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DIRECTOR
LVARO ZAPATA DOMNGUEZ Ph.D.
Profesor Titular de la Universidad del Valle
CODIRECTOR
AUGUSTO RODRGUEZ OREJUELA
Profesor Asistente Universidad del Valle
Doctor en Ciencias de Empresas
Nota de aceptacin:
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Firma del presidente del jurado
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
TABLA DE CONTENIDO
INDICE DE FIGURAS............................................................................................10
INDICE DE GRAFICAS .........................................................................................11
INDICE DE TABLAS .............................................................................................12
INDICE DE SIGLAS Y ABREVIATURAS..............................................................13
1
INTRODUCCION............................................................................................14
1.2
OBJETIVO........................................................................................................................................17
1.3
1.4
2.1
EL PLAN ...........................................................................................................................................30
2.2
LA ESTRATEGIA............................................................................................................................31
2.3
2.4
2.5
HISTORIA ........................................................................................................................................54
2.6
2.7
CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................................60
2.8
2.9
2.10
FORMULACION ESTRATEGICA................................................................................................72
HISTORIA.......................................................................................................78
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
4.1
EL MODO DE SER PRAGMTICO ...........................................................................................106
Yo soy un hombre de solucin ...................................................................................................................107
Trial & Error...............................................................................................................................................108
Hay que hacer cambios para que haya rendimiento con iniciativa para ganar dinero ...........................110
Luchar, luchar y seguir luchando ...............................................................................................................111
4.2
4.3
4.4
4.5
EL MODO DE SER CNICO ........................................................................................................118
Cinismo 120
El lder tiene que ser individualista ............................................................................................................122
El Perro Sabueso ........................................................................................................................................130
Todo es una reaccin qumica ese es mi principio .................................................................................132
Si algn da yo tengo que escoger se tienen que ir los dos .....................................................................134
Empleado Obstculo...................................................................................................................................136
4.6
ESCUELAS DE MINTZBERG EN LA ESTRATEGIA DEL ESTRATEGA ..........................138
4.6.1
Escuela Empresarial...................................................................................................................139
4.6.2
Escuela Cognitiva ......................................................................................................................144
4.6.3
Escuela de Aprendizaje..............................................................................................................155
ANALISIS EXTERNO...................................................................................159
5.1
5.2
5.3
5.4
ENTORNO TECNOLGICO.......................................................................................................178
5.5
ENTORNO JURDICO..................................................................................................................186
5.6
ENTORNO CULTURAL...............................................................................................................192
5.7
ENTORNO GEOGRFICO..........................................................................................................195
6.1
6.2
7.1
Diamante Competitivo....................................................................................................................217
7.1.1
Factores de Produccin..............................................................................................................217
7.1.2
Sectores Conexos y de Apoyo Clusters y Cadena Productiva ...................................................222
7.1.3
Estructura del Sector..................................................................................................................224
7.1.4
Mercado Potencial .....................................................................................................................233
7.2
Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas .................................................................................234
7.2.1
Competidores Existentes............................................................................................................234
7.2.2
Poder de Negociacin de los Proveedores .................................................................................234
7.2.3
Poder de Negociacin de los Compradores ...............................................................................235
7.2.4
Amenaza de nuevos Competidores en el Sector ........................................................................235
7.2.5
Estrategia del Sector ..................................................................................................................236
9.1
10
ANALISIS DE ESCENARIOS...................................................................262
11
11.1
ESTRATEGIA: Empresa lder en Colombia ...............................................................................286
11.1.1
Atraer Retener y Potencializar el Capital Humano ....................................................................287
11.1.2
Alianzas Estratgicas .................................................................................................................295
11.1.3
Maximizar la Demanda..............................................................................................................296
11.1.4
Posicionar a MB como Proveedor nico...................................................................................299
11.2
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................311
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 MODELO DE ANLISIS Y FORMULACIN ESTRATGICA DE MB EN COLOMBIA......22
FIGURA 2 CADENA DE VALOR GENRICA .............................................................................................57
FIGURA 3 ORGANIGRAMA MB ..................................................................................................................84
FIGURA 4. CADENA DE VALOR DE MB....................................................................................................98
FIGURA 5. CUADRO ESTRATGICO DE LA COMPETENCIA...........................................................203
FIGURA 6. ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES............................................................................210
FIGURA 7. CUADRO ESTRATGICO DE MB VS LA COMPETENCIA .............................................212
FIGURA 8. SECUENCIA ESTRATGICA PARA DETERMINAR UN OCANO AZUL ........................213
FIGURA 9. CADENA PRODUCTIVA SECTOR MAQUINARIA Y EQUIPO ELCTRICO ....................222
FIGURA 10. PARTICIPACIN DE LOS ESLABONES EN LA PRODUCCIN DE LA CADENA ........225
FIGURA 11. DISTRIBUCIN DE LAS EMPRESAS POR TAMAO .......................................................229
FIGURA 12. DISTRIBUCIN DE LAS EMPRESAS POR REGIN..........................................................230
FIGURA 13. PRODUCTORES LDERES EN LA FABRICACIN DE MAQ. Y EQ. ELCTRICO.........233
FIGURA 9. RELACIN CAUSAL PROCESO EQUITATIVO....................................................................291
FIGURA 10. LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES ..............................................................................298
FIGURA 11. PROCESO ESTRATGICO PARA LA INTERNACIONALIZACIN DE MB EN
COLOMBIA..........................................................................................................................................299
10
INDICE DE GRAFICAS
GRAFICO 1 VARIACIN PORCENTUAL DEL PIB (2001-2006).............................................................165
GRAFICO 2 PIB NACIONAL Y DEL VALLE DEL CAUCA ANUAL (VARIACIN PORCENTUAL) .166
GRAFICO 3 CRECIMIENTO DEL PIB POR GRANDES RAMAS DE ACTIVIDAD ECONMICA 2006
(CUARTO TRIMESTRE) .....................................................................................................................167
GRAFICO 4 PROMEDIO ANUAL COTIZACIN DEL DLAR DE LOS ESTADOS UNIDOS .............170
GRAFICO 5 INVERSIN EXTRANJERA ...................................................................................................173
GRAFICO 6: DE LARGO PLAZO CON TLC ..............................................................................................175
GRAFICO 7. INDICADORES DE SEGURIDAD .........................................................................................176
GRAFICO 8 TASA DE OCUPACIN ABRIL MARZO (2001-2007) PROMEDIO MVIL...................177
GRAFICO 9: PARTICIPACIN DE EMPRESAS INDUSTRIALES POR TIPOLOGA DE INNOVACIN
2004 Y MONTO INVERTIDO EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO E INNOVACIN
TECNOLGICA, 2003 Y 2004 ............................................................................................................179
GRAFICO 10 PARTICIPACIN DE LA INVERSIN EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO E
INNOVACIN TECNOLGICA POR DEPARTAMENTOS, 2003 - 2004 .......................................181
GRAFICO 11 PARTICIPACIN DE EMPRESAS INDUSTRIALES POR TIPO DE PROPIEDAD Y
MONTO INVERTIDO EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO E INNOVACIN TECNOLGICA,
2003 Y 2004 ..........................................................................................................................................182
11
INDICE DE TABLAS
TABLA 1 CRECIMIENTO DEL PIB 2007-2010 ..........................................................................................168
TABLA 2 BALANZA COMERCIAL ............................................................................................................168
TABLA 3 PROMEDIO ANUAL DE LA COTIZACIN DEL DLAR DE LOS ESTADOS UNIDOS .....170
TABLA 4 INVERSIN EXTRANJERA EN COLOMBIA ...........................................................................172
TABLA 5 COMPOSICIN SEGN LA TIPOLOGA DE INNOVACIN EN COLOMBIA ENTRE EL
2003 Y EL 2004 ....................................................................................................................................178
TABLA 6 DE LAS 4.911 EMPRESAS QUE INVIRTIERON EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO E
INNOVACIN TECNOLGICA: .......................................................................................................180
TABLA 7 PARTICIPACIN DE LA INVERSIN POR TAMAO DE LA EMPRESA ...........................180
TABLA 8: INVERSIN EN INNOVACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO....................................183
TABLA 9 MATRIZ DE EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO .....................................................196
TABLA 10 VALOR DE LA PRODUCCIN POR ESLABN (2001).........................................................226
TABLA 11 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES POR ESLABN....................................................227
TABLA 10MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO DOFA.........ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 13 MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO FO...............................................................................250
TABLA 14 MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO FA...............................................................................251
TABLA 15 MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO DO..............................................................................252
TABLA 16 MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO DA..............................................................................253
TABLA 114 ANLISIS FINANCIERO ESCENARIO VIENTO EN POPA Y PUERTO SEGURO...........279
TABLA 126 ANLISIS FINANCIERO ESCENARIO TITANIC ..............................................................281
TABLA 137 . ANLISIS DE ESCENARIOS................................................................................................283
12
MB:
TLC:
13
INTRODUCCION
Las caractersticas que ms aaden valor al desarrollo del presente trabajo son:
Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007. FA refirindose a cmo tom la
decisin de abrir una oficina de ventas en Cali.
Para efectos de este trabajo denominaremos MB a la firma motivo de este estudio.
3
Para efectos de este trabajo denominaremos como FA al fundador, presidente y dueo de la firma MB
2
14
Los temas que forman parte de la esencia del Management, para este caso en
particular; estn cubiertos. El desarrollo de este trabajo est contenido en ocho (8)
captulos bsicos referidos al anlisis y la estrategia. La formulacin de la
estrategia, est enmarcada en el modelo expuesto por Chan Kim y Rene
Mauborgne (2005); la estrategia del ocano azul. Tambin incluye, dos (2)
captulos ms: a). El anlisis del modo de ser y la visin estratgica del fundador y
b). La construccin de escenarios como una visin ms all de la incertidumbre;
los cuales integran el anlisis y la formulacin estratgica proporcionando as un
valor agregado.
Como producto del trabajo realizado se dise el modelo propuesto, el cual facilita
su interpretacin
15
El punto de partida para el desarrollo de esta investigacin se tom del sueo del
fundador de MB, de expandir sus negocios en Latinoamrica, quin responde a la
pregunta de por qu abrir negocios en Cali:
Margarita...! Sabes, la conoc y hubo qumica e inmediatamente
pens: Ella, puede ser. Inicialmente me hubiera gustado Bogot
pero Margarita vena para Cali y aqu estamos
es que yo pens, que ella vena de los Estados Unidos para Cali y
yo vi que era una buena oportunidad para empezar la venta de mis
productos
1.1
16
transforma sus sueos en realidad? Cul debe ser la estrategia a seguir para la
internacionalizacin de MB en Colombia, considerando el modo de ser y la visin
estratgica del fundador?. De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta que
cada individuo enfrenta la incertidumbre cotidiana desde su propio paradigma de
donde nace su visin estratgica y conociendo que en la actualidad el fundador de
MB, tiene una estrategia emergente, es decir que adquiere forma y ocurre a pesar
de que no existen intensiones definidas formalmente5; se hace necesario
formalizar e implementar su visin estratgica para reducir la incertidumbre y
contribuir al xito de la empresa en Colombia; es as, como esta ltima pregunta
se convierte en el problema de investigacin.
en Cali, ahora, en estos momentos; es puro olfato e intuicin6
1.2
OBJETIVO
Mintzberg Henry, Quinn, Voyer. El proceso Estratgico, Conceptos, Contextos y Casos. Prentice Hall 1997, edicin breve.
17
1.3
OBJETIVOS ESPECFICOS
Anlisis Estratgico
Formulacin Estratgica
El primer objetivo nos permitir tener una visin integrada y global de la situacin
de la empresa en el contexto en que existe. A partir del anlisis estratgico y el
modo de ser y la visin estratgica del fundador se determinar la formulacin de
la estrategia (objetivo 2).
1.4
Durante dos aos, tiempo que dur la Maestra; los trabajos realizados como
evaluacin de los mdulos y/o seminarios en el desarrollo acadmico, estuvieron
enfocados en la compaa objeto de estudio. Paralelamente y durante los ltimos
seis meses aproximadamente de la maestra se trabaj con un grupo
interdisciplinario de estudiantes de pregrado y maestra dirigidos por los
profesores lvaro Zapata, PhD y el doctor en ciencias Augusto Rodrguez con el
18
AKTOUF Omar. La metodologa de las ciencias sociales y el enfoque cualitativo de las organizaciones: Una
introduccin al procedimiento clsico y una crtica.. Cali: Facultad de Ciencias de la Administracin
Universidad del Valle, 2001. 92-93 p.
Segn Pareek y Ra (1980); este modelo es apropiado puesto que considera aspectos claves que intervienen en el proceso
de la comunicacin, es decir, los saberes tanto del investigador como de los entrevistados, la percepcin que tiene el
entrevistado de aquel que hace la entrevista y el conocimiento del investigador de los valores culturales de los
entrevistados.
9
Es una especie de discusin muy poco estructurada pero centrada en un tema preciso y bien delimitado. El grado de
libertad es muy elevado tanto para quien pregunta como para quien responde. Se denomina tambin a este tipo de
entrevista Entrevista Exploratoria, pues, con frecuencia, consiste en explorar, en ver lo que los informantes seleccionados
tienen por expresar sobre un tema en particular.
19
tambin tiene que ver con decisiones futuras, se ha fortalecido con un segundo
captulo en la etapa de formulacin: la Construccin de Escenarios. No
obstante, algunas investigaciones cuantitativas son necesarias para lograr un
proceso de planeacin estratgica completo, es as; como en el anlisis se han
tenido en cuenta los hechos y los datos obtenidos durante 3 aos de trabajo
comercial desarrollado por la ingeniera gerente de la oficina de ventas y el
ingeniero de ventas en las diferentes visitas a compaas del territorio Colombiano
y latinoamericano. Obviamente, este planteamiento no eliminar el riesgo, aunque
si ayudar al fundador a evaluar con mayor certeza las oportunidades:
10
Es casi un cuestionario que se aplica oralmente. Todas las preguntas son previstas y, en su mayora, no improvisadas o
realizadas en el momento de la discusin. El objetivo con este tipo de entrevista es la verificacin de puntos precisos o la
recoleccin de elementos de informacin de detalle.
11
ALVAREZ LONDOO, Hernn. Hacia un clima organizacional plenamente gratificante. Documento Facultad de
Ciencias de la Administracin, Universidad del Valle. Santiago de Cali, agostos de 1993.
12
Aparte de la primera entrevista realizada a FA en marzo 19 de 2006.
20
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica.
Argentina. 1999. Captulo 1.
14
Es importante poner los trminos originales en ingls porque a veces la traduccin al espaol distorciona el verdadero
sentido que se pretende transmitir.
15
DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Direccin Estratgica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid: McGrawHill 2003. p. 11-12. ISBN 0-07-250917-1
21
22
En este captulo, como en el resto del trabajo de grado, este trmino ser utilizado para designar
estratega, Fundador, emprendedor (Gerber -1996), y lder de MB.
17
al Presidente,
MANUCCI, Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el futuro en la incertidumbre del presente. Editorial
Norma. Cali - Colombia 2006. p. 90- 91 ISBN 958-04-9660-9
23
a la presidencia de MB
una serie
18
Este tipo de investigacin permite suministrar al investigador una primera orientacin sobre la totalidad o sobre una parte
de los fenmenos que suceden en el entorno del objeto de estudio, para facilitar la percepcin y la comprensin del mismo.
19
Estudio que solo cuenta con una poblacin, la cual se pretende describir en funcin de un grupo de variables y respecto
de la cual no existen hiptesis centrales.
20
La investigacin cualitativa pretende describir el por qu de hechos que no son observables directamente, sino que estn
latentes: opiniones, pensamientos, sentimientos, actitudes, motivaciones, entre otros. Utiliza tcnicas de obtencin de
informacin de tipo psicolgica, no estructurada y flexible.
24
archivos,
artefactos,
entrevistas,
observaciones
directas
25
26
27
2 MARCO TEORICO
21
KAPLAN, Robert y NORTON, David: Transforming the Balanced Scored from Perfomance Measurement to
Strategic Management: Part II. Accounting Horizons, Vol, 15 no. 2, p. 155, June 2001- Traduccin de
fragmentos del artculo original.
22
Se trata de la tesis de doctorado Les fondements philosophiques de la direction, Montreal, HEC, These de Doctorat en
Administration, 1995. Distinguida Summa Cum Laude por el jurado. En la sntesis elaborada por PhD Alvaro Zapata
Domnguez, profesor Titular Universidad del Valle, Cali, Colombia.
28
las tensiones, las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, incluso los
fracasos de un dirigente, a primera vista se deben a sus prcticas; pero stas
ltimas contienen dos dimensiones ocultas: la idea que los dirigentes se
hacen de aquello que es verdadero y su jerarqua personal de valores.
Marcelo Manucci23 expresa:
El futuro no est en un calendario, sino en la estructura cognitiva, en los
paradigmas, en los smbolos con los cuales la organizacin traza un mapa
para operar sobre la dinmica de la realidad. .El futuro de la organizacin
se halla en el punto hasta donde llega la mirada corporativa, por lo tanto no
es un factor de calendario sino de visin.
Los conceptos que a continuacin se definen son la base que sustenta el modelo
de planeacin estratgica diseado para la internacionalizacin de MB en
Colombia. Se pretende conceptuar cada parte del modelo propuesto desde el
enfoque ms
23
MANUCCI, Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el futuro en la incertidumbre del presente. Editorial
Norma. Cali - Colombia 2006. p. 31- 32 ISBN 958-04-9660-9
29
2.1
EL PLAN
Breve Diccionario Etimolgico de la Lengua Castellana, 5 Edicin, Joan Corominas, Ed. Gredos, Madrid,
1976.
30
2.2
LA ESTRATEGIA
31
26
Mintzberg Henry, Quinn, Voyer. El proceso Estratgico, Conceptos, Contextos y Casos. Prentice Hall 1997, edicin breve.
Ibid
28
Mintzberg, Henry. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica. Buenos Aires Argentina. 1999. Pgina 195. ISBN 950-641291-X
29
Porter Michael, Competitiva Strategy, The Free Press, New York 1980. p. 3. ISBN 0-02-925360-8. Traduccin por
Margarita Reyes.
27
32
1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos,
mismos.
2. La "bsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las
polticas basndose en una sola idea que poda o no necesitar una consideracin.
3. Inters en "cmo" se formula la estrategia, no nicamente en qu resultara de
ella.
4. Abandonar lo convencional de que la relacin entre empresa y su entorno era
ms o menos estable y previsible. Chandler A (1996). desarroll sus ideas usando
el mtodo histrico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa.
30
31
CHANDLER, Alfred. Strategy and Structure chapters in the history of the Industrial Enterprice, The M.I.T Press
Massachussets Institute of Tecnology, ambridge, Massachusetts, 1962.
33
2.3
W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Editorial Norma. 2005. ISBN 959-048839-8.
34
las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son.
Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este
mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota
de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de
beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la
competencia se torna sangrienta.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los
gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer principio para la
creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso
estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy
en da.
35
36
2.4
33
W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. p. 143. ISBN 958-048839-8
W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. p. 146-149. ISBN 95804-8839-8
34
37
El Concepto de Emprendedor
35
LUSSIER, Robert, ACHUA, Christopher F. Liderazgo: Teora, Aplicacin, Desarrollo de Habilidades. Thomson Learning
Mexico 2002
M. McGue y T.J. Bouchard, Genetic and Environmental Determinants of Information Processing and Special Mental
Abilities: A Twin Analysis, en Advances in the Psychology of Human Intelligence, ed. R.J. Sternberg, Hillsdale, NH:
Erlbaum, 1989, pp 7-45; R.R. McCrae y P. T. Costa, liderazgo.
37
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica. Argentina. 1999.
Captulo 1.
36
38
Legitimacin de la empresarialidad.
Se refiere al grado en el cual la persona experimenta la habilidad/conviccin de que ejerce verdadero control sobre su
lugar en la sociedad.
39
gozan de mayor legitimidad. Sin embargo, este autor (Wilken 1979) no considera
que las normas y los valores sean por s mismas suficientes para causar o inhibir
la aparicin de la empresarialidad, sino que su influencia debe ser pensada e
integrada en el contexto de otros factores no econmicos que se describen a
continuacin.
Movilidad Social
40
Bajo este enfoque es posible agrupar distintos aportes tericos cuyas diferencias
con el enfoque psicolgico que son resumidas en el siguiente cuadro elaborado
por los autores Gibb y Ritchie (1982). El mismo permite distinguir entre ambas
41
42
Disposicin
actuar/credibilidad
en
la
accin:
depende
de
ciertas
43
emprendedor debe tener u obtener recursos que, desde un punto de vista espacial
y segn su fuente, pueden agruparse en tres tipos: 1) los que provienen del mbito
local: son los que no dependen estrictamente del empresario, como por ejemplo la
infraestructura bsica, la disponibilidad de mano de obra calificada, las
universidades, las instituciones financieras, etc.; 2) los que se obtienen a partir de
la red de contactos personales: por ejemplo: consejos, dinero, prstamo de
equipos e instalaciones, etc. y 3) los que surgen a partir del esfuerzo individual del
empresario: son aquellos que gestiona a travs del mercado, por ejemplo servicios
profesionales, equipamiento, financiamiento, instalaciones, materia prima, etc.
44
empresarios)
encontrando
que
los
emprendedores
descansan
45
Desde una perspectiva similar, Johannisson (1991) analiza el rol de las redes
personales en el marco regional, destacando la influencia del contexto
(espacial/sectorial) en los procesos de conformacin de redes y de surgimiento de
empresas. El autor seala que la nocin de empresarialidad sugerida supera a
cualquier enunciacin que slo considere las capacidades individuales del
empresario, ya que stas slo reflejan componentes parciales del proceso
empresarial. Especficamente se plantea la importancia de reconocer en primera
instancia como factor central el contexto en el cual se desarrolla la carrera
empresarial para comprender las condiciones en las que se mueven los
empresarios y, en segunda instancia, para poder disear estrategias de apoyo. El
contexto es definido como las circunstancias concretas y simblicas que rodean al
proceso de negocios y lo hacen comprensible para el empresario (Johannisson
1988), estando demarcado a nivel sectorial, espacial y cultural. Johannisson
destaca la necesidad de estudiar estas redes desde una doble perspectiva: la
egocntrica o individual del empresario y la sociocntrica o del sistema local.
En lnea con los argumentos que destacan el rol del contexto, algunos autores
sealan que las caractersticas sectoriales de la regin no son neutrales en
trminos de la fertilidad empresarial. Aquellas reas geogrficas donde
predominan las empresas pequeas y medianas suelen ser ms favorables a la
empresarialidad que aquellas en las cuales la ocupacin se concentra en pocas y
grandes empresas. Las primeras tenderan a facilitar la difusin de modelos de rol
percibidos como viables por la poblacin, el desarrollo de las redes locales,
permitiendo a las personas que trabajan en las PyMES una visin ms global del
negocio vis a vis aquellos con experiencia en grandes firmas (Mason 1991).
46
47
39
Una revisin ms amplia y rigurosa de estos enfoques puede encontrarse en Burachik 1999 y Federico 2000.
48
Rees and Shah (1986) proponen una teora de la opcin entre el trabajo en
relacin de dependencia y el autoempleo, que es una simple extensin del modelo
de oferta laboral con dos sectores. Su modelo predice que los individuos eligen el
sector en que van a trabajar comparando factores tales como el ingreso esperado
(promedio y varianza) y la naturaleza del trabajo en cada sector. Rees and Shah, y
otros estudios subsecuentes (Evans y Jovanovic 1989), han identificado las
variables que explican la propensin de los individuos o las caractersticas
relacionadas con cada factor. Las variables vinculadas al capital humano, tales
como educacin, experiencia laboral, etc., contribuyen a un incremento en los
ingresos esperados a travs de actividades de imitacin o innovacin; y los activos
personales, edad, estado civil, etc. tienen un impacto en la actitud de los
individuos frente al riesgo.
49
Los inicios de nuevas firmas estn claramente influenciados por la etapa del ciclo
de negocios. Durante la fase de expansin del ciclo de negocios, cuando el PIB se
est expandiendo, la actividad de inicio tiende a ser mayor. En contraposicin,
durante las recesiones o cuando el PIB es declinante, las actividades de inicio de
nuevas firmas son menores. La tasa de inters tambin ejerce una fuerte
influencia en la creacin de nuevas firmas. La creacin de firmas est vinculada
negativamente con las altas tasas de inters y promovida cuando el costo del
capital es relativamente bajo. As mismo, la elevacin de la tasa de desempleo
50
El
proceso
de
surgimiento
desarrollo
de
empresas
es
complejo
Esta investigacin adopta una perspectiva conceptual amplia que incluye los
principales factores socio-culturales-institucionales y econmicos que, con base en
la revisin de la literatura, definen la arena en la que nacen las empresas. Ms all
de que los emprendedores enactan el ambiente, ello es ms factible bajo
condiciones favorables a la empresarialidad. El proceso de creacin de
organizaciones (Gartner, 1988) tiene como punto de partida la identificacin de
una oportunidad de negocio, que luego de ser conceptualizada y validada, es
materializada mediante la movilizacin de un conjunto de recursos que dan lugar a
una nuevo emprendimiento, incluyendo aquellos que significan la creacin de una
nueva empresa ya sea por un nuevo empresario o bien de una persona con
antecedentes empresariales previos.
51
ser
generadora
de
reas
con
culturas
ms
proclives
la
52
Capital Social. Esta categora incluye aspectos culturales tales como el grado
de valoracin social de la carrera empresarial, la existencia de redes sociales,
institucionales y sectoriales, la disponibilidad de apoyo institucional (centros de
asistencia a los emprendedores, incubadoras, etc.) y las caractersticas del
sistema educacional (en que medida incluye el emprendimiento en los
programas educacionales y la promocin de las vocaciones empresariales).
Estos elementos son destacados principalmente por los enfoques que se
centran en el estudio del proceso y de las redes (Shapero, 1978; Johannisson,
1993) e influyen principalmente en la formacin de capacidades y la motivacin
de los emprendedores. A su vez, las redes juegan un rol clave en todo el
proceso, desde la identificacin de la oportunidad de negocios hasta la
movilizacin de los recursos para iniciar la empresa.
53
HISTORIA
54
Es tan necesario conocer los factores externos que rodean la organizacin como
los internos que van a influir en el desarrollo de las iniciativas o ideas que se
tienen y cuyo desarrollo es necesario para alcanzar las metas deseadas.
2.6
ANALISIS INTERNO
El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio de los pedidos de
productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable
mientras el valor que recibe excede los costos totales involucrados en la creacin
de su producto. Crear valor para los clientes que exceda el costo de crearlo es la
meta para cualquier estrategia genrica42.
41
DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Direccin Estratgica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid: McGrawHill 2003. p. 11-12. ISBN 0-07-250917-1
42
PORTER Michael, Competitive Advatage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free
Press, 1985. p. 38 ISBN 0-02-925090-0
55
43
PORTER Michael, Competitive Advatage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free
Press, 1985. p. 34. ISBN 0-02-925090-0
56
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
A
R
G
E
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
COMPRAS
LOGISTICA OPERACI
INTERNA
ONES
LOGISTICA
EXTERNA
VENTAS Y
MARKETING
M
A
R
G
E
SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Actividades Primarias
Actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y control de los insumos
necesarios
para
fabricar
el
producto,
como
manejo
de
materiales,
como
mecanizacin,
embalaje,
montaje,
verificacin,
impresin
operaciones en general.
Logstica Externa
Actividades relacionadas con la recoleccin, almacenamiento y distribucin fsica
del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados,
57
Actividades Secundarias
Abastecimiento
Actividades relacionadas con las funciones de compra utilizadas en la cadena de
valor de la compaa. Incluye compra de materias primas, suministros y otros
artculos consumibles, adems de la maquinaria, equipamiento de laboratorio,
equipamiento de oficinas y edificios. El abastecimiento est presente en todas las
actividades de valor incluyendo las de soporte. Por ejemplo, insumos de
laboratorio y servicios de pruebas son actividades de abastecimiento que influyen
en el desarrollo de la tecnologa, la contratacin de la contabilidad es una actividad
de compra que influye en la infraestructura de la empresa. Como todas las
actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnologa como procedimientos
para tratar con proveedores, reglas de calidad y sistemas de informacin.
58
Desarrollo de Tecnologa
Toda actividad que genera valor lleva implcita una tecnologa, ya sea el knowhow, los procedimientos, o la tecnologa implcita en los equipos.
El desarrollo de tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden
agruparse en esfuerzos para mejorar el producto y los procesos. Las actividades
de desarrollo de tecnologa pueden soportar cualquiera de las numerosas
tecnologas implcitas en actividades que crean valor, incluyendo tales reas como
tecnologa de las telecomunicaciones para el sistema de procesamiento de
rdenes, o la automatizacin de la contabilidad. No aplica nicamente a la
tecnologa asociada al producto. La tecnologa asociada al producto soporta toda
la cadena de valor, mientras que las dems se asocian a actividades particulares
primarias o de apoyo.
59
Infraestructura de la Empresa
Actividades como direccin de la empresa, planificacin, finanzas, contabilidad,
cuestiones legales, gestin de calidad, etc.
2.7
CULTURA ORGANIZACIONAL
60
organizacin son a los que los individuos les asignan ciertos significados
especficos (Mancebo, 1992).
sus
intereses,
validando
la
coexistencia
de
culturas,
subculturas
61
que la
62
Del
Thevenet (1986) seala que en el anlisis de los fundadores hay que tener en
cuenta su origen social, haciendo nfasis a su origen, su carrera profesional, sus
experiencias, y su ambiente religioso, filosfico o tico en el que ha evolucionado;
a los retos o decisiones importantes tomadas por el fundador, que pueden ser
originales e inconformistas, marcando el inicio de su aventura.
63
2.8
Las
estrategias
Debilidades-Oportunidades
(DO).-
Pretenden
superar
las
La siguiente matriz DOFA resume el anlisis del entorno, del ambiente interno y de
la competencia.
64
2.9
ANALISIS DE ESCENARIOS44
Este sub captulo toma fielmente los planteamientos de Peter Schwartz en su libro
The Art Art of the Long View. Se trata de un resumen elaborado por las autoras a
partir del texto original en ingls ya que no existe a la fecha traduccin alguna al
espaol del mismo, y que sirve como plataforma para recrear los posibles
escenarios en el proceso de internacionalizacin de MB.
En el proceso de los escenarios, los administradores inventan historias de posibles
futuros y luego las consideran en profundidad. Cada historia es cuidadosamente
investigada, y llena de detalles relevantes, orientada a decisiones de la vida real, y
diseada para traer sorpresas y saltos inesperados en su comprensin.
Los escenarios son historias que comienzan con Que pasara si tal o cual
situacin ocurra. Que pasara si la estructura del sector cambiara?, Que pasara
si el precio del petrleo colapsara?
44
SCHWARTZ, Peter. The Art of the Long View. Planning for the future in an Uncertain World. Publishing Group, Inc. New
65
Las historias tienen muchas ventajas. Hacen que las personas se abran a
diferentes perspectivas, porque les permite describir cmo diferentes actores ven
en ciertos eventos el significado de los mismos. Hacen que las personas hagan
frente a la complejidad.
Nuestras
York 1991. ISBN 0-385-26732-0. Resumen elaborado por Margarita Mara Reyes, 2007.
66
67
Componiendo la Escena
Se debe hacer una reunin entre los planeadores, para desarrollar ideas con base
en las respuestas a las siguientes preguntas: Cules son las fuerzas conductoras?
Qu se percibe incierto?, Qu es inevitable?, Qu tal este o este otro escenario?,
Con base en lo anterior se crean dos o tres opciones. El argumento o la tramas se
deriva de percepciones reales de la economa, poltica, tecnologa y entorno
social. Una buena trama trata de encontrar puntos donde las fuerzas conductoras
convergen. Uno de los propsitos de los escenarios como ya se ha dicho
anteriormente, es ayudar a los directivos a suspender su incredulidad ante
posibles futuros. Las tramas deben asustar a la junta directiva lo suficiente para
ponerla a pensar, pero no tanto como para que cierre el negocio.
68
El autor sugiere dos o tres escenarios. Por que no ms? Porque la mente
humana no puede abarcar sino dos o tres posibilidades, ms producen confusin.
Tipos de Tramas
69
Estos son los factores que influencian el fracaso o el xito de la decisin, tienen
que ver con clientes, proveedores, competidores, etc.
Estas son las diferentes variables del macro ambiente que ejerzan influencia en
los factores del paso 2. Algunas de estas fuerzas son predeterminadas como por
ejemplo, las demogrficas y otras inciertas como la opinin pblica. Es muy til
identificar cules son inevitables y cules inciertas. Este paso es el que ms
requiere de investigacin, se investiga por tendencias y rupturas de las mismas.
Las ltimas son las ms difciles de encontrar. La novedad es difcil de anticipar.
Este paso consiste en clasificar los factores en dos categoras; la primera en grado
de importancia para el xito de la decisin o tema central identificado en el paso 1,
la segunda el grado de incertidumbre que rodea los factores y tendencias. La idea
es identificar dos o 3 factores o tendencias que son ms importantes y ms
70
Los resultados del paso 4 son los ejes sobre los cuales se diferenciaran los
escenarios. Determinar estos ejes es lo ms importante en el proceso de
escenarios. El objetivo es terminar con unos pocos escenarios cuyas diferencias
hacen la diferencia para los que toman las decisiones. Si los escenarios han de
funcionar como una herramienta til, las lecciones que deben estar basadas en las
cuestiones bsicas para el xito de la decisin central.
Esas diferencias
Despus de haber identificado los escenarios, hay que darles vida. Hay que contar
la historia entretejiendo las fuerzas o tendencias y las implicaciones que traen.
Como puede llegar el mundo de aqu hasta all? Que eventos sern necesarios
71
para que se de tal o cul escenario? Que personajes en el poder facilitaran que
un escenario suceda?
PASO 7: Implicaciones
Una vez los escenarios se hayan desarrollado hasta cierto nivel de detalle, es hora
de volver al tema central o decisin identificada en el paso 1 y practicar el futuro;
Que tal se ve esta decisin en este escenario? Que debilidades han sido
reveladas? Es significativa la decisin en todos los escenarios, o solo en 1 o 2? Si
la decisin se ve bien solo en un escenario entonces ese escenario califica como
el escenario apuesta riesgoso, especialmente si la compaa tiene poco control en
la probabilidad que ese escenario ocurra. Cmo puede la estrategia adoptada ser
adaptada para fortalecerla si el escenario deseado no muestra seales de
suceder?
72
Los avances cientficos y tecnolgicos acaecidos desde la segunda mitad del siglo
XX hasta la fecha, han generado nuevos conocimientos que de una u otra forma,
ocupan escenarios importantes dentro de la sociedad, por lo que es inevitable que
se produzcan transformaciones en todos los campos del saber, que deben incluir
indudable y afortunadamente el conocimiento profundo del ser humano como es
su modo de ser ya que las nuevas necesidades exigen satisfaccin urgente y los
profesionales de hoy y del futuro necesitan de una adaptabilidad suficiente que les
permita sortear con xito los inconvenientes naturales de un mundo cambiante y
globalizado. La planeacin estratgica se vuelve ms necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos
econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. En ocasiones esto parece descifrar
el enigma de la planeacin, no tanto para conocer hacia dnde vamos, sino ms
bien para saber "dnde estamos". Para ello, es importante que los estrategas,
hagan suya la preocupacin de brindar soluciones a los nuevos requerimientos de
la sociedad, sin olvidar contribuir con el desarrollo de las funciones culturales y
sobre todo teniendo en cuenta el particular modo de ser de cada individuo. Desde
el punto de vista de la comprensin, descubrimos que la lgica administrativa y
especialmente, sus supuestos econmicos tales como el egosmo y el inters
personal, la utilidad, la competencia, la acumulacin y el intercambio, estn cada
vez ms presentes como si constituyeran la esencia de la naturaleza humana.
Segn esta concepcin, el ser humano es fundamentalmente y principalmente un
homo economicus motivado por consideraciones mercantiles y materiales,
45
MANUCCI Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el Futuro en la Incertidumbre del Presente. Bogot
Editorial Norma. 2006. P. 85. ISBN-958-04-9660-9.
73
DRUCKER Peter. Los Desafos de la Administracin en el siglo XXI. Suramericana Bs.As. 1999, p. 57.
David Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice may, 1997. p. 196
CHANDLER, Alfred. Strategy and Structure chapters in the history of the Industrial Enterprice, The M.I.T Press
Massachussets Institute of Tecnology, ambridge, Massachusetts, 1962.
74
Los directivos llevan casi dos dcadas aprendiendo a jugar con las nuevas reglas.
Las empresas deben ser flexibles para responder rpidamente a los cambios de la
competencia y del mercado. Deben comprarse continuamente con las mejores
para optimizar sus prcticas. Adems, deben cultivar unas cuantas competencias
esenciales en la carrera por aventajar a sus rivales.
El posicionamiento que una vez fue el centro de la estrategia, ya no goza del favor
de los expertos, porque es demasiado esttico para los dinmicos mercados y las
cambiantes tecnologas actuales. Segn la nueva doctrina, los rivales pueden
copiar rpidamente cualquier nueva posicin de mercado, y la ventaja competitiva
es, en el mejor de los casos, temporal.
49
PORTER, Michael E.. tomado de What is strategy?. Harvard Business Review; noviembre-diciembre de
1996.
75
76
77
HISTORIA
Con la frase anterior, FA inicia su relato de cmo surgi la idea de abrir una oficina
de ventas en Latinoamrica, sus ojos azul penetrante, brillan con mayor intensidad,
es como si nos invitara a entrar literalmente al fondo de su mente, al laberinto de sus
sueos es casi inevitable la necesidad de embarcarse y navegar en ese ocano
azul profundo de su expresivo mirar.
50
78
3.1
79
3.2
Durante una de las entrevistas se descubre que una de las fortalezas de FA, es
descubrir las oportunidades donde nadie ms las ha percibido. Precisamente, en
plena temporada de Huracanes en la Florida y un poco despus de que el huracn
Andrew arrasara con una ciudad del sur de la Florida, Homestead, en 1993, FA
descubre su negocio. Obtuvo un contrato con la Base de la Fuerza Area de
Homestead, para retirar los tableros de distribucin elctrica residenciales de las
casas destruidas. Su sentido empresarial innato, le permiti visualizar la
oportunidad de negocio que exista en la industria de interruptores, y decidi
comprar a un precio ridculo un lote de estos breakers que haban sido retirados
de las casas destruidas por el huracn.
54
55
80
mantener e
para
el
re-acondicionamiento
de
diferentes
aparatos
elctricos.
que tienen el 41% de los accionistas, como mnimo; de procedencia latina o afro
81
La Estructura de MB
82
navidad en donde me dijo, que a nosotros nos hace falta que regrese un
dictador para que las cosas funcionen, he regresado un poquito menos
terco es mi manera de ver las cosas, me entiendes?...57
FA en busca de la optimizacin de recursos y talentos no tiene inconvenientes en
situar a su asistente en otro pas, Per en este caso. Adems como se puede
observar en el organigrama la estructura jerrquica est definida por procesos y
no por cargos. Por ejemplo, Toms ejerce las funciones de ejecutivo de ventas y
compras internacionales siendo su jefe inmediato el Presidente de la compaa
quien aparece en el organigrama en el mismo nivel que Tomas como ejecutivo de
ventas y compras nacionales. A los dems empleados ya que no es claro el orden
jerrquico, aunque lo positivo de esto es que el Presidente da ejemplo de
disciplina y sencillez.
57
83
Figura 3 Organigrama MB
84
3.3
3.4
3.5
85
58
86
3.6
La vida, es de decisiones
Desde Junio de 2004 la Ingeniera en Cali, sin actividades concretas, sin un norte
claro, sin una visin que le indicara el camino a seguir, empez sus labores como
una empleada satlite. Inicialmente se dedic a buscar el sitio donde deba abrir o
instalar sus oficinas. Rent entonces una oficina donde dur menos de un ao
debido a que fue vctima de un robo ya que en el edificio donde alquil la oficina
no haba vigilancia los fines de semana. Por las causalidades de la vida este
impase conduce a esta Ingeniera a regresar a la compaa donde haba laborado
antes de su viaje
espacio.
Yo le dije a Margarita vamos a hacer de todo pero a lo mejor uno
abarca mucho y no hace nada
Con poca direccin y una inmensa responsabilidad delegada, esta Ingeniera
enfrent la soledad de una oficina, la readaptacin a una ciudad en la que no
haba estado por 10 aos, y el mundo de los negocios que le era desconocido. Sin
ningn entrenamiento, se dedic de manera autodidacta a entender el negocio, a
leer todos manuales y catlogos a disear y hacer los brochures o
presentaciones para llevar a los clientes potenciales. Empez ofreciendo todo el
portafolio de MB, lo que dificultaba an ms el camino a seguir, ya que desconoca
los productos y el material existente era muy extenso y de difcil manejo. Esta
colaboradora resuelve prepararse acadmicamente con el fin de adquirir
87
seguridad y capacidad para enfrentar este reto tan desafiante, y decide entrar a
estudiar una Maestra en Administracin de Empresas, buscando all, las
herramientas que le permitiran ver la luz al final del tnel. Despus de muchas
visitas logr darse cuenta que no poda ofrecer todo el portafolio. Tena que
enfocarse. Pero con qu producto?. De la experiencia adquirida descubre que los
productos del portafolio de MB ya estn siendo ofrecidos por compaas locales y
que la competencia es dura.
En el portafolio de Productos de MB
diseado exclusivamente para cubrir una licitacin en Mxico, negocio que jams
se concret, dejndole a la organizacin un producto nuevo: la modernizacin y
remanufactura de interruptores de potencia en baja tensin. Con la frustracin del
negocio no efectuado y la incertidumbre existente hasta ese momento, en el
mercado del Valle del Cauca, se decide explorar otras alternativas y ofrecer algo
diferente. El conocimiento adquirido por la Ingeniera de Cali le permite casi con
certeza visualizar una oportunidad de negocio con ese producto que empezara a
ocupar espacio en las bodegas de Miami.
Lo que pasa es que Cali es: trial & error [ensayo y error]
En Cali ahorita, en estos momentos es puro olfato e intuicin, por
ahora, tenemos un mercado que podemos cubrir con los productos
que tenemos
Seguimos igual, siguen, siguen, siguen iguales y se abren nuevas
lneas, el perro sabueso est por all dando vueltas y ve oportunidades
y abrimos el hueco en la tierra y sacamos el hueso y buscamos un
nicho
88
al
Cabe sealar que todo el anlisis se har con base en una unidad de negocios: La
modernizacin y remanufactura de Interruptores de Potencia en Baja Tensin,
siendo sta la unidad de negocios que le ha permitido a la oficina de ventas en
Cali contribuir financieramente a MB. Las dems unidades de negocio debern ser
motivo de otro trabajo.
89
3.7
Es tan necesario conocer los factores internos que rodean la organizacin como
los externos y su influencia en el desarrollo de las iniciativas cuya interrelacin es
necesaria para alcanzar las metas deseadas. El desarrollo de este trabajo, se
inicia con el anlisis interno por cuanto el presidente de MB tiene una serie de
sueos que se le dificultan cristalizar precisamente por esa carencia de anlisis de
s mismo y de su organizacin. Es claro que ya existe un nicho de mercado, como
se ha evidenciado claramente en el desarrollo del trabajo y en la investigacin de
mercado. Es por esto, que lo primero que tenemos que hacer antes de formular
estrategias es mirarnos por dentro, descubrir cul es nuestra programacin
consciente o inconsciente a la hora de pensar en el futuro.
90
contribuyen
la
unidad
de
negocios
objeto
de
este
estudio,
PORTER Michael, Competitive Advatage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free
Press, 1985. ISBN 0-02-925090-0
91
60
61
Aparte de la entrevista con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007
ENTREVISTA con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007
92
93
De la misma forma las compras se procesan desde la oficina de Cali y los insumos
son despachados a Miami. El proceso de seleccin de proveedores consta de
comparacin de precios como tambin la confianza que se tenga en los
proveedores en cuanto a calidad de los productos y servicios. La razn por la que
estas compras las procesa la gerente de la oficina de ventas de Cali, es porque
son compras especializadas donde el conocimiento tcnico juega un papel
fundamental.
62
ENTREVISTA con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007
94
ENTREVISTA con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007
95
ENTREVISTA con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007
96
tienes una compaa que tiene 1000 dlares en el banco y no debe nada
cuantos son los activos totales? Preguntas muy sencillas he tenido casos
done la gente me dice no, no sabia que una posicin as tan importante,
requera un examen y hay gente que ha dicho, me llamaron que mi hijo se
acaba de caer del edificio y se han ido as. O sea es importante hacer un
examencito pequeo a la gente para saber si Preguntas bien sencillitas
para saber , de agilidad mental en el tema que te estn dando el trabajo,
mucha gente increblemente va por que ve que estn ganando treinta mil y
aqu te estn ofreciendo 35 y a lo mejor no le importa ganar 35 mil por un
mes pero te meten en unos problemas grandsimos. Todava no me ha
dado dios todava ese instinto de percibir confianza, es que la confianza es
algo que uno se gana a travs de los aos saber si es honesto o si no es
honesto no se puede saberla otra es de que color es el caballo blanco de
Simn Bolvar y la otra es un tren elctrico que va de norte a sur para donde
echaba el humo, a mire y otro secreto que no le vaya a pasar es aunque tu
tengas un contador en la empresa una vez al ao pdele a otra gente por
que increblemente en Latinoamrica tienes que hacer muchos cheques a
nombre de una persona por que el gobierno no acepta cheques entonces
que pasa la persona esa empieza pagando y despus se empieza a
embolsillar y se empieza a embolsillar y a lo mejor se embolsilla doce meses
y despus se va pero se va con 200.000 dlares, entonces tu todos los
meses tienes que pedir constancias de pago la misma gente del gobierno
crean un sistema que te perjudican a ti como empresario65
Para terminar el recorrido por el interior de MB fue importante revisar la
infraestructura de la empresa la cual est compuesta por todas las actividades de
direccin general de la empresa, finanzas, contabilidad y cuestiones legales las
que estn concentradas en casa matriz y que soportan toda la gestin de la oficina
de ventas de Cali.
La Figura 4 muestra detalladamente la cadena de valor de MB anteriormente
descrita.
65
97
ADMINISTRACIN
DE
RECURSOS
HUMANOS
Contratacin de
Personal y
Entrenamiento
Contratacin de
Personal y
Entrenamiento
Contratacin de
Personal y
Entrenamiento
Contratacin de
Personal y
Entrenamiento
Plan de Comisiones
Contratacin de
Personal y
Entrenamiento
- Software
integrado
- Telefona de
Voz sobre IP
- Maquina de
Pruebas
Elctricas
- Software
Integrado
Telefona de
Voz sobre IP
- Software
integrado
- Telefona de Voz
sobre IP
- Software
Integrado
- Literatura
Tcnica para
apoyar las
ventas
- Software
Integrado
- Manuales de
Servicio
- Telefona de
Voz sobre IP
DESARROLLO DE
LA TECNOLOGIA
Contratacin de
Servicio de
Transporte
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA
INTERNA
- Recepcin de
insumos
- Almacenamiento
- Manejo de
insumos para
procesamiento de
rdenes
- Control de
Inventario
- Devoluciones a
Proveedores
- Solicitud de
cotizacin a los
proveedores
- Compra de
Insumos
- Contratacin de
electroplateado
- Contratacin
mantenimiento
maquinas de prueba
OPERACIONES
- Transformacin
de Insumos
- Inspeccin del
producto
- Pruebas
Elctricas
- Protocolos de
pruebas
- Anlisis de
resultados de
pruebas elctricas
-Compra de
insumos para el
embalaje
- Mantenimiento
de los vehculos
de transporte
propios
- Compra de
Publicidad en
revistas
- Compra de
insumos para
impresin de
catlogos y
manuales
LOGSTICA
EXTERNA
MERCADEO Y
VENTAS
- Visitas a las
plantas de
produccin
- Entrega de material
tcnico del producto
- Preparacin de
cotizaciones
- Diseo de avisos
publicitarios
- Diseo e impresin
de catlogos
- Almacenaje
producto
terminado
- Embalaje del
producto
terminado
- Transporte
- Coordinacin de
despachos
98
Compra de
repuestos
SERVICIOS
-Acompaamiento durante la
instalacin del producto
- Asistencia en la programacin
de la unidad digital
- Asesora tcnica
- Procesamiento de
Garantas
CULTURA
99
100
101
La visin de futuro, es decir; el poder cognitivo del individuo que le permite ver
ms all, tiene un primer e insoslayable principio; recrear la proyeccin de los
sueos. FA, el protagonista de esta historia, tiene el poder de asirse a sus
ilusiones flexiblemente de manera que se puedan soltar o retomar fcilmente en el
momento en que decide actuar. Hasta aqu, no existe nada novedoso, lo novedoso
es descubrir como una persona de origen Italiano, nacido en Venezuela y
ciudadano de los Estados Unidos, residente en Miami puede visualizar un Ocano
Azul en territorio Colombiano, cmo puede convertir su sueo de internacionalizar
su empresa en Latinoamrica.
102
sea observado por otro y que ese otro lo analice y que adems el sujeto no sepa
que est siendo analizado. As, las entrevistas realizadas al protagonista de esta
historia sirvieron para obtener informacin de la organizacin y caracterizar al
empresario, pero ms importante an para llegar al fondo de este sujeto y
descifrar su modo de ser y su visin.
103
Segn Rene Bdard (1995) los dirigentes poseen diferentes puntos de vista y
formas de actuar, es decir diferentes modos de ser. Bdard encuentra tres modos
de ser; mtico, pragmtico y sistemtico, y Chanlat (1997) un cuarto; relacional.
Todos los anteriores analizados por los respectivos autores desde el rombo
filosfico de Bdard, que se compone de las cuatro dimensiones filosficas del
ser: praxeologa, epistemologa, axiologa y ontologa.
104
situaciones,
hechos,
conversaciones,
comunicaciones,
comportamientos,
105
4.1
106
66
107
108
72
73
109
Hay que hacer cambios para que haya rendimiento con iniciativa para
ganar dinero74
Acciones y fines constituyen el eje en que se sustenta la actitud interpretativa del
pragmatismo. Creer, investigar, teorizar, forman un conglomerado de actividades,
unas sensitivas y manipulativas (observar, recordar, medir, experimentar...), otras
conceptuales y simblicas (inferir, comparar, generalizar, descomponer...), que se
entrelazan con la conducta total para lograr el cumplimiento de los fines
propuestos. As, la cognicin queda vinculada de un modo sustantivo a lo que el
individuo hace, pero al mismo tiempo influye en lo que puede o quiere hacer,
ampliando el radio de su actividad y las expectativas asociadas a ella; esto es, la
actividad cognoscitiva tambin crea fines, que a su vez suscitan acciones
subsiguientes.
As mismo observando el estilo de direccin que el Presidente emplea cuando
aborda discusiones relacionadas con aspectos de nivel econmico y de negocios,
se puede descubrir en l, el estilo de pensamiento del modo de ser pragmtico.
Desde el punto de vista axiolgico, el Presidente refleja un alto sentido de la
utilidad, la iniciativa, el rendimiento, el cambio, el ingenio y la curiosidad. Sus
preocupaciones
fundamentales
son
la
produccin,
la
productividad,
la
110
administrativo del Presidente pues considera que hacer lo correcto fomenta el bien
de su compaa y la de sus empleados. Con ello se entiende su actitud que da
prioridad a los resultados, a la eficacia de la accin pero ello tambin nos conduce
a considerar algunos de los peligros patolgicos del Modo de Ser pragmtico que
podemos observar en la siguiente frase de FA, 2007.
Hasta que pueda cubrir las bases bien pues mejor, en vez de
botarlo busco a otro empleado y empiezo a cubrir todas esas
posiciones y le empiezo a delegar las cosas a esas personas , y
entonces cuando ya estn todas las bases cubiertas le digo: Bye,
byeBaby!.
Si soy igualitarista para algunas cosas. Individualista que
significa?, individual, El lder tiene que ser individualista!...
76
111
la
accin,
sino
la
capacidad
de
actuar
reflexiva
inteligentemente, es decir: con xito ante las diferentes circunstancias. Este punto
de origen comn se hace visible al situar en el centro del escenario el concepto de
accin (luchar y luchar): la clave pragmatista de interpretacin de cualquier
faceta del ser humano, incluida su faceta cognoscitiva (que ampliaremos
posteriormente), consiste en conectarla con su dimensin activa. Ahora bien, la
capacidad de actuar -de modificar el transcurrir externo de los acontecimientos
positivamente- es lo que llama la atencin de este modo de ser.
El uso lingstico no hace sino constatar y abrirle la puerta al indeseable divorcio
entre el pensamiento y la accin, facilitando una coartada a esas mismas actitudes
y fomentando la falta de coherencia entre pensamiento y accin. Es por eso que el
ingenio y la curiosidad combinados con la accin pueden sorprendernos con una
de las peores censuras intelectuales aplicables a una idea y es tacharla de
pragmatista y que se entienda por persona "pragmtica" la que carece de
escrpulos y de ideales. Pero es precisamente en este punto donde encontramos
una transferencia de conocimiento inconsciente que va ms all y es la que
ampliaremos en prrafos siguientes dedicados al cinismo. Donde la prctica y los
efectos reales difieren entre si, generando un escepticismo sobre quienes le
rodean adems incurriendo en una notable incoherencia, pues ese "pragmatismo"
se caracteriza precisamente por la irresponsabilidad de sus propuestas respecto
de sus resultados y la ausencia de una reflexin explcita o sincera en torno a los
fines y los intereses que es preciso atender.
4.2
Las prcticas que caracterizan el Modo de Ser relacional, como son: estar atento
del otro, escuchar, formular preguntas, dialogar, concertar y negociar, llegar a
112
porque es mi
las
113
distinguen el modo de ser relacional (Bdard, 1995, 1999). Por tanto lo nico
evidente, es la ausencia marcada de este modo de ser en la administracin
practicada.
80
114
4.3
El trmino es consagrado por Bdard (1995, 2002), para designar una forma de
ser que difiere profundamente del pensamiento racional (la oposicin mthos /
lgos). El Modo de Ser mtico representa una forma de comportamiento que se
basa en el Uno. Son elementos claves de esta manera de ser, la unidad,
entendida como un todo orgnico en el cual las partes estn unidas por caracteres
comunes y por su contribucin al funcionamiento del conjunto; la unin como
modo de relacin dinmica, la comunin, la comunidad, la participacin de la parte
en el todo. El Modo de Ser mtico privilegia valores comunitarios como el espritu
de grupo, la nocin de familia o de clan, el compartir, la solidaridad, la fidelidad, la
filiacin, el respeto de los valores tradicionales. Las actividades de palabra, las
fiestas, las ceremonias, las comidas en comn, las reuniones, los rituales, ocupan
un lugar importante.
Esta manera de ser se encuentra en las organizaciones y los servicios que han
adoptado una representacin y modos de funcionamiento donde dominan el
espritu familiar y una solidaridad de tipo orgnico.
Al interior de una organizacin, segn Bdard (1995, 2002), este Modo de Ser se
adapta bien a las unidades donde la funcin simblica juega un papel importante,
como por ejemplo, la Corte Suprema de Justicia y las fuerzas de seguridad;
tambin donde lo sagrado, lo misterioso y lo poderoso se imponen como trasfondo
de las circunstancias; igualmente, en las situaciones donde los valores y la
caballerosidad son estimadas, es decir, el honor, el coraje, la bravura, la
generosidad, la dedicacin, la fidelidad, la lealtad, la cortesa y la proteccin de los
dbiles. Si la figura del hroe, del jefe de tribu o de clan, del padre de familia, o del
115
maestro de la casa, son arquetipos del estilo de conducta que conviene a este
modo de modo de ser, por el contrario, el integrismo, el absolutismo, el
carismatismo y el clientelismo figuran entre sus patologas.
Las prcticas que caracterizan el modo de ser mtico, como son: pasar el tiempo
juntos, comuniones de los miembros, fiestas, ritos, comidas, utilizacin de
palabras y de smbolos, realizar proezas y acciones brillantes (Bdard, 1995,
2002), no aparecen en el modo de ser mtico del Presidente. As lo expresa uno de
los colaboradores de MB:
4.4
Se trata del Modo de Ser ms fcil de reconocer, dado que es muy frecuente, bien
conocido y bastante documentado. Segn Bdard (1995), a menudo se le designa
en el lenguaje corriente como "El Espritu de Sistema". Literalmente, el espritu de
sistema que no debe confundirse con el modo de ser sistemtico- evoca la idea
general de una actitud ms sensible a las construcciones intelectuales y tericas
que a los hechos, un espritu que tiende a las construcciones racionales, a las
teoras globales, a las construcciones totales susceptibles de informar del conjunto
de los fenmenos, que tiene el gusto de la coherencia y de la elaboracin. Los
adjetivos de mayor uso que lo caracterizan son metdicos, ordenados, coherentes,
racionales, cartesianos, lgicos y tericos.
116
Las prcticas que caracterizan el Modo de Ser sistemtico, como son : tomar
posicin y defenderla, proponer normas y reglas impersonales de planes y
procedimientos, producir documentos escritos (Bdard, 1995, 1999), no hacen
presencia en el modo de ser del Presidente
83
117
Qu irona tan cnica! Los textos ledos sobre este tema los
iremos
filsofas
85
SLOTERDJK, Meter. Crtica de la razn cnica I presentacin de Fernando Savater. Altea, Taurus,
Alfaguara, S.A. Espaa. 1989. PAG. 39
118
asunto, slo con una buena dosis de cinismo es posible atacar el compromiso
(que conscientemente hemos asumido irona- aunque pese) de presentar ante la
comunidad acadmica este texto como inicio a la filosofa pura. S y qu!
Hagamos que dominamos el tema, para animar una discusin que motive a los
expertos a leer esta propuesta y conozcan al actor, no a las escritoras.
propuesta misma ese matiz cnico que se encuentra en todos nosotros en la vida
cotidiana y hace parte de la estrategia misma.
119
Cinismo
El cinismo surgi en el siglo V a.c., con Anthisthme (445-360), uno de los
intrpretes ms intransigentes de Scrates, cuyas ideas, propagadas ms tarde
por Digenes de Sinope (alrededor de 404-323), suscitaran durante ms de diez
siglos mltiples vocaciones de filsofos cnicos (Jouary et Spire, 1997).
En los aos 1990, por su parte, es Francia la que participa del debate con la obra
de Jean-Paul Jouary et Arnaud Spire (997), Servitudes et grandeurs du cynisme.
Para estos autores, el cinismo expresa el rechazo de que lo real y lo ideal
pudiesen a la vez contradecirse y unirse (Jouary et Spire, 1997).
86
OSPINA, Luz Dary en una noche de cnica locura, casi dormida. Como si para que la razn fluya no se
necesitase estar despierta.
120
Chanlat
Rene
Bdard
(1990)
mostraban
que
en
numerosas
No siendo la propuesta cnica una doctrina, sino una manera de vivir, pertenece a
la categora del dejar-se el individuo y, al nivel del pensamiento, a un nivel de
liberacin de ste respecto de las ataduras dogmticas que lo mantienen
encadenado. Lo crucial del cinismo y de su respectiva interpretacin, es el repensar de una manera distinta la filosofa. Pero ese vivenciar cnico, no puede
121
en
el
universo
del
pensamiento
del
discurso
humano.
122
como su objetivo era no depender del mundo de las necesidades creadas (por
la civilizacin), tampoco quera depender de los dems individuos, pues, para
el cnico, lo nico concreto es lo singular. As que la expresin ms particular de
la individualidad cnica es la autosuficiencia. Con esto, los cnicos niegan la
posibilidad de un conocimiento y de una transformacin colectiva, por lo que lo
nico transformable es el individuo como tal88.
Lo anterior se refleja en las siguiente frases dichas por FA:
Yo no creo que uno herede conocimientos, He heredado
aprender a gatear89
Elctricamente mi pap me transmiti que bamos a trabajar con
l, y no hacamos nada. Entonces, decidi que mejor nos daba 5
dlares para que nos furamos a Cuba a la piscina. O sea; a
baar, no aprend mucho de mi pap, nos falt a temprana edad y
no pude aprender lo suficiente 90.
FA se declara autosuficiente desde su primera etapa de crecimiento cuando
no acepta haber recibido ningn aporte familiar o cultural a su capacidad
cognitiva de reconocer la oportunidad de negocio, o ms an esa vena
empresarial que lo impuls a crear empresa y que lo puede hacer diferente a
sus congneres.
88
Reyes M, Oscar. El desafio Cnico Ediciones desde abajo. Bogot 2003. XVII, pag 125. ISBN: 958-809324-4
89
90
91
123
Los criterios de validez propios del cinismo, (zapata 2001) como son: La no
coherencia entre pensamiento, palabra y accin; la no sistematizacin, el
escepticismo, el espritu dialctico, se pueden observar en FA, cuando en las
entrevistas, asevera que:
Toda la base es la honestidad. Si un cliente te paga de ms
hay que regresarle el dinero. Ahora si t puedes vender por 100,
lo que te cuesta 80 y lo vendes por 100, no significa que eres
deshonesto si no que estas maximizando el retorno de tu dinero...
Y contina diciendo en la entrevista:
Si cuesta 100 y lo vendes a 2000 pues eres deshonesto, tu
cliente no se esta educando en un mercado global y te puede dar
un poquito mas de dinero
Yo, ya no quiero dar ms trabajo; yo nada ms busco la gente
clave
El universalismo de sus expresiones
No me ha dado Dios todava ese instinto de percibir confianza,
es que la confianza es algo que uno se gana a travs de los aos;
saber si es honesto o si no es honesto no se puede saber nunca.
Para firmar cheques en la compaa tienen una firma conjunta, el
problema es que si viajaba quin firmaba?. Entonces, tenia que
dejar unos cheques en blanco y entonces para qu voy a dejar
unos cheques en blanco si la solucin
es peor que el
problema?....
No soy buen vendedor yo veo un vendedor como un mentiroso
una persona que promete ms de la cuenta y entrega menos...
(FA, marzo 2006)
Posteriormente agrega:
como puedes ver un diamante y no emocionarte, cuando el
tipo piense que es un zirconio lo que l tiene, y darle 10 dlares en
vez de 5.000
124
125
El cnico reclama la realidad del aqu y del ahora, por ello, no cree en la
posibilidad de ir ms all del hombre mismo. Para el cnico la realidad no puede
ser comprendida como una bsqueda de justificacin del mundo en un ms all.
A la pregunta: Te gustara que MB exista siempre, sea perenne?, FA 2007,
responde:
Me gustara, pero no aspiro, las cosas siguen, es decir IBM
sigui. Increble que el fundador de IBM nunca fue dueo de mas
del 5% de las acciones. No me enferma eso, no es una
obsesin
92
126
127
128
93
94
SLOTERDJK, Meter. Crtica de la razn cnica I presentacin de Fernando Savater. Altea, Taurus,
Alfaguara, S.A. Espaa. 1989. PAG. 218
129
partes, ya que l, en cualquier lugar, coincide consigo mismo y con las leyes de la
naturaleza.
El Perro Sabueso
Yo soy Digenes, el perro, conductor de la nave que
transporta los muertos, recbeme, hazme pasar hasta la
orilla, yo he despojado toda la vida humana de su orgullo.
Antologa, palat VII, 63
Es cierto que el cnico, segn Onfray (2005) se enorgullece de imitar a los perros
ms audaces y ms incisivos. Evolucionando en el bestiario de la Fontaine,
Digenes sera pariente del lobo que fustiga al perro por obtener su pitanza
cotidiana pagando el alto precio de su libertad y su autonoma.
Seguimos igual, siguen, siguen, siguen iguales y se abren
nuevas lneas, El Perro Sabueso esta por all dando vueltas y ve
oportunidades y abrimos el hueco en la tierra y sacamos el hueso
y buscamos un nicho (FA 2007).
95
130
sus
96
Onfray, Michel. Cinismo Retrato de los filsofos llamados perros. Argentina, 2005 ISBN 950-12-6527-7
PAG. 36.
97
Ibid
131
segn Onfray ( 2005). De modo que, para los lugares comunes y las mitologas
seculares, se trataba de un sabueso.
Digenes
La pareja formada
amistad, que Digenes defina como la relacin que permite que una sola alma
repose en dos cuerpos Damasio, Florilegium, I. 10. 10 - segn Onfrey (2005).
Ladrar y morder son modos de llamar la atencin sobre la direccin que
conviene seguir, de mostrar el camino que hay que recorrer.
Hay un empleado por ejemplo, que me molesta porque le pago
un sueldo por la confianza que le tengo, que le podra pagar la
mitad en esa posicin. Est conmigo hace 15 aos y no habla
132
133
amistad por ms que hasta ese momento no haya recibido nada bueno de esa
persona 98. Al respecto, FA trae a colacin la siguiente ancdota:
Yo parto de que todo es una reaccin qumica, ese es mi
principio, hoy vine a conocer esa persona con la que yo trabajo,
que es el hermano de J. M, probablemente est asociado con 5
personas, entonces yo se que J. M. es divino, pero los otro socios
no me caen bien, esto ya es un motivo por no hacer la sociedad,
esta persona seria la que podra romper el empaque, y me cay
bien, hubo reaccin qumica, entonces yo parto por la reaccin
qumica (FA 2007)
Con lo anterior, se deduce que las alianzas con empresas puede ser una de las
estrategias que conviene a MB para penetrar con mayor eficacia en el mercado,
y estas como todas las decisiones de FA, dependen en su mayora de su
intuicin, de su reaccin qumica.
98
134
pertenece al sentido de cmo debe ser una realidad; mientras que el kaos es el
sentido del dejar-ser una realidad, no la realidad del sistema, sino la realidad
enteramente individual.
Si algn da yo tengo que escoger si hay un conflicto entre
dos empleados y no lo pueden solucionar ellos se tienen que ir los
dos. Es decir si tu dejas a uno, cuando hay una situacin as
tienes a todo el mundo mirando lo que uno hace, para unos es
acto inmoral para otros ser sentido de justicia, tu no puedes
explicarle a treinta empleados porque se fue esa persona.. Se
tienen que ir las dos personas y no hay nada que explicar a nadie,
porque se fue una y no se fue la otra (FA 2007)
Es as como FA, no desea transmitir ningn tipo de mensaje a sus empleados, ni
mostrar afinidad hacia otro, como tampoco quisiera entrar a justificar su actuar,
ni mucho menos pensar con respecto a las diferencias generadas entre las
personas. Es como si ratificara que todos compartimos en des-iguales grados el
saber y el comportamiento, teniendo derecho a ejercerlo libremente.
135
Empleado Obstculo
Desde mi corazn soy tan creyente como
me lo permita la razn?.
Savater
Ahora bien, el cinismo tiene como aspecto singular el hecho que, no siendo una
escuela, no teniendo dogmas establecidos, se presta para otros tipos de
pensamiento. (Reyes, Oscar 2003).
136
..Hay dos empleados que nos los puedo ver en la cara, son
empleados obstculo, cuando tu ves que no le puedes ver la cara a
un empleado es que es un empleado obstculo, entonces con esos
empleados te comunicas por escrito siempre, y uno piensa que le
hace falta para algo
FA en la segunda
entrevista):
Toda la gente puede tener un mal genio, pero no todos los das, yo
parto de que toda es una reaccin qumica, ese es mi principio
Empleados que no te dejan alcanzar.
137
4.6
99
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica.
Argentina. 1999. Captulo 1.
138
Dentro del marco de referencia del entorno arriba descrito, volvamos nuestra
mirada a los empresarios y directivos: o sea, los que tienen que tomar
139
fragmentacin
superficialidad;
lo
que
est
lejos
de
los
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica.
Argentina. 1999. p.164
140
141
En la organizacin empresarial la
142
143
4.6.2
Escuela Cognitiva
Infeliz del general que va al campo
de batalla con un sistema.
Napolen
La otra rama considera todo como algo subjetivo: la estrategia es como una
interpretacin del mundo. Aqu la mirada se vuelva hacia adentro, hacia la forma
en que la mente realiza su toma de lo que ve all afuera (eventos, smbolos,
comportamiento de los clientes).
144
Esta escuela forma un puente entre las escuelas objetivas, diseo, planeacin,
posicionamiento y liderazgo, y las subjetivas, incrementalista, poltica, cultural,
evolucionista y estructuralista.
Premisas:
a) La formacin de la estrategia es un proceso cognoscitivo en la mente del
estratega.
b) Las estrategias emergen como perspectivas, conceptos, mapas, esquemas y
marcos, que conforman el cmo la gente afronta la informacin que llega del
entorno.
c) Esta informacin flota a travs de filtros deformantes antes de ser decodificada
por los mapas cognoscitivos (rama objetiva), o son interpretaciones de un mundo
que existe slo en trminos de cmo es percibido (rama subjetiva). En otras
palabras, el mundo visto puede ser modelado, forjado y construido.
d) Como conceptos, las estrategias son difciles de alcanzar, menos ptimas
cuando han sido logradas y muy difciles de cambiar cuando ya no son viables.
145
Los que slo saben ver con sus ojos, son ciegos en la oscuridad.
Antonio Prez
Pascal sealaba que, hasta cierto grado era inevitable ver las cosas de un
modo intuitivo, es decir, con una sola mirada y de una sola vez, y no por
progreso de razonamiento. Porque en las grandes ocasiones de la vida, cuando
se imponen decisiones rpidas, actos audaces, la razn es muy necesaria, pero
puede echarlo todo a perder si se sobrepone y ahoga a la visin instintiva e
inmediata. Porque la intuicin no es una simple opinin, es la cosa misma. Si
echamos un vistazo a nuestro alrededor, podemos comprobar cmo el entorno
no evoluciona siguiendo algn modelo o pauta. Incluso si el cambio fuera
estable, el cerebro humano, en general, no percibe con anticipacin el camino
que sigue.
Sigue tu instinto y haz tu destino (FA 2007)
146
147
148
Todos estos cambios han trado una nueva conciencia en la mente del
estratega de empresa, tradicionalmente racional, estable, lgica y analtica;
para ampliarla hacia una conciencia holstica, o sea, intuitiva, creativa y
especulativa. En definitiva, hemos evolucionado desde modelos bsicamente
economtricos, a modelos multidisciplinares, no deterministas, ms adecuados
para la solucin de problemas abiertos a diferentes soluciones.
Lo nico que es constante en la vida son los cambios
Cultura del espritu empresarial101: El espritu empresarial (Entrepreneurship en
ingls), es un sueno de reto, desarrollo e independencia inmerso en el fondo de
101
Varela, Rodrigo. Innovacin Empresarial; Arte y ciencia en la creacin de empresas. Pearson Educacin de
Colombia Ltda. 2001. Bogot Colombia. Pg. 6
149
todos los seres humanos; es un proceso humano que tiene su propio desarrollo en
cada persona que decide asimilarlo y hacerlo su gua, su motor, su fuerza
impulsora. A continuacin se relacionan 22 valores culturales de comportamiento
que hacen parte fundamental del espritu empresarial
150
151
152
153
20. Responsabilidad/social/tica.
Entendidos
como
la
capacidad
de
154
Escuela de Aprendizaje
155
156
convivido con diferentes culturas, ha conocido la forma en que otros hacen las
cosas, y todo ese aprendizaje de la mano de su intuicin y su sentido
empresarial lo han llevado al xito.
157
158
5 ANALISIS EXTERNO
De la observacin directa y participante de una de las autoras, se concluy que FA
no realiza un anlisis del macroambiente para dirigir la gestin en Cali, ya que su
intuicin y la experiencia adquirida durante sus viajes le han sido suficientes para
tomar decisiones acertadas y arriesgar en sus negocios. Se pretende
complementar o por lo menos advertir sobre las oportunidades y la amenazas que
el entorno ofrece, para ratificar algunas de las decisiones ya tomadas o cambiar
de rumbo.
Sigue tu instinto y haz tu destino102
Yo siempre pienso en el mito de mi vecino Cuando llegas a
una encrucijada en tu vida atrvete a tomar otro camino103
5.1
ENTORNO POLTICO
102
103
159
la votacin,
que se
consolida como una alternativa real de poder al triplicar su votacin en solo cuatro
aos y el evidente debilitamiento del Partido Liberal Colombiano.
La Seguridad Democrtica
La poltica de seguridad democrtica es una estrategia que comprende: El control
del territorio y defensa de la soberana nacional, el fortalecimiento de la fuerza
pblica, la desarticulacin de la produccin de drogas ilcitas, el fortalecimiento de
la justicia y la atencin a la zonas deprimidas y de conflicto. La puesta en marcha
de esta estrategia demandara ingentes recursos fiscales y una activa participacin
de la comunidad internacional104
104
Departamento Nacional de Planeacin. Ley 812 del 2003. Por la cual se aprueba El Plan Nacional de Desarrollo 20032006, hacia un estado comunitario. Momo Ediciones. Bogota. Art. 8, Literal A. Pg. 11
160
1.
2.
3.
4.
5.
105
161
106
107
162
Adems a todas las empresas se les devuelve el IVA por bienes de capital.
Los incentivos mencionados son una oportunidad mayor ya que los clientes
pueden comprar ms barato al eliminarse el arancel En conclusin las polticas del
actual presidente son positivas para el establecimiento de nuevas empresas y por
lo tanto para la constitucin de MB en Colombia.
163
5.2
ENTORNO ECONMICO
108
164
6.80
7
6
4.87
4.72
2004
2005
3.86
Porcentaje 5
4
3
1.47
1.93
2
1
0
2001
2002
2003
2006
Aos
165
Grafico 2 PIB Nacional y del Valle del Cauca Anual (Variacin Porcentual)
7.00
8.00
7.00
5.68
Porcentaje
6.00
5.00
3.60
4.00
3.00
2.00
1.30
2.00
2.53
1.00
0.00
2001
2002
2003
2004
166
2005
2006
FUENTE:http: //www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/Pib/bolet_PIB_IVTrim06.pdf
El crecimiento del PIB de la industria es una oportunidad mayor para MB, ya que
eso quiere decir que hay dinero para invertir en la modernizacin de las plantas de
produccin.
Tendencia
Segn Fedesarrollo y el Departamento de Planeacin Nacional el Producto Interno
Bruto tendr el siguiente comportamiento, hasta el ao 2010.
167
2007
Fedesarrollo
Departamento Nal. de Planeacin
5.3
4.7
200
8
4.8
4.5
200
9
4.5
4.5
2010
4.7
5.0
Lo anterior nos hace prever que el producto interno bruto en los prximo aos
hasta el ao 2010, no crecer por encima del 6% como en el ao 2006, sino que
se estabilizar entre 4.5 % y 5.3%.
Balanza Comercial
Definicin: Es el resultado de restar a las exportaciones de bienes, las
importaciones de bienes.
presentndose una
balanza comercial
fueron
168
Ao
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Exportaciones
12.330
11.975
13.129
16.788
21.190
24.391
Importaciones
11.997
11.897
13.026
15.649
19.799
24.534
Balanza
333.30
78.20
102.80
1.139.70
1.391.50
-143.00
Fuente: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/comercio_exterior/balanza/balanza_ccial_ene07
Tasa de Cambio
Definicin: Es el precio al cual una moneda puede ser cambiada por otra. En
nuestro pas cuando se habla de la tasa de cambio se hace referencia a la
cantidad de pesos que se deben utilizar para adquirir un dlar y viceversa.109
El dlar americano a partir del ao 2004 viene en un proceso de devaluacin
frente al peso, es as como en el ao en mencin se devalu en un -13.98%, en el
ao 2005 de devalu en un -4.41% y en el ao 2006 se devalu en -1.99%, en
este ao y en el 2005 su valor promedio anual fue bastante menor al valor
promedio anual de los aos 2002, 2003 y 2004 y muy cercano al valor promedio
anual del ao 2001.
109
Ibd.
169
Promedio
2.299.70
2.507.96
2.877.79
2.626.22
2.320.77
2.357.98
2.029.20
2.002.24
1.995.17
3500
Pesos por dlar
3000
2877.79
2299.7
2626.22
2507.96
2320.77
2357.98
2500
2,029.20
2,002.24 1,995.17
2000
1500
1000
500
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Mayo
Mayo
Mayo
14-2007 15-2007 16-2007
170
Tendencia:
En mayo 16 del 2007 la divisa alcanz los mismo niveles de hace siete aos o sea
del ao 2.000, debido al endeudamiento en dlares adquirido por los compradores
de las empresas del gobierno privatizadas y al diferencial entre las tasas de
inters en Colombia y Estados Unidos que permite endeudarse en dlares y
poner a rentar en pesos en nuestro pas. A la fecha para atajar la cada del dlar
llueven medidas por doquier, pero este sigue su tendencia hacia la baja.
110
http://www.definicion.org/inversion-extranjera
171
importante
172
millones de dlares
12,000
10,255
10,000
8,000
6,295
6,000
4,000
3,084
2,000
2,139
1,750
0
2002
2003
2004
2005
2006
Fuente: www.banrep.gov.co/economia/flujos/flujoinv.xls
173
TLC
En el TLC se incluir la maquinaria usada y remanufacturada. Obviamente que lo
anterior significa una excelente oportunidad para MB, ya que se traduce en un
beneficio directo para nuestros clientes al eliminarse los costos arancelarios.
Colombia es el punto de partida para MB, y la firma del TLC entre Colombia y
Estados Unidos es una coyuntura que se pretende aprovechar al mximo. La
posicin del gobierno actual respecto a la importacin de equipos usados es
ventajosa para nosotros segn lo que dijo el ministro Jorge Humberto Botero el da
2 de Marzo de 2006 en la maratn del TLC:
Es decir hay que distinguir las categoras de bienes de capital
remanufacturados y usados, tenemos el mecanismo de licencia previa para
impedirlo cuando nos parezca, pero en eso es bueno no hacernos mitos. El
pas puede y debe comprar, y lo viene haciendo desde hace mucho tiempo
atrs, maquinaria usada y remanufacturada que le mejora su competitividad,
que beneficia a las empresas medianas y pequeas, que no perjudica la
produccin nacional
El TLC con Estados Unidos y el Pacto Andino convierten a Colombia en un pas
ubicado estratgicamente para lograr la expansin de MB en Amrica Latina. Para
uno de los escenarios descritos en el captulo 9, el proceso de remanufactura y
modernizacin se realizara en Colombia, con lo que sera posible importar los
insumos desde Estados Unidos libres de arancel y exportar nuestro producto a los
pases del Pacto Andino libre de arancel.
174
0.5
0.4
0.33
0.3
0.29
0.2
Desgravacin gradual
Desgravacin inmediata
Prdida de preferencias
0.1
EFECTO NETO
SOBRE EL
CRECIMIENTO
ECONMICO
-0.1
-0.09
2024
2023
2022
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
-0.2
5.3
ENTORNO SOCIAL
Condiciones de Seguridad
Las
condiciones
de
seguridad
en
el
Valle
del
Cauca
han
mejorado
111
DOMINGUEZ Rivera Julia, Presidente de la Cmara de Comercio de Cali. El Valle del Cauca y sus
encadenamientos productivos. Agosto 4 de 2005. Cali.
175
La tasa de ocupacin a nivel nacional del periodo Abril Marzo 2007 2006 cayo
en un 2.3% con respecto a la tasa de ocupacin del periodo Abril Marzo 2006
2005; durante el periodo Abril Marzo 2006-2005, se incremento en 0.6%, con
respecto al periodo Abril Marzo 2005-2004.
176
58.80
60.00
porcentaje
58.00
55.20
56.00
56.10
57.30
56.30
56.10
53.00
54.00
52.00
52.40
50.00
48.00
53.30
52.00
52.40
50.70
Fuente:http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_ech_mar07.pdf
46.00
2002-2001
2003-2002
2004-2003
Nacional
2005-2004
2006-2005
2007-2006
Cali
Tendencia
La tendencia de la tasa de ocupacin es a disminuir, debido entre otros factores a
la reevaluacin del peso, lo cual deteriora la competitividad de nuestros productos
de exportacin.
177
5.4
ENTORNO TECNOLGICO
112
CATEORA Philip R., GRAHAM John L. MARKETING INTERNACIONAL. McGraw Hill 1999 Dcima
Edicin, ISBN 970-10-2907-0 Mxico.
178
El Grafico 13 muestra como las empresas del Valle del Cauca han incrementado
la inversin en tecnologa.
179
60.3%
28.2%
11.5%
100%
2003 (%)
4.9
14.7
80.4
100
2004 (%)
5.9
17.8
76.3
100
180
181
La inversin realizada por las empresas con capital nacional muestra que para los
aos 2003 y 2004, la mayor inversin se ubic en aquellas empresas de
fabricacin de productos de la refinacin de petrleo, participando en 23.0% y
21.4% por cada uno de los aos respectivamente.
182
2003
7,3%
23,9%
1,9%
2004
5,1%.
27,2%.
3,4%.
66,9%
64,3%.
Ley 29 de 1990
183
184
185
proyectos
de
investigacin
creacin
de
tecnologa.
3o.
186
El Cdigo Penal
En cuanto a calidad, estamos seguros que cumplimos con las normas de calidad
colombianas ya que los productos que MB vende son fabricados segn las normas
americanas que son ms estrictas que las colombianas. Esta sera la nica parte
187
del cdigo penal que realmente nos preocupara ya que las dems definitivamente
son claras faltas a la ley que no estamos supuestos a violar.
El cdigo del trabajo debe ser estudiado minuciosamente, ya que son nuestros
futuros empleados los que van a sacar adelante a la empresa y se debe obrar
legal y justamente con ellos.
188
Este artculo devela que MB est corriendo el riesgo de una demanda laboral ya
que los salarios son pagados bajo la figura de salario integral siendo el salario
integral legal en Colombia mucho mayor que los salarios que los empelados que
trabajan en Cali reciben.
La Legislacin fiscal
La legislacin fiscal establece el sistema tributario en el pas. Esta legislacin es
objeto de continuas referencias ocasionadas por las crecientes dificultades fiscales
y el manejo de la poltica econmica. Son varios los decretos en los cuales se
establecen las diferentes tasas de tributacin de las empresas. La ms reciente
reforma tributaria est contenida en el Decreto Ley 75 de 1986.
189
Estas leyes son comunes para todas las empresas y por lo tanto no constituyen ni
una oportunidad ni una amenaza. Simplemente hay que tenerlas en cuenta para la
planeacin.
Ley Sobre Patentes113
La patente es un titulo de propiedad otorgado por el gobierno de un pas, que da a
su titular el derecho de explotar e impedir temporalmente a otros la fabricacin,
venta o utilizacin comercial de la invencin protegida.
Existen dos alternativas para proteger las invenciones:
Patente de Invencin
113
Patente De Invencin Patente De Modelo De Utilidad. Delegatura de Propiedad Industrial Divisin Nuevas
Creaciones. Superintendencia de Industria y Comercio. 2005.
190
de
elementos,
de
algn
artefacto,
herramienta,
instrumento,
mecanismo u otro objeto o de alguna parte del mismo, que permita un mejor o
diferente funcionamiento, utilizacin o fabricacin del objeto que le incorpore o que
le proporcione alguna utilidad, ventaja o efecto tcnico que antes no tena.
La patente de Modelo de Utilidad se concede por un trmino de diez (10) aos,
contados a partir de la fecha de presentacin de la solicitud.
Patente de Invencin
Qu no se puede patentar
No se puede proteger por Patente de Invencin o Modelo de Utilidad, los
descubrimientos, las teoras cientficas o mtodos matemticos, los planes, las
reglas, los mtodos para el ejercicio de actividades intelectuales, para juegos o
actividades econmicas-comerciales, los programas de computador o el soporte
lgico, ni la forma de presentar informacin.
191
5.6
ENTORNO CULTURAL
Las fuerzas culturales son elementos incontrolables, la tarea del ajuste cultural es
tal vez la ms ardua que pueden enfrentar las empresas, por lo tanto deben
ajustar sus esfuerzos de marketing a culturas con las que no estn armonizadas,
al tratar con mercados desconocidos las empresas deben estar conscientes de los
marcos de referencia que estn utilizando al tomar decisiones o al evaluar el
potencial del mercado porque los juicios se derivan de la experiencia, que es el
resultado del proceso del aprendizaje cultural.
192
Algunos de los elementos que contribuyen hasta cierto punto al xito o fracaso
de la actividad del marketing, debido a que constituyen el ambiente dentro del
cual opera la empresa son: la cultura material, las instituciones sociales y el
idioma.
114
CATEORA Philip R., GRAHAM John L. MARKETING INTERNACIONAL. McGraw Hill 1999 Dcima
Edicin, ISBN 970-10-2907-0 Mxico
193
Cultura de No Previsin
adecuada; esto requiere una completa comprensin del idioma as como habilidad
para hablarlo. Colombia es pas donde la educacin bilinge no llega a toda la
poblacin,
194
5.7
ENTORNO GEOGRFICO
Contribuye con el 11,9% del PIB de Colombia y el 14,4% del PIB manufacturero
nacional.
El
Valle
del
Cauca
resulta
una
regin
internacionalizacin de MB en Colombia.
195
estratgica
para
iniciar
la
Conclusin
A/O
Seguridad Democrtica
Incentivos Tributarios
PIB
TRM
TLC
Seguridad
Inversin en innovacin y Desarrollo
Ley 29 de 1990
Leyes Laborales
Leyes de Patentes
Cultura de Relaciones
Cultura de Pago
Cultura de No Previsin
Know-How
O
O
O
O
O
O
O
O
A
O
O
A
A
O
AM
am
om
OM
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
196
197
El anlisis estratgico tradicional solo nos permite hacer anlisis para mercados
existentes donde hay competencia; no contempla la posibilidad que no haya un
entorno competitivo que analizar, como tampoco contempla la posibilidad de
alejarse de la competencia en vez de luchar frontalmente contra ella por un
mercado cada vez ms saturado que no tiene muchas posibilidades de crecer y
dar espacio para nuevos competidores. El anlisis que se har en este trabajo es
para una industria que no existe actualmente en el mercado colombiano. Se hace
necesario entonces recurrir a otra metodologa de anlisis que se ajuste al caso
estudiado. La estrategia del ocano azul es un modelo que permite formular
estrategias sin tener en cuenta a la competencia, sin embargo es posible que en
un futuro entre nueva competencia y es por eso que se utilizarn tambin
aspectos de los modelos tradicionales para formular la estrategia de MB.
Tal como lo expresa Porter en su libro Ser Competitivos: Las empresas deben ser
flexibles para responder rpidamente a los cambios de la competencia y del
mercado. Deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus
prcticas
Las razones del xito son: ofrecer lo que al cliente le haga falta,
cuando tu le ofreces a un cliente algo que nadie le puede ofrecer
entonces esa es; mi estrategia116
198
6.1
La Estrategia del Ocano Azul es un modelo diseado por W. Chan Kim y Rene
Mauborgne ambos miembros del Foro Econmico Mundial, Profesores de
Estrategia y Management en prestantes universidades de Estados Unidos y
Europa y catalogados entre los 50 pensadores ms importantes en el mundo del
management con el puesto nmero 15.
116
117
199
Para salir de los ocanos rojos (donde la competencia es agresiva), las compaas
deben salir de las fronteras aceptadas que definen la manera como deben
competir. Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros
grupos estratgicos, hacia otros grupos de compradores, hacia productos y
servicios complementarios, hacia la orientacin funcional o emocional de una
industria, incluso ms all del tiempo118.
W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. p. 67. ISBN 958-048839-8
119
Aparte de la entrevista con FA Enero 29 de 2007.
200
prcticamente
no
han
hecho
nada
para
modernizar
sus
6.2
Cuadro Estratgico
120
W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. p. 36. ISBN
958-04-8839-8
201
Para disear una estrategia de ocano azul se comienza por graficar el cuadro
estratgico de la competencia. Aunque la remanufactura y modernizacin de
interruptores de potencia no tiene un mercado explotado an y no hay
competencia, es til preguntarse que empresa podra llegar a ser lder, o que
empresa tiene la infraestructura o el conocimiento para entrar a explotar dicho
mercado.
En el Valle del Cauca una de las industrias ms antiguas es la del azcar. Todos
los ingenios azucareros fueron diseados por estadounidenses y los equipos
fueron importados de Estados Unidos. Los equipos elctricos en su mayora de la
marca General Electric. Es por eso que si hay alguna empresa que pueda entrar a
explotar el mercado es General Electric. Sin embargo su negocio realmente est
orientado a los equipos nuevos entre los cuales se encuentran interruptores de
potencia. Se grafic el cuadro estratgico de esta empresa para realizar el
anlisis. A partir de este cuadro estratgico se grafic el de MB y se pudo
121
202
constatar que divergen y por lo tanto no habr una confrontacin con esa
empresas.
Existen otras empresas que compiten con General Electric, como Siemens,
Schneider Electric, Cutler Hammer, ABB que prcticamente tienen la misma
estrategia. Ellas ofrecen subestaciones elctricas nuevas, interruptores nuevos y
una amplia gama de productos pertenecientes al sector de Maquinaria y Equipo
Elctrico. Su estrategia es clara pues son empresas altamente reconocidas desde
mucho tiempo atrs y es de conocimiento pblico. El grfico a continuacin
muestra las variables principales sobre las cuales se basa la estrategia de todas
estas empresas que podran considerarse la competencia.
Alto
Medio
Alto
Medio
Bajo
Facilidad de instalacin
Flexibilidad
203
Tiempo de Instalacin
Facilidad de Crdito
Precio de Venta
Estructura de Costos
Economas de Escala
Marketing
Imagen de Marca
Bajo
La
Competencia
204
2. Las industrias colombianas ignoran que pueda existir una manera de recuperar
un equipo que tiene 60 aos de uso. (El 100% de las industrias visitadas as lo
expresaron123).
Refleja como es la inversin en aquellas variables sobre las que gira la estrategia
de la competencia. La filosofa del modelo de ocano azul es utilizar las mismas
variables de la competencia para construir una curva en lo posible divergente
con la de ella de tal manera que la estrategia de la empresa no apunte a
enfrentarla. Para construir la curva de la empresa, en este caso MB, se utiliz el
esquema de las cuatro acciones.
122
PORTER Michael E. Ser Competitivos. Barcelona: Ediciones Deusto 2003. p. 63-64. ISBN 84-234-2183-X
123
205
124
W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. ISBN 958-04-8839-8
206
207
208
garantizamos
continuidad
en
la
alimentacin
de
equipos
209
Crear
Eliminar
Marketing
Imagen de Marca
Economas de
Escala
Remanufactura
Recuperacin
Vida til, Software
en espaol
(comodidad
y confianza)
Nueva
curva
de
Valor
Facilidad de Instalacin
Facilidad de crdito
Flexibilidad
Corto tiempo de
Instalacin
Incrementar
210
125
211
Alto
Medio
Alto
Medio
Bajo
Otras
Software en Espaol
Facilidad de instalacin
Flexibilidad
Tiempo de Instalacin
Confiabilidad y Precisin
Precio de Venta
Estructura de Costos
Confiabilidad
y Precisin
Economa de Escala
Marketing
Imagen de Marca
Bajo
212
213
Para contestar esta pregunta se analizaron las seis etapas del ciclo de experiencia
del comprador:
214
215
Despus de analizar los seis puntos de stos seis pasos del ciclo de experiencia
del comprador y los obstculos de utilidad del comprador puntos se concluye que
el comprador encontrar en nuestro producto una utilidad excepcional, ya que
durante su experiencia desde la compra hasta la eliminacin carece de elementos
molestos.
216
7.1
Diamante Competitivo
217
218
219
Este centro fue creado con capital de Colciencias y aportes del sector privado para
impulsar el desarrollo de las empresas colombianas de la cadena productiva
Maquinaria y Equipo Elctrico y Electrnica Profesional y las cadenas susceptibles
de alcanzar su desarrollo tecnolgico por medio de la inversin aplicada y la
incorporacin de las tecnologas elctrica, electrnica e informtica.
Contribuye a la modernizacin de la industria colombiana por medio de sus cuatro
lneas de investigacin y desarrollo:
220
Recursos de Capital:
Hay financiacin disponible para el desarrollo del sector por parte de entidades
privadas como asociaciones, entidades, instituciones, por parte de los gobiernos
locales y distritales as como tambin del gobierno nacional.
Conciencias,
SENA,
Proexport,
FOMIPYME,
Ministerio
de
221
Infraestructura
La regin posee la infraestructura bsica como aeropuertos, puerto martimo,
carreteras
intermunicipales,
hoteles,
red
de
energa
elctrica,
red
de
comunicaciones, etc.
222
Sectores Conexos
El sub sector maquinaria y equipo elctrico est directamente ligado a otros
sectores tales como: Sector elctrico electrnico, mecnico, metalmecnica,
software, ingeniera y consultora.
Sector Elctrico
El sector elctrico est directamente ligado al subsector maquinaria y equipo
elctrico en muchos sentidos. El suministro de energa elctrica a las industrias
se hace mediante la utilizacin de equipos y maquinaria elctrica como
generadores, transformadores, cables, equipos de proteccin y control, etc. De
otro lado el sector elctrico tiene unas normas y unos estndares que obligan a
los usuarios industriales a utilizar cierto tipo de equipos sobre todo cuando
dichos usuarios pueden afectar la calidad de la energa y por ende a otros
usuarios.
Sector Electrnico
Muchos productos pertenecientes a la cadena maquinaria y equipo elctrico se
componen de dispositivos de control electrnicos. Este sector es clave por la
tecnologa que aporta y que permite la competitividad de los productos.
223
Sector software
Los dispositivos de control que poseen las mquinas y equipos elctricos en
muchos casos tienen un software asociado. Hoy en da los equipos elctricos se
monitorean y controlan remotamente por medio de software. Al igual que el sector
electrnico, el sector software contribuye a dar tecnologa a muchos equipos
elctricos convirtindose estos ltimos en productos ms competitivos.
Ingeniera y consultora.
El sector ingeniera y consultora es muy importante para el sector maquinaria y
equipo elctrico ya que son los ingenieros consultores que disean los proyectos
quienes especifican los equipos que se van a utilizar en dicho proyecto.
Sectores de Apoyo
Entidades Financieras Nacionales e Internacionales
Instituciones Educativas
Instituciones Gubernamentales
224
225
226
115,160
47,713
44,017
22,791
639
227
110,711
50,700
8,462
50,861
688
141,316
52,512
12,614
75,763
426
MERCOSUR
Brasil
Argentina
Uruguay
Paraguay
CHILE
TLC
Mxico
EEUU
Canad
CARIBE Y CENTROAMERICA
MCC (Mercado Comun
CentroAmericano)
Panam y Zona Franca
Caricom (Comunidad del Caribe)
PUERTO RICO
DEMAS AMERICA
UNION EUROPEA
DMS EUROPA OCCIDENTAL
Ex-CAME (Concejo de Ayuda
mutua Econmica)
JAPON
NICs (Nuevos Paises
Industrializados)
CHINA
DEMAS ASIA
OTROS
Africa
Medio Oriente
Oceania
ZONAS FRANCAS
DIVERSAS Y NO CLASIFICADOS
207,516
176,219
18,875
12,400
22
16,468
2,583,780
254,614
2,251,415
77,751
182,898
220,720
164,763
28,647
27,221
89
21,367
3,027,445
207,176
2,782,558
37,710
182,213
356,162
250,593
46,035
59,527
7
31,577
4,257,897
264,990
3,941,782
51,125
284,763
4,317
177,138
1,444
4,152
70,115
899,034
184,339
4,129
173,853
4,231
3,468
64,813
880,116
207,144
5,577
276,648
2,538
4,538
13,188
1,125,450
255,007
4,578
100,104
3,637
134,541
19,681
134,875
188,290
87,894
29,486
48,050
3,291
41,111
3,648
25,619
1,764
244,430
167,049
54,705
67,057
2,499
57,073
7,485
21,178
1,707
272,569
241,249
73,031
63,834
3,067
52,185
8,583
37,177
1,473
228
La mayora de las empresas de la cadena son micro y pequeas (ver figura 11).
229
Valle
22,8%
de 15,3%
Aburr
Cali Yumbo
9,5%),
Cartagena
2,2%
Barranquilla Soledad
5,4%
230
(1,5%).
231
Aunque las barreras de entrada al sector son altas, el producto que MB ofrece es
una alternativa ms barata que la que ofrece la competencia, por lo cual tiene
buenas posibilidades de tener xito.
232
7.1.4
Mercado Potencial
Azucar (Ingenios)
Bebidas Alcohlicas
Llantas
Siderrgicas
Aluminio
Telas
Plstico
Bebidas gaseosas y cervezas
Bateras
Cemento
Papel
Grasas
Alimentos
Productos para el aseo
Frmacos
Electrificadoras
Acueducto y Alcantarillado
233
7.2
Los primeros son empresas cuyos dueos son muy cercanos al presidente de MB.
Son ms de 20 empresas que ofertan en Estados Unidos, y siempre cotizamos
234
con todas y compramos donde sea mas barato. Generalmente los vendedores
preguntan que precio deben cotizar para ganarse la orden. En ese orden de ideas
el poder de negociacin es bajo. Los segundos, tienen un alto poder de
negociacin ya que tienen mucha demanda y sus precios son fijos.
7.2.3
Las empresas industriales son los usuarios y compradores del producto de MB.
Estas empresas tienen un alto poder de negociacin, tanto que no registran
fcilmente a un proveedor, y si lo registran es bajo sus condiciones de pago
(crdito a 60 o 90 das).
7.2.4
En este momento en el Valle del Cauca se han detectado dos empresas que
realizan mantenimiento y modernizacin de interruptores en baja tensin. No
ofrecen remanufactura, pero es posible que al enterarse que MB est entrando al
mercado con un mejor producto es posible que quiera convertirse en competencia.
En cuanto a empresas norteamericanas como MB que ofrezcan el mismo producto
y adems se estn internacionalizando en latino Amrica, se conoce de una que
ya tiene presencia en Puerto Rico y en Venezuela. Colombia no parece ser una
opcin an para esta empresa.
235
su
posicin
en
el
desarrollo
aplicacin
de
soluciones
Necesidades
236
Acciones
Acciones:
237
238
Resultados Esperados:
Plataforma de Gestin
Plataforma Operativa para el Cluster
Plataforma de Colaboracin
Sistema de Innovacin
Soluciones Integradas para cadenas-clientes
239
240
Plan de Negocios
Mercados
Produccin
Costos/mrgenes
Estrategias de Crecimiento
241
242
243
244
Fortalezas:
En el presente anlisis, tomando como base el anlisis interno, los factores claves
en el desempeo de la empresa, se identificaron como mayores fortalezas: 1). La
rapidez en la respuesta: que supera la entrega de interruptores nuevos en 1 mes,
2). La complejidad social128; es una razn decisiva para que los recursos de la
empresa no sean imitados por tener un alto grado de complejidad social. Es el
caso de FA quin posee excelentes relaciones interpersonales con directivos de
127
La Matriz DOFA fue descrito en los aos 60 por Edmund Learned, Roland Christiansen, Kenneth Andrews
y William D. Guth en Business Policy, Text and Cases. Este sistema es un anlisis de situacin que describe
un simple mtodo de generacin de alternativas de estrategias que de una manera sencilla, inexacta pero
profunda permite ordenar informacin y generar un inventario de ideas que servir para la realizacin de
estrategias.
128
DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Direccin Estratgica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid: McGraw-Hill 2003. p.
103. ISBN 0-07-250917-1
245
de
interruptores
de
potencia;
su
conocimiento
es
muy
Debilidades
246
entre los
129
130
247
Oportunidades
Como resultado del anlisis encontramos que las oportunidades a las que mayor
importancia se les debe dar son que: 1).El mercado est inexplorado, 2). Existe la
posibilidad de Patentar. 3). Poltica de seguridad democrtica estable, 4).
Eliminacin del Arancel a la importacin de los Bienes de Capital. 5). Beneficios
tributarios para empresas extranjeras, 6). ndice de percepcin de los empresarios,
7). Crecimiento Econmico y 8). nico Proveedor Local
Amenazas
Como resultado del anlisis de amenazas se encontr que a las que mayor
importancia se les debe dar son: 1). Cultura de Marca an est arraigada en
Colombia, 2). El mercado est concentrando en pocos clientes, 3). El negocio en
gran parte se basa en las buenas relaciones Referidos y 4). Deficiente cultura
de previsin. 5) Cdigo sustantivo del trabajo: MB por no estar registrada como
empresa colombiana paga a sus empleados un salario sin incluir prestaciones,
por lo tanto, existe la posibilidad de una demanda equivalente a 24 mil dlares
hasta la fecha y 9 mil dlares aproximadamente ms intereses por cada ao que
pase. 6) Riesgo de copia del know-how.
248
249
FORTALEZAS
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Rapidez en la respuesta.
Complejidad Social
MB tiene certificacin de la liga norteamericana
para la reconstruccin de equipos elctricos
4. Producto nuevo e innovador
5. Activos Intangibles
ESTRATEGIA FO
Posicionarse como proveedor exclusivo o nico.
Ampliar y Utilizar el Capital Social para cubrir
ms mercado.
Enfatizar en la certificacin como garanta de
calidad.
Competir con precios bajos.
Abrir el taller, en la que se puedan ofrecer el
mismo producto y la misma calidad sin el
desgaste de importar y exportarlo.
Potencializar los activos intangibles
Desarrollar el producto en Colombia.
250
FORTALEZAS
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
AMENAZAS
Cultura de Marca an est arraigada en
Colombia
El mercado est concentrando en pocos
clientes
El negocio en gran parte se basa en las
buenas relaciones - Referidos
Cultura de previsin escasa
Demanda laboral
Riesgo de copia del know-how
Rapidez en la respuesta.
Complejidad Social
MB tiene certificacin de la liga norteamericana
para la reconstruccin de equipos elctricos
4. Producto nuevo e innovador
5. Activos Intangibles
Alianzas estratgicas para minimizar el impacto
de marca y vender el beneficio de corto tiempo
de entrega.
Ampliar y Utilizar el Capital Social para cubrir
ms mercado.
Crear estrategias para que los clientes actuales
refieran a otras empresas.
Crear Alianzas con empresas de Diagnstico y
mantenimiento.
Constituir MB en Colombia
Entrar de primeros al mercado
251
4.
5.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
DEBILIDADES
Capital Humano e Intelectual Insuficiente.
La importacin/exportacin del producto est a
cargo del cliente.
Falta motivacin y sentido de pertenencia y
comunicacin
deficiente
entre
los
departamentos.
No hay una direccin estratgica clara
Control deficiente en los procesos.
Aumentar el presupuesto para MO calificada,
haciendo nfasis en el personal de ventas
Invertir capital para instalar el taller en Cali, con
el fin de facilitar la negociacin y los tiempos de
entrega.
Aumentar el presupuesto publicitario.
Desarrollar una estrategia de Alianzas con
empresas
dedicadas
al
diagnstico
y
mantenimiento con el fin de romper las barreras
de entrada.
Invertir en un programa de motivacin, aclarar la
direccin estratgica
252
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
AMENAZAS
Cultura de Marca an est arraigada en
Colombia
El mercado est concentrando en pocos
clientes
El negocio en gran parte se basa en las
buenas relaciones - Referidos
Cultura de previsin escasa
Demanda laboral
Riesgo de copia del know-how
DEBILIDADES
Capital Humano e Intelectual Insuficiente.
La importacin/exportacin del producto est a
cargo del cliente.
Falta motivacin y sentido de pertenencia y
comunicacin
deficiente
entre
los
departamentos.
No hay una direccin estratgica clara
Control deficiente en los procesos.
Incrementar el grupo de ventas y capacitarlos en
los beneficios del producto
Legalizar la oficina de ventas para ofrecerle
mayo comodidad al cliente en los trmites de
exportacin e importacin.
Las alianzas nos permiten transponer la cultura
de marca.
Contratos preestablecidos de no competencia.
Para reducir la amenaza de copia del know-how es necesario que todos los
colaboradores de MB firmen contratos de no competencia de tal forma que no
puedan trabajar en otra empresa vendiendo el mismo producto no venderlo por su
propia cuenta por un perodo de tres aos. En este anlisis vuelven a surgir las
alianzas estratgicas como una estrategia para darle la vuelta al impacto de las
debilidades al interior de la empresa y las amenazas del entorno.
Estas estrategias se tuvieron en cuenta en la etapa de formulacin, para disear el
proyecto de empresa y formular las estrategias generales que se presentan en el
captulo 10.
253
9 PROYECTO DE EMPRESA
Lo que pasa es que ya la iguana cay y venia corriendo y ya dejo de
el polvero atrs. Ahora la iguana ya esta andando. Es decir, nosotros
este ao ya vamos a ganar dinero.
!Este ao ganamos dinero131.
Por tanto, es esencial tener en cuenta en que punto estamos, dejar clara la idea
de qu es lo que el Fundador quiere alcanzar o crear y con esta imagen siempre
presente, todas las acciones propuestas en el proyecto de empresa se fijarn en
este punto, as las decisiones y las dudas, se aclaran con mayor facilidad. Todo
131
254
aquel que est relacionado con la empresa y conoce bien la visin, puede tomar
decisiones acorde con sta.
La Visin
Es una imagen idealizada del futuro de la organizacin, es el sueo al que se
aspira llegar en el largo plazo. La visin parte de una pregunta muy sencilla: qu
queremos crear? Nos cuenta la imagen futura de la organizacin. Es creada por la
persona encargada de dirigir la empresa, y tiene que valorar e incluir en su anlisis
muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto
internos como externos.
La visin define una estrecha relacin entre la estrategia y la incertidumbre. Toda
estrategia ya sea individual o colectiva, implica una apuesta de desarrollo y un
255
9.1
Me podras indicar, por favor, hacia dnde debo dirigirme desde aqu?,
pregunt Alicia. Eso depende en gran parte de a dnde quieras llegar, dijo el
gato. No me importa demasiado a dnde, respondi Alicia. Entonces, da igual
hacia dnde te dirijas, dijo el gato.
Lewis Carrol, Alicia en el pas de las maravillas.
VAN DER ERVE Marc El Futuro de la Gerencia. Visin y Cultura Corporativa (1990). P. 139.
256
La Misin
La misin debe ser formulada de acuerdo a la visin. Se entiende como la
expresin de la finalidad pretendida por la empresa como sistema social,
econmico y tecnolgico. Es la expresin de la razn de ser de la empresa; las
actividades para las que la empresa existe de manera especfica.
La Misin proyecta la singularidad de su empresa. Idealmente la Declaracin
debe constar de 3 partes:
257
Nuestro producto evita prdidas elctricas que provocan los interruptores en mal
estado, y por tanto brinda economa. Permite hacer diagnsticos y orienta en la
deteccin y aclaracin de fallas ya que su unidad de proteccin electrnica informa
que tipo de falla elctrica provoc el disparo del interruptor.
Teniendo en cuenta todo lo anterior adems de la visin se declar la siguiente
misin para MB en Colombia:
La palabra valor viene del verbo latino "Valere", que significa estar sano, ser
fuerte; a travs de los siglos la nocin de valor se fue ampliando de la esfera
orgnica y fsica a mbitos como el psicolgico, tico, social, econmico y
artstico, entre otros. En lneas generales un valor se puede entender como algo
deseable y estimable para una persona o para un grupo de personas, que crea
una inclinacin a la accin (Rodrguez, 1992). Pero, Qu son los valores?
Interesante la definicin del lingista P. Peter Hans Kolvenbach, S.J., General de
la Compaa de Jess, en su famoso discurso de Georgetown University
(Washington):
Valor significa, literalmente, algo que tiene un precio, que es querido, que es de
mucha estima o que vale la pena: por consiguiente, algo por lo que est uno
dispuesto a sufrir o a sacrificarse, algo que es una razn para vivir y, si fuera
preciso para morir
258
As, los valores aportan a la vida la dimensin del significar algo para alguien. Son
los rieles que mantienen al tren en su camino y le facilitan el deslizarse
suavemente, con rapidez y determinacin.
Los valores tienen tres puntos de anclaje. En primer lugar estn anclados en la
cabeza.
Yo percibo, veo las razones por las que algo tiene valor y estoy
Los valores
El amor se
Los valores son principios considerados vlidos ya sea que los tengamos o
requerimos de ellos. Los valores son los puntales que le brindan a las
organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la visin. No obstante nada
de esto funcionar si la misin, la visin o los valores no son compartidos. A
continuacin relacionamos los principales valores identificados por FA en las
entrevistas realizadas:
Iniciativa:
Soy un hombre de accin y de solucin
259
Ingenio
()Me gusta inventar, soy curioso para poderse ingenirsela y hay
que hacer cambios para que halla rendimiento con iniciativa para
ganar dinero()
Lealtad:
Hay un empleado que me molesta porque le pago un sueldo por la
confianza que le tengo, que le podra pagar esa posicin por la
mitad est conmigo hace 15 aos y no habla ingls, entonces me
molesta que no habla ingls, el podra vender en ingles, pero
dependo de esa persona, eso me molesta, aunque es un empleado
que le pido la vida y me la da
La obediencia
Me identifico ms con el orden claridad y la percepcin. Me
gusta el orden el rigor y la disciplina y la obediencia
El negocio me imagino que lo dirijo yo (...).
Honestidad
() la base es la honestidad. Si un cliente te paga de ms hay que
regresar el dinero. Ahora si t puedes venderlo por 100, si cuesta 80
y lo vendes por 100, no significa que eres deshonesto sino que estas
maximizando el retorno de tu dinero()
xito Financiero
Mi experiencia es que yo siempre he doblado mis ventas hasta
que me muera, pero lo que no quiero es morirme, entonces uno
va doblando las ventas uno dobla las ventas como por cuatro
aos, cinco aos y entonces despus tiene que mantenerse en un
crecimiento del 30% si no te descapitalizas. En este caso, aqu en
Cali no se descapitaliza porque aqu no hay un inventario, en
muchos casos no hay un inventario, pero si el cliente te da el
producto t le pones tu valor agregado. Entonces no tienes que
tenerlo para venderlos si cuando el cliente te da la orden tu lo
ordenas, es mejor el flujo de caja por ejemplo: si un ao
260
Polticas
El xito de las operaciones depende en gran medida del constante cumplimiento
de las siguientes normas y polticas, por las cuales se gua la compaa:
lo que yo le digo a Margarita que les hable a los Ingenieros, para que
tomen consciencia, del dao que pueden causar por ellos no hacer sus
trabajos, a lo mejor por no meter el dinerito en el presupuesto del ao fiscal
el desastre que podra ocurrir, y poner las cosas as en trminos de grandes
tragedias para que nos den una orden y ha pasadoincreblemente a
Margarita la han llamado a decirle, mira gracias a que pusimos el interruptor
de ustedes no hubo catstrofe en esta fbrica, increblemente si no ms de
una de estas personas no hubiera tenido el trabajo, se hubiera quemado la
fbrica, aunque yo dira que todo es buen juicio y sentido comn, sentido
comn y buen juicio son los principios de la elaboracin de un
pensamiento...133
133
261
10 ANALISIS DE ESCENARIOS
262
Los escenarios son historias que comienzan con Que pasara si tal o cual
situacin ocurra. Que pasara si la estructura del sector cambiara?, Quines
somos?, Hacia dnde vamos?, Dnde estamos? Cul es el camino a tomar?
Resolver estas preguntas que incluyen obviamente conceptos muy diferentes
entre s y que tienen en comn el principio de un dominio de si mismo, sirve para
manifestar
diversos
procesos,
estructuras,
productos
cognoscitivos
y/o
modernizacin
de
interruptores
de
potencia
por
la
263
135
264
136 136
137
265
La frase anterior muestra que no existe en este momento una estrategia clara y
por lo tanto es de suma importancia revelar los posibles escenarios y proponer
estrategias para ellos.
Durante la gestin de una de las autoras en MB como gerente de la oficina de
ventas de Cali, se ha visto enfrentada una serie de situaciones que le han
conducido a pensar en alternativas para llevar a la empresa hacia una exitosa
internacionalizacin. Situaciones con los clientes potenciales por ejemplo, que se
manifiestan que les parece incmodo tener ellos que exportar sus equipos para
ser modernizados y remanufacturados en Miami, y luego reimportarlos. Esto hizo
pensar en la alternativa de montar un taller localmente. Otras situaciones como
por ejemplo con la obligacin tributaria que tienen los empleados en Cali con la
DIAN por recibir dineros del exterior en sus cuentas personales, en vez de recibir
un salario colombiano con todas las prestaciones sociales de ley y estar exentos
de pagar impuestos a la DIAN. Esto ltimo podra solucionarse si MB se
constituyera como empresa Colombiana y tuviera su propia cuenta bancaria y
liquidara una nomina normal. Es as como surge la necesidad de tomar una
decisin en cuanto al rumbo legal y comercial que debera tomar MB. As el primer
paso de la construccin de escenarios se ha dado; La decisin: Se debe constituir
MB como empresa en Colombia? Identificada la pregunta seguimos al siguiente
paso: Identificar las fuerzas del ambiente cercano: Estas salen del anlisis del
sector y del anlisis interno de la organizacin: Falta sentido de pertenencia, los
empleados sienten inestabilidad laboral, la confianza de los clientes hacia MB se
vera aumentada si la produccin fuera local, los clientes tomaran ms
rpidamente
una
decisin
de
compra
si
no
tuvieran
que
pensar
en
266
ellas estn: La ley 29 de 1990, el artculo 23 del cdigo del trabajo, la ley de
patentes explicadas en el captulo de anlisis del macroambiente.
El siguiente paso es clasificar los factores que determinaran de alguna manera el
xito de la empresa:. No constituir la empresa en Colombia, Constituir la empresa
en Colombia, trasladar produccin a Cali, o dejar nicamente ventas. Con estos
factores se construy la matriz de escenarios:
Ventas + Produccin
Submarino
Puerto Seguro
No constituir MB
en Colombia
Constituir MB en
Colombia
Titanic
Viento en Popa
Ventas nicamente
267
Teniendo en cuenta las fuerzas del ambiente cercano y del ambiente externos
cada escenario se describe de la siguiente manera:
1. Viento en Popa: Este escenario representa la realidad actual, MB no constituida
como empresa colombiana o sucursal extranjera y ejerciendo la oficina de Cali
solamente la funcin de ventas. Por ahora MB est obteniendo una rentabilidad
pero los empleados de Cali, no se sienten a gusto por la manera que se les paga
su salario (transferencia bancaria a sus cuentas personales incluyendo no
solamente sus salario sino el dinero para cubrir los gastos de la oficina) lo cual los
hace responsables ante la DIAN por el pago de impuestos que no tendran que
pagar si fueran empleados regulares. Este escenario tiene la lgica de ganadores
y perdedores; el dueo gana y los empleados pierden. Si esta situacin sigue as
es posible que los empleados busquen trabajo en otro lado y la oficina tenga que
cerrar, de otro lado hay una posibilidad de demanda laboral que aunque se estn
pagando todas las prestaciones sociales incluidas en los salarios, en Colombia por
ley solo un salario mnimo integral exime a un empleador de pagar prestaciones
sociales, y los salarios que MB est pagando en este momento son mucho
menores que un salario mnimo integral. Ese escenario no le permite a MB
aprovechar las exenciones tributarias que ofrece el gobierno a empresas
exportadoras, ni le permite a MB participar en licitaciones pblicas por no ser
empresa colombiana, por lo tanto no puede maximizar la demanda.
De que tenga resultado positivo en cuatro aos yo digo o tres. Pero
lo que pasa es que legalizar la empresa para mi significa meternos
en vente mil dlares ms de gastos al ao que no tenemos en este
momento. Yo los veo a ellos como empleados satlites que estn en
otro pas ()138
138
268
269
3. Puerto Seguro
Sin patente no hay taller en Colombia ni en ninguna parte de
Latinoamrica139
139
270
Necesidades de personal.
140
271
272
Para los anlisis anteriores se tuvo en cuenta una serie de conceptos que a
continuacin definimos:
141
Tres aos de actividad comercial de la ingeniera gerente en Cali, le permiten concluir que existe la posibilidad de
vender aproximadamente 30 interruptores para el ao 2008.
273
274
275
2. Tasa de Cambio: Se trabaj con una tasa de cambio de $2.000 para cada
dlar. Las proyecciones se efectuaron en dlares de los Estados Unidos de
Amrica.
3. Las proyecciones se hicieron en moneda constante para efectos de su
comparacin, al igual que la cantidad de unidades a vender (igual cantidad de
unidades a vender para los tres escenarios).
4. Ventas: Las cifras de ventas estn sustentadas en el estudio de mercado, el
cual sirvi de base para presupuestar las ventas, los precios de venta se fijaron
basados en las ventas ocurridas hasta la fecha.
5. Costos variables: Los costos fijos para los escenarios Viento en Popa y Titanic
son iguales porque incluyen la mano de obra directa pagada en Estados
Unidos. Los costos variables para el escenario Puerto Seguro se excluye la
mano de obra en Estados Unidos.
6. Costos fijos: Para los escenarios Viento en Popa y Titanic son iguales, no
incluyen el salario en Colombia del tcnico, el escenario Puerto Seguro si
incluye este valor.
7. Costos y gastos laborales: se originan unos costos o gastos extras
equivalentes al 50% del valor del salario nominal y que se constituye en el
factor prestacional (prestaciones sociales, seguridad social y aportes
parafiscales). Este factor ha sido tenido en cuenta en los escenarios Titanic y
Puerto Seguro.
8. Comisiones de ventas: Se calculan como un 5% del valor total de las ventas.
9. Impuesto de industria y comercio: Es un impuesto territorial que se causa por
ventas dentro de Colombia. Su tasa en promedio es del 10 por mil (1%).
276
10. Impuesto de renta: Se trabaj para Estados Unidos con la tarifa general (30%)
y en Colombia con la tasa definitiva del 33% (no la transitoria), confiando en la
estabilidad tributaria que brinda el actual gobierno.
11. Activos fijos: En la parte de activos fijos, incluimos dentro de su costo el valor
de los aranceles, IVA y gastos de importacin en general. Los activos fijos se
deprecian a 10 aos si son maquinaria, a 5 aos si son muebles y enseres, a 5
aos los vehculos y a 20 aos son inmuebles.
12. Impuesto a las ventas: En el escenario 2 y 3 se generara IVA, pero como al
valor que cobraramos le restamos el que nos cobran y la diferencia la
cancelamos a la DIAN, no incluimos valor alguno por este concepto (el neto es
cero).
13. Cuentas por pagar: los costos y gastos en que se incurre, se entienden
pagados de contado, incluido el impuesto de industria y comercio (hoy en da
es bimestral)
14. Cuantas por cobrar: Se trabaj con ventas a 60 das, es decir los clientes nos
pagarn a 60 das.
15. Inventarios: En cantidad de unidades es cero.
16. Gastos financieros: se trabaj para las necesidades de financiacin una tasa
del 24% anual,. Aplicado sobre el saldo inicial de la obligacin financiera en
cada ejercicio.
Resultados obtenidos
Escenario 1, Viento en Popa. El punto de equilibrio se logra con la venta de 22
unidades, el capital de trabajo es positivo, y solo requiere financiacin para el
primer ao. A partir del segundo ao, la compaa genera recursos para cubrir
277
278
2,008
2,009
2,010
2,011
2,012
4,649.75
1,242.65
2,992.24
1,767.85
(3,411.37)
217.80
1,857.35
(4,376.99)
367.02
2,175.83
(5,427.47)
771.78
2,564.30
(6,730.07)
1,261.87
Capital de trabajo
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
4,649.75
1,242.65
5,068.91
6,417.60
(2,168.72)
7,363.38
8,274.95
(6,545.72)
9,807.07
10,450.78
(11,973.19)
12,655.52
13,015.08
(18,703.25)
15,994.05
0.00
(4,023.42)
0.00
0.00
(4,376.99)
0.00
0.00
(5,427.47)
0.00
0.00
(6,730.07)
0.00
Requerimientos de financiacin
Viento en Popa
(17,154.17)
Titatic
(21,941.97)
Puerto Seguro
(17,253.97)
Gastos financieros
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
0.00
0.00
0.00
4,117.00
5,266.07
4,140.95
3,989.14
6,231.69
3,918.24
3,534.17
7,282.17
3,314.12
2,979.21
8,584.77
2,582.64
Efectivo generado
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
0.00
0.00
0.00
532.75
0.00
927.96
1,895.71
0.00
2,517.18
2,312.32
0.00
3,047.81
2,730.79
0.00
3,579.92
Razon corriente
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
1.24
1.06
1.27
1.37
0.92
1.45
1.53
0.78
1.70
1.78
0.67
2.14
2.21
0.56
3.05
Razon de endeudamiento
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
0.35
0.41
0.35
0.32
0.47
0.32
0.28
0.55
0.29
0.24
0.65
0.24
0.20
0.77
0.18
0.13
0.04
0.09
0.05
-0.12
0.01
0.05
-0.18
0.01
0.05
-0.28
0.02
0.06
-0.54
0.03
279
280
2,009
2,010
2,011
2,012
7,740.60
4,114.07
7,080.38
5,237.06
927.08
4,939.23
5,936.64
823.74
5,897.81
6,984.36
948.01
7,080.38
7,740.60
1,110.30
7,080.38
Capital de trabajo
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
7,740.60
4,114.07
9,157.05
12,977.66
5,041.14
16,172.95
18,914.30
5,864.88
24,147.42
25,898.66
6,812.90
33,304.47
33,639.26
7,923.20
42,461.52
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Requerimientos de financiacin
Viento en Popa
(14,902.00)
Titatic
(19,819.60)
Puerto Seguro
(13,315.60)
0.00
(642.64)
0.00
Gastos financieros
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
0.00
0.00
0.00
3,576.48
4,756.70
3,195.74
2,577.09
4,910.94
1,765.03
1,080.34
4,725.45
0.00
0.00
4,483.24
0.00
Efectivo generado
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
0.00
0.00
0.00
4,164.12
0.00
5,961.30
6,236.45
772.84
8,446.61
7,433.38
1,009.22
9,739.51
8,064.70
1,190.23
9,157.05
Razon corriente
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
1.42
1.19
1.54
2.00
1.24
2.65
3.68
1.29
9.31
9.65
1.36
10.55
11.14
1.44
13.18
Razon de endeudamiento
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro
0.32
0.38
0.31
0.23
0.37
0.18
0.12
0.35
0.06
0.05
0.34
0.06
0.05
0.32
0.05
0.20
0.12
0.19
0.12
0.03
0.11
0.12
0.02
0.12
0.12
0.02
0.13
0.12
0.03
0.11
281
142
En Colombia, cualquier sistema de contratacin diferente del laboral que implique cumplimiento de horario,
subordinacin y cumplimiento de labores propias de una empresa, entra;a el riesgo de que se tildado de contrato laboral y
se obligue al empresario a cancelar prestaciones sociales y sanciones.
282
Se han propuesto unas tcticas para cada escenario de tal manera que se
minimice el impacto de las desventajas de cada uno de ellos. Cabe aclarar que el
rumbo de la compaa debera ir en direccin al escenario Puerto Seguro, sin
embargo, hay que ir paso a paso para no ir a fracasar.
Para Viento en Popa se tienen las siguientes tcticas: Elaborar un tipo de contrato
que disminuya el riesgo de una multa laboral.
283
Alianza con empresa local que importe y exporte: Una alianza estratgica
con una empresa local que se dedique al diagnstico de subestaciones
puede servir para dos cosas; canalizar las ventas y no requerir de mas
empleados en la fuerza de ventas y por ser empresa colombiana puede
importar y exportar los equipos.
284
144
El futuro
Este negocio yo lo veo como una gua, para todos los pasos que esta
haciendo este recin nacido aqu en Colombia y los resultados que espero
en una rentabilidad futura. () La verdad, ahora creo que podra ser en el
2008. En el 2007 un presupuesto seria cuanto son doce por 7500?, aqu
empieza la telaraa en Cali, pero luego nos conectamos a Venezuela a
Ecuador y vamos recorriendo toda el rea Latinoamericana146.
El futuro est delante de nada, se encuentra donde la organizacin quiere que
est. El futuro de la organizacin se halla en el punto hasta donde llega la mirada
corporativa, por lo tanto no es un factor de calendario sino de visin147. Cuando un
pequeo empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido
143
Devenir, segn Manucci (2006), Es la secuencia de hechos cotidianos que en su interrelacin generan sucesos
emergentes.
144
Futuro, segn Manucci (206), es una construccin; es el punto donde la organizacin coloca el sentido de su existencia.
145
MANUCCI, Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el futuro en la incertidumbre del presente. Editorial
Norma. Cali - Colombia 2006. p. 32 ISBN 958-04-9660-9
146
Aparte de la segunda entrevista
147
MANUCCI, Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el futuro en la incertidumbre del presente. Editorial
Norma. Cali - Colombia 2006. p. 33 ISBN 958-04-9660-9
285
286
DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Direccin Estratgica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid: McGraw-Hill 2003. p.
151. ISBN 0-07-250917-1
149
287
288
289
151
290
291
Para que haya claridad con respecto a las expectativas, una vez
establecida la estrategia, los gerentes deben comunicar claramente las
reglas de juego. Aunque las expectativas sean exigentes los empleados
deben saber desde un principio cules son los parmetros segn los cuales
se les ha de juzgar y cules los castigos por no cumplir. Cules son las
metas de la nueva estrategia? Cules son los nuevos objetivos y las
etapas? Quin es responsable de que? En un proceso equitativo es
menos importante la naturaleza de las metas, las expectativas y las
responsabilidades que el hecho de que todo el mundo las comprenda
claramente. Cuando las personas comprenden con claridad lo que se
espera de ellas, se minimizan los favoritismos y la maniobras polticas y las
personas pueden concentrar sus esfuerzos en ejecutar la estrategia lo
antes posible. Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una
percepcin de justicia frente al proceso.
292
Cuando las personas sienten que los dems reconocen su valor intelectual,
estn dispuestas a compartir su conocimiento. En efecto, se sienten
inspiradas a dejar una impresin y a confirmar su valor intelectual mediante
el aporte de sus ideas y el compartimiento de su saber. As mismo, cuando
hay reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente
unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de s mismas.
293
152
294
295
153
296
297
298
La siguiente figura muestra el camino paso a paso para alcanzar la visin teniendo
como base los valores fundamentales de MB, su misin.
299
300
OBJETIVOS ESPECIFICOS
301
11. Conocer cul es la frecuencia con la que se realizan los diagnsticos a los
interruptores de baja tensin.
12. Identificar los factores que las empresas establecen para evaluar nuevos
proveedor
13. Establecer el nivel de importancia de dichos factores.
14. Establecer la participacin que tiene las empresas en cada una de las ferias
industriales que se realizan en a nivel nacional y/o internacional durante el
ao fiscal.
15. Establecer el nivel de intencin de compra de los interruptores de baja
tensin
302
ENCUESTA
ENCUESTA No_________
INTERBAJATENSION-2007
Buenos das (tardes, noches). Soy estudiante de la U. del Valle en el momento estamos realizando un estudio sobre el
nivel tecnolgico en subestaciones elctricas. Tiene la amabilidad de atenderme por unos minutos?
0.
Actualmente su empresa posee alguna subestacin elctrica con interruptores en baja tensin?
SI
1
PASE P. 1
NO 2
SUSPENDA Y DE LAS GRACIAS
1.
2.
Cul es la antigedad de cada una de las subestaciones elctricas (Indicar cuntas Subestaciones segn los
aos)
Edad
No de
SBT(*)
Menos de 1ao
(1)
Entre 1-5 aos
(2) PASE A P.3, P.4 y
6-10
(3) P.5
11-15
(4)
16-20
(5)
Ms de 20
(6)
SBT(*)= SUBESTACIONES ELECTRICAS EN BAJA TENSION
3.
4.
5.
P.3 Marcas
6.
No
SBT
P.4 MODELOS O
REFERENCIAS
P.5 TIPO
(E/F)
General Electric
(1)
Westinghouse
(2)
Allis Chalmers
(3)
PASE
ABB
(4)
A P.6
Siemens
(5)
Merlin Gerin
(6)
Square D
(7)
Cutler Hammer
(8)
Federal Pacific
(9)
Mitsubushi
(10)
Otra,
(11)
Cul?_________________
(*) SBT= SUBESTACIONES EN BAJA TENSION
Con qu frecuencia diagnostican o evalan el funcionamiento de los interruptores en baja tensin? Respuesta
espontnea (Una sola respuesta)
SEMANALMENTE
QUINCENALMENTE
MENSUALMENTE
TRIMESTRALMENTE
SEMESTRALMENTE
303
1
2
3
4
5
PASE
A P. 7
ANUALMENTE
7.
Han reemplazado interruptores antiguos en baja tensin por nuevos en alguna de las subestaciones elctricas
durante los ltimos cinco (5) aos?
SI
1
PASE P. 8
NO 2
PASE P. 12
8.
________________________________________ PASE
9.
1
2
3
4
5
6
PASE A
P.12
12. Qu le indicara a usted que es necesario realizar un cambio de algn interruptor en baja tensin? Respuesta
espontnea, mltiple
PUNTOS CALIENTES
UNIDADES DE PROTECCION OBSOLETAS
PROBLEMAS MECANICOS EN EL INTERRUPTOR
EXPLOSION DE LA UNIDAD, UNIDAD QUEMADA
UNIDADES DE PROTECCION POCO CONFIABLES (Fugas de aceite,
dificultades en los ajustes)
NECESIDAD DE UNA MEJOR COORDINACION DE PROTECCIONES
EN EL SISTEMA ELECTRICO
SUGERENCIA DE LA ASEGURADORA DE LA PLANTA
OTRO, CUAL?________________________________________
1
2
3
4
5
6
PASE
A
P.13
7
8
13. En el caso de necesitar un reemplazo de interruptores en baja tensin que aspectos dificultaran que se realizara
dicho cambio? Respuesta espontnea.
NO SE PUEDE PARAR LA PLANTA
1
PASE A
NO SE CUENTA CON PRESUPUESTO
2
P.14
OTRO, CUAL?_____________________________________
8
14. Qu factores tuvo en cuenta a la hora de decidir por un determinado interruptor en baja tensin? Respuesta
espontnea, mltiple
MARCA DEL INTERRUPTOR
1
PRECIO
2
SERVICIO TECNICO
3
PASE A
SERVICIO POSTVENTA
4
P.15
CALIDAD DE LA ATENCION DEL PROVEEDOR
5
OTRO,
8
CUAL?________________________________________
15. Me podra explicar cmo es el proceso que lleva a cabo la empresa para tomar la decisin de comprar
interruptores de baja tensin en el caso de ser necesario un cambio?
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
304
___________________________________________________________________________________________PASE
P. 16
16. Quines son las personas que participan en el proceso de compra (cargos) y que papel cumple cada uno en la
decisin de compra? Primero respuesta espontnea, luego ayudar con los papeles.
CARGO
PAPEL
PASE A P.17
Iniciadores (I) Quien(es) percibe (n) un problema o la oportunidad de requerir un nuevo interruptor. Usuarios
(U) Quien(es) tiene(n) que usar o trabajar con el interruptor. Influenciadores (IN) Quien(es) provee(n) la
informacin para evaluar alternativas de interruptores. Gatekeepers (G) Quien(es) controla(n) el flujo de la
informacin hacia otras personas involucradas. Compradores (C) Quien(es) contactan al vendedor y ponen
la orden. Decidores (D) Quien(es) tienen la autoridad final en la compra. Controladores (CN) Quien(es)
establecen el presupuesto
17. En el caso de necesitar cambiar de interruptores Qu tipo de interruptores preferira: los prefera nuevos,
modernizados o modernizados -remanufacturados? Explicar las diferencias si es necesario.
NUEVOS
MODERNIZADOS (Se le ha cambiado la
unidad de proteccin vieja por una nueva y
moderna)
MODERNIZADOS Y REMANUFACTURADOS
(Se le ha cambiado la unidad de proteccin
vieja por una nueva y moderna y
adicionalmente el interruptor se somete a un
proceso de remanufactura que le devuelve su
vida til)
SERIA INDIFERENTE
1
2
3
PASE A P.18 y
P.19
18. Cul sera el precio mnimo que pagara por cada tipo de interruptor? Expresado en millones de pesos
colombianos. PASE A P.19
19. Cul sera el precio mximo que pagara por cada tipo de interruptores? PASE A P.20
TIPO DE INTERRUPTOR
NUEVO
MODERNIZADOREMANOFACTURADO
P.18 $MINIMO
P.19 $ MAXIMO
20. Conoce alguna empresa nacional o internacional que venda interruptores en baja tensin modernizados y
remanufacturados?
SI
1
PASAR P. 21
NO
2
PASAR A P. 22
21. Me podra indicar los nombres de dichas empresas?
EMPRESAS
1
2 PASE A P.22
3
4
5
22. Qu tan probable es que la empresa decida cambiar interruptores de baja tensin en los prximos 12 meses?
Una sola respuesta
MUY PROBABLE
1
PROBABLE
2
PASE A P.23
POCO PROBABLE
3
NADA PROBABLE
4
305
23. Ahora Cul de las siguientes opciones (PASAR TARJETA) describe mejor la posibilidad de que su epresa en un
momento determinado decida comprar interruptores modernizados y remanufacturados de baja tensin los cuales
garantizan una vida til como la de uno nuevo; su unidad de proteccin es digital; su unidad de proteccin ofrece
todas las funciones de proteccin y facilidades de comunicaciones; la instalacin no requiere modificar el cubculo
del interruptor y su instalacin no implica parar la planta? (Leer opciones)
DEFINITIVAMENTE SI LOS
COMPRARA.
PROBABLEMENTE SI LOS
COMPRARA
QUIZS SI/QUIZS NO LOS
COMPRARA
PROBABLEMENTE NO LOS
COMPRARA
DEFINITIVAMENTE NO LOS
COMPRARA
1
2
3
PASE
DATOS
FINALES
4
5
________________________________________________________________________________________________
_
DATOS DE CONTROL
IDENTIFICACION
Nombre de la empresa_______________________________________________Direccin________________________
Telfono_________________________________Entrevistado_____________________________________________
__
Cargo_______________________Entrevistador____________________________Fecha________________________
_
CLASIFICACION
TAMAO DE LA EMPRESA
GRANDE
MEDIANA
INDUSTRIA
TIPO DE EMPRESA
1
2
306
CONCLUSIONES GENERALES
307
abordaron
las
escuelas
empresariales
cognitiva
como
Para la construccin de los escenarios fue necesario leer el libro The Art of
the Long View. Planning for the future in an Uncertain World de Peter
Schwartz, en ingls. Para lo cual se tomaron fielmente los planteamientos
del autor y como valor agregado se presenta un resumen en espaol.
308
Sera errneo pensar que todo el xito del modelo propuesto ha quedado
establecido en la construccin de escenarios y que la planeacin
estratgica est limitada slo al nuevo planteamiento del futuro esperado
teniendo en cuenta el Modo de Ser del Fundador y su Visin
Estratgica. Por el contrario, sus alcances van mucho ms all; el objetivo
no es slo planear, sino realizar en forma sistemtica un amplio nmero de
actividades que, a su vez, implican el uso del talento humano y recursos
materiales. El presente trabajo es un enorme esfuerzo y procura aportar un
pequeo valor a la ciencia y a la pedagoga porque puede abrir un camino
de investigacin a otras tesis que sigan la senda de los estudios de caso y
modelos de planeacin estratgica.
La empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de sus
intenciones formales, es entonces cuando la estrategia hasta ahora exitosa
adquiere forma y ocurre a pesar de que no existen intenciones definidas
309
154
Dess Gregory G., Lumpkin G.T, Direccin Estratgica (2003) Captulo 1 EL PROCESO DE DIRECCION
ESTRATEGICA.
310
BIBLIOGRAFIA
1. AKTOUF Omar. La metodologa de las ciencias sociales y el enfoque
cualitativo de las organizaciones: Una introduccin al procedimiento clsico
y una crtica. Cali: Facultad de Ciencias de la Administracin Universidad
del Valle, 2001.
2. ALVAREZ, LONDOO Hernn. La nueva organizacin. una visin a travs
de su cultura. Univalle. Cali, 1998.
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gratificante. Documento Facultad de Ciencias de la Administracin,
Universidad del Valle. Santiago de Cali, agostos de 1993.
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5. BACA, Gabriel. Evaluacin de Proyectos. Editorial Mc Graw Hill. Tercera
Edicin. Mxico. 1995.
6. BARONA, Nohemy y ALVAREZ, Lugardo. Sociedad, cultura y salud. 1990. pp.
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312
313
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