de 1993.
38
Unesco: World Science Report, pg. 316. Pars, 1996.
37
143
asignaturas tcnicas y las ciencias aplicadas porque entienden que

son ms objetivas e instrumentales y, por ello, menos orientadas
hacia las personas39.
Fomento de la igualdad de gnero en la enseanza
El fomento de la igualdad de gnero en todos los niveles del
sistema educativo es, potencialmente, una estrategia poderosa a
la hora de influir en la eleccin de asignaturas y carreras segn el
gnero, por parte de las jvenes y de las mujeres. Sin duda alguna,
una mayor concienciacin e igualdad en la seleccin y en la promocin del profesorado en los niveles de enseanza primaria,
secundaria y superior, promover un ambiente de capacitacin
en el que tanto los chicos como las chicas puedan desarrollar todo
su potencial y sus intereses individuales sin que exista una excesiva presin para acatar los estereotipos de gnero. Es ms, cuando
se designe a ms mujeres para cargos de alta responsabilidad y
dentro de reas no consideradas como tradicionales, ellas mismas
servirn de importantes modelos para las nuevas generaciones de
jvenes.
Sin embargo, las mujeres en la enseanza se enfrentan a obstculos similares a los de otros sectores con respecto a la preparacin
acadmica, la formacin, la seleccin y la promocin. Es muchos
pases es obvia la existencia de un techo de cristal contra las mujeres
que trabajan en la educacin superior. El Cuadro 3.2 muestra que,
aunque la representacin de mujeres entre los estudiantes universitarios es alta a escala mundial, su porcentaje entre el personal universitario es mucho menor.
Los anlisis del personal empleado en las universidades muestran
normalmente que las mujeres se sitan en la parte inferior de la
pirmide y ocupan, de manera desproporcionada, los puestos docentes temporales, subalternos y menos seguros. A pesar de las continuas mejoras, en 1995, dentro de los departamentos de qumica de
todas las escuelas universitarias de Estados Unidos que concedan
licenciaturas en ciencias, las mujeres slo representaban el 10 por
ciento del profesorado, el 25 por ciento del profesorado asociado y el
39
Byme, E. M.: Investing in women: Technical and scientific training for economic
development, documento de informacin sobre formacin nm. 62, pg. 8, Servicio de
Polticas de Formacin. Ginebra, OIT, 1990.
144
Cuadro 3.2
LAS MUJERES COMO PORCENTAJE DEL CONJUNTO DEL PERSONAL
Y DE LOS ESTUDIANTES EN INSTITUCIONES SUPERIORES, 1995-97
O EL AO MS PRXIMO
(Pases seleccionados por regin)
Regin/pas
Porcentaje de
profesorado femenino
Porcentaje de
estudiantes mujeres
frica
44
Argelia
24
47
Botswana
28
13
25
Eritrea
9
4
Guinea
46
Madagascar
29
25
Malawi
30
45
32
Swazilandia
Amrica
52,92
Brasil1
38
45
60
Cuba
56
Guyana
29
53
Nicaragua
36
Asia
17
16
Camboya
22
32
Corea, Repblica de
37
27
Irn, Repblica Islmica del
57
Filipinas
57
61
Mongolia
29
34
33
Repb. Democr. Pop. Lao
46
Singapur
25
44
33
Sri Lanka
Estados rabes
47
Arabia Saudita
29
42
Jordania
13
66
Kuwait
16
49
Lbano
33
73
33
Qatar
Europa Occidental
4
24
423
Alemania
41
13
Suiza4
Europa Central y del Este
60
Albania
39
53
42
Bulgaria
56
39
Estonia
54
42
Lituania
50
35
Moldova,3 Rep. de
37
49
Rumania
1
Datos de 1994.
2
Las cifras excluyen el nivel 7 de la CINE para las mujeres estudiantes pero no para la cifra total.
3
No incluye a las estudiantes de nivel 7 de la CINE a las cuales no se les exige matriculacin.
4
Las cifras corresponden a 1993-94 pues no se dispona de datos para otros aos.
5
Las cifras corresponden a 1996-97 pues no se dispoma de datos para otros aos.
Fuente: UNESCO: Statistical Yearbook 1998, op. cit., pgs. 229-260.
145
37 por ciento de los ayudantes. En las universidades que concedan

doctorados, las cifras correspondientes eran del 5, 15 y 23 por ciento, respectivamente40.
Otra razn importante para aumentar la presencia de las mujeres
entre el alto profesorado de las instituciones educativas es la necesidad de asegurar la participacin de las mujeres en las decisiones de
poltica educativa. De hecho, en muchos pases se ha producido un
aumento gradual del personal femenino en la educacin superior. En
China, por ejemplo, el porcentaje de mujeres que trabaja como personal docente en las instituciones regulares aument de un 11 por
ciento en 1950 a casi un 30 por ciento en 199141. A pesar de esto,
tambin aqu siguen existiendo obstculos para que las mujeres
alcancen los puestos de mayor responsabilidad. Aunque la reserva de
mujeres con doctorados en Estados Unidos aument de un 16 por
ciento en 1972 a aproximadamente un 36 por ciento en 1990, hubo
un aumento menor en el nmero de mujeres contratadas por universidades y escuelas universitarias: un significativo cambio total del 6,5
por ciento entre 1972 y 1989-9042.
Se ha defendido la adopcin de medidas de accin afirmativas
para mejorar la situacin de las mujeres en la enseanza, especialmente en el mbito universitario. Son cada vez ms las instituciones
educativas que adoptan programas con este fin. Entre las medidas se
incluyen:
la inclusin de mujeres en comits de seleccin;
el nombramiento preferente de mujeres que disponen de las
cualificaciones adecuadas para puestos docentes en la universidad, hasta que se alcance una cuota del 50 por ciento;
la concesin de ascensos internos para que as las mujeres
puedan disfrutar de mayores posibilidades de acceder a ctedras;
la creacin de ctedras financiadas para mujeres;
la asignacin de la mitad de todas las becas de doctorado a
mujeres;
40
Vase Brennan, Mairin B.: Women chemists reconsidering careers at research

universities, en Chemical and Engineering News, volumen 74, nm. 24, pg. 8, Washington, DC.
41
Lie etal., op. cit., pg. 174.
42
Ibidem, pg. 187.
146

la supervisin de la trayectoria de las mujeres universitarias
desde su ingreso hasta su salida;
el establecimiento de guarderas cercanas por parte de las universidades; y
la creacin de sistemas que obliguen a informar a los gobiernos.
Estas medidas tienen una gran importancia puesto que los procedimientos de seleccin y contratacin para los puestos universitarios han sido tachados de no ser lo suficientemente estrictos, objetivos y justos.
Los procedimientos de seleccin y promocin de las universidades
australianas no estn lo suficientemente regulados por lo que se permite una relajacin considerable. Al no disponer de demasiadas exigencias
en cuanto a la justificacin de sus decisiones, la mayora de los comits
siguen seleccionando y ascendiendo a personas como ellos - normalmente hombres
Felicity Allen, profesora titular en Psicologa Aplicada, en la Universidad de Monash,
Australia, citada en Lie et al., op. cit., pg. 22.
En Noruega, en la dcada de los ochenta se lanzaron diferentes
iniciativas con el fin de reforzar la presencia de las mujeres entre el
personal de la enseanza superior. La poltica oficial del gobierno en
lo que a igualdad de gnero se refiere incluye como objetivo principal un aumento del nmero de mujeres en los puestos tanto de investigacin como de mayor importancia de las universidades. La razn
fundamental es que las mujeres representan un recurso importante y
pueden ofrecer nuevas perspectivas a la comunidad cientfica. En
1986, el gobierno reserv fondos para el nombramiento de mujeres
cualificadas a puestos de catedrticas en universidades. En 1981, el
Consejo de Investigacin de Noruega estableci un sistema de cuotas para aumentar el nmero de becarias que realizan doctorados.
Tambin se hace uso de las cuotas a favor de las mujeres en los
casos en que estn insuficientemente representadas (40 por ciento o
menos) en una disciplina o dentro de categoras especficas del personal para cada disciplina. De todos modos slo se utilizan cuando
los candidatos poseen aproximadamente las mismas cualificaciones. Se ha comprobado cierta mejora en diferentes reas; en la Universidad de Oslo, por ejemplo, donde la jerarqua de la enseanza
sola estar completamente dominada por hombres, la representacin de mujeres en los consejos de facultad aument del 25 por
ciento en 1980 a un 33 por ciento en 1993. En 1993, el 18 por ciento de los jefes de departamento eran mujeres, as como dos decanos
147
y dos decanos asociados. En el Academic Colegium, que tiene la ltima palabra en las decisiones polticas, la representacin de las mujeres aument en el mismo perodo del 38 al 44 por ciento43.
La Secretara de la Commonwealth ha identificado varias estrategias para mejorar la posicin de las mujeres en la educacin superior. Entre ellas se incluyen la revisin de los procedimientos de
seleccin y promocin, la disposicin de medidas de apoyo legislativo e infraestructura!, programas especiales para mujeres a fin de
que asuman diferentes tipos de empleos y accedan a reas que no
sean tradicionales y el apoyo institucional y gubernamental. La
Secretara aboga porque se adopten medidas amplias para ayudar a
las mujeres a asumir sus mltiples roles, as como para que sean ms
competitivas. Adems, intenta facilitar el cambio en las estructuras
administrativas y de direccin de las universidades. La Secretara
encarg la creacin de seis mdulos de formacin con el fin de
construir una red bsica de formadores que pudiesen desarrollar
materiales de formacin disponibles lo antes posible y fciles de
manejar. Dichos mdulos fueron evaluados y revisados en 1995 y
1996 en dos seminarios dirigidos al conjunto de la Commonwealth a
los que asistieron mujeres que ocupaban cargos directivos y formadores. Los mdulos se centran en las siguientes reas: desarrollo de
las tareas de direccin para mujeres; estudios de la mujer que sirvan
como catalizador para su avance; gestin de los roles profesionales y
personales; las mujeres y la investigacin; las mujeres en los puestos
de liderazgo; y las mujeres y la gobemanza de las universidades44.
Formacin en el puesto de trabajo
Los sistemas de formacin profesional y la formacin en el
puesto de trabajo pueden, de hecho, reforzar la segregacin ocupacional basada en el gnero. Pases como Austria, Alemania, Noruega, Suecia y Suiza estn bien considerados por sus programas de
formacin profesional. No obstante, segn un informe de la OIT la
diferencia entre los ndices de graduacin de hombres y mujeres es
particularmente alta45. En Noruega se est llevando a cabo una
43
Ibidem, pg. 174.

Singh, J.: Women graduates and the labour market: The Commonwealth experience, documento de trabajo de la Secretara de la Commonwealth para la 5* Consulta
Colectiva sobre Educacin Superior entre Unesco/ONG, pgs. 6-8, 1996, pgs. 6-8.
45
OIT: World Employment Report 1998-99: Employability in the global economy How training matters, pg. 155. Ginebra, 1995.
44
148
reforma importante del sistema de formacin profesional para extenderlo tanto a las reas de empleos dominados por hombres como a
aquellos dominados por mujeres. Las polticas de igualdad de oportunidades no suelen ocuparse de forma directa de la formacin
financiada por el empleador, excepto en el sector pblico. Sin
embargo, el acceso de las mujeres a dicha formacin es fundamental para su propio avance y para que las organizaciones puedan
maximizar la contribucin de las mujeres. Otro factor que obstaculiza el acceso de las mujeres a la formacin en el puesto de trabajo
es el hecho de que muchas mujeres trabajan a tiempo parcial. Para
aquellas mujeres que quieran ascender por la escalera de los puestos
de direccin, es esencial el acceso a los programas formales de formacin sobre gestin que ofrecen los empleadores, como tambin
son muy importantes otros procesos menos formales, tales como
obtener experiencia en diferentes tareas y que sean incluidas en las
redes de contacto tanto internas como externas a la organizacin.
Para las empresarias, la creacin de redes de contactos personales es
una fuente importante de aprendizaje sobre cmo dirigir una empresa. Cada vez son ms los programas diseados directamente para
ayudar a que las empresarias, sobre todo en los pases desarrollados,
consigan acceder a formacin relativa a la gestin, tcnicas de mrketing e identificacin de las distintas opciones para obtener un
crdito.
CONCLUSIN
La igualdad en el acceso de los hombres y mujeres jvenes a la
educacin, a la formacin profesional y a la formacin en el puesto
de trabajo, es un requisito esencial para que las mujeres puedan
obtener empleos mejor pagados y ms especializados. Hasta que
exista una cantidad suficiente de mujeres que disponga de las cualificaciones y las destrezas necesarias para conseguir los empleos de
hombres, no podrn constituir la masa crtica que se precisa en las
organizaciones para asegurar que todas las mujeres, y no slo unas
cuantas excepciones, tengan la posibilidad de avanzar. Sin embargo,
las elecciones educativas basadas en el gnero que hacen los estudiantes, sus familias y los empleadores seguirn siendo la norma, a
menos que se tomen medidas especiales para fomentar otro tipo de
elecciones. Las jvenes necesitan que se las anime a emprender
estudios en reas no tradicionales y en aquellos mbitos laborales
susceptibles de crecimiento en el futuro. Los jvenes tambin nece-
La mejora de las molificaciones y de las oportunidades de las mujeres
149
sitan estar cada vez ms preparados para entender los cambios en los
roles de los gneros, as como las implicaciones en su propia vida
familiar, profesional y social. Para ello se necesita un enfoque bien
integrado, que incluya mltiples facetas, y que implique a los programas de estudios, la formacin del profesorado, los servicios de
asesoramiento de formacin profesional, los medios de comunicacin y el establecimiento de objetivos y de obligaciones legales para
los empleadores. Una vez que obtienen un empleo, las mujeres
deberan tener el mismo acceso a una actualizacin tcnica y profesional continua a fin de que puedan competir por los puestos ms
elevados.
4. EN EL CENTRO DE TRABAJO:
EL DESARROLLO PROFESIONAL EN LA PRCTICA
INTRODUCCIN
Tanto la contratacin como el pleno desarrollo y la retencin de
las mujeres cualificadas se reconoce cada da ms como una parte
esencial del xito econmico y de la competitividad de las empresas. Por ello, uno de los principales objetivos de los programas de
igualdad de oportunidades es hacer desaparecer el manto invisible
que a menudo envuelve a las mujeres, as como a sus contribuciones.
Muchas mujeres entran en el mercado de trabajo en el mismo
nivel que los hombres, para ver cmo sus carreras progresan mucho
ms despacio. En muchas ocasiones poseen ms cualificaciones que
sus compaeros varones y deben trabajar ms duro y rendir ms
que ellos para obtener los puestos de mayor responsabilidad. Un
estudio chileno estima que las mujeres que tienen el mismo salario
que los hombres han realizado cuatro aos adicionales de formacin
acadmica1. Una encuesta alemana publicada en 1997 descubri
que el 34 por ciento de las mujeres que ocupan cargos directivos
tenan ttulos de master, en comparacin con el 25 por ciento de los
hombres en estos mismos puestos, y el 46 por ciento tenan docto1
Vase Pollack, E. M.: Mujeres y Mercado de trabajo: Desafos para una participacin con equidad, en Valenzuela, M. E. (ed.): Igualdad de oportunidades para la
mujer en el trabajo, pg. 393. Santiago, Servicio Nacional de la Mujer, 1996.
152
rados, en comparacin con el 36 por ciento de los hombres2. Un

estudio a gran escala del personal de los bancos en Canad mostr
que las mujeres igualaban o superaban a los hombres en todas las
mediciones importantes con respecto a los recursos humanos, tales
como educacin, antigedad en el puesto, dedicacin y rendimiento
en el empleo3. El The National Committee on Pay Equity (Comit
Nacional para la Igualdad de Salario) de Estados Unidos informa de
que en 1998, los hombres que tenan un ttulo bsico ganaban 49.982
dlares al ao (unos 55 mil euros), en comparacin con los 35.408
ganados por las mujeres (39 mil euros, aproximadamente); los hombres con un master ganaban alrededor de 18.000 dlares ms (unos
20 mil euros) que sus compaeras, es decir 60.000 dlares (66 mil
euros, aproximadamente) en comparacin con 42.000 (unos 46 mil
euros). De modo similar, en un nivel de doctorado, los hombres
ganaban 69.188 dlares (76 mil euros aproximadamente) en comparacin con los 51.662 (unos 57 mil euros) ganados por las mujeres 4. Por consiguiente, la segregacin educacional slo explica en
parte el efecto de freno en las carreras de las mujeres; incluso las
mujeres con unas cualificaciones y experiencia similar a la de los
hombres se enfrentan a ms dificultades que stos a la hora de alcanzar los puestos de mayor responsabilidad.
Se han expuesto tres teoras diferentes para explicar el bajo porcentaje de representacin femenina en los puestos de direccin5.
La primera afirma que las caractersticas femeninas perjudican a
las mujeres en un entorno empresarial masculino. Sin embargo, la
mayora de los estudios muestran muy poca o ninguna diferencia
entre la capacidad, cualificaciones y motivacin de las mujeres y de
los hombres que ocupan puestos directivos. La segunda teora sostiene que las mujeres estn bloqueadas a causa de los prejuicios y
estereotipos que los hombres tienen de ellas: la palabra manager
2
Fhrungskrfte in Politik Wirtschaft und Gesellschaft, resultados de una encuesta
realizada por la Union die Leitenden Angestellten (Unin ejecutiva de los empleados
de Alemania), marzo 1997, pg. 45.
3
El estudio se refiere al equipo de trabajo sobre el avance de las mujeres del Banco
de Montreal. Vase Mattis, M. C: Organizational initiatives in the USA for advancing
managerial women en Davidson, M. J. y Burke, R. J. (eds.): Women in management:
Current research issues, pg. 271. Londres, Paul Chapman, 1994.
4
National Committee on Pay Equity: The wage gap by education: 1999, nota
informativa. Puede consultarse en: http://www.feminist.com/fairpay/f_education.htm.
5
Burke, R. J. y McKeen, C. A.: Career development among managerial and professional women, en Davidson y Burke, op. cit., pgs. 65-66.
En el centro de trabajo: el desarrollo profesional en la prctica
153
suele identificarse con rasgos supuestamente masculinos. La tercera teora se centra en la discriminacin inherente a las polticas y
prcticas de las organizaciones, entre las que se incluyen la negacin
del acceso de las mujeres a la clase de trabajos que suponen un
desafo y que son importantes para el desarrollo y la promocin
profesionales.
Es preciso realizar un anlisis detallado de los diferentes pasos y
requisitos que implican los procesos de contratacin y promocin de
las organizaciones para poder, de este modo, identificar y rectificar
los mecanismos que contribuyen al tratamiento diferencial. Por
ejemplo, las percepciones de los papeles sociales y profesionales de
hombres y mujeres suelen influir demasiado a la hora de decidir
los nombramientos. Quizs tambin los criterios y procedimientos de
seleccin no estn lo suficientemente desarrollados como para asegurar que se lleve a cabo una valoracin objetiva y justa de los candidatos. Sobre todo, muchas de las estructuras de toma de decisiones
estn totalmente, o en su mayora, compuestas por hombres, lo cual
contribuye a que exista una situacin general de ceguera de gnero y
a una incapacidad para reconocer la presencia de mujeres cualificadas. De todos modos, las mujeres con responsabilidades familiares
pueden enfrentarse a verdaderas limitaciones a la hora de cumplir
con los criterios de antigedad y movilidad que a menudo se exigen
para la promocin laboral.
Este captulo examina cmo y porqu difieren los caminos profesionales de los hombres y de las mujeres. Analiza los distintos obstculos con los que tienen que enfrentarse las mujeres a lo largo de
sus carreras profesionales, as como las medidas que las organizaciones adoptan para contratar, retener y promocionar a las mujeres
en los puestos profesionales y directivos. Como se ver ms adelante, esto no slo implica tomar medidas para hacer que las carreras
profesionales de las mujeres avancen, sino tambin implica cada
vez ms la creacin de puestos de empleo que sean ms flexibles,
que valoren la diversidad y que estn ms orientados hacia la gente y
hacia la familia.
Para qu vamos a acabar con las diferencias de gnero?
No slo porque es lo correcto, sino tambin porque es bueno para
los negocios
Fuente: Royal Bank of Canada: Making the differences work: Closing the gender gap,
pg. 5. Toronto, 1995.
154
DIFERENCIAS DE GNERO
EN LOS CAMINOS PROFESIONALES
Los caminos profesionales de los hombres y de las mujeres son
muy diferentes. Una encuesta realizada en 17 grandes corporaciones
de los Estados Unidos, que se centraba en la edad y el gnero, descubri que los hombres jvenes seguan una trayectoria similar a la
de los hombres ms adultos, directivos de xito; sin embargo, en el
caso de las mujeres, tanto las ms jvenes como el resto, ascendan a
un ritmo mucho ms lento que el de los hombres6. En una encuesta
realizada en Tailandia las mujeres afirmaban que tenan menos oportunidades profesionales que los hombres. En su opinin, excepto
en lo referente a las finanzas y el comercio, no se animaban a invertir en su carrera profesional dado que en los puestos de mayor responsabilidad reciban menos reconocimiento social que los hombres 7. Como ya se ha mencionado con anterioridad, otro factor que
incide en la lentitud del progreso de las carreras profesionales de las
mujeres es que tienden a pasar a las tpicas funciones de apoyo en
lugar de incorporarse a las funciones directivas, que son las que
conducen a puestos de mayor responsabilidad.
El persistente estereotipo que asocia a los directivos con los
hombres es un obstculo clave a la hora de introducir una mayor
igualdad de gnero en las carreras profesionales8. Las caractersticas
consideradas masculinas y no femeninas son las que normalmente se exigen en los puestos de direccin (vase el Recuadro 4.1).
En consecuencia, las mujeres a menudo intentan adaptarse a los
entornos de trabajo y a las expectativas creadas por los hombres. De
todos modos, los estilos de direccin estn evolucionando hacia la
valoracin de una mezcla de las caractersticas supuestamente masculinas y femeninas. Un estudio realizado entre mujeres en puestos de direccin en el Reino Unido afirmaba que las caractersticas
6
Larwood, L.: Career paths of successful executives: Do they differ by sex?, en

Saunders, D. M. (ed.): Fairness in employee selection, Volumen 1: New approaches to
employment management, pg. 102. Greenwich, Ct, Jai Press, 1992.
7
Siengthai, S. y Leelakulthanit, O.: Women in management in Thailand, en
Adler, N. J. y Izraeli, D. N. (eds.): Competitive frontiers: Women managers in a global
economy, pg. 168. Cambridge, Massachusetts, Basil Blackwell, 1994.
8
Antal, A. B. y Izraeli, D. N.: A global comparison of women in management:
Women managers in their homelands and as expatriates en Fagenson, E. A. (ed.):
Women and work, Volumen 4: Women in management - Trends, issues and challenges in
managerial diversity, pg. 63. Newbury Park, California, Sage Publications, 1993.
155
Recuadro 4.1
ALGUNAS CARACTERSTICAS TPICAS DE LOS SEXOS
Hombre
Mujer
Enrgico
Independiente
Lgico
Manipulador
Competitivo
Resistente
Decidido
Intuitiva
Espontnea
Afectuosa
Cooperadora
Flexible
Emocional
Meticulosa
Fuente: Morgan, G.: Images of organisation, citado en Traves, op. cit., pg. 145.
ms valoradas por sus organizaciones eran la compettividad, la actitud cooperadora y la decisin, y las menos valoradas eran el sentimentalismo, la manipulacin y la imposicin9.
Las percepciones sociales de lo que constituye un trabajo adecuado para hombres y para mujeres suelen implicar que se les asignan diferentes tareas y responsabilidades desde el comienzo y que,
adems, perciben diferentes compensaciones. Por tanto, tienden a
agruparse en diferentes caminos profesionales. En Japn, donde las
grandes empresas suelen utilizar un sistema de doble va para contratar a licenciados universitarios (vase el Grfico 4.1), la mayora
de los hombres son contratados para el camino de la direccin
(sg), que asigna a los empleados tareas complejas, exige rotaciones en el empleo y traslados, y no tiene lmites en cuanto a ascensos.
Sin embargo, las mujeres suelen ser contratadas para el camino
administrativo (ippanshoku), que implica trabajos menos complejos,
una mnima rotacin en el empleo y traslados limitados, y oportunidades de ascenso slo a niveles bajos o de direccin local. En la
dcada de los ochenta, los sectores bancario y financiero del Japn
ofrecieron de forma oficial posibilidades de ascenso para las mujeres
por medio de la introduccin de un sistema de conversin profesional; as, permitan a las mujeres en puestos administrativos solicitar
9
Traves, J. et ai: Careers of women managers in the retail industry en Service
Industry Journal, volumen 17, nm. 1, pg. 145. Londres, 1997.
156
Grfico 4.1
DISTRIBUCIN POR PORCENTAJES DE HOMBRES Y MUJERES,
SEGN EL CAMINO PROFESIONAL, JAPN
(Encuesta realizada a 40 empresas con sistemas de seguimiento profesional)
Hombres
Mujeres
Fuente: Instituto de Empleo para la Mujer del Japn (IEMJ): A survey report on career tracking (1990), citado en Lam, op. cit., pg. 215.
la conversin al camino profesional de la direccin en un momento

determinado de sus trayectorias (la edad mnima exigida sola ser los
30 aos). Sin embargo, slo un nmero limitado de mujeres consigui entrar en el camino de la direccin, puesto que la movilidad
segua siendo un gran obstculo. Las que lo lograron tuvieron que
volver a empezar desde el nivel de supervisin auxiliar pues carecan de la formacin y la experiencia laboral que ya posean los hombres que haban sido contratados para dicho camino10. Algunas
empresas han introducido una va intermedia que no exige movilidad
geogrfica y permite, as, que las mujeres puedan asumir puestos de
mayor responsabilidad. Un informe de un banco nipn que planeaba
contratar a ms mujeres que hombres en 1998 ilustra el progreso: de
los 410 licenciados que iban a ser contratados para puestos profe-
10
Lam, A.: Equal employment opportunities for Japanese women: Changing company practice en Hunter, J. (ed.): Japanese women working, pgs. 197-223. Londres y
Nueva York, Routledge, 1993.
157
sionales y de direccin, 230 seran mujeres y el banco pretende

aumentar esta cifra cinco veces en los prximos aos u.
En un intento por atraer y retener a empleados cualificados y con
talento, las organizaciones se preocupan cada vez ms por ofrecer
oportunidades para que las mujeres puedan alcanzar puestos de
direccin; adems, estn examinando las prcticas laborales que
bloquean sus posibilidades. Los factores relativos a la actitud juegan
un papel importante (vase el Recuadro 4.2). Una encuesta realizada
Recuadro 4.2
MITOS ASOCIADOS CON LAS MUJERES EN LAS EMPRESAS Y RESERVAS
TPICAS A LA HORA DE CONTRATAR O PROMOCIONAR A LAS MUJERES
Las mujeres cambian de trabajo con ms frecuencia que los hombres. Este
hecho no se ha podido demostrar con estadsticas. Una explicacin
legtima de por qu la gente cambia de empleo es que ya no se enfrentan
a ningn desafo o no se les da la oportunidad de avanzar.
Las mujeres le quitan el trabajo al cabeza de familia. En la actualidad ya no se
puede considerar a los hombres como al cabeza de familia principal. Tanto las
mujeres solteras, como viudas o divorciadas son tambin cabezas de familia.
Las mujeres no trabajaran si no fuese porque se vieran obligadas, debido
a motivos econmicos, a entrar en el mercado de trabajo.
La formacin de las mujeres es una prdida de tiempo ya que van a abandonar su empleo para casarse o tener hijos. Esta actitud parece ms una
excusa que una razn vlida para discriminar. La cifra de hombres que
abandonan sus empresas es comparable a la de mujeres.
Ni los hombres ni las mujeres prefieren trabajar para una mujer.
Las mujeres no soportan las crisis.
Las mujeres se preocupan demasiado por los aspectos sociales de sus
trabajos y no se les puede confiar asuntos de verdadera importancia.
Las mujeres se preocupan ms que los hombres por las condiciones laborales. Esta actitud, aunque se considera negativa, es en teora beneficiosa
para el entorno laboral y puede estimular la motivacin.
Las mujeres, en oposicin a los hombres, no necesitan sus trabajos para
realizarse a s mismas.
A las mujeres les preocupa menos estar a la cabeza, conseguir el xito y el
poder. Estas actitudes estn cambiando a medida que las mujeres estudian
ms y piensan en sus trabajos como en una parte importante de su existencia.
Las mujeres no pueden asumir trabajos ejecutivos ya que tienen que estar disponibles para un posible traslado de sus maridos, que ocupan altos cargos.
Las mujeres no estn preparadas para viajar regularmente para una empresa.
Fuente'. Public Personnel Management, volumen 28, nm. 1, pg. 88, 1999.
11
Dai-Icho Kanyo to recruit more female graduates, en Daily Yomiuri, 26 de marzo de 1997.
158
en Singapur identific las reservas comunes a la hora de contratar

mujeres. Algunos de los encuestados pensaban que una mujer casada no era la adecuada para un puesto que exigiese viajes frecuentes y
mostraron cierta reticencia a contratar mujeres para los departamentos de direccin, donde la mayora de los empleados son hombres.
Al igual que sucede en el caso de los hombres, se observa la preferencia de promocionar a mujeres que tienen un historial probado
dentro de la organizacin antes que contratar a mujeres de forma
externa. Se dudaba de si las mujeres, especialmente las madres trabajadoras, se tomaran sus carreras profesionales en serio y estaran
dispuestas o podran trabajar las horas necesarias para alcanzar el
xito. Adems, se tema que las mujeres tuviesen ms dificultades a
la hora de ganarse la confianza y el respecto de los clientes n.
Estas actitudes tambin se reflejan en otra encuesta realizada
sobre las percepciones y los estereotipos de las mujeres13. Tambin
aqu se crea que las mujeres no se comprometeran tanto con su trabajo como los hombres. Sin embargo, la encuesta muestra que solamente un tercio de las mujeres encuestadas haban pedido en algn
momento una excedencia, en la mayora de los casos por maternidad.
Si dejamos estos perodos aparte, entonces son los hombres los que,
de hecho, han solicitado ms permisos. La misma encuesta tambin rebate el miedo a que las mujeres no trabajen las horas necesarias: las mujeres entrevistadas trabajaban una media de 56 horas a la
semana, es decir, lo mismo que lo averiguado sobre sus compaeros
en otra encuesta de 1989. Solamente el 14,1 por ciento de las mujeres encuestadas en 1992 se neg al traslado, mientras que el 20 por
ciento de los hombres se haba negado al traslado, segn la encuesta
de 1989. Las mujeres tambin se encontraban a la par de los hombres en cuanto a conocimientos. El 23 por ciento de las encuestadas
haba pasado la mayor parte de su carrera corporativa en el mbito de
las finanzas, en el caso de los hombres el porcentaje era del 27 por
ciento. Solamente el 16 por ciento de los hombres tena experiencia
en los sectores de la banca comercial o de servicios financieros
diversificados, en comparacin con el 26 por ciento de las mujeres.
12
Chan, A. y Lee, J.: Women executives in a newly industrialized economy: The

Singapore scenario en Adler y Izraeli, op. cit., pg. 134.
13
Reality Check: Women, nota informativa de In Motion. Vase http://www.inmotionmagazine.com /stereo. Para consultar el artculo completo, vase Redwood, R.:
The glass ceiling, publicado en In Motion'. http://www.inmotionmagazine.com/glass.html.
159
Una encuesta realizada entre los empleados pblicos del Canad en

1996 concluy que la resistencia a que las mujeres entren en puestos
no tradicionales y en puestos ejecutivos contina vigente14. Las mujeres no slo siguen dominando las categoras de apoyo administrativo,
sino que adems se encuentran encasilladas de forma desproporcionada en prcticamente todos los niveles inferiores de las dems ocupaciones. El estudio tambin mostraba que tanto los encuestados como
las encuestadas solan estar de acuerdo en que a las mujeres se les exiga que rindiesen a un nivel superior al de los hombres. Los hombres
reconocan que eran ms duros con las mujeres en sus valoraciones.
Adems, el estudio se refera a un fenmeno de fe, es decir, que una
mujer tena que demostrar que era competente para realizar un trabajo
determinado mientras que a un hombre, tanto de la organizacin como
extemo, le podan ofrecer un puesto basndose en la fe que tenan en
su potencial. Esto dificultaba el acceso de las mujeres a los puestos que
tradicionalmente estn dominados por hombres, entre los que se incluyen los puestos de direccin y de mayor responsabilidad.
La ausencia de una planificacin e identificacin adecuadas de los
futuros directivos combinada con la falta de formacin, apoyo e instruccin puede desembocar en una gestin deficiente, afectando, as, de
forma negativa a la calidad del servicio y de los productos. Por ello, la
identificacin sistemtica de posibles directivos y la estructuracin de
sus caminos profesionales se suelen considerar factores cruciales tanto
para los hombres como para las mujeres, as como para la propia organizacin o empresa. Hacer que los procedimientos de contratacin, de
asignacin del trabajo y de promocin sean ms objetivos, estructurados y transparentes puede aumentar las posibilidades de las mujeres.
Restringir la dependencia existente en las redes de contactos informales a la hora de tomar decisiones en cuanto a ascensos hace que tales
decisiones sean ms visibles y que se perciban de forma ms precisa.
Junto con los obstculos provocados por las actitudes, se han

identificado otras dificultades a las que se enfrentan las mujeres a lo
largo de sus carreras profesionales y suelen referirse a barreras de
tipo institucional y estructural. El Grfico 4.2 muestra los factores
que, en opinin de los altos directivos, explican las diferencias de
gnero en cuanto a las pautas que rigen las carreras profesionales.
Las diferencias de gnero en los caminos profesionales estn
evolucionando como respuesta a las nuevas estructuras de direccin
14
Canadian Human Rights Commission (CHRC): Annual Report 1996. Ottawa, 1996.
160

Grfico 4.2
POR QU LA REPRESENTACIN DE LAS MUJERES ES TAN BAJA?
(Opiniones de los altos cargos, en porcentajes)
Hay pocas mujeres con la
experiencia empresarial apropiada
Las mujeres no llevan en el mundo
empresarial el tiempo suficiente
Dificultad para identificar
candidatas
Las candidatas no disponen de
mentores en las juntas corporativas
El gnero no es un criterio
de seleccin importante
La oposicin de los miembros
varones de la junta directiva
% 0
20
I Industria
40
60
80
Servicios
100
Fuente: Encuesta a presidentes de consejos de administracin publicada en Catalyst: Women in

corporate leadership: Progress and prospects. Nueva York, 1996.
y a los nuevos roles que, a su vez, se vinculan con los procesos de
reestructuracin, reduccin de personal, descentralizacin y
reduccin de niveles jerrquicos que las organizaciones estn llevando a cabo para poder seguir siendo competitivas en el contexto
global. Un estudio del Reino Unido realizado recientemente identificaba nuevas barreras en las carreras profesionales de las mujeres.
Afirmaba que la descentralizacin de las funciones de apoyo ms
importantes, especialmente la relacionada con el personal, tena
como resultado la demanda de un abanico ms amplio de habilidades
y de experiencia en gestin general, de las que normalmente no disponen las mujeres, quienes se decantan por carreras estrechamente
especficas y especializadas15. El estudio tambin descubri que al
producirse cambios en los roles de direccin, tanto especializados
como generales, resultaba esencial disponer de una experiencia organizativa mayor para alcanzar el xito profesional. Sin embargo, las
mujeres no conseguan acceder a las experiencias de desarrollo claves, tales como la rotacin en el trabajo, los cambios de empleo
15
Edwards, C. et al.: Organizational change and women managers careers: The

restructuring of disadvantage?, pg. 18, documento de trabajo. Kingston, Reino Unido,
Universidad de Kingston, 1996.

dentro de la misma categora laboral, las asignaciones a proyv
especiales de desarrollo o los traslados temporales. Esto se deba
principalmente a su carencia de posibles mentores as como de una
red de contactos personales y a su falta de visibilidad. El estudio
tambin identific otro problema: el aumento de las presiones tanto
temporales como laborales relativas al cambio de las funciones de
apoyo referentes a la direccin general por las responsabilidades
propias de un cargo intermedio resultaban especialmente desalentadoras para las mujeres con responsabilidades familiares. Se necesita
un seguimiento y una adaptacin cuidadosos si lo que se persigue es
que los cambios en las estructuras organizativas y la ruptura de las
jerarquas tradicionales proporcionen oportunidades para las mujeres
en lugar de crear nuevos obstculos. As, la formacin en desarrollo
de direccin, la planificacin profesional y las polticas de igualdad
de oportunidades para ayudar a las mujeres con sus carreras deben
adaptarse consecuentemente. El Cuadro 4.1 muestra los factores
que las mujeres en Europa sugieren para estimular la contratacin de
mujeres en niveles superiores.
Al entrevistar a altos directivos de empresas (CEO), stos citaban la
falta de experiencia en direccin general y ejecutiva como los mayores
impedimentos para el avance de las mujeres. Sin embargo, las mujeres
ejecutivas eran el doble de propensas que los CEO a considerar los factores intrnsecos al entorno laboral tales como los estereotipos y los
prejuicios masculinos o la exclusin de las redes de contactos informales como barreras importantes para su progreso.
Esta diferencia es fundamental para el progreso de las mujeres.
Debido a que las mujeres estn sujetas a los estereotipos en cuanto a su
capacidad o deseo de aceptar asignaciones internacionales o con un
mayor protagonismo, a menudo no se las considera para los puestos de
mayores ingresos o ejecutivos que suelen ser necesarios para el ascenso tanto a las categoras superiores de direccin como para la promocin dentro de ellas.
Fuente: Declaracin de Donna Dillon Manning, Vicepresidenta de Catalyst, para la 41
Sesin de la Comisin de la Condicin Jurdica y Social de la Mujer, de las Naciones Unidas,
Panel sobre la mujer y la economa, marzo de 1997.
SUPERAR LA BARRERA DE LA CONTRATACIN

La segregacin ocupacional fija el marco idneo para la existencia de prejuicios de gnero inherentes en las pautas de bsqueda,
reclutamiento y contratacin, incluso aunque la discriminacin est
legalmente prohibida. El Grfico 4.3 muestra las percepciones de los
162
Cuadro 4.1
FACTORES SUGERTOOS POR MUJERES EN EUROPA PARA AUMENTAR

SU CONTRATACIN EN LOS DIFERENTES NIVELES DE
DIRECCIN
(Las opiniones estn expresadas en porcentajes)1
Factor
Mandos
Mandos
Mandos
Programas de igualdad de oportunidades para todos los empleados

Instalaciones en las empresas para
el cuidado de los nios
40,5
38,5
29,1
43,9
35,8
23,6
Cursos especiales para apoyar a las

mujeres en los puestos de direccin2
77.7
68,2
43,2
Anuncio pblico de vacantes

Procedimientos de seleccin/promocin revisados
Mentora3
35.1
24,3
35,1
33,1
38,5
41,2
39.2
12.8
10,1
47,3
14,2
16,2
45,9
22,3
12,8
452
148
3,1
462
148
3,1
398
148
2,7
Cuotas de representacin femenina

Reducir el volumen de trabajo de
los directivos
N. de respuestas
N. de casos vlidos
Promedio de respuestas4
1
Se le pidi a cada grupo de encuestadas que eligiese los tres factores ms importantes.
Incluye las3 categoras de respuesta cursos de formacin especial y formacin en autoconocimiento.4
Los programas oficiales de mentora y mentora informal para mujeres directivas. Calculado a partir de las diez categoras originales de respuestas.
Fuente: Quack, S. y Hanck, B.: Women in decisin-making in finance, informe preparado para
la Comisin Europea, Direccin General V, Relaciones Laborales, Trabajo y Asuntos Sociales,
pg. 53. Centro Cientfico de Berln para la Investigacin Social, Berln, 1997.
2
directivos sobre las oportunidades de las mujeres que comienzan a

trabajar en una seleccin de pases asiticos. Aunque tanto los hombres como las mujeres puedan tener cualificaciones similares y las
mismas posibilidades de solicitar todo tipo de empleos, el proceso de
seleccin suele favorecer a los hombres o a las mujeres para cierto
tipo de trabajos. No siempre se aplican criterios objetivos en la descripcin del contenido de los empleos o con respecto a las cualificaciones de los solicitantes. Este hecho lo refuerzan los propios
solicitantes, que suelen prepararse y demandar empleos siguiendo
pautas de gnero. Es ms, en las entrevistas de trabajo pueden llegar
163
Grfico 4.3
IMPRESIONES DE LOS CARGOS EJECUTIVOS SOBRE LAS OPORTUNIDADES
DE LAS MUJERES EN LOS PRIMEROS TRABAJOS, EN UNA SELECCIN DE
PASES Y TERRITORIOS ASITICOS, 1997
(Pregunta: disfrutan las mujeres en su pas de las mismas oportunidades
que los hombres en los primeros trabajos?)
1
Anterior a julio de 1997.
Fuente-, Encuesta a altos cargos asiticos, en Far Eastern Economic Review, 1997.
a formularse ciertas preguntas, a las mujeres y no a los hombres,

relativas a si planean casarse o tener hijos, cuando dichas cuestiones
no tienen relevancia para el empleo que se va a desarrollar.
Una de las principales fuentes de prejuicio de gnero es la definicin o lo que se entiende por el perfil de un directivo eficaz. Mientras que algunos estudios ven pocas diferencias entre el estilo de
liderazgo de los hombres y de las mujeres, otros revelan diferencias
significativas. Por ejemplo, uno de los estudios afirma que los hombres tienden a adoptar un sistema que se basa ms en el poder de la
posicin y en la autoridad formal, mientras que las mujeres tienden a
adoptar un estilo ms participativo, a compartir la informacin y el
poder y a fomentar la autoestima de quienes las rodean16. Se deduce
que si existen diferentes puntos de vista sobre lo que constituye un
directivo eficaz, las tcnicas y mtodos de seleccin y contratacin
probablemente valorarn ciertas habilidades y cualidades conside16
Rosener, J.: Ways women lead, en Harvard Business Review, nov./dic. de 1990.
164
radas esenciales para que un directivo tenga xito. En los casos en

que la norma sea un punto de vista masculino de las cualidades
directivas, las mujeres estarn claramente en desventaja en los procedimientos de evaluacin.
El establecimiento de objetivos, as como la imposicin de metas
para contratar y promocionar a las mujeres, ayudan a superar los prejuicios presentes en los procesos de seleccin y reclutamiento. Cuando un banco canadiense descubri que el 75 por ciento de su personal estaba compuesto por mujeres y que slo representaban el 9 por
ciento de los puestos directivos y el 13 por ciento de los altos directivos, cre un grupo de trabajo para eliminar las barreras para el
progreso de las mujeres, puso en marcha planes de accin e impuso
fechas lmites para alcanzar los objetivos fijados. En 1996, las mujeres constituan el 20 por ciento de los altos puestos ejecutivos y el 22
por ciento de los directivos11. Una empresa qumica planea que sus
prcticas de contratacin y promocin de mujeres reflejen el perfil
del graduado hombre/mujer presente en la reserva de contratacin de
las universidades para el ao 2001 y tambin espera que constituyan
el 34 por ciento de sus directivos18. Para salvar las diferencias, la
empresa comenz a aumentar el porcentaje de mujeres (as como de
minoras) en cargos directivos subalternos del 37 al 43 por ciento. En
1994, el TD Bank Financial Group de Estados Unidos expres su
preocupacin por la falta de directivas en las corporaciones. Con el
fin de dar una solucin a ese problema, se cre un equipo de trabajo
para disear una iniciativa compuesta de varios programas, entre
ellos los relativos al desarrollo profesional, la organizacin de la
sucesin, el respeto y la flexibilidad. Esta iniciativa se ha convertido
en una parte integral de la misin de los recursos humanos en este
grupo financiero. En 1996 se iniciaron dos programas para mujeres:
uno de desarrollo directivo y otro de desarrollo dirigido, con el fin
de ofrecer la misma oportunidad de desarrollo para todos los empleados, sin discriminacin de gnero. El proyecto consigui aumentar
el nmero de directivas de un 8 por ciento a un 19,2 por ciento. Lo
que es incluso ms alentador es el hecho de que el porcentaje de
mujeres que ocupan el cargo de vicepresidenta alcanz el 12 por
17
Informacin proporcionada a la OIT por el Consejo de Empleadores del Canad,

abril de 1997.
18
Catalyst: 1999 Catalyst winners move women up, comunicado de prensa.
Puede consultarse en http://catalystwomen.org/press/release010799.html. Baxter Healthcare, Corning Incorporated y el TD Bank Financial Group fueron los ganadores del premio.
165
ciento en 1999, cuando en 1994 era el 0 por ciento. La empresa

recibi un Catalyst Award en 1999 por su iniciativa.
La exploracin de posibilidades de empleo en un amplio grupo
de entidades que proveen trabajadores (escuelas, universidades, instituciones de formacin) no deberan simplemente dejar claro que se
anima a las mujeres a que soliciten trabajos, evitando sugerencias de
que los empleos son slo para hombres u omitiendo requisitos irrelevantes que podran desanimarlas. Un criterio ms vanguardista
debera aumentar las oportunidades de las mujeres y ofrecer a las
organizaciones una amplia seleccin de candidatos cualificados. Si
una empresa se compromete a remediar las prcticas de contratacin
parciales, entonces se puede instruir a los encargados y agencias de
contratacin para que realicen mayores esfuerzos con objeto de
encontrar candidatas.
La seleccin basada en la competencia o en el mrito puede
ayudar a evitar la discriminacin contra las mujeres, aunque si se
pone mucho nfasis en las cualificaciones tcnicas se corre el riesgo
de marginar a muchas mujeres competentes. Los criterios de seleccin se pueden ampliar para dar una mayor importancia a las competencias analticas, comunicativas y de gestin. Una empresa informtica en Australia que realiz dichos cambios vio cmo las
candidatas aumentaron en un 75 por ciento19.
Como se ha mencionado anteriormente, unos procedimientos de
contratacin ms claros, ms transparentes y mejor estructurados
aseguran la imparcialidad y ofrecen ms posibilidades a las mujeres.
En trminos ms especficos:
Las cualificaciones para un puesto de trabajo deben basarse en una
descripcin real del empleo que identifique con precisin la naturaleza,
propsito y funciones del mismo, sin reparar en ninguna idea preconcebida sobre quin debera ocuparlo. Las descripciones del empleo:
no deberan adaptarse a las cualificaciones de un individuo particular que se espera que entregue su solicitud; y
deberan encontrarse a la disposicin de todos los posibles solicitantes y los miembros del personal implicados en los procesos
de seleccin y contratacin20.
19
La empresa implicada fue Hewlett-Packard. Aparece en Teicher, J. y Speritt,

K.: From equal opportunity to diversity management: The Australian experience, en
International Journal of Manpower, volumen 17, nm. 4/5, pg. 125. Bradford, 1996.
20
Lim, L. L.: More and better jobs for women: An action guide, pg. 97. Ginebra,
OIT, 1996.
166
Tambin se puede formar a los entrevistadores para que les planteen a todos los candidatos una serie de preguntas especficas y los
clasifiquen de acuerdo con sus respuestas, cualificaciones y experiencia. De este modo, las impresiones subjetivas interfieren en
menor medida en las evaluaciones y no pueden tomarse decisiones a
favor o en contra de una persona en unos cuantos minutos. Otro
factor de gran ayuda es la obligatoriedad de que las personas que
entrevisten a los candidatos dispongan de formacin en tcnicas de
realizacin de entrevistas y en asuntos de sensibilidad con respecto al
gnero.
Es necesario realizar un atento seguimiento de las pruebas de
seleccin para asegurarse de que tanto su contenido como sus resultados se relacionan con el puesto de trabajo y estn libres de prejuicios sexistas. En ocasiones, los hombres tambin sufren el efecto del
techo de cristal cuando los ascensos se basan en las redes de contactos informales y en percepciones estereotipadas de las caractersticas que se consideran necesarias para la direccin. A menudo, los
hombres no poseen los supuestos atributos masculinos que se
suelen considerar esenciales para la buena direccin. Asimismo, son
cada da ms los hombres que se comprometen a pasar ms tiempo
con su familia y, por lo tanto, no estn preparados a dedicar todas las
horas que se espera en los puestos de direccin tradicionales. As,
muchos hombres tienen la posibilidad de beneficiarse de las oportunidades creadas a causa de la creciente prioridad que se est dando al
valor estratgico de los atributos femeninos para conseguir una
direccin moderna y eficaz, donde el trabajo en equipo, la buena
comunicacin, la intuicin y la inteligencia emocional son factores
crticos para adquirir una ventaja competitiva. Los sistemas objetivos
de contratacin y promocin tambin pueden asegurar que aquellos hombres que podran pasar desapercibidos tengan ms posibilidades de competir con el resto.
LAS OPORTUNIDADES DE PROMOCIN

Los primeros trabajos pueden resultar cruciales para el futuro
avance profesional y las mujeres que consiguen trabajos iniciales
inferiores a los de los hombres pueden sufrir ciertas desventajas
que afecten al resto de su vida profesional. Por consiguiente, en las
polticas de igualdad de oportunidades de las organizaciones y
empresas debe prestarse una atencin especial a los puestos iniciales
167
de hombres y mujeres, con el fin de corregir dichas diferencias basadas en el gnero.

Puede que ciertos requisitos para el avance profesional, como la
movilidad o la antigedad, sean ms difciles de cumplir para las
mujeres. A menudo se exigen traslados a lugares distantes para
ampliar la experiencia y el conocimiento que, al mismo tiempo, sirve de preparacin para puestos directivos. Estos traslados pueden
llegar a ser relativamente frecuentes y pueden suponer un problema
para las mujeres casadas, con hijos o con familiares mayores a
cargo. Varias empresas en Turqua han indicado que la movilidad
es un problema para las mujeres en una sociedad que les asigna la
principal responsabilidad en el cuidado de los hijos. Este hecho
contribuye de forma directa a que haya una preferencia por los
empleados varones a la hora de los ascensos y de las oportunidades
de desarrollo profesional21. Sin embargo, incluso en el caso de
mujeres sin pareja o sin cargas familiares, muchas veces se asume
que por el simple hecho de ser mujer no est preparada para un
traslado.
Un banco importante del Canad ha reconocido que, en la actualidad, tanto los hombres como las mujeres estn luchando para
encontrar un equilibrio entre el trabajo, la familia y las exigencias
que impone la vida, y que muchos empleados, no solamente mujeres, estn menos interesados en ser trasladados. Su poltica de exigir
una declaracin anual de disponibilidad para el traslado supone
una barrera para muchos de los empleados, y como resultado algunos incluso se han declarado totalmente mviles para conseguir
de esta manera opciones de empleo, incluso aunque a veces tengan
que rechazarlas debido a circunstancias personales. Por ello, el
banco ha decidido introducir posibilidades de movilidad ms flexibles as como anunciar las oportunidades de empleo de manera
ms eficaz. Se han eliminado las referencias a la movilidad en las
valoraciones anuales del rendimiento, haciendo que la movilidad se
convirtiese entonces en una oportunidad en lugar de un requisito
estricto. El mismo banco tambin ha creado un sistema Jobline
que anuncia todos los empleos, hasta el nivel directivo, en una lnea
telefnica abierta 24 horas. La difusin de la informacin de forma
clara y amplia es otra herramienta til para eliminar los prejuicios
21
Informacin proporcionada a la OIT por la Confederacin turca de asociaciones

de empleadores, 7 de abril de 1997.
168
en la seleccin de candidatos y para identificar a candidatos que

podran no considerarse segn los mtodos de seleccin tradicionales 22.
Otro obstculo para las mujeres que hay que considerar es la
duracin de la experiencia laboral, pues quizs hayan dejado de trabajar durante algn tiempo o han trabajado a tiempo parcial por
razones de ndole familiar. Las mujeres que se reincorporan a la
fuerza de trabajo no siempre tienen la posibilidad de volver a su antiguo puesto; muchas debern aceptar trabajos de un nivel inferior o
comenzar de cero, lo cual limita sus expectativas profesionales.
Los criterios de antigedad para el ascenso suponen otra barrera
para las mujeres. Un estudio canadiense sugiere una serie de soluciones, entre las que se incluyen las siguientes23:
revisin de todas las categoras de antigedad y de todas las
barreras a fin de fusionar aquellas categoras que no reflejen
diferencias significativas en cuanto a las competencias de los
empleados;
eliminacin de las barreras irrelevantes tales como pruebas u
otros requisitos que impidan el movimiento entre las categoras restantes;
eliminacin de las lneas de progresin donde las destrezas
adquiridas en empleos de menor nivel no sean necesarias para
ejercer empleos de nivel superior;
clculo de la antigedad sobre una amplia base; y
adopcin de medidas de accin afirmativas para aumentar la
antigedad de las mujeres. Esto implica utilizar el concepto de
antigedad constructiva (por ejemplo, atribuyendo el nmero de aos de antigedad a partir de la edad), permitiendo que
se acumule antigedad durante las bajas por maternidad o por
paternidad, o suspendiendo todas las normas de antigedad
para las mujeres hasta que no se hayan alcanzado todos los
objetivos de igualdad en el empleo.
Los planes formales de evaluacin son otra herramienta importante para mejorar las carreras profesionales de las mujeres. Las eva22
Vase Royal Bank of Canada: The Diversity Factor, volumen 4, nm. 1, otoo de
1995.
23
Dulude, L.: Seniority and employment equity for women, pg. 137. Kingston,
Ontario, IRC Press, 1995.
169
luaciones del rendimiento basadas en un perfil normativo de destrezas

y de caractersticas personales implican inevitablemente juicios subjetivos acerca de lo que es o no aceptable. Los procedimientos accesibles y abiertos de valoracin del rendimiento, que utilizan criterios
neutrales y que se pueden cuantificar, son decisivos para asegurar una
mayor igualdad de oportunidades. Pueden resultar particularmente
tiles si proporcionan vas para debatir las dificultades a la hora de
lograr los objetivos, as como para ofrecer posibles soluciones.
La identificacin de los posibles caminos profesionales, el establecimiento de objetivos profesionales a largo plazo y la implicacin
de los empleados en sus propios planes de desarrollo profesional
tambin pueden ayudar a asegurar que se tienen en cuenta a las
mujeres para posibles puestos directivos. Los programas de desarrollo de la gestin de Kraft Food incluyen la planificacin de la
sucesin, as como la mentora y formacin sobre la diversidad, con
el fin de aumentar la variedad de la fuerza de trabajo a travs de la
contratacin y la promocin, ayudando, por tanto, a las mujeres en
los puestos de responsabilidad a romper el techo de cristal. En 1989,
el 4,7 por ciento de los directivos de Kraft eran mujeres. En 1994 la
cifra haba alcanzado el 30,4 por ciento, a pesar de la reduccin
general del 4,5 por ciento en la fuerza de trabajo directiva de la
empresa24. Naturalmente, es de suma importancia que las mujeres
estn presentes en los paneles donde se esbozan los caminos profesionales y donde se consideran los ascensos.
Un paso esencial para evitar los prejuicios de gnero es garantizar que los procedimientos y las tcnicas para contratar y promocionar sean neutrales con respecto al gnero. Un banco canadiense
ha desarrollado medidas para evitar los prejuicios de gnero que, al
tiempo que son ms justos para todos los empleados, tratan el tema
del avance de las mujeres (vase el Recuadro 4.3).
LA CONTRATACIN PARA LOS PUESTOS DE MAYOR

RESPONSABILIDAD
Las empresas suelen recurrir a la contratacin externa (de trabajadores masculinos) para que ocupen los puestos ejecutivos. Cuando
24
National Partnership for Women and Families: Affirmative action programs
help women shatter the glass ceiling, pg. 4. Vase http://www.nationalpartnership.org/workandfamily/affirmact/aa_glass.htm.
170

Recuadro 4.3
CMO HACER QUE LOS PROCEDIMIENTOS SEAN NEUTRALES
CON RESPECTO AL GNERO: MEDIDAS SELECCIONADAS
POR EL TORONTO-DOMINION BANK
Una poltica de igualdad en el empleo claramente establecida, que enfatice el compromiso de mantener un entorno de trabajo justo y no discriminatorio.
Marcos de responsabilidad y modelos de competencia para familias de
trabajo claves, para ayudar a que los responsables realicen sus evaluaciones y el desarrollo de los individuos a partir de una valoracin objetiva de su rendimiento.
Una poltica de contratacin que utilice tcnicas de formacin del comportamiento objetivas para aislar los conocimientos y requisitos de competencias de los empleos.
Una filosofa de la colocacin que enfatice la contratacin y promocin
intemas.
Un programa de planificacin de la sucesin corporativa que identifique
los puestos y recursos claves. Junto con este programa, otro de desarrollo ejecutivo dirigido especficamente a los caminos profesionales, la
educacin y los perfiles de los individuos. Los puestos de direccin se
cubrieron por medio de un sistema de clasificacin de las competencias
que permita una identificacin y evaluacin objetiva de los candidatos.
Todas las polticas de compensacin deben ser neutras en cuanto al
gnero y planificadas para fomentar el pago en funcin del rendimiento.
Formacin de los responsables en la aplicacin prctica de las polticas
y realizacin de auditoras anuales a fin de garantizar su aplicacin
adecuada.
Fuente: Informacin proporcionada a la OIT por el Consejo de Empleadores del
Canad sobre el Toronto-Dominion Bank, abril de 1997.
una empresa se percata de la importancia estratgica de contratar a

mujeres para dichos puestos, pueden surgir dificultades para identificar a las mujeres cualificadas. Si se busca dentro de la empresa,
quizs se perciba la necesidad de redisear los sistemas de desarrollo
profesional y de revisar los programas de formacin para as aumentar la reserva de posibles candidatas. Sin embargo, estos pasos no
siempre resuelven los objetivos inmediatos relativos a que las mujeres cubran los puestos directivos. Las mujeres suelen quejarse de que
se las ignora para los puestos directivos mientras que los hombres,
debido a la presin que puedan ejercer sus colegas mujeres en caso
171
de que se siten a su misma altura, son reticentes a seleccionar

mujeres de la propia empresa y, adems, normalmente son ellos los
que dominan los procesos de seleccin. De hecho, es posible que
encuentren ms sencillo recurrir a la contratacin externa.
Los gobiernos y las asociaciones de mujeres han puesto en prctica una serie de iniciativas para seguir la trayectoria de las directivas
con xito e incluirlas en las listas para posibles contrataciones.
Catalyst, que es una organizacin fundada en los Estados Unidos
para ayudar a las mujeres en los negocios y en el trabajo profesional,
ha desarrollado un servicio de colocacin en juntas de direccin
corporativas cuya base de datos contiene ms de 2.000 mujeres
bien cualificadas y cuidadosamente investigadas. El objetivo es ayudar a que las empresas encuentren a las mujeres adecuadas para sus
juntas directivas. La Red Europea de Desarrollo Gerencial de las
Mujeres tambin pone a sus socias en contacto con los posibles
empleadores. Hay muchas otras redes de mujeres con puestos directivos y de empresarias por todo el mundo que proporcionan apoyo,
consejo, formacin y contactos. En 1998, el gobierno austrahano inici un programa piloto de bsqueda de ejecutivas y un sistema de
alerta temprana con el fin de fomentar el aumento del nmero de
mujeres seleccionadas por las juntas y organismos del gobierno
federal. El sistema de alerta pretende asegurar que se considere a las
candidatas al comienzo del proceso de seleccin. La Office for the
Status of Women proporciona datos sobre las mujeres cualificadas
que se adaptan a los requisitos de los puestos en oficinas ministeriales, mucho tiempo antes de la fecha lmite para tales plazas. Al
haberse producido un aumento en el inters de las empresas por
atraer mujeres, las agencias de contratacin tambin se ven presionadas para buscar candidatas jvenes en instituciones acadmicas y
de formacin durante el ltimo ao de sus estudios, as como en la
reserva de mujeres con experiencia en cargos directivos.
LA FORMACIN ADECUADA
La formacin apropiada no solamente impulsa a las mujeres
hacia puestos directivos sino que tambin contribuye a que sean eficientes una vez los hayan conseguido. Si se identifica a las posibles
mujeres para estos cargos y se garantiza que reciben una formacin
mltiple (esto es, formacin en diferentes reas para obtener una
experiencia ms amplia), puede aumentar su presencia en la reserva
de futuras directivas y, tambin, se las puede equipar con los cono-
172
cimientos necesarios para que asuman con xito puestos directivos

de alto nivel.
Es necesario identificar y corregir los factores que limitan el
acceso de las mujeres a la formacin. Una encuesta relativa a empresas de Alemania descubri que las mujeres comprendan slo el 14
por ciento de las personas que reciban los programas de formacin
en el puesto de trabajo para directivos. Esta cifra era mayor (el 29
por ciento) en el sector servicios. Debido a que el cuidado de los
nios se identific como un obstculo, se tomaron medidas para
que esta cuestin estuviese prevista durante los programas de formacin25.
Una empresa de seguros de los Estados Unidos asegura que las
mujeres estn incluidas en sus programas de desarrollo acelerado.
Durante un perodo intensivo de formacin y orientacin de tres
meses, que se celebra en la oficina central de la empresa, se proporciona informacin sobre diversas funciones de la empresa y se disean
planes detallados sobre la carrera profesional. El plan promedio contempla de tres a cinco asignaciones, con una duracin individual de
entre 12 a 24 meses y se incluye al menos un traslado geogrfico. La
experiencia incluye trabajar en recursos humanos, puestos ejecutivos y de direccin, trabajo en casa y en la oficina, trabajo de campo y
gestin de proyectos; la intencin ltima es que los participantes
desarrollen una formacin que cuente con una base amplia. Adems,
se asigna un asesor, un director del programa y un supervisor para
cada uno de los participantes, a fin de que lo formen, lo mantengan
informado y para que le ayuden a desarrollar planes de carrera26.
Disear una formacin a medida para las directivas potenciales
puede que tambin resulte necesario ya que su escasez en las organizaciones presenta mayores desafos. Una vez que son seleccionadas,
resultan muy visibles y tienen que enfrentar la curiosidad de los
dems, la preocupacin o incluso el resentimiento. Adems, afrontan
dificultades relacionadas con el gnero, entre las que se incluyen
estar menos expuestas a las redes de contactos informales en las que
se comparte informacin fundamental o ser juzgadas segn diferentes
patrones, de acuerdo con un abanico ms estrecho de comporta25
Gleichbehandlung von Mnnern und Fragen im Arbeitsleben: Umfrage der
Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbnde, encuesta realizada por la Confederacin alemana de asociaciones de empleadores, Bonn, 1992.
26
Vase Mattis, op. cit., pg. 273.
173
mientos aceptables27. Por lo tanto, puede ser muy importante que

entre los componentes de los programas de formacin para las mujeres se incluyan los siguientes: el desarrollo de una actitud enrgica y
de las habilidades relativas a la presentacin ante los dems, construccin de la seguridad en uno mismo, estimulacin para que se
asuman riesgos y, tambin, cuestiones relativas a entender y hacer
frente a los entornos estresantes y a menudo hostiles, as como a
encontrar el equilibrio entre el hogar y el trabajo. Deutsche Telekom
en Alemania tiene varios programas de formacin para atraer y promocionar a sus empleadas. Si es justo es mejor es un programa
diseado para desarrollar una mejor colaboracin basada en la asociacin. Tambin hay otro programa para mujeres que consiste en un
ao de formacin (especialmente en funciones de direccin), que
realizan en paralelo con su trabajo profesional. Un programa especial
solamente para mujeres denominado Ocupar un puesto de direccin:
entre las aspiraciones y las exigencias, forma a las mujeres en los
temas de presentacin, comportamiento y relaciones laborales28.
La integracin de las oportunidades de formacin o de los asuntos de gnero en los programas de formacin actuales es otro medio
de tratar los prejuicios de gnero. La formacin en direccin del
personal, habilidades de direccin, iniciacin, evaluacin del rendimiento, disciplina, seleccin, habilidades de formacin, etc., puede
realizarse de forma ms sensible al gnero por medio de enfoques
pedaggicos y materiales de formacin apropiados.
La formacin puede ser un complemento esencial de una poltica que d preferencia a la contratacin intema para puestos de direccin, en detrimento de la extema. En una empresa de cosmticos de
Blgica, por ejemplo, el 75 por ciento de los empleados eran mujeres
y sin embargo ninguna de ellas era ocupaba un puesto de responsabilidad. La empresa decidi limitar la contratacin extema de candidatos masculinos y se centr en ampliar la formacin de las mujeres que ya tenan cualificaciones especficas a la organizacin. Como
resultado, ocho aos despus las mujeres ocupaban la mitad de los
puestos directivos29.
27
Wiig, M.: Women in the bank group: A review of progress, issues and future
actions, pg. 16. Washington DC, Banco Mundial, 1994.
28
Trojaner Forum fur Lemen, volumen 4, nm. 1, pg. 24.
29
Ministerio Federal de Educacin e Investigacin Cientfica y Tecnologa y Comisin de las Comunidades Europeas: Total E-Quality: Chancengleichheit im Unternehmen
Paradigmenwechsel in der Personalpolitik, pg. 37. Bruselas, Comisin Europea, 1997.
174
LA JORNADA LABORAL
Trabajar muchas horas suele verse en las organizaciones como
una expresin de compromiso y lealtad. En un mundo cada vez ms
competitivo, los empleados de los servicios financiero y profesional,
especialmente, sienten la presin de tener que trabajar ms horas, y
en el caso de los directivos, suelen estar exentos de la legislacin
nacional que limita el nmero de horas trabajadas. Las reuniones
importantes pueden tener lugar a ltima hora del da y quizs se
espere o se exija que la gente socialice despus del trabajo como una
manera para avanzar profesionalmente. Estos factores podran suponer un problema para las mujeres, a las que la sociedad asigna la
principal responsabilidad del mantenimiento del hogar y del cuidado
de la familia. Muchas mujeres pueden sentirse muy comprometidas
con su trabajo, pero eso no significa que necesariamente deseen
sacrificar su vida familiar hasta tales extremos.
En el Reino Unido, uno de cada cuatro trabajadores ocupa un
puesto a tiempo parcial, pero en el caso de trabajos profesionales es
uno de cada siete y para los directivos, uno de cada diez30. La escasez de oportunidades para los trabajadores a tiempo parcial contribuye en gran medida al desequilibrio de gnero en los puestos de
direccin. Es ms, resulta ms complicado subir por la escalera profesional si se es un trabajador a tiempo parcial. La percepcin de que
existe un menor compromiso y disponibilidad tiene por consecuencia
para las mujeres que reciben menos asignaciones y responsabilidades
que supongan un verdadero desafo, mientras que al tener un menor
contacto con sus colegas, su acceso a la informacin y a las redes de
contactos est limitado. Por tanto, resulta fundamental para conseguir una mayor igualdad de gnero que se traten estos asuntos y se
ofrezcan mayores oportunidades para el trabajo a tiempo parcial en
las carreras de direccin.
Las diferencias entre las horas de trabajo son un asunto central a
la hora de explicar por qu las carreras profesionales de los hombres
avanzan ms rpidamente, as como las diferencias salariales de los
puestos de responsabilidad. Una encuesta de 1992 realizada a directivos en Alemania descubri que el 16 por ciento de las mujeres y un
4 por ciento de los hombres trabajaban un mximo de 40 horas
30
Trades Union Congress (TUC): Profesional and managerial staffs - trends and
prospects, pg. 16. Londres, febrero de 1997.
175
semanales; alrededor de un 52 por ciento de las mujeres y un 45 por

ciento de los hombres trabajaban entre 41 y 50 horas a la semana; el
25 por ciento de las mujeres y el 41 por ciento de los hombres trabajaban entre 51 y 60 horas a la semana y el 7 por ciento de las
mujeres y el 10 por ciento de los hombres trabajaban ms de 60
horas31.
FORMULACIN DE TAREAS Y ORGANIZACIN
DEL TRABAJO
El diseo del puesto de trabajo puede afectar al tipo de asignaciones que se ofrecen a los hombres y a las mujeres y, por consiguiente, a sus caminos profesionales. Los empleos que ofrecen oportunidades de innovacin y de desarrollo pueden dotar a sus
poseedores de un perfil ms completo. Con frecuencia, se exigen
funciones ms complejas y atractivas para algunos trabajos, mientras
que otros, aunque puedan resultar fundamentales para el xito de una
organizacin, son ms rutinarios y ofrecen menos posibilidades de
ascenso. A los hombres se les suele asignar los empleos ms estimulantes y reciben ms oportunidades y atenciones. Un estudio britnico sobre las percepciones de los hombres y de las mujeres del
contenido de sus empleos indicaba que existan diferencias en los
tipos y niveles de competencias que se consideraban necesarios para
dichos empleos. Se descubri que los empleos de ambos sexos
implicaban diferentes conocimientos o atributos y que se pensaba
que los trabajos de los hombres precisaban de una mayor especializacin. Las mujeres daban ms importancia a las relaciones personales y sociales que son de vital importancia para los trabajos del
sector servicios. Uno de los principales problemas era que normalmente se daba menos valor a los atributos femeninos que a los
masculinos en las evaluaciones del empleo32.
Nuevas formas de organizar el trabajo que imphquen unas estructuras de decisin ms participativas y que enfaticen el trabajo en
equipo y la cooperacin podran ofrecer a las mujeres ms oportunidades que las establecidas de forma tradicional, basadas en estructuras jerrquicas y en la competicin individual. Las mujeres tienden a
31
Entrevista realizada por la Confederacin alemana de asociaciones de empleadores, op. cit.
32
Vase Horrel, S. et al:. Gender and skills, pgs. 189-216, en Work, Employment
and Society, volumen 4, nm. 2. Cambridge, 1990.
176
avanzar a mayor velocidad en las empresas modernas que estn organizadas de un modo ms dinmico, ya que se enfrentan a una mayor
diversidad y complejidad en sus empleos. El trabajo en equipo y la
rotacin de puestos tambin aumentan las habilidades de los empleados y los preparan para trabajar mejor en puestos directivos33.
EQUILIBRAR LAS RESPONSABILIDADES

PROFESIONALES Y FAMILIARES
Todos los trabajadores que tienen la responsabilidad del cuidado
de sus hijos, de sus ancianos o de familiares enfermos, se encuentran
con limitaciones graves. La tradicin impone a la mujer la principal
responsabilidad en estas tareas, lo cual implica lgicamente que
suelen disponer de menos tiempo para dedicrselo a sus carreras. La
falta de flexibilidad en el horario laboral y en el empleo, combinada
con unos servicios de atencin inadecuados, sea en el hogar, en la
comunidad o en el lugar de trabajo, pueden entorpecer en gran medida los esfuerzos de los trabajadores por encontrar un equilibrio entre
su trabajo y su vida familiar y pueden resultar particularmente desalentadores para las mujeres que aspiran y estn preparadas para asumir puestos de direccin.
Los nios pequeos tienen un acusado efecto en la participacin de las mujeres en la fuerza de trabajo. Sin embargo, cuanto ms
cualificadas estn las mujeres, ms trabajan durante los aos que
deben cuidar a sus hijos. A pesar de esto, incluso las mujeres ms
cualificadas suelen solicitar tiempo Ubre, trabajan a tiempo parcial o
deciden dejar el empleo. Mientras que el aumento en el empleo
femenino se ha producido sobre todo por medio de trabajos a tiempo
parcial, ste se suele considerar como un impedimento para el progreso profesional. El fomento de una visin positiva del concepto del
directivo a tiempo parcial podra, sin duda alguna, mejorar las posibilidades profesionales de las mujeres. Tambin podra dar a los
hombres la posibilidad de pasar ms tiempo con sus familias.
La interrupcin de la carrera profesional por motivos familiares a
menudo implica la prdida de antigedad, menos probabilidades de
recibir formacin y una depreciacin de los conocimientos profesionales. Es ms, los empleadores podran ver las interrupciones
33
Lim, op. cit., pg. 117.
177
como una seal de que las mujeres pueden volver a dejar su trabajo
y, por tanto, se les asignaran puestos de menor importancia. Un
claro resultado de este factor es que, cuando se reincorporan a la
fuerza de trabajo, los salarios de las mujeres con cargos importantes
normalmente se quedan por detrs de lo que perciben los hombres34.
La planificacin del momento oportuno para la formacin, las
asignaciones laborales y las promociones as como de cundo
comenzar una familia es crucial si las mujeres quieren competir
junto a los hombres por los puestos de mayor responsabilidad y llevar una vida famihar equilibrada. Las mujeres, ms que los hombres,
tienen que retrasar su reloj biolgico debido a que la educacin se
extiende cada vez durante ms aos y a la necesidad de obtener
experiencia laboral, as como de ascender unos cuantos peldaos por
la escalera gerencial antes de tomarse tiempo libre para tener a sus
hijos. Dadas las dificultades que se presentan al querer avanzar despus de un descanso laboral, muchas mujeres optan por establecer
sus carreras antes de comenzar una familia. En este sentido, la edad
a la que las empresas y organizaciones conceden los primeros ascensos es mucho ms importante para las mujeres que para los hombres.
Una encuesta realizada en 1998 en el Reino Unido revela la lentitud con la que las mujeres avanzan hacia puestos de gran responsabilidad en comparacin con el avance de los hombres que sucede
desde los 35 aos en adelante. En el grupo de edad entre 25 y 34
aos, se apreciaba poca diferencia entre el porcentaje de hombres y
mujeres que eran directivos (el 28,4 y el 26,6 por ciento, respectivamente). En las franjas de edad de entre 35-44 y 45-54 aos, el porcentaje en el caso de los hombres ascenda al 45,4 y el 49,1 por ciento, respectivamente, mientras que las cifras en el caso de las mujeres
eran de 27,1 y 29,9 por ciento, respectivamente35.
El Grfico 4.4 muestra los resultados de una encuesta relativa a
cmo consiguen equilibrar las mujeres su vida profesional y familiar
en Estados Unidos. Sin embargo, cada vez es ms importante para
los hombres encontrar tambin dicho equilibrio. Una encuesta
reciente sobre los directivos en el Reino Unido averigu que casi dos
tercios de los directivos hombres o mujeres consideraban que la
34
Jacobsen, J. P. y Levin, L. M.: Effects of intermittent labour force attachment on
womens eamings, pgs. 14-19, en Monthly Labor Review, volumen 118, nm. 9.
Washington DC, 1995.
33
Institute of Management: Labour market trends, pg. 279. Londres, 1998.
178
Grfico 4.4
EL EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA PROFESIONAL Y LA FAMILIAR, ESTADOS
UNIDOS: CMO SE LAS ARREGLAN LAS MUJERES EN PUESTOS DIRECTIVOS
(Porcentajes)
Emplearon ayuda domstica
Lucharon por sus intereses personales
Restringieron sus intereses personales
Utilizaron los servicios de cuidado
de los nios
Desarrollaron redes de contacto fuera
del trabajo
Pospusieron el tener hijos
Decidieron no tener hijos
Cogieron excedencias en el trabajo
No se casaron
Trabajaban en casa
Trabajaban a tiempo parcial
o horas flexibles
% 0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
Fuente: Catalyst: Women in corporate leadership: Progress and prospects, resumen ejecutivo,
pg. 2. Nueva York, 1996.
vida laboral y la familiar eran igual de importantes36. Una entrevista
de 1998 refleja esta misma tendencia en los puntos de vista que
tanto los hombres como las mujeres tienen sobre sus carreras y sus
vidas familiares37. Un comentarista afirmaba: este informe no trata
sobre lo que quieren las mujeres. Es acerca de lo que el 45 por ciento de la fuerza laboral quiere y las actitudes de los hombres en estos
temas son mucho ms similares a las de las mujeres de lo que se
haba supuesto hasta la fecha38.
Segn la Oficina de Estadsticas Laborales de los Estados Unidos, el 60 por ciento de los matrimonios estn formados por dos profesionales, lo cual constituye el 45 por ciento de la fuerza de traba36
Charlesworth, K.: A question of balance? A survey of managers changing professional and personal roles, pg. 52. Londres, Institute of Management, 1997.
37
Catalyst: Two careers, one marriage: Making it work in the workplace, nota
informativa. Puede consultarse en: http://www.catalystwomen.org/press/facts2c.html
38
Bellinger, R.: Dual-career couples want flexible hours and jobs, study finds, en
EE Times Online, 30 de septiembre de 1998.
179
jo39. La cifra de familias monoparentales en 1998 haba aumentado a

2,1 millones. En 1997, slo el 17 por ciento de las familias reflejaba
el modelo tradicional anterior de un padre cabeza de familia y una
madre ama de casa con uno o ms hijos. Una encuesta de 1986
sobre los presidentes de los consejos de administracin y los directores de recursos humanos que trabajaban en las empresas de la lista Fortune 500 mostraba que el 63 por ciento de los encuestados
crea que no era razonable que los hombres solicitasen una baja
por paternidad. En 1997, una encuesta similar mostraba que slo el
22 por ciento de los encuestados estaba de acuerdo con que las
medidas previstas de trabajo a tiempo parcial para los hombres no
eran una opcin aceptable40. Esto refleja el hecho de que estas actitudes estn cambiando, aunque sea lentamente.
La lucha por tener tanto una buena vida familiar (o personal) y
una buena carrera surge de una imagen dominante en la sociedad del
trabajador ideal como alguien que confiere prioridad a su carrera,
esto es, la persona que es capaz y est dispuesta a poner el trabajo
por delante y para la cual el horario se puede extender de forma
indefinida41. Los trabajos de direccin se han estructurado de forma
tradicional para adaptarse a alguien que cuenta con un sistema de
apoyo a tiempo total que lo respalda desde el hogar, es decir, alguien
que haga la compra, que cocine, que lave, que limpie y que mantenga las relaciones personales y familiares (las postales de cumpleaos
y de Navidad, organizar los eventos sociales, etc.), en otras palabras,
alguien que se encargue de todo lo que est fuera del trabajo42. Por
tanto, no resulta sorprendente averiguar que, en lugar de producirse
cambios de actitud, una encuesta sueca de 1998 muestre que las
mujeres todava asumen el 82 por ciento de todas las labores del
hogar. Tan slo el 10 por ciento de las familias con hijos los hombres
y las mujeres comparte estas tareas y el 69 por ciento de los padres
no cogen permisos por paternidad43.
39
Catalyst: Two careers, one marriage..., op. cit.

Catalyst: Fathers Day 1999, nota informativa. Puede consultarse en:
http://www.catalystwomen.org/press/factsfathers99.html.
41
Glezer, H. y Wolcott, I.: Work and family life: Reciprocal effects, informe presentado en la 6a Conferencia sobre Changing Families, Challenging Futures, del Instituto australiano de estudios de la familia, Melbourne, 25-27 de noviembre de 1998.
Publicado por el Instituto australiano de estudios de la familia. Vase
http://www.aifs.org.au/institute/afr6papers/glezer.html.
42
Ibidem.
43
Koch, U.: Equality issue lands on the managers desk, en Nordic Labour Journal, volumne 2, 1998.
40
180
En una encuesta llevada a cabo en Australia, el 40 por ciento de

los hombres, comparado con el 28 por ciento de las mujeres, siente
que el trabajo interfiere con la vida familiar. El 35 por ciento de las
mujeres percibi que el trabajo de su pareja aade tensin a la familia, mientras que slo el 28 por ciento de los hombres opina lo mismo. En trminos generales, slo el 10 por ciento opina que la vida
familiar interfiere con el trabajo44.
Hay un creciente consenso con respecto a que los programas que
ayudan a los empleados a equilibrar la vida familiar y laboral deberan estar al alcance tanto de los hombres como de las mujeres; as se
fomentara el reparto de las responsabilidades famihares y tambin los
hombres se podran beneficiar de una vida famihar ms satisfactoria.
El Grfico 4.4 muestra cmo se las arreglan las mujeres con altos cargos. Conseguir un cambio cultural dentro de las empresas implica que
la formacin de direccin y de los empleados debera fomentar la idea
de que los hombres tambin tienen responsabilidades familiares. De
no ser as, se percibira que los programas famihares y laborales se
refieren slo a las mujeres y, por tanto, las que los utilizasen veran
disminuir sus posibilidades de ascenso. En consecuencia, si las opciones de baja por paternidad y de trabajo a tiempo parcial estn disponibles, debera alentarse tambin a los hombres a que las considerasen. Los programas laborales y familiares suelen adaptarse a las
necesidades tanto de los empleados como de la organizacin y pueden
ser diseados entre ambas partes. Con frecuencia incluyen horas de
trabajo flexibles y soluciones en cuanto al lugar de trabajo (p. ej., el
teletrabajo); diferentes tipos de bajas (maternidad, paternidad, motivos
famihares, interrupciones de la carrera profesional, etc.); ausencias de
corta duracin por urgencias famihares y ayuda para el cuidado de los
hijos o de los ancianos (financiando lugares apropiados en centros
comunitarios, servicios de informacin de referencia, guarderas en el
puesto de trabajo, salas para amamantar a los nios, etc.).
Cada vez se reconoce ms el valor de los programas laborales y
famihares en vista de los amplios cambios demogrficos, de la necesidad de contratar y retener a las mujeres trabajadoras, y de la concienciacin sobre los efectos que los conflictos laborales y famihares
sin resolver tienen en el rendimiento y en la productividad. Por otra
parte, la presin sobre las organizaciones para que lleven a cabo
reestructuraciones y recortes de personal puede hacer que los trabajadores con responsabilidades famihares duden en solicitar medidas
44
Glezer y Wolcott, op. cit.
181
ms flexibles por miedo a poner en peligro sus carreras o incluso sus

empleos. Las mujeres que ocupan puestos directivos pueden verse
particularmente afectadas por este factor. Es fundamental que las
empresas aseguren la viabilidad de sus programas familiares y laborales teniendo en cuenta que los empleados y directivos ms efectivos y eficaces son a menudo los que se sienten seguros para gestionar las responsabilidades en todas las esferas de su vida.
COMBATIR EL ACOSO SEXUAL

Generalmente, el acoso sexual se define como una conducta fsica, verbal o no verbal, de naturaleza sexual, que resulta molesta y no
deseada45. El acoso sexual tambin se ha reconocido como una forma de abuso o de demostracin de poder sobre otros y no como un
intento de iniciar relaciones sexuales. Se ha observado que este
hecho es particularmente cierto cuando la vctima est en una posicin subordinada en el lugar de trabajo u ocupa un empleo no tradicional. Aunque las mujeres con cargos de responsabilidad dirijan a
otras personas, su presencia en lo que ha sido una ocupacin predominantemente masculina puede molestar a sus subordinados masculinos, a sus colegas o directivos de un nivel superior. Un estudio
sobre las mujeres en los puestos de direccin en Argentina afirmaba
que muchos empleados no pueden aceptar que una mujer ocupe un
cargo de direccin y, como resultado, sta se convierte en el blanco
de comentarios sexuales de mal gusto y se le acusa de haber mantenido relaciones sexuales para obtener ese puesto46.
Otra investigacin sugiere que la entrada de las mujeres en
empleos de direccin no tradicionales parece intensificar la naturaleza y la extensin del acoso sexual. Un estudio realizado en el Reino Unido mostr que las pocas mujeres que lograban obtener puestos de direccin en la divisin de ventas de seguros de una empresa
se vean continuamente sometidas a acoso sexual por parte de los
supervisores, de los compaeros de trabajo y de los clientes47. Fue45
Vase OIT: Conditions of Work Digest: Combating sexual harassment at work,

volumen 11, nm. 1, pgs. 10-12, Ginebra, 1992.
46
Heller, L.: Por qu llegan las que llegan?, pg. 86. Buenos Aires, Feminaria Editoria, 1996.
47
Collinson, M.: Its only Dick: The sexual harassment of women managers in
insurance sales, pgs. 29-56, en Work, Employment and Society, volumen 10, nm. 1,
Londres, 1996.
182
se cual fuese la estrategia adoptada, ninguna consigui seguir ascendiendo a pesar del hecho de que haban alcanzado rcords de ventas.
A causa de sus protestas y quejas se ganaron la etiqueta de feministas y quejicas. Si trataban de ser uno ms de los hombres
slo conseguan aumentar el acoso sexual. Los intentos de ignorar la
situacin y de aislarse llevaron a un aumento del nivel de tensin y a
que finalmente algunas decidieran solicitar la transferencia voluntaria a otros departamentos. El no reconocer cul era el verdadero
problema y el no afrontarlo se tradujo en ciertas opiniones segn las
cuales las mujeres no son apropiadas para la venta de seguros; as, la
empresa perdi una gran cantidad de mujeres bien preparadas y se
las desanim a que entrasen en este campo no tradicional.
El acoso sexual puede causar tensin emocional y fsica y llevar a
enfermedades relacionadas con el estrs. Este hecho reduce la eficacia del individuo y resulta en costes para los empleadores. El Royal
Bank de Canad comenta lo siguiente sobre los efectos del acoso en
las vctimas y en el entorno de trabajo: El acoso implica una conducta que tiende a interferir en el clima de entendimiento y respecto
mutuo por la dignidad y la vala de la otra persona. Mina la moral,
interfiere con la productividad de sus vctimas y sus compaeros de
trabajo y socava la integridad de la relacin en el empleo48. Este
comentario parece estar llevando a un consenso entre los investigadores con respecto a que los contextos organizativos (las estructuras,
el ambiente y la cultura organizativa) juegan un papel importante en
la percepcin y en la incidencia del acoso sexual49.
El acoso sexual en el puesto de trabajo no es fcil de cuantificar.
Sin embargo, la mayora de los estudios revelan que son muchas las
mujeres afectadas. El Grfico 4.5 muestra que, en la mayora de
los pases investigados, muchos directivos creen que se trata de un
verdadero problema.
48
Royal Bank of Canada: Employee Rules JO-61-11, citado en un folleto sobre el

acoso sexual, Maintaining a profesional environment: Harassment, dont let it happen!.
49
Timmerman, G. y Bajema, C.: Sexual harassment in the European workforce,
proyecto de investigacin encargado por la Comisin Europea y dirigido por la universidad de Groninga, Pases Bajos. Se hace referencia a dicho proyecto en News from
NIKK, nm. 1 ; Oslo, 1997. The Nordisk Institutt for Kvinne-og Kjfinnsforskning (Instituto
Nrdico de Estudios de la Mujer e Investigacin de Gnero) es un instituto de investigacin interdisciplinar de los pases nrdicos financiado por el Consejo Nrdico de
Ministros. Se trata de un foro para la investigacin y las actividades sobre gnero e igualdad en los pases nrdicos.
183
Grfico 4.5
HASTA QU PUNTO EL ACOSO SEXUAL EN EL TRABAJO REPRESENTA
UN PROBLEMA EN SU PAS O TERRITORIO? 1997
(En una seleccin de pases y territorios asiticos)
Australia
Corea, Repblica de
Filipinas
Hong Kong, China1
Indonesia
Japn
Malasia
Singapur
Tailandia
Taiwn, China
%
I En gran
medida
] En cierta
medida
En ninguna
medida
' Antes de julio de 1997.

Fuente: Encuesta a altos cargos asiticos, en Far Eastern Economic Review, 1977.
Empresas y organizaciones de todo el mundo han desarrollado
polticas y medidas para evitar el acoso sexual en el trabajo, a menudo causadas por la necesidad de ceirse a las obligaciones legales (el
Recuadro 4.4 ofrece una muestra de una declaracin de intenciones).
En algunos casos, se han introducido las medidas pertinentes por
medio de negociaciones colectivas. La mayora de las declaraciones
de poltica de las empresas indican que no se tolerar el acoso
sexual y que se adoptarn medidas disciplinarias contra los causantes. Normalmente definen el acoso sexual, distinguindolo de la
atraccin mutua y de las relaciones consentidas. Suelen preverse
procedimientos de queja y, dado lo delicado del problema, a menudo se proporcionan procedimientos especiales de corte formal e
informal. Las personas que interponen una denuncia tambin pueden
recibir el apoyo de un asesor o consejero nombrado para tal fin.
Muchas organizaciones se encuentran con la dificultad de aplicar su
poltica cuando se produce un acto de acoso sexual perpetrado por
contratistas,'clientes u otras personas que se encuentran en sus instalaciones.
184
Recuadro 4.4
DECLARACIN DE INTENCIONES SOBRE EL ACOSO SEXUAL
DE LA EMPRESA ESTADOUNIDENSE PRUDENTIAL INSURANCE
COMPANY OF AMERICA
La declaracin afirma que el acoso sexual afecta tanto a los hombres
como a las mujeres pero que las mujeres siguen siendo las vctimas ms
frecuentes. Al igual que otras formas de discriminacin, el acoso sexual no
slo perjudica a la vctima sino que tiene un impacto directo sobre todos
los que trabajan para la empresa y puede conducir al desnimo, a una
baja productividad o a la prdida de un valioso empleado o empleada.
Por lo tanto, la empresa no tolerar ningn tipo o grado de acoso sexual.
Para tratar este problema, la empresa establece tres comits consultivos compuestos por mujeres, en altos cargos, en cargos intermedios y en
niveles no directivos.
Todo empleado o empleada que sienta que ha sido objeto de acoso
sexual deber hacer pblico su caso lo antes posible. Dado lo delicado del
tema, los empleados pueden tratar la situacin con profesionales especializados en recursos humanos o cualquier otra persona a la que informen
normalmente. Se garantiza a los empleados que se investigarn todas las
denuncias. Estas se tratarn de forma confidencial y se tomarn medidas
para evitar las represalias contra la persona demandante o que participe en
la investigacin de una denuncia. Las sanciones disciplinarias pueden
incluir el despido.
Fuente'. OIT: Conditions of Work Digest: Combating sexual harassment at work,
volumen 11, nm. 2, pg. 226. Ginebra, 1992.
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS QUE FAVOREZCA

EL AVANCE DE LAS MUJERES
Son varios los sistemas que se han desarrollado para abordar la
discriminacin y los prejuicios en el lugar de trabajo. Entre ellos se
incluyen iniciativas tales como el establecimiento de una poltica de
igualdad de oportunidades en el empleo, los programas de accin
positiva, los programas de gestin de la diversidad y la vinculacin
de los objetivos de igualdad y calidad. A pesar de que entre estos sistemas hay diferencias y similitudes, el sistema que se adopte y el
modo en que se aplique dependern de la situacin que exista en la
organizacin, as como de los contextos social y econmico ms
amplios. Estos sistemas se han experimentado al tiempo que se producan avances en la gestin de recursos humanos en general. Sin
185
embargo, existe la necesidad de extraer una informacin ms comparativa entre pases sobre los resultados obtenidos.
Las polticas de igualdad de oportunidades en el empleo
Un paso importante para que las empresas aseguren que ms
mujeres consigan puestos de direccin es desarrollar una poltica y
unas medidas prcticas que promuevan la igualdad de forma generalizada. Al establecer esta poltica, el personal directivo superior
demuestra su inters y compromiso, al tiempo que enva un mensaje
decidido a todos los responsables y empleados. Para decidir qu
medidas especficas se llevarn a cabo, a menudo se necesita una
evaluacin de los conocimientos requeridos por el empleo, las cualificaciones, la edad y los perfiles familiares de los empleados. Por
supuesto es esencial implicar a las mujeres con puestos de responsabilidad y a los representantes de los empleados en todas las fases
del proceso. Entre las medidas se puede incluir la formacin, la
introduccin de una mayor flexibilidad en el horario laboral y en la
organizacin de trabajo, y la ayuda en el cuidado de los nios o de
los mayores. Las medidas dependen, en gran parte, de las necesidades reales de los empleados, de la situacin de los hombres comparada con la de las mujeres, y de la disponibilidad de recursos dentro
y fuera de la organizacin.
Las empresas y las organizaciones de todo el mundo han desarrollado polticas de igualdad de oportunidades en el empleo, bien
para cumplir con la legislacin nacional o como reconocimiento de
su importancia para los negocios y para la contratacin y retencin
de las mujeres. En el Caribe, aproximadamente la mitad de los 65
empleadores que respondieron a una encuesta de la OIT indic que
haban establecido dicha poltica y un cuarto de los encuestados
tambin haba puesto en prctica polticas que trataban el tema del
acoso sexual50.
Una poltica de igualdad de oportunidades en el empleo es un compromiso de establecer prcticas y procedimientos de empleo que no discriminen y que proporcionen igualdad entre individuos de diferentes
grupos o sexo, a fin de lograr un empleo pleno, productivo y elegido
libremente.
Fuente: Lim, op. cit., pg. 110.
50
Informacin recogida y proporcionada por las organizaciones de empleadores del

Caribe, mayo de 1997.
186
Alcanzar las metas: la accin positiva

La accin positiva o afirmativa suele formar parte de una poltica
de igualdad global:
Implica un enfoque sistemtico para lograr los objetivos especficos
segn un orden establecido de prioridades y un programa de trabajo
fijo, adems de un sistema de seguimiento y una evaluacin de los
resultados. Se pretende que un programa de accin positiva sea temporal; una vez que se han rectificado las consecuencias de una discriminacin acontecida en el pasado, debe retirase la accin positiva51.
Por otra parte, la igualdad de oportunidades en el empleo debera
ser un elemento permanente de la poltica de personal de los empleadores.
La accin positiva se ha visto generalmente como una manera de
nivelar el campo de juego para que todo el mundo disfrute de la
misma igualdad de oportunidades. Otra interpretacin la ve como
una compensacin por las equivocaciones o discriminacin del pasado. Son muchas las medidas que se ponen en prctica, algunas de
ellas aceptadas tanto por empleadores como por los trabajadores,
tales como las que ofrecen a las mujeres un impulso adicional o
especial para ayudarlas a que se pongan al da. Entre ellas se
incluyen cursos especiales de formacin o ayuda para el cuidado de
las personas a cargo. Otras medidas son ms polmicas, como los
sistemas de cuotas o los objetivos numricos para la contratacin y
promocin de las mujeres, ya que pueden interpretarse como discriminacin inversa y, en ocasiones, pueden llevar a la seleccin de
mujeres que no estn cualificadas. Este hecho podra ser perjudicial
para el trabajo en s y para la mujer. Sin embargo, aunque las cuotas
puedan ser demasiado rgidas, los objetivos son un instrumento ms
flexible, tanto para ayudar a los empleadores a contratar y promocinar a mujeres cualificadas, como para supervisar los avances.
La adopcin de un programa de accin afirmativa deriva de la
observacin segn la cual prohibir la discriminacin no es suficiente en
s misma para eliminar su prctica real... El concepto de programas de
accin positiva abarca medidas que proponen eliminar y compensar
las desigualdades de facto, permitiendo a los miembros de los grupos
que sufren discriminacin que disfruten de oportunidades comparables de educacin y formacin as como de los medios de participacin,
en igualdad de condiciones, en la vida profesional, en todos los sectores
51
Lim, op. cit., pg. 114.
187
de actividad y de ocupacin y a todos los niveles de responsabilidad. Al

igual que las medidas especiales de proteccin o ayuda, que no se consideran discriminatorias ya que buscan proteger a ciertos grupos vulnerables, el concepto de accin afirmativa ve estas medidas como el
medio de promover la igualdad de oportunidades de ciertos grupos
sociales que son susceptibles de sufrir una discriminacin reconocida y
que son pertinentes mientras estos grupos sociales no se encuentren en
posicin de ejercer su derecho a la igualdad en la prctica.
Fuente: OIT: Equality in employment and occupation, informe HI (parte 4B), pg. 117, 83
reunin de la Conferencia Internacional del Trabajo. Ginebra, 1996.
Uno de los principales programas voluntarios de accin positiva
es Opportunity 2000 del Reino Unido. Est compuesto por ms de
300 organizaciones, entre las que se incluyen bancos, sociedades de
crdito hipotecario, departamentos gubernamentales, la polica, instituciones educativas y la mayora de los grandes empleadores que se
han privatizado recientemente. Los miembros han acordado aumentar
el nmero de mujeres en reas clave de los negocios por medio de
medidas de accin positiva, entre las que se incluyen los objetivos
numricos. Su campaa, lanzada en 1991, se basa firmemente en el
ejemplo de los negocios para alcanzar la igualdad de oportunidades.
El objetivo era que en el ao 2000 hubiesen mejorado de forma visible las oportunidades de las mujeres. Se han introducido medidas en
tres reas principales: el equilibrio entre los compromisos laborales y
familiares; el aumento de la autoconfianza de las mujeres; el estmulo a las mujeres para que consideren campos de trabajo que no sean
tradicionales. Muchas de las organizaciones estn intentando provocar un cambio cultural, como es el caso de la cultura de las horas
extra que hacen temer a muchos empleados que no se les considere
comprometidos con su trabajo si eligen las opciones de trabajo flexible. Las empresas que participan en el programa han logrado aumentar el nivel de participacin femenina en los puestos directivos. Entre
el personal directivo superior, ha aumentado de un 12 a un 17 por
ciento y entre los directores de un 8 a un 16 por ciento52.
Los principios de la accin afirmativa son fundamentales para el
futuro de Lend Lease.
Director General, Lend Lease (grupo australiano inmobiliario y
financiero).
Fuente: Affirmative Action Agency: Best employers in affirmative actino: Case studies, pg.
7. Sydney, Servicio de Publicaciones del Gobierno Australiano, 1996.
52
1996.
Incomes Data Services Ltd.: Study 597, pgs. 1-2. Londres, Opportunity 2000,
188
En los ltimos aos, se ha cuestionado la accin afirmativa o

positiva no slo basndose en una posible discriminacin inversa,
sino tambin en lo que se refiere a su eficacia para promover la
igualdad. Un estudio sobre corporaciones llevado a cabo en Estados
Unidos descubri que el resultado de estas medidas era que se empujaba a las mujeres a los puestos ms altos relativamente rpido, provocando que se encontrasen ms frecuentemente ejerciendo capacidades poco importantes y meramente decorativas, tales como
vicepresidenta de relaciones pblicas o de accin afirmativa, que en
puestos clave necesarios para el xito de sus organizaciones53.
Otro problema que ha surgido como resultado de que las mujeres
consiguiesen puestos por medio del apoyo extra, de formacin interna, etc., ha sido que los hombres creen que estas mujeres no se
merecen las promociones. Para contrarrestar ese posible antagonismo, algunas empresas estn creando de manera regular grupos y
redes de apoyo para todos los empleados y animan a los hombres a
que participen en ellos. As, el Departamento de Trabajo de Estados
Unidos invita a los hombres a solicitar su entrada en el programa de
direccin ejecutiva para mujeres.
En general, se puede argumentar que la accin afirmativa puede
hacer lo que se supone que hace cuando se garantiza sin ambigedades la igualdad de oportunidades, de estndares claros de rendimiento as como un compromiso de ayudar a las personas para que
se cian a esos estndares54. Un ejemplo es la iniciativa llevada a
cabo por Procter & Gamble para atraer a mujeres y a candidatos procedentes de las minoras por medio de programas de prcticas' y
otros programas de divulgacin55.
Como contraposicin a las polticas de igualdad de oportunidades
y de accin positiva que se centran en un grupo concreto (normal53
Larwood, op. cit., pg. 102.

Mostos, C.: Affirmative action: The armys success..., citado en JOSEPH, A.
M. y Coleman, H. A.: Affirmative action and economics: A framework for analysis, en
Public Productivity and Management Review, pg. 269, volumen 20, nm. 3. Thousand
Oaks, Nueva Delhi y Londres, 1997.
55
Work and Family Institute, Australia: Affirmative action programs help women
shatter the glass ceiling, pg. 3. Vase http://www.nationalpartnership.org/workandfamily/affirmat/aa_glass.htm
54
189
mente mujeres o una raza determinada), la gestin de la diversidad

responde a las diferentes necesidades, aspiraciones profesionales,
contribuciones y estilos de vida de los participantes en la fuerza de
trabajo. Este enfoque en la gestin reconoce que los empleados no
son todos iguales y que precisamente sus diferencias y potencial
implican una serie de beneficios y de mejoras en la productividad. Se
puede entender que la diversidad est compuesta de diferencias
visibles e invisibles que incluyen factores tales como el sexo, la
edad, la formacin, la raza, las discapacidades, la personalidad y el
estilo de trabajo56. Por su propia definicin, la gestin de la diversidad implica distintas iniciativas y medidas pues trata las mltiples y
diferentes necesidades de los empleadores y de sus empleados.
No obstante, existe un debate en tomo al enfoque de la gestin de
la diversidad. Por ejemplo, algunos creen en un enfoque puramente
individual, mientras que otros reconocen las diferencias entre los
grupos sociales. En la prctica, la mayora de las iniciativas adoptan
ambas perspectivas57. La mayora de los estudios sobre la gestin de
la diversidad enfatizan el hecho de que las iniciativas relacionadas
tienen que adaptarse de forma individual para cubrir las necesidades
de cada empresa.
Debido a que un enfoque de la gestin de la diversidad implica
localizar necesidades concretas tales como la formacin en cuestiones de direccin o de reafirmacin personal, y no necesidades referentes a grupos, deben tratarse dos asuntos fundamentales: el primero sera cmo cubrir las necesidades de cada grupo especfico y el
segundo, cmo asegurar que los grupos tengan acceso a los programas diseados para satisfacer las necesidades de un conjunto de
individuos. Como ya se ha mencionado anteriormente, los procesos
objetivos y justos, que incluyan la contratacin, seleccin, formacin
y evaluaciones, pueden beneficiar a las mujeres. Tambin la objetividad y la igualdad son dos factores centrales para una gestin de la
diversidad exitosa. Sin embargo, este concepto va ms all y se
esfuerza por proporcionar a todos los empleados un paquete de
beneficios de los cuales los individuos escogen los que mejor se
adapten a su situacin. La transicin en curso que se est llevando a
cabo desde los programas trabajo/familia a los de trabajo/vida
56
Kandola, R. y Fullerton, J.: Diversity: More than just an empty slogan en
Personnel management, pg. 46, volumen 26, nm. 4. Londres, 1994.
57
Vase Mahnke, D.: Diversity management: What is it?, pg. 4, documento de trabajo indito. Ginebra, OIT, 1999.
190
proporciona un buen ejemplo. Un banco canadiense posee un programa relativo al trabajo y al estilo de vida que ofrece a sus empleados el acceso a soluciones de trabajo alternativas, tales como jomadas laborables flexibles, una reduccin en las horas de empleo,
teletrabajo y trabajo compartido. Estas opciones de empleo, conducentes al equilibrio entre el trabajo y la familia, estn a la disposicin
de todos los empleados58. Otro ejemplo es la Northern Trust Corporation, un multibanco de cartera de Estados Unidos. La sociedad
introdujo en 1988 una iniciativa de diversidad que inclua formacin
en diversidad, una mejora de las comunicaciones, desarrollo profesional, retencin de los empleados y la construccin de un centro
para el cuidado de los nios. En 1995, la cantidad de mujeres con un
puesto de vicepresidente ejecutivo o ms alto haba aumentado de un
3 a un 17 por ciento59.
Para poner en prctica la gestin de la diversidad se necesita
que los directivos asuman la responsabilidad de desarrollarse continuamente a s mismos y a sus empleados. Esto implica la realizacin
de un tipo de evaluaciones mediante las cuales los responsables no
slo reciben informacin sobre su rendimiento procedente de sus
superiores sino tambin de sus subordinados e iguales. Su tarea es
hacer que todo el mundo se sienta valorado y asegurar que desarrollan todo su potencial. Para que tenga xito, el enfoque y sus diversas
caractersticas necesitan el apoyo de una amplia cultura empresarial
que promocione la potenciacin de los individuos, que disponga de
un proceso descentralizado de toma de decisiones, participacin y
consulta y que valore la experimentacin.
Los planes de igualdad de oportunidades y de gestin de la
diversidad ilustran los diferentes modos de lograr el cambio (vase
el Cuadro 4.2). El plan de igualdad de oportunidades se centra ms
en la accin positiva y en el seguimiento de la cantidad de personas
que se han formado, empleado o promocionado en ciertos grupos
que no estn lo suficientemente representados. Los factores extemos
como la legislacin y los grupos de presin suelen desempear un
papel importante a la hora de influir en las organizaciones para
que desarrollen polticas de igualdad de oportunidades, que suelen
estar administradas por los departamentos de recursos humanos.
Sin embargo, la gestin de la diversidad enfatiza una cultura orga58
Informacin proporcionada a la OIT por el Consejo de Empleadores del Canad,

abril de 1997. El banco en cuestin es el Canadian Imperial Bank of Comerce.
59
Work and Family Institute, Australia, op. cit., pg. 4.
191
Cuadro 4.2
DISTINTAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD
Y DE LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Igualdad de oportunidades
Garantiza que todos los empleados

maximizan su potencial y su
contribucin a la organizacin
Se concentra en la discriminacin
Abarca un amplio abanico de

personas: no se excluye a nadie
Se centra principalmente en las

mujeres, las minoras tnicas y los
discapacitados.
Se concentra en asuntos como el

movimiento dentro de la
organizacin y su cultura, y en
cumplir los objetivos empresariales
No da tanta importancia al cambio

cultural o al cumplimiento de los
objetivos empresariales
Se refiere a todos los empleados,

especialmente a los directivos
Slo tiene que ver con el personal

y los profesionales de recursos
humanos
No depende de la accin positiva/

afirmativa
Depende de la accin positiva
Fuente: Kandola y Fullerton, op. cit., pg. 49.
nizativa en la que todos los empleados y, especialmente, los directivos tienen una responsabilidad que cumplir. Est dirigida por una
necesidad intema de cambio como respuesta a las necesidades econmicas y empresariales extemas, que son el resultado tanto del
aumento de la participacin de la mujer en la fuerza de trabajo
como de la necesidad de utilizar todas las reas del conocimiento en
la bsqueda de la supervivencia y de la eficacia organizativa60. La
gestin de la diversidad no busca afrontar los desequilibrios en la
fuerza de trabajo. Se centra en la supuesta diversidad de la fuerza
de trabajo que ya est presente en la empresa as como en la diversificada reserva de posibles empleados existente en el mercado de
trabajo61.
60
McDougall, M.: Equal opportunities versus managing diversity: Another challenge for public sector management? en International Journal of Public Management, pg. 71, volumen 9, nm. 5/6. Glasgow, 1996.
61
Mahnke, op. cit.
192
La creacin de una fuerza de trabajo diversificada puede ser un

tema ms pertinente en aquellos pases donde existe una fuerza de trabajo homognea pero que experimentan crecientes presiones a causa
de la emigracin as como la necesidad de integrar a los grupos tnicos o emigrantes que llevan ya un largo perodo de tiempo en dichos
pases. La India, por ejemplo, en parte debido a su tamao, es un pas
extremadamente diverso tanto cultural como socialmente. Las diferencias pueden existir en los mbitos de la religin, la posicin social
(castas) y el idioma, por poner algunos ejemplos, y suelen reflejarse
en los niveles de ingresos, en la educacin y en el acceso a los recursos. Algunas empresas que trabajan en la zona han comenzado a utilizar la gestin de la diversidad para crear ambientes de trabajo ms
agradables. Ejemplo de ello sera una empresa electrnica estadounidense que inici un programa de diversidad de tres fases. En un primer momento, el programa se vea como un asunto extranjero que no
tena que ver con la fuerza de trabajo local. Sin embargo, en un perodo de dos aos las actitudes cambiaron y se reconoci la contribucin de la diversidad al xito empresarial62.
Los estudios no proporcionan pruebas claras de los resultados de la
gestin de la diversidad como herramienta eficaz de gestin o como
sistema modelo para eliminar la discriminacin. De todos modos, son
cada vez ms las empresas que parecen confiar en la gestin de la
diversidad como un medio para mejorar su ventaja competitiva. As,
adoptan este sistema cada vez ms y ofrecen formacin en gestin de
la diversidad a sus empleados, especialmente en pases como Australia,
Canad, Sudftica, Reino Unido y Estados Unidos (incluyendo las
filiales estadounidenses que operan en Europa y en muchas otras partes del mundo). En lo que se refiere a si la gestin de la diversidad puede contribuir a reducir las desigualdades de gnero, la opinin est
dividida y todava est por demostrar. Los participantes en la reunin
tripartita de la OIT, celebrada en 1997, expresaron la necesidad de
mostrarse precavidos y de realizar un seguimiento antes de abogar
por la reduccin de las polticas de igualdad de oportunidades que ya
han demostrado ser eficaces a la hora de reducir la discriminacin y de
promover a las mujeres en los puestos directivos. Segn un autor:
Tratar con la diversidad no significa tratar con los derechos de las
mujeres o con los derechos civiles; no se trata de nivelar el campo de
62
Venkata Raiman, C. S. y Chandra, V.: Sources of diversity and the challenge
before human resource management in India en International Journal of Manpower,
pg. 98, volumen 17, nm. 4/5. Bradford, 1996.
193
juego o de corregir los errores del pasado; no se trata de eliminar el

racismo o el sexismo; y no se trata de hacer algo especial por las mujeres y las minoras. Se trata de mejorar la capacidad de los responsables
para que aprovechen al mximo el potencial de un grupo diversificado
de empleados... la cuestin no es cmo le va a la empresa en la mejora
de las relaciones o en la eliminacin del racismo o del sexismo, sino
cmo le va con la creacin de la capacidad de gestin que lleve al
desarrollo de un entorno organizativo y que funcione de forma natural
para todos63.
En la formacin sobre diversidad, se recomienda tanto una formacin basada en la concienciacin como en las habilidades. Por
una parte, la formacin basada en la concienciacin se centra en
aumentar el conocimiento, la concienciacin y la sensibilidad hacia
los temas relacionados con la diversidad dentro de la empresa, en el
mbito cognitivo. Por otra parte, la formacin basada en las habilidades trata sobre el comportamiento y proporciona las herramientas
para fomentar tanto una comunicacin eficaz como la interaccin
dentro de la empresa64.
La formacin en diversidad para directivos y personal suele tener
como objetivo crear concienciacin sobre las diferencias de los individuos y enfatiza que la competitividad exige que todos los empleados alcancen su mximo potencial (vase el Grfico 4.6). No slo se
deben adaptar correctamente la gestin, los sistemas de planificacin
de las trayectorias profesionales y las prcticas, sino tambin la cultura y las estructuras organizativas. A menudo las empresas disponen
que esta formacin sea obligatoria para todos sus directivos y empleados. Las presentaciones en vdeo y los juegos de roles son instrumentos esenciales ya que ayudan a revelar, conocer y tratar los prejuicios existentes. Este tipo de formacin de la concienciacin es
crtico para que los temas de gnero no se pierdan en la bsqueda
general que pretende valorar todos los aspectos diferenciales. Para
aquellas organizaciones que ya han desarrollado estructuras e iniciativas de igualdad de oportunidades, se ha recomendado que esta
serie de medidas se creen de igual modo con objeto de que los
directivos desarrollen una perspectiva ms amplia de la gestin de la
diversidad65.
63
Roosevelt, R. T.: Managing diversity: A conceptual framework, citado en

Mahnke, op. cit.
64
Camevale, R y Stone, S. C: Diversity beyond the golden rule, en Training and
Development, pgs. 22-39, octubre de 1994.
65
McDougall, op. cit., pg. 71.
194
Grfico 4.6
MODELO DE FORMACIN EN DIVERSIDAD BASADO

EN LA CONCIENCIACIN
Accin
multicultural
ms eficaz
Aumento de la
moral. Mayor
productividad
Mejora de la
posicin
competitiva de la
organizacin
Aumento del
conocimiento,
concienciacin
y sensibilidad
Fomento de las
actitudes
y asunciones
apropiadas
Eliminacin
de
estereotipos
Programas de informacin
sobre formacin
en diversidad
Fuente: Camevale, A. P. y Stone, S. C.: Diversity beyond the golden mie en Training and
Development, pg. 30, octubre de 1994.
Total E-quality
Otro enfoque interesante que ha ido ganando terreno hace de la
igualdad de gnero un requisito previo para la entrega de productos
y servicios de calidad. El concepto de Gestin de Calidad Total
(GCT), que se ha llevado a la prctica durante algn tiempo, centra
las estrategias organizativas en mejorar la calidad a travs de la
resolucin de problemas causados por los procesos y la organizacin del trabajo. Se basa en el principio de que la calidad puede y
debe ser dirigida: en resumen, no slo hay que resolver los problemas, sino tambin hay que evitarlos. La GCT considera que el problema est los procesos y no en las personas y cree que cada empleado es responsable de la calidad. La direccin debe tomar parte y
asumir el liderazgo teniendo en cuenta que las mejoras en la cabdad
se pueden planear y organizar, y tambin pueden medirse y ser
continuas. La combinacin de la GCT con la igualdad para las
mujeres (concepto denominado Total E-Quality) anima a que se
produzca una mayor contribucin de las mujeres, as como un
mayor reconocimiento, uso y desarrollo de sus aptitudes, que pue-
195
den diferir de las de los hombres. La Total E-Quality66 pretende

identificar, promocionar y estimular el uso ptimo de los talentos,
destrezas y cualidades de las mujeres en el marco corporativo permitindoles compartir la responsabilidad, la informacin y la formacin inicial y avanzada, as como estar presentes en los sistemas
de compensacin y primas, segn su rendimiento y en igualdad de
derechos. Esto presupone la existencia de una cultura corporativa
que persigue una poltica de igualdad de oportunidades y que tiene
previstas las medidas para su aplicacin. La Total E-Quality parte de
la premisa de que la igualdad de oportunidades para hombres y
mujeres ofrece al empleador una ventaja competitiva adems de
que es indispensable para una poltica de gestin del personal innovadora y orientada hacia el futuro.
Con el fin de fomentar dicho enfoque, en Alemania se ha ideado
un sistema para premiar a las empresas con un certificado y un
logotipo de Total E-Quality, que pueden utilizar posteriormente en
sus relaciones pblicas y sus campaas de mrketing durante un
perodo de tres aos. Se trata de una distincin para las empresas
cuya poltica de gestin del personal se gua por los principios de la
igualdad de oportunidades. As, el premio prueba el hecho de que la
igualdad de oportunidades lleva a un uso ms eficaz de los recursos
humanos que, a su vez, incrementa la calidad de los insumos y los
productos de las empresas y, en consecuencia, garantiza la competitividad. La solicitud del certificado de Total E-Quality es voluntaria
y se basa en una auto valoracin de las empresas. Pueden solicitarlo
empresas de todos los tipos y tamaos, con la condicin de que
ofrezcan empleo a ms de 25 personas y tengan una facturacin
anual de 1 milln de marcos alemanes (medio milln de euros, apro-
66
Total E-Quality es una iniciativa del comercio y la industria. Data de una
conferencia celebrada en la red, que se denomin Positive Action, y que organiz la
Comisin Europea en mayo de 1994 en Como, Italia. Los cofundadores de Total EQuality en Alemania incluyen al personal de las empresas Bayer AG, DT Bad Kissingen
Technische Vertrieb GMBH, Deutsche Telekom AG, Hoechst AG, Albert Mhlenberg
OHG, Philips GMBH, VW AG; entre los interluctores sociales se incluyen: Deutscher
Gewerkschaftsbund (Federacin alemana de sindicatos), Bundesvereinigung der Arbeitgeberverbnde (Confederacin alemana de asociaciones de empleadores), los Ministerios
federales de Educacin y Ciencia, de Investigacin y Tecnologa y Asuntos Famihares, de
las Personas Mayores, de la Mujer y Juventud, as como el Instituto de Investigacin del
Empleo de la Agencia Federal de Empleo y la Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft
e. V. Mientras que la Total E-Quality fue iniciada por el comercio y la industria, los
representantes de la economa tambin pueden formar parte.
196
ximadamente). Un jurado compuesto por representantes de organizaciones de empleadores y trabajadores, de la oficina federal de
empleo y de una institucin gubernamental de formacin deciden
qu empresas recibirn las certificaciones. Las empresas solicitantes
deben presentar una lista de comprobacin (vase el Recuadro 4.5) y
demostrar que sus polticas de personal estn orientadas hacia la
igualdad de oportunidades en el empleo. Adems, deben dar prioridad a los colaboradores, sean hombres o mujeres, as como fomentar
medidas que potencien sus capacidades67.
El Ministerio Federal de la Mujer de Alemania y la Comisin
Europea financiaron en 1999 un proyecto para llevar a cabo un anlisis de costes y beneficios de la Total E-Quality. Se entrevist a
todas las empresas que haban conseguido el certificado para que
hablasen de su experiencia con las polticas de igualdad de oportunidades. A partir de dichas entrevistas, la fase de evaluacin posterior
determin los criterios segn los cuales las polticas de personal
orientadas hacia la igualdad de oportunidades haban beneficiado a
las empresas. Los resultados y recomendaciones de este proyecto se
Recuadro 4.5
LISTA DE COMPROBACIN PARA OBTENER LA ETIQUETA
DE TOTAL E-QUAUTY
Situacin laboral de las mujeres en la empresa.
Contratacin de personal, promocin de miembros del personal
subalterno.
Desarrollo del personal y formacin continuada.
Reconciliacin de la vida familiar y la actividad profesional.
Comportamiento en el lugar de trabajo basado en el compaerismo.
Institucionalizacin de la igualdad de oportunidades.
La igualdad de oportunidades como poltica corporativa y como un
objetivo de las estrategias de direccin innovadoras.
Fuente: Total E-Quality Association, vase http://www.total-e-quality.de/english/application.htm.
67
Ministerio federal de Educacin e Investigacin Cientfica y Tecnologa y la
Comisin de las Comunidades Europeas: Total E-Quality: Chancengleichheit im Unternehmen Paradigmenwechsel in der Personalpolitik, pgs. 11 y 46. Bmselas, Comisin
Europea, 1997.
197
presentaron en una conferencia internacional celebrada en el ao

2000. Tras consultar con otros socios del proyecto de Austria, Dinamarca e Italia, se decidi debatir los diferentes puntos de partida en
los pases individuales, y se desarrollarn medidas y estrategias conjuntas para la aplicacin de las polticas corporativas de igualdad de
oportunidades, entre las que se incluyen la puesta en marcha de la
Total E-Quality en el contexto europeo.
Un proyecto piloto sobre la gestin relacionada con el gnero,
financiado conjuntamente por la Comisin Europea y el Gobierno
austraco, se bas en el concepto de Total E-Quality desarrollado en
Alemania para disear formacin relativa a la Gestin de la EQuality. A diferencia del enfoque de la Total E-Quality, que se
centra en las necesidades de empleadas y dientas, la Gestin de la EQuality considera que el primer objetivo debe ser la alta gestin
pblica y privada (dominada por hombres). Esto es consecuencia de
reconocer que las medidas para reconciliar el trabajo y la familia
deben tomar en consideracin a todos los segmentos de la sociedad y
a todos los actores sociales. Se pretende establecer un proceso de
formacin sensible con objeto de que los implicados en la toma de
decisiones obtengan las destrezas necesarias para iniciar un desarrollo exhaustivo. Asimismo, resulta tan importante replantearse la
cultura corporativa y la organizacin del trabajo como las cuestiones
referentes al estilo de la gestin, la estrategia corporativa y el desarrollo del personal. Este proyecto organiza seminarios de liderazgo
para el grupo objetivo y ha desarrollado un plan de estudios extensivo. En 1998 se public un manual de formacin sobre la gestin
orientada a la igualdad68.
Informacin sobre recursos humanos:
la necesidad de una comparacin competitiva
La informacin comparativa pertinente relativa a las polticas
del personal, las estrategias y los sistemas de planificacin profesional resultan muy importantes para que la gestin de recursos
68
Pircher, E. et al.: Managing E-Quality: Manual on executive training for equality

oriented management, publicado por el Departamento de Poltica de Asuntos de la
Mujer del Ministerio Federal de Trabajo, Salud y Asuntos Sociales de Austria, el Ministerio Federal de Asuntos de la Mujer y Proteccin del Consumidor, el Servicio Federal de
Empleo austraco y el Departamento Municipal para la Promocin y Coordinacin de los
Asuntos de la Mujer. Viena, 1998.
198
humanos sea un instrumento ms eficaz. La sistematizacin de

este tipo de datos se ha descrito con el trmino comparacin competitiva. Rank Xerox fue la primera empresa en definir este concepto como un proceso continuo de confrontacin de productos,
servicios y prcticas con sus equivalentes en los principales competidores o en aquellos reconocidos como los ms destacados en un
campo determinado, para ayudar a identificar posibles mejoras y as
hacer que la empresa contine siendo competitiva en el contexto
mundial69.
La comparacin competitiva en recursos humanos todava se
est desarrollando. Una de las primeras iniciativas fue la creacin en
1992 de una base de datos nacional de recursos humanos en Sudfrica conocida con el nombre de Breakwater Monitor. Esta base de
datos es gestionada por el Instituto de Estudios Empresariales de
Ciudad del Cabo, en colaboracin con 130 organizaciones lderes de
los sectores pblico y privado, y proporciona datos especficos de las
empresas que comparan una empresa con otras del mismo sector
industrial y con la muestra nacional; tambin evala la composicin del personal, la contratacin, las promociones y las rescisiones
de contratos segn la raza, el rango en el empleo y el sexo. Se proporcionan listas de clasificacin del gasto en formacin y desarrollo,
expresado como un porcentaje de la remuneracin, del gasto medio
de formacin por empleado y de la cantidad de personal de recursos
humanos por cada 1.000 empleados. Asimismo, se recogen y analizan los datos de todos los niveles profesionales segn la raza y
sexo70.
Este tipo de datos es imprescindible para que las organizaciones
planeen y decidan las estrategias de recursos humanos que deben
asumir, as como para que incrementen su eficacia organizativa.
Dicha informacin es esencial para realizar un seguimiento de la
igualdad de gnero, evaluar los avances conseguidos y desarrollar la
accin positiva u otras medidas a fin de que las mujeres avancen en
las organizaciones. Es ms, permite que se lleven a cabo anlisis de
costes y beneficios de la inversin en la formacin y promocin de
las mujeres.
69
Horowitz, F. M. et al:. Human resource development and managing diversity in
South Africa, en International Journal of Manpower, pg. 143, volumen 17, nm. 4/5.
Bradford, 1996.
70
Ibidem.
199
ESTRATEGIAS CLAVE PARA LA CREACIN

DE UNA TRAYECTORIA PROFESIONAL
Se ha demostrado que algunas estrategias son eficaces a la hora
de promocionar a las mujeres hacia los puestos de direccin. Entre
stas se incluyen las redes de contactos, el seguimiento profesional,
la mentora, la planificacin de la sucesin y, sobre todo, la adopcin
de una perspectiva integrada.
Redes de contactos
Incluso en aquellos casos en que mujeres superan los primeros
obstculos en sus carreras y se aseguran la formacin y las asignaciones laborales que conducen al avance profesional, las redes de
contactos (en su mayora, de hombres), que son particularmente
poderosas en los niveles ms altos, a menudo les impiden o las
disuaden de alcanzar los puestos de mayor responsabilidad. Las
redes de contactos ofrecen una informacin, una visibilidad y un
apoyo de valor incalculable. Cuando surgen vacantes para los puestos ejecutivos, la red de contactos tiende a sugerir a candidatos
adecuados que son de su propio crculo y que prcticamente son
siempre hombres. En algunos pases, las mujeres seleccionadas suelen estar muy unidas a las redes masculinas informales, como ciertas
familias o grupos sociales de elite en un pas71.
Otro ejemplo de dicho tipo de exclusin se puede ver en las
redes de contactos denominadas od boy o school fie, con frecuencia unidas a instituciones educativas prestigiosas o muy exclusivas. Un estudio realizado en el Reino Unido descubri que la red
od boy se considera la mayor barrera profesional, no slo para
mujeres (el 38 por ciento) sino tambin para hombres (el 23 por
ciento)72.
Frecuentemente, las mujeres no tienen acceso a las agencias de
cazatalentos que se especializan en contratar a personal para puestos de alta direccin. En Finlandia, por ejemplo, incluso aunque las
mujeres cumplen los requisitos de acceso a las reservas de contrata71
Mansor, N.: Women managers in Malaysia: Their mobility and challenges,
pg. 107, en Adler y Izraeli, op. cit.
72
Charlesworth, op. cit., pg. 29.
200
cin, hasta hace muy poco tiempo dichas agencias, asesoras y firmas de contratacin casi no les prestaban atencin alguna73.
Si se amplan las funciones de la red de contactos dentro de una
organizacin y se establecen redes para las mujeres, sus oportunidades pueden mejorar en gran medida. Un estudio sobre mujeres que
ocupaban cargos de responsabilidad en Nicaragua y Costa Rica descubri que la mayora de ellas haban odo hablar de sus empleos por
medio de redes informales y de contactos personales y se las seleccion sin que existiese ningn proceso competitivo formal. Esto
suceda tanto en el sector pblico como en el privado74. Con frecuencia, las empresas fomentan el desarrollo de redes slo para
mujeres, principalmente con el objetivo de ofrecerles apoyo y de
identificar estrategias personalizadas. En una ciudad australiana, 11
empresas de grandes dimensiones estn implicadas en una red interempresarial que pretende animar a las mujeres en su desarrollo
personal y profesional75. Las redes de mujeres cuyo objetivo es ayudarse y compartir informacin sobre estrategias y tcnicas son fimdamentales para que aprendan a ascender por las escaleras jerrquicas de las organizaciones.
Seguimiento profesional
Una de las estrategias que aplican algunas empresas es la de
realizar un seguimiento profesional de las mujeres en su proceso de ascenso en las organizaciones. Dicha estrategia implica la
identificacin de empleadas con un gran potencial y la ayuda
directa para que se hagan ms visibles y adquieran una mayor
experiencia mediante asignaciones difciles que les confieran protagonismo. Adems de la mentora, tambin se puede ofrecer una
formacin especial, que impartiran los altos ejecutivos y que servira para proporcionar consejos y contactos. En el caso de los
hombres, el seguimiento profesional ya est en marcha, mientras
que las mujeres tienden a permanecer invisibles a menos que los
altos cargos realicen un esfuerzo especial y se comprometan sis73
Hnninen-Salmelin, E. y Petjniemi, T.: Women managers, the challenge to
management? The case of Finland, en Adler y Izraeli, op. cit., pg. 179.
74
Snyder, M. M. et al.: Personnel practice in careers of women at the top in
government and business in Nicaragua and Costa Rica, en Public Administration and
Development, pg. 146, volumen 15, nm. 4. Chichester, Reino Unido, 1995.
75
Teicher y Speritt, op. cit., pg. 127.
201
temtica y conscientemente a seguir sus carreras profesionales

del mismo modo que se hace con las de los hombres. Tanto el
seguimiento como los informes sobre el progreso de las mujeres en
la organizacin y la responsabilidad que asuman los directivos en
este tema son maneras fondamentales de hacer que dicha estrategia
tenga xito.
La mentora
La mentora implica emparejar a los directivos potenciales ms
jvenes (a los que, en ocasiones, se les conoce como de altos vuelos o los que siguen la va rpida) con los altos ejecutivos ms
mayores y experimentados que les brindan formacin, apoyo, consejo y visibilidad. La palabra mentor procede de la leyenda griega
de Ulises, que confa la tutela de su hijo Telmaco a la diosa Atenea.
Ella adopta la forma humana como Mentor, una sabia consejera
que ayuda a Telmaco mientras Ulises prosegua con sus viajes. En
resumen, el primer mentor del que se tiene constancia es una
mujer76.
La mentora se ha llevado a cabo de manera informal y ad hoc y,
como tal, ha tendido a favorecer a los hombres mentores de otros
hombres. En los ltimos aos, un banco canadiense ha introducido la
mentora de manera formal y sistemtica, como estrategia para desarrollar a los individuos y, por tanto, su potencia de recursos humanos.
Las relaciones de mentora se basan en el deseo del individuo de
desarrollar nuevas destrezas o de adquirir competencias adicionales.
Un acuerdo escrito entre el mentor y su protegido explica detalladamente las reas que se van a desarrollar, la duracin de dicha relacin y otras modalidades. Los coordinadores designados para este
efecto funcionan como los recursos principales tanto para los protegidos como para sus mentores y tambin analizan los informes
peridicos de cada pareja de mentora con el fin de seguir y evaluar
el progreso77.
En un esfuerzo por promocionar a las mujeres, algunas empresas estn emparejando a mujeres que siguen la va rpida con
mentores que ocupan altos cargos ejecutivos (normalmente hom76
Norton, B. y Tivey, J.: Management directions. Volumen 8: Mentoring, pg. 1.

Corby, Reino Unido, Institute of Management, 1995.
77
Royal Bank of Canada: The diversity factor, op. cit.
202
bres), dentro o incluso fuera de las empresas. El gobierno sueco

ayud a una empresa a desarrollar un programa de mentora para
ofrecer un apoyo adicional a las mujeres en su desarrollo profesional. En primer lugar, se examinaron los empleos, la edad, la educacin, la formacin y las ambiciones de todas las empleadas. Esto
revel que tenan mucha ms ambicin, educacin y formacin de
la que podan poner en prctica en sus trabajos actuales y, adems,
ocurra a todos los niveles: en la oficina, en la fbrica y entre los
puestos directivos. Entonces se pidi a alrededor de 200 mujeres
que sugiriesen posibles mentores y, posteriormente, que eligiesen a
uno de ellos. Cada pareja (protegida y mentor) se reunan al menos
una vez al mes durante un perodo de 12 meses. Los resultados fueron beneficiosos para ambos. Las mujeres adquirieron una visibilidad mucho mayor y comprendieron mejor cmo funcionaba la
organizacin y el modo de pensar de los directivos (en su mayora
hombres). Los mentores (mayoritariamente hombres) comprendieron las diferencias entre la forma de pensar y de expresarse de los
dos gneros en una organizacin. Aprendieron a escuchar y a apreciar que el enfoque femenino puede enriquecer la arraigada perspectiva masculina78.
La mentora es simplemente una herramienta para fomentar una
mejor gestin y suele formar parte de un sistema de planificacin
profesional ms amplio. Ofrece un marco de dilogo entre los niveles ms altos de direccin y los dems empleados. Lleva a un aprendizaje mutuo de los diferentes niveles de una organizacin, as como
al reflejo e identificacin de las estrategias reales que utiliza el mentor para lograr los empleos de direccin ms altos. Las mujeres se
benefician particularmente de la mentora porque puede mejorar su
visibilidad, conferirles una mayor legitimidad y permitirles tener
acceso a los hombres que ocupan puestos ejecutivos clave. El hecho
de que las mujeres hayan recibido su mentora por parte de hombres
en puestos ejecutivos influye en las estructuras formales e informales
de las organizaciones y las estrechas relaciones que se crean ayudan
a eliminar los prejuicios y estereotipos sexuales. Sin embargo, esto
suscita ciertos riesgos ya que a menudo se considera sospechoso
que un hombre comparta poder e informacin con una mujer. Los
factores que hacen que un programa de mentora tenga xito se enumeran en el Recuadro 4.6.
78
Fletcher, J. F.: Men and women working together: The KOM Programme, pgs.
27-28. Uppsala, Ord & Form AB, 1994.
203
Recuadro 4.6
CMO CONSEGUIR QUE TENGA XITO UN PROGRAMA
DE MENTORA
Conseguir el apoyo de la alta direccin.
Hacer que forme parte de un amplio esfuerzo para la mejora de los
recursos humanos.
Implicar slo a participantes voluntarios.
Limitarlo en el tiempo.
Seleccionar cuidadosamente a los mentores y a los protegidos.
Lograr el equilibrio adecuado entre una relacin estructurada y flexible.
Garantizar que todo el mundo sea consciente de los posibles problemas.
Poner a prueba el proyecto antes de que se ponga en prctica a gran

escala.
Orientar a los mentores y a los protegidos antes de que comience su relacin.
Supervisar de forma eficaz.
Fuente: Norton y Tivey, op. cit-, pg. 47.
Planificacin de la sucesin
La correcta planificacin para cubrir los puestos directivos es un
factor clave a la hora de preparar a las mujeres para dichos empleos
y de garantizar un mayor equilibrio de gnero en la direccin. Algunas empresas estn ideando unas originales estrategias de sucesin.
Por ejemplo, puede exigrsele a los altos ejecutivos que nombren a
las tres personas que tienen ms probabilidades de sucederles en
sus puestos: la primera debera ser un responsable que pueda reemplazarlo en una situacin de emergencia; la segunda debera ser
alguien a quien se pueda preparar para el puesto en un perodo de
tres a cinco aos; la tercera debera ser una mujer o un miembro de
una minora tnica. Entonces, se espera que los directivos le concedan a esa tercera persona las oportunidades de adquirir la experiencia
necesaria para merecerse el ascenso.
Las diferencias en los tipos de discriminacin que sufren las
mujeres se reflejan en las preferencias indicadas para los distintos
tipos de polticas (vase el Cuadro 4.1). Aquellas personas que ocupan puestos directivos subalternos o intermedios dan prioridad a
204
cursos especiales para apoyar a las mujeres en la direccin, a que la

empresa facilite instalaciones para el cuidado de los nios y a los
programas para la igualdad de oportunidades dentro de la empresa.
Los cargos intermedios tambin hacen referencia a los programas de
mentora como una estrategia eficaz. Los altos directivos estn a
favor de que los mentores sean sus colegas ms experimentados en
los cargos de direccin, as como de que se ofrezcan cursos especiales para ayudar a las mujeres en los puestos directivos, que se
revisen los procedimientos de seleccin y promocin y que se anuncien pblicamente los puestos. Aunque las mujeres entrevistadas
afirman que los obstculos aumentan al llegar al nivel directivo,
como promedio sugieren menos medidas para los altos cargos directivos que para los cargos intermedios. Esto podra indicar que las
medidas llevadas a cabo son solamente apropiadas, en parte, para la
alta direccin y que podra necesitarse que se desarrollasen nuevos
enfoques para tratar con los problemas a este nivel79.
Una perspectiva integrada
Las estrategias para aumentar las oportunidades profesionales
de las mujeres slo funcionan si se integran totalmente dentro de una
iniciativa amplia y sostenida, adaptada a la cultura de cada empresa
u organizacin. Como ya se ha mencionado, con frecuencia las
mujeres tienen que trabajar ms duro que los hombres para conseguir
los mismos niveles de responsabilidad. Las estructuras, polticas y
procedimientos organizativos, basados a menudo, de forma inconsciente, en atributos masculinos construidos socialmente, deberan
ser examinados de forma crtica para identificar las barreras invisibles que dificultan el camino de las mujeres. El examen de la situacin, la concepcin y la puesta en prctica de soluciones depende en
gran medida del compromiso aceptado por los altos directivos para
examinar los obstculos creados por la cultura y las actitudes sociales de la organizacin. Las soluciones deberan involucrar acciones
tales como las siguientes:
sensibilizacin de los directivos en relacin con temas como el
gnero y la familia;
entrevistas finales para averiguar por qu las mujeres dejan su
empleo (vase el Recuadro 4.7);
79
Quack y Hanck, op. cit, pg. 54.
205
Recuadro 4.7
RETENER A LAS MUJERES: LISTA DE COMPROBACIN
Contratar a ms de una mujer al mismo tiempo, especialmente en reas
aisladas o donde hay pocas o ninguna mujer.
Realizar entrevistas para establecer por qu las mujeres abandonan la
empresa o entrevistarlas despus de que se hayan ido.
Asegurarse de que existe una poltica de prevencin del acoso sexual y
de que todo el personal es consciente de dicha poltica y de los procedimientos asociados a ella; conocer lo que se considera como comportamiento aceptable y lo que no.
Fuente: Affirmative Action Agency, Australia: Action News, Boletn informativo
nm. 32, pg. 2, abril de 1997.
desarrollo de estrategias y programas que valoren la diversidad

en la contratacin y desarrollo de sus empleados;
introduccin de una mayor flexibilidad en los acuerdos sobre
el horario y lugares de trabajo (p. ej., el teletrabajo);
identificacin de los diferentes estilos de direccin y valoracin
de los atributos que pueden aportar las mujeres a la direccin;
desarrollo de estilos de comunicacin ms abiertos;
creacin de oportunidades para una movilidad lateral y para
relaciones laborales horizontales;
introduccin de procedimientos ms objetivos para la seleccin, contratacin y promocin (basando el ascenso en los
mritos ms que en la antigedad o teniendo en cuenta las
excedencias o aos naturales de trabajo a tiempo parcial a
efectos de antigedad);
concepcin de movilidad laboral que no implique necesariamente traslados geogrficos o la oferta de traslados ms breves;
oferta de traslados a familias que vayan acompaados de
paquetes asistenciales (ayudas econmicas para el traslado,
ayudas econmicas para la educacin y el cuidado de los
nios, empleo para el cnyuge, etc.);
concepcin de una poltica y un programa para evitar el acoso
sexual en el empleo;
participacin de las mujeres en los programas de formacin; y
206

establecimiento de puestos de direccin a tiempo parcial para
permitir a las mujeres con responsabilidades familiares que
tomen la ruta de la direccin.
Como se observa, el abanico de opciones es verdaderamente

amplio. El paquete apropiado de ayudas variar de una empresa a
otra, segn las barreras que existan para el avance de las mujeres que
son especficas a cada entorno de trabajo y cultura. El Recuadro 4.8
ofrece un ejemplo de un programa integrado de accin afirmativa.
Recuadro 4.8
EJEMPLO DE UN PROGRAMA INTEGRADO
DE ACCIN AFIRMATIVA
Westpac, un importante banco australiano, fue uno de los ganadores
del Best Affirmative Action Award concedido por la agencia gubernamental australiana de accin afirmativa en 1995-96. El banco est intentando
cambiar la estructura tradicional de una fuerza de trabajo predominante
Perfil de la fuerza de trabajo de un banco comercial por sexo
(En porcentajes)
Alta direccin
Cargos intermedios
Cargos subalternos
Cargos especializados
Personal de supervisin
(designado)
Personal no designado
% 0
20
40
60
80
100
Fuente: Affirmative Action Agency, Australia: Annual Repon 1995-96, op. cit., pg. 3.
(Cont.)
207
mente femenina (el 62 por ciento), con la mayor parte de las mujeres concentradas en los empleos de los niveles inferiores y a tiempo parcial. Con
este objetivo ha trabajado mano a mano con el Finance Sector Union (sindicato de los sectores financieros) en diferentes programas. Entre los cambios relativos al lugar de trabajo se incluye la descentralizacin de la
mayor parte del procesamiento de datos, con el resultado de ms de un 60
por ciento de los lderes de equipo son mujeres.
El banco identific la falta de mujeres en los puestos de direccin
como un asunto crtico. Su investigacin mostr que exista un techo de
cristal entre los grados de supervisin y de direccin (vase el grfico
anterior); que los ndices de promocin de las mujeres que disponan de
niveles similares de rendimiento y de cualificaciones acadmicas comparables eran inferiores a los de sus colegas hombres. Adems, tambin
mostr que los ndices de separacin de las mujeres eran relativamente elevados, particularmente en los puestos de supervisin. Westpac cambi
sus procedimientos de contratacin, formacin y evaluacin; estableci un
programa de Mujeres en la Direccin centrado en la mentora; y tambin
trat los temas de empleo y familia, incluyendo la mejora de las perspectivas profesionales del personal a tiempo parcial.
En lo que a contratacin se refiere, el banco exigi a las empresas de
contratacin que buscaran de forma activa a candidatas y que al menos se
incluyese a una mujer en la lista de preseleccionados. Asimismo, organiz
sesiones informativas para las agencias de contratacin sobre la igualdad
de oportunidades en el empleo y sobre la accin afirmativa, y tambin ofreci sesiones sobre acoso sexual y diversidad a proveedores externos, entre
los que se incluyeron consultores de publicidad.
Como parte de su resolucin para crear una cultura basada en los
mritos, Westpac desarroll programas de evaluacin para seleccionar
directivos. Las selecciones se basaban en los mritos y se utilizaban
pruebas psicotcnicas, juegos de rol y ejercicios en grupo para evaluar
diferentes habilidades primordiales y secundarias, tales como el
asesoramiento, la comunicacin y la resolucin de problemas. Se han
integrado los principios de accin afirmativa en los procesos de seleccin.
Ahora se utilizan las evaluaciones tanto de los colegas con rango similar
como del resto de los empleados para la promocin y tambin se ha
adoptado el anuncio interno de puestos con posibilidad de autodesignarse para un puesto dado y las entrevistas de seleccin dirigidas a personas
concretas.
El banco reconoce que el desarrollo relativo a los roles de direccin no
puede depender simplemente de una formacin formal, sino que tambin
necesita disponer de experiencias adecuadas en el puesto de trabajo. Con el
fin de que las mujeres de gran potencial sean ms visibles en la empresa,
(Cont.)
208
Westpac estableci un programa de Mujeres en la Direccin. Se organizan

reuniones de grupo y grupos de orientacin para estudiar cules son los
puntos de vista de la mujer en temas empresariales donde tambin participan conferenciantes invitados, entre ellos mujeres que ocupan puestos de
direccin, que departen sobre diferentes temas,. En 1994, 776 mujeres
participaron en dicho programa, todas apoyadas por jefes de zona o directivos regionales. Adems, el General Manager Branch of Banking patrocina personalmente a un pequeo grupo de mujeres e indaga de forma activa sus puntos de vista sobre temas empresariales. El General Manager
tiene la funcin de aprobar las revisiones sobre remuneracin, traslados y
las promociones en este grupo. Se han producido resultados tangibles,
tales como un aumento de casi un 4 por ciento de mujeres que consiguieron puestos de direccin entre 1994 y 1995.
Con el objetivo de aumentar la concienciacin sobre la igualdad de
oportunidades en el empleo y la accin afirmativa en toda la organizacin,
Westpac comenz en 1994-95 un programa intensivo de talleres de formacin sobre accin afirmativa y sobre la diversidad de la fuerza de trabajo. Adems, las sesiones informativas que se llevan a cabo para todos
los ejecutivos y directivos ponen de manifiesto las responsabilidades de
los directivos a la hora de lograr resultados aceptables de accin afirmativa. Se haba previsto que para finales de 1997 todos los empleados
hubiesen recibido formacin sobre la poltica y los procedimientos del
banco en cuanto al acoso sexual. La poltica de accin afirmativa tambin
se pone en conocimiento de los empleados por medio de las directrices
para los empleados de Westpac, la revista del personal y el programa de
iniciacin.
Fuente: Affirmative Actino Agency, Australia: Annual Report 1995-96, op. eit.,
pgs. 4-6.
ASEGURAR LA EFICACIA
Sensibilizacin
Las polticas y medidas formales slo pueden tener xito si se
educa al personal sobre las ventajas que stas suponen para los
individuos y para la organizacin. Los programas de sensibilizacin se suelen centrar en hacer que los responsables sean sensibles
al gnero y en convencerlos del valor de la igualdad de gnero
para el propio futuro de la empresa u organizacin (vase el Recuadro 4.9).
209
Recuadro 4.9
ACCIONES CLAVE PARA ASEGURAR UN AUTNTICO
COMPROMISO
Apoyo de toda la jerarqua claramente comunicado a todo el personal.
Directivos preparados y motivados para aplicar y difundir la poltica.
Directivos responsables del avance de las mujeres.
Evaluacin
Las empresas necesitan desarrollar mecanismos para medir el
cambio, evaluar las estrategias y valorar su propio progreso en la eliminacin de los techos de cristal. Algunos pases han introducido
leyes que obligan a las empresas a supervisar de forma sistemtica el
progreso y han ideado metodologas para que les ayuden en esta
tarea. Puede que los empleadores consideren que les supondr costes y que constituir una carga administrativa. Sin embargo, las
ventajas econmicas de promocionar a las mujeres y, por tanto, de
desarrollar y utilizar sus recursos al mximo hacen que merezca la
pena el esfuerzo y que puedan verse como una inversin en lugar de
un coste.
Compromiso y responsabilidad
El cambio real en las organizaciones, especialmente con respecto a las percepciones sociales, requiere la conviccin y un compromiso firme por parte de los cargos superiores. Hasta la fecha son
muy pocas las empresas que han considerado una prioridad acabar
con el techo de cristal, en lo que se refiere a cumplir con los objetivos empresariales o con los principios y leyes de igualdad. A menudo resulta inadecuada la introduccin de unas cuantas medidas (planes de trabajo flexibles, ayuda con el cuidado de los nios,
programas de trabajo/familia, etc.) para ofrecer a las mujeres ms
oportunidades de trabajo y de avance, aunque slo a ciertos niveles.
Para examinar ms a fondo los sistemas de contratacin y promocin
e identificar y aplicar las estrategias que aseguren que las mujeres
alcanzan los puestos ms altos, es vital que los directores ejecutivos
de las empresas aprecien la importancia de sacar ventaja de todo el
potencial del personal femenino. Esto implica reconocer la capacidad
de las mujeres para proporcionar una contribucin de valor incalcu-
210
lable a la hora de crear productos y servicios apreciados por las

mujeres y tener presente la imagen que la empresa presenta ante los
consumidores.
Las maneras de fomentar el cambio entre los directivos han
incluido el establecimiento de un vnculo entre sus salarios o primas
con su actuacin en los temas de igualdad de gnero y diversidad as
como la obligatoriedad de que los directivos participen en grupos
patrocinados por la empresa sobre temas de gnero.
CONCLUSIN
Para poder desmantelar el techo de cristal hay que entenderlo
como:
una serie de acontecimientos en las trayectorias de las directivas y de
las profesionales en lugar de un punto fijo a partir del cual es imposible
avanzar. Incluso las mujeres pueden no reconocer el techo de cristal por
lo que es, a saber, el resultado acumulativo de prejuicios que tienen que
ver con las actitudes, con la cultura y con la organizacin que se
encuentran presentes en las corporaciones80.
Una vez que se ha entendido, es necesario adoptar una perspectiva sistemtica dentro de la organizacin que trate sobre todas las
barreras que impiden a las mujeres romper el techo de cristal.
Aunque en los pases industrializados las polticas estn ms
avanzadas, el fomento de las mujeres en los puestos de direccin no
debera entenderse como un lujo. Por el contrario, es indispensable
que se permita a las empresas de todo el mundo utilizar y desarrollar
al mximo el talento y el potencial de las mujeres.
80
Mattis, op. cit., pg. 264.
5.
LAS POLTICAS PARA PROMOCIONAR A LA MUJER

EN PUESTOS DE DIRECCIN
INTRODUCCIN
Potenciar a las mujeres para que superen el techo de cristal
requiere acciones en muchos frentes. Es fundamental que dispongan
de las cualificaciones y la formacin adecuadas como tambin son
importantes las polticas y prcticas presentes en el lugar de trabajo
destinadas a erradicar la discriminacin existente en todos los mbitos de la vida. Asimismo, los gobiernos desempean un papel indispensable con respecto a la regulacin de los contextos econmico,
poltico y social y, en ltimo trmino, tambin son responsables de
que dichos contextos respeten la equidad de gnero y garanticen la
igualdad de derechos.
Las polticas y programas nacionales que promueven la igualdad
entre hombres y mujeres suelen asentarse en cuestiones generales y
se ocupan de todas las esferas sociales. Aunque no siempre tratan
directamente sobre el tema de las mujeres en la toma de decisiones,
s proporcionan un importante marco y un punto de partida para las
acciones especficas en este sentido. Las organizaciones de trabajadores y empleadores, junto con diferentes organizaciones creadas por
mujeres, son tambin actores clave para la sensibilizacin social, la
puesta en prctica de polticas nacionales y el desarrollo de medidas
innovadoras que permitan que las mujeres consigan puestos de direccin y tengan un alto rendimiento.
212
POLTICAS Y PROGRAMAS NACIONALES

Casi todos los pases del mundo han aprobado leyes que prohben la discriminacin o que garantizan la igualdad de derechos entre
hombres y mujeres. Los Convenios de la OIT sobre la discriminacin (empleo y ocupacin), de 1958 (nm. 111), y sobre la igualdad
de remuneracin, de 1951 (nm. 100), se encuentran en el grupo de
los convenios internacionales sobre trabajo ms ratificados ya que,
en diciembre de 2000, contaban con 145 y 149 ratificaciones, respectivamente. Tambin se estn incluyendo cada vez ms clusulas
sobre la igualdad en los convenios colectivos. No obstante, sigue
haciendo falta mucho esfuerzo para que la igualdad de gnero sea un
hecho en el mercado de trabajo.
En muchos casos la legislacin sobre empleo ha resultado ser
bastante efectiva para eliminar la discriminacin legal e institucional
que exista previamente. Sin embargo, los mecanismos que obligan al
cumplimiento de la normativa, tales como multas o medidas de
accin positiva, no siempre han sido lo suficientemente adecuados
como para asegurar la igualdad en la prctica. Ciertos pases han aplicado tres tipos de acciones positivas con cierto xito: el desarrollo de
procesos de seleccin, formacin y promocin no discriminatorios; el
seguimiento de la distribucin por sexos en diferentes funciones y
grados de responsabilidad, y el establecimiento de metas y objetivos.
Con todo, los resultados han sido desiguales. El compromiso por la
igualdad del sector pbco ha, sin duda, mejorado la situacin de la
mujer pero se ha producido a un ritmo muy lento porque no haba
recursos suficientes o a causa de la reestructuracin del propio sector.
En cuanto al sector privado, las iniciativas de accin positiva suelen
ser voluntarias y, por el momento, han sido bastante limitadas.
Esta situacin ha incitado a los gobiernos a examinar de nuevo y a
modificar sus disposiciones legislativas. Por ejemplo, en 1995, el
gobierno de Ghana, con el apoyo del Departamento de Desarrollo
Internacional del Reino Unido, inici un proyecto, Las Mujeres en la
Vida Pblica (MVP), a fin de examinar la posicin y el estatus de las
mujeres de Ghana en el servicio pblico. La fase de investigacin del
proyecto se ha completado; los resultados se estn analizando y se utilizarn como base para crear medidas apropiadas. En algunos pases
del este de Africa, as como en Bangladesh y el Reino Unido, existen
proyectos similares. Estas iniciativas han tenido como resultado la creacin de una amplia gama de polticas y actividades entre las que se
incluyen la formacin de hombres y mujeres, nuevas polticas de
Las polticas para promocionar a la mujer en puestos de direccin
213
gestin de recursos humanos y una reestructuracin organizativa1.

En Argentina, el Congreso Nacional ha aprobado la Ley nm. 24.465
cuya Seccin 3 establece un mtodo especial de contratacin para promocionar el empleo de la mujer, los jvenes y las personas mayores2.
Tanto en Polonia como en Lituania3 se estn discutiendo las leyes
sobre igualdad de gnero, en los respectivos parlamentos.
Tambin estn en proceso varias iniciativas internacionales. Una
de ellas es la ejecucin de algunos compromisos alcanzados en 1995
durante la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer de las Naciones
Unidas, celebrada en Beijing. En septiembre de 1997, 110 de los pases participantes haban preparado planes nacionales de accin y
otros 21 tenan los borradores. Esto supone el 70 por ciento de las
187 delegaciones que asistieron a la Conferencia. Sin embargo, en el
20 por ciento de los pases los resultados fueron menos exitosos ya
que se avanz poco a causa de la falta de mecanismos y recursos de
ejecucin o porque las condiciones econmicas y polticas actan en
contra de los intereses de las mujeres. El 4 por ciento de los pases
participantes dieron a conocer avances negativos por las mismas
razones4.
Los planes nacionales de accin para 1999 remitidos por los
Estados miembros de la Unin Europea se referan a la creacin y
expansin de instalaciones destinadas al cuidado de los nios. La
reincorporacin al mercado de trabajo constaba como una de las
principales preocupaciones en la mayora de los planes de accin. El
hecho de que la igualdad de oportunidades deba considerarse como
uno de los pilares bsicos de la estrategia para el empleo de un pas,
que necesita ser examinado y revisado anualmente, supone ya un
logro significativo en s mismo5.
1
Amos-Wilson, P. M.: Some issues concerning women in senior management: A

case study from Ghana en Public Administration and Development, volumen 19, nm. 3,
pgs. 217 y 227. Londres, 1999.
2
Mass, M. A. et al.: Rompiendo el techo de cristal: Las mujeres en el management
en Argentina, documento de trabajo, pgs. 2-3. Ginebra, OIT, 1998.
3
Centro de Derechos de la Mujer de Lituania: Womens rights in the constitution,
informe del Centro de Derechos de la Mujer. Puede consultarse en: http://free.ngo.pl/temida/legis.htm.
4
Seguimiento de los acuerdos de las Conferencias de NU: Moving ahead with
national action plans. Puede consultarse en: http://www.igc.org/wedo/monitor/plans.htm.
5
DG V de la Comisin Europea: National action plans on employment 1999, Europa. Puede consultarse en: http://www.europa.eu.int/comm/dg05/empl&esf/news/nap_en.
214
Tambin est en marcha otra iniciativa de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas
(CEPAL). El Programa Regional de Accin para las Mujeres de
Amrica Latina y el Caribe, 1995-2001, se examin en 1997. Una de
las conclusiones fue que la participacin de la mujer en la toma de
decisiones no se haba incrementado de manera tal que se pudieran
esperar ciertos avances en otros mbitos. Sin embargo, se sugiri que
si se asumen las iniciativas apropiadas tales como aprobar determinada legislacin, acciones positivas e igualdad de oportunidades,
todava podra conseguirse mayor igualdad de gnero6.
Sin embargo, el mayor reto sigue siendo el cumplimiento de
derechos y de obligaciones legales. Un estudio de la OIT ha sealado que la mayora de los mecanismos coercitivos no desarrollan su
potencial para ayudar a corregir la discriminacin directa e indirecta en el empleo7. Al mismo tiempo, el estudio destacaba una serie
de estrategias que podran servir para remediar la situacin como la
accin de los representantes de los sindicatos en casos de discriminacin o situar la carga de la prueba en los empleadores para que
demuestren que no estaban involucrados en prcticas de empleo
discriminatorias.
Promocin de la accin positiva
El cambio producido en el nfasis de la lucha contra la desigualdad, a saber, pasar de oponerse a la discriminacin a promover
activamente la igualdad, ha producido un aumento de los programas
de accin afirmativa o positiva. Al igual que en el caso de las acciones en las propias organizaciones, se incluyen medidas para incrementar el porcentaje de mujeres presentes en ciertos sectores o en
programas de formacin. A fin de conseguir este objetivo suelen
aplicarse cuotas o metas determinadas. Sin embargo, existen diferencias importantes entre los conceptos de las cuotas y las metas y
6
Access to power and participation in decision-making in Latin America and

the Caribbean: Policies for gender equity looking to the year 2000, 7 Reunin de
la Conferencia Regional sobre la integracin de las mujeres en el desarrollo econmico y social de Amrica Latina y el Caribe, Chile, noviembre de 1997. Vase
http://www.eclac.org/English/Meetings/confwomen/1 -1063-i.htm, pgs. 1-2.
7
Thomas, C. y Taylor, R.: Enforcement of equality provisions for women workers, documento de trabajo nm. 20, proyecto interdepartamental sobre la igualdad para
la mujer en el empleo, pgs. 35-36. Ginebra, OIT, 1994.
215
los empleados tienden a inclinarse hacia las metas porque permiten

una mayor flexibilidad en el intento de alcanzar un objetivo. Las
cuotas pueden restringir la seleccin o promocin de hombres hasta
que no haya un cierto porcentaje de trabajos ocupados por mujeres.
Esto podra implicar que no se escogen a los mejores candidatos lo
que, a su vez, provocara acusaciones de discriminacin inversa.
Las medidas de accin positiva tambin se ocupan de acciones referentes a una amplia gama de mbitos tales como el aumento de la
sensibilizacin para contrarrestar los estereotipos, el fomento de
este tipo de medidas con los empleados, los ajustes del horario laboral y de la organizacin del trabajo y, por ltimo, la formacin profesional, el reciclaje y el asesoramiento. Los promotores de las
medidas de accin positiva destacan lo siguiente:
[los promotores] deberan ser parte de un plan que contuviera objetivos
numricos y un marco temporal fijo as como previsiones con respecto
a la difusin de la informacin y el seguimiento. Esto refuerza el principio de que la accin afirmativa es una estrategia temporal de equiparacin mientras que, en general, la igualdad de oportunidades es un
derecho universal y como tal, ocupa un puesto permanente en todos los
aspectos de la poltica de empleo8.
Los gobiernos suelen promocionar los programas de accin positiva introducindolos en el sector pblico (vase el Recuadro 5.1).
En cuanto al sector privado, la adopcin de medidas de accin
positiva suele ser voluntaria. Sin embargo, en ocasiones existen
obligaciones legales para que las empresas desarrollen programas de
accin positiva como ocurre en Australia, Canad, Italia y Noruega.
En Francia, todas las empresas y organizaciones con ms de 50
empleados estn obligadas a dar parte de las cifras de hombres y
mujeres en relacin con la seleccin, la formacin, los ascensos y las
condiciones de trabajo. Estos informes sirven como directrices para
los planes de igualdad ocupacional que establecen medidas especficas a fin de acelerar el avance de las mujeres.
En Australia, la Affirmative Action Act (Ley de Accin Afirmativa) de 1986 requiere que las empresas con 100 o ms empleados
enven un informe anual al gobierno sobre sus programas de accin
afirmativa. Los nombres de las organizaciones que no se atengan a
este requisito se remiten al Parlamento quedando, as, fuera de posibles contratos gubernamentales y premios especficos. Para ayudar a
Bullock, S.: Women and work, pg. 104. Londres, Zed Books, 1994.
216

Recuadro 5.1
LA LEY ANT1DISCRIMINACIN DE BERLN, 1991 (Sector Pblico)
Plan de promocin de la mujer con una duracin de seis aos que contempla ciertas metas obligatorias cada dos aos.
Debern anunciarse todas las vacantes tanto interna como externamente.
Cuando no haya solicitudes de mujeres, se repetirn los anuncios externos.
Los grupos de candidatos contarn con el mismo nmero de hombres y
mujeres cualificadas.
Los comits de seleccin estarn formados por el mismo nmero de
hombres que de mujeres.
El 50 por ciento de las plazas de los periodos de prcticas estar reservado a mujeres si no estn lo suficientemente representadas.
Las mujeres tendrn la prioridad si su formacin se refiere a una ocupacin en la que menos del 20 por ciento de los trabajadores son mujeres.
Se realizar una seleccin preferente de mujeres cualificadas hasta que
su representacin suponga el 50 por ciento de una ocupacin dada y el
50 por ciento de las categoras salariales de dicha ocupacin.
Los jefes de personal recibirn formacin sobre polticas de igualdad de
oportunidades.
Se informar regularmente sobre el cumplimiento de objetivos marcados.
que las empresas cumplan con la legislacin, la Affirmative Action

Agency (Agencia para la Accin Afirmativa) les proporciona un
modelo de planificacin estratgica, formularios prediseados de
informes y un proceso de valoracin en cinco pasos. Estos instrumentos y el procedimiento general pretenden ofrecer a las organizaciones una mejor informacin sobre sus programas y facilitar la
comparacin competitiva a partir de la propia industria. Como ya se
mencion anteriormente, tambin se estimula a las empresas
mediante la concesin de los premios al empleador con la mejor
accin afirmativa9. En 1999, se discuti la posibilidad de acometer
una posible revisin de la Affirmative Action Act con la preparacin
del Opportunity for Women in the Workplace Bill 1999 (Proyecto de
Affirmative Action Agency, Australia: Annual Report. Sidney, 1996.
211
ley sobre las oportunidades de la mujer en el lugar de trabajo, 1999).

El gobierno ha promocionado este proyecto de ley como un vehculo para minimizar el papeleo que se les exige a los empleadores y,
asimismo, crear un marco flexible dentro del cual los empleadores
podran operar a fin de cumplir con los requisitos de la ley10.
En Zimbabwe, a principios de los aos noventa, el gobierno
desarroll planes de accin positiva para el servicio pblico, as
como para la educacin y la formacin. En el caso del servicio
pblico, la preparacin de un informe que destacaba los desequilibrios de gnero tuvo como resultado la puesta en marcha de medidas
de gran alcance, tales como la compilacin sistemtica de listas de
candidatas, la revisin de los criterios de evaluacin y la identificacin de mujeres con potencial para ocupar puestos de direccin. Se
consiguieron algunos resultados positivos y, a pesar de que persisten
las dificultades, el gobierno contina exigiendo el plan de accin
positiva11.
Convencido de la necesidad de superar la persistente discriminacin a pesar de la legislacin y los programas de sensibilizacin,
en 1987 el gobierno belga aprob leyes destinadas a promocionar los
planes de accin positiva en el sector privado. La ley anuncia en
detalle la naturaleza y el contenido de dichos planes. En consecuencia, un creciente nmero de empresas, junto con los sindicatos y las
instituciones gubernamentales, han desarrollado este tipo de planes. Desde 1993, las empresas con ms de 300 empleados deben
remitir un informe anual sobre la igualdad de oportunidades para
hombres y mujeres en sus organizaciones. Adems, una ley de 1992
requiere que cualquier plan de reestructuracin organizativa vaya
acompaado de un plan de accin positiva {Cellules Action Positive)
para las trabajadoras.
En Canad, la Employment Equity Act (Ley de equidad en el
empleo) fue enmendada en 1995 para que la Canadian Human
Rights Commision (CHRS) y las autoridades federales competentes
pudiesen realizar un seguimiento de las iniciativas de los emplea10
Parlamento de Australia, Cmara de Representantes: Equal Opportunity for

Women in the Workplace Amendment Bill 1999: Explanatory Memorandum, publicado con la autorizacin del Ministro de Empleo, Relaciones en el Lugar de Trabajo y
Pequeas Empresas, el honorable Peter Reith, pg. 2,1998-99.
11
Chari, U. A.: Positive action measures to promote the equality of women in
employment in Zimbabwe, documento de trabajo nm. 16, proyecto interdepartamental
sobre la igualdad para la mujer en el empleo. Ginebra, OIT, 1993.
218
dores que se atienen a la nueva ley. Por ejemplo, los funcionarios

pueden controlar la manera en que las empresas identifican grupos
de candidatas cualificadas que puedan ocupar los trabajos disponibles o cmo eliminan los prejuicios de los procesos de seleccin y
promocin. De conformidad con la nueva ley, los empleadores federales continan remitiendo informes anuales sobre la representacin de cuatro gmpos designados en sus organizaciones, a saber: las
mujeres, los pueblos indgenas, las minoras visibles y los trabajadores con discapacidades. Tambin deben seguir revisando su fuerza de trabajo y los sistemas de empleo as como desarrollar, en
consecuencia, los planes de accin apropiados. El aspecto ms novedoso de esta ley es la autoridad conferida a la Comisin para que
compruebe si los empleadores, tanto del sector pblico como del
privado, consiguen reflejar, de manera sistemtica, el tipo de diversidad que existe en la sociedad canadiense y en la fuerza de trabajo
de este pas en general. Los funcionarios encargados de velar por el
cumplimiento de la ley trabajan basndose en la persuasin y la
negociacin con los empleadores pero la Comisin estara habilitada para emitir mandatos si el proceso fallase. Cualquiera de las
partes podra, entonces, apelar a los tribunales especficos para
resolver el contencioso. Sin embargo, la ley deja muy claro que el
Parlamento est ms interesado en provocar un compromiso de
intenciones y tolerancia para el cambio que en generar disputas
persistentes. Es decir, por ejemplo, la nocin del contencioso de
determinar si la discriminacin ocurri en realidad se ha reemplazado por la obligacin de los empleadores de dar los pasos necesarios para que exista la representacin apropiada de los cuatro grupos
designados en la fuerza de trabajo12.
Como ya se dijo con anterioridad, en los ltimos aos ha habido
ciertas crticas en relacin con los programas de accin positiva,
sobre todo, en cuanto a que constituyen una forma de discriminacin
inversa. En 1995, el Tribunal Europeo de Justicia estim que la
Directiva de la Unin Europea sobre igualdad de trato debera
excluir las medidas que garantizan a las mujeres una prioridad
incondicional y absoluta. Esta decisin deja claro que las cuotas rgidas y automticas no son aplicables de cbnformidad con la Directiva. Esto ha provocado un debate considerable pues la accin positiva se considera necesaria para corregir los desequilibrios existentes
en aquellos sectores en los que las mujeres estn en minora. Se
12
CHRC: Annual Report 1996. Ottawa, 1996.
219
hicieron varias propuestas relativas a que la Comisin Europea

debera modificar la Directiva para que autorizara especficamente
las medidas de accin positiva que no fueron cuestionadas por el
Tribunal, en concreto, el trato preferente del gnero que est en
minora, tanto hombres como mujeres, segn el caso13. Por ejemplo,
en un informe de febrero de 1999, la Comisin de Derechos de la
Mujer de la Unin Europea solicit la creacin de un grupo de trabajo interinstitucional con objeto de promocionar la igualdad entre
hombres y mujeres valindose de cualquier medio posible, incluida
la accin positiva M.
Programas relativos al techo de cristal
Algunos gobiernos estn desarrollando acciones especficas para
afrontar directamente el problema del techo de cristal. En Mxico, el
Plan Nacional para las Mujeres 1995-2000 contiene un captulo
sobre los derechos de las mujeres y su participacin en la toma de
decisiones. El captulo tambin incluye una lista larga y detallada de
prioridades de actuacin, entre ellas, la promocin de la mujer a
puestos directivos en los sectores privado y pblico. Adems, tambin pide que se investiguen los factores que obstaculizan la plena
participacin de la mujer en todos los aspectos de la toma de decisiones. Asimismo, propone un sistema de informacin que siga con
regularidad el porcentaje de hombres y mujeres en puestos de direccin en los sectores pblico y privado as como en la vida social y
acadmica15.
El Departamento de Trabajo de Estados Unidos inici un programa en 1991 para desmantelar el techo de cristal. Se dise para
promocionar una fuerza de trabajo diversificada, de alta calidad,
que incluyera a todas las partes y que fuera capaz de asumir los
retos de la competitividad global. El programa incluye un esfuerzo
educativo interno de los funcionarios del Departamento, el estmulo
13
Comisin Europea, Empleo y Asuntos Sociales: The Magazine, nm. 1, pg. 15.
Bruselas, 1997. Vase tambin OIT: Equity in employment and occupation, estudio
especial realizado por el Comit de Expertos en Aplicacin de Convenios y Recomendaciones, informe HI (prrafo 4B), pg. 117, 83 reunin de la Conferencia Internacional
del Trabajo. Ginebra, 1996.
14
Eriksson, M.: Repon 1999-2004, prrafo 21, Comisin de Derechos de la Mujer
e Igualdad de Oportunidades. Estrasburgo, Parlamento Europeo, 1999.
15
Diario Oficial, 21 de agosto de 1996.
220
de las iniciativas voluntarias dentro de la comunidad corporativa y el

reconocimiento y recompensa pblicos de aquellas empresas que
adopten programas creativos y eficaces destinados a asegurar la
igualdad de oportunidades. El programa tambin prev revisiones
para asegurar que los empleadores federales se atienen a ciertas exigencias, a saber, que no existen conductas discriminatorias, que
seleccionan activamente trabajadores cualificados procedentes de
todos los mbitos de la fuerza de trabajo y que ofrecen formacin y
oportunidades de mejora a todos sus empleados16.
En 1995, el gobierno espaol lanz el programa ptima para
promover la igualdad de oportunidades en la empresa. Pretenda
establecer un grupo de empresas que aplicasen programas modelo
que, despus, podran ser copiados y ampliamente publicitados. Uno
de los objetivos principales ha sido el de promocionar a las mujeres
hacia los puestos de direccin. El programa tambin proporcionaba
lo necesario para producir materiales de enseanza, como un catlogo y una gua sobre la accin positiva y una gua prctica para analizar la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en las
organizaciones. Se exiga a las empresas participantes que enviasen
sus planes de accin positiva al Instituto de la Mujer. Una vez aprobados, un equipo tcnico y de gestin acompaara a las empresas en
las fases de aplicacin y seguimiento de los planes de accin. El Instituto de la Mujer ha publicado una gua detallada sobre la seleccin
no sexista de personal.
EL PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES

Las organizaciones de empleadores y de trabajadores estn, en
trminos generales, involucradas activamente en la promocin de la
igualdad de gnero. Tambin cuentan con programas que tratan
especficamente sobre las mujeres profesionales y que ocupan puestos de direccin. Sin embargo, una de las dificultades puede ser
determinar hasta qu punto y en qu circunstancias un directivo es
un empleado o un representante del empleador. Una encuesta sobre
mujeres en puestos de direccin, realizada por una organizacin
belga de empleados nacionales de direccin, descubri que la mitad
de los encuestados estaban sindicalizados. Tambin seal que el
16
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de Informacin: News.

Washington DC, 8 de agosto de 1991.
221
porcentaje de sindicalizacin disminua cuando ms arriba se estaba

en la escalera jerrquica17.
Una organizacin argentina de empleadores, denominada Unin
Industrial Argentina (UIA), ha creado un subcomit sobre mujeres y
trabajo para formular y poner en marcha estrategias de promocin,
estimulacin y fortalecimiento de la posicin de las ejecutivas y
empresarias en el proceso econmico y productivo. Los objetivos de
este subcomit incluyen el desarrollo de las capacidades ejecutiva,
empresarial y de liderazgo de las mujeres para, as, incrementar su
autoestima y confianza, adems de que se promueva el reconocimiento de sus aptitudes e intereses. Se han establecido varios programas de formacin para alcanzar dichos objetivos. El subcomit
tambin pretende proporcionar las oportunidades necesarias para el
establecimiento de contactos e intercambios de informacin y experiencias y, asimismo, llevar a cabo investigaciones sobre la situacin
de las mujeres directivas. El plan general de accin prev diferentes
actividades:
la creacin de una base de datos de personas e instituciones
implicadas en los temas de las mujeres y el trabajo;
la identificacin de fundaciones y empresas que podran financiar proyectos para mujeres directivas;
el establecimiento de una lista de empresas creadas en los
ltimos cinco aos que estn encabezadas por mujeres, tanto
en Argentina como en otros pases, a fin de seguir sus experiencias;
la publicacin de un boletn de informacin;
la inclusin del subcomit sobre mujeres y trabajo en la pgina
web de la UIA;
la organizacin de actividades de formacin, talleres, etc.; y
la habilitacin de un consultorio y de una red de informacin
necesarios para desarrollar proyectos de integracin de las
mujeres en los negocios.
17
Union des Ingnieurs et Cadres - Confdration Franaise Dmocratique du Travail (UIC-CFDT, Unin de Ingenieros y de Personal Directivo y Confederacin Francesa
Democrtica del Trabajo): Cadres Plus, nm. 55, pg. 9, febrero de 1997 (suplemento de
CADRES-CFDT, nm. 375-376). Puede consultarse en: http://francenet.fr/~ucccdft/333b.htm.
222
En 1997, el subcomit realiz una encuesta sobre la presencia de

hombres y mujeres en las empresas que estaban afiliadas a la UIA.
El propsito de esta encuesta era examinar los cambios provocados
por la creciente participacin de mujeres directivas, analizar las trayectorias profesionales de las mujeres y su participacin en organizaciones de empleadores y trabajadores y, por ltimo, examinar su
trabajo y su situacin personal. Esta actividad pretende servir de
estmulo para que se siga investigando con objeto de mejorar la
situacin de las mujeres en los negocios.
En los Estados Unidos, las Chicago Area Partnerships (CAPS),
un consorcio de corporaciones, grupos de promocin y agencias
federales que trabajan en diversos proyectos relativos a recursos
humanos, han redactado un informe que ofrece a la comunidad
empresarial ejemplos de las mejores acciones afirmativas as como
de las polticas y prcticas disponibles sobre igualdad de oportunidades. Estas prcticas mejoran simultneamente la diversidad, la
competitividad y la rentabilidad. Segn las CAPS, los estudios de
casos prcticos sobre corporaciones confirman que las acciones afirmativas y proactivas son tambin beneficiosas para la empresa18.
En Europa, el Council of European Professional and Managerial
Staff organiz un simposio en 1995 denominado Career and family
life: Can professional and managerial staff strike the right balance?
(Carrera y familia: puede el personal profesional y directivo llegar
al equilibrio ideal?), en el que participaron 17 pases europeos. Al
responder a la pregunta clave de si los puestos de alta direccin
seguirn en manos de individuos sin responsabilidades famihares, el
simposio destac lo necesarios que son los diferentes valores que los
hombres y mujeres con responsabilidades famihares pueden aportar
para la creacin de una nueva cultura del liderazgo.
Ese mismo ao, la Confederacin Europea de Sindicatos inici
un plan de accin a fin de mejorar la presencia de las mujeres en los
procesos de toma de decisiones de los sindicatos. Propugna que
tanto los sindicatos como los empleadores adopten polticas y programas con objeto de eliminar la discriminacin directa e indirecta
as como para garantizar la proteccin de la dignidad. Asimismo,
18
Chicago Area Partnerships: Pathways and progress: Corporate best practices to
shatter the glass ceiling, Chicago, 1996. Este consorcio incluye a participantes de la Office of Federal Contract Compliance Programs del Departamento de Trabajo, la Chicago
Urban League, el Mexican American Legal Defense and Education Fund, Women
Employed, el Chicago Jobs Council y diez corporaciones de grandes dimensiones.
223
deberan publicar y realizar un seguimiento de la informacin sobre

empleo, contratacin, promociones, salarios, etc. que est desglosada por sexo. Siempre que se descubra un sector en el que las mujeres
sean minora, la organizacin debera establecer objetivos precisos
para remediar ese desequilibrio. El plan destaca la necesidad de
asegurar la participacin de las mujeres en los comits conjuntos que
negocien y firmen los convenios colectivos para que se pongan en
marcha las medidas de accin positiva en las empresas19.
La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) enfatiza que el movimiento cooperativo mundial, en tanto que una organizacin integrada por personas, apoya el avance hacia la igualdad de gnero en
la toma de decisiones y, ni que decir tiene, en su propia organizacin.
La ACI ha aprobado una resolucin sobre la igualdad de gnero en
las cooperativas y ha solicitado que sus miembros remitan datos
desagregados por sexo relativos a los miembros y a los empleados.
Tambin se han iniciado programas de formacin y educacin para
las mujeres20.
LA RED DE CONTACTOS DE LAS MUJERES

Tradicionalmente, las mujeres han mantenido contactos personales entre ellas, sobre todo, fuera de las horas de trabajo. A las
mujeres les gustara desempear funciones sociales mixtas pero suelen estar menos dispuestas o tienen menos tiempo para tomar parte
en dichas reuniones. Esto significa que disponen de menos oportunidades para mantener contactos informales. Adems, las mujeres
suelen confiar en la familia y en los amigos en lo relativo a los consejos sobre la carrera profesional antes que preguntar a otros colegas
o a personas que tienen ms experiencia dentro de su propia organizacin, y esta actitud contribuye a conferirles una cierta invisibilidad. No obstante, en los ltimos aos existen pruebas de que las
mujeres han ido formando sus redes de contactos en el mbito local,
nacional e internacional.
En Nueva York, ya en 1962 se fund una organizacin nacional
consultiva y sin nimo de lucro dedicada a la investigacin, deno19
Grupo de Coordinacin de la Accin Positiva de la Comisin Europea: Actions

Positives, boletn nm. 2, agosto de 1995. Bruselas, Comisin Europea, 1995.
20
Alianza Cooperativa Internacional (ACI): ICA president recognizes International Womens Day, comunicado de prensa. Ginebra, 8 de marzo de 1999.
224
minada Catalyst, a fin de que tanto hombres y mujeres de negocios

y de trabajos profesionales pudieran alcanzar su potencial mximo,
as como para ayudar a los empleadores a aprovecharse de los
talentos de sus empleadas. Durante dcadas Catalyst ha seguido las
carreras de mujeres cualificadas que a menudo trabajan fuera de
los crculos tradicionales de las juntas directivas. Las investigaciones de Catalyst combinan la publicacin de estudios nacionales
con las evaluaciones internas que ofrecen a corporaciones y
empresas profesionales. Esta organizacin emite todos los aos el
Census of Female Directors que es una lista completa de mujeres
presentes en las juntas de direccin de las empresas que conforman
el Fortune 500.
Los servicios de investigacin y consultoria de Catalyst se centran en el anlisis de las barreras y oportunidades presentes en el
lugar de trabajo para las mujeres y en ayudar a las empresas y firmas
profesionales a desarrollar estrategias exitosas para retener, desarrollar y promocionar a las mujeres. En 1993, el comit sobre el techo
de cristal del Departamento de Trabajo de Estados Unidos le encarg a Catalyst que elaborara un informe sobre las iniciativas empresariales que haban logrado superar el techo de cristal que afrontan
tanto las minoras como las mujeres. Catalyst tambin ofrece asistencia a corto plazo, tal como consejos prcticos sobre cambios en
las polticas de recursos humanos o programas de formacin sobre
cmo establecer un programa de mentora y redes de mujeres en el
lugar de trabajo. Adems, proporciona informacin sobre las mejores
prcticas en mbitos como el apoyo al trabajo y a la vida diaria, el
desarrollo del liderazgo de las mujeres, el acoso sexual y la gestin
de la diversidad. El centro de informacin de Catalyst representa un
recurso importante sobre asuntos de la mujer en el lugar de trabajo
para los colaboradores de las corporaciones y para los medios de
comunicacin. Todos los aos el Catalyst Award se concede a
tres corporaciones o firmas profesionales que hayan alcanzado un
logro destacado en la promocin de las carreras profesionales de las
mujeres y su desarrollo como lderes.
La Red Europea de Desarrollo Gerencial de las Mujeres (REDRM),
ubicada en Bruselas, se cre en 1994 bajo los auspicios de la Fundacin Europea para el Desarrollo Gerencial y cuenta con miembros
en ms de 30 pases de todo el mundo. La REDRM pretende contribuir a mejorar la calidad gerencial mediante el desarrollo y la promocin del potencial de las mujeres como directivas. Conseguir
este objetivo implica lo siguiente:
225
identificar y estimular las buenas prcticas para el desarrollo

gerencial de las mujeres;
facilitar la comunicacin entre los que se dedican a promocionar a las mujeres en puestos directivos;
publicitar los logros de las mujeres en el mbito de la direccin;
alentar a las mujeres para que busquen oportunidades; y
proporcionar un foro para la recopilacin e intercambio de
informacin sobre el desarrollo de la funcin directiva de las
mujeres en Europa e intemacionalmente.
La Red anima a los miembros a encontrar maneras para ayudar a
que hombres y mujeres trabajen juntos en mayor armona y consigan
un mejor equilibrio entre sus vidas profesionales y privadas. Tambin
alienta a las organizaciones a que adopten estrategias flexibles que
respeten y tengan en cuenta las necesidades individuales, entre las
que se incluyen los patrones de trabajo y las trayectorias profesionales. Asimismo, promueve maneras de trabajar no tradicionales y
diferentes como un medio de explotar todo el potencial de los empleados y de conseguir una mayor creatividad y una mejora de la productividad. Los servicios que proporciona la REDRM a sus miembros son:
un directorio de miembros que incluye informacin sobre cualificaciones profesionales, idiomas y experiencia relevante;
boletines nacionales e internacionales y un programa de conferencias locales;
actividades de formacin y desarrollo organizadas por las redes
nacionales;
un simposio internacional sobre investigacin que se celebra
todos los aos; y
una conferencia internacional anual en la cual los participantes
pueden compartir experiencias y acceder a los resultados ms
recientes de las investigaciones sobre mujeres en puestos de
direccin.
La Red Europea de Centros de Recursos tiene por objetivo la creacin de una red de centros de recursos para mujeres en Europa. Un
ejemplo sera el ResursCentra que existe al oeste de Suecia. Ubicada en Gotemburgo, esta organizacin ofrece una amplia gama de ser-
226
vicios a las mujeres de los pueblos colindantes, entre ellos, informacin y asesoramiento sobre carreras profesionales y creacin de
empresas y proyectos que se estn desarrollando. Asimismo, el centro proporciona informacin sobre otros recursos disponibles para las
mujeres de la zona. ResursCentra tambin puede ofrecer datos sobre
proyectos de desarrollo existentes, investigacin sobre gnero y
redes de mujeres. En la oficina de la organizacin se pueden consultar peridicos y literatura relacionada y hay fotocopiadoras disponibles. Tambin se pueden utilizar las salas de conferencias, los
ordenadores y hay acceso a Internet.
En Uruguay, una red de profesionales denominada Mujeres en
Carrera rene a mujeres empresarias, profesionales y directivas
para ayudarles en su desarrollo profesional y personal. La red proporciona apoyo, contactos e informacin sobre cuestiones culturales,
econmicas y sociales. Tambin anima a las mujeres que ya han
alcanzado puestos de alto nivel a compartir sus experiencias con
otras mujeres, por ejemplo, cmo han conseguido equilibrar sus
responsabilidades familiares y profesionales. La red tambin pretende incrementar la sensibilizacin en las organizaciones sobre el
gran potencial que ofrecen las mujeres cualificadas y con talento que
estn asumiendo nuevos papeles en la economa del pas. Mujeres en
Carrera organiza talleres, cursos, conferencias y reuniones y realiza
investigaciones sobre la situacin de las mujeres. Por lo tanto, promueve una visin positiva de las carreras profesionales como una
forma de desarrollo econmico, personal y profesional.
El Instituto de Gestin para la Mujer (IGM), ubicado en Malasia,
llega a toda la regin que se agrupa en la Asociacin de Naciones del
Asia Sudoriental (ASEAN) y an ms all para promover el liderazgo de las mujeres en todos los sectores. Desde que se cre en
1994, el IGM ha organizado casi 100 cursos de formacin y otros
acontecimientos en todos los estados de Malasia que llegaron a
6.000 mujeres de 123 organizaciones de mujeres. Ha producido seis
manuales de formacin y un manual financiero para empresarios,
profesionales y trabajadores sociales. Los cursos del IGM se centran
en el progreso de las mujeres, especialmente, de aquellas cuya remuneracin es menor. En concreto, pretende ayudar a que las mujeres
que son madres solteras adquieran conocimientos propios de los
negocios21.
21
Vase la pgina web del IGM: http://ngo.asiapac.net/wim/wim.html.
227
Tambin hay que destacar en este contexto el ejemplo de la

Federacin sudafricana de mujeres profesionales y de negocios que
organiza seminarios sobre asuntos de negocios para sus miembros
expandiendo, as, sus redes empresariales locales e internacionales y
promoviendo la igualdad de oportunidades. A este fin, ha creado el
prestigioso Gold Award que se concede a aquellas empresas que
cumplan los siguientes requisitos:
asignar mujeres a puestos de alta direccin en mbitos no tradicionales;
proporcionar una paridad absoluta en cuanto a salarios y prestaciones no salariales;
ser lderes en cuanto a polticas innovadoras de prestaciones,
tales como permisos por maternidad ms extensos y servicios
de guardera para los hijos de los empleados;
proponer a todas las candidatas que se lo merezcan para formacin en gestin y tareas de supervisin; y
basar las promociones en los mritos, al tiempo que proporcionan planes de desarrollo de carrera22.
CONCLUSIN
Sin lugar a dudas, las mujeres estn realizando grandes avances
hacia los puestos de direccin. El cambio de las actitudes sociales
hacia los papeles de las mujeres en el mercado de trabajo y en el
hogar ha sido fundamental para este proceso y, adems, la legislacin
antidiscriminatoria ha animado a las mujeres a obtener ms cualificaciones y a buscar empleos en nuevos campos. Sin embargo, el
mercado de trabajo sigue estando muy segregado tanto horizontalmente (en trminos de ocupaciones) como verticalmente (en trminos de niveles jerrquicos). A pesar de los avances, sigue habiendo
una alta frustracin a causa del lento ritmo de cambio, sobre todo si
tenemos en cuenta la cantidad de mujeres que ya han igualado a los
hombres en trminos de educacin.
22
Erwee, R.: South African women: Changing career patters en Adler, N. J. y

Izraeli, D. N. (ed.): Competitive frontiers: Women managers in a global economy, pg.
338. Cambridge, Massachusetts, Basil Blackwell, 1994.
228
Las estrategias destinadas a acelerar el progreso de las mujeres se

han centrado, por lo general, en las siguientes reas:
la promulgacin de leyes de igualdad y la posibilidad de que
los procedimientos de queja sean ms efectivos;
la asistencia en los cuidados familiares;
la revalorizacin de las ocupaciones femeninas;
el avance de las mujeres en campos ms cientficos;
la insistencia en la adopcin de criterios objetivos para la
seleccin y promocin;
la puesta en duda de las estructuras organizativas en trminos
de eficacia y del tratamiento de hombres y mujeres;
la creacin de redes;
la sensibilizacin y el cambio de actitudes sociales.
No obstante, el progreso en estos mbitos depende de las tendencias del mercado de trabajo y de las oportunidades econmicas
disponibles. Una perspectiva negativa sobre el empleo tiende a aminorar los esfuerzos para mejorar la situacin de las mujeres. La
escasez prevista de mano de obra podra beneficiar a las mujeres si
las empresas utilizan las estrategias apropiadas. Sin embargo, incluso cuando las oportunidades econmicas son malas a causa de la
recesin, el declinar de la actividad econmica y cuestiones por el
estilo, sigue siendo cierto que la presencia de las mujeres en la fuerza de trabajo seguir creciendo tanto en nmero como en calidad.
Mientras el porcentaje de mujeres profesionales conforma un grupo
crtico, la contribucin de las mujeres cualificadas se percibir cada
vez ms como un requisito imprescindible y, en consecuencia, la
posicin de las mujeres no depender tanto de los vaivenes del mercado de trabajo.
El aumento de la competitividad y la globalizacin econmica,
que estn promoviendo nuevas formas de organizacin flexible y
nuevos estilos de direccin, pueden estimular an ms la posicin de
las mujeres en el mercado de trabajo, puesto que enfatizan aquellas
organizaciones y actitudes que son flexibles, no jerrquicas, cooperativas y holsticas. Este tipo de entornos sustrae el nfasis anterior
en las viejas actitudes rgidas que fueron restrictivas con las mujeres
y permite que se aprecie de forma ms positiva las llamadas cuali-
229
dades y estilos de gestion femeninos, a saber: ser menos combativo, estar ms abierto al consenso y orientado a la bsqueda de
soluciones, demostrar una actitud ms prctica y apoyar al resto del
personal, entre otros.
En la medida en que las mujeres se equiparan con los hombres
en muchas reas, una cuestin clave que surge es la separacin que
existe entre el pequeo porcentaje de mujeres que tiene empleos
seguros y bien pagados y la gran mayora que sigue en puestos poco
especializados que suelen ser a tiempo parcial, temporales o en condiciones precarias, sin contar con la gran mayora de mujeres del
mundo que trabaja en la economa informal. Por tanto, debera mantenerse la perspectiva que, para que la mayora de las mujeres mejore su estatus ocupacional y de empleo, deben aplicarse amplias
medidas junto con estrategias especficas que promocionen a las
mujeres en los puestos de direccin. Podran, incluso, aspirar a puestos subalternos o medios, cuando no a la alta direccin, y desde
luego podran servir como modelos para las generaciones futuras.
6. MEDIDAS INTERNACIONALES PARA FOMENTAR

LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
INTRODUCCIN
Damos un paso decisivo hacia la globalizacin del progreso social
cada vez que defendemos la igualdad de gnero como un asunto de
derechos humanos, justicia social, eficacia econmica y desarrollo
sostenible.
(Mensaje del Director General de la OIT al presidente de la Conferencia de Beijing+5, 2000)
El encuentro de pases pertenecientes a las Naciones Unidas,
as como la puesta en comn de sus preocupaciones, recursos,
estrategias y actividades, han producido a lo largo de las dcadas
una serie formidable de programas y documentos legales que han
contribuido al avance en la igualdad de gnero y en la igualdad de
oportunidades. Las disposiciones y los compromisos se han multiplicado en un intento por abordar el sinfn de formas que adopta la
discriminacin en la vida social, poltica, cultural y econmica y
que, a la larga, obstaculizan las perspectivas de empleo y de carrera de las mujeres. Las medidas internacionales suponen un estmulo poderoso para fomentar a las mujeres profesionales y en
puestos de direccin y son cada vez ms necesarias ya que el
aumento de la participacin de las mujeres en el proceso decisorio
contina siendo una de las reas ms resistentes al cambio. Este
captulo resume las actividades normativas de la OIT referentes a
las mujeres y a los trabajadores y, en el contexto de las ltimas
medidas adoptadas por el sistema de las Naciones Unidas, tambin
232
se debaten sus polticas y programas sobre la igualdad de gnero y

sobre cmo hacer que avancen las mujeres en las carreras profesionales y de direccin.
NORMAS INTERNACIONALES DEL TRABAJO RELATIVAS

A LAS MUJERES TRABAJADORAS
A finales de 2000, la OIT haba aprobado 183 Convenios (as
como 191 Recomendaciones adjuntas) que se ocupaban de una
amplia gama de temas laborales. La mayora de estos documentos se
dirigen tanto a hombres como a mujeres. Por tanto, las mujeres
deberan disfrutar de los mismos derechos que los hombres en los
diferentes mbitos tratados, tales como los derechos humanos fundamentales, el empleo y la formacin, las condiciones de trabajo y la
seguridad e higiene en el trabajo. Asimismo, existen varias normas
de la OIT que se refieren exclusivamente a las mujeres trabajadoras.
Con respecto a las actividades normativas de la OIT sobre la
igualdad de oportunidades y de trato entre hombres y mujeres, se
pueden distinguir dos tendencias predominantes. Desde la fundacin
de la OIT en 1919 hasta 1950, el nfasis estaba en proteger a las trabajadoras de unas condiciones de trabajo extremadamente arduas. El
objetivo principal era salvaguardar su estado de salud, especialmente en lo que se refera al parto y a la crianza de los hijos. Por consiguiente, las primeras medidas que se adoptaron en las sesiones anuales de la Conferencia Internacional del Trabajo fueron las normas
mnimas sobre los permisos y los subsidios por maternidad. A
comienzos de los aos cincuenta, la prioridad pas a ser la eliminacin de la discriminacin contra las mujeres en el empleo y una
promocin ms positiva de la igualdad de oportunidades y de trato
para las trabajadoras. En fechas ms recientes, se ha producido un
cambio hacia una mayor insistencia en el hecho de que la igualdad
entre los gneros supone que ambos tengan las mismas oportunidades en todos los sentidos, incluyendo que tanto hombres y mujeres
sean protegidos por la legislacin redactada a tal efecto. Dicha proteccin puede variar de acuerdo con las diferentes necesidades de
ambos sexos; por ejemplo, en lo que se refiere a la proteccin de los
rganos reproductores ante los posibles efectos dainos de las sustancias peligrosas. Tambin podra ser necesaria la adopcin de
medidas de accin positiva para hombres o mujeres de forma temporal, a fin de corregir desigualdades concretas.
Medidas internacionales para fomentar la igualdad de oportunidades
233
Normas de la OIT sobre la igualdad de gnero

Muchas de las normas internacionales del trabajo contienen disposiciones relativas a la promocin de la igualdad de oportunidades
en las que se identifican diferentes razones por las cuales no se
deberan efectuar distinciones entre las personas sobre la base de su
trabajo, los medios de que se valen para vivir, la educacin y la formacin. En 1944, la Constitucin y el mandato de la OIT se renovaron y fueron reforzados con la adopcin de la Declaracin de
Filadlfia. Entre otros asuntos, la Declaracin afirmaba que todos
los seres humanos, sin distincin de raza, credo o sexo tienen derecho a perseguir su bienestar material y su desarrollo espiritual en
condiciones de libertad y dignidad, de seguridad econmica y en
igualdad de oportunidades '. En 1998, la OIT volvi a incidir en la
importancia incesante de dichos principios al incluir el Convenio
sobre la discriminacin (empleo y ocupacin) de 1958 (nm. 111) y
el Convenio sobre igualdad de remuneracin de 1951 (nm. 100), en
la Declaracin relativa a los principios y derechos fundamentales en
el trabajo y su seguimiento durante la 86 Reunin de la Conferencia
Internacional del Trabajo.
Discriminacin en el empleo y en la ocupacin
El Convenio y la Recomendacin nm. 111, aprobados en 1958,
contienen las normas ms completas para enfrentarse al problema
global de la discriminacin basada en motivos de raza, color, sexo,
religin, opiniones polticas, procedencia u origen social. El Convenio define la discriminacin como cualquier distincin, exclusin o
preferencia [en alguno de los campos especificados]... que tenga
por efecto anular o alterar la igualdad de oportunidades o de trato en
el empleo y la ocupacin2. Sin embargo, las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en los requisitos inherentes a un trabajo determinado no se consideran discriminacin. Tambin se
excluyen las medidas especiales de proteccin y asistencia estipuladas en otros Convenios o Recomendaciones de la OIT.
Como cabra esperar de documentos que tratan sobre derechos
humanos fundamentales, los dos anteriores se aplican a todos los
1
2
Parte II (a).
Artculo 1, 1 (a).
234
individuos y a todas las formas de empleo, tanto en el sector privado

como pblico, as como a los trabajadores asalariados o independientes. En la definicin que da el Convenio sobre los trminos
empleo y ocupacin se incluye tanto el acceso a los medios de
formacin profesional y la admisin en el empleo y en las diversas
ocupaciones como tambin las condiciones de trabajo3.
Por su parte, la Recomendacin nm. 111 explica en detalle el
alcance de esa amplia definicin aportada por el Convenio:
acceso a los servicios de orientacin profesional y de colocacin;
acceso a los medios de formacin profesional y admisin en
un empleo de propia eleccin, basndose en la aptitud individual para dicha formacin o empleo;
avance de acuerdo con la conducta, experiencia, capacidad y
laboriosidad de cada persona;
seguridad en el empleo;
remuneracin igual por un trabajo de igual valor;
condiciones de trabajo, que incluyen: horas de trabajo, perodos de descanso, vacaciones anuales pagadas y medidas sobre
la seguridad e higiene en el trabajo as como tambin medidas
sobre la seguridad social, servicios sociales y prestaciones
sociales en relacin con el empleo.
Los Estados miembros de la OIT que han ratificado el Convenio
nm. 111 estn obligados a formular y llevar a cabo una poltica
nacional que promueva la eliminacin de toda forma de discriminacin en materia de empleo y ocupacin. Adems, tienen el deber de
derogar cualquier disposicin legal y de modificar cualquier providencia o prctica administrativa contradictoria con dicha poltica y,
en colaboracin con organizaciones de empleadores y de trabajadores, han de promulgar leyes y fomentar programas educativos que
favorezcan su aceptacin y aplicacin. La poltica se aplicar bajo el
control directo de una autoridad nacional o de servicios de orientacin profesional, formacin y colocacin que sean supervisados por
dicha autoridad.
La Recomendacin nm. 111 explica detalladamente las medidas
que deben tomarse para aplicar la mencionada poltica. Sugiere la
3
Artculo 1. 3.
235
creacin de organismos apropiados, sobre todo, para que fomenten el

entendimiento y la aceptacin pblicos de los principios de no discriminacin, as como para examinar todas las quejas sobre la inobservancia de dicha poltica.
Ambos documentos han tenido un impacto significativo sobre la
promocin de la igualdad de oportunidades y de trato. Con los aos, el
Comit de Expertos en Aplicacin de Convenios y Recomendaciones,
elemento clave en la maquinaria de supervisin de la OIT, ha constatado que en todo el mundo se han adoptado diferentes medidas legislativas y prcticas con el fin de eliminar la discriminacin y fomentar
la igualdad de oportunidades y de trato, particularmente dirigidas a las
trabajadoras. Entre dichas medidas se incluyen las siguientes:
lograr la igualdad para las mujeres a travs de la educacin y
de la orientacin y formacin profesional, incluyendo programas destinados a fomentar el acceso a trabajos tradicionalmente ocupados por hombres;
lanzar campaas pblicas de informacin y de publicidad;
desarrollar medidas para aligerar a las mujeres de la principal
responsabilidad del cuidado de los hijos, asegurndose de que
tanto los empleados como las empleadas tengan derecho a
permisos por razones familiares;
crear organismos administrativos para asesorar sobre los derechos de las mujeres, para formular la poltica y medidas del
gobierno y para determinar los casos de presunta discriminacin; y
disear medidas para establecer la igualdad de trato en los
pagos de la seguridad social, las pensiones, el impuesto sobre
la renta, el derecho civil y de familia, as como en el acceso a
los recursos necesarios para mantener el empleo (crdito, tierra, herramientas, etc.).
Debido a que la discriminacin por razn de sexo es un problema
universal, fue objeto de una atencin especial por parte del Estudio
General realizado en 1988 por el Comit de Expertos en Aplicacin
de Convenios y Recomendaciones de la OIT y por parte del Estudio
Especial de 1996 de la Comisin sobre el Convenio nm. 1114.
4
OIT: Equality in employment and occupation, estudio general del Comit de

Expertos en Aplicacin de Convenios y Recomendaciones, Informe m (Parte 4B), Reu-
236
Estos dos estudios destacaban el avance conseguido por los pases

que haban establecido los mecanismos pertinentes para garantizar la
aplicacin real de su poltica nacional de fomento de la igualdad de
oportunidades y de trato para ambos gneros.
Tambin se estudi la discriminacin indirecta, que afecta seriamente a la igualdad de oportunidades y de trato, y se le concedi una
especial importancia a la segregacin ocupacional por razn de
gnero. Se descubri que seguan prevaleciendo en muchos pases
las actitudes arcaicas y los estereotipos sobre la distribucin de las
tareas masculinas y femeninas, aunque s se poda apreciar un
cierto progreso con el paso de los aos. Adems, los estudios confirmaban que el acoso sexual es una amenaza, tanto para las trabajadoras como para las empresas y organizaciones. El Comit observ que las medidas de accin positiva, tambin conocidas como
discriminacin positiva, suelen resultar extremadamente tiles en
las primeras fases conducentes a la eliminacin de la discriminacin
y al logro de la igualdad real. Tambin se descubri que con la mera
prohibicin de la discriminacin no se consegua eliminarla en la
prctica. En general, los estudios acentuaron la necesidad de que los
gobiernos adoptasen una perspectiva integrada que involucrase medidas legislativas y prcticas para luchar contra todas las fuentes de
discriminacin y para fomentar el entendimiento y la aceptacin
del principio de igualdad.
Igual remuneracin
El Convenio (nm. 100) y la Recomendacin sobre igualdad de
remuneracin (nm. 90), adoptados en 1951, se refieren especficamente a la eliminacin de la discriminacin entre los trabajadores y
las trabajadoras en trminos de remuneracin: exigen igualdad de
remuneracin entre la mano de obra masculina y la mano de obra
femenina por un trabajo de igual valor.
El Convenio nm. 100 establece el principio general que deben
promover los Estados miembros que lo ratifiquen y, siempre que sea
coherente con los mtodos actuales para determinar los ndices de
nin 75 de la Conferencia Internacional del Trabajo. Ginebra: 1998; ibidem: Equality in
employment and occupation, estudio general del Comit de Expertos en Aplicacin de
Convenios y Recomendaciones, Informe III (Parte 4B), Reunin 83 de la Conferencia
Internacional del Trabajo. Ginebra, 1996.
237
remuneracin, el Convenio tambin asegura que se aplica a todos los

trabajadores y trabajadoras el principio de igualdad de remuneracin
por un trabajo de igual valor. De conformidad con el Convenio, el
trmino remuneracin comprende el salario o sueldo ordinario,
bsico o mnimo, y cualquier otro emolumento en dinero o en especie pagados por el empleador, directa o indirectamente, al trabajador,
en concepto del empleo de este ltimo5. El Convenio y la Recomendacin defienden el establecimiento de mtodos para una evaluacin objetiva del trabajo realizado, sea mediante anlisis de los
puestos de trabajo o por medio de otros procedimientos, con la idea
de proporcionar una clasificacin de los trabajos sin tener en cuenta
el sexo.
El Comit de Expertos llev a cabo en 1986 un Estudio General
sobre la igualdad de remuneracin para revisar las leyes y prcticas
pertinentes a dichos documentos en los Estados miembros de la
OIT6. A pesar de percibir cierto progreso alentador en todo el mundo con respecto a la aplicacin del principio de igualdad de remuneracin, particularmente la acelerada tendencia a promulgar leyes y
crear organismos especializados que ayuden a su puesta en prctica,
el Comit expres su preocupacin sobre los problemas persistentes
a la hora de conseguir un efecto prctico para las exigencias contenidas en los documentos sobre igualdad de remuneracin. Por ejemplo, las definiciones y criterios utilizados en las legislaciones nacionales para comparar los trabajos suelen ser ms restrictivos que los
establecidos en el Convenio y, por tanto, pueden desembocar en
interpretaciones limitadas. El Comit tambin observ la importancia de establecer mtodos sencillos y procedimientos fcilmente
accesibles para comparar el valor de diferentes trabajos sin tener en
cuenta, directa o indirectamente, el sexo de los trabajadores. Resulta particularmente difcil evaluar trabajos en reas donde los hombres
y las mujeres se encuentran segregados en diferentes ocupaciones,
industrias y trabajos especficos dentro de las organizaciones como
resultado de unas actitudes sociales e histricas fuertemente arraigadas. En consecuencia, para garantizar la igual remuneracin en un
sector donde la mayora de los empleados son mujeres, la base de la
comparacin no debe limitarse al establecimiento o empresa en s.
5
Artculo 1 (a).
OIT: Equal remuneration, estudio general del Comit de Expertos en Aplicacin
de Convenios y Recomendaciones, Informe III (Parte 4B), Reunin 72 de la Conferencia
6
238
Cualesquiera sean los medios para lograr la igualdad de remuneracin, es esencial que los agentes sociales (organizaciones de
empleadores y de trabajadores) se comprometan completamente con
la persecucin de dicho objetivo. Su determinacin para eliminar los
vestigios de la discriminacin de los acuerdos colectivos y de las
escalas salariales es de vital importancia. El Comit observ, de
manera ms general, que muchas de las dificultades para lograr una
igual remuneracin estaban ligadas a la situacin general de los
hombres y de las mujeres en el trabajo y en la sociedad: en un contexto general de desigualdad no puede lograrse una valoracin igual
del trabajo ni los mismos derechos en relacin con todos los componentes de la remuneracin. Dada la multiplicidad de las causas
que provocan la remuneracin desigual, los mejores resultados se
han obtenido en aquellos pases que han puesto en marcha medidas
para abordar todos los aspectos del problema de forma simultnea.
Sin embargo, la discriminacin en este mbito no ha podido ser
completamente eliminada en ningn lugar.
Proteccin a la maternidad
El Convenio sobre la proteccin a la maternidad de 1919 (nm. 3)
fue uno de los primeros instrumentos aprobados por la OIT. Se aplica a todas las mujeres que trabajan en la industria y el comercio y
establece un permiso de maternidad de doce semanas, dividida en
dos partes iguales: seis semanas antes del parto y un perodo obligatorio de seis semanas despus de ste. Tambin fija el derecho a
obtener prestaciones suficientes para la manutencin tanto de la
madre como del hijo que procedern de los fondos pblicos o se
pagarn por un sistema de seguro. Especifica, adems, el derecho a
la asistencia gratuita de un mdico o de una comadrona. El Convenio
prohibe el despido de una mujer durante el permiso de maternidad o
en caso de que se produzca una enfermedad motivada por el embarazo o el parto y, asimismo, dispone el derecho a descansos durante
las horas de trabajo para permitir la lactancia.
Las disposiciones del Convenio nm. 3 aparecen ms detalladas
en el Convenio sobre la proteccin de la maternidad (revisado) de
1952 (nm. 103), cuyo alcance es tambin ms amplio. Este Convenio se aplica a las mujeres empleadas en empresas industriales y en
trabajos no industriales y agrcolas, e incluye a las trabajadoras
domsticas y a las mujeres que ganan un salario trabajando a domicilio. Con respecto a las prestaciones suficientes para la manutencin
239
de la madre y del hijo, el Convenio nm. 103 establece el monto de

las prestaciones en metlico, si conceden en virtud de un sistema de
seguro social obligatorio y se calculan sobre la base de las ganancias
anteriores, en no menos de dos tercios de dichas ganancias.
La Recomendacin nm. 95, que complementa al Convenio nm.
103, sugiere que se prolongue la licencia por maternidad a un perodo de catorce semanas y aumenta las prestaciones en metlico a un
100 por ciento de las ganancias anteriores adems de la concesin de
ciertas prestaciones adicionales. Asimismo, recomienda una mayor
asistencia mdica, la garanta de que se mantendr el empleo durante un mayor perodo de tiempo, el establecimiento de instalaciones
para la lactancia y la adopcin de medidas para proteger la salud de
las mujeres embarazadas y en perodo de lactancia. Esta ltima disposicin incluye la prohibicin de formas de trabajo dainas para la
salud de la madre o del hijo y el derecho de la mujer a ser transferida a otro trabajo que no le resulte perjudicial.
En el ao 2000 se adopt el Convenio sobre la proteccin de la
maternidad (nm. 183), que refuerza algunas de las disposiciones
previas, especialmente las referentes a la proteccin de la salud y a la
no discriminacin, y ampla de forma significativa su alcance. El
Convenio nm. 183 se aplica a todas las mujeres empleadas, incluidas las que desempean formas atpicas de trabajo dependiente7,
extiende la duracin del permiso por maternidad de doce a catorce
semanas y dispone que se deber otorgar una licencia adicional,
antes o despus del perodo del permiso por maternidad, en caso de
enfermedad o si hay complicaciones o riesgo de que se produzcan
complicaciones a consecuencia del embarazo o del parto. El nuevo
Convenio establece un nivel mnimo de prestaciones ms uniforme, que no depende de la fuente de financiacin, y confiere una
mayor flexibilidad a los Estados miembros para que financien las
prestaciones por medio de un sistema de seguro social obligatorio, o
de fondos pblicos, o de la forma dispuesta por la ley y la prctica
nacional.
El Convenio nm. 183 ampla en gran medida el perodo de proteccin del empleo para as incluir el embarazo, la licencia por
maternidad y un perodo posterior a la reincorporacin laboral de la
mujer. Sin embargo, la proteccin ya no es absoluta. Se prohibe al
empleador que despida a una mujer por motivos relacionados con el
7
Artculo 2 (1).
240
embarazo, el nacimiento del hijo o las consecuencias de la lactancia

y, adems, es el empleador quien deber aportar la carga de la prueba en caso necesario. El nuevo Convenio proporciona tambin el
derecho a una o ms interrupciones diarias o a una reduccin del
tiempo de trabajo para que la mujer amamante a su hijo. Estas interrupciones o la reduccin del tiempo de trabajo deben contabilizarse
como tiempo de trabajo y remunerarse consecuentemente.
La Recomendacin adjunta (nm. 191) ofrece unas directrices
ms detalladas en lo referente al permiso por maternidad, las prestaciones, la financiacin de las prestaciones, la proteccin del empleo
y la no discriminacin, la proteccin de la salud, la lactancia y otro
tipo de permisos relacionados.
Trabajadores con responsabilidades familiares
Con el fin de reconocer que es necesario un cambio en los papeles tradicionales de los hombres y de las mujeres en la sociedad
para lograr la igualdad total entre ambos sexos, la Conferencia Internacional del Trabajo adopt en 1981 el Convenio (nm. 156) y la
Recomendacin (nm. 165) sobre los trabajadores con responsabilidades familiares. Ambos documentos establecen que las personas
con responsabilidades familiares que desempeen o deseen desempear un empleo ejerzan su derecho a hacerlo sin ser objeto de discriminacin y, en la medida de lo posible, sin conflicto entre sus
responsabilidades familiares y profesionales8. El Convenio nm.
156 dispone que los Estados miembros que lo ratifiquen tendrn en
cuenta las necesidades particulares de los trabajadores con responsabilidades familiares en lo referente a la formacin y orientacin
profesional, a las condiciones de empleo y a la seguridad social, y
tambin por medio del desarrollo o fomento de servicios comunitarios, pblicos o privados, tales como los servicios e instalaciones
para el cuidado de los nios y de asistencia familiar. Asimismo, se
debern adoptar las medidas apropiadas para promover, mediante la
informacin y la educacin, una mejor comprensin por parte del
pblico del principio de la igualdad de oportunidades y de trato
entre trabajadores y trabajadoras y de los problemas que sufren los
trabajadores con responsabilidades familiares. Por consiguiente, las
responsabilidades familiares no constituirn en s mismas una razn
vlida para el despido.
Artculo 3.
241
La Recomendacin nm. 165 sugiere medidas concretas para

crear empleo as como ciertas condiciones laborales que se adapten
a las necesidades de los trabajadores con responsabilidades familiares; por ejemplo, reduccin de la jomada de trabajo, mayor flexibilidad en los horarios, licencia parental, instalaciones para el cuidado
de los nios, servicios de ayuda familiar, prestaciones de la seguridad
social, desgravaciones fiscales, etc.
DE LA PROTECCIN A LA IGUALDAD DE TRATO

Como ya se ha mencionado anteriormente, se ha producido un
marcado cambio en el nfasis de las actividades normativas de la
OIT, sobre todo a partir de 1975, dejando atrs las medidas de proteccin especial para pasar al fomento de la igualdad. Tanto en la
OIT como en sus Estados miembros, las normas que establecen
medidas de proteccin especiales por razones que no estn directamente conectadas con la maternidad y con la funcin reproductora
de las mujeres han sido objeto de un examen crtico. Cada vez se ven
ms como un obstculo para la integracin total de las mujeres en la
vida econmica y como un medio de perpetuar las nociones tradicionales de los papeles y capacidades de las mujeres.
En la Declaracin sobre la igualdad de oportunidades y de trato
para las trabajadoras, adoptada por la Conferencia Internacional del
Trabajo en 1975, con motivo del Ao Internacional de la Mujer, se
exigi una revisin. El artculo 9 de la Declaracin reitera que la proteccin de las mujeres en el trabajo debera ser una parte integrante
de los esfuerzos dirigidos a la continua promocin y mejora de las
condiciones laborales y de vida de todos los empleados. Afirma que
las mujeres deberan estar protegidas, sobre la misma base y de
conformidad con las mismas normas de proteccin de los hombres,
que se deberan realizar estudios e investigaciones sobre aquellos
procesos que puedan tener un efecto daino sobre las mujeres y
sobre los hombres, desde el punto de vista de su funcin reproductora, y que, asimismo, se deberan tomar una serie de medidas para
extender la proteccin especial a las mujeres en lo referente a trabajos que resulten perjudiciales a este respecto.
Una resolucin de la OIT de 1985 sobre la igualdad de oportunidades y de trato para hombres y mujeres en el empleo recomendaba que se revisase toda la legislacin de proteccin que se refera
a las mujeres a la luz de los ltimos cambios tcnicos y del conoci-
242
miento cientfico actual, y que, adems, dicha legislacin se revisase,

complementase, extendiese, retuviese o revocase, segn las circunstancias nacionales. Tambin solicitaba que se hiciese una revisin
peridica de las normas protectoras de la OIT para determinar si las
disposiciones seguan siendo las adecuadas y apropiadas teniendo en
cuenta la experiencia adquirida desde su adopcin, as como la informacin cientfico-tcnica y el progreso social.
En consecuencia, resulta obvio que son pocos los instrumentos de
la OIT que establecen normas especiales para las mujeres (aparte de
la proteccin a la maternidad) y que la base de la mayora de ellos es
proteger a las mujeres de las condiciones de seguridad y salud potencialmente dainas para su capacidad reproductora o para el embarazo no declarado. Entre los ejemplos se incluyen la prohibicin en el
sector de la industria de no emplear a mujeres en trabajos de pintura
que entraen el empleo de cerusa, establecida en el Convenio sobre la
cerusa (pintura) de 1921, (nm. 13), y las limitaciones sobre el peso
cargado por mujeres, dispuestas en el Convenio (nm. 127) y en la
Recomendacin (nm. 128) sobre el peso mximo, de 1967.
En 1989, una Reunin de expertos sobre medidas especiales de
proteccin para las mujeres y sobre la igualdad de oportunidades y
de trato enfatiz que la revisin de las medidas protectoras para las
trabajadoras no es sino un medio de accin para garantizar la igualdad de oportunidades y de trato entre los hombres y las mujeres en el
empleo y que no se lograr dicho objetivo hasta que no cambien
ciertas actitudes y prcticas en la sociedad. Debido a que muchas
mujeres han de desempear mltiples papeles que suponen una carga adicional, se necesita proporcionar las estructuras pertinentes
para aliviar dichas cargas y para permitir que los hombres compartan
las responsabilidades familiares de forma ms completa.
La adopcin de normas en los ltimos aos sobre el trabajo nocturno, a tiempo parcial y a domicilio refleja el debate sobre las
medidas especiales de proteccin para las mujeres. El principal objetivo del Convenio sobre el trabajo nocturno (revisado) de 1948,
(nm. 89), era proteger a las mujeres mediante la prohibicin de su
empleo en empresas industriales durante la noche, aunque las mujeres que ocupaban cargos directivos estaban exentas. En 1990 se
adopt un Protocolo que modificaba el Convenio nm. 89 que aada
flexibilidad a dicha prohibicin, permitiendo variaciones en la duracin del perodo nocturno e incluyendo posibilidades adicionales
para el trabajo nocturno de las mujeres. A su vez, este Protocolo se
243
complement con la adopcin del Convenio (nm. 171) y de la

Recomendacin (nm. 178) de 1990 sobre el trabajo nocturno. Estos
nuevos instrumentos hacan referencia tanto a los trabajadores de
ambos sexos en la mayora de los sectores y proporcionaban una
amplia variedad de medidas para proteger las condiciones laborales
de los trabajadores nocturnos. El Convenio nm. 171 hace una
excepcin a la igualdad de trato en tanto que establece que se presente una alternativa al trabajo nocturno para las trabajadoras antes y
despus del parto, por un perodo de 16 semanas, de las cuales al
menos ocho debern tomarse antes de la presenta fecha del parto.
En 1994 la Conferencia Internacional del Trabajo adopt el Convenio (nm. 175) y la Recomendacin (nm. 182) sobre el trabajo a
tiempo parcial. sta era la primera ocasin en que se aprobaban
normas que tratasen especficamente la proteccin de los trabajadores que no estn empleados a tiempo completo. El objetivo es proteger a los trabajadores a tiempo parcial para que disfruten, al menos,
de las mismas condiciones laborales que los trabajadores a tiempo
completo y facilitar el acceso al trabajo a tiempo parcial, libremente
elegido, que responda a la vez a las necesidades de los empleadores
y de los trabajadores. En 1996, el Convenio (nm. 177) y la Recomendacin (nm. 184) sobre el trabajo a domicilio se adoptaron
para proteger el empleo y las condiciones de trabajo de aquellos
que desempeaban su empleo desde el domicilio.
MEDIDAS GLOBALES ADOPTADAS EN EL MARCO

DEL SISTEMA DE LAS NACIONES UNIDAS
Son varios los documentos y actividades innovadoras aprobadas
dentro del sistema de las Naciones Unidas durante las dos ltimas
dcadas que han establecido las bases para la movilizacin de la
comunidad internacional sobre los asuntos relacionados con el
gnero.
El Convenio de las Naciones Unidas sobre la eliminacin
de todas las formas de discriminacin contra las mujeres
La adopcin en 1979 del Convenio de las Naciones Unidas sobre
la eliminacin de todas las formas de discriminacin contra las
mujeres demostr el amplio consenso internacional que existe en eliminar los obstculos para la participacin total de la mujer en la vida
244
poltica, social, econmica y cultural de los pases. Los Estados que

han ratificado este Convenio acordaron trabajar por todos los medios
apropiados y sin tardanza a favor de una poltica de eliminacin de la
discriminacin contra las mujeres, mediante su inclusin de la igualdad entre hombre y mujeres en las Constituciones nacionales o en
otra legislacin pertinente. Tambin acordaron establecer la proteccin legal de los derechos de la mujer y tomar todas las medidas
necesarias para modificar o eliminar las actuales leyes, regulaciones,
costumbres y prcticas que discriminasen a las mujeres. El Artculo
4 afirma que la adopcin de medidas temporales especiales con el fin
de acelerar la igualdad de facto entre hombres y mujeres no se considerar discriminacin y no implicar en modo alguno el mantenimiento de normas desiguales o separadas.
Los Artculos 10 y 11 incluyen disposiciones fundamentales
para las mujeres profesionales o que ocupan puestos de direccin, ya
que garantizan la igualdad de derechos con relacin a la educacin y
al empleo. El Artculo 10 urge a los Estados miembros a eliminar la
discriminacin contra las mujeres en la educacin. Los Estados tendrn que asegurar la igualdad de condiciones en las carreras y en la
orientacin profesional y la eliminacin de los conceptos estereotipados de los papeles de gnero. Asimismo, deber garantizarse el
acceso igualitario a los estudios a todos los niveles.
El Artculo 11 del Convenio garantiza los mismos derechos para
los hombres y para las mujeres en el empleo, incluyendo la aplicacin de idnticos criterios de seleccin, la Ubre eleccin de la profesin y el derecho al ascenso, a la seguridad en el empleo y a todas las
prestaciones y condiciones de servicio. Tambin incluye el derecho a
la igualdad de trato, a recibir formacin y cursos de reciclaje as
como a la misma remuneracin.
La IV Conferencia Mundial sobre la Mujer de 1995
La IV Conferencia Mundial sobre la Mujer, celebrada en Beijing
en 1995, fue la conferencia de NU con mayor afluencia de la historia. Los 189 gobiernos reunidos afirmaron de forma unnime que la
consecucin de la igualdad de gnero era un asunto de derechos
humanos fundamentales y un requisito bsico para que exista justicia
social. La Plataforma de Accin, adoptada por la Conferencia, contena una serie de objetivos estratgicos para guiar a los pases en sus
esfuerzos de lograr la igualdad. Entre los primeros se encontraba la
245
aplicacin total del Convenio de las Naciones Unidas sobre la eliminacin de toda forma de discriminacin contra las mujeres, para
garantizar la igualdad y la no discriminacin segn la ley y en la
prctica. Entre los dems objetivos estratgicos se incluan el fomento de los derechos econmicos de la mujer y su independencia, eliminando, para ello, la segregacin ocupacional y todas las formas de
discriminacin en el empleo y armonizando las responsabilidades
laborales con las familiares tanto para hombres como para mujeres.
Se prest una atencin especial al hecho de garantizar un acceso
igualitario y una participacin total de las mujeres en las estructuras
de poder y de toma de decisiones. La Plataforma de Accin hizo un
llamamiento a los gobiernos para:
supervisar y evaluar el progreso en lo referente a la participacin de la mujer en todos los niveles de la toma de decisiones,
tanto en el sector pblico como en el privado;
tomar las medidas necesarias para construir una masa crtica de
mujeres lderes, en puestos de direccin o con cargos de responsabilidad en puestos estratgicos de la toma de decisiones;
reestructurar los programas de seleccin y desarrollo profesional para que garanticen el mismo acceso de las mujeres a la
formacin en puestos de direccin, empresariales, tcnicos y
de liderazgo, incluida la formacin en el puesto de trabajo; y
desarrollar programas de desarrollo profesional para mujeres
de todas las edades, entre los que se incluyan la planificacin
profesional, el seguimiento, la mentora, el entrenamiento, la
formacin y los cursos de reciclaje.
Beijing+5: Revisin mundial de alto nivel de la Plataforma de
Accin de Beijing
La Sesin Especial de la Asamblea General de Beijing+5, La
mujer en el ao 2000: igualdad entre los gneros, desarrollo y paz
para el siglo xxi, se celebr en Nueva York en junio del ao 2000.
El principal objetivo era acelerar la completa aplicacin de la Plataforma de Accin de 1995 y de las Estrategias de Nairobi orientadas
hacia el futuro para el adelanto de la mujer de 1985 (NFLS). Beijing+5 revis y evalu el progreso relativo a la puesta en prctica de
la NFLS y de la Plataforma de Accin. Se invit a muchas ONG,
246
entre las que se incluyeron grupos de mujeres y otras organizaciones

civiles, para que contribuyesen a las preparaciones, sobre todo
mediante sugerencias para tomar medidas o iniciativas adicionales
que podran ser necesarias para aplicar con xito y de forma total la
Plataforma de Accin ms all del ao 20009.
La Conferencia de Beijing+5 mostr que se haba producido
cierto progreso, aunque desigual, hacia la igualdad entre los gneros.
El debate en tomo a los asuntos de gnero es ahora ms profundo y
el gnero ha pasado a formar parte del programa poltico de casi
todos los pases. Entre las nuevas iniciativas que tomaron forma a
raz de la Conferencia se encuentran: combatir el trfico de mujeres
y la violencia de gnero, garantizar el disfrute total de su derecho a la
sanidad y a otros servicios relacionados, la emancipacin econmica y poltica y la potenciacin de su participacin plena en la
prevencin y resolucin de conflictos.
LAS POLTICAS Y PROGRAMAS DE LA OIT PARA

FOMENTAR LA IGUALDAD EN EL EMPLEO
Con el fin de reflejar las iniciativas mundiales anteriormente
mencionadas, las actividades de la OIT relativas a asuntos de gnero
se han intensificado en las ltimas dos dcadas. Se ha hecho hincapi
en diferentes asuntos claves para las profesiones y el trabajo de la
mujer, entre los que se incluyen:
el fomento de la ratificacin y puesta en prctica de las normas
internacionales de trabajo de especial importancia para las
mujeres;
las polticas y programas basados en el gnero para las organizaciones de empleadores;
la igualdad de gnero en los sindicatos, incluyendo una mayor
incorporacin de las preocupaciones de las trabajadoras en la
negociacin colectiva;
la presencia de la mujer en las actividades del sector privado,
incluyendo la pequea empresa;
9
Women Watch: Beijing+5: What and When. Puede consultarse en

http://www.un.org/womenwatch/followup/beijing5/index.html; novedades de NU: 5
Year Review: Beijing+5, vase: http://www.un.org/ womenwatch/followup.
247
las mujeres en los puestos de direccin;

un aumento de la igualdad de oportunidades para las mujeres
en la formacin profesional y en la educacin tcnica;
una mayor armona entre las responsabilidades laborales y
familiares; y
la proteccin social, especialmente para los grupos de mujeres
vulnerables.
Estas preocupaciones se reflejan en los programas y en los proyectos de la OIT que se describen a continuacin.
Los derechos de las trabajadoras
En 1994-95 se puso en marcha en nueve pases10 un proyecto
interregional que difunde informacin e imparte cursos de formacin sobre los derechos de las trabajadoras. La publicacin de un
paquete de formacin multimedia, que tambin contena informacin relacionada, estableci la base a partir de la cual se desarrollaran las actividades de formacin en dichos pases. Entre las
actividades previstas por el proyecto se incluyen seminarios de
formacin de formadores y el establecimiento de comits de
direccin en cada pas compuestos por representantes del gobierno
y de organizaciones de empleadores y de trabajadores. El cometido
de estos comits es elaborar planes de accin para difundir informacin relativa a los derechos de las trabajadoras. Una gua titulada el ABC de los derechos de las trabajadoras y de la igualdad de
gnero11 explica los marcos legales y los avances socioeconmicos que rodean a la igualdad de gnero y los derechos de las trabajadoras.
Ms y mejores empleos para la mujer
El programa mundial a largo plazo de la OIT, ms y mejores
empleos para la mujer, intenta potenciar las capacidades nacionales
y reforzar los marcos legales e institucionales para que, a su vez,
10
China, Egipto, El Salvador, Hungra, La India, Mali, Suriname, Viet Nam y

Zimbabwe.
11
Ginebra, OIT, 2000.
248
mejore la cantidad y de la calidad del empleo de las mujeres. El programa apoya y complementa los esfuerzos nacionales por medio de
la preparacin y difusin de informacin y de directrices sobre polticas, programas y mejores prcticas. Su objetivo mundial es acentuar el inters internacional por los asuntos relativos a los empleos de
las mujeres, as como fomentar una perspectiva ms exhaustiva e
integrada para crear ms y mejores trabajos para las mujeres. La ratificacin y aplicacin de las normas bsicas de la OIT sobre los
derechos humanos por parte de los Estados miembros es un elemento importante del programa.
Adems, el programa reconoce que, mientras que algunas mujeres se estn adentrando en ocupaciones anteriormente dominadas por
los hombres y han conseguido abrir una brecha en el techo de cristal,
la mayora sigue encontrndose en una posicin de desventaja con
respecto a los hombres en lo referente a las oportunidades y al trato
que reciben por parte del mercado de trabajo, a su participacin en la
toma de decisiones econmicas, a su acceso a los recursos productivos y de formacin, y a su vulnerabilidad ante las reducciones de
plantilla y el desempleo. Por tanto, la estrategia derivada de esta
situacin comprende muchos elementos:
igualdad de remuneracin por un trabajo de igual valor;
una mejora de las medidas de seguridad e higiene en el trabajo;
lugares de trabajo ms propicios para las familias;
una mayor seguridad en el empleo y mejores condiciones de
trabajo para aquellos que lo realizan a tiempo parcial, temporal
o a domicilio;
la eliminacin de la segregacin ocupacional que perpeta los
buenos trabajos para los hombres y los malos trabajos
para las mujeres;
la creacin de oportunidades de empleo productivas y remuneradas;
el fomento de la educacin y la formacin para las mujeres y
las jvenes;
el desarrollo empresarial; y
la mejora del acceso a los recursos productivos (entre los que
se incluyen el crdito, la tecnologa y el mrketing).
249
El mainstreaming de genero (Gender mainstreaming*)

En el presupuesto de la OIT para el ao 2000-01 y en el informe
del Director General para la 87 reunin de la Conferencia Internacional del Trabajo celebrada en 1999 n, se identific que el gnero
trascenda los cuatro objetivos estratgicos: fomentar los principios y
derechos fundamentales en el trabajo; crear mayores oportunidades
de empleo y de obtencin de ingresos para mujeres y hombres;
mejorar la cobertura y la eficacia de la proteccin social, y reforzar el
dilogo social.
En un discurso pronunciado durante el Da Internacional de la
Mujer, el 8 de marzo de 1999, el Director General declar un compromiso firme en lo referente a la igualdad de gnero y expres su
intencin de dar mxima prioridad a asegurar que la OIT se
encuentre entre las organizaciones ms progresistas en el campo de
la igualdad de gnero. En vista de dicho compromiso, se estn
reforzando las acciones emprendidas en las siguientes reas:
Estructura: todos los programas estn desarrollando y reforzando las medidas institucionales pertinentes a fin de tomar en
consideracin de forma ms eficaz el mainstreaming de gnero que, adems, se estn integrando en mecanismos, nuevos o
ya existentes, de programacin, implementacin, control y
evaluacin.
Sustancia: se est intentando que la igualdad de gnero forme
parte integrante de todos los trabajos tcnicos y de todas las
actividades operativas y de apoyo de la OIT. De esta forma, se
espera que se creen nuevos marcos analticos, que se enriquezca la base de conocimientos y se mejore la calidad de los
productos, de los servicios y de la informacin. Se exige que
todos los programas apliquen un anlisis de gnero y tomen
medidas explcitas, incluyendo intervenciones especficas para
promocionar la igualdad de gnero.
* Nota del Traductor: El mainstreaming es una poltica que se dirige a incorporar

las polticas especificas de igualdad de oportunidades en las polticas generales de transporte, salud, servicios sociales, empleo, juventud, turismo, etc. siendo una estrategia completa integradora.
12
OIT: Decent work, informe del Director General, Reunin 87 de la Conferencia
250
Representacin: Con el fin de mejorar el equilibrio de gnero

del personal profesional dentro de la organizacin, se ha establecido una meta de 50-50 que debe alcanzarse para el ao
2010. Se mejorarn las oportunidades de desarrollo profesional
para apoyar al personal y se tomarn medidas especficas para
crear un entorno de trabajo favorable a la familia.
Este proceso de formulacin de polticas y de planificacin estratgica se reforz visiblemente con la aprobacin, en 1999, del Plan
de accin sobre igualdad entre los sexos e incorporacin de las consideraciones de gnero en la Oficina Internacional del Trabajo. Se
espera que el mainstreaming de gnero en el trabajo tcnico, en las
actividades operativas y en los servicios de apoyo mejore la competencia de la OIT sobre asuntos de gnero en lo relativo al conocimiento e informacin, a los productos y a los servicios y que adems
lleve al desarrollo de los indicadores y herramientas que apoyan la
integracin de las polticas de gnero.
El personal y los pases que constituyen la OIT organizan cursos
de formacin sobre temas de gnero en el mundo del trabajo para
permitirles, de este modo, mejorar sus habilidades a la hora de analizar y planificar cuestiones de gnero y as integrar de forma ms
concienzuda los asuntos relativos al gnero en todos los programas y
proyectos de la OIT.
Las mujeres en puestos de direccin
Un proyecto de la OIT ha diseado materiales de formacin destinados a las instituciones que se dedican al desarrollo de la direccin
con objeto de que se utilicen en la formacin de formadores y de las
mujeres directivas en frica; adems, est previsto adaptar y utilizar
dichos materiales en otras regiones. El objetivo era crear mtodos
eficaces de formacin de las mujeres en puestos de direccin y proporcionar conocimientos pertinentes al anlisis de las polticas, al
tiempo que se pona en marcha y se evaluaba la integracin de los
asuntos de gnero en la planificacin y gestin del desarrollo. Estas
medidas implicaron el diseo de programas de formacin para sensibilizar a las personas encargadas de la toma de decisiones y a los
empleadores en lo referente a las mujeres en los puestos de direccin
y a los asuntos de gnero, creando unidades de mujeres en puestos
de direccin en institutos de desarrollo de la gestin, y preparando
al personal para que pueda impartir lecciones relacionados con el
251
gnero as como para llevar a cabo investigaciones sobre las mujeres

en los puestos de direccin. La Gua General para Formadores,
producida por la OIT en colaboracin con la Universidad de Alberta
en el Canad, contiene siete mdulos sobre temas relacionados con
el gnero especficamente redactados para las personas responsables
de la toma de decisiones y para las mujeres que ocupan puestos
directivos en frica.
La unidad de desarrollo de la iniciativa empresarial de la mujer y
las cuestiones de gnero en las empresas (WEDGE) fue establecida
en el marco del Programa InFocus sobre Intensificacin del Empleo
mediante el Desarrollo de Pequeas Empresas. Se concentra en la
mejora de los ingresos, de las condiciones de empleo y de las perspectivas de las mujeres empleadas en las PYME, y presta especial
atencin a las mujeres y hogares pobres en los pases menos desarrollados. Tambin trata temas fundamentales relativos al gnero que
afectan a todo tipo de empresas, incluyendo factores que limitan el
crecimiento y la expansin de las empresas gestionadas por mujeres.
WEDGE consta de tres elementos principales interrelacionados
entre s: la expansin de la base de conocimiento, el fomento del
apoyo directo y el desarrollo de servicios y productos adecuados
para animar las necesidades de las empresarias. Es fundamental
adquirir conocimientos sobre las empresarias y sus empresas, as
como sobre los factores que influyen en su desarrollo, ya que sin la
informacin pertinente pocas son las medidas que se pueden tomar
en relacin con las ayudas directas y los servicios. En Bangladesh,
Bulgaria y el Senegal se han completado estudios recientemente a
este respecto y en el Caribe y Tailandia se estn realizando en la
actualidad. Tambin resulta necesario ampliar el conocimiento acerca de las polticas y programas de buenas prcticas en todo el mundo
para fomentar y apoyar a las empresarias.
El apoyo de la OIT a las mujeres empresarias incluye proyectos
y programas para desarrollar el conocimiento y las destrezas empresariales, as como referentes al acceso a los crditos y a la financiacin. WEDGE est trabajando estrechamente con la Organizacin
Nacional de Empleadores Chinos para desarrollar un centro de recursos destinado a las asociaciones de empresarias. Adems, tambin
colabora con el Ministerio de la Mujer y de los Veteranos de Guerra
en Camboya con objeto de ayudarle a transformar los centros de formacin en destrezas tradicionales en centros para la capacitacin
econmica de las mujeres.
252
Entre las principales estrategias adoptadas por el programa

WEDGE se incluye el desarrollo de intercambios de informacin y
la creacin de redes de contactos y de alianzas estratgicas, tanto
dentro de la OIT como con otros interlocutores claves para el desarrollo. La OIT ocupa una situacin ideal para promover los intereses
y el desarrollo de las empresarias a travs de las asociaciones participantes en la propia OIT. Se concede una importancia estratgica al
papel clave que dichas asociaciones representativas y sus miembros
puedan jugar a la hora de fomentar y apoyar a las pequeas empresas. Lo mismo se aplica a las asociaciones de empresarias que pueden convertirse en defensoras ms eficientes de su propia causa si
desarrollan una voz unificada en colaboracin con los responsables de la toma de decisiones y con la comunidad empresarial.
LA IGUALDAD DE GNERO Y LAS ORGANIZACIONES
DE EMPLEADORES
Las organizaciones de empleadores se encuentran bien situadas
para defender las tareas que promocionan a las mujeres en los puestos
de direccin. A pesar de que se ha producido un aumento considerable
del nmero de mujeres que dirigen o poseen su propia empresa, suelen
representar tan slo un pequeo porcentaje del conjunto de los socios
que pertenecen a las organizaciones de empleadores. El Cuadro 6.1
ilustra la situacin en Latinoamrica. El caso de Colombia, donde
las mujeres suponen el 35,3 por ciento de las personas que ocupan
puestos en el organismo decisorio de la Asociacin Nacional de Industriales, muestra que es posible conseguir un mayor equilibrio en
dichos organismos. Para las organizaciones de empleadores supone un
desafo fundamental el fomentar la igualdad en el empleo y la participacin de ms directivas y empresarias en sus organizaciones. Es
fundamental ampliar el acceso de las empresarias a la formacin y a
los servicios que ofrecen las organizaciones de empleadores si lo que
se persigue es la integracin de las mujeres en el mundo empresarial.
La Oficina de la OIT de Actividades para los Empleadores se ha
mostrado en la promocin de la igualdad de gnero en el empleo, as
como en la integracin de las mujeres en los puestos de direccin y
en las empresas. Se han elaborado proyectos y directrices basados en
el gnero para que se apliquen en las organizaciones de empleadores
con el fin de fomentar la sensibilizacin, los cambios de actitud y el
reconocimiento y el valor de integrar la igualdad de gnero en las
empresas.
253
Cuadro 6.1
LAS MUJERES EN LOS ORGANISMOS DECISORIOS DE UNA SELECCIN
DE EMPRESAS U ORGANIZACIONES DE EMPLEADORES DURANTE
EL LTIMO AO DISPONIBLE
(Pases seleccionados de Amrica Latina)
Pas
Ao
Organizacin de empresarios
o empresa
Bolivia
1993
Confederacin de Empresanos Privados de Bolivia
10
Brasil
1990
Confederacin Nacional
de la Industria (CNI)
Confederacin Nacional
del Comercio
Federacin de la Industria
de Ro de Janeiro
Federacin de la Industria
de So Paulo
15
33
26
28
Sociedad Nacional de la
Agricultura
Asociacin Bancaria
Sociedad de Desarrollo
Industrial
Cmara Chilena de la
Construccin
Sociedad Nacional de
Minera
11
9
13
0
0
0
0
11
355
18
5,1
Chile
1998
Total Mujeres Mujeres

como %
del total
Colombia
1997
Asociacin Nacional de
Industriales (ANDI)
El Salvador
1994
Asociacin Nacional de la
Empresa Privada1
74
2,7
Mxico
1994
Confederacin de las Cmaras

Nacionales de Industria
Confederacin de las Cmaras
Nacionales de Comercio
74
2,7
305
11
3,6
20
5,0
12
16,7
Nicaragua
1993
Consejo Superior de la
Empresa Privada
Cmara de Comercio de
Nicaragua
(Cont.)
Representa a 37 asociaciones.
254

Cuadro 6.1 (Continuacin)
LAS MUJERES EN LOS ORGANISMOS DECISORIOS DE UNA SELECCIN

DE EMPRESAS U ORGANIZACIONES DE EMPLEADORES DURANTE
EL LTIMO AO DISPONIBLE
Pas
Paraguay
Per
Uruguay
Venezuela
Ao
Organizacin de empresarios
o empresa
1998
Federacin de Productores,
Industria y Comercio
Asociacin Rural del
Paraguay
Cmara de Exportadores
Unin Industrial del Paraguay
Asociacin de Empresarios
Cristianos
Asociacin de Exportadores
Cmara de la Industria
FEDECMARAS2
1994
1998
1991

como %
del total
16
37
9
14
13
0
0
1
0
0
7,7
37
16
301
2
1
14
5,4
6,3
4,7
Presidentes de las cmaras

Fuente: CEPAL: Participation and leadership in Latin America and the Caribbean: Gender indicators. Santiago de Chile: 1999.
Los proyectos de la OIT han involucrado a organizaciones de
empleadores de todo el mundo con el fin de concienciar y promocionar la igualdad. Estas organizaciones han desarrollado varios
proyectos regionales e interregionales para integrar a las mujeres
en los negocios. Uno de estos proyectos, en el que participaron 22
organizaciones de empleadores en Amrica Latina, fomentaba la
integracin de la mujer en los sectores pblico y privado. Otra iniciativa, Promotion of Women in the Private Sector: Activities through
Employers Organizations, se desarroll con la intencin de ayudar a
las organizaciones de empleadores participantes a crear polticas y
dirigir programas para promocionar la igualdad de gnero en el
empleo y aumentar el nmero de mujeres empresarias y en puestos
de direccin a fin de utilizar al mximo los recursos humanos para el
desarrollo social y econmico13. En frica se organizaron talleres
13
OIT, Oficina de las Actividades para los Empleadores: National workshops on

women and geder issues through employers organizations. Puede consultarse en
http://ILO.Org/public/english/dialogue/actemp/conf/1998/recent.htm#r20.
255
para mejorar la capacidad de los participantes de analizar su situacin actual en lo que se refiere a la igualdad de gnero en el empleo
y, tambin, para equiparlos mejor con objeto de que fomenten una
poltica de igualdad de oportunidades para hombres y mujeres. Por
ltimo, tenemos otros ejemplo en la ayuda prestada por la OIT a la
Asociacin de Dirigentes de Empresa de la China (CEDA) y a la
Confederacin de Empleadores de la China en el desarrollo de un
centro de recursos para empresarias.
Estos proyectos han proporcionado la base para que la Oficina de
la OIT de Actividades para los Empleadores formule una serie de
indicadores para ayudar a los miembros del personal de la OIT de
todo el mundo a medir los cambios positivos cuando ayuden a las
organizaciones de empleadores en el fomento de la igualdad de
gnero. Hay dos indicadores principales: el primero, el nmero de
organizaciones de empleadores comprometidas en actividades para
estimular la igualdad de oportunidades y de trato para hombres y
mujeres en el empleo; y la segunda, el aumento en la participacin
de las mujeres en los puestos de direccin, como empresarias u ocupando funciones representativas, segn la informacin proporcionada por las organizaciones de empleadores. La Oficina ha publicado
un folleto en espaol, ingls y francs denominado De un empleador a otro: Hablemos de la IGUALDAD. Es una gua para llegar al
empleo equitativo y ofrece informacin concreta sobre el fomento de
las polticas y prcticas de igualdad de oportunidades en el trabajo.
La prxima seccin destaca diferentes recomendaciones que los
empleadores que deseen promover la igualdad de gnero deberan
considerar.
Cmo los empleadores y sus organizaciones pueden fomentar
la igualdad de gnero en el lugar de trabajo
Un paso importante para los empleadores es reconocer que, desde una perspectiva de eficacia econmica, la discriminacin en el trabajo puede ser contraproducente, ya que puede evitar que ciertos
grupos, de ambos sexos, desarrollen al mximo su potencial y su utilidad dentro de la fuerza de trabajo. Las polticas de igualdad de
oportunidades en el empleo pueden ayudar a asegurar que se dispone de una gama ms amplia y diversa de solicitantes potenciales,
mejorando as las posibilidades de los empleadores de obtener a la
persona ms adecuada para el trabajo. Adems, dichas polticas pue-
256
den aumentar las posibilidades de una mayor productividad y eficacia. Si se dispone de programas de igualdad de oportunidades que se
aplican y supervisan de forma correcta, las polticas y prcticas de
los empleadores pueden ayudar a fomentar la igualdad de gnero en
el lugar de trabajo. Es fundamental que se reflejen adecuadamente en
las polticas del personal y que se destaquen las intenciones y medidas que se llevarn a cabo para conseguir una participacin y un trato igualitarios.
Entre los programas y polticas de igualdad de oportunidades
que pueden adoptar los empleadores se encuentran los siguientes:
polticas que creen un entorno positivo en cuanto a condiciones
de trabajo y al bienestar de todos los individuos;
la adopcin y aplicacin de polticas y programas para combatir la segregacin laboral basada en el gnero. Aqu se podran incluir programas de accin afirmativa creados para aumentar las oportunidades de las mujeres de entrar en puestos de
direccin y en trabajos no tradicionales especializados por
medio de, por ejemplo, la formacin en liderazgo y en habilidades concretas;
la observancia obligatoria de polticas estrictas para prevenir el
acoso sexual y la discriminacin;
polticas favorables a la familia, tales como permisos y atencin mdica tanto para hombres como para mujeres.
Las organizaciones de empleadores pueden fomentar las polticas
y programas de igualdad de oportunidades mediante:
el apoyo a las consultas y negociaciones tripartitas y bipartitas
que lleven a la cumplimiento de normas sobre igualdad de
oportunidades a todos los niveles;
la creacin y aplicacin de programas de formacin de liderazgo y destrezas como herramientas para mejorar los conocimientos gerenciales de las mujeres empresarias y de las que
ocupan puestos de direccin;
la recogida y anfisis de datos cualitativos y cuantitativos sobre
la participacin de la mujer en los diferentes niveles del lugar
de trabajo; y
la mejora de la capacidad de establecer redes de contactos por
parte de las organizaciones de empleadores con otras institu-
257
dones y asociaciones, en concreto, en lo que se refiere a la creacin y aplicacin de programas para fomentar la igualdad de
gnero en el empleo y al papel de la mujer en el desarrollo
socioeconmico de la sociedad.
LA IGUALDAD DE GNERO Y LOS SINDICATOS

Los sindicatos son un vehculo importante y eficaz para la organizacin de las trabajadoras y para la promocin de la igualdad de
gnero en el mundo laboral. Sin embargo, con frecuencia tienen
que empezar por enfrentarse al desafo de aplicar la igualdad de
gnero en sus propias organizaciones, sobre todo en los puestos de
mayor responsabilidad, como se muestra en el Cuadro 6.2 para
Amrica Latina.
La Oficina de la OIT para las Actividades de los Trabajadores
proporciona servicios de formacin y de asesora, adems de llevar a
cabo proyectos para reforzar la participacin de la mujer en los sindicatos y en las organizaciones de trabajadores. Por ejemplo, un
proyecto realizado en Asia sobre la ayuda en la educacin de los trabajadores tena como objetivo reforzar las acciones de los sindicatos
con las trabajadoras en relacin con el empleo infantil en Indonesia,
Tailandia y Viet Nam. En frica, un proyecto sobre la educacin de
los trabajadores en Ghana, Uganda, Zambia y Zimbabwe ha trabajado por la integracin de las mujeres en las organizaciones de trabajadores rurales.
La Oficina tambin ha publicado una gua sobre la negociacin
de la igualdad de gnero para su uso en seminarios, talleres y en
otras actividades promocionales. Trata temas tales como las condiciones de trabajo, la maternidad y las responsabilidades familiares,
los derechos de los trabajadores no permanentes o vulnerables, la
dignidad en el trabajo y la concesin de una voz para las mujeres.
En general, los programas de la OIT para los trabajadores pretenden maximizar la implicacin y participacin activa de las trabajadoras, as como incluir en todas las actividades las preocupaciones
relativas al gnero y a la igualdad. Asimismo, la OIT tambin se
esfuerza para que los sindicatos implicados en los programas se
aseguren que las mujeres constituyen un cierto porcentaje de los
participantes, as como para que se organicen actividades especficas
relativas a la concienciacin de gnero. En todos los proyectos de la
258
Cuadro 6.2
LAS MUJERES EN LOS RGANOS DE GOBIERNO NACIONAL DE LOS SINDICATOS O CONFEDERACIONES DE SINDICATOS
DURANTE EL LTIMO AO DISPONIBLE
como %
del total
Ao
Organizacin
Nivel de liderazgo
Argentina
1994
Confederacin General del Trabajo
Consejo de administracin nacional
24
Aruba
1998
Sindicato
Direccin
11
9,1
Barbados
1998
Congreso de Sindicatos y Asociaciones

de Trabajadores de Barbados
Direccin
65
19
29.2
Bolivia
1997
Federacin de Trabajadores de
Bolivia
Comit ejecutivo
40
2,5
Brasil
1998
Confederacin Unitaria de
Trabajadores
Direccin
30.0
Chile1
1998
Confederacin de Trabajadores Unidos

Comisin Rural Nacional

Presidencia
7
1
28,6
0
Colombia
1997
Confederacin de Trabajadores
Colombianos
87
6.9
Comit ejecutivo y junta nacional
90
8.9
Pas
Cuba
1996
Cubanos
Secretara del 17 Congreso
20
25.0
Dominica
1997
Asociacin de Funcionarios
Unin de Estibadores y
Direccin
Conexos Direccin
13
11
53,8
18.2
Asociacin de Profesores de
Dominica
Sindicato de Trabajadores Unidos
de Dominica
3-f VWV'llSU
Direccin
u
28
13,4
28,6
Direccin
10
60,0
Rep. Dominicana2
1991
Oficina ejecutiva
11
18,2
Mxico
1991
Mejicanos
Oficina ejecutiva nacional
47
4.3
Nicaragua3
1993
Confederacin Nacional de
Trabajadores
Junta de administracin nacional
12
25.0
Panam
1997
Alianza de siete confederaciones
Juntas directivas
88
12
13,6
Paraguay
1997
Confederacin Nacional de
Trabajadores
Confederacin de Trabajadores de
Paraguay
Confederacin de Sindicatos

19
25
2
0
10,5
0
27
11.1
14
14.3
Direccin
53
3,8
Direccin
16
31.3
Direccin
23
13,0
Per
1994
Confederacin General de
Trabajadores Peruanos
Peruanos
Confederacin de Agricultores
Peruanos
La mayor confederacin. 2 Hay otras confederaciones en el pas. 3 Confederaciones de mayor antigedad. 4 Confederacin ms numerosa.
Fuente: CEPAL: Participation and leadership in Latin America and the Caribbean: Gender Indicators. Santiago de Chile, 1999.
to
Ui
vo
Tabla 6.2 (Continuacin)

LAS MUJERES EN LOS RGANOS DE GOBIERNO NACIONAL DE LOS SINDICATOS O CONFEDERACIONES DE SINDICATOS
DURANTE EL LTIMO AO DISPONIBLE
como %
del total
Pas
Ao
Organizacin
Nivel de liderazgo
Santa Luca
1997
Asociacin de Funcionarios de
Santa Luca
Sindicato del Personal Docente de
Santa Luca
Sindicato Nacional de
Trabajadores
Direccin
10
40.0
Direccin
42,8
Direccin
22
22,7
Uruguay
1998
Asamblea Intersindical de
Trabajadores
Secretara ejecutiva
13
7,6
Venezuela4
1998
Venezolanos
Confederacin General de
Trabajadores
Unidos de Venezuela
CODESA
Direccin nacional
17
35.3
Direccin nacional
24
8.3
Direccin nacional
15
20.0
Direccin nacional
11
9,0
to
Os
O
261
OIT destinados a los trabajadores se incluyen datos estadsticos

sobre la implicacin de la mujer.
EL DILOGO SOCIAL SOBRE LA IGUALDAD

DE GNERO
Existe una interconexin entre la representacin inadecuada de
las mujeres, particularmente en los procesos de toma de decisiones
de los organismos de administracin laboral, organizaciones de
empleadores y sindicatos, y la escasez de debates sobre temas de
gnero en las instituciones de dilogo social tripartitas o en las
mesas de negociacin colectiva. Cuantas menos mujeres estn implicadas, ms difcil es que se escuche su voz en las instituciones que
estn constituidas prcticamente por hombres. Sin embargo, con el
continuo crecimiento de la participacin de la mujer en la fuerza de
trabajo y su importante contribucin a los ingresos familiares, su
potencial para reforzar el papel y la importancia de los interlocutores
sociales y del tripartismo no puede continuar minusvalorado. El
hecho de que la mujer se encuentre actualmente en una posicin de
desventaja en muchos aspectos relativos al mercado de trabajo hace
que superar los obstculos para que participe en las instituciones de
dilogo social resulte un desafo importante.
Se necesita una combinacin de ideas creativas e innovadoras, as
como un compromiso poltico para transformar las estructuras de las
organizaciones de empleadores, de los sindicatos y de los organismos tripartitos para que sean sensibles y responsables en cuanto al
gnero. El Cuadro 6.1 muestra un buen ejemplo.
Las comisiones tripartitas descritas en el Recuadro 6.1 han
demostrado ser ejemplos de buenas prcticas para el dilogo social
en general y un vehculo eficaz para incluir los temas de gnero en la
escena poltica. El gnero es un tema sobre el cual los diferentes
interlocutores sociales pueden, de forma sencilla y eficaz, compartir
intereses, establecer metas y estrategias comunes y aplicar medidas
conjuntas. La cooperacin intensiva entre las diferentes unidades
de la OIT para la puesta en marcha y la supervisin del proceso fue,
sin lugar a dudas, un factor importante para el xito del programa.
Entre los elementos clave de dicho proceso se encuentran:
el efecto estimulante de los encuentros tripartitos regulares, a
nivel regional e internacional;
262

Recuadro 6.1
REFUERZO DEL DILOGO SOCIAL SOBRE TEMAS DE GNERO
EN EL CONO SUR
Durante la dcada de los noventa, la OIT puso en marcha un programa para fomentar y reforzar el dilogo social sobre temas de gnero en el
mercado de trabajo de los cuatro pases del Mercosur (Mercado Comn
del Sur, que comprende a la Argentina, el Brasil, el Paraguay y el Uruguay), y Chile como miembro asociado. Se elaboraron planes de accin
para realizar actividades de seguimiento a escala nacional. La OIT siempre ha promocionado de forma activa un programa de seguimiento a
escala nacional y regional. Se estableci un grupo de trabajo en cada
pas para que supervisase la adaptacin a cada realidad nacional concreta
de un mdulo de formacin de la OIT sobre los derechos de las trabajadoras. Se organiz un taller tripartito para presentar y debatir los resultados de los mdulos nacionales y para desarrollar un plan de trabajo que se
adaptase a cada pas. La OIT proporcion ayuda tcnica y organiz giras
de estudio y seminarios de supervisin y evaluacin regional. En 1998, se
imparti un curso en el Centro de Formacin de la OIT de Turin, Italia
sobre las normas internacionales del trabajo y sobre los derechos de las
trabajadoras dirigido a los participantes de las comisiones tripartitas creadas en los cinco pases.
Como resultado de este programa, se crearon por primera vez en
todos los pases implicados comisiones tripartitas sobre la igualdad de
gnero o, en el caso de Chile, la comisin sali reforzada. En la Argentina,
el Paraguay y el Uruguay la creacin de este tipo de comisiones fue una
consecuencia directa de la aplicacin del programa; en Brasil, fue tambin
el resultado de otra iniciativa de la OIT para mejorar la aplicacin del
Convenio nm. 111.
Las comisiones tripartitas desempearon el papel de defensa y asesora en relacin con el diseo de polticas nacionales referentes al fomento
de la igualdad de oportunidades en el mundo del trabajo. Esto incluye la
identificacin de reas de preocupacin prioritaria para todas las partes
implicadas por lo que se formularon recomendaciones para la creacin de
polticas y programas y se coordinaron ciertos proyectos y acciones estratgicas. Tambin desempearon un papel de defensa de los temas relacionados ante el pblico general y otros organismos gubernamentales. En
cada pas, la comisin se centr en asuntos especficos; por ejemplo, en el
Brasil, en la discriminacin racial y de gnero; en Chile, en la proteccin
de la maternidad, el acoso sexual y el fomento de las clusulas sobre la
igualdad de gnero en los textos legales; y en el Uruguay, en las diferencias
debidas al gnero presentes en la formacin profesional. Dentro de este
marco, tambin se financi la recogida de datos y la investigacin y los
(Cont.)
263
resultados se difundieron por medio de seminarios y talleres. En el Brasil y

Chile, las comisiones nacionales han tenido xito en la puesta en marcha
de organismos tripartitos similares a nivel regional, estatal y provincial.
Los resultados de las principales actividades del programa se pueden
resumir de la siguiente manera:
mayor protagonismo poltico de los temas de igualdad de gnero a
escala nacional, incluyendo los casos de discriminacin por razn
de gnero en el mercado de trabajo;
refuerzo del dilogo social a escala nacional; se establecieron mecanismos de coordinacin y cooperacin para definir y aplicar programas y actividades destinadas a fomentar la igualdad de gnero;
se iniciaron o se reforzaron las relaciones de las redes de contactos;
mayor compromiso y capacidad tcnica de los individuos para integrar una perspectiva de gnero en sus respectivas instituciones y
organizaciones;
mayor atencin prestada a los asuntos de la mujer en los diferentes
sectores; se reforzaron las comisiones de la mujer dentro de las
organizaciones de empleadores y de trabajadores como consecuencia directa de la creciente importancia de los temas de igualdad en
las polticas nacionales; y
creacin de una red regional entre las comisiones tripartitas de los
pases del Cono Sur, establecida al abrigo de Mercosur.
la inversin en la formacin de individuos como defensores

activos del gnero;
el enfoque en la construccin de redes a escala nacional y
regional;
la referencia a un marco de integracin ms amplio tal como
Mercosur; y
la combinacin de una demanda con una perspectiva centrada
en la suministracin para la igualdad de gnero como parte de
las polticas laborales nacionales y por sectores.
Sin embargo, el desafo contina siendo institucionalizar la integracin sistemtica del gnero en las polticas y programas laborales
a escala nacional. Esto incluye proponer un cambio en las prioridades a fin de satisfacer las necesidades especficas de los grupos perjudicados de mujeres y de hombres. La cuestin de si las comisiones
tripartitas sobre la igualdad de gnero sern capaces de reforzar su
264
potencial depender del compromiso poltico, tcnico y financiero de

los responsables del diseo de las polticas.
CONCLUSIN
Las normas internacionales del trabajo sobre los temas de gnero son un factor clave para conseguir la igualdad de oportunidades y
de trato para todas las mujeres y para que stas puedan darse cuenta
de todo el potencial que pueden desarrollar en los puestos de direccin y de toma de decisiones. Es ms, los programas y proyectos de
la OIT que se him desarrollado y aplicado desde 1995 tratan la
igualdad de gnero en el mundo de trabajo como un asunto de derechos humanos, pero tambin como un tema fundamental para el
desarrollo sostenible, el uso eficaz de los recursos humanos y el
bienestar de la familia y de la infancia. Tambin se tienen en cuenta
tanto las dimensiones cuantitativas y cualitativas del empleo como la
potenciacin de la mujer. En la actualidad la ayuda ofrecida tiene
como fin la creacin de empleo y la mitigacin de la pobreza y
comprende el fomento de la igualdad en el trabajo y la disposicin
de la proteccin social a grupos especficos de trabajadoras. Se da
una gran importancia a las actividades relacionadas con los derechos
de las trabajadoras, as como a la lucha contra el trfico de mujeres y
nios.
Cada vez se incorpora o se integra, de forma ms sistemtica,
una perspectiva de gnero en todos los programas y proyectos de la
OIT y muchas de las intervenciones adquieren un enfoque holstico
y se relacionan simultneamente con las diferentes reas crticas de
la Plataforma de Accin de Beijing.
La OIT concedi una gran importancia a Beijing+5. En marzo de
2000 el Consejo de Administracin de la OIT organiz un simposio
preparatorio en el que se discutieron diferentes posibilidades para
que el objetivo mundial de la OIT de un trabajo decente para los
hombres y las mujeres pudiese acelerar la aplicacin de la Plataforma de Accin. Hoy en da, el principal objetivo de la OIT es fomentar las oportunidades de hombres y mujeres de obtener un trabajo
decente y productivo en condiciones de libertad, igualdad, seguridad
y dignidad humana. Todos las personas que trabajan tienen derechos
y esto se aplica no slo a los trabajadores asalariados en empresas
registradas sino tambin a los trabajadores por cuenta propia o a los
eventuales de la economa informal, y a aquellos otros, predomi-
265
nantemente trabajadoras, que lo hacen de manera sumergida en la

economa de los cuidados.
Un trabajo decente significa cumplir o rebasar las normas laborales bsicas, en otras palabras, crear un umbral para el trabajo y el
empleo que incorpore los derechos universales y que sea consistente con los valores y objetivos de una sociedad dada. Alcanzar un trabajo decente implica asegurar el respecto por los principios y derechos fundamental en el trabajo, fomentar la creacin de empleo,
proporcionar proteccin social y comprometerse en el dilogo social.
En el centro de los esfuerzos realizados por la OIT con respecto al
trabajo decente estn la igualdad de gnero y el desarrollo. Es fundamental mejorar el papel de la mujer en la toma de decisiones y en
los puestos de direccin para atajar con xito las desigualdades en el
mercado de trabajo.
BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
Adler, N. J. y Izraeli, D. N. (eds.): Competitive frontiers: Women managers in a global economy. Cambridge, Massachusetts, Basil Blackwell, 1994.
Affirmative Action Agency, Australia: Annual Report 1995-96. Sidney, 1996.
Amos-Wilson, P. M.: Some issues concerning women in senior management: A
case study from Ghana en Public Administration and Development, volumen
19, nm. 3, pgs. 217-219. Londres, 1999.
Anker, R.: Gender and jobs: Sex segregation of occupations in the world. Ginebra,
OIT, 1998.
Avelar, S. de: Women in economic decision-making in Brazil: A glass ceiling report,
documento de trabajo redactado para la Reunin del Grupo de Expertos para la
Mujer y la Toma de Decisiones Econmicas, organizada por la Divisin para el
Adelanto de la Mujer de NU. Nueva York, noviembre de 1994.
Banco Interamericano de Desarrollo: Women in the Americas: Bridging the gender
gap. Washington DC, 1995.
Bertino, D.; Silvera, S. y Ulshoefer, P: Reorientacin profesional para la mujer,
documento de trabajo, proyecto interdepartamental sobre la igualdad para la
mujer en el empleo. Ginebra, OTT, 1994.
Brennan, M. B.: Women chemists reconsidering careers at research universities en
Chemical and Engineering News, volumen 74, nm. 24, pgs. 8-15. Washington
DC, junio de 1996.
Bruegel, I.: Globalization, feminization and pay inequalities in London and the
UK en Gregory, J.; Sales, R. y Hegewish, A.(ed.): Women, work and inequality: The challenge of equal pay in a deregulated labour market. Nueva York, St.
Martins Press, 1999.
Brush, C.: Womens entrepreneurship en el Foro Empresarial de la OIT: A new
spirit Of enterprise: Articles and cases. Ginebra, OFT, 1999.
Bullock, S: Women and work. Londres, Zed Books, 1994.
Burke, R. L. y Mckeen, C. A.: Career development among managerial and professional women en Davidson y Burke (ed.): Women in management: Current
research issues, pgs. 65-79. Londres, Paul Chapman, 1994.
268
Bibliografa seleccionada
Byme, E. M.: Investing in women: Technical and scientific training for economic
development, documento de informacin nm. 62 sobre formacin. Servicio de
Polticas de Formacin. Ginebra, OIT, 1991.
Canadian Human Rights Commision (CHRC): Annual Report 1999. Ottawa, 2000.
Camevale, P. y Stone, S. C.: Diversity beyond the golden rule en Training and
Development, pgs. 22-39, octubre de 1994.
Collinson, M.: Its only Dick: The sexual harassment of women managers in insurance sales en Work, Employment and Society, volumen 10, nm. 1, pgs.
29-56. Londres, 1996.
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas
(CEPAL): Access to power and participation in decision-making in Latin America and the Caribbean: Policies for gender equity looking to the year 2000, 7
Sesin de la Conferencia Regional sobre la Integracin de las Mujeres en el
Desarrollo Econmico y Social de Amrica Latina. Chile, noviembre de 1997.
Puede consultarse en la siguiente direccin: http://www.eclac.org/ English/Meetings/confwomen/1- 1063-i.htm.
Chan, A. y Lee, L.: Women executives in a newly industrialized economy: The
Singapore scenario en Adler, N. J. y Izraeli, D. N. (ed.): Competitive frontiers:
Women managers in a global economy, pgs. 127-142. Cambridge, Massachusetts, Basil Blackwell, 1994.
Chari, U. A.: Positive action measures to promote the equality of women in employment in Zimbabwe, documento de trabajo nm. 16, proyecto interdepartamental
sobre la igualdad para la mujer en el empleo. Ginebra, OFT, 1993.
Charlesworth, K.: A question of balance? A survey of managers changing professional and personal roles. Londres, Institute of Management, 1997.
Davidson, M. J. y Burke, R. J. (ed.): Women in management: Current research
issues. Londres, Paul Chapman, 1994.
Dulude, L.: Seniority and employment equityfor women. Kingston, Ontario, IRC
Press, 1995.
Participation and leadership in Latin America and the Caribbean: Gender
indicators. Santiago, Chile, 1999.
Edwards, C.; Woodall, J. y Welchman, R.: Organizational change and women
managers careers: The restructuring of disadvantage? en Employee Relations, volumen 18, nm. 5, pgs. 22-45. Manchester, 1996.
Fagenson, E. A. (ed.): Women and work, Vol. 4: Women in management - Trends,
issues and challenges in managerial diversity. Newbury Park, Ca., Sage Publications, 1993.
Ferreira, S. y Corbo, R.: Situacin actual del empleo de las mujeres en el Uruguay.
Montevideo: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Oficina Nacional de
Empleo, 1996.
Fletcher, J. E: Men and women working together: The KOMprogramme. Uppsala,
Ord & Form AB, 1994.
Furchgott-Roth, D. y Stolba, C.: Womens figures: An illustrated guide to the economic progress of women in America. Washington DC, AEI Press, 1999.
Bibliografia seleccionada
269
Gershnberg, I.: Gender, training, and the creation of a managerial elite: Multinationals and other firms in Jamaica, in Journal of Developing Areas, volumen
28, nm. 3, pgs. 313-325. Macomb, 1994.
Glezer, H. y Wolcott, I.: Work and family life: Reciprocal effects, documento presentado en la 6a Conferencia del Instituto australiano de estudios de la familia sobre
Changing Families, Challenging Futures, Melbourne, noviembre de 1998.
Publicado por el Instituto australiano de estudios de la familia. Disponible en la
siguiente direccin: http://www.aifs.org.au/institute/afrc6papers/glezer.html.
Gonzlez, R. B.: Participacin de la mujer ejecutiva en Colombia, documento de trabajo encargado por la OIT. Bogot, OIT, 1996.
Heller, L.: Por qu llegan las que llegan? Buenos Aires, Feminaria Editoria, 1996.
Horrell, S.; Rubery, J. y Burchell, B.: Gender and skills en Work, Employment
and Society, volumen 4, nm. 2, pgs. 189-216. Cambridge, 1990.
Horowitz, F. M.; Bowmaker-Falconer, A. y Searll, R: Human resource development and managing diversity in South Africa en International Journal of
Manpower, volumen 17, nm. 4/5, pgs. 134-151. Bradford, 1996.
Imada, S.: Female labor force after the enforcement of the equal employment opportunity law en Japan Labor Bulletin, volumen 36, nm. 8, pgs. 5-8. Tokio, 1996.
Institute of Management: Labour market trends. Londres, 1998.
Instituto de Empleo del Japn, Ministerio de Trabajo: White Paper on labour 1991:
Present state and problems of females and young workers - Outline of the
analysis. Tokio, 1992.
Jacobsen, J. P. y Levin, L. M.: Effects of intermittent labour force attachment on
womens eamings en Monthly Labor Review, volumen 118, nm. 9, pgs.
14-19. Washington DC, 1995.
Kandola, R. y Fullerton, J.: Diversity: More than just an empty slogan en Personnel Management, volumen 26, nm. 4, pgs. 46-50. Londres, 1994.
Koch, U.: Equality issue lands on the managers desk en Nordic Labour Journal,
volumen 2, pgs. 9-11, 1998.
Lam, A.: Equal employment opportunities for Japanese women: Changing company practice en Hunter, J. (ed.): Japanese women working, pgs. 197-223.
Londres y Nueva York, Routledge, 1993.
Larwood, L.: Career paths of successful executives: Do they differ by sex? en
Saunders, D. M. (ed.): Fairness in employee selection Vol. 1: New approaches to
employment management, pgs. 87-104. Greenwich, Ct., Jai Press, 1992.
Lie, S. S.; Malik, L. y Harris, D.: World Yearbook of Education 1994: The gender
gap in higher education. Londres y Filadlfia, Kogan Page, 1994.
Lim, L. L.: More and better jobs for women: An action guide. Ginebra, OIT, 1996.
Masanja, V. G.: Girls, mathematics and science: Problems and strategies to overcome them, documento presentado en el Seminario sobre la educacin de las
nias en el frica anglfona, Nairobi, 16-20 de mayo de 1994, organizado por
el Forum for African Women Educationalists (FAWE) y el programa Higher
Education for Development and Cooperation of Ireland (HEDCO).
270
Bibliografia seleccionada
Mass, M. et al.: Rompiendo el techo de cristal: Las mujeres en el management en

Argentina, documento de trabajo de la OIT. Ginebra, OIT, 1998.
Mattis, M. C.: Organizational initiatives in the USA for advancing managerial
women en Davidson, M. J. y Burke, R. J. (ed.): Women in management:
Current research issues, pgs. 261-276. Londres, Paul Chapman, 1994.
McDougall, M.: Equal opportunities versus managing diversity: Another challenge for public sector management? en International Journal of Public Management, volumen 9, nm. 5/6 pgs. 62-72. Glasgow, 1996.
Ministerio de Asuntos Sociales y Sanidad de Finlandia: Equal rights, equal responsibilities, equal opportunities. Helsinki, 1994.
Ministerio Federal para la Educacin, Economa, Investigacin y Tecnologa: Total
EQuality: Chancengleichheit im Unternehmen Oaradigmenwechsel in der Personalpolitik. Bruselas, Comisin Europea, 1997.
Moskos, C.: Affirmative action: The armys success.... citado en Joseph, A. M. y
Coleman, H. A.: Affirmative action and economics: A frameworkfor analysis en
Public Productivity and Management Review, volumen 20, nm. 3, pgs.
258-271. Thousand Oaks, Nueva Delhi y Londres, 1997.
National Foundation for Women Business Owners (NFWBO): Characteristics of
women entrepreneurs worldwide, sumario de investigacin difundido el 5 de
marzo de 1999, Washington DC.
National Partnership for Women and Families: Affirmative action programs help
women shatter the glass ceiling. Disponible en la siguiente direccin:
http://www.nationalpartnership.org/workand family/affirmact/aa_glass.htm.
Norton, B. y Tivey, J.: Management directions, Vol. 8: Mentoring. Corby, Reino
Unido, Institute of Management, 1995.
Odaga, A. y Heneveld, W: Girls and schools in sub-Saharan Africa: From analysis
to action, documento tcnico del Banco Mundial nm. 298, serie del Departamento tcnico para frica. Washington DC, Banco Mundial, 1995.
Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura
(Unesco): World Education Report 1995. Pars, 1995.
Statistical Yearbook. Pars, varios aos.
World Science Report. Pars, 1996.
Organizacin Internacional del Trabajo (OFT): Action plan on gender mainstreaming
and gender equality. Ginebra., 1999.
Conditions of Work Digest: Combating sexual harassment at work, volumen 11,
nm. 1. Ginebra, 1992.
Economically active population, 1950-2010, volmenes II-V. Ginebra, 1996.
Equal remuneration, estudio general del Comit de Expertos en Aplicacin de
Convenios y Recomendaciones, informe III (parte 4B), Conferencia Internacional del Trabajo, 72a Sesin. Ginebra, 1986.
Equality in employment and occupation, estudio general del Comit de Expertos en Aplicacin de Convenios y Recomendaciones, informe III (parte 4B),
Conferencia Internacional del Trabajo, 75a Sesin. Ginebra, 1988.
Equality in employment and occupation, estudio general del Comit de Expertos en Aplicacin de Convenios y Recomendaciones, informe HI (parte 4B), 83
reunin de la Conferencia Internacional del Trabajo. Ginebra, 1996.
271
Gender issues in employers activities. Ginebra, 1998.

Gender! Partnership of equals. Ginebra, 2000.
Key Indicators of the Labour Market 1999. Ginebra, 1999.
Base de datos SEGREGAT.
Women in technical trades. Ginebra, 1990.
World Employment Report 1998-99: Employability in the global economy How training matters. Ginebra, 1999.
Yearbook of Labour Statistics. Ginebra, 1996, 1999 y 2000.
Oficina de Actividades para los Empleadores (ACT/EMP): National workshops on women and gender issues through employers organizations. Disponible en la siguiente direccin:
http://ILO.Org/public/english/dialogue/actemp/conf/1998/recent.htm#r20.
Pardo, R: La mujer en las decisiones econmicas en Valenzuela, M. E. (ed.):
Igualdad de oportunidades para la mujer en el trabajo. Santiago, Servicio
Nacional de la Mujer, 1996.
Pollack, E. M.: Mujeres y mercado de trabajo: Desafios para una participacin con
equidad en Valenzuela (ed.), 1996.
Posadakaya, A. y Zakharova, N.: To be a manager: Changes for women in the
USSR, documento de informacin nm. 65, Servicio de Polticas de Formacin.
Ginebra, OIT, 1990.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD): Informe sobre Desarrollo Humano 1999. Nueva York y Oxford, Oxford University Press, 1999.
Quack, S. y Hanck, B.: Women in decision-making in finance, informe preparado
para la Comisin Europea, DG V, Relaciones Industriales, Empleo y Asuntos
Sociales. Berln, Wissenschaftszentrum Berlin fr Sozialforschung, 1997.
Ramrez, S.: En las altas esferas en Fempress, nm. 206, 1998.
Roosevelt, R. T.: Managing diversity: A conceptual framework en Jackson, S. et
al.: Diversity in the workplace: Human resource initiatives. Nueva York, Blackwell, 1992.
Rosener, J.: Ways women lead en Harvard Business Review, noviembre/diciembre de 1990, pgs. 119-125.
Royal Bank of Canada: The Diversity Factor, volumen 4, nm. 1, 1995.
Sieh Lei, M. L.: Strategies to reach the top for women in management: Perspectives
from ASEAN, documento de trabajo nm. 114, Servicio de Empleados y de Trabajadores Intelectuales. Ginebra, OIT, 1998.
Siengthai, S.: Women and economic decision-making in international financial
institutions and transnational corporations in Thailand, documento preparado
para la Reunin del Grupo de Expertos para la Mujer y la Toma de Decisiones
Econmicas en instituciones financieras internacionales y en corporaciones
transnacionales. Divisin para el Adelanto de la Mujer de las Naciones Unidas.
Boston, Massachusetts, noviembre de 1996.
Singh, J.: Women graduates and the labour market: The Commonwealth experience, documento de trabajo de la Secretara de la Commonwealth para la 5 Consulta Colectiva sobre Educacin Superior entre Unesco/ONG: las consecuencias
del cambio para el empleo de licenciados. Pars, febrero de 1996.
272
Snyder, M. M.; Osland J. y Hauler, L.: Personnel practice in careers of women at

the top in government and business in Nicaragua and Costa Rica en Public
Administration and Development, volumen 15, nm. 4, pgs. 397-416. Chichester, 1995.
Teicher, T. y Speritt, K.: From equal opportunity to diversity management: The
Australian experience en International Journal of Manpower, volumen 17,
nm. 4/5, pgs. 109-133. Bradford, 1996.
Thomas, C. y Taylor, R.: Enforcement of equality provisions for women workers,
documento de trabajo nm. 20, proyecto interdepartamental sobre la igualdad
para la mujer en el empleo. Ginebra, OIT, 1994.
Timmerman, G. y Bajema, C.: Sexual harassment in the European workforce,
proyecto de investigacin encargado por la Comisin Europea y realizado por la
Universidad de Groninga, Pases Bajos, Oslo, abril de 1997. Disponible en la
siguiente direccin: http://www.nikk.uio.no/publikationer/nyhetsblad_e.html.
Trades Union Congress (TUC) del Reino Unido: Professional and managerial
staffs - trends and prospects, informe preparado por el Departamento de investigacin sobre el empleo para el simposio del TUC sobre personal profesional y
de direccin. Londres, febrero de 1997.
Traves, J.; Brockbank, A. y Tomlinson, E: Careers of women managers in the retail
industry en Service Industries Journal, volumen 17, nm. 1, pgs. 133-154.
Londres, 1997.
Universidad de Chile: Las mujeres en la toma de decisiones econmicas. Santiago,
1995.
Venkata Raiman, C. S. y Chandra, V. Sources of diversity and the challenge before human resource management in India en International Journal of Manpower, volumen 17, nm. 4/5, pgs. 76-108. Bradford, 1996.
Vmnicombe, S. y Colwill, N. L.: The essence of women in management. Londres,
Prentice Hall, 1995.
Welboume, T. M.: Wall Street likes its women: An examination of women in the top
management teams of initial public offerings, documento de trabajo 99-07,
Centre for Advanced Human Resource Studies (CAHRS), Universidad de Cornell. Puede consultarse en: http://www.ilr.comell.edu/depts/cahrs/PDFs/WorkingPapers/WP99-07.pdf.
Wiig, M: Women in the bank group: A review of progress, issues and future actions.
Washington DC, Banco Mundial, 1994.
Wilson, P. (ed.): Salaried and professional women: Relevant statistics. Washington
DC, AFL-CIO, 1999.
Women Watch: Beijing+5: What and when. Puede consultarse en:
http://www.un.org/womenwatch/followup/beijing5/index.html; noticias de NU:
5 Year Review: Beijing+5, disponible en: http://www.un.org/womenwatch/
followup.
Anexo
DISPARIDAD DE GNERO:
CLASIFICACIONES DEL IDH, IDG YIPM POR PAS
Lista
IDH
Pas o territorio
Lista
IDG
IDH menos
IDG1
Lista
IPM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Canad
Noruega
Estados Unidos
Japn
Blgica
Suecia
Australia
Pases Bajos
Islandia
Reino Unido
Francia
Suiza
Finlandia
Alemania
Dinamarca
Austria
Luxemburgo
Nueva Zelanda
Italia
Irlanda
Espaa
Singapur
Israel
1
2
3
8
6
5
4
9
7
11
10
12
13
15
14
17
19
16
18
20
21
22
23
0
0
0
-4
-1
1
3
-1
2
-1
1
0
0
-1
1
-1
-2
2
1
0
0
0
o
4
1
8
38
17
2
9
10
7
16
36
14
6
5
3
12
15
11
26
20
22
32
37
La clasificacin IDH menos IDG que se utiliza en esta columna se recalcul a partir de un universo de 143 pases. Una cifra positiva indica que el IDG es mejor que el IDH; si es negativa, indica
lo contrario.
274
Lista
IDH
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
Anexo
Pas o territorio
Hong Kong, China
Brunei Darussalam
Chipre
Grecia
Portugal
Barbados
Repblica de Corea
Bahamas
Malta
Eslovenia
Chile
Kuwait
Repblica Checa
Bahrein
Antigua y Barbuda
Argentina
Uruguay
Qatar
Eslovaquia
Emiratos rabes Unidos
Polonia
Costa Rica
Trinidad y Tobago
Hungra
Venezuela
Panam
Mxico
Saint Kitss y Nevis
Granada
Dominica
Estonia
Croacia
Malasia
Colombia
Cuba
Mauricio
Belars
Fiji
Lituania
Bulgaria
Lista
IDG
IDH menos
IDG>
24
25
0
0
26
28
27
30
29
32
31
33
35
34
38
0
-1
1
-1
1
-1
1
0
-1
1
-2
37
36
41
39
45
40
42
44
43
46
47
48
0
2
-2
1
-4
2
1
0
2
0
0
0
49
50
52
51
53
57
54
60
55
56
0
0
-1
1
0
-3
1
-4
2
2
Lista
IPM
68
66
19
78
13
42
54
72
27
56
34
96
35
23
24
48
43
47
33
46
52
31
21
61
79
28
49
1
lo contrario.
... = datos no disponibles. IDG: ndice de desarrollo relacionado con el gnero; IDH: ndice de
desarrollo humano; IPM: ndice de potenciacin de la mujer.
275
Anexo
Lista
IDH
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
1
Pas o territorio
Suriname
Jamahiriya Arabe Libia
Seychelles
Tailandia
Rumania
Lbano
Samoa
Federacin de Rusia
Ecuador
ex Rep. Yug. de Macedonia
Letnia
Brasil
Kazajstn
Filipinas
Arabia Saudita
Brasil
Per
Santa Luca
Jamaica
Belice
Paraguay
Georgia
Turqua
Armenia
Repblica Dominicana
Omn
Sri Lanka
Ucrania
Uzbekistn
Maldivas
Jordania
Repblica Islmica del Irn
Turkmenistn
Kirguistn
China
Guyana
Albania
Sudfrica
Tnez
Azerbaiyn
Lista
IDG
IDH menos
IDG1
Lista
IPM
60
68
58
59
66
2
2
-4
61
70
63
62
2
-6
2
4
64
65
78
67
71
3
3
-9
3
0
64
67
29
30
45
70
63
69
74
73
72
75
85
76
77
81
79
83
80
84
87
82
39
65
73
85
25
80
76
98
88
40
57
18
75
lo contrario.
... = datos no disponibles. IDG; ndice de desarrollo relacionado con el gnero; IDH: ndice de
276
Anexo
Lista
IDH
Pas o territorio
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
Repblica de Moldova
Indonesia
Cabo Verde
El Salvador
Tayikistn
Argelia
Viet Nam
Repblica Arabe Siria
Bolivia
Swazilandia
Honduras
Namibia
Vanuatu
Guatemala
Islas Salomon
Mongolia
Egipto
Nicaragua
Botswana
Santo Tom y Principe
Gabn
Iraq
Marruecos
Lesotho
Myanmar
Papua Nueva Guinea
Zimbabwe
Guinea Ecuatorial
India
Ghana
Camern
Congo
Kenya
Camboya
Pakistan
Comoras
Rep. Democr. Popular Lao
Rep. Democr. del Congo
Sudn
Togo
Lista
IDG
IDH menos
IDG1
86
88
90
89
92
93
91
95
94
96
98
97
1
0
-1
1
-1
-1
2
-1
1
0
-1
1
101
-2
44
99
103
100
102
1
-2
2
1
86
106
105
104
107
108
112
109
110
111
113
Lista
IPM
71
72
41
92
85
69
53
51
84
55
91
58
89
95
87
116
114
115
101
117
118
97
100
lo contrario.
277
Anexo
Lista
IPM
Lista
IDH
Pas o territorio
Lista
IDG
IDH menos
IDG1
144
145
146
148
147
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
Nepal
Bhutn
Nigeria
Yemen
Madagascar
Mauritania
Bangladesh
Zambia
Hait
Senegal
Cte dIvoire
Benin
Repblica Unida de Tanzania
Djibouti
Uganda
Malawi
Angola
Guinea
Chad
Gambia
Rwanda
Repblica Centroafricana
Mal
Eritrea
Guinea-Bissau
Mozambique
Burundi
Burkina Faso
Etiopa
Niger
Sierra Leona
121
119
120
128
-2
1
1
-6
122
123
125
124
127
130
129
126
1
1
0
2
0
-2
0
4
131
132
0
0
90
134
135
133
-1
-1
2
93
137
136
...
139
138
140
141
142
143
-1
1
...
-1
1
0
0
0
0
99
83
82
94
74
50
59
77
102
desarrollo
humano; IPM: ndice de potenciacin de la mujer.
1
lo contrario.
Fuente'. PNUD: Informe sobre Desarrollo Humano 1999, pgs. 138-145. Nueva York, 1999.

102B09 692 Span

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

102B09 692 Span

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Romper el techo

Las mujeres en puestos

1. DESIGUALDADES DE GNERO EN EL MERCADO DE TRABAJO Y EN LA SOCIEDAD

2. LA MUJER EN PUESTOS PROFESIONALES Y DIRECTIVOS

La igualdad de gnero y las organizaciones de empleadores

Anexo. DISPARIDAD DE GNERO: CLASIFICACIONES DEL IDH,

Alianza Cooperativa Internacional.

ndice de desarrollo relacionado con el gnero (de las Naciones Unidas).

La informacin en la que se basa este libro (y el informe original)

vida. En la mayor parte de las sociedades, los hombres siguen

cario, y se extiende en los temas de la gestin de la diversidad y de la

datos y la difusin de conceptos relativos a la evaluacin competitiva y a las buenas prcticas.

DESIGUALDADES DE GNERO EN EL MERCADO

Romper el techo de cristal

te que tienen un acceso diferente a los recursos, a las oportunidades de

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

Por lo general, los hombres suelen

Por lo general, para las mujeres es

Por lo general, las mujeres

Por lo general, las mujeres no se

Por lo general, las mujeres deben

EL AUMENTO DE LA PARTICIPACIN DE LA MUJER

Romper el techo de cristal

nmica de las mujeres a lo largo de los aos, desde una perspectiva

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

Wilson, P. (ed.): Salaried and professional women: Relevant statistics, pg. 9.

Romper el techo de cristal

EL TRABAJO DE LA MUJER EN EL MERCADO

OIT: Economically Active Population 1950-2010, op. cit.

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

Tasa de actividad (%)

Tasa de actividad (%)

Tasa de actividad (%)

Tasa de actividad (%)

Romper el techo de cristal

Participacin expresada en porcentajes de poblacin econmicamente activa.

OIT: Gender! Partnership of equals, pg. 50. Ginebra, 2000.

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

Romper el techo de cristal

El trabajo involuntario a tiempo parcial o el subempleo a causa

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

Romper el techo de cristal

sufran ms el desempleo que los hombres en slo cuatro de los 12

TRABAJOS DE HOMBRES Y DE MUJERES:

OIT: Yearbook of Labour Statistics 1999, cuadro 3 A, pgs. 451-470. Ginebra,

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

Romper el techo de cristal

Dominadas por mujeres

Dominadas por hombres

Wilson; op. cit, pg. 6.

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

1984, el 33 por ciento de las mujeres que trabajaban lo haca en

Andrew, C. et al.'. Women in management: The Canadian experience en Adler

Romper el techo de cristal

Notas: Los sectores ocupacionales aludidos corresponden a la Divisin 8 de la Clasificacin

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

mujeres, los hombres suelen ostentar trabajos que requieren una

Romper el techo de cristal

Eurostat: Average EU woman earns a quarter less than a man, comunicado de

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad

Romper el techo de cristal

Los datos de la OIT muestran diversos grados de mejora en los

Desigualdades de gnero en el mercado de trabajo y en la sociedad