PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

TEMA 18. INTRODUCCIN A LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCIN:
Primera delimitacin:
o
Organizacin formal (se crean de modo consciente y estn orientadas a fines) vs grupo vital (se crean de
modo natural, familia, amigos):

Inclusin parcial (Allport) Los comportamientos relevantes para la organizacin formal solo
incluyen una parte de la personalidad del individuo total. La pertenencia a un grupo vital supone una
inclusin total.
o
Organizacin vs grupo:

El grupo es ms indiferenciado y ms pequeo.

En las organizaciones tiene que existir una organizacin que en un grupo no tiene porqu, adems su
tamao ser mayor.
DEFINICIN DE ORGANIZACIN:
Rasgos comunes
Composicin: est compuesta por individuos y grupos.
o
Individuos (inclusin parcial). Pueden formar diferentes grupos dentro de la organizacin.
o
Grupos: formales e informales.
Orientacin a unos Fines. Dos orientaciones:
o
Fin como objetivo a alcanzar o meta hacia la que se orienta.
o
Fin como conjunto de constricciones que limitan la posibilidad de accin, relacionados con la toma de
decisiones.
o
Cmo la organizacin cambia sus fines? Cambio de metas mediante dos tipos:

Sucesin: alcanzados o reformulados

Desplazamiento: nuevos objetivos que van en contra de los oficialmente establecidos, los nuevos
desplazan los anteriores (rigidez burocrtica, en ocasiones no es tanto la finalidad que persigue la
organizacin, sino el cmo conseguirlo, lo que al final se convierte en el objetivo, al final el medio para
conseguir algo se convierte en el propio fin).
Mtodo:
o
Diferenciacin de funciones:

Horizontal: entre los individuos del mismo nivel.

Vertical: el grado de autoridad.

o
Coordinacin racional de funciones:

Para facilitar la tarea y consecucin de las propias expectativas del sujeto

Supone una constriccin de la libertad de accin del individuo (posibles conflictos)

Continuidad de organizaciones en el tiempo:
o
Cierta continuidad en el tiempo, aunque puede desaparecer.
o
Problema: determinar la continuidad de la organizacin a pesar de los cambios.
o
Propuestas de diferentes autores para definir la continuidad a pesar de los cambios:

La continuidad la mantiene la persecucin de unos objetivos.

Las interacciones entre los sujetos

Totalidad del patrn orientado hacia un fin de interacciones y actividades

Salgado Velo:
o
Formacin social: agregado de individuos o grupos
o
Lmites fijos: mbitos de actuacin definidos
o
Sistema de normas: reglas sobre lo que se puede hacer.
o
Autoridad jerarquizada: mando de abajo/arriba.
o
Sistema de comunicacin: ordenacin de la informacin.
o
Duracin amplia: amplia e indefinida.
o
Meta comn: Desarrollar productos y servicios.
Peir:
o
Composicin de las organizaciones: individuos y grupo.
o
Orientacin hacia objetivos.
o
Mtodos: diferenciacin de funciones e intentos de coordinar y dirigir las actividades.
o
Permanencia temporal: la organizacin se caracteriza por una cierta permanencia en el tiempo.
TEMA 19. TEORAS DE LAS ORGANIZACIN
TEORAS:
Teoras clsicas: Organizacin cientfica del trabajo: buscaban cmo hacer a los obreros rendir ms.
o
Taylor: T de la administracin cientfica.
o
Fayol: T administrativa clsica.
Mayo: T de las relaciones humanas.
Weber: T de la burocracia.
Aproximaciones sociotecnolgicas:
o
Investigaciones grupo Tavistock.
Modelos humanistas:
o
McGregor (teora X teora Y).
TAYLOR: TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Orgenes en Babbage a mediados de 1800, pero formulada por Taylor.
Interesado en reducir los amplios mrgenes de ineficacia y la holgazanera que encontraba en la fbrica en la que trabajaba
(ingeniero de fbrica).

Propone abordar los cambios que haba que introducir en el sistema de produccin a partir de la consideracin del obrero como
una mquina que poda mejorar su nivel de rendimiento y produccin si se planteaba el problema de manera racional y
cientfica. Estudio cientfico del trabajo.
El objetivo de la direccin es conseguir la mxima prosperidad para el empresario y empleados.
Las causas de la baja efectividad de las organizaciones son las siguientes: mtodos de trabajo ineficaces; creencia de los
trabajadores de que si aumentan su productividad se perdern empleos.
Tiene una doble concepcin del hombre:
Ingenieros: sujeto racional capaz de tomar decisiones ptimas.
Operarios: una mquina ms. No es un sujeto racional, hay que decirle lo que tiene que hacer.
Propone un esquema normativo con un doble objetivo:
One best way: encontrar la mejor forma de hacer las cosas. Esto se consigue mediante el estudio de tiempos y
movimientos. Ex: si una persona tiene que atornillar ciertos tornillos le dice el tipo de movimientos y durante cunto
tiempo para optimizar el trabajo.
Sealar sistemas que permiten motivar al trabajador: dar ms dinero, pero siempre de manera individualizada.
Metodologa y tcnica:
Estudio de tiempos y movimientos: consiste en la medicin de cada uno de los movimientos elementales que
realiza un trabajador en una determinada tarea junto con la medicin de los tiempos muertos.
Todo operario debe depender de varios capataces (criticado, nunca mostr ser til).
Incentivo: individualizar las recompensas. Propone hallar el rendimiento medio: para obtener el sueldo haba que llegar
al rendimiento medio, si se supera habra que incentivar al trabajador de manera individual. Nunca habra que
enriquecer al trabajador ya que se volvera vago. Incentivos y fundamentos motivacionales del trabajo: el motivo
fundamental para trabajar es el econmico y la forma ms elemental de eliminar el frenado producido por el grupo de
trabajo es la individualizacin de las recompensas.
Para esta concepcin son muy importantes los criterios de seleccin. Seleccionar quienes van a ser responsables de
programacin y quienes responsables de ejecucin (obreros). Como norma habra que despedir aquellos que no lograban
sacar provecho de la enseanza.
Crticas:
Pragmatismo y concepcin mecanicista.
Insuficientes consideraciones fisiolgicas y psicolgicas, prcticamente no lo tiene en cuenta.
Sistema de capataces poco til.
Gran distanciamiento entre patrones y obreros.
Muchas teoras nacen de la crtica de estas.
FAYOL: TEORA ADMINISTRATIVA CLSICA. APROXIMACIN UNIVERSALISTA
El trabajo de los niveles superiores de la jerarqua organizacional tambin est determinado por principios cientficos. Especial
atencin a problemas organizativos de la direccin. Estudia la cima de la jerarqua, los problemas organizativos de la direccin.
Cuestin central: Intenta que dado un fin general para una organizacin, tiene que existir unas funciones bsicas necesarias
para su realizacin:
Tcnicas.
Comerciales.
Financieras.
Seguridad.
Contables.
Administrativas (en las que se centra Fayol):
o
Previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Principios administrativos:
o
Divisin del trabajo.
o
Autoridad (el derecho de mandar, y el poder de hacerse obedecer).
o
Disciplina (normas y sanciones).
o
Unidad de mando (cada persona no debe tener ms de un jefe).
o
Unidad de direccin (un solo programa de trabajo para personas que trabajan juntas).
o
Subordinacin del inters particular al inters general.
o
Remuneracin proporcional a los esfuerzos hechos y que produzca satisfaccin personal.
o
Centralizacin
o
Jerarqua
o
Orden material (un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio) y social (un lugar para cada agente y cada
agente en su lugar).
o
Equidad.
o
Estabilidad del personal en su puesto de trabajo.
o
La iniciativa de los empleados dentro de los lmites de la autoridad y la disciplina
o
La unin del personal.
La organizacin est estructurada teniendo en cuenta dos vertientes:
Vertical: con la autoridad: es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer (se establece por una norma
rectora). Compuesto por una serie de relaciones jerrquicas. Fayol estudia la parte superior, qu es lo que tienen que
hacer, que principios universales tienen que utilizar para que la organizacin funcione.
Horizontal: con una diferenciacin de funciones.
Deben existir una serie de principios universales que permitan administrar la organizacin de un modo racional. Le daba igual
el tipo, lo importante no es a lo que te dedicas, es saber ser un buen administrador, y para eso tienen que haber unos principios
universales:
Principios de administracin: divisin del trabajo, autoridad, sanciones, normas
Procedimientos administrativos: programar la accin, informes de subordinados a los jefes, las reuniones de los
diferentes jefes de servicio
Capacidades: la capacidad esencial de los agentes inferiores, es la capacidad caracterstica de la empresa (ex: fbrica
de zapatos, agentes inferiores buenos trabajando el cuero) y la capacidad esencial de los altos jefes es la administracin
(no tienen que ser buenos con el cuero, tienen que saber administrar, el buscaba estos principios fundamentales de
administracin).
Crticas:
No es un estudio demasiado cientfico.
Poca utilidad real.

TEORA RELACIONES HUMANAS: E. MAYO

La Escuela de las Relaciones Humanas nace como alternativa al taylorismo y su visin economicista del hombre. Su
denominacin surge de haber centrado su atencin en los aspectos no formales de la estructura de la organizacin. Esta escuela
destaca los aspectos sociales del comportamiento de los miembros de la organizacin, centrndose en estudiar la interaccin de
los individuos con otros individuos, la formacin de grupos informales, el desarrollo de normas y valores grupales, etc
Surge como crticas al taylorismo y a la posicin individualista adoptado en el estudio de la psicologa industrial.
Incorpora aspectos no tan formales como la fisiologa, bioqumica, psicologa y social en el estudio del funcionamiento
de las organizaciones.
Elton Mayo realiza los EXPERIMENTOS HAWTHORNE. Estudia la relacin entre las condiciones de trabajo y la
produccin con los problemas en la situacin laboral. 4 fases:
o
Estudio del factor humano (19241928): separaron a 6 mujeres de su puesto de trabajo habitual y las
trasladaron al testroom. Realizaron cambios de iluminacin, temperatura, humedad y observaron qu pasaba:

Tendencia ascendente del rendimiento pero independiente de los cambios. Se plantearon si esto tena
que ver con que se sentan observadas: efecto Hawthorne.

Reduccin del cansancio muscular (no parece que sea el factor principal que provoca el aumento del
rendimiento)

Mayor satisfaccin con una disminucin del 80% de las ausencias.

Rendimiento pareca estar ms relacionado con el tipo de jornada de trabajo que con el nmero de
das laborables.

Salud se mantena o mejoraba.

Se confirm que las nuevas condiciones parece que inspiraban en las trabajadoras un mayor
afn de acudir al trabajo. El tener mayor libertad, una vigilancia menos estricta, poder hacer
variaciones en el ritmo de trabajo tambin fueron factores importantes.
o
Fase crtica (19281931) (o clnica):

Conocer las opiniones de los trabajadores sobre sus supervisores a travs de un programa de
entrevistas.

Conclusiones: importancia del grupo que se forma espontneamente por la interaccin de los
individuos, no tanto el grupo formal.
o
Fase antropolgica (19311932)

Nueva estrategia basada en la observacin: clarificar mediante la observacin las relaciones entre las
variables que influan en las actitudes y la conducta de los trabajadores.

Encontraron 2 mecanismos fundamentales por los cuales el grupo informal influye en el trabajador:

Conformidad con normas informales (sanciones que el propio grupo informal utilizaba)

Mecanismos de identidad en el grupo

o
Fase manipulativa (19361940):

Intentan utilizar el counseling, el consejo personal

No llega a funcionar bien, los consejeros adoptan un rol excesivamente manipulativo siendo
considerado por todos como socialmente reprochable.
Conclusiones:
o
Existen una organizacin formal e INFORMAL (muy importante)
o
El grupo social es la unidad fundamental de la organizacin.
o
Tesis ms importante: Preparar supervisores y directivos en tareas que son el liderazgo y el counseling, que es
lo principal en la empresa. Habilidades cruciales para la empresa.
Grupos informales y productividad: tiene mucha relacin con la productividad de la organizacin. Ex: si todos hacen
10 tornillos a la hora y yo hago ms me van a sancionar, y si hago menos tambin, pero ser de manera informal.
Mecanismos de influencia informal:
o
Conformidad. Conformidad con el grupo.
o
Mecanismos de identidad del grupo.
Existencia de una organizacin informal junto a la organizacin formal. Se reconoce el papel decisivo de los grupos que se forman
espontneamente por la interaccin de los individuos en su trabajo. La organizacin formal es la planeada y establecida en los
organigramas, mientras que la informal resulta de las interacciones entre los miembros de la organizacin.
Son habilidades fundamentales para una organizacin el liderazgo y el counseling. Los supervisores juegan un papel central en la
motivacin de los trabajadores.
Influencia de los grupos informales, con sus normas y liderazgos informales, sobre la productividad de sus miembros. Se
descubri que a pesar de los incentivos los miembros de los grupos procuraban producir de acuerdo con el estndar fijado
implcitamente por el grupo y que si alguno de los miembros sobrepasaba ampliamente o se quedaba muy corto en la produccin
sufra presiones por parte de otros miembros del grupo. De esta forma, los compaeros de trabajo pueden ejercer un efecto de
frenado sobre el rendimiento de un trabajadorDos mecanismos fundamentales actuaban en estos grupos. Primero un grado importante de conformidad a las normas
establecidas de un modo informal por el grupo y la existencia de sanciones fsicas o sociales cuando stas no eran seguidas por
alguno de sus miembros. Segundo, la aparicin de mecanismos de identidad en el grupo (apodos, etc.) as como la existencia de
funciones informales de liderazgo.
El grupo social es la unidad fundamental de la organizacin. El obrero, deja de ser contemplado como ente psicolgico aislado
para serlo en calidad de miembro de un grupo, es decir, como individuo cuyo comportamiento viene determinada en gran
medida por los valores y normas del grupo al que pertenece.
En resumen, Mayo llam la atencin sobre la importancia de los factores psicolgicos y sociales. La parte principal de la industria
es humana y social y no esencialmente econmica, por lo que es fundamental tener en cuenta las dimensiones sociales del
comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la necesidad de considerar las relaciones humanas en la
organizacin.
TEORAS BUROCRACIA: WEBER
Teora de la dominacin: trata de establecer las condiciones en las que la persona que detenta el poder justifica su legitimidad
y la forma en que los sujetos se someten a l. 3 tipos de dominacin:
Carismtica Organizacin administrativa inestable. El lder justifica su poder por las propias caractersticas del lder.
Es aceptado en base a la fe en el lder.
Tradicional Organizacin administrativa de tipo patrimonial. Se legitima el poder del jefe en cuanto a la herencia de
ese poder, se legitima en el pasado.

Legal Organizacin burocrtica. Se va a asentar en la ley el poder del lder. Independiente del lder o jefe que la haga
cumplir. Tiene que ver con la ley y no con la persona en s. Segn Weber es la organizacin con una mayor eficacia.
Principios de la teora de la burocracia de Weber:
Basada en reglas racionales:
o
Normas se establecen por su racionalidad
o
Funciones delimitadas de la autoridad
o
Se obedece a la ley, no a la voluntad individual del jefe
Principios de la burocracia:
o
Cargos oficiales delimitados por reglas
o
Principio jerrquico
o
Sistema coherente de reglas tcnicas y normas
o
Los puesto se adjudican por competencias
o
Actos administrativos, decisiones, reglas se registrarn por escrito
o
Es capaz de proporcionar el ms alto grado de eficacia
Disfunciones de la burocracia:
o
Personalidad burocrtica: Exceso de rigidez, normas dejan de ser un medio para convertirse en un fin (ex de
desplazamiento).
o
Excesivo formalismo y abuso del papeleo.
o
Toma de decisiones por criterio jerrquico, no por cualificacin. Es decir, si tu ests ms cualificado, pero tu jefe
te dice que hay que hacer algo de una manera, hay que hacerlo de esa manera.
Para Weber burocratizacin significa, sobre todo, prevalencia creciente de un tipo racional y formal de organizacin.
Administracin burocrtica significa ejercicio del control basado en el conocimiento (competencia tcnica) y este rasgo es lo que
la hace especficamente racional. Se trata, pues, de un sistema de control basado en reglas racionales, es decir, en reglas que
tratan de regular la estructura y el proceso total de la organizacin en razn tan slo del conocimiento tcnico y para lograr el
mximo de eficacia.
Principios de la burocracia:
Est compuesta por cargos oficiales delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos de
acuerdo con los siguientes principios:
1) delimitacin de las obligaciones a cumplir en funcin de la divisin del trabajo;
2) la provisin de autoridad necesaria para el desempeo y el cumplimiento de esas obligaciones
3) la delimitacin de las condiciones y los medios coercitivos para el ejercicio de esta autoridad.
La organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico.
La conducta de los funcionarios viene regida por un sistema coherente de reglas tcnicas y normas de tipo general. Se requiere
una especializacin y una preparacin cualificada y su seleccin se realizar de acuerdo con este tipo de criterios.
El empleo est considerado como una carrera que se desarrolla de acuerdo con un sistema de promociones establecido en
funcin de la antigedad o la capacidad y conocimientos tcnicos.
La organizacin burocrtica sera tcnicamente superior, y se caracterizara por la reduccin del conflicto, la racionalidad en la
toma de decisiones, una mayor precisin y rapidez y mayor continuidad. En palabras de Weber: desde un punto de vista
estrictamente tcnico la experiencia demostrara en forma universal que la organizacin administrativa de tipo burocrtico puro
es capaz de proporcional el ms alto grado de eficacia.
Ejemplo real: un Hospital en el que se cre una norma que consista en que ningn empleado poda abandonar su puesto en el
horario de trabajo, por muy breve que fuera esta ausencia. Esta norma se cre para evitar la costumbre de muchos trabajadores
de ausentarse en medio de la jornada para ocuparse de tareas personales (ir al banco, hacer la compra). En una ocasin, un
usuario avis al personal de Urgencia de que a 100 metros del hospital una persona haba sido vctima de un ataque cardaco.
Los profesionales se negaron a salir, argumentando que no les estaba permitido abandonar su puesto, y que tenan que llamar a
una ambulancia para que lo acercase a urgencias. El paciente muri. La norma en cuestin hizo a los trabajadores perder de vista
el objetivo general de la organizacin a la que pertenecan que es curar a las personas que lo necesiten.
APROXIMACIONES SOCIOTECNOLGICAS:
Se encargan de investigar el efecto de las nuevas tecnologas en las organizaciones. Insistencia en el papel de aspectos
tecnolgicos. Diferencian entre:
Instrumentos tcnicos (Hardware): para un mismo hardware podemos utilizar diferentes software.
Procesos productivos y formulaciones que podemos hacer con esos instrumentos tcnicos (Software)
Las investigaciones ms importantes son las del instituto Tavistock (Londres). Tratan de investigar si ante un mismo sistema
tcnico son posibles varios sistemas sociales:
Tris y cols. (minas de carbn Inglaterra).
Rice (fbricas de tejidos en la India)
Conclusiones:
Preferencia por hacer tareas con significado
Prefieren la integracin del obrero en grupos primarios de trabajo bien organizados socialmente, con niveles similares de
competencia y planificacin de trabajo.
Es decir, por meter el mejor sistema tcnico en nuestra organizacin no vamos a conseguir la mayor eficacia, tendremos
que tener en cuenta tambin los sistemas sociales y los procesos productivos que vamos a utilizar para implementar
todas esas tcnicas.
Para estos autores es posible establecer la relacin entre la tecnologa establecida en una factora (por ejemplo: produccin en
cadena) y el tipo de relaciones sociales que emergen entre los individuos que trabajan en ella.
Las investigaciones del Instituto Tavistock (Londres).
Estudiaron la interaccin entre el factor social y el factor tecnolgico en la organizacin del trabajo. Aunque la tecnologa impone
y limita unos tipos particulares de organizacin social, ofrece tambin posibilidades para diferentes alternativas psicosociales, y
lo importante es encontrar cul es la ms adecuada para el incremento de la satisfaccin de los trabajadores y para el
rendimiento productivo de la organizacin.
Trist y Bambford (1951), en un trabajo realizado en unas minas de carbn britnicas, concluyeron que ante un mismo sistema
tcnico suelen ser posibles varios sistemas sociales de trabajo; y, solamente cuando estos sistemas sociales permiten la

satisfaccin de las necesidades de afiliacin, pertenencia y desarrollo de las posibilidades profesionales de los trabajadores, los
cambios tecnolgicos resultan satisfactorios y repercuten en una mayor productividad
MODELOS HUMANISTAS: MC GREGOR
Defienden una nueva concepcin del ser humano. No lo ven nicamente como un conjunto de roles, normas o tareas, sino que
tiene que ver tambin con esta necesidad del ser humano de crecimiento personal, de desarrollo
Mc Gregor propone las diferencias entre la teora X (tradicional) y la Y (visin ms humanista).
Concepcin del hombre desde la teora X:
o
Indolente por naturaleza, trabaja lo menos posible
o
Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere ser guiado
o
Indiferente a las necesidades de la organizacin
o
Resistente al cambio
o
Crdulo, no muy brillante, vctima propicia de la charlatanera y demagogia

Sin la intervencin activa de la administracin, la gente sera pasiva o se resistira a las necesidades
de la organizacin. (Cuadra con Taylor).
Concepto del hombre desde la teora Y:
o
La gente no es por naturaleza refractaria o pasiva, se ha vuelto as por la experiencia, se lo ha enseado la
organizacin.
o
La administracin debe favorecer que la gente pueda alcanzar sus propias metas de la mejor manera dirigiendo
sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. Debe proporcionarle un ambiente que le permita
crecer personalmente y entonces la persona querr colaborar con la organizacin.

Iniciativas:

Descentralizacin para que las personas puedan tomar decisiones.

Delegacin: que cada sujeto se haga cargo de una parte del trabajo.

Enriquecimiento del trabajo

Direccin participativa y consultiva (como la del plan Scanlon: las personas podan tomar
decisiones sobre objetivos de la organizacin o sobre formas de conseguirlo, adems, si la
organizacin consegua esos objetivos se vea recompensado con ms sueldo)

Autoevaluacin del desempeo.

MODELO DEL EQUILIBRIO:
Barnard: tiene que existir un equilibrio entre la consecucin de los objetivos de la organizacin y la satisfaccin de las
necesidades de los miembros.
Los sujetos participan en funcin de:
o
La eficacia en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
o
La eficiencia en la satisfaccin de las necesidades propias de los miembros.
Para realizar este tipo de contribuciones el sujeto est constantemente tomando decisiones, y esto hay que tenerlo en
cuenta para que aumente el rendimiento en la organizacin.
TEORAS:
MUCHINSKY: propone otra clasificacin de las teoras de la organizacin:
o
TEORA CLSICA: organizacin cientfica del trabajo, Taylor y Fayol.

Principios fundamentales:

Principio de funcionalidad (crecimiento horizontal), diferenciacin del trabajo.

Principio escalar (crecimiento vertical), cadena de mando.

Principio lineal (trabajadores que deben alcanzar el objetivo de la organizacin) y de apoyo

(no hacen las tareas tpicas pero colaboran con las funciones de la organizacin: rrhh,
nminas)

Principio de tratamiento de control: nmero de subordinados cuya supervisin es responsable

de un nico directivo.
o
TEORA NEOCLSICA:

A partir de experimentos Hawthorne. Van a centrarse ms en el estudio del ser humano, fisiolgico,
psicolgico
o
TEORA DE SISTEMAS.
ORGANIZACIN COMO SISTEMA: (sistema social abierto)
Importacin de energa constante del medio.
Transformacin del medio, reorganizar el imput para transformarlo en un output.
Output o salida
Sistemas como ciclo de eventos: se importa, se transforma y se genera un output.
Entropa negativa: para sobrevivir y evitar la entropa (tendencia de los sistemas a desgastarse), la organizacin social
debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa).
Inputs tambin tienen carcter informativo, feedback negativo y proceso de codificacin.
Estado de constancia y homeostasis dinmica, hay que estar interactuando con el ambiente para mantenerlos en la
homeostasis dinmica que define la organizacin.
Diferenciacin. Los sistemas estn constantemente diferencindose y elaborando nueva informacin que le van a
ayudar a mantener esa homeostasis.
Integracin y coordinacin. Se refiere a que la unificacin de los sistemas sociales se puede crear de estas dos maneras:
coordinndose (adiccin de varios recursos) o integrndose (creando nuevas normas y valores que pongan en comn a
todas estas personas).
Equifinalidad: perseguimos una misma finalidad, pero se puede hacer de diferentes formas.
TEMA 20. MOTIVACIN LABORAL
INTRODUCCIN:
La motivacin es un trmino que designa los determinantes de:
a) La decisin de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea.
b) La decisin de realizar un determinado nivel de esfuerzo.
c) La decisin de persistir en el desarrollo de ese esfuerzo durante un determinado perodo de tiempo.

En sntesis, la motivacin puede definirse desde tres dimensiones: direccin, intensidad y persistencia.
Las teoras centradas en el contenido han considerado las principales necesidades que los sujetos experimentan. Tratan de
identificar las principales variables sustantivas que motivan la conducta. Proceden de la psicologa clnica y diferencial.
Las teoras centradas en el proceso se centran en el estudio de las variables que intervienen en el proceso que hace posible la
direccin y persistencia de los comportamientos (expectativas, objetivos, etc.).
MOTIVACIN LABORAL:
Teoras centradas en el contenido: se centran en las necesidades que el individuo experimenta.
o
Murray
o
McClelland
o
Maslow
o
McGregor
o
Alderfer
Teoras basadas en las consecuencias y objetivos:
o
Herzberg.
Teoras centradas en el proceso: se centran en el estudio de las variables que intervienen en el proceso que va a
hacer posible la direccin y la persistencia de los comportamientos: diferentes expectativas, objetivos
o
Teoras de las valencias y expectativas
o
Teora del establecimiento de metas
o
Teora de la equidad
o
Teora del C.O.
TEORAS CENTRADAS EN EL CONTENIDO:
T de las necesidades de Murray: (autor del TAT)
Habla de necesidades. La necesidad es un constructo mental que va a representar una fuerza que organiza de esta
manera la percepcin, el intelecto, la accin de manera que una situacin insatisfactoria existente pueda ser
modificada en una determinada direccin.
Diferencia entre necesidades:
o
Viscerognicas: Ligadas de manera directa a los hechos orgnicos (hambre, sed)
o
Psicognicas: Se derivan de las anteriores pero se caracterizan por su carencia de conexin focal con
cualquier otro de los procesos orgnicos especficos.
o
Ejemplos de necesidades: logro, afiliacin, sexo, agresin...
McClelland: se basa en las necesidades de Murray y desarrolla especialmente estas tres:
Necesidad de logro: impulsa a los sujetos a superar las normas y estandars establecidos al realizar sus actividades y a
mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Son sujetos que prefieren tareas de dificultad intermedia, que
ofrezcan por una parte, una buena probabilidad de xito pero que ofrezcan tambin cierta dificultad para que el xito
tenga un significado real.
Necesidad de poder (situaciones competitivas): necesidad de tener influencias sobre los otros y la posibilidad de
ejercer control sobre ellos. Prefieren situaciones competitivas.
Necesidad de afiliacin (situaciones cooperativas): tendencia a agradar y buscar la aceptacin de los otros. Van a
preferir situaciones cooperativas.
Los directivos efectivos seran los que tienen una necesidad de poder alta y de afiliacin baja (no todos los autores estn
de acuerdo).
Maslow: Para Maslow el pensamiento es activado por las necesidades bsicas que resultan de la privacin de los objetos que
normalmente las satisfacen. Jerarqua de necesidades:
Fisiolgicas: en la base. Las necesarias para la
supervivencia: hambre, sed, respirar.
Seguridad: tener un ambiente libre de amenazas
en un medio relativamente estable.
Relacin/amor/sociales:
relaciones
sociales:
amistad, cario
Estima: relacionada con la estima personal, las
autopercepciones del sujeto.
Auto-realizacin.
Su teora es jerrquica, es decir, para llegar a una
necesidad tengo que tener satisfecho el escaln
anterior. Jerarqua de preponderancia. Cuando una
necesidad est satisfecha surge la siguiente, esto
domina en ese momento la vida de la persona y le
sirve
como
centro
de
organizacin
del
comportamiento.
McGregor:
Teora X: (visin tradicional): a las personas no les gusta trabajar y lo evitarn siempre que puedan; eluden las
responsabilidades y tienen poca ambicin; hay que controlarlas y amenazarlas con castigos. Organizacin de carcter
mecanicista. Desde esta teora lo que motivar a la persona a trabajar son las sanciones y los castigos a los que se ve
sometida.
Teora Y: (propuesta alternativa): el trabajo es natural; todo ser humano dar muestras de iniciativa y de autocontrol al
servicio de aquellos objetivos con los que se haya identificado; dadas unas condiciones favorables buscar
responsabilidades por s mismo desde esta teora propone que el trabajo es algo ms natural y las personas van a tomar
la iniciativa y el auto control si se les da el ambiente necesario.
Sintetiza la jerarqua de Maslow en tres niveles:
o
Fisiolgicos y de seguridad
o
Sociales
o
De autorrealizacin
Una vez que la organizacin haya cubierto las necesidades bsicas (fisiolgicas y de seguridad) tiene que cambiar el
sistema para establecer un nuevo clima que permita a la persona satisfacer las necesidades de auto-expresin, autorealizacin
-

Alderfer: T ERG, jerarqua necesidades.

Reagrupa las necesidades de Maslow y habla de las necesidades de: Existencia, Relacin y Desarrollo.
Evita la jerarquizacin de Maslow. Propone que no es necesario que est cubierta una necesidad para ascender a la
siguiente, sino que las necesidades se van a solapar entre s. Lo que propone en vez de la jerarquizacin es:
o
Cuanto menos satisfecha est una necesidad, ms vamos a desear su satisfaccin.
o
Cuanto menos satisfecha est una necesidad de orden superior, ms vamos a desear la satisfaccin de las de
orden inferior (ex: cuando estamos nerviosos por un examen queremos comer ms).
o
Cuanto ms se satisface un tipo de necesidades ms se desea la satisfaccin de las de orden superior.
T de los dos factores de Herzberg:
Seala dos tipos de factores relevantes para la motivacin en el trabajo:
Factores motivadores: son aquellos intrnsecos,
Factores de mantenimiento o higiene: son
dependen intrnsecamente de quin yo soy.
extrnsecos, van a depender de lo que me de la
Dependen de cmo yo lo vivo, de cmo yo lo
organizacin. Explican la alta o baja insatisfaccin en
experimento, y van a mejorar con una estrategia de
el trabajo.
enriquecimiento del trabajo. Van a explicar la alta o
baja satisfaccin en el trabajo.
xito
Salario
Reconocimiento del logro
Estatus
Trabajo
Seguridad
Responsabilidad
Poltica y admon de empresa
Promocin o ascensos
Supervisin tcnica
Relaciones interpersonal
Condiciones de trabajo

1)
2)
3)
-

Habla de dos continuos distintos, un trabajo puede ser altamente satisfactorio e insatisfactorio.
TEORAS CENTRADAS EN EL PROCESO:
Teora de la valencia y expectativas (Vroom):
Intenta predecir las elecciones entre tareas o niveles de esfuerzo dentro de una tarea. Para ello seala que los niveles de
esfuerzo estn en funcin de dos variables: la valencia o valor percibido de los resultados de la accin y la expectativa o
creencia de que ese esfuerzo permitir la consecucin de esos resultados.
Resultados del trabajo, normalmente los proporciona la organizacin.
Valencias: sentimiento del empleado sobre sus resultados.
Instrumentalidad: grado percibido de relacin entre el Rendimiento y la consecucin de Resultados. Ex: si me s el
temario aprobar el examen.
Expectativa: relacin percibida entre el Esfuerzo y el Rendimiento. Ex: si estudio mucho me aprender el temario
(=rendimiento).
Fuerza: tiene que ver con la motivacin. Viene definido por la funcin de la Valencia x Instrumentalidad x Expectativa.
Lawler:
El nivel de esfuerzo que un individuo emplear en el desempeo de una tarea o rol depende de:
La expectativa de que el esfuerzo d buenos resultados en la ejecucin o el desempeo (expectativa esfuerzodesempeo);
La expectativa de recompensa, es decir, expectativa de instrumentalidad de la ejecucin (expectativas desempeoresultados);
Valencia o atractivo de las recompensas que se cree que seguirn a un buen desempeo.
Ejemplo: estar motivado alguien que est preparando el PIR para leerse el Peir y el Muchinsky en una semana? (nivel
de esfuerzo). Ser ms probable que lo haga si: 1) cree que estudiando maana y tarde durante una semana ser capaz
de asimilar esos contenidos; 2) si cree que el haber asimilado esos contenidos y el poseer esos conocimientos le
ayudar a acertar ms preguntas de organizaciones en el examen PIR y 3) si para esa persona es muy importante
acertar ms preguntas y poder aprobar tal examen.
Teora del establecimiento de metas (Locke):
Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn, en buena parte,
el nivel de esfuerzo que los sujetos emplearn en su ejecucin. Los objetivos son los que determinan la direccin del
comportamiento del sujeto al tiempo que contribuyen a la funcin energetizante del esfuerzo.
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin. Cunto ms especficos son esos objetivos ms
eficaces resultan para motivar el comportamiento. Otro factor que contribuye a la eficacia y al rendimiento es la
participacin de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de
alcanzar.
El punto fuerte lo tienen los objetivos. Objetivos a corto plazo van a motivar ms que los objetivos a largo plazo. En
general objetivos difciles pero aceptados por el sujeto tambin van a obtener mejores resultados que objetivos fciles.
Teora de la equidad (Adams):
Se basa en los procesos de comparacin social y la fuerza motivadora que tienen en s la disonancia cognitiva. La
motivacin es un proceso de comparacin social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y resultados o recompensas
recibidos por l y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros.
Proponen que la motivacin va a ser un proceso de comparacin social, donde vamos a tener en cuenta el resultado y el
esfuerzo que yo obtengo y la recompensa recibida por l. Se va a comparar con el esfuerzo y resultado que tienen los
otros.
Las personas van a diferenciar entre las contribuciones que aportan a una organizacin y las compensaciones
obtenidas a cambio. Se obtiene una razn entre estas y se va a comparar con lo que contribuyen y son compensados los

dems = comparacin social. Si el sujeto percibe una falta de equidad entre sus contribuciones y compensaciones o
entre lo que aporta y recibe en comparacin con el resto, se genera una tensin. El sujeto estar motivado para reducir
esta tensin a travs de una serie de conductas. Por ejemplo: el sujeto podra intentar aumentar las compensaciones
(solicitar un aumento de sueldo) o disminuir sus contribuciones (trabajar menos).
-

a)
b)
c)

Ejemplo: pensemos en una persona que ha accedido a la carrera de periodismo, una de las que requiere una nota de
acceso ms alta. Despus de 4 5 aos de mucho esfuerzo en la carrera empieza a trabajar. Los primeros dos aos,
tiene un contrato de prcticas, por lo que recibe una remuneracin de slo 400 euros mensuales. El tercer ao le
realizan un contrato temporal de seis meses, cobrando 800 euros. La mayor parte de este dinero los cobra en B, lo cual
le supone un problema para, por ejemplo, pedir un crdito con el que comprarse un coche. Aunque el horario de trabajo
es de maana y tarde, casi todos los das no sale de la redaccin hasta la una de la madrugada. Descansa slo dos
domingos al mes, por lo que su vida personal y de pareja se ha visto muy afectada. Prefiere no quejarse demasiado,
dada la temporalidad de su contrato. Todas estas circunstancias le suponen una gran insatisfaccin dado que percibe un
gran desequilibrio entre las contribuciones que realiza (todos los aos de duro esfuerzo y sacrificio y una jornada laboral
extenuante) y las compensaciones que recibe (salario bajo e inestabilidad temporal).
La insatisfaccin aumenta al realizar un proceso de comparacin y observar que en otros trabajos que exigen menor
cualificacin el salario es similar al suyo (como un amigo suyo que trabaja de dependiente en Zara desde que finaliz el
instituto). Incluso observa que buena parte de las personas que trabajan en la redaccin, no han estudiado la carrera de
periodismo, y cobran lo mismo, o incluso ms que l.
Condicionamiento operante:
La conducta est determinada ambientalmente y no en funcin de procesos cognitivos y motivacionales.
Lneas de estudio:
o
Comparacin de sujetos con condicin de refuerzo y sin refuerzo.
o
Comparar la eficacia diferencial de los distintos programas de refuerzo.
Es una visin muy reduccionista y complicada, ya que hay muchas variables que estn jugando un papel importante y
no se tienen en cuenta.
MOTIVACIN EXTRNSECA E INTRNSECA
La motivacin extrnseca est provocada por recompensas o incentivos que son independientes de la propia actividad
que el sujeto realiza para conseguirlos y cuyo control depende de personas o eventos externos al propio sujeto que
realiza la actividad.
La motivacin intrnseca se fundamenta en aspectos caractersticos de la propia actividad, motivadores por s mismos, y
que caen bajo el control del propio sujeto.
Segn DeCharms, la introduccin de recompensas extrnsecas para conductas que eran intrnsecamente reforzadas, en
lugar de incrementar su fuerza motivadora puede reducirla, ya que esa introduccin sita al individuo en una posicin
de dependencia respecto a la fuente de recompensa.
TEMA 21.SATISFACCIN Y ESTRS LABORAL
SATISFACCIN Y ESTRS LABORAL:
SATISFACCIN LABORAL
o
Factores del puesto del trabajo relevantes:

Carcter intrnseco del trabajo: Variedad, autonoma, uso de habilidades y aptitudes. Tienen que ver
con lo motivador que pueda ser un trabajo para la persona, lo satisfactorio.

Salario. Percepcin de equidad.

Parece ser que son necesarias para que no haya insatisfaccin, ms que satisfaccin.

Promocin

Seguridad

Condiciones de trabajo.
o
Satisfaccin y conducta organizacional:

Parece que no existe relacin causal entre satisfaccin y rendimiento, no por mayor satisfaccin habr
ms rendimiento.

Correlacin negativa entre satisfaccin y absentismo: a mayor satisfaccin menor absentismo.

FUENTES DE ESTRS:
o
Factores intrnsecos: Condiciones fsicas: visibilidad, ruido y Sobrecarga de trabajo
o
Factores procedentes del desempeo de roles: Ambigedad de rol, Conflicto de rol y Sobrecarga de rol
o
Relaciones interpersonales dentro de la organizacin.
o
Desarrollo de la carrera: Falta de seguridad y Promocin insuficiente o excesiva (neurosis del ejecutivo)
o
Estructura y clima organizacional: si no hay una participacin adecuada, rotacin ms baja de lo habitual
o
Extraorganizacionales: sobre carga familiar tambin afecta en el trabajo.
FACTORES DEL PUESTO DE TRABAJO RELEVANTES PARA LA SATISFACCIN LABORAL:
Carcter intrnseco del trabajo:
Independientemente de las diferencias causadas por el papel de la retribucin y el estatus, las variables que ms
contribuyen a la satisfaccin del trabajo parecen ser su variedad, su autonoma, y sus oportunidades para desarrollar las
habilidades y aptitudes del propio sujeto.
Variedad. La falta de variedad en los empleos es lo que los hace montonos y aburridos, provocando entre los
trabajadores sentimientos de tedio y enfado.
Uso de habilidades y aptitudes. La posibilidad de utilizar las capacidades, habilidades y aptitudes que una persona
posee en un trabajo desafiante por su nivel de complejidad o dificultad supone un aumento del nivel de satisfaccin.
Remuneracin o salario:
Parece que un buen salario afecta a la satisfaccin, pero no conduce necesariamente a una mayor productividad.
Distintos estudios muestran que el factor remuneracin econmica contribuye ms a la insatisfaccin que a la
satisfaccin del empleado.
La satisfaccin en relacin con el salario depende de la percepcin de su equidad por parte del trabajador.
Factores que determinan el nivel de equidad:
Rasgos individuales (edad, educacin, antigedad, categora y experiencia);
Acciones individuales (esfuerzo gastado, cantidad y calidad de los resultados)
Los atributos propios del trabajo (retos, nivel de responsabilidad)

Promocin:
Al igual que el salario, la posibilidad de ascenso o de promocin es tomada como un incentivo o recompensa que la
organizacin otorga. Herzberg encontr que el reconocimiento y la promocin eran las causas principales de la
satisfaccin positiva.
Seguridad de empleo:
Obviamente, la incertidumbre en un empleo no genera sentimientos de satisfaccin. Se ha visto que esta relacin
depende en parte del nivel profesional de los trabajadores. Los estatus ms altos atribuyen menos importancia a la
seguridad de empleo que los niveles ms bajos.
Condiciones de trabajo:
Las condiciones materiales de trabajo, como la ventilacin, la iluminacin, la comodidad, la temperatura, los
aparcamientos, los lavabos y otros, son aspectos que el empleado normalmente suele criticar cuando est a disgusto
con su trabajo. Sin embargo, la evidencia emprica ha comprobado que este factor tiene escasa incidencia sobre su
satisfaccin.
FUENTES DE ESTRS EN EL TRABAJO Y EN LA ORGANIZACIN:
Factores de estrs intrnsecos al propio trabajo
Respecto a la sobrecarga del trabajo tanto en sus aspectos cuantitativos (exceso de trabajo) como en sus aspectos
cualitativos (trabajo demasiado difcil) se han realizado diversos estudios que han puesto de manifiesto su repercusin
sobre la salud de manera directa e indirecta.
Factores de estrs procedentes del desempeo de roles en la organizacin:
Existe ambigedad de rol cuando un individuo dispone de inadecuada informacin sobre su rol laboral u organizacional;
es decir, cuando no estn expresados con suficiente claridad los objetivos del trabajo asociados con el rol, las
expectativas de los compaeros de trabajo sobre l o la amplitud de sus responsabilidades.
Por su parte, el conflicto de roles producido por demandas de trabajo conflictivas o demandas que el individuo no desea
cumplir, se manifiesta en las situaciones en que el individuo se encuentra entre dos grupos cuyas expectativas sobre su
rol implican funciones diferentes e incluso contrapuestas.
La sobrecarga de rol es una variante del conflicto de roles en la que el conflicto se experimental como una necesidad de
comprometer la cantidad, la calidad o la planificacin temporal. Por ejemplo, un supervisor que dice a un empleado:
quiero este informe terminado para maana y lo quiero bien hecho.
TEMA 22. LA INICIATIVA EN LAS ORGANIZACIONES
En el contexto del nuevo mercado laboral, las organizaciones actuales exigen empleados con iniciativa.
Iniciativa: conducta laboral autoiniciada, pro-organizacin, proactiva, que implica persistencia y capacidad de superar
barreras para lograr el objetivo propuesto. Frese y Fay, 2001.
Conceptos afines:
Conductas de ciudadana organizacional: Organ (1990) conductas discrecionales no exigibles por los requerimientos del
rol y que promueven el funcionamiento efectivo de la organizacin. (A iniciativa: implica una concepcin de
desempeo + pasiva; no se orienta hacia objetivos tan a largo plazo; buena correlacin con satisfaccin).
Intraemprendedores: utiliza los recursos de la organizacin; debe cumplir sus normas.
Emprendedores: arriesga su propio capital; tiene independencia.
LA INICIATIVA EN LAS ORGANIZACIONES:
QU ES INICIATIVA EN EL TRABAJO
o
Freese y Fay (2001) Aquella conducta laboral que cumple las siguientes caractersticas:

Autoiniciada: Frente a objetivos establecidos se habla de objetivos autoimpuestos. No depende de que

los dems me digan que tengo que hacerlo.

Proactividad: Orientada a largo plazo, no solo responde a una demanda.

Persistencia. Capaz de superar barreras.

Proorganizacin. Tiene que actuar de manera positiva para los resultados de la propia organizacin.
MODELO GENERAL (FRESE Y FRAY):
Antecedentes y consecuencias de la iniciativa:
Dentro de las orientaciones hay diferentes variables que van a ser ms predictivas de la iniciativa personal que otras
variables ms distales.
o
El control de evaluaciones se refiere a la creencia que tiene una persona de su capacidad para influir en las
decisiones del trabajo y por lo tanto para tener un impacto en los resultados del trabajo. Cuanto mayor sea,
mayor ser la probabilidad de que aparezca iniciativa personal.
o
Lo mismo si tiene un nivel de autoeficacia elevado y si tiene aspiraciones de control y de responsabilidad, es
decir, si acepta las responsabilidades y adems quiere tener el control sobre las situaciones y objetivos con los
que trabaja.
o
De la misma manera, las personas que tengan una alta orientacin de control van a tener tambin un alto
sentido de la responsabilidad y no van a rendirse con facilidad, con lo que es fcil que mantengan iniciativa
personal.
o
Respecto al manejo de los errores y el coping activo, las personas que tienen miedo a equivocarse y a cometer
errores es menos probable que tengan iniciativa personal. De manera que es ms probable que aquellas
personas que aceptan los errores y tratan de aprender de ellos y por lo tanto tienen un afrontamiento activo de
los problemas presenten iniciativa personal.
Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y distales. Son las condiciones laborales que van a
hacer ms fcil que aparezcan conductas de iniciativa:
o
Situaciones laborales que fomentan el control en el trabajo y que proponen una tarea compleja pero que la
persona percibe como capaz, es decir, se est afectando la auto-eficacia de esta persona.
o
Los estresores pueden influir de manera positiva en la iniciativa personal mediante la orientacin al cambio y
las aspiraciones de control. Esto va a ocurrir cuando algo va mal y aparecen estresores que nos llevan a tener
una mayor orientacin al cambio y por lo tanto ms aspiraciones de control, que son orientaciones que van a
favorecer que aparezca la iniciativa personal.
o
Que una organizacin tenga un clima y cultura que fomente la iniciativa va a proporcionar un apoyo ambiental
importante.
Conocimientos, destrezas y habilidades: estn mediados por las orientaciones para influir en la iniciativa personal.
Dentro de estos encontramos la cualificacin de la persona para el puesto de trabajo y las habilidades cognitivas que le
permitan generar una mayor auto-eficacia, un mayor control de las evaluaciones

Variables de personalidad con efecto sobre la iniciativa personal:

o
Necesidad de cognicin: tendencia a dedicarse a pensar y disfrutar con ello.
o
Conservadurismo: correlaciona de forma negativa.
Las consecuencias de la iniciativa personal es un desempeo elevado a nivel individual (enriquecedor) como
organizacional. Las organizaciones deben fomentar la aparicin de esta conducta.

MORAL LABORAL:
Moral laboral
= Sentimiento + al verse aceptado y pertenecer a
un grupo de trabajadores, aceptando mentas
comunes
Aceptacin personal de las metas del grupo
+ orientado hacia el futuro
Referente de grupo

Satisfaccin laboral
= Grado de placer que el empleado obtiene del
trabajo

+ orientado a hechos presentes, pasados

Actitud individual de carcter general

Para KATZ, la moral implica dos factores:

La existencia de una META COMN, entre los miembros del grupo.
Aceptacin de MEDIOS para la consecucin de la meta.
DETERMINANTES DE LA MORAL LABORAL:
Cohesin de grupo y establecimiento de metas comunes.
MORAL Y PRODUCTIVIDAD:
No relacin clara; cohesin grupal puede produccin, si grupo rechaza los objetivos de la empersa.
Seashore (1954):
o
Los grupos menos cohesionados: tienden a mostrar una ejecucin media,
o
Los grupos + cohesionados: mucha variacin en la produccin (ejecucin muy alta o muy baja, segn acepten o
no los objetivos de la empresa).
TEMA 23.LA INFLUENCIA EN LOS GRUPOS (grupos I)
Roles:
Expectativas de los dems sobre la conducta apropiada de un puesto especfico.
Roles funcionales dentro de la organizacin:
o
Roles de tarea: se centran en la consecucin de objetivos inmediatos.
o
Roles de mantenimiento: satisfaccin de las necesidades de los miembros del grupo.
o
Rol disfuncional: la persona se mueve por sus objetivos personales y no los objetivos del grupo
Aprendemos un rol mediante un EPISODIO DE ROL. Partes:
o
Existen unas expectativas del grupo sobre lo que significa ese rol. Se comunica a la persona cules son esas
expectativas. La persona tiene una experiencia en la que se percibe a s mismo en ese rol, tiene por lo tanto la
conducta real y un feedback sobre las expectativas del grupo, que lo que hace es retroalimentarle y permitirle
ajustar su comportamiento para adaptarse mejor a esas expectativas.
Liderazgo grupal:
Est en funcin del grupo, de la situacin y la tarea, adems de las caractersticas personales del individuo.
Estatus:
Tiene que ver con el grado de prestigio, posicin o rango dentro de la estructura del grupo. Desde el punto de vista
formal hay 5 vas bsicas por las que el grupo nos puede conferir cierto estatus:
o
Vinculacin con el grupo
o
Asociacin con otras organizaciones
o
Nivel jerrquico en el que se encuentra
o
Salario
o
Tipo de ocupacin o cargo que realiza.

Normas de grupo:
Expectativas generales de demanda para todos los que desempean un rol.
Seran reglas no escritas que rigen la conducta (informales). Las escritas seran las reglas formales. (Esta diferenciacin
no existe en todos los manuales).
Cohesin de grupo:
Grado en que los miembros desean permanecer en el grupo, y por lo tanto son atrados entre s hacia el grupo, adems,
la cohesin grupal aumenta la resistencia a abandonar el grupo.
Conformidad:
Adhesin ciega, irracional y servil a los patrones de conducta establecidos por otros o a las demandas de la autoridad
del grupo.
Depende de:
o
Tamao: ms conformidad en grupos pequeos y en grupos estructurados.
o
Tarea: cuanto ms difcil y novedosa, ms conformidad.
o
Contexto: ms conformidad si hay presin externa para el consenso, en situaciones de emergencia y en
situaciones ms ambiguas.

En relacin con la conformidad decamos que el conformismo va a aumentar en relacin al nmero de

personas, pero llegaba a un nmero mnimo (entre 3 y 5 personas) donde aunque aumentase el
nmero de personas no habra ms conformismo. En grupos pequeos hay mayor conformidad que en
grupos excesivamente grandes. Cuando es muy grande puede que se diluya un poco la presin del
grupo sobre mi.
Formacin de grupos: hay tres condiciones que pueden diferenciar la formacin de grupos:
Deliberada: Uno o ms miembros juzgan que la reunin de ciertos individuos puede ser necesaria para un objetivo.
Podemos decidir de alguna manera que se forme ese grupo. Tiene ms que ver con el grupo formal.
Espontnea: Sujetos se asocian entre s para satisfacer necesidades no previstas por la organizacin. Tiene ms que ver
con el grupo informal.
Designacin externa: Ciertas personas estn consideradas por otras como grupo, pero esas personas no tienen por qu
considerarse a s mismos parte del grupo. Tiene que ver con la segregacin perceptual que produce la formacin de
grupos.
Dependiendo de los objetivos:
o
FORMALES: cuando tiene que ver con la formacin deliberada.
o
INFORMALES
TEMA 24. LIDERAZGO
LIDERAZGO: diferentes orientaciones
Como rasgo de personalidad: es la aproximacin ms antigua. Se supone que el lder nace como tal. Su estudio se
abandon, pero se ha vuelto a retomar con el tema del carisma. Teora del gran hombre.
Como conducta: el lder puede ser entrenado.
o
Universidad de Ohio
o
Malla gerencial o red administrativa (Blake y Mouton)
Modelo integrador
o
Modelo de Yukl: propone diferentes conductas de lder y los propsitos de esas conductas.
Aproximacin humanista:
o
McGregor: liderazgo ms efectivo.
Modelos de contingencia de la efectividad del liderazgo:
o
Modelo de contingencia de Fiedler
o
Modelo de liderazgo participativo Vroom y Yetton
MODELO DE OHIO (Halpin y Winter): uno de los modelos ms importantes del liderazgo como conducta.
Intentaban mediante un anlisis factorial determinar las dimensiones necesarias para caracterizar los principales
factores de la conducta de lder: 4 factores originalmente:
o
Consideracin. Grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los subordinados. Se corresponde en
otros modelos con las dimensiones de lder orientado a las relaciones, de inters en las personas o lder
socioemocional. El polo positivo se caracterizara por relaciones personales cordiales, confianza mutua,
disponibilidad para explicar las acciones y disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su
participacin en la toma de decisiones. Es decir, el lder considerado puede describirse como aquel que ayuda
a sus subordinados con problemas personales, se muestra amistoso y prximo, y trata a los subordinados como
iguales.
o
Iniciacin de estructura. Grado en el que el lder facilita o define las intervenciones del grupo encaminadas a
la obtencin de la meta. Se corresponde con la dimensin orientado a la tarea o inters en la produccin. Los
tems con alta saturacin positiva en esta dimensin incluyen el mantenimiento de estndares definidos de
ejecucin, la confirmacin de que los subordinados comprenden las rdenes y tareas, la clarificacin de sus
actitudes para con sus subordinados, la confirmacin de que los subordinados siguen los procedimientos
operativos establecidos y la asignacin de tareas particulares a los subordinados.
o
nfasis en las produccin
o
Sensibilidad
Tras un anlisis ortogonal se quedan nicamente con consideracin e iniciacin de estructura, ya que explican por s
solos una gran parte de la varianza.
Instrumentos de medida LBDQ, LOQ.
Proponan que el estilo alto en consideracinalto en iniciacin de estructura: tendra resultados ms positivos (aunque
hay excepciones).
MALLA GERENCIAL: BLAKE Y MOUTON: Proponen diferentes estilos de liderazgo teniendo en cuenta los intereses
primarios del lder.
Estilos de liderazgo
Inters personas
Inters produccin
De equipo
+
+
Autoritario
+
Club de campo
+
Empobrecido
Autoritario
benevolente
-/+
+/-

(inconsistente)
-

a)
b)
A.
B.
C.
D.
-

Yukl: Taxonoma integradora de conductas de lderes

Dar - buscar
Control
informacin
(ms centrado en
Informacin
la produccin)
Clarificacin
Tomar
Planificacin y organizacin
decisiones (ms
Solucin de problemas
centrado en la
Consulta y delegacin
produccin)
Influir en las
Motivacin
personas (ms
Reconocimiento
y
inters
en
compensacin
personas)
Establecer
Trabajo en red
relaciones (ms
Apoyo
inters
en
personas)
Gestin
de
conflictos
y
formacin de equipos

Propsitos de las conductas de liderazgo

Deteccin
de problemas, evaluacin
del
rendimiento
Cualidad de decisin, eficiencia y coordinacin
de la unidad
Claridad de rol
Eficiencia y coordinacin
Eficiencia y coordinacin
Cualidad de decisin, esfuerzo subordinados

Mejorar esfuerzo subordinados

Esfuerzo subordinados y claridad roles

Buenas relaciones subordinados

Buenas relaciones y tolerancia al estrs de los
subordinados
Cohesin
de
grupo,
cooperacin
entre
subordinados, buenas relaciones

McGregor: modelo humanista.

Teora X, estilo autoritario: propone un modelo coercitivo, estilo totalitario
Teora Y, estilo igualitario: propone un estilo igualitario, que integra los intereses individuales con los de la empresa.
En la teora X el nfasis de la direccin se basa en las metas de la organizacin; en la teora Y el nfasis se dirige hacia
las metas del individuo.
La Teora X refleja el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control; se basa en modelos coercitivos y
econmicos del hombre.
La teora X descansa sobre los siguientes supuestos acerca de la naturaleza humana:
El ser humano evita el trabajo siempre que puede; debido a esta tendencia, la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin;
El ser humano prefiere que le dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene poco ambicin y desea ms que nada su
seguridad;
De acuerdo con esta visin del hombre, el lder debe usar medidas para controlar la conducta de los subordinados en
vistas a asegurar su trabajo y rendimiento para conseguir los objetivos de la organizacin.
La direccin es responsable de organizar los elementos de la empresa en funcin de los objetivos econmicos. En
relacin a los empleados, el lder ha de concentrar sus esfuerzos en motivarles, controlar sus acciones y modificar sus
conductas en funcin de las necesidades de la organizacin.
Frente a este enfoque clsico inaceptable en su opinin, McGregor sita la Teora Y que defiende la integracin de los
intereses individuales con los objetivos de la organizacin.
Parte del concepto de auto-actualizacin de Maslow, y supone que la gente trabajar y asumir responsabilidades si
tiene oportunidad de satisfacer sus necesidades personales, al mismo tiempo que logra los objetivos organizacionales.
Los supuestos en que apoya la se teora Y son los siguientes:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso;
El hombre puede dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete; el
control externo y la amenaza no son las nicas estrategias de motivacin;
La motivacin y el potencial para el desarrollo se encuentran en la gente; no dependen nicamente de la direccin;
El ser humano se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar, sino tambin a buscar nuevas
responsabilidades.
El punto clave de la teora Y es el concepto de integracin, es decir, la creacin de condiciones que permitan a los
miembros de la organizacin realizar mejor sus propios objetivos, encaminando sus esfuerzos hacia el xito de la
empresa.
TEORA DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER:
La teora sugiere que la realizacin del grupo es una funcin conjunta de la estructura motivacional del lder y de la
cantidad de control e influencia disponible en la situacin. Este autor distingue entre lderes motivados hacia la tarea y
los motivados hacia las relacionas interpersonales. La cantidad de control o influencia es considerada como una
combinacin de las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y el poder inherente a la posicin. La
investigacin de Fiedler muestra que los lderes motivados hacia la tarea son ms efectivos en situaciones da alto o bajo
control, mientras que los lderes orientados interpersonalmente son ms efectivos en las situaciones de control
intermedio.
Para este autor el lder ms efectivo no tiene que ver slo con qu comportamiento es el ms adecuado, sino con cul es
el ms adecuado en el ambiente. Propone dos tipos de liderazgo:
o
Lderes motivados a la tarea
o
Lderes motivados hacia las relaciones interpersonales
Se evala con el LPC: lista de adjetivos, se le pide al individuo que describa con esos adjetivos al compaero con el que
peor ha trabajado, con el que ms dificultades ha tenido.
o
Puntuacin elevada: quiere decir que la persona tiene una direccin ms considerada: ms tolerantes, ms
orientados hacia las relaciones humanas, no son tan directivos
o
Puntuaciones bajas: direccin autcrata, lideres orientados a la tarea, coercitivo, controlador de tarea
Situacin de liderazgo (control situacional). Fiedler aisl tres dimensiones primordiales que parecen determinar, en gran
parte, el estilo de direccin ms eficaz en distintas situaciones:
o
Relaciones ldermiembros: Este factor hace referencia al grado en que los miembros de un grupo confan
en su lder, le tiene afecto y estn dispuestos a seguir sus indicaciones si este punto es alto, no es necesario
poder o nivel jerrquico especial del lder para lograr sus objetivos.
o
Estructura de la tarea: La tarea puede presentarse vagamente definida y ambigua (no estructurada) o, por
el contrario, explcitamente definida hasta en sus ms mnimos detalles (estructurada). Resulta ms difcil
ejercer influencia de liderazgo en tareas pobremente definidas y sin criterios de realizacin.

Poder del puesto: Este factor excluye cualquier fuente de poder personal salvo el que otorga el propio puesto
desempeado. Obviamente, la tarea del lder es mucho ms fcil cuanto ms firme e intensa resulta su posicin
de poder.
Teniendo en cuenta estas situaciones plantear un tipo de lder ms efectivo en cada caso:
o

1.

2.
-

3.
-

NUEVAS TEORAS SOBRE LIDERAZGO:

Corriente neocarismtica: Carisma: no reside solo en las caractersticas del lder, sino en la relacin de lderessubordinados.
o
T liderazgo carismtico de House: propone 12 caractersticas de un lder carismtico

4 Personales (altos niveles de autonoma, de dominio sobre los otros, una fuerte conviccin en la
rectitud moral de sus creencias y alta necesidad de influir en los dems)

6 Conductuales:

Modelado de rol: demostrar pblicamente el compromiso con valores y creencias

importantes.

Construir imagen: crear en los seguidores la percepcin de que estn dotados de lo que se
necesita, que son capaces.

Tener visin o misin: saber articular las metas, saber qu se quiere conseguir.

Demostrar altas expectativas en los seguidores y confianza en la capacidad para lograrlas.

Conductas que inducen estados de nimo en las personas, consistentes con las conductas
necesarias para lograr lo que se quiere lograr.

2 Determinantes situacionales: situaciones muy estresantes y situaciones que fomenten la expresin

de objetivos en trminos ideolgicos. En las situaciones de crisis es fcil que se busque un lder
carismtico.
o
Explicaciones psicoanalticas:

El carisma no solo tiene que ver con caractersticas del lder, sino con cmo se relacionan los
seguidores. Intentan explicar la identificacin de los seguidores con el lder a partir de procesos
Psicodinmicos como la regresin, transferencia, proyeccin.

Es ms probable que aparezca un lder carismtico:

Cuando hay sentimientos de temor

Cuando se comparten fantasas que servirn de base para apelaciones racionales del lder
(ex: 2 GM)

Dos tipos:

Carisma personalizado: autoagredido, explotador y autoritario. (Hitler)

Carisma socializado: altruista, colectivista e igualitario. (Gandhi)

o
Contagio social (Meindl):

Explica porque las personas que no interactan directamente con el lder realizan atribuciones
carismticas y de liderazgo.

Se debe a un proceso de influencia entre seguidores = Contagio social: extensin espontnea de

reacciones emocionales entre grupos de personas. Aunque no haya tenido una relacin directa con el
lder, por contagio social tengo la misma reaccin emocional que las personas que s han tenido
contacto con l.
Liderazgo transformacional (Burns, 1978; Bass 1994)
Dos tipos de lder:
o
Liderazgo transaccional: lo que el pas puede hacer por ti, hace que te preguntes de qu me vale
pertenecer a este grupo.
o
Liderazgo transformacional: lo que t puedes hacer por tu pas, hace que te preguntes qu puedes hacer
para que el grupo sea mejor.
Proponen el cuestionario MLQ (cuestionario de liderazgo) y analizando los resultados obtenidos encuentran tres
categoras que tienen que ver con el lder:
o
Factores transaccionales (tienen que ver con la recompensa contingente, la gestin...)
o
Factor transformacional (tiene que ver con el carisma, estmulo intelectual...)
o
Factores de no liderazgo (laissez-faire)
Esencia del lder transformacional: inspirar y facultar/habilitar, empowerment a los seguidores, quieren participar en el
grupo, no lo hacen por el miedo a los castigos, lo hacen porque realmente estn inspirados para ser parte del grupo.
Bass propone que un lder carismtico no tiene por qu ser necesariamente un lder transformacional. El carisma es un
ingrediente necesario para el liderazgo transformacional, pero por s mismo no es suficiente.
Modelo de Identidad Social del Liderazgo Organizacional (SIMOL) Knippenberg y Hogg (2003)
La pertenencia a un grupo contribuye a definir mi yo. Dice que cuanto ms se identifiquen los miembros con el grupo
ms probable ser que el prototipo de ese grupo sea el lder.
4 procesos que aumentan la posibilidad de que los miembros del grupo ms prototpicos surjan como lderes:

Influencia: parece que los miembros del grupo ms prototpicos dan ms informacin que los menos
prototpicos, al ser representativos de lo que es ms caracterstico del grupo es fcil que se conviertan en lder.
o
Atraccin social consensual: los miembros con alta saliencia tienden a preferir a los miembros prototpicos ms
que a los miembros menos prototpicos. De esta forma es ms fcil que haya la sensacin de consenso de que
son ms atractivos los miembros que son ms prototpicos del grupo.
o
Atribucin: es ms fcil en miembros prototpicos, atribuir lo que ocurre a propiedades fijas de las personas, y
no tanto a la situacin.
o
Confianza: las personas ms prototpicas generan ms confianza.
En los grupos sociales con saliencia los lderes ms prototpicos y los lderes que se implican en conductas orientadas al
grupo es ms posible que sean apoyados y que sean efectivos como lderes.
o

a)
b)
c)
-

MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON:

En este modelo se relaciona la conducta de liderazgo y la participacin para la toma de decisin. A partir del
reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en el caso de actividades rutinarias y
en el caso de actividades no rutinarias, los autores sugieren que la conducta del lder debe adaptarse al tipo de
estructura de la tarea.
En funcin de las contingencias concretas de cada situacin, el lder puede seleccionar la conducta de liderazgo y el
grado de participacin de los miembros que resulte ms adecuado mediante la elaboracin de un rbol de decisin.
La evidencia emprica proporcionada por el modelo muestra que los lderes usan mtodos participativos en las
siguientes situaciones:
la calidad de la decisin es importante.
cuando es importante que los subordinados acepten la decisin, y es improbable que esto ocurra si no se les permite
una participacin en la decisin.
cuando es posible suponer que los subordinados prestarn mayor atencin a los objetivos del grupo que a sus propias
preferencias.
POSICIN INTERACCIONISTA:
La actitud y la conducta de los subordinados, explican la del lder.
Para comprender el liderazgo hay que conocer: las causas y los efectos de la conducta del lder.
Liderazgo: conductas de interaccin con comportamientos subordinados. Proceso bidireccional:
o
Subordinados conflictivos postura autoritaria.
o
Subordinados no conflictivos postura amistosa.
LIDERAZGO COMO PROCESO DE ATRIBUCIN:
El liderazgo como fenmeno perceptivo.
De las conductas se infieren rasgos, si los rasgos percibidos encajan con su idea de lder, esa persona recibir dicha
etiqueta.
CEDE: DEMANDAS SITUACIONALES Y LIDERAZGO:

MODELO DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER (no apoyo emprico):

Productividad grupal: estilo de liderazgo x control situacional: lder seguro y confiado de que la tarea puede realizarse.
Basado en:
Relaciones fiables con miembros (lealtad, apoyo mutuo),
Tarea estructurada.
Supervisin y capacidad de refuerzo/castigo.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:

Liderazgo transaccional (Homans):
o
Explica cambios de bajo nivel en seguidores.
o
Liderazgo como transaccin (teoras del intercambio):

Hollander y cols: modelo de crdito idiosincrtico.

Liderazgo transformacional (Bass):

o
Explica cambios de alto nivel en los seguidores.
o
Liderazgo como capacidad de transformar a los seguidores.
o
Caractersticas del lder transformacional:

Carisma: intenso componente emocional que crea un fuerte vnculo lder-seguidor.

Inspiracin: estimula entusiasmo y confianza en capacidad para trabajo.

Consideracin individualizada.

Estimulacin intelectual.
TEMA 25. GRUPOS DE LA ORGANIZACIN (grupo II)
Nivel de formalidad:
Grupos formales: es parte de la estructura organizacional.
Grupos informales: muy importantes, sobre todo para la productividad. Surgen, sin ningn tipo de previsin por parte
de la organizacin y son producto de relaciones espontneas entre los miembros.
o
Dentro de ellos tambin existe jerarqua: Jerarqua lateral
o
El tipo de poder dentro de este grupo es el poder de experto y de referente
Permanencia temporal de los grupos:
Grupos permanentes: forman parte de la estructura organizacional y, aunque pueden cumplir las distintas funciones
mencionadas que resultan de inters para la organizacin, sin embargo lo habitual es que vayan dirigidos,
especialmente a la realizacin de las actividades habituales
o
Directivos
o
Ejecutivos y mandos intermedios
o
Especializados (Staff: persona que trabaja para la organizacin pero que no realiza ninguna tarea tpica de ella,
ex: RRHH)
o
Empleados y no directivos
Grupos temporales: para realizar una funcin. Se disuelven cuando se cumple.
o
Comits temporales o AD HOC: aparece un problema y se crea el grupo para solucionarlo. Hay que establecer
claramente cules son los objetivos para los que se crea ese grupo, se seleccionan los miembros y hay que
designar el presidente, hay que determinar las relaciones entre el comit y la persona o grupo que lo ha
iniciado (el objetivo), tratar de establecer un nivel adecuado de cohesin de los miembros del grupo y clarificar
cual es la relacin de ese comit con otros grupos que ya pueden existir en la organizacin. Normalmente
supone para la persona asumir una 2 tarea.
o
Grupos para el estudio de proyectos, muy frecuente en departamentos de I+D.
o
Grupos de negociacin
TEMA 26. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Suma total de los modos en que la organizacin divide su trabajo en distintas
tareas y los mecanismos a travs de los cuales se consigue la coordinacin entre ellas.
Hay dos aspectos centrales para clarificar cul es la estructura de una organizacin: qu unidades la componen y cmo
se van a coordinar estas unidades. Hay unas dimensiones contextuales que son las que ms veces se han estudiado
como determinantes de la estructura organizacional: tamao y tecnologa.
DIMENSIONES CONTEXTUALES Y ESTRUCTURA:
Tecnologa: tres tipos diferentes
o
Tecnologa de operaciones. Woodward. Es el equipamiento y la secuencia de actividades que hay que
realizar en un flujo de trabajo en una organizacin. Este autor propone una de las primeras tipologas de
operaciones en funcin de lo complejo que sea el proceso de produccin, y por lo tanto, lo va a relacionar con
la estructura de la organizacin. Tres tipos:

Produccin de unidades, ex: astillero que hace barcos. Un barco lleva mucho tiempo.

Produccin en pequeo nmero

Pirmides amplias en base y de poca altura

Produccin en masa: ex: fabricacin de coches.

Codificacin precisa de tareas y responsables del personal directivo

Clara diferenciacin de actividades, que est muy bien definido lo que tiene que hacer cada
uno. Toda la produccin depender de que cada individuo sepa exactamente qu tiene que
hacer.

Produccin de proceso continuo: ex: refinera de petrleo.

Pirmide ms alta y con base ms estrecha, por lo tanto con un mayor nmero de niveles de
direccin
o
Tecnologa de material: los materiales que puede utilizar una organizacin pueden ser muy diversos: seres
vivos, smbolos, objetos inanimados esto tendr un correlato con la propia estructura de la organizacin.

Tecnologa de conocimiento: en funcin de la materia prima que utilizo tendr que utilizar una tecnologa de
conocimiento diferente, tendr que trabajar con ella de manera distinta.

Estas dos ltimas tecnologas van a estar mediatizadas en cuanto al efecto que tienen en la estructura
de la organizacin en funcin del tamao de la organizacin.
Tamao: es la variable que se ha estudiado en ms ocasiones como determinante de la estructura organizacional. Hay
bastantes investigaciones sobre el nivel de satisfaccin en el trabajo y el tamao de la organizacin.
o
Se dice que las organizaciones ms grandes son las que menos satisfaccin producen en los empleados. Parece
ser que no tiene tanto que ver con el tamao de la organizacin total, sino con el tamao de las subunidades
en las que las personas trabajan. Da igual que la organizacin sea enorme, si la subunidad es ms pequea se
puede tener un elevado nivel de satisfaccin.
o
Por otro lado, parece ser que el tamao correlaciona con el nmero de niveles, es decir, con la diferenciacin
jerrquica que vamos a encontrar en la organizacin, y con el nmero de divisiones ya dentro de cada uno de
los diferentes niveles, lo que tiene que ver con la diferenciacin horizontal o funcional.
o
Se ha encontrado adems que tambin hay una relacin entre el tamao de la organizacin y la especializacin
que encontramos en esa organizacin, la estandarizacin del trabajo y de los resultados y la formalizacin
necesaria.
o

1)
2)
3)
-

MINTZBERG: propone diferentes CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES teniendo en cuenta cules son los
componentes bsicos, cules son los mecanismos de coordinacin, cules son los parmetros de diseo,
diferentes factores situacionales todo esto va a dar lugar a diferentes configuraciones:
Estructura simple: ex: pequeo negocio familiar.
o
Reducido n de personas
o
Fuerte liderazgo
o
Pocos niveles jerrquicos
o
Poca divisin del trabajo, todo el mundo hace de todo.
o
Comunicacin informal
o
Problema: Depende de pocos individuos, si falta el lder la estructura suele desmoronarse, puede llegar a
desaparecer.
o
Ventajas: elevada satisfaccin
Estructura burocrtica de carcter mecnico: ex: Correos, lneas de produccin en serie
o
Trabajos repetitivos, simples y altamente estandarizados (Weber)
o
Proliferacin de normas y reglas
o
Comunicacin entre diferentes componentes muy formalizada
o
Intentos de eliminar cualquier incertidumbre
o
Solo en entornos estables y simples. Normalmente solemos encontrar organizaciones maduras.
o
Problemas: baja satisfaccin (trabajo aburrido y rutinario), problemas de coordinacin, sobre todo a nivel
administrativo, y sobrecarga del sistema si existen cambios rpidos o incertidumbres, no saben qu hacer
porque no es una organizacin flexible.
Se encuentra en organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente
estandarizados. Adems, presentan una proliferacin grande de normas y reglas y una formalizacin de la comunicacin
mediante canales establecidos. Muestran tambin amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, una estructura
relativamente centralizada de poder y toma de decisiones y un considerable componente administrativo con una
distincin clara entre lnea y staff. Los distintos tipos de miembros dentro de esas organizaciones presentan
caractersticas especficas. Conceptos como control, jerarqua o autoridad son de suma importancia, lo cual se
manifiesta por:
intentos de eliminar cualquier clase de incertidumbre que dificulte el desarrollo de la actividad, incluso en situaciones de
conflicto;
claras y marcadas diferencias entre los distintos componentes de la organizacin
comunicacin muy formalizada en toda la organizacin.
Esta configuracin se correspondera con la descrita por Weber.
Burocracia profesionalizada: ex: Hospital
o
Combina ESTANDARIZACIN en las habilidades que maneja el profesional y los resultados que debe conseguir
con la DESCENTRALIZACIN. Son estructuras que tienden a ser democrticas, el control va a permanecer en los
niveles ms bsicos de la organizacin. Ex: en un hospital un facultativo tiene un alto nivel de estandarizacin y
adems mucho poder, puede tomar muchas decisiones sobre su trabajo.
o
Hincapi en la AUTORIDAD no derivada de la posicin jerrquica, sino del carcter PROFESIONAL, especializado
y experto.
o
Condiciones necesarias para que aparezca:

Ambientes complejos y estables

Profesionalizacin de sus miembros

Distribucin democrtica del poder (control en los niveles ms bsicos de la organizacin)

o
Problemas: en ocasiones la coordinacin de los miembros se puede dificultar, depende mucho de la
competencia profesional de los miembros, si hay innovaciones al ser una burocracia tienden a ser poco flexibles
a los cambios, cuando surgen problemas los directivos intentan solucionarlos con un incremento de la
supervisin, que suele ser disfuncional ya que se basan en una descentralizacin.
Estructura divisionalizada: ex: Inditex
o
Conjunto de entidades casi autnomas coordinadas por una sede central
o
Los mandos intermedios tienen un papel central, ayudan a coordinar.
o
Cada divisin tiene su propia estructura
o
Descentralizacin vertical del poder
o
Estandarizacin de resultados
o
Condiciones:

Ambientes estables y simples. Es muy importante que generen unos resultados estandarizados, de la
misma forma.
o
Permite un crecimiento importante de las organizaciones y que pueda diferenciarse en funcin de los distintos
mercados que tiene que atender, sin embargo, el problema es que en ocasiones acaba con la independizacin
de las diferentes divisiones.
Estructura adhocrtica e innovadora: ex. compaa discogrfica.
o
Permiten innovar, cambiar, adaptarse al medio y ofrecer los productos o servicios necesarios en cada
momento.

o
o
o

o
-

Rene a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos

Diferencias jerrquicas son mnimas y las unidades funcionales son flexibles
Condiciones:

Ambiente dinmico y complejo

Organizacin joven
Problemas: inseguridad que crea en los sujetos que no soportan bien la ambigedad. Es muy costoso de
mantener.

COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL:
Diferenciacin horizontal:
o
Divisin de funciones entre los departamentos.
o
Divisin del trabajo entre los empleados (estableciendo puestos y tareas).
o
Divisin del conocimiento necesario para la realizacin de tareas.
Diferenciacin vertical.
FORMALIZACIN ORGANIZACIONAL:
Formalizacin: establecer de forma escrita la estandarizacin.
o
Formalizacin de carcter operativo: formalizar reglas sobre el propio trabajo.
o
Formalizacin de carcter regulativo: formalizar el funcionamiento interno de la organizacin.
Estandarizacin: regulacin de: roles, relaciones de autoridad, comunicaciones, normas y sanciones, procedimientos

DIMENSIONES ESTRUCTURALES Y COMPORTAMIENTO:

Descentralizacin: alienacin, conductas de comunicacin; actitudes positivas, rendimientos.
Poder referente y experto: satisfaccin.
Organizacin plana (posicin + elevada, + autonoma): satisfaccin.
Si formalizacin en profesionales: alienacin.
TEMA 27. COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
RUIDOS EN LA COMUNICACIN: en el proceso de comunicacin la ambigedad o las interferencias en el mensaje van
a causar problemas a la hora de que el mensaje llegue del emisor al receptor. Tres tipos de ruidos:

Ruido sintctico: Cualquier distorsin, corte, mancha que de alguna manera altera la estructura de un mensaje. Ex:
un libro mojado.
Ruido semntico o ambigedad: Un mensaje puede ofrecer diferentes perspectivas para emisor y receptor. Las faltas
de coincidencia en las interpretaciones son el ruido semntico. Ex: publicidad, no siempre se interpreta lo que el
publicista quiere. El publicista juega con la ambigedad, el mensaje puede ofrecer diferentes perspectivas.
Ruido pragmtico: El receptor interpreta el mensaje de una forma distinta de la que el emisor intentaba, pero en este
caso el emisor no est jugando con la ambigedad, no se est dando cuenta de que su mensaje puede resultar
ambiguo. Ex: palabras con distinto significado segn pases latinos.
TIPOS DE COMUNICACIN:
Verbal
No verbal: acompaa a la verbal matizndola, amplindola o mandando seales contradictorias. Tres tipos:
o
Paralingstica: tiene que ver con la intensidad de la voz, pausas, tono
o
Proxmica: tiene que ver con la distancia personal, espacios y cmo los manejamos.
o
Kinsica: tiene que ver con los gestos y movimientos corporales. Cuatro tipos de gestos:

Ilustrador: acompaan la verbal.

Regulador: para sincronizar o regular una comunicacin, ex: dar la mano

Adaptador: para manejar emociones que no queremos expresar. Ex: estamos nerviosos y nos
quedamos con un lpiz en la mano para que se nos note menos que estamos nerviosos.

Emblemas: seales que todo el mundo conoce. Ex: mover la mano para decir adis.
REDES: su estudio nos vale para investigar e identificar la estructura de ese sistema. El anlisis de redes es un mtodo
de investigacin para identificar la estructura de comunicacin en un sistema, en el cual se analizan los datos
sociomtricos sobre los flujos o patrones de comunicacin utilizando las relaciones interpersonales como unidades de
anlisis.
Tipos de redes:
o
Centralizadas: Una o varias personas controlan y distribuyen toda la informacin.

Ex: En rueda o estrella. Toda la informacin pasa por el punto rojo.

Ms eficaces para problemas simples y rutinarios

o
Descentralizadas: La comunicacin fluye libremente

Ex: Red de todos los canales

Ms efectivas con problemas ms complejos que requieren creatividad. Las personas suelen sentir
ms satisfaccin.
o
No son 100% centralizadas o descentralizadas, hay distintos tipos de redes y pueden estar + o centralizadas.
Funciones de las redes:
o
Estructural: ayudan a estructurar el grupo
de comunicacin.
o
Informacin
o
Conocimientos
o
Estatus: dan informacin de estatus y
nivel social.
o
Social
o
Experiencia y Autoridad, nos informan qu
papel tiene una persona en cada una de
las redes.

COMUNICACIN: Redes y roles comunicacionales

Portero: persona que est situada en una red de comunicacin de modo que controla los mensajes que fluyen por un
canal de comunicacin y es el responsable de regular esos flujos de informacin. Ex: el secretario de alguien, toda la
informacin tiene que pasar por el secretario para llegar al jefe.
Cosmopolita: es el miembro de un sistema que va a tener un grado relativamente alto de comunicacin con el
ambiente que rodea el sistema. Normalmente son individuos que van a desempear roles un poco limtrofes y que van a
facilitar la apertura al ambiente.
Intermediario o enlace: individuo que va a conectar interpersonalmente dos o ms grupos dentro de una red de
comunicacin. Incongruencia entre Peir y Palaci, dependiendo de si el intermediario pertenece o no a la organizacin o
al sistema que pone en contacto con otro sistema, lo llaman de una manera u otra. El Peir le llama intermediario
cuando no pertenece a ningn grupo, el Palaci lo denomina puente.
Lder de opinin: aquella persona que tiene mucha capacidad para comunicarse con los dems, y por lo tanto
influirles. Caractersticas: suele estar ms expuesto a informacin del exterior, tiene mayor acceso a los seguidores y
normalmente es el ms conformista con las normas. Es el que comunica sobre todo lo informal, es el cotilla del grupo,
que tiene mucha informacin y a la que todo el mundo va a acudir para preguntarle y que tendr mucha informacin de
todos.
Portero

Cosmopolita

COMUNICACIN FORMAL:
Descendente: de los directivos a los subordinados.

Intermediario
puente

enlace

Lder
de
opinin

Objetivos: coordinar las diferentes unidades, mantener informado al individuo sobre lo que tiene que hacer y
mantener la motivacin del individuo.
o
Tipos de informacin: instrucciones de tareas y justificacin del trabajo, informacin sobre los procedimientos y
prcticas organizacionales, retroalimentacin sobre el rendimiento del subordinado y adoctrinamiento sobre lo
que se hace en la organizacin.
Ascendente: de los subordinados a los directivos.
o
Funciones: proporcionar la retroalimentacin sobre si la comunicacin descendente ha sido adecuada,
determinar si los subordinados han recibido y comprendido los mensajes, ayuda a tomar decisiones a travs de
sugerencias que se puedan dar de los subordinados a los directivos, para comunicar problemas, quejas, cmo
se sienten los miembros de la organizacin y va a facilitar la satisfaccin de los empleados.
o
Problemas: el riesgo en la comunicacin: hay una relacin desigual entre emisor y receptor, no puedo
quejarme constantemente a los jefes.
o
Soluciones: encuestas annimas, buzones de sugerencias
Horizontal: comunicacin en el mismo nivel jerrquico. Cumple diferentes tareas:
o
Coordinacin de tareas.
o
Solucin de conflictos.
o
Apoyo social
o
Desarrollo del espritu de equipo.
o

COMUNICACIN INFORMAL: LOS RUMORES

Rumor: diseminacin de informacin no oficial que despierta un gran inters entre los miembros de un grupo a travs de
comunicaciones personales de carcter informal.
Ley bsica del rumor (Allport y Postman): se difunde en funcin de la IMPORTANCIA y AMBIGEDAD de la informacin
contengan.
Ventajas de la rumorologa: no siempre son un problema
o
Velocidad
o
Exactitud del 75%
o
Los miembros confan en ella cuando se sienten amenazados o inseguros
o
Los empleados la utilizan para adquirir mayor informacin de su trabajo
Leyes del rumor: (cmo se difunden) (Cada vez se va haciendo ms corto, pero focalizndose en diferentes
aspectos)
o
Ley del empobrecimiento o de nivelacin: A medida que una informacin circula, tiende a hacerse ms
corto, ms conciso, ms fcil de comprender y de contar, omitiendo numerosos detalles.
o
Ley de acentuacin o de agudizacin: La retencin selectiva de palabras extraas o llamativas, modifica la
dimensin relativa de los objetos descritos, produce cambios en los movimientos incluidos en el relato, etc. Se
producen cambios dependiendo de la persona que escuche la informacin.
o
Ley de asimilacin: Consiste en conservar y reorganizar la informacin alrededor de ciertos motivos o
detalles centrales.
EFECTOS DE LOS SISTEMAS DE COMUNICACIN SOBRE LOS MENSAJES:
Cuando queremos comunicar algo a alguien tenemos ciertos problemas. Uno puede ser la sobrecarga de informacin.
Para reducir la sobrecarga tenemos diferentes mecanismos:
Mecanismos para reducir la sobrecarga de informacin
Afectan al contenido: se cambia el contenido
Otros: no se cambia el contenido del mensaje
del mensaje
Omisin de cierta parte del mensaje, normalmente
Cola de espera: se espera el turno. Aplazar a un
lo redundante o irrelevante para que sea ms fcil
momento menos ocupado.
que se asimile
Modificacin o distorsin: lo adapto a las
Creacin de canales mltiples: usar otro canal
limitaciones del receptor.
Filtrado: reducir o resumir la informacin
Escape: no comunicar. Tratan de evitar el problema.
Mecanismos de matenimiento y restablecimiento de la exactitud de los mensajes:
Redundancia: repetir el mensaje de forma diferente por otro canal
Verificacin: pedir que nos den el feedback de si ha llegado la informacin que tena que llegar.
Salvar conductos: mandar el mensaje uno mismo para asegurarse que llega a la persona adecuada. Eliminar
intermediarios.
TEMA 28. TOMA DE DECISIONES
MODELO DE VROOM Y YETTON:
Proponen diferentes estilos de decisin del lder teniendo en cuenta qu es lo que hace el lder, a quin le solicita la
informacin y cmo toma la decisin.
-

Lder
decide
solo?

Informacin de
subordinados?

NO

Comparte
el
problema?

Autocrtic
oI
Autocrtic
o II

SI

NO

SI

SI

SI
quiere/NO

Consultivo
I

SI

SI

SI

Se rene con
individ
gr
uos?
u
p
o
?
NO
N
O
SI (de
N
forma
O
aislada
)
SI
N
O

Consultivo
II
Grupal

SI

SI

SI

SI

SI

NO

SI

SI

SI

SI

Autocrtico A1: El lder resuelve el problema o toma la decisin en solitario, usando la informacin que posee en ese
momento.
Autocrtico A2: El lder obtiene la informacin que necesita de los subordinados y despus decide en solitario cual es
la solucin al problema. Puede o no decir a sus subordinados cul es el problema, al obtener informacin de ellos. El rol
que juegan sus subordinados en la toma de decisin es, evidentemente, el de proporcionarle la informacin necesaria,
antes que el de producir o evaluar soluciones alternativas.
Consultivo 1: El lder comparte individualmente el problema con los subordinados, escuchando sus sugerencias. No
rene al grupo. Toma de decisin en solitario, que puede o no reflejar la influencia de sus subordinados.
Consultivo 2: Comparte el problema en grupo con los subordinados y se renen para escuchar sus ideas. El lder toma
la decisin, que puede o no reflejar la influencia de sus subordinados.
Grupal: Comparte el problema con ellos en grupo y en conjunto generan alternativas, las evalan y toman la decisin.
El rol del lder es bastante parecido al de un presidente de asamblea. No influye sobre el grupo para que adopte su
solucin y est dispuesto a aceptar y poner en prctica cualquier solucin que cuente con el apoyo de todo el grupo.
En cuanto a la relacin entre estilo de liderazgo y eficacia, los estilos ms participativos suelen conducir a decisiones de
ms calidad, aunque tambin aumenta la cantidad de tiempo requerido para tomar la decisin. Los estilos participativos
son ms recomendables cuando es importante la aceptacin o el compromiso por parte de los subordinados en lo que se
refiere a ejecutar con eficacia la decisin.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: Toma de decisiones en situaciones competitivas
Situaciones de suma cero o estrictamente competitiva: lo que yo gano es lo que pierde el otro y lo que gana el
otro es lo que pierdo yo. Si hay 10 puntos y yo gano 2 el otro tendr 8.
o
Estrategias de equilibrio: maximim y minimax. Yo tengo que elegir siempre la opcin que maximice lo
mnimo que puedo conseguir y minimice lo mximo que puede conseguir mi contrincante. La mejor estrategia
es coger la B, ya que es el mximo mnimo que puedo conseguir (4) y estoy minimizando el mximo de mis
contrincantes. Si nos mantenemos en esta estrategias es donde vamos a conseguir ms beneficios.

Situaciones no estrictamente competitivas o no nulas:

o
La batalla de pareja: una parte de la
pareja se quiere quedar en casa viendo la
tele y la otra ir al cine. Los dos estn de
acuerdo en que quieren pasar la tarde
juntos. Lo mejor es la negociacin para
buscar una posicin intermedia que
implique ceder a las dos partes.
o
El dilema del prisionero: si los dos
confiesan los dos estn en la crcel 5
aos. Si uno confiesa pero el otro
permanece en silencio el que confiesa se
va y el que no se queda en la crcel 20
aos. Si ninguno confiesa permanecen en
la crcel 1 ao. La estrategia ms
adecuada es la cooperacin, no confesar
ninguno.
o

o
o
MODELOS CONCEPTUALES:
Normativos: decisiones ideales (modelo hombre econmico).
Descriptivos: decisiones reales (modelo hombre administrativo).
o
o
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
o
o
Modelo Simon
o
Modelo Eilon
o
1. Inteligencia
o
1.
Recepcin
de
informacin
o
2.
Anlisis
de
informacin
o
3.
Anlisis
de
ejecucin y costos

2. Diseo

o
o
o

3. Eleccin

4. Elaboracin modelo
decisin
5.
Formulacin
de
alternativas
6. Determinacin de
consecuencias
7.
Clarificacin
criterios de eleccin
8. Eleccin alternativa

o
o
o
o
o
o

o
Modelo Janis
1.
Conciencia
del
problema
2.
Bsqueda
de
alternativas
3.
Ponderacin
de
alternativas
4. Deliberacin
5. Eleccin

o
o
4. Revisin
o
o
o
o
FACTORES QUE INFLUYEN en la toma de decisiones:
Caractersticas del decisor: Habilidades perceptivas, capacidad de procesamiento, actitudes y valores, personalidad.
Factores ambientales:
o
Influencia del grupo (pensamiento grupal).
o
Factores organizacionales: constricciones de la organizacin, para que las decisiones contribuyan a objetivos y
respeten normas.
Constricciones extraorganizacionales (econmicas, polticas)
o

o
o
o
TEMA 29. PODER, AUTORIDAD Y JERARQUA EN LAS ORGANIZACIONES
o
o
Relacin entre dos o ms individuos o colectivos en la que la accin de un miembro determina la del otro:
Poder potencial: tener poder.
Poder real: ejercer poder.
o
o
DIMENSIONES:
Intensidad: grado de influencia; cuando es mxima hablamos de control
Dominio: extensin del poder; n de personas sobre los que se influye.
Rango: n de respuestas sobre las que se influye.
o
o
Las fuentes de poder: French y Raven
Poder de recompensa: consiste en que la persona que lo ostenta tiene la habilidad para ofrecer objetos, acciones,
valiosas recompensas a otros sujetos a cambio de que realcen cierta conducta. Se basa en la capacidad de
recompensar.
Poder de coaccin: supone que la persona que ostenta ese poder tiene la capacidad de castigar a otra persona. Se
basa en la percepcin del destinatario sobre esa capacidad del portador para castigar.
Poder experto: tiene que ver ms en el reconocimiento por parte del destinatario de que el otro tiene ciertas
habilidades, destrezas, preparacin que lo hace experto en algo y eso es lo que va a hacer que tenga esa influencia.
Este poder de experto parece que es la base ms fuerte que podemos relacionar con el desempeo eficaz o con el nivel
de satisfaccin de los subordinados.

Poder referente: tiene que ver con la identificacin, con un sentimiento de unidad con esa persona y por eso puede
tener ese poder de referente hacia otro. Si te sientes atrado por esa persona y pertenece a un grupo que para ti es
atrayente, tendrs un sentimiento de pertenencia que har que esa persona tenga poder de referente para ti.
Normalmente est relacionado con la eficacia del grupo.
Poder legtimo: tiene que ver con la aceptacin de una jerarqua, de una designacin legtima o legal de que una
persona debe tener poder sobre otra persona. No parece estar relacionado con diferencias en el desempeo y no logra
incrementar el desempeo por encima de lo medio o aceptable.
o
Seran el poder de experto o de referente los que ms van a correlacionar con el nivel de desempeo.
o
Jerarqua organizacional: nos permite evitar relaciones contradictorias entre la autoridad y los subordinados.
Tiene unas caractersticas:
Transitividad: si A tiene poder sobre B, y B tiene poder sobre C, A tiene poder sobre C.
Asimetra: si A tiene poder sobre B, B no tiene poder sobre A.
o
o
RELACIONES INTERPERSONALES DE PODER:

o
o
o
EFECTOS DE LA INFLUENCIA:
Aceptacin de la influencia:
o
1. Conductas de acatamiento
o
o
o
Base del poder
Ti

Respuesta que produce

o
Co

Emplea sanciones fsicas

Acatamiento alienante: se acepta por

fuerza (ex: presos)

o
Re

Controla recompensas
materiales

Acatamiento e implicacin calculadora

(ex: comerciales)

o
No

Manipula recompensas y
privaciones simblicas

Acatamiento y compromiso moral:

interiorizacin de las normas,
identificacin con la autoridad o
sensibilidad a presiones del grupo.

o
o
2. Conformismo.
o
3. Obediencia.
Resistencia a la influencia:
o
Oposicin: rechazo a los contenidos concretos de la orden.
o
Resistencia: el sujeto no reconoce la autoridad del agente.
Efectos no pretendidos de la influencia.
o
o
AUTORIDAD Y PODER:
Definicin:
o
Definicin restringida: = poder legtimo.
o
Definicin amplia: = poder (excluyendo el poder coercitivo).
Tipos (Weber):
o
Autoridad legal: apoyada en acciones racionales y propositivas.
o
Autoridad tradicional: apoyada en acciones sociales.
o
Autoridad carismtica: apoyada en acciones afectivas.
o
o
DIRECCIN DEL PODER:
o
Dos aspectos explican ms de la mitad de los aspectos de control y poder:
Grado de estructuracin de las actividades organizacionales.
Grado de concentracin de la autoridad.
o

o
o

o
o
o
o

TEMA 30. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

VERSIN TRADICIONAL / ALTERNATIVA del conflicto:

A)
B)
-

Versin tradicional

Versin alternativa

Es inevitable en cualquier grupo

Mal
funcionamiento
organizacional o caractersticas
personales
Todos negativos

Positivos y negativos

Evitar

Maximizar efectos positivos, y minimizar

efectos negativos

o
Frut

o
Efec
o
Se

o
o
DEFINICIN:
FINK considera una serie de elementos en el conflicto:
o
Debe ser percibido por ambas partes.
o
Supone OPOSICIN, BLOQUEO sobre la otra parte, impidiendo que consiga los objetivos.
o
Es propiciada por una situacin de recursos escasos.
Se consideran: intenciones y conductas manifiestas.
o
o
COMPETICIN Y CONFLICTO:
Competicin: sujeta a las normas pactadas por los oponentes, metas incompatibles / cooperacin metas conjuntas.
Conflicto: transgresin de normas, intencin de daar al adversario, uso del poder.
o
o
NIVELES DEL CONFLICTO:
Intrapersonal / interpersonal.
Intragrupal / intergrupal
Intraorganizacional / interorganizacional.
o
o
Tipos de consecuencias del conflicto:
Funcionales:
o
Aumentar la creatividad y ayuda a descubrir nuevas y mejores formas de funcionamiento.
o
Mejorar la calidad de las decisiones (previene el pensamiento grupal) y favorecer la innovacin (a causa de la
pluralidad de puntos de vista que se producen).
o
Aumentar la motivacin y energa en el desempeo de las partes implicadas.
o
Ayuda al desarrollo de las habilidades de las partes implicadas.
o
El conflicto entre grupos o departamentos tiende a incrementar la cohesin interna y la unificacin de objetivos
y criterios de grupo o departamento.
o
Clarificar y elaborar la propia posicin con el fin de hacerla ms defendible.
Disfuncionales:
o
Tensin y estrs entre los miembros implicados. Si es elevado puede ser disfrico.
o
Frustracin y hostilidad.
o
Ubicacin inadecuada de recursos y el gasto de energa.
o
Distorsin de los objetivos.
o
Si las posiciones de cada parte se llevan al extremo y se mantienen inflexiblemente puede producirse una baja
optimizacin del rendimiento del sistema organizacional y un gasto de energa desplazado de los objetivos de
la organizacin a la resolucin del conflicto.
o
El conflicto puede reducir el funcionamiento de la organizacin.
o
o
CONFLICTO DIDICO DE THOMAS: propone diferentes estilos de resolucin de conflictos teniendo en cuenta
estas dos variables:
Interrelacin entre los intereses de las partes implicadas:
La dependencia de una parte respecto a la otra para lograr la satisfaccin de esos intereses puede ser alta o baja. Yo
dependo de que el otro consiga los objetivos para conseguirlos yo.
El grado en que esos intereses entran en conflicto entre s, es decir resultan incompatibles. Puede haber conflicto o
comunalidad de intereses.
Intenciones de las partes en la resolucin del conflicto:
Cooperacin (disposicin para cooperar y alcanzar una solucin al conflicto que satisfaga a ambas partes, incluyendo los
intereses de la otra parte).
Asertividad (defensa de los propios intereses y punto de vista).
o
Si soy dependiente del otro me va a interesar ser asertivo. Si la dependencia es alta la asertividad ser alta.
o
Si los intereses son comunes me va a compensar cooperar.
o
o
MODELO DIDICO DE CONFLICTO (Thomas; Katz y Kahn):
En cada parte influyen:
o
Predisposiciones comportamentales:

Determinadas por dimensiones de personalidad. En situaciones extremas tienden a reducirse las

diferencias.

Se configura una jerarqua de respuestas determinadas por factores cognitivos y motivacionales.

o
Presin social:

Presin constituyente: si la presin proviene del propio grupo, para que adopten conductas ms
competitivas.

Presin social: del entorno; aluden a normas, valores.

o
Estructura de incentivos: relaciones de intereses de ambas partes,

Grado de dependencia: de una parte con respecto a otra para lograr los objetivos.

Grado de incompatibilidad:

Conducta:

Competitividad: por escasez de recursos o por diferencias de intereses.

Cooperacin: cuando los intereses son comunes.
Mixta: segn importancia y frecuencia de intereses (o competencia o cooperacin).

o
o
o
PROCESO DEL CONFLICTO (elementos del conflicto):
Antecedentes:
o
Estructurales (escasez de recursos, la comunicacin)
o
Personales (valores, personalidad)
Frustracin: el conflicto surge cuando una parte percibe que la otra bloquea sus objetivos, surgiendo frustracin que
conduce a la agresin.
Definicin del conflicto y de las alternativas: definir los intereses de cada parte y la posibilidad de cooperar o de entrar
en conflicto. Alternativas:
o
Incompatibilidad: una parte consigue sus objetivos y la otra no.
o
Suma cero: el resultado se reparte entre los dos; lo que uno gana, lo pierde el otro.
o
Solucin indeterminada: depende de la interaccin; (pueden ganar ambos).
o
Solucin irresoluble.
Conductas de conflicto: dependen de:
o
La orientacin, Objetivos estratgicos y Tcticas.

a)
b)
c)
d)
e)

o
o
Tipologa de estilos de resolucin de conflictos:
Estilo colaborador: Cuando las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas ellas. El
colaborador es tanto asertivo como competitivo e intenta trabajar con la otra parte para lograr una solucin que
satisfaga ampliamente los intereses de ambas. Elevada dependencia unida a unos intereses comunes.
Estilo acomodaticio: Aquella parte que para superar el conflicto est dispuesta a anteponer los intereses de la otra por
encima de los propios. Es cooperativa y poco asertiva. Baja dependencia e intereses comunes.
Estilo competidor: Personas cuyas intenciones son satisfacer sus intereses independientemente del impacto que
produzca en las otras partes en conflicto. Una elevada dependencia y unos intereses conflictivos conducen a conductas
de competicin.
Estilo conciliador: Aquellas personas que estn dispuestas a llegar a una solucin de compromiso y para ello ceden algo
en sus intereses. Es una posicin que est a medio camino entre la asertividad y la cooperacin. Una situacin
intermedia en ambas dimensiones puede llevar a conductas de compromiso.
Estilo evasivo: Una persona que reconoce que existe un conflicto y que se retira o quiere acabarlo inmediatamente. No
es cooperativo ni asertivo. Baja dependencia con alto conflicto de intereses
o

o
o
o
o
o
o

Cuando la dependencia es alta pero tenemos intereses comunes me va a interesar ser colaborador.
Cuando la dependencia es baja pero tenemos intereses comunes me va a interesar ser acomodaticio. Yo no
dependo de que tu lo consigas, pero si lo consigues me viene bien porque tenemos intereses comunes,
entonces me acomodo.
Cuando hay dependencia pero nuestros intereses no son comunes, si uno lo consigue no lo consigue el otro. El
estilo ser competidor.
Cuando las personas estn dispuestas a llegar a una solucin y pueden ceder en algo a sus intereses el estilo
sera el conciliador.

o
o
o
o
o

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

El estilo evasivo es una persona que reconoce que existe un conflicto pero se retira, evita el conflicto.
TEMA 31. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL: las percepciones individuales compartidas por los miembros de una organizacin
acerca del modo en que son las cosas alrededor (polticas, prcticas, procedimientos) (Reichers y Schneider,
1990).
o
DEFINICIN AMBIENTE ORGANIZACIONAL: Conjunto de influencias que recibe la organizacin de fuentes
externas a la misma (persona, grupos, otras organizaciones.
o
CULTURA ORGANIZACIONAL: Son las lenguas, los valores, las actitudes, las creencias y las costumbres
(profundamente arraigados y dados por supuesto) de una organizacin.
Se transmite principalmente a travs de la comunicacin.
Los nuevos miembros aprenden el lenguaje y la conducta apropiadas dentro del grupo, escuchan sus historias y
leyendas y observan los ritos y rituales de la organizacin.
Cuando la conducta de la organizacin ya no sirve para lograr sus objetivos, se hace necesario un cambio en su cultura
organizacional. Rasgos del proceso de cambio de cultura organizativa:
o
Un lder fuerte, que pueda iniciar y mantener el cambio cultural.
o
Una clara visin de lo que se necesita hacer: creencia de cmo ser la nueva cultura.
o
Desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo que ayuden a romper la fidelidad con los viejos valores, y a
instaurar los nuevos.
o
Una organizacin abierta al aprendizaje, adaptable y en crecimiento.
o
o
DIMENSIONES DEL AMBIENTE Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: entendemos el ambiente
organizacional como todas esas influencias que va a recibir la informacin de fuentes externas. Va a incluir
personas, grupos, organizaciones que van a intercambiar inputs y outputs con esa organizacin y que de
alguna manera van a ser relevantes. Este ambiente puede tener ms o menos estabilidad, ms o menos
complejidad y puede existir o no aleatoriedad en el ambiente.
Estabilidad ambiental: Grado en que los factores ambientales relevantes cambian de manera predecible en magnitud
y direccin, y el grado en que la relevancia de esos factores especficos permanecen constantes
Complejidad ambiental: N de factores relevantes para la organizacin existente en el ambiente y el grado de
similitud entre ellos (ambiente ms complejo). Hay que tener en cuenta dos aspectos:
o
El rango: cuantos elementos diferentes hay en el ambiente.
o
La diversidad: tiene que ver con que son heterogneos.
Aleatoriedad ambiental: Grado de aleatoriedad con que se presentan agrupados los elementos. Habr ambientes con
muy baja aleatoriedad, los elementos van a formar unos patrones que van a ser muy fciles de determinar y de
predecir, sin embargo, puede haber ambientes muy aleatorios donde es muy difcil saber cmo se realizan esas
agrupaciones.
Disponibilidad de recursos: cantidad de recursos que tiene ese ambiente que pueden ser tiles para la organizacin.
A mayor escasez de recursos ms probabilidad de aparicin de actividades ilegales o prcticas ms competitivas en el
mercado.
o
o
7 dimensiones contextuales:
o
3 dimensiones estructurales:
Origen e historia de la organizacin.
1. Centralizacin del poder
Tipo de propiedad y control
2. Complejidad organizacional
Tamao
3. Formalizacin organizacional
Naturaleza y rango de bienes y servicios
Tecnologa
Ubicacin
Dependencia de otras organizaciones
o
o
TEMA 32. LOS ROLES EN LA ORGANIZACIN Y LOS PROCESOS DE SOCIALIZACIN
o
o
ROLES Y SOCIALIZACIN:
Conducta de rol: conductas vinculadas con el comportamiento y conductas de otros sujetos. Hace referencia tanto al
sujeto que desempea la conducta como a la situacin social en la que se desarrolla la conducta. La situacin social a la
que toda conducta de rol se refiere, en muchas ocasiones (sobre todo en situaciones muy estructuradas) es ms
relevante que la propia personalidad a la hora de determinar esa conducta.
Expectativas de rol: deberes y obligaciones que la persona que tiene un rol debe realizar en relacin con otras
personas que ocupan roles relacionados dentro de ese sistema.
o
Lo forman el rol focal (ex: la madre) y el conjunto de rol o rol set o malla de papeles (roles relacionados con el
focal ex: hijos, padre, abuelos). Las expectativas de rol las van a formular el conjunto de rol o rol set.
o
Tres dimensiones:

Incertidumbre: hay expectativas de rol mejor o peor definidas. Hay algunos que incluso estn por
escrito y otros con mayor incertidumbre.

Generalidad: puede ser especfica o general.

Amplitud: tiene que ver con la repercusin que tiene en los comportamientos. Por ejemplo, el rol de
gnero implica una amplia gama de comportamientos asociados, el rol de psiclogo es menos amplio,
los comportamientos que implica son menores.
o
o
ROLES Y ESTRS:
Ambigedad de rol: grado de incertidumbre que el sujeto que lo desempea tiene respecto a ese rol.
Conflictos de roles: tres tipos:
o
Intra-rol: surgen cuando la persona tiene que desempear un nico rol.

La persona desarrolla expectativas incompatibles entre s. Ex: profesor universitario: quiere ser buen
investigador y buen profesor, que es incompatible, cuando le dedica tiempo a una cosa deja de
dedicar tiempo a la otra.

Persona-rol: puede deberse a discrepancias entre las expectativas del rol set y de la propia persona
focal, o bien a una falta de congruencia entre las capacidades de la persona y lo que le requiere el rol.

Ex: un vendedor de coches que cree que tiene que vender el mejor coche, pero su jefe quiere que
venda el coche ms caro, independientemente de que sea bueno o no.

Expectativas de los distintos miembros del conjunto de rol son incompatibles entre s. Ex: un
coordinador de rea puede tener un conflicto sobre cmo definen el rol los subordinados y las
expectativas de los directivos.
o
Inter-roles: aquellos que ocurren cuando una persona tiene que desempear simultneamente varios roles
que pueden ser incompatibles entre s (ex: madre trabajadora).
o
Roles adjudicados: roles inherentes y que de alguna manera nos resultan inaceptables. Ex: rol de gnero,
raza, racismo
Sobrecarga de roles: la persona ha asumido tal cantidad de roles que se ve sobrecargado.
Roles pobres: la persona siente que tiene mucha ms capacidad de la que le exige el rol que tiene que desempear.
o
o
TCTICAS DE SOCIALIZACIN: manera en la que la organizacin puede preparar las experiencias de los
individuos para realizar las transiciones de un rol a otro.
Individuales: uno a uno / Colectivas: se rene a todos los individuos que tienen que cambiar de rol
Formales: el nuevo individuo es segregado de otros miembros de la organizacin para que realice un conjunto de
experiencias definidas y formales que le permita esa socializacin / Informales
Secuenciales: se establecen los pasos de manera discreta y se pueden identificar cada uno de los pasos / Azarosas
Fijas: la persona sabe de cunto tiempo va a precisar para dar el siguiente paso / Variables: no podemos dar ese
tiempo, va a depender de otro tipo de caractersticas.
Seriales: utiliza a miembros veteranos que van a supervisar y entrenar a los nuevos / Disyuntivas: no existen esos
miembros veteranos que se puedan seguir, no hay ese modelo del modo de realizar el rol.
Investidura: buscan potenciar caractersticas de esa persona que ya tienen y son importantes para el desempeo del
rol / Despojamiento: buscan eliminar o neutralizar aquellas caractersticas que se ven como negativas para el
desempeo del nuevo rol.

o
o
o
TEMA 33. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL POSITIVA
o
o
Nuevo reto en las organizaciones:
Psicologa Organizacional Positiva (POP): Estudio cientfico del funcionamiento ptimo de las personas y de los
grupos en las organizaciones, as como su gestin efectiva de grupos y personas. El objetivo es describir, explicar y
predecir el funcionamiento ptimo y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.
o
o
Caractersticas de las personas positivas:
Emociones positivas: Alegra, Disfrutar, Inters (aumenta nuestro impulso por explorar, por tener nuevas
experiencias), Gozo y Orgullo (nos impulsa a obtener nuevos logros en el futuro).
Estados afectivos positivos: son ms generales y globales que las emociones: Afectividad positiva (disposicin a
experimentar estados emocionales placenteros), Optimismo (van a usar estrategias ms centradas en el problema y
ante situaciones incontrolables las aceptan tal cual), Resistencia (tiene que haber adversidad y a pesar de ello obtener
buenos resultados) y Elevacin (estado de bien estar asociado a actos pro-sociales y de ayuda a los dems).
Motivacin positiva:
o
Engagement: Estado afectivo positivo, relativamente persistente, de plenitud que es caraterizado por el
vigor, la dedicacin y la absorcin o concentracin en el trabajo. Se ha demostrado que modula los
efectos directos de los recursos sobre el desempeo, sobre el bien estar y sobre la calidad de vida general. Hay
una relacin positiva entre el engagement con el desempeo y el compromiso en la organizacin. Habra una
relacin negativa entre el engagement y el absentismo, la rotacin y la tendencia al abandono.

El vigor: niveles elevados de energa y activacin mental en el trabajo, predisposicin de invertir

esfuerzos y persistencia (incluso ante las dificultades).

La dedicacin: entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Sentimiento de importancia y

desafo.

La absorcin: estado de concentracin, de sensacin de que el tiempo para rpidamente y uno tiene
dificultades para desligarse del trabajo.
o
Flow: Experiencia ptima de disfrute que ocurre cuando una persona est motivada y capacitada para realizar
una actividad por la que se siente desafiada. La actividad resulta satisfactoria y el sujeto est concentrado en
ella hasta el punto de perder la nocin del tiempo. Se refiere a aspectos ms concretos del trabajo y es ms
breve temporalmente que el engagement. Va a resultar de un equilibrio entre las oportunidades de accin que
le proporciona la organizacin y de la percepcin que tiene la persona de sus capacidades o habilidades para
hacerlo. En este estado, el sujeto se esfuerza al mximo sin darse cuenta, utilizando todos sus recursos. Tiene
tres dimensiones:

Antecedentes: percepcin de las metas y los retos que se propone la persona de manera clara.

Feedback inmediato: Oportunidad de actuar percibindome como capaz y como que tengo lo
necesario para realizar eso.
La propia experiencia: Los efectos, que tienen que ver como la prdida de la conciencia del tiempo.

o
o
o
-

o
Flow
Estado ms breve temporalmente
Experimentado con relacin a tareas
aspectos concretos del trabajo

o
o

o
Engagement
Estado relativamente estable y duradero
Experimentado con relacin al trabajo en
general

o
Creencias de eficacia:
o
Autoeficacia: Creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de accin requeridos
que producirn determinados logros o resultados (Bandura). Afectan a nuestras conductas y pensamientos:

Eleccin de conductas: gua que conductas vamos a elegir.

Esfuerzo dedicado

Persistencia a la hora de mantener ese tipo de comportamiento.

o
o
Caractersticas de las Organizaciones positivas:
Proporcionando los recursos laborales necesarios: aspectos fsicos, psicolgicos o sociales que van a ser funcionales
en el sentido de que permiten alcanzar esas metas laborales, reducir las demandas del puesto y los costes tanto
fisiolgicos como psicolgicos y que van a estimular el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo del individuo:
o
Autonoma en el puesto
o
Oportunidad uso de habilidades que uno cree que tiene
o
Variedad de tareas
o
Demandas laborales realistas
o
Claridad de tareas y rol
o
Oportunidades de contacto interpersonal
o
Salario percibido como justo
o
Seguridad fsica en el trabajo
o
Posicin social valorada
o
o
TEMA 34. PSICOLOGA DEL PERSONAL
o
o
Criterios de rendimiento en el trabajo:
Objetivos: cuando se pueden medir de manera objetiva: Produccin, ventas, rotacin, Absentismo, accidentes, robo
Subjetivos: evaluaciones de un supervisor.
o
Decisiones sobre el personal:
Reclutamiento: proceso de atraccin de las personas para que se presenten como demandantes de trabajo. Pirmide
de reclutamiento: si quiero hacer 5 contrataciones habr hecho 10 ofertas (algunos rechazarn), 40 entrevistas, 60
invitaciones y 240 contactos.
Seleccin de personal: separar a los demandantes seleccionados de los rechazados. Hay tres factores que van a
determinar la calidad de estos nuevos empleados:
o
Validez del predictor: la validez de las pruebas pasadas.
o
La ratio de seleccin: nmero de ofertas de trabajo dividido por el nmero de demandantes del puesto.
o
ndice base: utilizar una especie de estndar, de valor crtico, que me dan los trabajadores que ya estn
realizando en mi organizacin ese trabajo. Ese valor crtico da el corte de criterio para que yo decida quin
entra a trabajar.
Colocacin y clasificacin: decidir a qu puesto de trabajo se va a asignar.
o
Clasificacin: implica distribuir a las personas en puestos de trabajo en base a dos o ms factores predictores
vlidos.
o
Colocacin: hacerlo en relacin a un nico predictor.
o
Desarrollo de la organizacin:
Diseo de la tarea:
o
Ampliacin de la tarea: aumentar el nmero y variedad de las tareas.
o
Enriquecimiento de la tarea: no solamente hacer una tarea ms variada sino aumentar el control del
trabajador sobre cmo puede planificar el trabajo, el rendimiento y que participe en lo que seran las polticas
organizativas. Implica dar ms autonoma.
o
o
COLOCACIN / CLASIFICACIN de los contratados:
o
DEFINICIN: proceso en el que se decide qu puesto de trabajo se asigna a la persona contratada, para que su
rendimiento previsto sea el mejor.
COLOCACIN VS CLASIFICACIN: distribuir a las personas en puestos de trabajo utilizando:
o
1 factor predictor: COLOCACIN. (Ex: colocar a demandantes de puestos administrativos slo segn su
velocidad mecanogrfica).
o
2 ms predictores: CLASIFICACIN (ex: clasificar reclutas segn su inteligencia, personalidad y aptitud).
ESTRATEGIAS:
o
La estrategia de gua vocacional: enfatiza los valores del individuo; se asigna al individuo al puesto para el que
est + preparado.
o
La estrategia de seleccin pura: enfatiza los valores o intereses organizativos; se elige al individuo + cualificado
para un determinado puesto.
o
La estrategia de seleccin sucesiva: combina las anteriores.
o
o
CULTURA ORGANIZACIONAL: CULTURACLIMA suelen confundirse ambos conceptos.
Similitudes:
o
Ambos tratan la forma en la que el ambiente toma sentido para los miembros de la organizacin
o
Son aprendidos a travs de la socializacin
o
Son intentos de identificar el ambiente que afecta el comportamiento.
Diferencias:

Cultura: nivel de abstraccin ms alto. Se basa en las perspectivas de la interaccin simblica y construccin
social.
o
Clima: manifestacin de la cultura. Algo ms temporal, subjetivo y sometido a manipulacin directa.
Cambio de la cultura organizativa: Cuando la conducta de la organizacin ya no sirve para conseguir sus principales
objetivos, se hace necesario que la organizacin se comporte de forma diferente. Un cambio en la conducta de la
organizacin normalmente necesita modificar los valores y creencias subyacentes que han guiado desde hace mucho
tiempo la organizacin. Aunque el cambio es difcil de efectuar, existen una serie de rasgos fundamentales del proceso
de cambio:
o
Un lder fuerte: Tal vez el rasgo ms importante sea un lder que pueda iniciar y mantener el cambio cultural.
o
Una clara visin de lo que se necesita hacer: Es fundamental tambin que haya una sensacin de visin o
direccin de a dnde va la organizacin. El proceso de visin conlleva no slo proyectar el destino, sino generar
un compromiso de todos los miembros de la organizacin para ser actores de cambio.
o
Desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo: Es necesario que la organizacin desarrolle nuevos
procedimientos de trabajo que apuntalen los nuevos valores culturales que se adoptan. Si la organizacin no
hace nada salvo expresar verbalmente su deseo de hacerlo, todo seguir igual dentro de la organizacin. La
organizacin debe estar preparada para pasar de la teora a la prctica en el proceso de cambio.
o
Una organizacin abierta al aprendizaje: La organizacin debe estar preparada para atravesar perodos de
vacilacin, ansiedad y tropiezos y para aprender de estos tiempos difciles. En lugar de ver estas ocasiones
como representaciones de deficiencia en la visin, inteligencia o firmeza, la organizacin debe verse a s misma
en aprendizaje, adaptable y en crecimiento.
o
o
ENTRENAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN:
o
DEFINICIN: cualquier procedimiento iniciado por la organizacin que intente mejorar el APRENDIZAJE entre los
miembros de la organizacin.
FASES DE LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO: Goldstein (1974) considera 3 fases:
o
Fase de valoracin y planificacin.
o
Ejecucin del entrenamiento.
o
Evaluacin de los resultados del programa.
o
o
o