UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTIN
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA INDUSTRIAL

VENTAJAS
COMPETITIVAS Y

NTONIO

CURSO:
SISTEMAS DE PRODUCCION 2

DOCENTE:
ING. CIRO VILLEGAS CHAMORRO

TRABAJO PRESENTADO POR:

MAMANI MAMANI PERCY
ANTONIO

04/05/2016

Sistemas de Produccin2

NDICE
1

VENTAJA COMPETITIVA ................................................................................................ 3

1.1

CINCO FUERZAS DE PORTER ................................................................................. 4

1.2

TIPOS GENRICOS .................................................................................................... 5

1.2.1

LIDERAZGO EN COSTOS ................................................................................. 5

1.2.2

LA DIFERENCIACIN ....................................................................................... 6

1.2.3

ENFOQUE ............................................................................................................ 6

VENTAJAS COMPARATIVAS ......................................................................................... 7

2.1

LA VENTAJA COMPARATIVA EN EL COMERCIO INTERNACIONAL ............ 7

DIFERENCIAS ENTRE VENTAJAS COMPETITIVAS Y COMPARATIVAS............... 9

CONCLUSIONES.............................................................................................................. 10

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 11

VENTAJAS COMPETITIVAS
Y
VENTAJAS
COMPARATIVAS
1 VENTAJA COMPETITIVA

La estrategia competitiva debe ser desarrollada de acuerdo al medio ambiente en el que

se desenvuelve, las fuerzas externas de la industria (fuerzas sociales y econmicas) son
importantes debido a que suelen afectar todas las compaas del sector industrial, y
depende de sus capacidades, que tengan xito o fracaso.
Segn Michael Porter, la intensidad en la industria depende de cinco fuerzas
competitivas, las cuales combinadas determinan el potencial de unidades de un sector, el
cual es medido por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. (Porter, 1982)
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para superar a
las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es la ventaja que tiene una compaa con respecto a otras
compaas del mismo sector industrial. Segn Michael Porter una empresa tiene ventaja
competitiva sobre sus competidores, si su rentabilidad est por encima de la rentabilidad
media del sector industrial en el que se desempea.
Una ventaja competitiva debe ser difcil de imitar, posible de mantener, superior a la
competencia y ser aplicable a variadas situaciones.
La herramienta bsica con que se diagnostica la ventaja competitiva y se descubren los
medios de mejorarla es la cadena de valor.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una
organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo. (Porter,
1982)

1.1 CINCO FUERZAS DE PORTER

1) Los mismos competidores de la industria es decir la rivalidad que existe entre las
empresas que se encuentran en el mercado actualmente,
2) La amenaza de productos o servicios sustitutos,
3) El poder negociador de los compradores,
4) El riesgo de nuevas empresas en el mercado y
5) El poder negociador de los proveedores.
La fuerza de los cinco factores de la competencia depende de la estructura de la
industria, es decir las caractersticas econmicas y tcnicas de un sector industrial. La
estructura de la industria es relativamente estable, pero puede cambiar a medida que
evoluciona el sector industrial. Estos cambios pueden hacer que la influencia de la fuerza
de los cinco factores sea positiva o negativa en la rentabilidad, debido a que influyen en
los precios, en los costos y en la inversin que realizan las compaas.
Las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la
rentabilidad en una industria; las fuerzas ms poderosas predominan y son decisivas
desde el punto de vista de la formulacin de estrategias, debemos de conocer siempre los
factores que determinaran qu estrategia es la ms conveniente para la empresa y as
lograr conseguir el xito que se espera ante los competidores.

1.2 TIPOS GENRICOS

1.2.1 LIDERAZGO EN COSTOS

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por
lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia,
la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de
costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y
en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin
de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del
promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida
en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor
ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los
primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo total bajo,
frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la
participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms
importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas.
Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una
amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como
servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestacin,

implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital
en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para
comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de
liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs &
Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. (Julio Carreto, 2010)

1.2.2 LA DIFERENCIACIN
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido
en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin,
diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin
embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos
bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en
su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo
e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre
muchas otras. (Julio Carreto, 2010)

1.2.3 ENFOQUE
La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba
en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico
ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The
Martin- Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca,
limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida
rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). (Julio Carreto, 2010)

2 VENTAJAS COMPARATIVAS

Al tener su origen en los economistas clsicos (Adam Smith y David Ricardo), el

principio de las ventajas comparativas est enraizado en una realidad econmica en
constante cambio y su andamiaje terico se construye a partir de esa dinmica
econmica. Al ser formulado el principio de las ventajas comparativas, Ricardo hace
referencia a Smith: "Siempre fue mxima constante de cualquier prudente padre de
familia no hacer en casa lo que ha de costar ms caro que comprarlo. El sastre, por esta
razn, no hace zapatos para s y para su familia, sino que los compra al zapatero; ste no
cose sus vestidos sino que los encomienda al sastre; el labrador no hace en su casa ni lo
uno ni lo otro, sino que emplea el dinero en dar que trabajar a aquellos dos operarios.
Interesa a todos ellos emplear su industria por aquel camino que les proporciona ms
ventajas, comprando con una parte del producto de la propia, o con su precio que es lo
mismo, lo que la industria de otro produce y ellos necesitan" (Smith, 1983)
Es pertinente aclarar que la teora de las ventajas comparativas tiene dos acepciones
diferentes: una positiva y la otra normativa. Existe una gran diferencia entre quienes ven
en el enfoque de las ventajas comparativas una teora que da cuenta de los flujos de
comercio y la proporcin en que los pases participan y participarn en el mercado
mundial (esta es una teora positiva) y quienes han utilizado el principio de la ventaja
comparativa como una gua para orientar la poltica nacional para mejorar el bienestar
social. (Tornell, 2006)

2.1 LA

VENTAJA

COMPARATIVA

EN

EL

COMERCIO

INTERNACIONAL

En el comercio internacional se ve este mismo efecto. Por su situacin relativa en

sueldos, costes, recursos naturales y tecnologa, etc., pases se especializan en lo que
mejor producen siguiendo las reglas de la ventaja comparativa y comercian con otros
pases que se enfocan en lo que ellos mejor hacen, para el beneficio de los dos.

Posteriormente, se avanz la teora con el modelo HeckscherOhlin donde se enfoc en

la ventaja que tienen los pases por tener fuerte posicin en alguno de los factores de
produccin; materias primas, fuerza laboral o capital. Ejemplos del modelo Heckscher
Ohlin en accin son la ventaja de Oriente Medio en petrleo y de China en fuerza laboral
relativamente barata. (Freddy Sanjins M., 2007)
No obstante, hay que recordar que la ventaja comparativa no crea comercio
internacional automticamente. Por ejemplo, se produce aceite de oliva en todos los
pases del mediterrneo sin embargo, cuando viajas por el mundo vez mucho aceite de
oliva italiana en venta y muy poca espaola. (Lic. RodriguezGarcia, 2010)

3 DIFERENCIAS ENTRE VENTAJAS COMPETITIVAS Y

COMPARATIVAS

La ventaja comparativa, a diferencia de la ventaja competitiva, se encuentra entre

los trminos ms antiguos dentro de los estudios econmicos. La importancia de
tener claro lo que distingue a cada uno de estos trminos se hace patente cuando,
por ejemplo, la "competitividad" se usa de manera generalizada por los gobiernos
para justificar en gran medida sus polticas econmicas sin reflejar a veces lo que
el trmino en s conlleva.

La ventaja comparativa es aquella ventaja que goza un pas o estado sobre otro,
en cuanto al costo de producir algn producto.

La ventaja comparativa se da cuando un pas o una organizacin produce, en

comparacin con otro, mejor y con menor costo.

Por otra parte, la ventaja competitiva es cuando una compaa le agrega valor
al producto, lo que hace que tenga un plus en comparacin a las dems
compaas competidoras. Esto se hace a travs de un trabajo desarrollado para
conseguir esta ventaja competitiva.

La idea de una ventaja competitiva, para que sea efectiva debe ser difcil de
igualar, sostenida en el tiempo, nica y superior a la competencia.

Las ventajas competitivas ms conocidas son la diferenciacin de los productos y

la de liderazgo en costos.

Las ventajas comparativas no son sostenibles en el tiempo a diferencia de las

ventajas competitivas que si lo son.

4 CONCLUSIONES

La ventaja competitiva es un punto muy importante que las empresas deben

de tener muy presente ya que esto les ayudar a poder convertirse en una
empresa lder, en caso de que no lo sean, o mantenerse en una buena posicin
en el mercado. Esto hace que la empresa siempre este pendiente a los
cambios que se presenten y se adecuen a los tiempos actuales.

La ventaja competitiva es cuando una compaa le agrega valor al

producto, lo que hace que tenga un plus en comparacin a las dems
compaas competidoras. Esto se hace a travs de un trabajo desarrollado
para conseguir esta ventaja competitiva.

Una ventaja comparativa es la ventaja que disfruta un pas sobre otro en la

elaboracin de un producto cuando ste se puede producir a menor costo, en
trminos de otros bienes y en comparacin con su coste en el otro pas. Suele
ser el caso en que el producto se solidifique y tenga una marca reconocida a
travs de otros del mismo tipo de producto.

5 BIBLIOGRAFA

Freddy Sanjins M., B. V. (2007). Ventajas Comparativas Y Competitivas Del Comercio

Regional Orureo.
Julio Carreto, I. M. (19 de 06 de 2010). La Ventaja Competitiva de Michael Porter .
Recuperado

el

27

de

09

de

2015,

de

Scribd.:

https://es.scribd.com/doc/25446581/La-Ventaja-Competitiva-de-MichaelPorter#download
Lic. RodriguezGarcia, G. (2010). La ventaja competitiva a travs de la Gestin de
Recursos Humanos.
Porter, M. E. (1982). Estrategia Competitiva. Mexico, Mxico: Editorial Continental.
Recuperado el 09 de 2015
Smith. (1983). Investigacin sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones.
(Orbis, Ed.) Espaa.
Tornell. (2006). Es el libre comercio la mejor opcin? (E. t. Econmico, Ed.) Espaa.