STUDIU DE CAZ

LENOVO - IBM

Ulian Karin
Paul Tuca
Tudor Simona
Vaitis Mihaela

1. Recenzie
Studiul de caz Lenovos Acquisition of IBMs PC Division: A Short-cut to be a World Player
or a Lemon that Leads Nowhere?, scris de economistii Terence Tse si Jerome Couturier, isi
propune sa studieze indeaproape decizia companiei chinezeasca Lenovo de a se extinde in
afara granitelor, precum si metodele si practicile adoptate de companie in vederea devenirii
unui agent important pe piata mondiala a calculatoarelor. O modalitate prin care cea mai
mare companie producatoare de computere din China ar putea deveni o companie
internationala este reprezentata de asocierea sau fuziunea acesteia cu un gigant al
calculatoarelor, si anume IBM.
Introducerea studiului de caz prezinta succint istoricul celor doua companii. Lenovo Group
Limited a fost infiintat in anul 1988, ca Legend, in Hong Kong. Ulterior, in anul 2003, numele
a fost schimbat din Legend in Lenovo, deoarece compania se pregatea sa intre pe piata
internationala si existau controverse cu alte marci inregistrate in Occident (Le - Legend,
novo - nou). Compania IBM este cel mai mare furnizor IT din lume, cea mai inovativa
companie la nivel mondial. In ultimii 15 ani IBM a inregistrat cele mai multe brevete dect
oricare alta companie pentru inventiile sale tehnologice.
Ca lider IT, solutiile si serviciile IBM patrund in toate domeniile: servicii financiare, sanatate,
guvern, automobile, telecomunicatii, educatie. Diversitatea si aria larga de acoperire a
portofoliului - hardware, software, servicii, cercetare, finantare si tehnologie - diferentiaza in
mod unic IBM de celelalte companii din industria IT. IBM continua sa transforme procesele si
functiile sale pentru a deveni un nou model de corporatie numit Globally Integrated
Enterprise.
Valorile IBM
Angajamentul pentru succesul fiecarui client;
Inovatia care conteaza - pentru companiile cu care sunt parteneri si pentru lumea
intreaga;
Increderea si raspunderea personala in toate relatiile de afaceri;
Un alt detaliu important este reprezentat de clauzele intelegerii pe care cele doua companii
aveau sa o incheie: Lenovo avea sa achizitioneze divizia Big Blue PC pentru 1,75 miliarde de
dolari, iar IBM sa detina 18,9% din pachetul de actiuni al noii companii Lenovo.
Compania Lenovo detinea la momentul respectiv o cota de 2,2% pe piata calculatoarelor,
clasandu-se pe locul noua. In China insa, cota detinuta de companie era de 27%, reprezentand
cel mai mare producator chinez. In vederea extinderii, compania si-a diversificat si inmultit
produsele si serviciile in sectoare telefoniei mobile si a internetului. Incercarea companiei a
esuat, iar atentia acesteia s-a focusat pe elaborarea une noi strategii de penetrare a pietei
internationale. Astfel, au aparut doua pisibilitati: deschiderea unor filiale sau fuziunea cu o
companie de top. A doua stategie ar permite companiei sa se claseze pe un loc mai inalt si sa
obtina o cota mai mare de piata.Deasemenea, costurile de implementare ar putea fi reduse
drastic.
Un alt subiect pe care studiul de caz il detaliaza este reprezentat de numaroasele esecuri ale
firmelor chineze de a se asocia cu branduri sau compani straine, in vederea extinderii peste

granite. Sunt punctate astfel diferentele majore de perceptie asupra marketingului si

dificultatile pe care companiile chinezesti le-au intampinat in intelegerea si implementarea
modelului straint de conducere.

Lenovo este cel mai mare producator de calculatoare din China;

IBM este de acord sa ia o cota de 18,9% in noul Lenovo;
Lenovo incepe sa produca PC-uri sub brand propriu abia tarziu, dupa 1990;
In 1996, Lenovo este primul brand chinezesc ce reuseste sa devina lider de piata in
China, avand o cifra de afaceri mai mare decat a brandurilor straine existente pe acea
piata;
Cresterea Lenovo se bazeaza atat pe sustinerea din punct de vedere tehnologic, cat si
cea din punct de vedere politic, venita de la guvernul chinez;
2003 cifra de afaceri a Lenovo se ridica la 20 miliarde HK$ iar in 2004 la 23 de
miliarde HK$;
2003 cifra de afaceri a IBM era de 96 de miliarde $;
Consumatorii IBM nu sunt numai din randul celor de rand, ci si din randul
corporatiilor ( consumatori institutionali ) si al consumatorilor guvernamentali;
Partea pe care Lenovo doreste s-o achizitioneze nu etse la fel de profitabila ca celelalte
pe care le detine IBM;
La momentul intalnirii, Lenovo era pe locul 9 mondial dupa Dell, HP, IBM,
Fujitsu/Siemens, Acer, Toshiba, NEC, Apple. Asadar, achizitionand IBM, Lenovo ar fi
imediat pe a treia pozitie in ierarhia mondiala;
Lenovo cheltuia 3$ pentru un calculator tip desktop, cel mai putin dintre concurentii
sai. Cheltuielile reprezentau 9% din procente, jumatate din media concurentei si cota
asemanatoare cu Dell.
Pentru companiile chinezesti, strategiile de pret si cele de marketing sunt insa inca in
curs de dezvoltare;
In comparatie cu marile societati transnationale, companiile chinezesti au un sstem de
gestionare a informatiei mai slab dezvoltat, retea de distributie mai slaba. In plus, sunt
mai putin eficiente in productia fara risipa;
Companiile chinezesti ce fac achizitii in vest, se pot lovi de bariere cultural cat si
politice;
In urma achizitiei, Lenovo poate folosi brandul IBM pentru 18 luni, iar apoi poate
avea co-brand pentru urmatoarele 18 luni, dupa care este nevoit sa renunte la tot ce
este legat de acesta;
Lenovo ia stapanire pe brandul Think;
2. Identificarea problemelor,a cauzelor si a eferctelor negative
2.1 Identificarea problemelor
1. Inainte de tranzactie, Lenovo era liderul nedisputat pe piata PC chineza, avand o cota
de piata de 27%. Cu toate acestea, ii lipsea accesul la piata globala, iar IBM opera in 160 de

tari, se baza pe inovatie si detinea un brand puternic - ThinkPad. Desi logica Lenovo de a
achizitiona IBM era clara (urma sa obtina acces la piata globala foarte repede, puteau sa-si
imbunatateasca portofoliul de produse utilizand tehnologia IBM, etc.), tranzactia avea
anumite riscuri.

2.A doua problema a fost reprezentata de imprudenta cu care Lenovo a incercat sa cucereasca
diferite piete (telefoane mobile, calculatoare, internet).
2.2 Identificarea cauzelor
1.Combinarea unei firme chinezesti cu una americana presupunea riscuri culturale si de
integrare operationala.Cele doua companii aveau culturi foarte diferite: IBM PC era o afacere
globala cu o gandire manageriala occidentala, pe cand Lenovo era o corporatie concentrata pe
China, condusa de antreprenori chinezi. Integrarea presupunea de asemenea unele riscuri
operationale. Problemele nu se refereau numai la provocarea de a combina cele doua afaceri
in forma pe care o aveau atunci, dar si la restructurarea productiei si a lantului de
aprovizionare.Totodata, riscul politic s-a materializat in diversele opinii ale politicienilor din
Statele Unite, deoarece existau temeri ca tranzactia ar permite guvernului chinez sa dispuna
de tehnologie americana sensibila.
2. Compania a dezvoltat o noua strategie si a decis sa se concentreze mai intai pe industria
PC, planificand pentru viitor noi cai de diversificare.Lenovo a esuat datorita incercarii de a
acapara cat mai mult de pe cat mai multe piete a incercat o dezvoltare pe orizontala
puternica, neputandu-si aloca resursele eficient, intr-o singura directie, ci creand risipa. Astfel,
Lenovo a considerat ca cea mai buna solutie de a obtine o expansiune in sectorul PC era prin
achizitionarea unui jucator global existent pe piata.
2.3 Identificarea efectelor negative
1.Unul din efectele negative al achizitionarii diviziei PC a IBM este efectul asupra
consumatorilor. Si dupa cativa ani de la tranzactie, consumatorii americani priveau Lenovo ca
un brand chinezesc.Luand in considerare perceptia generala a produselor chinezesti precum
calitatea indoielnica a produselor Made in China, acest lucru a avut un impact negativ
asupra Lenovo printre consumatorii din SUA si Occident. Aceasta situatie reflecta lipsa de
efort pentru construirea unui brand puternic; desi Lenovo se putea folosi de brand-ul IBM,
compania nu a reusit sa-si creeze o imagine importanta printre populatia occidentala
2.Efectele obtinute sunt evidente, compania esuand in realizarea obiectivelor, conform
spuselor fondatorului Lenovo Liu Chuanzhi : " Lucrurile nu au mers bine cu planurile noastre,
am fost nerabdatori in a atinge obiectivele noastre, deviand de la plan ".
3. Potentiale solutii

1. Deschiderea propriilor filiale, sedii si reprezentante in afara granitelor pentru

atragerea unor noi segmente de consumatori.
Avantaje :
- Lenovo s-ar putea folosi de feedback pentru a dezvolta produse destinate consumatorilor IT;
realizand campanii extinse de promovare a produselor sale si punand accentul pe
responsabilitatea fata de mediu, compania ar putea imbunatati modul in care este vazuta pe
piata internationala.
-compania va exercita control total asupra modalitatii de gestionare a filialelor.
-utilizarea propriilor embleme, simboluri, reclame
- infiintarea unui brand unic, prin care compania sa obtina recunoastere pe plan mondial
- Lenovo s-ar putea folosi de stabilirea unei strategii de atragere a clientilor avand preturi mai
scazute decat competitorii de pe piata si oferirea unor garantii care sa ii satisfaca pe
cumparatori.
Dezavantaje :
- strategiile preturilor scazut nu pot fi folosite pentru mult timp. In plus, dupa cum este
mentionat in studiul de caz, este deja extreme de greu de a mai scadea costurile fabricarea
unui calculator desktop este de 3$.
- asocierea pretului redus cu o calitate indoielnica a produsului
- costuri ridicate legate de decizia de internationalizare, aferente intretinerii
filialelor
- costuri atat fizice, cat si pentru achizitionarea de know-how pentru a le duce la bun sfarsit.
De asemenea, se poate considera ca banii investiti nu aduc un beneficiu palpabil, ci doar cresc
renumele companiei; reusita acestei actiuni nu poate fi cuantificata sau garantata, totul
rezumandu-se la perceptia consumatorilor.
- necesitatea unui proces de investigare amanuntita a pieteni, de intocmire a unei analize
aprofundate
- eforturi din partea companiei chineze de a intelege complet cerintele consumatorilor straini
si de a aborda un nou stil de conducere
-elaborarea unei strategii puternice de penetrare a pietelor
2. Fuziunea cu o companie de succes
Avantaje:
-recunoasterea instanta pe plan mondial a companiei, care va ocupa pozitia a 3-a
- ndeplinirea strategiei de globalizare i obinerea poziiei de lider la nivel mondial
- s-ar putea realiza si un transfer de know-how si ar creste cu mult perceptia cosumatorilor
asupra produselor Lenovo
- acoperirea unor serii de logouri si cuvinte cheie precum "thinkvision", astfel asigurarea
popularitatii in randul consumatorilor
- consolidarea portofoliului de produse Lenovo folosind tehnologia IBM, laptop-uri si linii
comerciale de produse

-reducerea costurilor prin economii de scar n achiziii publice

- schimbul de bune practici
- accesul la un personal de nalt calificare cu experien in dezvoltare, faciliti avansate i un
portofoliu de proprietate intelectual
-o echipa de manageri cu experienta in dezvoltarea i executarea strategiei internaionale i
gestionare a operaiunilor la nivel mondial
Dezavantaje:
-pierderea propriei identitati
-preluarea unui nume strain sub care compania va fi recunoscuta la nivel mondial

4. Alegerea solutiei optime

O solutie potrivita pentru Lenovo, ulterioara achizitiei diviziei PC a IBM, ar trebui sa se
desfasoare pe mai multe planuri:
In privinta conflictelor culturale, compania ar putea sa investeasca resurse in training-ul
personalului, pentru a facilita tranzitia angajatilor americani de la o cultura la alta;
totodata, ar fi mai eficient ca Lenovo sa se adapteze in intregime culturii occidentale
pentru putea raspunde corespunzator comportamentului si nevoilor atat ale angajatilor
cat si ale consumatorilor.
Pentru a dispune de brand-awareness s-ar putea folosi de brand-ul IBM in paralel cu
Lenovo si ar putea, de asemenea, sa investeasca in campanii de promovare si noi
parteneriate cu firme americane de succes sau evenimente cunoscute si simpatizate de
populatie.
Dezavantajele primei solutii prezinta mult mai multe riscuri pentru companie.In lipsa unei
aproximari reale costurile necesare derularii acestui proiect pot depasii bugetul propus, fapt
care va duce la esecul acesteia. Derularea procesului de analiza a segmentelor de piata se
poate desfasura intr-un ritm lent, perioada desfasurarii devenind foarte mare. Pregatiri intense
ar fi necesare, accesul la resurse precum si posibilitatea companiei de a face eforturi
suplimentare.
A doua solutie presupune un grad mai redus de risc, dezavantajele fiind mai putin numeroase.
Asadar, dupa cum rezulta de mai sus, solutia optima in viziunea noastra este Solutia 2.
Comparand-o cu Solutia 1, este singura care reuseste sa aduca un raport efort/efect ce merita a
fi luat in seama.
Prin aceasta solutie nu numai ca se asigura un oarecare transfer de know-how si se asigura
promovarea imaginii si a brandului, dar se realizeaza o imbunatatire pe termen lung.
5. Implementarea solutiei
Pentru a implementa in mod eficient strategiile, Lenovo ar trebui sa se foloseasca in
principal, pe langa resurse financiare investite corespunzator, de resursele umane, mai exact
de angajatii americani. Facand parte anterior din IBM, acestia cunosc piata, cunosc sectorul

de activitate si nevoile consumatorilor si pot directiona resursele financiare in cel mai eficient
mod.
Dezavantajele acestei solutii sunt minimizate prin alocarea eficienta a acestor resurse,
prin apelarea la specialisti, la consiliere.

Bibliografie:

Ackerly, J., Larsson, M., The Emergence of a Global PC Giant: Lenovos Acquisition of
IBMs PC Division, Decembrie 2005.
Kleynhans, S., Gartner RAS Core Research Note G00207470, Noiembrie 2010.
* http://www.lenovo.com/us/en/
* http://www-01.ibm.com/software/tivoli/features/bluegreen/