UIMA

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Mercadotecnia Avanzada
Licenciado en Administracin de Empresas
Unidad I. Planeacin estratgica de mercadotecnia

Competencia de la unidad: Realizar un anlisis
mercadolgico identificando los aspectos clave de la
planeacin estratgica con el fin de hacer un diagnstico de
la competitividad y establecer un plan a largo plazo con los
valores de voluntad, disposicin y compromiso.
1.1. Concepto del plan estratgico de mercadotecnia.
La planeacin estratgica es el proceso gerencial de crear y mantener un equilibrio entre los
objetivos y los recursos de una organizacin y las oportunidades del mercado en evolucin. La meta de la
planeacin estratgica es la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. Por tanto, las decisiones
estratgicas requieren tambin del compromiso de los recursos a largo plazo.
La gerencia estratgica de mercadeo aborda dos preguntas: Cul es la principal actividad de una
organizacin en un momento determinado? Cmo alcanzar sus metas?
Organizacin
General Electric
Company
Toys R Us
McDonalds
S C Johnsons
Decisiones estratgicas
Con Ecoimagination, inicia un cambio enfocndose a ser una empresa ambientalmente consciente
que trabaja para resolver algunos de los problemas ms crticos del ambiente. Este esfuerzo
representa una transformacin completa en la estrategia de GE, que est evolucionando la forma en
que desarrolla sus productos, los vende a los clientes e ingresa en mercados emergentes.
La compaa ha sufrido a medida que los nios cada vez ms pequeos abandonan sus juguetes
tradicionales, al preferir la diversin electrnica y debido a que los padres tienden a comprar juguetes
durante los viajes semanales a las tiendas en donde hacen sus compras en una visita, como Wal-Mart.
La empresa respondi con la expansin de su lnea infantil, Babies R Us utilizndola para atraer a
los padres de nios mayores a su seleccin de juguetes.
La decisin de ofrecer alimentos ms sanos enfocndose en la fruta fresca y las verduras con su
nueva lnea de ensaladas de primera.
La introduccin de Shout Color Catchers, una toalla para la lavadora que recoge las partculas de
pintura sueltas y evita que la ropa se destia y pinte otras prendas.
Cuadro 1.1. Ejemplos de decisiones estratgicas.
1.2. Elementos de un plan estratgico de mercadotecnia.

1.2.1. Definir misin de la empresa.
El fundamento de cualquier plan de mercadotecnia es la declaracin de la misin de la empresa,
que responde a la pregunta: En qu negocio estamos?. La manera en que la empresa define su misin
de negocios afecta en gran medida la distribucin de sus recursos a largo plazo, as como su rentabilidad y
supervivencia. La declaracin de la misin se basa en un anlisis detallado de los beneficios buscados por
los clientes actuales y potenciales, as como las condiciones existentes y anticipadas del entorno. La
declaracin de la misin de una empresa contiene los lmites para todos los objetivos, decisiones y
estrategias subsecuentes.
Segn Peter Drucker, la organizacin debe de plantearse algunas preguntas fundamentales:
Planeacin estratgica de mercadotecnia

LAE. Samuel Gmez Patio

Cul es nuestro negocio?
Quin es el cliente?
Qu tiene valor para el cliente?
Cul ser nuestro negocio?
Cul debe ser nuestro negocio?
Las compaas de xito continuamente
estn formulndose y respondiendo estas
preguntas en forma cuidadosa y a cabalidad.
Para desarrollar una adecuada declaracin
de la misin de negocios, debemos preguntarnos:
En qu negocios estamos?, una declaracin
demasiado limitada nos lleva a la miopa de
mercadotecnia, demasiado amplia nos lleva sin
direccin, en cambio la declaracin correcta se
enfoca en los mercados a los que atiende y los
beneficios que los clientes buscan.
La razn de ser de la empresa est
constituida por cinco elementos:
Su historia: cada empresa tiene una
historia de sus objetivos, polticas y logros. Al
redefinir sus propsitos, la organizacin no debe
deslindarse de manera radical de su pasado.
Las preferencias actuales de la
administracin y de los propietarios: si la actual
administracin de la organizacin desea cambiar
de giro el negocio, deber cambiar el enunciado de
su misin.
El entorno de mercado: si el ambiente en
que se desarrolla ha cambiado tambin va a
cambiar la misin de la empresa.
Los recursos: porque determinan que
misiones son posibles.
Competencias distintivas: la competencia
de la empresa es la que da fuerza a la misin de
negocios.
La misin corporativa debe enfatizar las
principales polticas a las que la empresa quiere
honrar. Las polticas definen la forma en que los
empleados deben tratar a los clientes, proveedores,
distribuidores, competidores y otros grupos
importantes.
La misin de la empresa debe
proporcionar a la compaa visin y direccin
durante los prximos 10 o 20 aos. Estas no se
revisan con frecuencia como respuesta a cada
nuevo cambio de la economa. Por otra parte, una
empresa deber redefinirse si ha perdido
credibilidad o su curso ya no es ptimo.
La visin de Home Depot1 es amplia y general:
responder y cambiar para satisfacer las
necesidades de los clientes. Su misin est
concentrada: convertirnos en un proveedor de
soluciones totales para todos los clientes que
desean mejorar su hogar. La empresa concibi tres

objetivos generales, que se volvieron ms concretos luego de diversos objetivos ms
rigurosos. Los objetivos generales eran:
Seguir un esquema slido y constante de ventas y crecimiento en los ingresos.
Aumentar la capacidad de ser
un proveedor de soluciones
totales para clientes que realizan
trabajos de reparacin casera aficionados y profesionales.
Conducir el mercado hacia un mundo mejor.
La misin y los objetivos no se
pueden concebir por separado. Los objetivos
generales generan una sensacin de rumbo en
la toma de decisiones y tal vez no cambien de
Misin:
un ao a otro. La misin alcanza su mxima
Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de
expresin cuando son guiadas por una visin,
optimismo a travs de nuestras marcas y acciones, para crear valor y
dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.
casi un sueo imposible; Akio Morita,
presidente de la Sony, deseaba que cualquier
Visin:
persona tuviera acceso a sistemas de sonido
personales, y su compaa fabric la
Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista
la totalidad de nuestras responsabilidades.
grabadora Walkman. Fred Smith deseaba
entregar correspondencia en cualquier lugar de
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro
Estados Unidos el da siguiente antes de las
personal se inspire para dar lo mejor de s.
10:30 horas y fund la empresa Federal
Express, Thomas Monagan pretenda entregar
Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de
pizzas recin horneadas en cualquier hogar en
bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de
un plazo de 30 minutos y form Dominos
las personas.
Pizza.
Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos
correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el xito de las actividades del plan de
mercadotecnia.
Un objetivo de mercadotecnia es una declaracin de lo que se alcanzar con las actividades de
mercadotecnia. Para que sean tiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios:
1. Los objetivos sern realistas, mensurables y especficos en cuanto al tiempo.
2. Los objetivos sern consistentes e indicarn las prioridades de la empresa.


Ser el mejor vendedor de comida para
perros, no es un objetivo realista, el trmino mejor
no expresa cuantitativamente cunto es; alcanzar
10% de la participacin del mercado en el mercado
de comida especializado para mascotas en un plazo
de 12 meses a partir de la introduccin del producto,
ser ms real, lo podemos medir: en cunto tiempo y
cuanta participacin.
Los objetivos deben ser consistentes por que
ayudan a indicar las prioridades de la empresa,
adems de servir para comunicar la filosofa de la
empresa y orientar a los gerentes de menor nivel, lo
que ayuda a que los esfuerzos de mercadotecnia
apunten coherentemente a una sola direccin.
Objetivos mal establecidos
Objetivos bien establecidos

Nuestro objetivo es lograr una recuperacin de la inversin de 10% entre
Nuestro
objetivo
es
el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2010, recuperando las nuevas
maximizar las utilidades.
inversiones en una fecha no posterior al 31 de diciembre de 2013.
Nuestro
objetivo
es Nuestro objetivo es obtener una satisfaccin de nuestros clientes de 90%
atender mejor a los en la encuesta anual de satisfaccin del cliente de 2010 y conservar 85%
clientes.
de nuestros clientes de 2009 como compradores recurrentes en 2010.
Nuestro objetivo es incrementar la participacin de mercado de 30% en
Nuestro objetivo es ser la
2009 a 40% en 2010, incrementando los gastos promocionales 14% sobre
mejor empresa posible.
los niveles de 2009 del 1 de enero al 31 de diciembre de 2010.
Cuadro 1.2. Ejemplos de objetivos de la mercadotecnia2.
Un objetivo contiene elementos bsicos
como el atributo particular que se escoge como
medida de eficiencia, el patrn o escala mediante el
cual se miden el atributo y la meta, o sea, el valor
particular que la firma busca alcanzar.
Cuando se elabora un objetivo, debe fijarse
un plazo para su cumplimiento, de ah se desprende
que existan objetivos a largo y a corto plazos. Los
primeros ayudan a la empresa a comprender que
pasos sern necesarios para alcanzar las metas,
adems de que contribuyen a la fijacin de objetivos
a corto plazo.
Adicional a lo anterior, los objetivos debern
tener jerarqua y consistencia, as como ser
cuantificables y reales. Con jerarqua se refiere a que
la empresa debe elegir todos los objetivos que
persigue y determinar aquellos que sean los ms
importantes y significativos. Adems, los objetivos
deben ser consistentes para que no choquen con
otros, ya que en cierta forma, todos mantienen una
interrelacin. Aunado a lo anterior, es necesario que
sean cuantificables en tiempo y lugar, como las
magnitudes y cantidades indicadas en cifras y
porcentajes. Finalmente deben ser realistas, es decir,
susceptibles de ser alcanzados.


As, la organizacin puede elegir de entre la siguiente lista los objetivos que ms le convengan:
Posicin en el mercado
Rentabilidad
Innovacin tecnolgica y/o comercial
Competitividad
Crecimiento
Competidores3
1.2.2. Anlisis situacional: FODA (fortalezas-oportunidades-debilidadesamenazas)

Los mercadlogos deben entender el entorno actual y potencial en el que se comercializara el producto o
servicio. El anlisis situacional tambin conocido como anlisis SWOT, por sus siglas en ingls, o anlisis
FODA, en espaol, se basa en identificar sus fortalezas (F) y debilidades internas (D) y tambin examinar
las oportunidades (O) y amenazas externas (A).
Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de mercadotecnia se
enfocar en los recursos de la compaa, por ejemplo, en la antigedad del equipo, la preparacin del
personal, capacidad de produccin o distribucin. Para examinar las oportunidades y amenazas, se realiza
un rastreo ambiental, que ayuda a recopilar e interpretar datos acerca de las fuerzas, hechos y relaciones
en el ambiente externo capaces de afectar el futuro de la empresa o la puerta en marcha del plan de
mercadotecnia.
Partiendo del punto de vista del mercado o consumidor objetivo, Qu tan deseable o necesario
es el producto o servicio que pretendemos ofrecer?, hay que saber si hay ya un mercado que demanda
estos bienes o que con una
buena
estrategia
de
penetracin
puede
llegar
a
Anlisis situacional
demandarlos.
Si
FODA
consideramos la necesidad
a satisfacer, es claro que
est no se crea, lo que
cambia
son
los
Fuerzas internas
Fuerzas externas
satisfactores, por lo que
debemos
preguntarnos,
Cmo
compensa
el
mercado hoy la necesidad
Fortalezas
Oportunidades
que pensamos satisfacer?
Esto es, hay que tener claro
Costos de produccin
Socioculturales
si ya hay un satisfactor y si
Habilidades de mercadotecnia
Demogrficas
nuestra oferta ser ms
Capacidades de comercializacin
Econmicas
Recursos financieros
Tecnolgicas
atractiva o de mayor valor
Imagen de la compaa o de la marca
Poltico/legales
para nuestros posibles
Tecnologa disponible
Competitivas
clientes y, en todo caso, si
Capacidad de los empleados
Nuevos participantes
hay posibles sustitutos a
Procesos de produccin
Canales de distribucin
Productos sustitutos
este satisfactor4.
El incremento de
los precios de gasolina y el
debilitamiento del dlar
Debilidades
Amenazas
han creado un entorno
complejo, pero quizs
ventajoso
para
Fig. 1.2 Anlisis de la situacin.
McDonalds. Mientras que
el incremento del costo de
la
gasolina
puede
desalentar las visitas a sus
10

ventanillas de servicio en el automvil, el gigante de la comida rpida espera que su amplia
disponibilidad, sus precios bajos y sus nuevas ofertas de caf gourmet atraigan a los consumidores que
tratan de ahorrar dinero cambiando de Starbucks y otros lugares de precios altos.
Los factores externos puede definirse como todas aquellas situaciones que afectan a la
empresa y sobre las cuales no tiene ningn control. Estos factores provienen del medio que la rodea y
pueden subdividirse en:
Econmicos.
Tecnolgicos.
Sociales.
Legales.
A los factores internos tradicionalmente se les considera como situaciones o condiciones que
pueden controlarse por la propia empresa. Al igual que los factores externos, se pueden subdividir en los
puntos que a continuacin se describen; sin embargo, cabe mencionar que el anlisis de cada uno pondr
de manifiesto las fortalezas y debilidades que tiene la organizacin.
La empresa. Es conveniente que la organizacin defina que tipo de empresa es. Asimismo, debe
determinar si su estructura organizacional actual es la indicada o si debe cambiarla para lograr sus
metas y objetivos.
Proveedores. Se debe efectuar un estudio minucioso para establecer si los proveedores satisfacen
correctamente las necesidades de la empresa. Por este motivo, la organizacin debe estar al tanto de
las condiciones y ofertas que cada uno propone, as como de su actuacin en general. Los
proveedores pueden clasificarse en productores, fabricantes y abastecedores.
Competidores. La empresa debe efectuar un estudio
independientemente del tamao de la competencia; para
Declaracin de la misin de negocios
ello puede analizar el nmero, tipo y situacin de la
competencia; su participacin en el mercado, las
tendencias sobre sus ventas, las estrategias comerciales
que emplean los productos y servicios que ofrecen;
cantidad, calidad y composicin de los mismos; los
canales de distribucin que emplean; as como el nmero
Anlisis de la situacin
de vendedores. Pueden clasificarse en enemigos, rivales,
FODA
oponentes y competidores potenciales.
Canales de distribucin. La empresa debe evaluar los
pros y contras al utilizar diferentes canales de
distribucin antes de tomar una decisin. Probablemente
Objetivos
tenga ms ventajas utilizar distribuidores mayoristas que
minoristas, o tal vez sea mejor una distribucin propia.
Cliente. El conocimiento que una empresa tenga sobre el
comportamiento del consumidor, o sea sobre sus gustos,
Estrategia de mercadotecnia
deseos y necesidades, le proporcionara grandes
posibilidades de xito al encauzar sus actividades a la
satisfaccin de todo ello. Asimismo, habrn de tomarse
Estrategia del mercado meta
en cuenta factores como: quin usa, compra e influye en
la compra del producto; cundo y dnde se efecta la
compra (caractersticas geogrficas); forma de vida del
Mezcla de MKT
cliente (situacin econmica), entre otros aspectos.
Antes que la empresa proceda a la fijacin de sus
Producto
Plaza
objetivos deber determinar cules son sus reas o factores
Promocin
Precio
clave. Esto lo puede realizar al enlistar todas aquellas
actividades que considere de importancia y, acto seguido, al
determinar si su eliminacin afecta seriamente la operacin

11
LAE. Samuel
Control de Gmez
evaluacinPatio
de la implementacin
Fig. 1.3. Elementos de un plan de Mercadotecnia

de la empresa o no. Quedaran aquellas reas realmente vitales para el xito o supervivencia de una
empresa. Algunos ejemplos:
Rentabilidad o rendimiento sobre la inversin.
Productividad.
Competitividad.
Participacin o posicin en el mercado.
Desarrollo de personal.
Responsabilidad pblica.
Investigacin y desarrollo.
El conocimiento de cada una de estas reas le permitir determinar cul es la ventaja competitiva
(fortalezas) para explotarla ante sus adversarios y clientes, as como saber cules son sus reas dbiles y
procurar trabajar en ellas y convertirlas en fortalezas5.
Quizs la parte ms difcil y escurridiza en la elaboracin del plan de mercadotecnia sea la
identificacin de los puntos clave de cara a la consecucin de los objetivos empresariales. Los puntos
clave se pueden definir como problemas u oportunidades no resueltas, que limitan o facilitan el desarrollo
del mercado, de los beneficios, o ambas cosas a la vez. Los factores clave se pueden clasificar en
amenazas y oportunidades; fortalezas y debilidades.
En la figura 1.4 se presentan los resultados de un anlisis FODA, aplicado al mercado de reciclado de
desperdicios sanitarios, para la empresa Stericycle. Como puede verse existen varias amenazas y
oportunidades, puntos dbiles y fuertes, que la empresa debe considerar, si quiere desarrollar un plan de
mercadotecnia efectivo para su mercado. Dado que los factores clave de xito constituyen la gua de los
siguientes pasos del proceso planificador, es muy importante que estos factores clave se expresen de una
forma especfica y articulada. Este paso del proceso planificador resulta fundamental para la definicin de
la estrategia de mercado a seguir y su impacto potencial en los resultados empresariales 6.
La realizacin del anlisis FODA permite a las empresas identificar su ventaja competitiva, la cual es un
conjunto de caractersticas nicas de una empresa y sus productos, percibida por el mercado meta como
significativa y superior a la de la competencia. Es el factor o los factores que provocan que los clientes
sean leales a la empresa y no a la competencia. Hay tres tipos de ventaja competitiva: costo,
diferenciacin de productos/servicios y estrategias de nichos.
Tener una ventaja competitiva en costos significa ser el competidor de costo ms bajo en la
industria, al tiempo que se mantienen mrgenes de utilidad satisfactoria.
El liderazgo en costos puede ser el resultado de obtener materias primas econmicas, crear una
escala eficiente de operaciones en la planta, disear productos de fabricacin sencilla, controlar los costos
indirectos y evitar clientes marginales.
Anlisis FODA: Stericycle Medical
Fortalezas
Debilidades
Factores clave del xito
empresa
tecnolgico
del mercado,
con unas ventas 12 veces superiores a las del siguiente competidor.
Lder del mercado/notoriedad
No es competitivo enLaprecios
enesellder
mercado
de lasy grandes
instituciones
Ventaja tecnolgica
Mrgenes poco atractivos, en el segmento de las grandes instituciones
El segmento de las pequeas instituciones ofrece las oportunidades de crecimiento ms rentable.
Muchas ubicaciones
Ventas 12 veces superiores a las del siguiente competidor
Las principales debilidades de la empresa aparecen asociadas con el mercado de las grandes instituciones.
Oportunidades
Amenazas
Crecimiento del mercado de tratamiento de residuos

Aumento de la reglamentacin gubernamental
Mayor demanda y crecimiento en segmento de pequeas instituciones
Finalizacin de patentes
La salida de la competencia debera
Entrada
facilitar
de competidores
el crecimiento
de mayor tamao a travs de la adquisicin de empresas

Fig. 1.4 Ejemplo de Anlisis FODA
12

Wal-Mart, la tienda de mercancas generales de bajo costo, lder en el mundo, ofrece un buen
valor a sus clientes porque se enfoca en ofrecer gran variedad de mercanca a precio bajo y un buen
servicio al cliente. Wal-Mart puede mantener sus precios bajos porque tiene un fuerte poder de compra en
sus relaciones con sus proveedores.
Como las ventajas competitivas en costos estn sujetas a una erosin continua, la diferenciacin
de productos y servicios suele ofrecer una ventaja competitiva ms duradera. Existe una ventaja
competitiva por diferenciacin de productos y servicios cuando una empresa ofrece algo nico que es
valioso para los compradores ms all de ofrecer simplemente precios bajos. Un gran ejemplo de una
empresa que tiene una fuerte ventaja competitiva de por diferenciacin de productos y servicios es Nike.
La ventaja de Nike se basa en una idea sencilla: la innovacin de sus productos. La meta de la empresa es
pensar en algo que a nadie se la haya ocurrido antes o mejorar algo que ya existe. Nike Air, ACC, Nike
Swift y Nike Sox son ejemplo de calzado innovador introducido por Nike.
Una ventaja competitiva de nicho busca dirigirse y atender de forma efectiva a un segmento del
mercado. Para las pequeas empresas con recursos limitados que se enfrentan potencialmente a enormes
competidores, la ventaja de nicho puede ser la nica opcin viable. Un segmento de mercado que tiene un
buen potencial de crecimiento, pero no es crucial para el xito de sus competidores es un buen candidato
para desarrollar una estrategia de nicho.
Varias empresas que utilizan una estrategia de nicho atienden slo a un mercado geogrfico
limitado. Buddy Freddys es una cadena de restaurantes muy exitosa, pero slo se encuentra en Florida.
La clave para tener una ventaja competitiva radica en la habilidad para conservarla. Una ventaja
competitiva sostenible es aquella que la competencia no puede imitar. La idea de la ventaja competitiva
significa que una empresa exitosa lograr una posicin nica frente a sus rivales. La imitacin de los
competidores indica de una ausencia de ventaja competitiva y casi garantiza un desempeo mediocre.7
1.2.3. Concepto y desarrollo de estrategias.

13

Una estrategia es un plan bsico de
accin amplia por medio del cual una
organizacin pretende conseguir sus metas. La
palabra estrategia (del griego strategia) se
refera originalmente al arte militar. Una
estrategia es un plan completo para ganar una
batalla, como etapa orientada a conseguir el
objetivo de la guerra.
La estrategia de mercadotecnia es la
actividad de seleccionar y describir uno o ms
mercados meta y de crear y mantener una mezcla
de mercadotecnia que produzca intercambios
mutuamente satisfactorios con los mercados
meta. Ver cuadro 1.3
Objetivos o metas
Estrategias posibles
1. Reducir los costos de mercadotecnia para el prximo

ao 15% por debajo del nivel del presente ao.
2. Aumentar las ventas del ao prximo 10% ms que las
de este ao.
a. Reducir los inventarios y eliminar productos de bajo

movimiento.
b. Disminuir el nmero de visitas de ventas a los clientes
chicos.
a. Aumentar los esfuerzos de mercadotecnia en los
mercados locales.
b. Extenderse hacia mercados de exportacin.
Cuadro 1.3 Ejemplo de la relacin de objetivos y estrategias8.
La tctica es un medio de operacin del cual se

pueden llevar a cabo las estrategias. Una tctica
es una accin ms especfica y detallada que una
estrategia. Las tcticas generalmente cubren un
periodo corto; estn ms orientadas a objetivos a
corto plazo que las estrategias.
Estrategia
Tcticas
1. Dirigir nuestra promocin a los varones de

edades entre 25 y 40 aos.
2. Mejorar la motivacin de nuestra fuerza de
ventas.
a. Colocar anuncios en revistas que circulen entre este

segmento de mercado.
b. Colocar anuncios en programas de televisin que sean
vistos por estas personas.
a. Organizar concursos de ventas.
b. Aumentar los incentivos en los planes de pago.
c. Utilizar ms supervisores para los vendedores.
Cuadro 1.4 Ejemplo de la relacin entre estrategias y las

tcticas9.
Una poltica es un mtodo o norma de

accin adoptada por la administracin para guiar
la toma de decisiones futura en situaciones dadas.
Una poltica consiste en un mecanismo
automtico de toma de decisiones para algunas
situaciones. Supongamos, por ejemplo, que para
conseguir cierto volumen de ventas en nuestra
compaa, decidimos seguir la estrategia de
ofrecer descuentos por volumen de ventas. La
tctica que seleccionamos consiste en cierto
porcentaje de descuento. Despus de tomar la

14

decisin, se puede seguir una poltica de precios ofreciendo un descuento por volumen de ventas de
acuerdo con una tabla predeterminada.
Objetivo:
Estrategia:alcanzar
Aumentar
una la
participacin
capacidad de
de la
mercado
Tctica:
fuerza de
delventas,
15%
disear
para
creando
el el
sistema
siguiente
Poltica:
sistemas
de distribucin
ao.
deAl
informacin
aceptar
acercando
una
(SIM)
nueva
cada
y tienda
distribucin
almacn
paraadistribuir
las
como
tiendas
apoyo
nuestro
a una
al departamento.
distancia
producto,no
estas
mayor
debern
de 5 estar
kilmetros.
a una distancia no m
Fig. 1.5 Ejemplo de plan de Mercadotecnia
1.2.3.1. Identificacin de alternativas estratgicas.

Es importante que la gerencia de mercadotecnia determine efectivamente la situacin actual y el ambiente
en el que se desenvolver la organizacin. Al determinar los factores internos, esto es, reconocer sus
fortalezas y debilidades con que la organizacin participa en el mercado en el que compite, puede enfocar
sus esfuerzos a maximizar lo que lo hace competitivo, por ejemplo patentes registradas por la compaa,
un sistema de produccin que le ayuda a disminuir los costos, un sistema de prestacin de servicios que lo
distingue, etc.: pero tambin reconocer sus debilidades la ayudar a buscar la manera de convertirlas en
un punto fuerte o por lo menos a minimizar su efecto, por ejemplo, la ubicacin del negocio, puede ser
que nos encontremos en un centro comercial en el que los clientes potenciales no pueden llegar por la
distancia, las empresas que en l se ubican o por los espacios de estacionamiento que tienen.
El ambiente en el que se desenvolver la empresa, se establece a travs de las fuerzas externas,
que segn sea el caso, se manifestarn como oportunidades o amenazas. Una oportunidad puede ser algn
cambio en el ambiente fuera del negocio que nos puede favorecer con la competencia, por ejemplo, en la
industria farmacutica, al vencer una patente de medicamentos porque a partir de ello, se podrn elaborar
productos con la formula en cuestin. Caso contrario, cuando las circunstancias cambian en nuestro
entorno y se pueden convertir en un problema dentro de los negocios, debemos considerar que sus efectos
puedan ser negativos al entorno organizacional. Cambios en los estilos de vida, como el uso de ropa
unisex, la explosin demogrfica que en los ltimos aos ha decado en algunas ciudades, que pude
cambiar la edad promedio de la poblacin o su estatus econmico o social, que nos obligan a tomar
medidas diferentes en la creacin y presentacin de nuestros productos y servicios; una ley, como la venta
obligatoria de medicamentos a travs de receta otorgadas por mdicos debidamente registrados, etc.
Los administradores de las estrategias mercadolgicas, debern tomar en cuenta sus anlisis
como el FODA, antes de determinar las estrategias a seguir para que la organizacin pueda ser
competitiva en un mercado cada vez ms difcil y con mucha competencia.
Factores internos
Factores externos
Fortalezas
Debilidades

15

Oportunidades
Amenazas
Estrategia FO
Maximizar fortalezas
Maximizar oportunidades
Maxi-maxi
Estrategia FA
Maximizar fortalezas
Minimizar amenazas
Maxi-mini
Estrategia DO
Minimizar debilidades
Maximizar oportunidades
Mini-maxi
Estrategia DA
Minimizar debilidades
Minimizar amenazas
mini-mini
Cuadro 1.5 Identificacin de alternativas estratgicas
1.2.3.2. Seleccin de alternativas estratgicas de mercadotecnia.

Para descubrir una oportunidad de mercado o una ventana estratgica, la administracin sabr
cmo identificar las alternativas. Un mtodo para la expansin de alternativas es la matriz de
oportunidades estratgicas (ver cuadro 1.6), que acopla productos y mercados. Las empresas tienen la
posibilidad de explorar las siguientes cuatro opciones:
Mercado
actual
Producto actual
Penetracin de mercado:
Producto nuevo
Desarrollo de producto:
McDonalds vende ms Cajitas Felices con las

promociones de Disney.
McDonalds introduce las ensaladas de primera

y McWater.
Nuevo
mercado
McDonalds abre restaurantes en China.
Desarrollo de mercado:
Diversificacin:
McDonalds introduce la lnea de ropa infantil.
Cuadro 1.6 Matriz de oportunidades estratgicas de Ansoff10
Penetracin del mercado: estrategia de mercadotecnia que trata de incrementar la participacin

de mercado entre los clientes existentes.
Desarrollo del mercado: atraccin de nuevos clientes hacia los productos existentes.
Desarrollo de producto: es la creacin de productos nuevos para los mercados actuales.
Diversificacin: estrategia de incrementar las ventas mediante la introduccin de nuevos
productos en nuevos mercados.
Tasa de crecimiento del mercado (en cantidades constantes)
Matriz de portafolio: herramienta para la asignacin de recursos entre productos y unidades de

estrategia de negocios, con base en la participacin relativa de mercado y la tasa de crecimiento del
mismo. La matriz de portafolio clasifica cada UNE (Unidad Estratgica de Negocio) por su crecimiento
actual o proyectado y por su participacin en el mercado. La hiptesis subyacente es que la participacin
del mercado y la rentabilidad estn estrechamente relacionadas. Las siguientes son las categoras que se
utilizan en la matriz:
Computadora tipo
cuaderno (estrella) Supercomputadora

(nio problema)
Alta
10
Dominio de la participacin del mercado (en relacin con el competidor ms grande)
Computadora personal (vaca de efectivo)
Computadora mainframe (perro)
Baja
10xAlta
1x
Baja 0.1x
16

Nota: el tamao del crculo representa la cantidad en dinero relativa a las ventas de otras UNEs en la matriz; por
ejemplo, 10x significa que las ventas son 10 veces mayores que las del siguiente competidor en tamao. Figura 1.4
Estrella: en la matriz de portafolio, la unidad de negocios que es lder en un mercado de

crecimiento rpido. Las UNEs estrellas generalmente tienen grandes utilidades, pero necesitan
mucho dinero para financiar su crecimiento rpido. La mejor tctica de mercadotecnia para ellas
se orienta a proteger su participacin de mercado reinvirtiendo las ganancias en el mejoramiento
del producto, mejor distribucin, ms promocin y eficiencias en la produccin. La
administracin debe luchar por capturar la mayora de los nuevos usuarios en la medida en que
van ingresando en el mercado.
Vaca: es una unidad de negocios que suele generar ms efectivo que el que necesita para
mantener su participacin en el mercado. Se halla en un mercado de crecimiento bajo, pero el
producto tiene una participacin dominante en el. La estrategia bsica de una vaca de efectivo
consiste en mantener su dominio en el mercado mediante la tctica de convertirse en lder de
precios y con la introduccin de mejoras tecnolgicas al producto. Los administradores resistirn
la presin de extender la lnea bsica, a menos que sean capaces de incrementar de manera
radical la demanda. Ms bien, deben tratar de asignar el exceso de dinero a las categoras de
productos cuyas posibilidades de crecimiento sean las mximas. Clorox Corporation es
propietaria de Kingsford Charcoal, March Charcoal Lighter, la salsa para carnes Prime Choice,
el aerosol Cooking Ease para evitar que se peguen los alimentos que se fren y una cadena de
restaurantes. Su vaca de efectivo es el blanqueador Clorox, con una participacin de 60% en un
mercado de crecimiento bajo. Clorox Corporation tuvo mucho xito al ampliar la lnea de Clorox
e incluir una frmula lquida adems de su blanqueador original.
Nio problema (signo de interrogacin): es una unidad de negocios que muestra crecimiento
rpido pero mrgenes bajo de utilidad; es decir, tiene una participacin baja en el mercado en
una industria que crece con rapidez. Los nios problema necesitan mucho efectivo. Sin apoyo,
terminan convirtindose en perros. Las opciones de estrategia son invertir mucho para obtener
una participacin mayor en el mercado, adquirir competidores a fin de obtener la necesaria
participacin del mercado o deshacerse de la UNE. En ocasiones, una empresa cambia de
posicin los productos de la UNE que es nio problema para moverla a la categora de estrella.
Perro: es una unidad de negocios con potencial de crecimiento bajo y participacin poca en el
mercado, por lo que la mayora terminan por abandonar el mercado. Frito-Lay ha tenido varios
perros, que incluyen los rellenos de queso Stuffers, las palanquetas de granola Rumbles y las
galletas de queso Toppels (un tro al que se le conoce burlonamente como Stumbles, Tumbles y
Twoffers, un juego de palabras que puede traducirse como a tropezones, dar tumbos y
rebajados a dos por uno). Las opciones de estrategia para los perros son cosecharlos o
eliminarlos.
Despus de clasificar a las UNEs de la compaa en la matriz, el siguiente paso es asignar los
recursos futuros a cada una. Las cuatro estrategias bsicas son:
Construccin: si una organizacin tiene una UNE en crecimiento con el potencial de convertirse
en estrella (tal vez sea un nio problema en el presente), la construccin sera una meta
adecuada. La empresa decidir si cede sus utilidades a corto plazo y utiliza sus recursos
17

financieros para alcanzar esa meta. Procter & Gamble construy Pringues, convirtindolo de un
perdedor de dinero en un ganador de utilidades rcord a mediados de los aos 90.
Mantenimiento: si una UNE es una vaca de efectivo muy exitosa, conservar o mantener su
participacin en el mercado seguramente sera una meta clave, de manera que la compaa
aproveche el flujo de efectivo muy benfico. Bisquick ha sido una vaca de efectivo muy
conveniente de General Mills por ms de dos decenios.
Cosechar: esta estrategia resulta apropiada para todas las UNEs, con la excepcin de las
clasificadas como estrellas. La meta bsica es incrementar el efectivo a corto plazo sin
demasiada preocupacin por las consecuencias a largo plazo. Se considera especialmente valiosa
cuando se necesita ms dinero de una vaca en efectivo con perspectivas desfavorables a largo
plazo a causa de un crecimiento bajo del mercado. Por ejemplo, Lever Brothers ha cosechado el
jabn Lifebuoy por varios aos con poco apoyo promocional.
Eliminacin: con frecuencia es conveniente deshacerse de UNEs con participacin baja en el
mercado y ubicadas en mercados de crecimiento bajo. Los nios problema y los perros son los
candidatos ms apropiados para esta estrategia. Procter & Gamble elimin Cincaprim, una
aspirina recubierta, a causa de su bajo potencial de crecimiento.
La estrategia de mercadotecnia se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o ms

mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios
mutuamente satisfactorios con los mercados objetivos.
Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o ms
caractersticas. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. La estrategia
del mercado meta identifica en qu segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. Este proceso
comienza con un anlisis de oportunidades en el mercado, o AOM. El anlisis de oportunidades en el
mercado consiste en la descripcin y el estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos del
mercado que son de inters para la empresa, adems de la evaluacin de los competidores clave en dichos
segmentos de mercado. Despus de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de
enfocarse a uno o ms de ellos.
Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta:
1. Atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia.
2. Concentrarse en un solo segmento.
3. Atraer a varios segmentos del mercado utilizando mltiples mezclas de mercadotecnia.
Los mercados meta podran ser los fumadores que se preocupan de la blancura de sus dientes (el
objetivo de la pasta dental Topol), la gente que se preocupa del azcar y las caloras de los refrescos (Diet
Coke) o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta Yamaha
Razz).
La mezcla de mercadotecnia se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto,
distribucin, promocin y precios diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un
mercado objetivo. La mezcla de mercadotecnia se compone de las cuatro Ps: producto, plaza
(distribucin), promocin y precio.
1.3. Implementacin, evaluacin, control del plan de mercadotecnia.

La implementacin es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el
terreno de la accin, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los
planes. Las actividades de la implementacin pueden contener asignaciones detalladas de trabajos,
descripcin de actividades, fechas, presupuestos y mucha comunicacin. Aunque la implementacin
esencialmente consiste en hacer lo que usted dijo que bamos a hacer, muchas empresas experimentan
fallas repetidas en la implementacin de sus estrategias. Un plan brillante de mercadotecnia est
condenado al fracaso si no se implementa de manera adecuada. El detalle de estas comunicaciones llega a
ser o no parte del plan de mercadotecnia por escrito. Por lo que la implementacin es el proceso que
convierte los planes de mercadotecnia en tareas especficas y asegura que dichas tareas se ejecuten en
forma tal que se alcancen los objetivos del plan.
18

Despus de poner en marcha un plan de mercadotecnia, hay que evaluarlo. La evaluacin
significa la medida del grado hasta el cual se han alcanzado los objetivos de mercadotecnia durante el
periodo significado. Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son objetivos
de mercadotecnia irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementacin pobre y
cambios en el ambiente despus de que el objetivo quedo especificado y de que la estrategia se puso en
marcha.
El control proporciona mecanismos para evaluar los resultados de la mercadotecnia a la luz de
las metas del plan, as como para corregir las acciones que no contribuyan a que la empresa alcance
dichas metas dentro de los parmetros del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas
formales e informales de control para que toda la operacin resulte ms eficiente.
Tal vez el dispositivo de control ms amplio a disposicin de los gerentes de mercadotecnia es la
auditoria de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia consiste en una evaluacin completa,
peridica y sistemtica de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la organizacin de
mercadotecnia. La auditoria de mercadotecnia tiene las siguientes caractersticas:
Amplia: abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta una empresa, y no
slo las reas problemticas.
Sistemtica: tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las
actividades especficas de mercadotecnia de la compaa. Sigue el diagnstico un plan de accin
con propuestas a corto y largo plazo para mejorar la eficiencia global de la mercadotecnia.
Independiente: por lo general, un tercero interno o externo dirige la auditoria de mercadotecnia,
con la suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la confianza de la
administracin superior.
Peridica: se llevar a cabo de acuerdo con un calendario peridico, en lugar de realizarse slo
en periodos de crisis. Independientemente que una empresa parezca exitosa o pueda hallarse en
serios problemas, se beneficiar mucho con una auditoria de stas.
Lectura de reforzamiento:
Los valores en la misin de la empresa11

Autor: Lic. Luis A. Alvarado Gudio
Rentabilidad
Misin compartida
Calidad
Muchas veces nos hemos preguntado
cules son los motivos por los que las
decisiones que tomamos no resultan como
esperbamos o por qu si son tomadas en
consenso, no funcionan. Este tpico problema de
cualquier negocio o empresa se debe,
fundamentalmente, a que slo resuelven la
mecnica del trabajo, la cuestin operativa del
negocio, cuando en realidad lo que se requiere
es plantear los cambios en funcin a la misin
del negocio y no a una cuestin personal del
dueo o del dirigente.
Establecer o modificar cualquier
poltica o estrategia de una empresa no es slo
tomar la decisin y acatarla, sino que debe estar

respaldada tanto por sus valores como por sus
objetivos.
El dirigente comn de cualquier
empresa piensa de la siguiente manera para
obtener los resultados que desea, basado en:
1. La participacin del mercado al que est
dirigido: qu porcentaje tiene su negocio?
2. La rentabilidad: cunto es lo que debe
invertir y cunto debe obtener de utilidad?
3. La liquidez: dispone de efectivo para
poder efectuar las compras o mantener el
funcionamiento del negocio?
Por lo que las principales mejoras que
realiza un administrador o dueo de una
empresa son:
a) La modificacin de procedimientos;
b) El cambio de personal o reasignacin
de funciones, y

19

c)
El cambio de estrategias, de cualquier

ndole.
El estratega o dueo de la empresa lleva a
cabo el siguiente razonamiento: como el
objetivo es lograr un aumento de las ventas en
X por ciento, entonces la estrategia hasta
entonces utilizada debe modificarse; para lograr
es fundamental que se lleven a cabo
determinados controles o cambios de polticas y
se necesitar una persona ms, o a un
determinado empleado se le reasignarn varias
funciones o simplemente habr que utilizar la
reingeniera como sistema de administracin.
En primer lugar la reingeniera es
buscar cmo hacer mejor las cosas entre todo el
personal que conforma un negocio, no es cmo
reducir el trabajo, hacerlos ms eficiente o
computarizarlo y por ello despedir personal. No
se tiene que ser un administrador de librito, el
que una encuentra en una librera y luego lo
implementa, sino analizarlo y tomar aquello que
va acorde a la misin de la empresa.
El principal problema es, que realmente
las personas que dirigen sus negocios empiezan
a dar las rdenes adecuadas sin revisar primero
si lo que estn proponiendo es con base a la
misin del negocio. No es slo modificar por
modificar.
Por lo tanto, si desea hacer algn
cambio en su negocio, lo primero que tiene que
analizar es si la modificacin de procedimientos
es vlida y acorde a las actividades que realiza
cada persona y sin perder de vista la misin del
negocio. Piense que generalmente un cambio de
funciones lleva a aumentar la carga de trabajo y
si se da una reasignacin de funciones tenga
mucho cuidado, porque cuando las personas no
estn integradas a la empresa y no tienen claro
hacia dnde van, seguramente boicotearn el
trabajo, o en su defecto, pensarn que
seguramente los van a correr.
Recuerde, si quiere cambiar de
estrategia, comntelo ampliamente y que las
soluciones sean en equipo, pues en caso
contrario todo esfuerzo ser en vano y muchas
veces contraproducente, pues se alentar la
Si una empresa carece de una

misin, sus objetivos a lograr los
alcanzar en un lapso mayor.
antipata y el conformismo entre los empleados.
Todo empresario piensa que al hacer
una modificacin en la empresa va a lograr que
sta mejore, pero muchas veces no es as, y esto

se atribuye a que las mejoras que se hacen en
cualquier empresa deben ser integrales. Basados
en el modelo de las 7 s de McKinsey, quien
nos dice que la mayora de las decisiones no
corresponden a los valores de la empresa.
Uno de los grandes problemas de
cualquier empresa es que carece de una misin
de negocios. Esta consiste en definir
exactamente qu es la empresa, qu quiere,
cmo lo va a hacer, quin lo hace, por qu,
cundo y dnde realiza su producto o servicio.
La empresa debe poseer su razn de ser y lo
ms importante para qu del negocio. Este para
qu no necesariamente debe ser la obtencin de
ganancias, sino ms bien la satisfaccin del
cliente en trminos de que se busque que
regrese y no en trminos de ser un solucionador
de problemas.
La misin debe ser compartida por toda
la empresa y todos los que la conforman deben
de estar de acuerdo con ella y vivirla. Si una
empresa carece de una misin, lo que suceder
es que sus objetivos a lograr los alcanzarn en
un lapso mayor a lo que ellos pensaban, y para
que sta funcione debe basarse en los valores
que tienen los directivos, el consejo o el dueo
de la empresa, en caso de ser una microempresa.
Los valores compartidos son los que
hacen a una empresa diferente de otra y es por
esto que los clientes prefieren una determinada
empresa o negocio que a otra. Los valores deben
compartirse con los empleados e inculcrselos.
No slo con decrselos, sino pregonando con el
ejemplo.
Los valores deben ser claros y
explcitos y al mismo tiempo deben estar
contenidos en la misin de la empresa y deben
cuantificarse hacia el interior de la empresa. De
nada sirve contar con una misin en la cual se
diga que se ofrece calidad, si est no est
definida en las funciones de cada empleado.
En una empresa se mencionaba que la
calidad es fundamental para evitar
rechazos
Lic.los
Luis
A. Alvarado Gudio
del
cliente,
pero Licenciado
no
se enlograba
comunicacin, egresado
fundamentalmente por cuatro
de razones:
la Universidad Iberoamericana con
1. No proporcionabapostgrado
la empresaenel Mercadotecnia,
equipo
Finanzas,
necesario.
Desarrollo Humano y Administracin.
2. La materia primaInstructor
que se utilizaba
no
en capacitacin,
consultor,
contaba con la calidad
adecuada.
columnista y catedrtico en el ITSM.
3. No existan estndares de medicin en
las distintas reas.
4. La calidad slo era en el producto o
servicio, no en la empresa.

20

Este ltimo punto es el ms importante,
pues slo vemos lo que se tiene que hacer para
lograr la calidad de algo, ms no en todo lo que
rodea a la realizacin del trabajo. Esto implica
desde el trato al personal, contar con las
herramientas adecuadas, que la calidad es desde
que se compra la materia prima hasta que se
resurte o desde que el cliente hace un pedido
hasta que vuelve a hacer otro. Este es un crculo

sinfn.
Si desea hacer su misin de empresa o
si ya cuenta con ella, revsela; pero en funcin a
los valores que tiene su negocio, a lo que lo
hace diferente de los dems o en su defecto a
aquello que lo distingue en el mercado. Pero
recuerde que stos deben medirse y darles
seguimiento.

21

Lic. En Administracin de Empresas

22
1 Carta de accionistas. Home Depot 1999 annual report. http://www.homedepot.com (june 23, 2000). Tomado del libro:
Administracin: un enfoque basado en competencias, de los autores: Don Hellriegel, Susan E. Jackson y John W Slocum
Jr., editorial Thompson. Captulo 7, Planeacin y estrategia. Pgina 206.
2 Cuadro del libro Marketing, de los autores: Charles W. Lamb Jr,, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. edicin,
editorial Cengage Learning, captulo 2. Planeacin estratgica para la ventaja competitiva, pgina 40.
3 Tomado del libro Mercadotecnia, de los autores: Laura Estela Fischer de la Vega y Jorge Espejo Callado, 4. Edicin,
editorial McGraw Hill, capitulo 13, Planeacin estratgica en mercadotecnia, pagina 253.
4 Tomado de la revista PYME Adminstrate hoy, nmero 209 del mes de septiembre, del articulo Identifique las
oportunidades de negocios del autor Enrique U. Alcazar Cordova, pagina 19,
5 Tomado del libro Mercadotecnia, 4. Edicin, de los autores Laura Estela Fischer de la Vega y Jorge Espejo Callado,
editorial McGraw Hill. Capitulo 13, Planeacin estratgica de mercadotecnia. Pginas 251 y 252.
6 Tomado del libro Marketing estratgico 4. edicin del autor Roger J. Best, editorial Pearson Prentice Hall. Capitulo
14, Elaboracin de un plan de mercadotecnia. Pginas 422 y 423.
7 Tomado del libro Marketing 11. edicin de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair Jr. y Carl McDaniel, captulo
2 Planeacin estratgica de la ventaja competitiva, pginas 40-42.
8 Cuadro del libro Mercadotecnia, del autor William J. Stanton, 7. edicin, captulo 2. El entorno de la Mercadotecnia y
la administracin de la Mercadotecnia, pgina 37.
9 Cuadro del libro Mercadotecnia, del autor William J. Stanton, sptima edicin, captulo 2. El entorno de la
Mercadotecnia y la administracin de la Mercadotecnia, pgina 38.
10 Cuadro del libro Marketing 11. edicin de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair Jr. y Carl McDaniel, captulo
2 Planeacin estratgica de la ventaja competitiva, pgina 44.
11 Tomado de la revista Adminstrate Hoy, nmero 47, publicada en marzo de 1998.

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