FACULDADE DE TECNOLOGIA

DEPUTADO WALDYR ALCEU TRIGO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
EM MANUTENO INDUSTRIAL

TRABALHO SOBRE CRIAO DE EMPRESAS

Aluno: Carlos Alexandre dos Santos

Professor: Antenor Marques

SERTOZINHO
2016

SUMRIO
REVOLUO INDUSTRIAL ................................................................................ 04
1.1 Pioneirismo Ingls ....................................................................................... 04
1.2 Avanos da tecnologia ................................................................................ 04
1.3 A fbrica ........................................................................................................ 05
1.4 Reao dos trabalhadores........................................................................... 05
1.5 Concluso ..................................................................................................... 05

TEORIA DA ADMINISTRAO .......................................................................... 06

2.1 Taylor ............................................................................................................. 06
2.1.1 Estudo dos tempos e movimentos .......................................................... 06
2.1.2 Organizao Racional do Trabalho.......................................................... 07
2.1.3 Crticas administrao cientfica .......................................................... 08
2.2 Fayol .............................................................................................................. 08
2.2.1 Consideraes sobre a teoria clssica obsesso pelo comando ......... 10
2.3 Ford ............................................................................................................... 10
2.4 Mayo .............................................................................................................. 11
2.4.1 Teoria das relaes humanas .................................................................. 12
2.4.2 Experincia de Hawthorne........................................................................ 12
2.4.3 Concluso .................................................................................................. 16
2.4.4 Caracterstica das relaes humanas ..................................................... 16

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO .................................................................. 17

3.1 As bases do sistema Toyota de produo ................................................. 17
3.2 Princpio da eliminao de desperdcios no sistema Toyota ................... 19
3.3 Princpio de fabricao com qualidade no sistema Toyota ...................... 20
3.4 Concluso ..................................................................................................... 21

HISTRIA DA MANUTENO ........................................................................... 21

O QUE ADMINISTRAO ............................................................................... 23

5.1 Atribuies do Administrador ..................................................................... 23

5.2 O ciclo da atividade Administrativa ............................................................ 24

5.2.1 Planejar ...................................................................................................... 25
5.2.2 Organizar.................................................................................................... 25
5.2.3 Liderar ........................................................................................................ 25
5.2.4 Controlar .................................................................................................... 26

A GLOBALIZAO E O SEU IMPACTOS NAS DECISES DE LOCALIZAO

E EMPREENDIMENTOS PRODUTIVOS ............................................................. 26
6.1 Perspectivas para empresas locais em um mercado globalizado ........... 28

O QUE EMPREENDEDORISMO ...................................................................... 29

7.1 Vantagens e desvantagens do Empreendedorismo ................................. 31

REVOLUO INDUSTRIAL
A Revoluo Industrial teve incio no sculo XVIII, na Inglaterra, com a
mecanizao

dos

sistemas

de

produo.

Enquanto

na Idade

Mdia o artesanato era a forma de produzir mais utilizada, na Idade Moderna tudo
mudou. A burguesia industrial, vida por maiores lucros, menores custos e
produo acelerada, buscou alternativas para melhorar a produo de
mercadorias. Tambm podemos apontar o crescimento populacional, que trouxe
maior demanda de produtos e mercadorias.
1.1 - Pioneirismo Ingls
Foi a Inglaterra o pas que saiu na frente no processo de Revoluo
Industrial do sculo XVIII. Este fato pode ser explicado por diversos fatores. A
Inglaterra possua grandes reservas de carvo mineral em seu subsolo, ou seja, a
principal fonte de energia para movimentar as mquinas e as locomotivas a vapor.
Alm da fonte de energia, os ingleses possuam grandes reservas de
minrio de ferro, a principal matria-prima utilizada neste perodo. A mo-de-obra
disponvel em abundncia (desde a Lei dos Cercamentos de Terras), tambm
favoreceu a Inglaterra, pois havia uma massa de trabalhadores procurando emprego
nas cidades inglesas do sculo XVIII. A burguesia inglesa tinha capital suficiente para
financiar as fbricas, comprar matria-prima e mquinas e contratar empregados. O
mercado consumidor ingls tambm pode ser destacado como importante fator que
contribuiu para o pioneirismo ingls.
1.2 - Avanos da tecnologia
O sculo XVIII foi marcado pelo grande salto tecnolgico nos transportes e
mquinas. As mquinas a vapor, principalmente os gigantes teares, revolucionou o
modo de produzir. Se por um lado a mquina substituiu o homem, gerando milhares
de desempregados, por outro baixou o preo de mercadorias e acelerou o ritmo de
produo.
Na rea de transportes, podemos destacar a inveno das locomotivas a
vapor (Maria fumaa) e os trens a vapor. Com estes meios de transportes, foi possvel
transportar mais mercadorias e pessoas, num tempo mais curto e com custos mais
baixos.
4

Principais invenes tcnicas da Revoluo Industrial: lanadeira volante de John

Kay, tear mecnico de Cartwright, mquina a vapor de James Watt e locomotiva de
Stephenson.
1.3 - A Fbrica
As fbricas do incio da Revoluo Industrial no apresentavam o melhor
dos ambientes de trabalho. As condies das fbricas eram precrias. Eram
ambientes com pssima iluminao, abafados e sujos. Os salrios recebidos pelos
trabalhadores eram muito baixos e chegava-se a empregar o trabalho infantil e
feminino. Os empregados chegavam a trabalhar at 18 horas por dia e estavam
sujeitos a castigos fsicos dos patres. No havia direitos trabalhistas como, por
exemplo, frias, dcimo terceiro salrio, auxlio doena, descanso semanal
remunerado ou qualquer outro benefcio. Quando desempregados, ficavam sem
nenhum tipo de auxlio e passavam por situaes de precariedade.
1.4 - Reao dos trabalhadores
Em muitas regies da Europa, os trabalhadores se organizaram para lutar
por melhores condies de trabalho. Os empregados das fbricas formaram as trade
unions (espcie de sindicatos) com o objetivo de melhorar as condies de trabalho
dos empregados. Houve tambm movimentos mais violentos como, por exemplo, o
ludismo. Tambm conhecidos como "quebradores de mquinas", os ludistas invadiam
fbricas e destruam seus equipamentos numa forma de protesto e revolta com
relao a vida dos empregados. O cartismo foi mais brando na forma de atuao, pois
optou pela via poltica, conquistando diversos direitos polticos para os trabalhadores.
1.5 - Concluso
A Revoluo tornou os mtodos de produo mais eficientes. Os produtos
passaram a ser produzidos mais rapidamente, barateando o preo e estimulando o
consumo. Por outro lado, aumentou tambm o nmero de desempregados. As
mquinas foram substituindo, aos poucos, a mo-de-obra humana. A poluio
ambiental, o aumento da poluio sonora, o xodo rural e o crescimento desordenado
das cidades tambm foram consequncias nocivas para a sociedade.
At os dias de hoje, o desemprego um dos grandes problemas nos pases
em desenvolvimento. Gerar empregos tem se tornado um dos maiores desafios de
5

governos no mundo todo. Os empregos repetitivos e pouco qualificados foram

substitudos por mquinas e robs. As empresas procuram profissionais bem
qualificados para ocuparem empregos que exigem cada vez mais criatividade e
mltiplas capacidades. Mesmo nos pases desenvolvidos tem faltado empregos para
a populao.

TEORIA DA ADMINISTRAO
2.1 - Taylor
A Administrao Cientfica tinha em sua essncia o intuito de aplicar a
cincia administrao. Possua nfase nas tarefas, buscando a eliminao do
desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo. Com o
objetivo de garantir uma melhor relao custo/benefcio aos sistemas produtivos das
empresas da poca.
Taylor buscava, com isso, uma forma de gesto que fizesse com que o
trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produo da
empresa. Ele observou que o sistema de gesto da poca continha muitas falhas,
entre elas: a falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por
parte dos administradores do trabalho dos operrios e a forma de remunerao
utilizada nas empresas.
Seu trabalho foi dividido em dois perodos:
1 perodo de Taylor: racionalizao do trabalho dos operrios das
fbricas da poca.
2 perodo de Taylor: definio de princpios de administrao aplicveis
em todas as situaes do cotidiano da empresa.
2.1.1 - Estudo dos tempos e movimentos
Em seu livro Administrao de Oficinas (1903), Taylor prope a
racionalizao do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. Tal estudo
visava definir uma metodologia que deveria ser seguida por todos os trabalhadores,
pregando a padronizao do mtodo de trabalho e das ferramentas utilizadas.
Instrumento criado para promover a racionalizao do trabalho do operrio.
Era a diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada
operao em uma tarefa. Entre as vantagens dos estudos dos tempos e movimentos
esto:
6

Eliminao do desperdcio de esforo e movimentos inteis;

Racionalizao da seleo dos operrios e sua adaptao ao trabalho;

Facilita o treinamento e melhora a eficincia e rendimento.

2.1.2 - Organizao Racional do Trabalho (ORT)

A Organizao Racional do Trabalho visava a eliminao de
movimentos inteis, fazendo com que os trabalhadores executassem suas tarefas de
forma mais simples e rpida, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as
atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a
produo de forma eficiente. A ORT pregava:

Anlise do trabalho operrio;

Estudo dos tempos e movimentos;

Fragmentao das tarefas;

Especializao do trabalhador.
Com base nestes estudos, Taylor criou alguns princpios que em sua

opinio norteavam a Administrao Cientfica. A seguir veremos quais foram eles:

Princpios da Administrao Cientfica

Em 1911, Taylor apresenta, em seu segundo livro Principles of Scientific

Management, os princpios fundamentais da Administrao Cientfica. So eles:

Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por procedimentos
cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser
planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar
sua execuo.
Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com
as suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de
acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida.
Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de
que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para que o
trabalho seja o mais disciplinado possvel.
Com a aplicao destes princpios, a Administrao Cientfica conseguiu
atingir alguns objetivos e identificar novas situaes importantes para o processo de
desenvolvimento da administrao. A cooperao dos operrios foi obtida com planos
7

de incentivos salariais e prmios de produo. Os gestores da poca pensavam que

o salrio era a nica motivao do trabalhador (homo economicus).
O desenho de cargos e tarefas mostrou o trabalho simples e repetitivo das
linhas de produo, a padronizao e as condies de trabalho que asseguravam a
eficincia. Verificou-se, tambm, que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio
se o superior continuasse trabalhando como antes.
2.1.3 - Crticas administrao cientfica
Como todo processo pioneiro e inovador, a Administrao Cientfica teve
seus crticos ferrenhos. E muitas destas crticas perduram at hoje, em virtude da
abordagem criada por Taylor. Conhea abaixo as principais crticas:

O mecanicismo da abordagem (teoria da mquina);

A superespecializao que robotiza o operrio;

A viso microscpica do homem;

Ausncia de comprovao cientfica;

Limitao do campo de aplicao na fbrica;

Abordagem de sistema fechado (limitada).

2.2 - Fayol
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol.
Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem
Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao
dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade
de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow
Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua
experincia na alta administrao.
Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus,
os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol
quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada
das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo
desconhecessem seus princpios bsicos Fayol relacionou 14 princpios bsicos que
podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

1. Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da

hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da
produo aumentando a produtividade.
2. Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem
ordens

que

teoricamente

sero

obedecidas.

Responsabilidade

contrapartida da autoridade.
3. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contra-ordens.
4. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um
plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
5. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na
organizao.
6. Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem
prevalecer sobre os interesses individuais.
7. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios
e da prpria organizao.
8. Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser
centralizadas.
9. Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca
uma linha de autoridade fixa.
10. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a
lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.
12. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
13. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
14. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao
dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia
de classe, para que defendam seus propsitos.

2.2.1 - Consideraes sobre a teoria clssica obsesso pelo comando

Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa,
Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade.
Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como
sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo
a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista
como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a
Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que
buscavam explorar os trabalhadores. Esse foi um esboo bsico sobre administrao
na viso de Fayol.
2.3 - Ford
Henry Ford (1863-1947) talvez seja uma das pessoas mais conhecidas do
mundo da Administrao moderna, iniciou sua vida com um simples mecnico
chegando a ocupar o cargo de engenheiro chefe de uma fbrica, porem o seu maior
feito foi ter constitudo a Ford Motor Company cujo um dos maiores sucesso foi o Ford
Modelo T, que no Brasil ficou conhecido como Ford de Bigode, foi o produto que
popularizou o automvel e revolucionou a indstria automobilstica, foi produzido por
19 anos entre os anos de 1908 e 1927 era um veculo um veculo confivel, robusto,
seguro e principalmente barato qualquer um era capaz de dirigi-lo ou consert-lo.
Em 1913 a fbrica j produzia 800 carros por dia, com a implantao da
linha de montagem Henry Ford criou um sistema de esteira, que movimentava o carro
de forma que cada operrio executasse a sua operao, isto aumentou em muito a
produtividade, um carro ficava pronto a cada 98 minutos, a produo em srie,
revolucionou a indstria automobilstica. Em 1926 j tinha 88 usinas e produzia
2.000.000 de carros por ano.
Alm de ser um grande empresrio e ter projetado o sistema de linha de
montagem tambm conhecido Fordismo quais as outras contribuies?

Criou a assistncia tcnica de grande alcance;

Repartiu em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios;

Estabeleceu jornada de 8 horas e salrio mnimo de U$5,00/dia;

Utilizou um sistema de concentrao horizontal e vertical onde produzia desde

a matria prima inicial ao produto acabado criando at a distribuio por meio
da prpria agncia.
10

Ford tambm adotou trs princpios bsicos na sua carreira de homem de

negcios:

Princpio de intensificao: diminuio do tempo de produo e rpida

colocao do produto no mercado;

Princpio de economicidade: reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria

prima em transformao para assim recuperar rapidamente custos com
matrias primas e salrios por exemplo;

Princpio da produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no

mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao.
A partir da dcada de 1970, a doutrina de Ford passou por uma reviso, o

chamado ps-fordismo, as caractersticas desse novo modelo foi adoo da

flexibilizao das relaes de trabalho as de consumo, as empresas partiram para a
conquista de mercados externos buscando outros continentes e desenvolveu-se o
conceito de "just in time", que determina que as empresas devem produzir de forma
rpida, eficiente, enxuta e somente para atender demandas, sem a manuteno de
grandes estoques permitindo assim que as empresas se adaptem melhor e com
menos custos a novas tendncias do mercado, para alguns autores o Toyotismo,
considerado um dos expoentes do ps-fordismo.
2.4 - Mayo
Cientista social, australiano, falecido em 1949, Elton Mayo considerado
o fundador do movimento das Relaes Humanas, que se ops aos princpios do
trabalho de Taylor. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao
de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne,
entre 1927 e 1932.
Mayo licenciou-se na Universidade de Adelaide, estudou Medicina em
Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral em Queensland. Escreveu
trs livros, baseados nas descobertas das experincias realizadas em Hawthorne,
dando origem Teoria das Relaes Humanas.
2.4.1 - A Teoria das relaes humanas
A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vrios
postulados da abordagem clssica de Fayol e da Administrao Cientfica de Taylor.
A nfase na estrutura e nas tarefas foi substituda pela nfase nas pessoas. A
11

natureza do ser humano como homo social substituiu a concepo de homo

economicus, ou seja, as pessoas so motivadas e incentivadas por estmulos
financeiros. Dentre os autores que agregaram referencial terico abordagem
humanista no sentido das relaes sociais e psicolgicas podem ser citados: Mary
Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947),
Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. Maslow (1908-1970), Frederick
Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor (1960).
Atravs das experincias coordenadas por Elton Mayo e realizadas a partir
de 1927 na fbrica Westerm Electric Company, que produz equipamentos
telefnicos, foi permitido o delineamento dos princpios bsicos da Abordagem
Humanista. Para Mayo a conduta do homem na sociedade determinada
basicamente pela tradio. O comportamento tradicional visto sob a ptica de um
objetivo social positivo. A felicidade individual, o crescimento e a sade da sociedade
dependem da existncia de um sentido de funo social do indivduo.
Para Mayo, o conflito uma chaga social e a cooperao o bem-estar
social, exceto as formas de cooperao apoiadas por meios polticos; como as
negociaes coletivas, que na verdade no so cooperaes. Quando cada indivduo
possui o senso de funo social e responsabilidade, a sociedade torna-se um
organismo social sadio, A cooperao, quando assegurada, integra os objetivos
individuais aos coletivos. Os administradores industriais devem organizar essa
cooperao, pois os operrios apenas cooperam quando aceitam os objetivos da
administrao.
As experincias de Hawthorne levaram a concluses que colocavam em
xeque as formulaes da abordagem clssica e da Administrao Cientfica, pois
derrubavam a preponderncia dos fatores fisiolgicos sobre os psicolgicos.
Essas concluses podem ser resumidas da seguinte forma: a capacidade
social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e de eficincia, no
sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo prdeterminado; o comportamento do indivduo se apoia no comportamento do grupo. O
grupo estabelece mtodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem
produzisse em ritmo muito rpido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma
de desaprovao do grupo; a existncia de uma organizao informal composta por
grupos sociais informais. Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa;
12

e as relaes humanas so as atitudes desenvolvidas pelas interaes entre pessoas

e grupos.
Aps cinco experincias em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes
pontos de vista:

O trabalho uma atividade tipicamente grupal; o operrio reage como membro

de um grupo e no como um indivduo isolado.

A organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades

psicolgicas no forem descobertas, localizadas e satisfeitas.

As Relaes Humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito

social.
Essas ideias iro influenciar as seguintes escolas de Administrao: a

Escola Comportamental ou Behaviorista e a Escola do Desenvolvimento

Organizacional, entre outras.
2.4.2 - Experincia de Hawthorne
A experincia de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por Elton
Mayo e seus colaboradores em uma fbrica de Western Electric Company, situada
em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos
relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos operrios,
medida pela produo. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao
estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotao do pessoal e do efeito das
condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios.
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram
prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da eles tentaram eliminar
ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, motivo pelo qual a
experincia se prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de 1929. A
fbrica da Western Eletric Company, j desenvolvia uma poltica de pessoal voltada
para o bem-estar de seus operrios e com a experincia pretendia, no o aumento de
produo, mas sim, conhecer melhor seus empregados.
A experincia se desenvolveu em quatro fases, vistas a seguir:
Primeira fase: Na 1 fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito sobre o
rendimento dos operrios. Para isso, tomou-se dois grupos em salas diferentes, que
faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo, um grupo experimental ou
13

de referncia, que trabalhava sob a luz varivel e o outro grupo, o de controle, que
trabalhava sob a mesma iluminao o tempo todo.
Para a surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao entre
as duas variveis (iluminao e rendimento dos operrios), mas sim a existncia de
outras variveis como o fator psicolgico. Baseados em suas suposies pessoais, os
operrios se julgaram na obrigao de produzir mais quando a iluminao aumentava,
j que quando diminua a iluminao o mesmo ocorria com a produo. A prova de
que as suposies pessoais (fatores psicolgicos) que influenciavam a produo,
veio quando os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia
(fazendo os operrios crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de
acordo com a luminosidade que os operrios supunham trabalhar.
Segunda Fase: A 2 fase da experincia iniciou em abril de 1927, com seis moas de
nvel mdio constituindo o grupo experimental ou de referncia, separadas do restante
do departamento apenas por divisrias de madeira. O restante do departamento,
constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condies. A
pesquisa foi dividida em 12 perodos experimentais, onde foram observadas as
variaes de rendimentos decorrentes das inovaes a que eram submetidas o grupo
de referncia.
As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a
que seriam submetidas (aumento de salrio, intervalos de descanso de diversas
duraes, reduo de jornada de trabalho, etc.), bem como dos objetivos da pesquisa
e dos resultados alcanados. Nos 12 perodos experimentais a produo apresentou
pequenas mudanas, fazendo com que ao final no se tivesse os resultados
esperados; o que pode notar que novamente aparecia um fator que no podia ser
explicado somente pelas condies de trabalho e que j havia aparecido na
experincia sobre iluminao. As concluses que os pesquisadores chegaram foram
que:

O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem presses.

No havia temor ao supervisor.

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.

O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

14

Terceira Fase: Baseados nas concluses de fase anterior em que as moas do grupo
de referncia tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores
foram se afastando do estudo das melhores condies fsicas de trabalho e passaram
a estudar as Relaes Humanas, pois a empresa apesar da sua poltica de pessoal
aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operrias em
relao superviso, aos equipamentos de trabalho e a prpria empresa.
A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor
de inspeo, seguindo-se no de operaes e mais tarde nos demais setores de
fbrica. A empresa atravs do programa de entrevistas pretendia obter maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber
sugestes que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido boa
aceitao do programa, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para absorver e
ampliar o programa de pesquisa. Dos 40.000 empregados da fbrica, entre 1928 e
1930 foram entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista sofreu alterao,
isto , passou-se a adotar a tcnica da entrevista no diretiva, na qual o operrio se
expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um
roteiro prvio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se
a existncia de uma organizao informal dos mesmos, com vistas a se protegerem
do que julgavam ameaas da administrao ao seu bem-estar.
Quarta fase: A 4 fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932,
tendo como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso foi
formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois inspetores,
sendo

que

eles

eram

observados

por

um

pesquisador

entrevistados

esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produo do grupo. Os

pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma produo que julgavam
ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produo de forma a
deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso
solicitavam pagamento. Basicamente o que os pesquisadores observaram, foi uma
solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos os operrios.
Esta experincia foi suspensa em 1932, devido crise de 1929, porm a
4 Fase permitiu o estudo das Relaes Humanas entre a organizao formal de
fbrica e a organizao informal dos operrios.
15

2.4.3 - Concluso

O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela

capacidade fsica dos operrios. O comportamento do indivduo se apoia
totalmente no grupo (agem como parte do grupo).

O comportamento dos trabalhadores est condicionado s normas padres

sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a no obter sanes
sociais).

A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais,

cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal.

A existncia de grupos sociais que se mantm em constante interao social

dentro da empresa.

Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior

ateno.

2.4.4 - Caractersticas das relaes humanas:

Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade fsica no ter
eficincia se o indivduo sofrer desajuste social.
Comportamento social dos indivduos: o comportamento do indivduo se apoia
totalmente no grupo.
Recompensas ou sanes sociais: o operrio que produzir acima ou abaixo da mdia
do grupo, perderia o respeito perante seus colegas.
Grupos informais: definem suas prprias normas dentro do grupo.
Relaes Humanas: aes e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e
grupos.
Importncia do contedo do cargo: trabalhos simples e repetitivos, tornam-se
montonos e cansativos, reduzindo a eficincia.
nfase nos aspectos emocionais: organizao informal.
Pontos de vista de Mayo:

O trabalho uma atividade grupal.

O operrio reage como um membro de um grupo social.

A organizao desintegra grupos primrios (famlia), mas forma uma unidade

social.
16

O conflito o germe da destruio.

A formao de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de

chefes democrticos e simpticos.

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

O modelo de administrao japonesa se desenvolveu sobre as bases do
famoso Sistema Toyota de Produo, que surgiu no Japo, na fbrica de automveis
Toyota, logo aps o fim da Segunda Guerra Mundial. Ao final da dcada de 50, o
modelo comeou a ser bastante aplicado nas organizaes ao redor do mundo,
principalmente pelas empresas ocidentais, tornando-se um dos principais pilares que
sustentam a competitividade na economia global. O Sistema Toyota de Produo
objetiva aumentar a eficincia e a produtividade, evitando desperdcios como a
superproduo, gargalos, ou inventrio desnecessrio.
O sistema criado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, fora baseado no trabalho
de grandes especialistas da qualidade, na cultura japonesa e nas tcnicas de Henry
Ford e Frederick Taylor (ambos integrantes da escola clssica da administrao). Ele
sofreu tambm grande influncia dos estudos realizados por Deming e seus quatorze
princpios. Na verdade, o Sistema Toyota de produo um estgio na histria das
tcnicas, que vm evoluindo desde que os primeiros sistemas de produo foram
inventados, demonstrando-se uma verso sintetizada e melhorada de todas as teorias
dos pioneiros da administrao, como a manufatura enxuta, o kanban, a filosofia
kaizen, dentre outros conceitos.
3.1 - As bases do sistema Toyota de produo
O sistema Toyota foi concebido na dcada de 1950, quando Toyoda e
Ohno, visitando os Estados Unidos, concluram que o principal problema do modelo
de Ford era o desperdcio de recursos. Dessa observao nasceram os elementos
bsicos do Sistema Toyota de Produo, sendo tambm seus dois princpios mais
importantes: a eliminao de desperdcios e a fabricao com qualidade.
A eliminao de desperdcios tinha como alvo a fbrica e tinha por objetivo
reduzir ao mnimo as atividades que no agregavam valor ao produto. J o princpio
da fabricao com qualidade visava uma produo com zero defeitos. Alm dos dois
princpios acima citados, o Sistema Toyota de produo ainda possui um terceiro
princpio que essencial para o bom funcionamento dos dois primeiros, que o
17

envolvimento dos colaboradores. importante ressaltar que o sistema possui dois

pilares fundamentais, sendo sustentado pelos conceitos do Just in Time (JIT) e da
Autonomao (Jidoka).
O primeiro significa um processo de fluxo contnuo, onde as partes
necessrias montagem alcanam a linha de produo no momento exato em que
so requisitados e somente na quantidade necessria. J o segundo consiste em
facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar a produo sempre que fosse
detectada uma anormalidade. O objetivo principal era aumentar a eficincia da
produo, reduzindo os defeitos e fazendo com que cada trabalhador operasse cada
vez mais mquinas e ao mesmo tempo desenvolvendo funes inteligentes nos
equipamentos (autonomao com funes humanas).
Ambos os processos foram rapidamente identificados como os elementoschave da eficcia do Sistema Toyota de Produo, porm, os resultados alcanados
pelo sistema no poderiam ser atribudos apenas a essas duas metodologias. O ideal
do Just in Time e da Autonomao produzir apenas o necessrio, aumentando a
eficincia na linha de fabricao e para isso os japoneses desenvolveram outros
conceitos, que tinham a finalidade de combater os desperdcios de maneira contnua
e de reduzir os nveis de estoque, estes eram a filosofia Kaizen e o Kanban
respectivamente.
O conceito do Kanban teve origem na linha de montagem e significa
literalmente registro ou placa visvel. Seu principal objetivo sinalizar e controlar os
fluxos de produo, mas o seu princpio pode ser estendido para diversos tipos de
operaes. O Kanban um sistema de "puxar" acionado pela demanda, sendo
representado por um carto que d sinal de que um ponto de fornecimento estaria
apto a liberar certa quantidade de material. Suas duas principais finalidades so
eliminar os desperdcios e reduzir os custos com estoque. Podemos perceber que o
Kanban se trata de um sistema de produo que controla a quantidade, indicando o
que produzir, quando e o quanto produzir.
3.2 - Princpio da eliminao de desperdcios no sistema Toyota
A eliminao de desperdcios um fundamento que constitui a produo
enxuta, tambm conhecida como lean production, ou metodologia 6 sigma.
A produo enxuta sustenta-se na operao do que chamam de sistema puxado, ou
seja, a empresa deixa de utilizar sua capacidade mxima e passa a produzir de acordo
18

com a demanda do mercado. O trabalho realizado na produo feito atravs de lotes

racionalizados, evitando assim grandes estoques e consequentes desperdcios no
processo produtivo. O sistema Toyota de produo aplica trs ideias principais para
eliminar desperdcios, so elas: a racionalizao da fora de trabalho, o Just In Time
e a produo flexvel.
A racionalizao da fora de trabalho: Tinha por intuito agrupar os operrios em
equipes e ao invs de um supervisor, utilizar um lder para coorden-las. As equipes
recebiam um conjunto de tarefas de montagem e a misso era trabalhar
coletivamente, executando-as da melhor maneira possvel, com os colaboradores
fazendo a manuteno de seus prprios equipamentos. A racionalizao nada mais
do que a interao dos trabalhadores com a rotina de trabalho, realizando as
atividades de forma dinmica.
O mtodo Just In Time (que significa bem na hora): Procura reduzir o tempo de
fabricao e o volume de estoque, estabelecendo um fluxo contnuo de materiais
sincronizado com a programao do processo. O principal diferencial do Just In Time
era na linha de produo, o mtodo tinha um resultado bastante produtivo atravs do
uso de cartes chamados Kanban. Sua principal finalidade era produzir apenas o
necessrio e no momento certo, seguindo a concepo de combater os desperdcios
de forma contnua (Filosofia Kaizen).
A produo flexvel: Esse modelo de produo consiste na fabricao de pequenos
lotes, que eram produzidos de acordo com as encomendas feitas pelos clientes
(demanda). Como consequncia de tamanha flexibilidade, era necessrio fazer
mudanas constantes na linha de produo. Para isso, Ohno treinou os operrios para
que os mesmos fizessem tais alteraes, sem a necessidade de um especialista. A
produo flexvel possua a capacidade de ser modificada de acordo com a
necessidade do momento. Considera-se que esse modelo de produo foi o substituto
do modelo fordista, que apresentava uma linha de produo rgida e no mais atendia
os requisitos da indstria moderna.
3.3 - Princpio da fabricao com qualidade no sistema Toyota
No Sistema Toyota a fabricao com qualidade tem por objetivo possuir
uma produo sem defeitos, evitando a apresentao de uma alta taxa de refugo a
fim de tornar o sistema mais eficiente e produtivo. A perda de fabricao por produto
defeituoso corresponde a disfunes na linha de produo, apresentando produtos
19

fora das especificaes, ou do padro pr-estabelecido pela empresa. No Sistema

Toyota de Produo o princpio da fabricao com qualidade, assim como a
eliminao de desperdcios, tambm possui trs elementos estruturais, onde ns
temos: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e
utilizar crculos da qualidade.
Fazer certo da primeira vez: Tal filosofia torna o trabalhador responsvel pela
qualidade do seu trabalho, tornando o trabalho de inspetores da qualidade
redundantes, ou seja, mais um desperdcio a ser eliminado. A estabilidade nos
processos uma das bases do Sistema Toyota de Produo. Esse fundamento um
pr-requisito para implementao do STP. O planejamento da produo s pode ser
executado num ambiente previsvel e sob controle. Para manter o "acerto" num
primeiro momento, todo o processo deve ser conduzido em condies estveis.
Correo dos erros: Cada trabalhador tinha o poder de parar a linha de produo
sempre que encontrasse um problema que no conseguisse resolver sozinho. O
grande colaborador para a correo dos erros no sistema Toyota foi um dos pilares
do Jidoka - o dispositivo Poka Yoke. Esse dispositivo funciona como um mecanismo
de deteco de anormalidades, impedindo tambm a execuo irregular de uma
atividade. O Poka Yoke permite a separao entre mquina e homem e o decorrente
exerccio do Jidoka. No sistema Toyota, tambm era comum os trabalhadores
utilizarem a metodologia 5W2H, cada vez que encontravam um problema.
Crculos da qualidade: Ideia desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa, os CCQ (crculos
de controle da qualidade) em seu formato original um grupo de voluntrios de um
mesmo setor, que estudam e propem solues para os problemas encontrados
durante o processo produtivo. Sua metodologia consiste em identificar os problemas
na qualidade que causam prejuzos, identificar os problemas prioritrios e propor
solues e formas de implement-las, a fim de corrigir os problemas. Dentre os
principais aspectos que contribuem para o sucesso do CCQ, ns temos o trabalho em
equipe e a soluo dos problemas, no apenas a identificao dos mesmos. As
tcnicas principais dessa metodologia so: o princpio do Diagrama de Pareto e o
Diagrama de Ishikawa.
3.4 Concluso
Resumindo, podemos entender que o Sistema Toyota de Produo com
toda sua herana histrica e filosfica, revolucionou o cenrio econmico mundial. O
20

Modelo Japons de administrao apresentado por ele concede uma singularidade

ao programa produtivo das organizaes, maximizando a produo de uma forma
que, se bem aplicada, aumenta consideravelmente os lucros da empresa. O Sistema
Toyota de Produo visa principalmente a qualidade superior da linha de produo,
sem aumentar necessariamente os custos da mesma, surgindo como um agregado
de tcnicas essenciais a boa administrao.
Antes do Sistema Toyota, o desperdcio era algo comum produo, uma
situao aceitvel no processo produtivo. Entretanto, o STP prega que os nicos
custos aceitveis so os realmente necessrios produo, ou seja, custos
decorrentes de perdas, desperdcios e retrabalhos deveriam ser completamente
eliminados. A ideia da eliminao de desperdcios era aplicada principalmente
fbrica, constituindo parte da produo enxuta. O ponto principal era fabricar mais,
porm com o mximo de economia de recursos possvel, para aps a reduo dos
desperdcios, conseguir focar os esforos em agregar valor ao produto final.
importante ressaltarmos, que devido a utilizao de famosas tcnicas da
produo e da qualidade (Just In Time, Jidoka, Kanban, Kaizen, Poka-Yoke, Pareto,
entre outras) a Toyota obteve em 2005 lucros recordes de US$ 11 bilhes, superando
todos os seus concorrentes diretos. Ainda no ano de 2007, a Toyota se tornou a maior
empresa automobilstica do mundo, demonstrando, sem questionamentos, que o
Toyotismo se trata de uma metodologia de sucesso comprovado.

HISTRIA DA MANUTENO
A manuteno passou por quatro geraes em suas estratgias de
gerenciamento.
Tudo tem que ter uma histria. A histria demonstra como geraes
analisaram o mesmo fato de forma diferente procurando sempre resolver um problema
que afeta a sobrevivncia dos seres.
Esses seres podem ser humanos ou empresas, j que a empresa um
organismo vivo como dizem os administradores.
Abaixo segue as quatro geraes de manuteno que conhecemos:
Primeira Gerao
Ocorre no perodo que antecede a segunda guerra mundial. A
produtividade no era essencial para a sobrevivncia das organizaes. Era de
21

conhecimento de todos que os equipamentos se desgastavam com o passar do tempo

e o mantenedor deveria ter habilidade para repar-lo quando a pane acontecia.
Segunda Gerao
Acontece entre a dcada de 50 e 70 do sculo passado. A mecanizao
aumentou aps a guerra mundial. A guerra contribuiu, tambm, para o crescimento
da demanda de produtos. A confiabilidade e a disponibilidade so apresentadas s
empresas que visam reduzir as panes inesperadas. nesse perodo que surge a
manuteno preventiva. Nesse momento surge a teoria que todas as falhas
acontecem por causa da idade do equipamento.
Terceira Gerao
A partir da dcada de 70 do ano passado a mudana foi agressiva.
Sistemas como Just In Time que exigem estoques enxutos e produo com o mximo
de aproveitamento exigem estratgias e tcnicas de manuteno mais evoludas. A
manuteno passa a ser um setor importante para a empresa. Algumas
implementaes como sistema computadorizado de gerenciamento, manuteno
preditiva, manuteno centrada na confiabilidade e a integrao entre as reas de
produo e manuteno se tornam ponto chave para o sucesso.
Quarta Gerao
Empresas precisam sobreviver a mercados cada vez mais disputados.
Toda vez que um produto gera lucro, incentiva-se a criao de uma concorrncia muito
forte. Para se garantir nesse mercado, as empresas esto mudando sua viso de
reativa (reagir ao acontecimento da pane) para o modelo pr-ativo (utilizao de
tcnicas para antecipar problemas e evit-los). A confiabilidade assume o principal
papel das atividades dentro das indstrias. Aparecem ferramentas como a TPM (Total
Productive Maintenance), qualidade total, 6 sigmas. As tcnicas de manuteno
preditiva so usadas com efetividade e todos na empresa voltam suas atividades
confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos. A manuteno preventiva e
corretiva so diminudas ao mximo e substitudas por tcnicas preditivas.
Oportunidades de ganho na rea da manuteno estimulam os administradores e
engenheiros a investir tempo, conhecimento e dinheiro para eliminar essas
lacunas/gaps.
22

O QUE ADMINISTRAO?
Administrao palavra de ordem no mundo das organizaes. Na
verdade, no existem empresas ou organizaes intrinsecamente boas ou ms,
vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade est ligado
forma como administrada.
De maneira simplificada pode-se dizer que administrar cuidar das
atividades de uma organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio,
manufatura ou servios.
A quantidade de definies para a administrao praticamente to
extensa quanto o nmero de livros escritos sobre o assunto, como possvel observar
em uma breve pesquisa.
Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo
de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de
usar da melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir
realizar os objetivos estabelecidos.
Chiavenato (2000) afirma que a tarefa bsica da administrao a de fazer
as coisas por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Tambm define a
administrao como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos a fim de alcanar objetivos estabelecidos.
Maximiliano (2002) define administrao como sendo o processo de tomar
e colocar em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos, salientando
que as decises abrangem quatro funes: planejamento, organizao, execuo e
controle.
5.1 - Atribuies do Administrador
A lei nmero 4769/651 define a atividade profissional do administrador
como envolvendo:

Elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos em

que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de
organizao;

Pesquisa, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao,

coordenao de programas de trabalho, oramento, administrao geral,
administrao e seleo de pessoal, administrao financeira, relaes
23

pblicas, administrao mercadolgica e de vendas, administrao da

produo, relaes industriais, bem como outros campos em que esses se
desdobrem ou com os quais sejam conexos;

Exerccio de funes e cargos em administrao do servio pblico federal,

estadual, municipal, autrquico, sociedade de economia mista, empresas
estatais e privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do cargo
abrangido;

Exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior;

assessoramento e consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da
administrao ou de entidades privadas, cujas atribuies envolvam,
principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de
administrao;

Magistrio em matrias tcnicas do campo da administrao e organizao.

5.2 - O ciclo da atividade Administrativa

O amadurecimento das teorias de administrao incluiu, em sua definio,
o processo de planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade, trata-se de um ciclo,
como ilustrado na figura abaixo.

5.2.1 - Planejar
Qualquer processo de administrao, independentemente do nvel de
importncia e grau de abrangncia, deve ser iniciado com uma etapa de
planejamento. preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser
executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os gerentes
identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer para ser bem24

sucedida. Os objetivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodologia,

plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no sejam associadas a meros palpites
e suposies. Albert Einstein costumava dizer que a formulao de um problema
muito mais importante que a sua soluo, que pode ser simplesmente uma questo
de capacidade matemtica ou experimental. Levantar novas questes, novas
possibilidades e ver velhos problemas a partir de um novo ngulo exigem imaginao
criativa e representam um avano real na cincia.
Pode-se enfatizar a necessidade de planejamento dizendo que: antes de
comearmos a caminhar necessrio saber para onde queremos ir. Em uma
organizao preciso saber o que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer atitude.
Qualquer coisa nova que se deseje fazer precisa ser planejada antes.
O planejamento exige que as decises sejam tomadas com suporte de
informaes baseadas em fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode ser
alto, ao se basear apenas em palpites ou suposies.
5.2.2. - Organizar
Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de
administrao. Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os
recursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o que foi
planejado seja posto em andamento.
Em outras palavras: aps definir onde queremos chegar, preciso organizar as
coisas de modo a conseguir chegar l.
5.2.3. - Liderar
Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus
membros para que possam dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo,
amigo e justo, dentre tantas exigncias do cargo. A tarefa do lder no fcil. Em
inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve prevalecer,
exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de mediador.
5.2.4 - Controlar
Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre
se as coisas esto saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. Caso haja

25

desvio do planejado, o administrador deve tomar aes para que o trabalho volte
normalidade. Enfim, o lder deve ter o controle do que est acontecendo.

A GLOBALIZAO E O SEU IMPACTOS NAS DECISES DE

LOCALIZAO DE EMPREENDIMENTOS PRODUTIVOS
Em um passado no muito distante (dcadas de 1960 e 1970), quando as
multinacionais procuravam se instalar em mercados menos sofisticados, como os
oferecidos pelos pases em desenvolvimento, o faziam transferindo dos seus pases
de origem operaes que j no eram capazes de responder s demandas dos
consumidores locais. Plantas industriais completas eram desmontadas e trazidas para
pases como o Brasil, onde os custos do desenvolvimento do produto e do processo
produtivo podiam continuar a ser amortizados, atendendo a uma clientela menos
exigente (MARTINS e LAUGENI, 2001).
O principal motivo que levava escolha de um determinado local para uma
operao era a existncia de mercado local para o produto. Este modelo de deciso
de localizao, que, na prtica, empurrava para os pases em desenvolvimento a
sucata industrial dos pases desenvolvidos, foi bastante criticado no Brasil, pois as
vantagens que trazia para a economia local eram em muito superadas pelos
problemas que dele advinham.
Ainda assim, impossvel negar que a vinda das multinacionais para o
Brasil foi importante para o estabelecimento das bases da indstria nacional, embora
a sua estratgia imperialista tenha permitido o desenvolvimento de sentimentos fortes
contrrios a elas. Os setores nacionalistas de esquerda at hoje apresentam ressalvas
atividade de empresas estrangeiras no pas, em funo do histrico da sua atuao,
com forte ligao ao pas de origem e pouca identificao com a populao local, seus
anseios e dificuldades.
Com o tempo, o enfoque das multinacionais foi se alterando, contudo. A
globalizao da economia foi causa e consequncia desta transformao. Passou a
ser possvel que investidores das mais diversas nacionalidades comprassem aes
ou, de alguma outra forma, participassem de forma mais direta desses
empreendimentos. As multinacionais foram se transformando em transnacionais em
que, embora a maioria dos acionistas possa ter a mesma nacionalidade, o seu pas
de origem tem pouca relevncia na determinao de onde os recursos vo ser
26

investidos. Importante passou a ser investir onde houver a melhor possibilidade de

retorno, considerados os riscos envolvidos.
O modelo adotado pelas empresas transnacionais faz com que elas se
instalem em vrios locais diferentes, de acordo com suas estratgias de atuao no
mercado globalizado, complementando o que produzem em determinado lugar com
partes produzidas por outra operao sua ou de um parceiro comercial em algum outro
ponto do planeta, de acordo com estudos detalhados para maior eficincia e eficcia
da operao global. Em muitos casos, essas partes so destinadas a pontos
centralizados para serem montadas e distribudas para os mercados do mundo todo.
Essa nova lgica da localizao industrial se baseia na formao de cadeias de
suprimentos bem articuladas e com fluxos de informao integrados, o que tem
provocado a descontinuidade geogrfica e a descentralizao industrial.
Martins e Laugeni (2001) tambm ressaltam o fim dos mercados cativos,
que garantiram no passado monoplios para empresas locais, ou multinacionais
instaladas localmente, em decorrncia de reserva de mercados. No Brasil, o governo
comeou a sinalizar com a queda das barreiras alfandegrias em 1992, com a reduo
de alquotas e eliminao de outras restries s importaes. Isto exps os produtos
nacionais concorrncia estrangeira e obrigou as empresas a, rapidamente, se
tornarem mais competitivas para no serem engolidas pelo mercado. Apesar de ter
colocado em dificuldade muitas empresas e setores nacionais, fragilizados por um
longo perodo de atuao monopolstica, esta atitude do governo tambm permitiu que
as empresas mais geis em se adaptar ao novo cenrio comeassem a criar a
musculatura necessria para procurar expandir sua rea de abrangncia para outros
mercados, alm de sobreviver aos concorrentes externos no mercado brasileiro.
A globalizao da economia est fazendo com que as empresas mudem
suas estratgias para poder competir de forma mais favorvel em escala mundial.

6.1 Perspectivas para empresas locais em um mercado globalizado

Nos pargrafos anteriores, tratou-se da mudana que a globalizao est
exigindo das grandes empresas com operaes espalhadas pelos cinco continentes.
Mas seria um erro pensar que s elas sofrem o impacto da globalizao. Talvez as
empresas mais duramente afetadas sejam, justamente, as pequenas empresas com

27

atuao local, se no perceberem que precisam mudar para continuarem

competitivas.
verdade que empresas localizadas do outro lado do mundo ainda tm
alguma dificuldade de colocar seu produto em outros mercados a um preo
competitivo e no prazo requisitado pelo cliente. Alis, em tempos de compras pela
Internet, em que a transao ocorre em funo de um clique do mouse, o grande
desafio conseguir entregar o produto, que precisar continuar sendo transportado
do fornecedor at o cliente. Isto atribui uma certa vantagem de tempo (velocidade de
entrega) e custo s empresas que atuam localmente, apesar de o fluxo cada vez mais
intenso de bens ao redor do mundo apontar para reduo significativa dessas
vantagens, em funo do extraordinrio aumento de escala das operaes de entrega.
Algumas empresas podem optar por continuar tendo uma atuao local.
Ainda assim, precisam estar alerta para o que ocorre no mercado global, dispondo de
preo, qualidade, confiabilidade no prazo de entrega e flexibilidade para atender a
necessidades especficas de cada cliente, compatveis com os oferecidos no mercado
global. Caso contrrio, possvel que o cliente local passe a adotar um fornecedor
externo ou, pelo menos, comece a utilizar a informao disponvel sobre um
concorrente distante para negociar melhores condies com seu fornecedor habitual.
A Internet e as telecomunicaes, em geral, proporcionaram s empresas
o acesso fcil a informaes que permitem que elas comparem seus fornecedores
com outros lhes aumentando o poder de barganha na compra. Assim, mesmo no caso
em que existam dificuldades logsticas a serem superadas pelos concorrentes
distantes, fornecedores locais sero cada vez mais pressionados, mesmo pelos seus
clientes tradicionais e at ento fiis, a manterem-se competitivos.
Assim, a regra bsica para aqueles que pretendem continuar com
operaes limitadas a uma regio geogrfica definida pensar globalmente e agir
localmente. Do contrrio, sua operao no ter chances de competir, medida que
avana o processo de globalizao.

O QUE EMPREENDEDORISMO
O termo empreendedor (entrepeneur) de origem francesa e significa
assumir riscos e comear algo novo. J o termo empreendedorismo tem sua criao
atribuda ao escritor e economista Richard Cantillon (sc. XVII), pois foi um dos
28

primeiros a distinguir o empreendedor (pessoa que assume riscos) do capitalista

(fornecedor de capital).
Em 1814, o economista francs Jean-Baptiste Say usou o termo
empreendedor para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos de um
setor de baixa produtividade para um setor de produtividade mais elevada. O autor
enfatizou ainda a importncia do empreendedor para o bom funcionamento do sistema
econmico.
Schumpeter (1984), economista austraco, defendeu o papel do
empreendedor e seu impacto sobre a economia. Ele definiu o termo como algum
com desejo e potencial de converter uma nova ideia ou inveno em uma inovao
bem-sucedida, tendo como principal tarefa a destruio criativa. Para o autor, o
empreendedor capaz de modificar a economia introduzindo novos produtos ou
servios no mercado.
Um empreendedor capaz de conceder a algo j existente uma nova
funcionalidade. Constantemente empenha-se em descobrir oportunidades para
inovar, sem medo de assumir riscos. Aquele que empreende, alm de ser capaz de
detectar oportunidades rentveis, tambm busca informaes e conhecimentos, pois
entende que esse o caminho para o xito do seu negcio.
Para Chiavenato (2005), ser empreendedor ser uma pessoa com
sensibilidade e tino financeiro para os negcios; ser dinmico e realizador de
propostas; algum que inicia e opera um negcio para realizao de uma ideia ou
um projeto pessoal, assumindo riscos, responsabilidades e, enfim, inovando em sua
rea de atuao.
Segundo Carvalho (1996, p.79-82), [...] os empreendedores so indivduos
que tm a capacidade de criar algo novo, assumindo responsabilidades em funo de
um sonho, o de obter sucesso em seu negcio, estas pessoas so ousadas, aprendem
com os erros e encaram seu negcio como um desafio a ser superado; tm facilidade
para resolverem problemas que podem influenciar em seu empreendimento, e mais,
identificam oportunidades que possibilitam melhores resultados; so pessoas
incansveis na procura de informaes interessadas em melhorias para o seu setor
ou ramo de atividade, elevando ao mximo sua gesto.
De acordo com Bernardi (2010), a ideia de um empreendimento surge da
observao, da percepo e da anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos,
29

na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. Assim tambm as

oportunidades detectadas, racional ou intuitivamente, nas necessidades e nas
demandas provveis (atuais e futuras), bem como nas necessidades no atendidas,
para o autor, definem o conceito de empreendimento.
At

presente

momento,

no

uma

definio

nica

sobre

empreendedorismo. H, no entanto, um consenso nos diversos idiomas em que

empregado, onde o termo sugere inovao, risco, criatividade, organizao e riqueza.

importante

lembrar

que

fato

de

conhecermos

acerca

do

empreendedorismo no nos garante a posio de empresrios geniais, como Steve

Jobs ou Bill Gattes, porm nos possibilita a noo de como ter melhores empresas e
sermos melhores empresrios.

Conceitos de empreendedor ao longo do tempo

Idade
Mdia
Sc.
XVII
1725
1803
1876
1934
1961
1964
1975

1980

Origina-se do francs significa aquele que est entre ou estar entre.

Participante e pessoa encarregada de projetos de produo em grande
escala.
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor
fixo com o governo.
Richard Cantillon a pessoa que assume riscos diferente da que fornece
capital.
Jean Baptiste Say lucros do empreendedor separado dos lucros do
capital.
Francis Walker distingue entre os que forneciam fundos e recebiam
juros, e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas.
Joseph Shumpeter o empreendedor um inovador e desenvolve
tecnologia que ainda no foi testada.
David McClelland o empreendedor algum dinmico que corre riscos
moderados.
Peter Drucker o empreendedor maximiza oportunidades.
Albert Shapero o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns
mecanismos sociais e econmicos, e aceita riscos de fracasso.
Karl Vsper o papel do empreendedor pode ser delineado de diversas
formas e tende a apresentar-se diferente sob diversas perspectivas. Para
um economista, um empreendedor aquele que junta recursos, trabalho,
materiais e outros ativos em uma combinao que aumenta seu valor, e
tambm aquele que introduz mudanas, inovaes e uma nova ordem.
Para um psiclogo, uma pessoa tipicamente guiada por algumas foras:
necessidade de obter algo, experimentar, realizar, insubordinar-se. Um
poltico contrrio pode ver o empreendedor como um subversivo difcil de
controlar, enquanto um poltico favorvel pode v-lo como uma pessoa
30

1983

1985

que encontra meios efetivos de realizar coisas. Para um homem de

negcios, o empreendedor pode se revelar uma ameaa, um competidor
agressivo, enquanto para outro pode ser visto como um aliado, uma fonte
de suprimento, um consumidor ou algum digno de receber investimentos.
Gofford Pinchot o intraempreendedor um indivduo que atua dentro de
uma organizao j estabelecida.
Robert Hisrich o empreendedorismo o processo de criar algo diferente
e com valor, dedicando o tempo e os esforos necessrios, assumindo os
riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.

7.1 - Vantagens e desvantagens do Empreendedorismo

O empreendedorismo pode apresentar vantagens e desvantagens para
aquele que for empreender.
Entre as principais vantagens temos:

Gerao de enorme ganho financeiro pessoal, o que pode ser verdade se o

empreendedor for, de fato, uma pessoa preparada e ciente de suas reais
capacidades e limitaes.

Capacidade de gerao de emprego e aumento do crescimento econmico.

Encorajamento do processamento de materiais locais em bens acabados para

consumo domstico, bem como para exportao.

Capacidade de estimular uma competio saudvel, que gera a criao de

produtos de maior qualidade.

Estmulo ao desenvolvimento de novos mercados.

Promoo do uso de tecnologia moderna em pequena escala.

Fabricao para estimular o aumento de produtividade.

Encorajamento de pesquisas e estudos, bem como o desenvolvimento de

mquinas e equipamentos modernos para consumo domstico.

Desenvolvimento de qualidades e atitudes empreendedoras entre potenciais

empreendedores, os quais podem contribuir para mudanas significativas em
reas distantes.

Liberdade em relao dependncia do emprego oferecido por outros.

Reduo da economia informal.

Entre as principais desvantagens temos:

31

Requer muito trabalho, horas de dedicao e energia emocional.

Tenso inerente ao se dirigir um negcio prprio.

Ameaa constante de possibilidade de fracasso.

Os empreendedores precisam assumir os riscos relacionados ao fracasso.

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REFERNCIAS
http://www.suapesquisa.com/indusrial/ - Consulta realizada em 11/11/2016, s 23:45
h.

GRAEMI, Alexandre Reis, PEINADO, Jurandir. Administrao da produo:

operaes industriais e servios. Curitiba. Unicenp, 2007.

BRITO, Andria Matos, PEREIRA Pedro Silvino, LINARD ngela Patrcia.

Empreendedorismo Juazeiro do Norte: Instituto Federal de Educao, Cincia e
Tecnologia do Cear IFCE, 2013.

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