Capitulo 1 - Elementos Conceptuales para Trabajar Los Proyectos

Universidad del Mar - CIAPE
Magster en Gestin Estratgica Pblica y Desarrollo

Local: Reinventando los Gobiernos
Preparacin y Evaluacin de
Proyectos Sociales
CAPTULO 1
ELEMENTOS CONCEPTUALES PARA TRABAJAR LOS
PROYECTOS.
Docente: Gonzalo Arze Arce
Nota: Este material de trabajo est preparado y sistematizado sobre la base de un cmulo de
documentos destinados nica y exclusivamente para los participantes de este Programa. Esta
prohibida la copia total o parcial del mismo. Todos los derechos reservados.
1. INTRODUCCIN AL PROYECTO.
1.1.
Introduccin al Proyecto.
Es muy comn observar en las instituciones pblicas y privadas tomar decisiones de

inversin sin un adecuado anlisis tcnico que permita evaluar los diferentes factores de
causa/efecto que se dan entre las variables econmicas y sociales involucradas en la
seleccin de un proyecto.
Los proyectos se caracterizan bsicamente por tres etapas: la inversin, la operacin y
el desecho, la primera se refiere a todas las inversiones necesarias para la puesta en
marcha del proyecto desde la compra de terrenos, hasta el financiamiento de la marcha
del mismo. La segunda se refiere a la etapa de puesta en marcha del negocio, la que ser
caracteriza por la generacin de ingresos y egresos de operacin, y la tercera de
desecho y finalizacin del proyecto, caracterizada por la generacin de gastos e ingresos
por vender el proyecto o sus bienes al trmino del perodo de evaluacin.
Dado que tanto en la etapa de inversin, operacin y desecho se producen movimientos
de recursos econmicos, es necesario iniciar revisando brevemente algunos conceptos
claves de matemtica financiera, para poder expresar los distintos valores en cifras
comprables.
El estudio de matemticas financieras, se reduce a algo tan simple como disponer y
manipular los elementos necesarios, para trasladar cantidades que representan dinero, a
travs del tiempo, sin alterar su valor.
En la evaluacin de proyectos se utiliza como una herramienta fundamental de anlisis,
basados en la premisa de que un peso hoy es diferente a un peso maana, puesto que
el dinero tiene un valor
en el tiempo dado por el costo alternativo (costo de
oportunidad), usualmente determinada por la tasa de inters, valor actual neto, tasa
interna de retorno entre otros.
La liberalizacin econmica fue presentada al mundo en desarrollo como la respuesta a
estrategias ineficientes asociadas a la proteccin comercial, a los altos niveles de
intervencin estatal y a la captacin de rentas (rent seeking) por parte de los agentes
econmicos, que dichas estrategias generaban.
Fue presentada tambin como la forma de aprovechar plenamente las oportunidades
que ofreca la globalizacin. Esta visin represent un cambio significativo frente a la
idea que sirvi de base a las estrategias de desarrollo durante varias dcadas, segn la
cual la industrializacin tarda exiga una amplia intervencin del Estado.
En los ltimos aos se ha producido un intenso cuestionamiento acerca de la sabidura
de esta visin. Es probable que la crisis asitica haya sido su peor revs, al hacer
patente que la liberalizacin financiera puede ser fuente de una profunda inestabilidad
macroeconmica cuando no est acompaada de un marco institucional apropiado. La
fuerte reaccin de la sociedad civil global a partir de Seattle revela que la globalizacin
misma est siendo cuestionada, lo que refleja bsicamente el descontento existente en
el mundo industrializado. En los pases en desarrollo, la desilusin con las reformas es
creciente, pero sus manifestaciones polticas son menos organizadas y su agenda est
todava por definir (Jos Antonio Ocampo, 2003).
En este sentido, surge el cuestionamiento sobre la forma en que los organismos e

instituciones competentes abordan los problemas del desarrollo y ms an, la
metodologa e instrumentacin requerida para el logro de esta problemtica.
La mayor parte de los pases de Latinoamrica y el Caribe, no considera dentro de la
estructura del desarrollo de los planes, programas y proyectos la preparacin,
evaluacin y gestin, dadas las caractersticas y comportamiento que un proyecto de
inversin privado o social pueda tener. En este sentido, se hace urgente la necesidad de
trabajar y ahondar sobre este tema.
La preparacin, evaluacin y gestin de un proyecto, se ha transformado en un
instrumento de uso prioritario entre los agentes econmicos que participan en cualquiera
de las etapas de la asignacin de recursos para implementar iniciativas de inversin.
Partiremos realizando una revisin conceptual sobre los principales tpicos que
involucran el desarrollo de un proyecto.
1.2.
Qu es un proyecto?
Un proyecto podra definirse como un conjunto organizado y sistemtico de acciones que

siguiendo el ciclo lgico de gestin (desde el diagnstico de la situacin, anlisis de
alternativas, estudios de prefactibilidad y factibilidad, ejecucin, seguimiento y
evaluacin), destinado a lograr ciertos objetivos especficos con un presupuesto dado y
un perodo especificado
No es ms ni menos que la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento
de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana (Sapag &
Sapag, 2000).
El proyecto surge como la respuesta a una idea que busca ya sea la solucin de un
problema o la forma para aprovechar una oportunidad de negocio (Sapag & Sapag,
2000).
Asimismo, un proyecto es aquel que busca obtener resultados concretos, en trminos de
informacin, con el objeto de resolver una necesidad o problema (Banco de Proyectos
de Inversiones, OEA).
1.3.
Cul es el Proyecto?
Ejemplo: (Fuente CEPAL).

Cul es el proyecto?- pregunta un evaluador.
-
Bueno, responden los tcnicos de la Direccin de Agricultura, queremos

incentivar a los campesinos de N** a que compren tractores.
Y para qu querran tractores?

-
El sistema de arado con bueyes es muy primitivo. Si araran con tractores, lo

haran ms rpido y ms profundo, lo cual ayudara a remover el suelo y a
lograr una mejor siembra, lo cual ayudara a que aumente la productividad de
cada predio.
Entonces, el proyecto es aumentar la productividad, no comprar tractores.

En ese caso, convendra evaluar qu alternativas existen, aparte de los
tractores, para aumentar la productividad.
Por qu los campesinos no han comprado tractores por su cuenta? Nadie se los
prohbe.
-
No, pero probablemente est fuera de su alcance.
Entonces, deberamos determinar cul es el problema que desalienta la compra de

tractores, y, ms an, cul es el problema que hace que la productividad de esa zona
sea baja. Se deber realmente a la tecnologa? O no tendr las condiciones ecolgicas
adecuadas? En todo caso, antes de definir el proyecto debemos establecer el problema,
y luego aqul aparecer naturalmente.
Un proyecto puede ser visualizado como un conjunto de actividades tendientes a la
realizacin de un objetivo, de forma tal que se asocia, para cada una de ellas, relaciones
de orden, duraciones y asignaciones de recursos (humanos, materiales, tecnolgicos y
monetarios) que las hacen interdependientes.
As definido, un proyecto satisface dos condiciones fundamentales:
-
Puede ser desglosado en actividades o tareas, que constituyen el elemento de

base de los modelos de programacin, y que se caracterizan por tener un inicio y
fin claramente definidos, as como tambin por el hecho de que consumen
recursos.
Su realizacin est sujeta a un conjunto de restricciones o exigencias.
Conforme a este sistema de restricciones se deber elegir para cada actividad o tarea,
los recursos que se le deben asignar, la poca en la cual deber iniciarse, as como su
duracin de ejecucin.
De manera general, un proyecto est sometido a 3 tipos de restricciones:
-
Las restricciones potenciales.

Las restricciones cumulativas
Las restricciones disyuntivas
Las restricciones potenciales son a su vez de dos tipos: de anterioridad y de localizacin

temporal. Las restricciones de anterioridad son relaciones de orden de carcter lgico
que determinan, por ejemplo, que una actividad no pueda iniciar antes que otra (su
predecesora) no haya terminado. O bien, que una actividad no pueda terminar antes
que su predecesora no haya terminado. La restriccin de localizacin temporal implica
que una actividad por alguna razn no pueda iniciar (o terminar) antes de una fecha
impuesta.
Las restricciones cumulativas y disyuntivas estn en cambio relacionadas con las
limitaciones de recursos, humanos y de equipos, que impiden que dos (o ms)
actividades para las cuales ningn orden particular est impuesto, puedan realizarse en
forma simultnea debido a que deben compartir los recursos existentes.
Los proyectos reales son en general de gran talla o tamao, pues estn compuestos
normalmente de un gran nmero de actividades y comparten una gran cantidad de
recursos.
Esta compleja realidad es tratada de manera ms o menos aproximada por distintos
modelos de programacin, de los cuales los de ms comn aplicacin son los basados en
las tcnicas del camino crtico. Los ms conocidos son el modelo PERT (Project
Evaluation and Review Technique Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos) y el
mtodo CPM (Critical Path Method Mtodo de Ruta Crtica,).
Las dos tcnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultneamente
(1956-1958). El CPM fue desarrollado por E.I. du Pont de Nemours & Company como
una aplicacin a los proyectos de construccin y posteriormente se extendi a un estado
ms avanzado por Mauchly Associates. El PERT, por otra parte, fue desarrollado por la
Marina de Estados Unidos por una organizacin consultora con el fin de programar las
actividades de investigacin y desarrollo para el programa de misiles Polaris.
Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido que
ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los dos mtodos
fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares.
Quiz la diferencia ms importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo
para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora
PERT y CPM comprenden realmente una tcnica y las diferencias, si existe alguna, son
nicamente histricas. En adelante, ambas se denominarn tcnicas de "programacin
de proyectos".
1.4.
Concepto de evaluacin de proyectos de inversin.
La evaluacin de proyectos de inversin es el procedimiento por el cual se compara el

resultado que se obtendr mediante un proyecto de inversiones contra un nivel bsico o
criterio objetivo que a priori ha sido fijado, en relacin con el resultado que se desea
lograr como producto de dicho proceso.
El criterio objetivo que se prefija, contra el cual se va a comparar, es tan importante en
una evaluacin, como los resultados que se obtienen en funcin de un esquema
tecnolgico y econmico dado.
1.4.1.
Naturaleza de los proyectos de inversin.
Un proyecto parte del requerimiento de cubrir una necesidad insatisfecha, originada

directa o indirectamente por la generacin o conservacin de la riqueza. Cabe aclarar
que el dinero es slo un indicador de la riqueza. En el sentido ms amplio, sta se podra
expresar en trminos de un mayor desarrollo (corporativo, social, econmico, moral,
etc.), o en su faceta de conservacin, implicando seguridad (proteccin) de los bienes o
a la propia vida.
Por lo tanto: Un Proyecto es un conjunto de actividades, que estn estructuradas
para satisfacer una necesidad en la forma de productos o servicios.
Sabemos que las necesidades son mltiples, lo que nos lleva a realizar proyectos, pero
previo a concretarlos se debe realizar una evaluacin, con el fin de saber si, con los
recursos que contamos, se pueden o no satisfacer esas necesidades.
La evaluacin de un proyecto, busca la mejor utilizacin de los recursos

(escasos), con el fin de obtener el mximo beneficio.
1.4.2.
Duracin de un Proyecto.
Un proyecto tiene que llevarse a cabo dentro de lmites de tiempo, especficamente,

definidos. El hecho que cuente con una fecha o intervalo preciso de inicio y fin, obedece
a mltiples factores, por ejemplo, el producto necesita llegar al mercado en el momento
apropiado, por otro lado, la organizacin y los dems entes econmicos (Empresa,
cliente, proveedores, gobierno, etc.), requieren cubrir sus necesidades de supervivencia,
expansin y trascendencia en cierto plazo. De no cubrirse en el tiempo adecuado, no
podr sobrevivir o pospondr la posibilidad de expandirse, liquidando su futuro
inmediato.
Un Proyecto tiene una vida til definida por el inversionista, donde la fecha de
inicio y trmino estn sujetas a cambios del mercado.
1.4.3.
Repertorio de objetivos de un Proyecto.
Por ltimo, un proyecto tiene que dar como resultado un Producto o Servicio
claramente, definido, indicando sus caractersticas fsicas, calidad, precio, cobertura
geogrfica y mercado al cual va dirigido (mercado objetivo).
Un inversionista o evaluador del proyecto, no define el producto o servicio,
tampoco determina el precio, esto lo define el cliente o consumidor.
1.5.
Proyectos de Inversin privada.
Una de las grandes dificultades que se presentan al evaluar un proyecto es la gran

diversidad de tipos de proyectos que se pueden encontrar, dependiendo ya sea del
objetivo de estudio, como de la finalidad de la inversin.
Segn la finalidad o el objeto de la inversin, la evaluacin de proyectos estar
orientada a comparar los costos con los beneficios que stos generan, para as decidir
sobre la conveniencia de llevarlos a cabo. La Evaluacin Privada de Proyectos supone
que la riqueza (el dinero), constituye el nico inters del inversionista privado; es as
como para la evaluacin privada es importante determinar los flojos anuales de dinero,
que para el inversionista implica el proyecto en cuestin.
Luego se concluye que el proyecto es conveniente si el Valor Actual de los flujos de
beneficios netos del proyecto es positivo.
1.6.
Proyectos de carcter social.
La Evaluacin Social de Proyectos, persigue medir la verdadera contribucin de los

proyectos al crecimiento econmico del pas, es decir, consiste en determinar el efecto
que el proyecto tendr sobre el bienestar de la sociedad.
El bienestar social de una comunidad depende:
-
De la cantidad de bienes y servicios disponibles,

De la cantidad relativa de bienes y servicios recibidos, por cada uno de los miembros
que la componen (distribucin del ingreso nacional),
Mejor defensa en las fronteras,

Desarrollo educacional, etc.
La evaluacin social, como la privada, usan criterios similares para estudiar la viabilidad
de un proyecto, aunque difieren en la valorizacin de las variables determinantes de los
costos y beneficios que se asocian. A este respecto, la evaluacin privada trabaja con el
criterio de precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace con precios
sombra o sociales. Estos ltimos, con el objeto de medir el efecto de implementar un
proyecto sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos que los
proyectos generan sobre el bienestar de la comunidad, como por ejemplo la disminucin
de la contaminacin.
Los beneficios directos de un proyecto social, se miden por el "aumento que el proyecto
provocar en el ingreso nacional mediante la cuantificacin de la venta monetaria de sus
productos, donde el precio social considerado corresponde al precio de mercado
ajustado por algn factor que refleje las distorsiones existentes en el mercado del
producto.
De igual forma, Los costos directos corresponden a las compras de insumos, donde el
precio se corrige tambin por un factor que incorpore las distorsiones de los mercados
de bienes y servicios demandados.
No siempre un proyecto que es rentable para un particular es tambin rentable
para la comunidad y viceversa.
1.6.1.
En qu se diferencia un proyecto pblico de un proyecto

privado?
Desde el punto de vista de su objetivo, el proyecto privado busca satisfacer las

necesidades existentes en el mercado y el proyecto pblico, busca satisfacer
necesidades comunitarias o carencias sociales de un la poblacin.
Desde el punto de vista de su financiamiento, el proyecto privado se financia con el
aporte de privados, ya sea un Inversionista o la Banca Comercial, mientras que el
pblico, con el presupuesto pblico o fiscal.
1.7.
Los proyectos de inversin pblico privados insertos en un proceso

de descentralizacin y participacin.
El desarrollo econmico a escala nacional, regional o local, no es posible lograr solo con
la actuacin del gobierno municipal, la gestin del desarrollo es mucho ms compleja y
requiere de recursos institucionales, financieros, fsicos, naturales, y especialmente de
arreglos institucionales que es resultado de procesos de concertacin entre actores
locales y el sector privado esencialmente.
Cuando los actores estratgicos deciden trabajar juntos en la bsqueda de objetivos
comunes y compartidos se constituyen en sociedades del desarrollo econmico. Estas
sociedades son acuerdos concretos entre los actores pblicos y privados (organizaciones
e instituciones), los cuales se vinculan a partir de la creacin de riqueza, la generacin
de empleo, el mejoramiento de la infraestructura productiva, la formacin y capacitacin
de recursos humanos, la Innovacin tecnolgica entre otros.
Esta asociatividad est fundada sobre la construccin de alianzas estratgicas entre los
distintos sectores que intervienen en el desarrollo econmico, asimismo, requiere una
profunda articulacin de acciones en un marco de descentralizacin y competitividad,
favoreciendo la inversin generadora de empleo.
Con las alianzas estratgicas se estimula la participacin ciudadana, fundamental para la
construccin democrtica, y se viabiliza la descentralizacin, al promover la fortaleza
econmica del municipio.
La competitividad del municipio o territorio es un efecto de las alianzas estratgicas.
Todo esto atravesado por una visin empresarial articulada con la visin social de las
acciones emprendidas.
Uno de los aspectos ms importantes para los gobiernos municipales es el relativo a las
finanzas municipales. De los ingresos propios depende su independencia financiera y por
tanto la posibilidad de ejercitar de manera real su independencia poltica.
Una recaudacin suficiente permite financiar los aspectos que implica el desarrollo
econmico local, en la parte que compete al gobierno municipal. Por ello es necesario
tener clara una poltica fiscal municipal que gue el fortalecimiento de la recaudacin y el
destino de estos recursos. Dentro de los renglones de recaudacin tributaria que las
municipalidades deben fortalecer, estn los arbitrios, las tasas y las contribuciones.
En la medida que se faciliten, promuevan e impulsen procesos de desarrollo econmico
local, crece la recaudacin municipal ya que las iniciativas empresariales son las que
tienen ms posibilidades de tributacin.
Por otro lado, estn las polticas que impliquen incentivos fiscales para promover la
inversin. Es decir, la exoneracin tributaria a las empresas por un perodo determinado,
mientras estn comenzando a desarrollarse; para que posteriormente cumplan
adecuada y puntualmente con sus obligaciones tributarias. Dentro de la poltica fiscal del
municipio se debe contemplar la priorizacin de la financiacin de obras de
infraestructura bsica y productiva, as como de servicios esenciales y estratgicos para
las actividades econmicas; Incrementar los ingresos, pero considerando no
desestimular la inversin y finalmente, garantizar la simplificacin de los trmites
relacionados con el pago de las obligaciones tributarias.
2. ETAPAS EN EL CICLO DE UN PROYECTO.

Etapas en el ciclo de un proyecto.
Es una tcnica que busca recopilar, crear y analizar en forma sistemtica un conjunto de
antecedentes econmicos que permitan juzgar cuantitativa y cualitativamente las
ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa, para formular
recomendaciones y tomar decisiones que permitan ajustar la accin presente y mejorar
la accin futura.
La ONU tiene definido a la evaluacin como el proceso encaminado a determinar
sistemtica y objetivamente la pertinencia (ex ante), eficiencia, eficacia de las
actividades (intermedia) y eficiencia y eficacia de los resultados e impacto (ex post) de
todas las actividades a la luz de sus objetivos.
La evaluacin econmica de proyectos compara sus costos y beneficios econmicos con

el objeto de emitir un juicio sobre la conveniencia de ejecutar dicho proyecto en lugar de
otro. Mientras una evaluacin social de proyectos compara los beneficios y los costos
que una determinada inversin pueda tener para la comunidad de un pas en su
conjunto.
Tanto la evaluacin social y privada usan criterios similares para estudiar la viabilidad de
un proyecto, aunque difieren en la valoracin de las variables determinantes de los
costos y beneficios que se les asocien. A este respecto, la evaluacin social econmica
trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace
con precios sombra o sociales
2.1.1.
Evaluacin Inicial (ex - ante).
A medida que el proyecto cobra forma, los estudios estn a punto de terminar y antes
de la puesta en marcha se realiza una evaluacin inicial que permite hacer un examen
amplio de todos los aspectos de un proyecto.
La evaluacin puede ser relativamente sencilla y abarca cuatro tipos principales de
aspectos del proyecto: tcnicos, institucionales, econmicos y financieros. Tiene por
objetivo estimar las necesidades de los beneficios potenciales en relacin con el
problema identificado, la dimensin de la poblacin beneficiaria en el mbito geogrfico
de influencia del proyecto la relacin de la propuesta con el entorno institucional y
poltico, las posibilidades de implementacin del proyecto a nivel econmico y social, as
como las posibilidades que tiene de alcanzar sus objetivos. Puede realizarse con
diferentes niveles de rigurosidad, dependiendo del diseo y objetivos del proyecto,
pudiendo ir desde los estudios iniciales exploratorios (diagnsticos socio-econmicos,
mapeos, perfil de beneficiarios, etc.) hasta los estudios de lnea de base (que evalan el
estado de los indicadores referidos a las conductas y actitudes de los beneficiarios en
relacin con el problema que el proyecto intenta abordar, los cuales que sirven de punto
de comparacin para saber si el proyecto tuvo el impacto esperado) (FLACSO 2006)
2.1.2.
Evaluacin Intermedia.
Se realiza mientras el proyecto se est implementando. Busca determinar si el diseo y

las estrategias aplicadas estn siendo efectivos respecto al logro de los resultados,
estimando el grado en que se alcanzara el propsito. Analiza las prcticas que se estn
implementando mejor, aquellas otras que inciden en una mayor eficacia as como las
prcticas que podran desecharse o re-disearse para hacer ms efectiva y coherente la
intervencin.
Si bien este tipo de evaluacin debe ser considerada y prevista desde el momento de
diseo del proyecto e incorporada en la planificacin operativa, definiendo su duracin,
responsables y costos, las preguntas a las cuales busca responder dependern de los
problemas identificados durante la ejecucin del proyecto.
Este tipo de evaluacin contribuye a tomar las siguientes decisiones:
-
Si se contina o detiene el proyecto.

Reestructurar el proyecto
Mejorar las prcticas y procedimientos.
Agregar o descartar determinadas hiptesis de accin.
2.1.3.
Evaluacin final (ex - post).
Se realiza despus que los beneficiarios han sido expuestos en forma suficiente a la
intervencin. Tiene como finalidad conocer el grado en que el proyecto alcanz sus
objetivos especficos o aquellos referidos al propsito del proyecto, es decir: la cobertura
del proyecto, el acceso/uso de los productos y servicios del proyecto por parte de la
poblacin beneficiaria y los efectos o resultados esperados y no esperados.
Las evaluaciones ex post estn focalizadas en la eficacia, eficiencia y efectividad del
proyecto en la que se identifican criterios de decisin de llevar a cabo proyectos iguales
o similares y si la respuesta fuera afirmativa, que aspectos pueden ser mejorados en la
siguiente planeacin y programacin del proyecto.
La evaluacin ex post est orientada a determinar cuantitativa y/o cualitativamente
los cambios en las condiciones de vida de la poblacin beneficiaria, como efecto final de
la implementacin de un proyecto.
2.1.4.
Evaluacin de Impacto.
Es parte de la evaluacin ex post, se realiza un tiempo despus que el proyecto ha

concluido. Tiene como finalidad identificar los cambios generados como efecto de la
accin del proyecto sobre la poblacin beneficiaria, pero a diferencia de la evaluacin de
resultados (final) compara grupos de beneficiarios y grupos de no beneficiarios para
determinar si los resultados observados son producto de la accin del proyecto o de
variables ajenas a ste. La evaluacin de impacto, asimismo, utiliza rigurosas tcnicas
estadsticas y/o economtricas para recoger y procesar la informacin, de modo que sus
resultados son ms objetivos y pueden ser generalizados.
Este tipo de evaluacin llega a determinar si el proyecto alcanz su finalidad, es decir si
ha contribuido a mejorar de manera permanente la calidad de vida de la poblacin
objetivo en los aspectos tecnolgico, institucional, econmico y poltico, as como el
costo-beneficio de la inversin realizada a travs del proyecto.
Es importante para el proyecto el anlisis ex post?. En realidad lo hecho, hecho est y
por lo tanto para el proyecto propiamente dicho el anlisis ex-post tiene un carcter
formal. Sin embargo, este anlisis es extremadamente importante desde el punto de
vista institucional.
2.2.
Los pasos clave para realizar una evaluacin.
Independientemente de la metodologa que se seleccione para la evaluacin, hay un

conjunto de pasos tipo que toda evaluacin debe cumplir, a saber:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Determinar el tipo de evaluacin a realizar.

Conformar el equipo de evaluacin.
Establecer los objetivos e indicadores clave de la evaluacin.
Examinar los datos disponibles en funcin de los indicadores seleccionados.
Disear la evaluacin.
Si se va a recoger informacin cuantitativa a travs de encuestas:
a. Disear y seleccionar la(s) muestra(s)
b. Determinar el tamao apropiado de la(s) muestra(s)
c. Elaborar los instrumentos para recoger los datos
d. Reunir y capacitar al personal para trabajo en campo
e. Realizar pruebas piloto para los instrumentos

7) Recoger la informacin.
8) Procesar la informacin y analizar los datos
9) Redactar los resultados preliminares
10) Someter los resultados preliminares a un proceso de consulta y
retroalimentacin por parte de los agentes sociales involucrados en el
proyecto (opcional)
11) Elaborar el informe final
12) Establecer las estrategias para integrar los hallazgos de la evaluacin en el
diseo e implementacin del proyecto
Esquema general de informe para evaluacin de proyectos:
-
Cubierta o portada
Nombre del Proyecto
Nombre de la organizacin promotora (ONG, et)
Cdigo oficial del proyecto
Duracin total del Proyecto
Tipo de evaluacin
Perodo que abarca la evaluacin
Autores de la evaluacin
Fecha de entrega del informe final.
I.
Introduccin.
1) Antecedentes de la evaluacin (objetivo, quien la solicit)

2) Marco de referencia utilizado en el anlisis de los resultados (opcional)
3) Breve descripcin del proyecto (contexto nacional y local sobre el trabajo,
ubicacin geogrfica del proyecto, poblacin objetivo, descripcin de las
estrategias y componentes de la intervencin, etc.)
4) Descripcin de la estructura del informe
II.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Metodologa de la evaluacin.
Enfoque de evaluacin y preguntas clave.
Ejes de anlisis y matriz de indicadores analizados
Tcnicas de recopilacin de datos, instrumentos y fuentes de informacin
Poblacin y muestras
Procedimiento / cronograma desarrollado
Equipo de evaluacin
Limitaciones de la evaluacin
III.
Evidencias y resultados.
1) Anlisis por eje de evaluacin.

a. Evaluacin Econmica
- VAN
- TIR
- Costo- Beneficio
b. Evaluacin Social
- Eficiencia
- Eficacia
10
Sostenibilidad
Satisfaccin de usuarios
c. Evaluacin Ambiental
d. Anlisis de riesgo
- Financiero (Opcional)
- Social
2) Conclusiones.
IV.
V.
Lecciones aprendidas.
Recomendaciones
Es necesario notar que cada proyecto por su particularidad, presentar modificaciones

en su estructura y desarrollo, por lo que los pasos claves descritos enteriormente, sirvan
de gua general.
Asimismo, un proyecto, tambin se puede manifestar en una obra fsica, lo que
constituye su ciclo de vida. El proceso de un proyecto reconoce al menos, tres grandes
etapas para esta figura:
2.3.
Etapa de Preinversin.
Corresponde a la etapa de formulacin, preparacin y evaluacin de un proyecto o etapa

de anlisis de preinversin, en esta se realizan formalmente los estudios tendientes a
determinar la vialidad econmica de implementar la idea, a fin de determinar si es
conveniente ejecutarla.
A su vez, se distinguen tres subetapas:
2.4.
a.
Estudio de perfil, etapa ms preliminar en el anlisis de la rentabilidad de

un proyecto. Por lo tanto, su resultado debe considerarse slo como una
aproximacin que permita bsicamente determinar la convivencia de destinar
recursos a profundizar el anlisis de una particular iniciativa de inversin.
b.
Estudio de prefactibilidad, tambin denominada como de anteproyecto

preliminar. En este estudio se profundiza la investigacin de la etapa
anterior, mediante el anlisis de distintas alternativas de mercado, tecnologa
y procesos productivos, tamao, localizacin, consideraciones de carcter
institucional y legal, financiamiento, sistemas de organizacin y otros.
c.
Estudio de factibilidad, estudio ms perfeccionado de la preinversin, en el

cual se efecta un anlisis ms profundo de las alternativas que se
apreciaron como ms viables en el estudio de prefactibilidad. Esta etapa es la
que da origen a lo que algunos autores han denominado el anteproyecto
definitivo.
Etapa de Inversin.
Si se decide llevar a cabo el proyecto, se efecta dos instancias correspondientes:

a. Plan de ejecucin, consiste en el detalle de las diversas actividades que
debern realizarse para la concrecin de los objetivos a que apunta la
11
ejecucin del proyecto. El ordenamiento de estas actividades daran origen al

cronograma de actividades e inversiones.
b. Ejecucin, etapa en que deben implementarse las actividades que hagan
posible disponer de la infraestructura administrativa y fsica que, a su vez,
permitir la realizacin de las acciones descritas en la sub etapa de
planificacin y ejecucin.
2.5.
Etapa de Operacin.
Esta etapa se inicia cuando el proyecto se encuentra ejecutado, es decir, cuando se han
dado todos los pasos tendientes a lograr que esa idea inicial que ha pasado por tantos
estudios y decisiones previas, comience a entregar los resultados esperados. En este
momento, en que el proyecto debe entrar en operacin, se distinguen dos sub etapas:
a. Inicio, lo constituye el periodo, normalmente corto, en que el proyecto es
sometido a prueba, a fin de determinar si su operacin se ajusta a los
estndares programados.
b. Puesta en marcha, constituye el punto en que el proyecto efectivamente
comienza a operar. Es el inicio del funcionamiento como empresa, donde se
cumplen los objetivos para los cuales fue formulado, evaluado, implementado
y ejecutado.
2.6.
Etapa de Seguimiento y Evaluacin de Resultados del proyecto. 1
Existen dos etapas en el proceso de evaluacin de proyectos que suceden a la

evaluacin ex-ante: la evaluacin en la etapa de implementacin, llamada monitoreo o
etapa de seguimiento, y la evaluacin realizada a la finalizacin del proyecto, llamada
evaluacin ex-post o de resultados. Estos dos aspectos de la evaluacin, han ganado
importancia metodolgica y prctica en los proyectos de desarrollo econmico en
particular y en los proyectos de promocin social en general.
La metodologa y prctica de la evaluacin ex-post tuvo un desarrollo temprano debido
al inters de las organizaciones multilaterales de crdito y de asistencia al desarrollo por
evaluar sus propias intervenciones. Estas organizaciones, frente a resultados que no
siempre alcanzaban las expectativas originales, comenzaron a evaluar su propia gestin
mediante el control de calidad de sus productos, es decir, de los resultados de los
proyectos en los que intervinieron como evaluadores y financiadores, y en algunos casos
como ejecutores.
Este proceso de autoevaluacin produjo algunos resultados interesantes. Por una parte
se concluy que los proyectos eran menos rentables, y en algunos casos significaban
una prdida, que lo estimado en las evaluaciones iniciales. En segundo lugar se
identific que una de las principales causas de los fracasos en las intervenciones se
originaba en la falta de capacidad de evaluacin y control durante el proceso de
intervencin, y por ltimo se encontr que en la etapa de implementacin las reas de
ejecucin se desviaban significativamente de los esquemas establecidos en la evaluacin
exante.
Este punto fue elaborado sobre la base de Horacio Roura y Horacio Cepeda: Manual de identificacin,
formulacin y evaluacin de proyectos de desarrollo rural, CEPAL, ILPES, 1999.
12
Todas estas razones impulsaron a que las organizaciones financieras comenzaran

concentrar esfuerzos en la gestin de los proyectos mediante un monitoreo constante de
los diferentes pasos de la implementacin y a establecer, mediante la evaluacin expost, un circuito de generacin de informacin y retroalimentacin metodolgica de las
instituciones.
Porqu razn se encontraron tantos problemas en la etapa de implementacin de los
proyectos?. Podran enumerarse una gran cantidad razones pero entre ellas se pueden
destacar dos. Por una parte, el desbalance de las organizaciones impulsoras, que ponan
un gran esfuerzo en la etapa de la evaluacin exante y tenan un bajo nivel de control
y seguimiento en la etapa de implementacin. Por otra parte, las dificultades surgidas en
el proceso de descentralizacin de la ejecucin.
En el primer caso, el sensible mejoramiento del anlisis y el diseo de los proyectos
impuso una agenda de implementacin ms ajustada y ms exigente de calificaciones a
la estructura administrativa, que no evolucion de la misma manera. En el segundo, el
proceso de descentralizacin de la implementacin y el cambio de orientacin en los
proyectos llev a que organizaciones pblicas con serios problemas de gestin se vieran
obligadas a desarrollar tareas para las que no estaban capacitadas ni contaban con
experiencia. Estas debilidades estructurales se sumaron al ajuste del sector pblico,
aplicado en la mayora de los pases de la regin, que debilit an ms la capacidad de
gestin este tipo de organismos.
Todas estas razones convirtieron a la etapa de implementacin en el verdadero cuello de
botella de los proyectos, pero en el caso de los proyectos con alto contenido social, este
tipo de situacin se acentu debido a que las intervenciones requieren un conjunto de
habilidades que no son provistas por el mercado. Como resultado de esta situacin en
los ltimos aos comenz a ganar espacio, dentro de los programas y proyectos en
general y en aquellos financiados por las organizaciones multilaterales de crdito en
particular, el monitoreo de la gestin y el anlisis de los resultados de las
intervenciones.
Un tercer elemento a destacar se relaciona con los desajustes del proyecto al ambiente
poltico, econmico y social. Teniendo en cuenta que en las economas en desarrollo
existen condiciones de inestabilidad propias del estadio de desarrollo en que se
encuentran y de la debilidad de las instituciones, este tipo de seguimiento permite
ajustar el orden y la naturaleza de los proyectos a los cambios en el entorno econmico
y poltico.
El ltimo aspecto a considerar se relaciona con la generacin de capacidades de gestin
y metodologa por parte de las instituciones evaluadoras. En efecto, tradicionalmente era
necesario alcanzar la etapa de la evaluacin ex-post para que las autoridades, los
administradores y los financiadores tuvieran una visin completa del proyecto. Esta
accin permita, luego de un proceso de conceptualizacin y estudio, incorporar las
enseanzas obtenidas en el acervo institucional.
En cambio, mediante el monitoreo se puede adelantar el proceso de aprendizaje
institucional, sorteando la necesidad de llegar hasta la evaluacin ex-post, generalizando
los conocimientos e introduciendo modificaciones en los programas a cargo de la
institucin en funcin de las experiencias obtenidas mediante el monitoreo.
13
3. EL ESTUDIO DEL PROYECTO COMO PROCESO.

3.1.
Antes de
proyecto,
proyecto.
como un
privado).
Identificacin.
empezar a trazar los lineamientos correspondientes a la realizacin de un
debemos considerar algunas condiciones esenciales para concretar un
Estas son, el tipo de proyecto que queremos realizar o evaluar, identificando
proyecto de carcter privado, pblico o un proyecto asociado (pblico
En este sentido, el proyecto se establecer a alguna rea especfica, sea esta entendida
como educativa, de salud, comercial, financiera, de infraestructura, etc. La identificacin
del rea correspondiente es un paso necesario para determinar la aplicacin de variables
en el anlisis.
El proyecto a realizar contar con un nombre determinado por el cual lo identificaremos;
la institucin, organismo u otro representante a travs del cual estamos realizando el
proyecto o si se da el caso de un proyecto personal, se tendr que identificar con su
representante o la persona que estar a cargo del proyecto respectivamente.
Mltiples factores influyen en el xito o fracaso de un proyecto. Para ello es necesario
entender que un proyecto nace como una idea o una inquietud para solucionar un
problema latente.
3.1.1.
Anlisis y conocimiento de un problema.
Entendemos como problema, una interrogante o una perplejidad declarada para el que
se busca una respuesta (un problema se expresa de la manera ms apropiada en forma
de pregunta).
En este sentido, lo primero que hay que hacer es definir el problema en su conjunto.
Muchos diseadores creen que los problemas ya han sido suficientemente definidos por
sus clientes. Pero esto no es en absoluto suficiente (Archer). Por tanto es necesario
empezar por la definicin del problema, que servir tambin para definir los lmites en
los que deber moverse el evaluador.
Cualquier problema puede ser descompuesto en sus elementos. Esta operacin facilita la
proyectacin porque tiende a descubrir los pequeos problemas particulares que se
ocultan tras los subproblemas. Una vez resueltos los pequeos problemas de uno en uno
(y aqu empieza a intervenir la creatividad abandonando la idea de buscar una idea), se
recomponen de forma coherente a partir de todas las caractersticas funcionales de cada
una de las partes y funcionales entre s, a partir de las caractersticas materiales,
psicolgicas, ergonmicas, estructurales, econmicas y, por ltimo, formales. El
principio de descomponer un problema en sus elementos para poder analizarlo procede
del mtodo cartesiano. Como los problemas, sobre todo hoy en da, se han convertido
en muy complejos y a veces en complicados, es necesario que el evaluador tenga toda
una serie de informaciones sobre cada problema particular para poder proyectar con
mayor seguridad. Tal vez sea oportuna una definicin de complejidad para poder
distinguir lo complejo de lo complicado. un producto es complicado cuando los
elementos que lo componen pertenecen a numerosas clases diferentes; mientras que es
complejo si contiene un gran nmero de elementos reagrupables no obstante en pocas
clases (Moles).
14
Descomponer el problema en sus elementos quiere decir descubrir numerosos sub

problemas. Un problema particular de diseo es un conjunto de muchos sub problemas.
Cada uno de ellos puede resolverse obteniendo un campo de soluciones aceptables
(Archer). Cada sub problema tiene una solucin ptima que no obstante puede estar en
contradiccin con las dems. La parte ms ardua del trabajo del diseador ser la de
conciliar las diferentes soluciones con el proyecto global. La solucin del problema
general consiste en la coordinacin creativa de las soluciones de los sub problemas.
Estos son los sub problemas que hay que resolver en forma creativa: Recopilacin de
datos. En primer lugar el evaluador tendr que recoger toda la informacin necesaria
que le ayude a conocer y estar al tanto del contexto y especficamente del proyecto. Es
evidente que, antes de pensar en cualquier posible solucin, es mejor documentarse. No
vaya a ser que alguien se nos adelante.
Carece completamente de sentido ponerse a pensar en un tipo de solucin sin saber si el
objeto de estudio en que estamos trabajando ya existe en el mercado. Por supuesto se
encontrarn muchos ejemplos que habr que descartar pero al final, eliminando los
duplicados y los tipos que nunca podrn ser competitivos, tendremos una buena
recopilacin de datos. Luego para cada elemento del problema, tendremos que buscar
nuevamente ms datos.
3.1.2.
Identificacin y Resolucin de Problemas.
Como la resolucin de situaciones problemticas es un procedimiento intelectual muy

complejo, no se deben pasar por alto las distintas acciones que realiza nuestra
inteligencia para resolverlo. La solucin del problema debe estar al alcance del nivel de
desarrollo cognitivo y de las capacidades de una persona o un grupo de personas. Se
deben proponer problemas simples para desarrollar capacidades complejas. El siguiente
paso es la presentacin de las estrategias ordenadas para la resolucin de las incgnitas
parciales.
Por ltimo, evaluar la respuesta. Esto consiste en la evaluacin de la respuesta para
captar la razonabilidad del resultado obtenido con el contexto de la situacin planteada.
El evaluador debe saber qu va a hacer y con qu finalidad, y del mismo modo, debe
conocer el proceso de la actividad.
En definitiva, el objetivo de la resolucin de un problema o una situacin problemtica,
est representada a travs del anlisis del enunciado e interpretacin del mismo, la
propuesta de posibles soluciones ordenadas (hipotetizar), la aplicacin de herramientas
correspondientes y finalmente, la valoracin de los resultados obtenidos.
3.1.3.
Objetivos.
Entendemos un objetivo u objetivos como la/las finalidad/es que se pretende alcanzar

con las acciones.
Establecer los objetivos para un proyecto no es un proceso complejo ni dispendioso,
pero por lo general quien tiene la facultad para esto o no le dedica el tiempo o considera
que se ven "amarrados" con esos objetivos en caso de formalizarlos. Es claro entonces
que el primer paso en el establecimiento de los objetivos de un proyecto, es tambin
contemplar el mecanismo que se utilizara para modificar los objetivos, en caso de
necesidad. Este mecanismo debe ser gil, y coherente con las formas y normas para
15
manejo del cambio dentro de la organizacin. Tambin es importante tener en cuenta

que el cambio de los objetivos contempla muchos cambios dentro del proyecto y puede
inclusive darlo por terminado.
La determinacin de objetivos es los que hace que un proyecto perdure e inclusive
sobreviva al cambio en las personas en la organizacin. Por lo general los proyectos
deben aportarle algo al negocio, bien sea en aumento de rentabilidad, en disminucin de
costos, en acercamiento a los clientes, posicin competitiva, entre otros. En algunos
casos son mltiples los objetivos que se logran con un solo proyecto.
El establecimiento del objetivo tambin dispara consecuentemente el establecimiento de
las mtricas bajo las cuales se va a determinar el logro de estos objetivos. Estos
indicadores deben incluir, adems del indicador mismo, la forma en que se van a
calcular y la periodicidad de los mismos. Uno de los indicadores importantes de un
proyecto, e inclusive sobre el cual se basa la aprobacin o no de la idea para desarrollar
el mismo, es el retorno de la inversin. Se requiere tener bajo control entonces la
utilizacin de los recursos asignados al proyecto, recursos de tiempo, dinero y equipo.
La claridad en los objetivos radica en dos factores indispensables, uno que sean
alcanzables, y otro que se puedan medir. Objetivos a muy largo plazo requieren un
replanteamiento de entregas parciales, de hitos en el transcurso del proyecto, de
elementos que permitan generar informes de avance hacia el objetivo final. Es muy fcil
que durante el transcurso del proyecto, los problemas dentro del mismo, que no han de
faltar, hagan que se pierda el horizonte, si no hay pequeos hitos a los cuales se puede
ir avanzando.
Los proyectos de hoy requieren de altsima velocidad en su desarrollo pero tambin de
una excelente calidad en el logro de los objetivos del mismo. La gestin de los proyectos
que es de por s difcil con objetivos claros, es mucho ms compleja. Es ms complejo
an sostener un proyecto para el cual los objetivos no se ven en progreso, sino como
algo tremendamente inalcanzable. Idealmente se debe fragmentar todo en pequeos
proyectos, de uno o dos meses a lo sumo, sin embargo si solo se manejan as, se pierde
ese "hilo conductor" que hace que todos los elementos apunten hacia el mismo objetivo
corporativo.
No escatime entonces tiempo en la etapa de planeacin de un proyecto y menos en la
fijacin de los objetivos. En occidente somos mas dados a iniciar a trabajar sin mucho
pensar, y en el camino ajustar las cargas, sin embargo la velocidad de los negocios de
hoy no admite errores, y menos errores sin "brjula" que permita ajustar el camino.
3.1.4.
Bsqueda de Soluciones.
En realidad, al concebir el plan de accin para comenzamos a formular posibles hiptesis

como respuestas tentativas o soluciones probables para resolver el problema. Estas
hiptesis se basan en datos que pueden estar presentes en el mismo problema o pueden
formar parte de los conocimientos que ya se tienen en conocimiento.
En este sentido, debemos apelar a la recuperacin de conocimientos y al empleo de
estrategias propias del razonamiento heurstico, como dibujar figuras y/o diagramas,
aprovechar problemas relacionados, explorar analogas, reformular el problema,
introducir elementos auxiliares en un problema, generalizar, descomponer el problema
en simples casos, establecer metas relacionadas, invertir el problema, usar material
16
manipulable, proceder por ensayo y error, usar tablas y listas ordenadas, buscar
patrones y reconstruir el problema.
3.1.5.
Postulacin de Alternativas.
Una vez identificado el problema y haber diagramado las posibles soluciones, nos
encaminamos a establecer las alternativas que en este caso, nos sern ms
beneficiosas.
De hecho, en el mundo de los proyectos, manejamos alternativas, que vas
principalmente orientadas a lo que conocemos como costo/beneficio, es decir, tratamos
de generar un proyecto atractivo utilizando sabiamente tosas las herramientas que
podamos obtener.
En este sentido, el anlisis de alternativas nos encaminan a manejar opciones
tentativas, que al final, ser una de ellas la que elijamos como la representativa y con la
cual obtengamos mayor beneficio ya sea econmico rentable o social satisfactorio.
4. ALCANCES DE UN PROYECTO.
Los alcances de un proyecto se podrn determinar en cinco tipos de viabilidades:
4.1.
Determinar la Viabilidad Comercial.
Este estudio indicar si el mercado es o no sensible al bien o servicio producido, por el

proyecto y la aceptabilidad que tendra en su consumo o uso, permitiendo, de esta
forma, determinar la postergacin o rechazo de un proyecto, sin tener que asumir los
costos que implica un estudio econmico completo.
En general se hace realizan anlisis a todo tipo de mercado, que este relacionado con el
proyecto y no slo al mercado del producto.
Por ejemplo: En la construccin de un edificio, se deben estudiar los Mercados de:
-
Mercado de consumidores de departamentos.

Mercado de la mano de obra.
Mercado del acero.
Mercado de cemento.
Mercado de terrenos.
Mercado de puertas.
Mercado de ventanales.
Mercado de cermicas.
Entre otros.
4.2.
Viabilidad Tcnica.
Estudia las posibilidades materiales, fsicas y qumicas de producir el bien o servicio que
se desea generar con el proyecto.
Muchos proyectos nuevos requieren ser probados, tcnicamente, para garantizar la
capacidad de su produccin, incluso antes de determinar si son o no convenientes,
desde el punto de vista de su rentabilidad econmica.
17
Se analiza por ejemplo:

-
La clasificacin de mano de obra,

De los equipos a utilizar,
El apoyo de sistemas computacionales, etc.
Esta viabilidad indica los costos del proyecto.

4.3.
Viabilidad Legal.
Un proyecto puede ser viable, tanto por tener un mercado asegurado, como por ser
tcnicamente factible. Sin embargo, podran existir algunas restricciones de carcter
legal que impediran su funcionamiento, en los trminos que se pudieran haber previsto,
no haciendo recomendable su ejecucin.
Por ejemplo: Un Estudio de Impacto Ambiental puede o no determinar la
realizacin de un proyecto.
4.4.
Viabilidad Organizacional.
Este estudio de viabilidad es el que normalmente recibe menos atencin, a pesar de que
muchos proyectos fracasan por la falta de capacidad administrativa para emprenderlo.
El objetivo de este estudio es, principalmente, definir si existen las condiciones mnimas
necesarias para garantizar la viabilidad de la implementacin, tanto en lo estructural,
como en lo funcional.
4.5.
Viabilidad Financiera o Econmica.
El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto determina, en ltimo trmino, su

aprobacin o rechazo.
La viabilidad financiera o econmica, mide la rentabilidad que retorna a la inversin,
todo medido en bases monetarias.
En trminos generales, son cinco estudios particulares que se deben realizar para
evaluar el proyecto, cualquiera de ellos que llegue a una conclusin negativa,
determinar que el proyecto no se lleve a cabo, aunque razones estratgicas,
humanitarias u otras de ndole subjetiva podran hacer recomendable una opcin que no
sea viable financiera o econmicamente.
5. ANLISIS DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS ESTRATGICOS Y

ESPECFICOS DE UN PROYECTO.
5.1.
El rbol de Problemas. Causas y Efectos.
La identificacin y el anlisis de problemas es el primer paso para la identificacin de los

objetivos estratgicos de desarrollo en un proyecto. Adems, este tipo de anlisis es el
que se utiliza para la identificacin de alternativas de solucin a un determinado
problema y constituye, por tanto, la primera fase de un proceso de planificacin de
proyectos con caractersticas sociales y de inversin.
18
La Identificacin de ideas de proyectos en el proceso de preparacin de un proyecto,

es una etapa muy importante ya que suele existir la tendencia a que, ms que analizar
problemas, lo que la gente hace es proponer apresuradamente, soluciones. Son
comunes frases como "lo que aqu hace falta es una escuela", "hay que construir un
hospital infantil", "la falta de medicamentos ha aumentado las enfermedades
respiratorias", "es necesario construir un nuevo centro polideportivo para disminuir la
delincuencia juvenil", afirmaciones todas que corresponden a propuestas de soluciones,
pero sin tener una cabal comprensin de cual es el problema que se quiere resolver y si,
en realidad, ellas se ajustan y corresponden al problema que se quiere solucionar.
Si se identifica bien el problema que aqueja a una determinada comunidad, de partida
ya se tiene el 80% de la solucin al mismo y es por ello que es importante hacer
hincapi en esta fase que adems nos conducir a identificar los objetivos del plan
estratgico de desarrollo que se formule.
La metodologa que se presentar es una alternativa de varias posibles. El primer paso
de la metodologa consiste en la elaboracin del rbol de problemas, para lo cual se
sugieren seguir los siguientes pasos:
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
Analizar e identificar los que se consideren que son los principales problemas
de la situacin analizada.
A partir de esta primera instancia, establecer cual es el problema central que
afecta al contexto analizado.
Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de tal forma de
analizar y verificar su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una
idea del orden de gravedad de las consecuencias que tiene no resolver el
problema que se ha detectado y que hace que se amerite la bsqueda de
soluciones.
Anotar las causas del problema central detectado.
Diagramar el rbol de causas y efectos asociado al problema.
Revisar la validez e integralidad del rbol dibujado, todas las veces que sea
necesario.
Para la elaboracin del rbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes
recomendaciones:
i)
ii)
iii)
Formular el problema como un estado negativo.

Centrar el anlisis de causas y efectos slo en un problema central.
No confundir el problema con la ausencia de una solucin:
Por ejemplo:
No hay centro de salud
(incorrecto)
Altas tasas de morbilidad de la

poblacin del rea de estudio
(correcto)
Teniendo presente estas indicaciones, entonces, la forma de diagramar el problema

central con sus efectos, de forma tal de analizar la trascendencia que tiene el problema
es segn como se indica en el Grfico 1.
19
Grfico N 1
Anlisis del problema: rbol de Efectos
EFECTO 3
EFECTO 1.1
EFECTO 1.2
EFECTO 1
EFECTO 2
PROBLEMA CENTRAL
Fuente: Elaboracin propia, 2005.
A partir del problema central, hacia abajo, como se indica en el Grfico 2, se identifican
y se sigue la pista a todas las causas que pueden estar originando el problema. Es muy
importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas. En
particular, es muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes
entre s que se piensa que estn originando el problema. Mientras ms races se puedan
dibujar en el rbol de causas, ms cerca se estar de las posibles soluciones que se
deben identificar para superar la condicin restrictiva que se ha detectado.
Grfico N 2
Anlisis del Problema: rbol de Causas
PROBLEMA CENTRAL
CAUSA 1
CAUSA 2
CAUSA 2.1
CAUSA 2.2
CAUSA 3
CAUSA 3.1
CAUSA 3.1.1
En otras palabras, las ltimas causales del encandenamiento, en la medida que se

resuelvan, podran estar contribuyendo a superar positivamente la condicin negativa
planteada. As, por ejemplo, si la causa ltima 3.1.1 se supera implicar que,
"automticamente", se resuelven las causales 3.1 y 3. De un modo similar, para superar
la condicin 2 es preciso, levantar las restricciones 2.1 y 2.2. Y, as, sucesivamente.
20
La mejor forma de comprender la construccin del rbol de causas y efectos es a travs

de un ejemplo. Se reproduce, a continuacin, el resumen de un texto extractado del
diagnstico de la situacin de una localidad de un municipio de un pas latinoamericano,
el mismo que puede ser representativo de la situacin de muchos municipios de la
regin:
"La localidad de La Esperanza del Municipio de Buenaventura, segn una encuesta
recientemente realizada tiene una poblacin de 15.255 personas de bajos recursos, los
cuales constituyen una poblacin, principalmente de origen rural, recientemente
asentada en la periferia de la ciudad. El promedio de habitantes por familia es de 5.5
personas, de las cuales el 58% posee ingresos que los ubican por debajo de las lneas de
pobreza. El 19% de la poblacin mayor de 15 aos es analfabeta y la escolaridad no
supera los 6 aos de estudios. Una gran proporcin de la fuerza de trabajo activa tiene
empleos ocasionales y los ndices de cesanta fluctan entre el 15 y el 30% de la PEA
(Poblacin Econmicamente Activa), dependiendo de la estacionalidad de la economa
agrcola de la zona.
Los servicios bsicos son deficientes o inexistentes, las aguas blancas son tomadas de
cursos naturales y de estanques comunes, las aguas servidas circulan libremente en el
sector y sin ninguna proteccin, no hay servicios de recoleccin de basuras ni servicios
policiales permanentes, la topografa es accidentada con malas vas de comunicacin.
Todo ello incide en altos ndices de morbilidad que presentan como primeras causas de
enfermedades las siguientes: bronquitis, asma, anemia, resfros, helmintiasis,
piodermitis, diarreas, infecciones urinarias, neuritis y dermatitis.
Adicionalmente, en el rea de estudio existe slo un centro de salud cuya poblacin de
referencia es toda la poblacin de la localidad de la Esperanza. El centro tiene un alto
porcentaje de pacientes rechazados y referidos hacia otros establecimientos. Entre las
principales causas de rechazo y referencia que se dan por parte de la poblacin se
sealan, entre otras, que en el centro no se presa el servicio, que no hay suficientes
equipos, que no hay suficiente espacio, que no haba nmero de espera para ser
atendidos, que los mdicos no asisten al centro de salud. En general, por tanto, se
advierten en la localidad condiciones de vida muy precarias que estn afectando en
forma importante la salud de la poblacin."
Teniendo como referencia este breve diagnstico, el primer paso es detectar cual es el
problema o los problemas que afectan a la poblacin del rea. Resumidamente se
podran mencionar los siguientes:
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
vii)
alto nivel de analfabetismo de la poblacin;

altos niveles de cesanta;
probablemente, altos niveles de inseguridad ciudadana;
escasos niveles de saneamiento ambiental;
altas tasas de morbilidad;
insuficiente nivel de atencin del centro de salud;
altos ndices de pobreza.
Obviamente, en localidades pobres como la comentada, es frecuente que aparezcan

todo este tipo de problemas y muchas veces es difcil determinar cual es ms importante
que otro. En este punto son importantes al menos, dos comentarios:
a)
La necesidad estricta de tener en consideracin la opinin de la comunidad

afectada, la cual, con seguridad y como poblacin "doliente", debe tener muy
21
claramente establecida su escala de prioridades. Para ello, el propio mtodo

que se expone puede ser un buen vehculo de animacin de una eventual
"lluvia de ideas" comunitaria.
b)
Cual es el organismo pblico que est impulsando la resolucin de los

problemas detectados. Es evidente que si el que toma cartas en el asunto es
el Ministerio de Salud su preocupacin principal estar asociada a la bsqueda
de soluciones que sean de su competencia, las mismas que tambin debern
contar con el aval y aprobacin de la comunidad afectada.
Teniendo presentes estas inquietudes, un buen punto de partida puede ser definir el
problema central de la localidad de La Esperanza como:
ALTAS TASAS DE MORBILIDAD DE LA
POBLACION DEL AREA DE ESTUDIO
Una vez identificado ste como el problema central, el paso siguiente, nuevamente a
travs de la discusin del grupo de trabajo definido en estrecha colaboracin con la
comunidad, es diagramar sus efectos. De este anlisis se detectaron los siguientes
efectos:
Grfico N 3
rbol de Efectos
MENOR CALIDAD DE VIDA DE LA
POBLACIN
DISMINUCIN DE
PRODUCTIVIDAD
DISMINUCIN
DE INGRESOS
ALTO AUSENTISMO
LABORAL
AUMENTO DEL
DESEMPLEO
BAJO
RENDIMIENTO
ESCOLAR
POCAS
PERSPECTIVAS DE
BUENOS EMPLEOS
ALTO AUSENTISMO
ESCOLAR
INCREMENTO
CRISIS DE LAS
FAMILIAS
AUMENTO DE LAS TASAS DE

MORTALIDAD

POBLACIN DEL REA DE ESTUDIO
Como se puede observar en la Grfico 3, los efectos principales estn referidos al

ausentismo laboral y escolar, que tienen claras consecuencias sobre los niveles de
ingresos, la produccin y las perspectivas laborales. Adicionalmente, el problema
principal puede incidir en el aumento de los ndices de mortalidad general e infantil en el
rea de estudio. Obviamente, estas son consecuencias graves que hay que tratar de
superar y que exigen la bsqueda de soluciones urgentes a los problemas de la localidad
de La Esperanza. Por tanto, una vez, graficado los efectos, el paso siguiente es
encontrar las causas que estn provocando el problema detectado, lo que se presenta
en el Grfico 4.
22
Como se puede observar, se identificaron tres principales causas de las "altas tasas de
morbilidad de la poblacin", las mismas que no estn exclusivamente asociadas a las
responsabilidades ms directas del Ministerio de Salud y/o de la Direccin de Salud del
Municipio de Buenaventura. A su vez, estas tres principales causas, se encadenan, se
ramifican, en otra serie de causas, muy bien individualizadas que, en caso que sean
superadas, podran contribuir positivamente a la solucin del problema analizado. Por
ejemplo, en relacin con el insuficiente sistema de saneamiento, el mismo se manifiesta,
concretamente, en la falta de sistemas de alcantarillados y de agua potable. En el otro
extremo, la mala alimentacin de la poblacin, tiene, como uno de sus orgenes, los
bajos de ingresos de la poblacin ocasionados por altos niveles de desempleo los que, a
su vez, se asocian con muy pocas fuentes de trabajo. Evidentemente, que si algunas de
estas condiciones cambiaran se estara contribuyendo directamente a solucionar el
problema central que se ha detectado.
Grfico N 4
rbol de Causas
SANEAMIENTO
AMBIENTAL
INADECUADO
INSUFICIENCIA DE
LOS SERVICIOS DE
SALUD
MALA ALIMENTACIN
DE LA POBLACIN
INSUFICIENTE
SISTEMA
SANEAMIENTO
ELEVADA
CONTAMINACI
N ATMOSFRICA
MALA ATENCIN
CENTRO DE
SALUD
AUSENCIA
PROGRAMAS
PREVENTIVOS
PAUTAS
CULTURALES
INADECUADAS
FALTA DE
ALCANTARILLADO
VEHICULOS
CONTAMINANTES
FALTA
EQUIPAMIENTO
AUSENCIA
CAPACITACIN
MATERNA
DIETA
DESBALANCEADA
DISMINUCIN
DE INGRESOS
ALTOS NIVELES
DE DESEMPLEO
FALTA DE AGUA
POTABLE
INDUSTRIAS
CONTAMINANTES
FALTA PERSONAL
MEDICO
AUSENCIA
CAMPAAS
EDUCATIVAS
ALIMENTOS EN
MAL ESTADO
INSUFICIENTE
ESPACIO
FALTA DE
FUENTES DE
TRABAJO
TRABAJO RURAL
TEMPORARIO
Este cuadro representa el resumen de la situacin del problema analizado. Es importante

sealar, que en esta primera etapa, todos estos planteamientos, adems de contribuir a
ordenar el camino a seguir en el desarrollo de las alternativas de solucin que se
puedan proponer, se hacen en trminos de hiptesis de trabajo que se deben corroborar
o rechazar en funcin de la profundizacin de los estudios que necesariamente hay que
hacer. El paso siguiente, una vez que se ha preparado el rbol de causas y efectos
consiste en la elaboracin del rbol de medios y fines.
23
Una vez que se han identificado las causas y efectos del problema central, el paso
siguiente es integrarlas en un slo cuadro como el presentado en el Grfico 5.
Grfico N 5
rbol de Causas y Efectos
MENOR CALIDAD DE VIDA DE LA
POBLACIN
DISMINUCIN DE
PRODUCTIVIDAD
DISMINUCIN
DE INGRESOS
AUMENTO DEL
DESEMPLEO
ALTO AUSENTISMO
LABORAL
BAJO
RENDIMIENTO
ESCOLAR
POCAS
PERSPECTIVAS DE
BUENOS EMPLEOS
ALTO AUSENTISMO
ESCOLAR
INCREMENTO
CRISIS DE LAS
FAMILIAS
AUMENTO DE LAS TASAS DE

MORTALIDAD

SANEAMIENTO
AMBIENTAL
INADECUADO
INSUFICIENCIA DE
LOS SERVICIOS DE
SALUD
MALA ALIMENTACIN
DE LA POBLACIN
INSUFICIENTE
SISTEMA
SANEAMIENTO
ELEVADA
CONTAMINACI
N ATMOSFRICA
MALA ATENCIN
CENTRO DE
SALUD
AUSENCIA
PROGRAMAS
PREVENTIVOS
PAUTAS
CULTURALES
INADECUADAS
FALTA DE
ALCANTARILLADO
VEHICULOS
CONTAMINANTES
FALTA
EQUIPAMIENTO
AUSENCIA
CAPACITACIN
MATERNA
DIETA
DESBALANCEADA
DISMINUCIN
DE INGRESOS
ALTOS NIVELES
DE DESEMPLEO
FALTA DE AGUA
POTABLE
INDUSTRIAS
CONTAMINANTES
FALTA PERSONAL
MEDICO
AUSENCIA
CAMPAAS
EDUCATIVAS
ALIMENTOS EN
MAL ESTADO
INSUFICIENTE
ESPACIO
FALTA DE
FUENTES DE
TRABAJO
TRABAJO RURAL
TEMPORARIO
5.2.
El Anlisis de Objetivos. El rbol de Objetivos (Medios y Fines).
En esta parte, se debe procurar una descripcin de la situacin esperada, la imagen

objetivo, que se espera alcanzar en la medida que se pueda solucionar el problema
central que se ha detectado. Ello supone, lgicamente, tratar de identificar las posibles
24
alternativas de solucin, que bajo la forma de proyectos o programas de inversin,

pueden contribuir a superar esta situacin.
Para la elaboracin del tambin llamado rbol de objetivos se sugieren seguir los
siguientes pasos:
i)
ii)
iii)
iv)
Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones

positivas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al
hacer esto, todas las que eran causas en el rbol de problemas se
transforman en medios en el rbol de objetivos, y los que eran efectos se
transforman en fines. Haciendo la comparacin con el revelado de una
fotografa, el rbol de problemas es el negativo y el rbol de objetivos es el
positivo que se obtiene a partir de aquel.
Como se puede comprender, si el segundo no es ms que poner en blanco el
primero, es muy importante haber confeccionado bien el rbol de causas y
efectos, para poder llegar a buenos fines y medios. La importancia, adems,
radica en que de este ltimo se debern deducir las alternativas de solucin
que se deben plantear para superar el problema.
Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es necesario examinar las
relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez
e integridad del esquema de anlisis. Si al revelar el rbol de causas y efectos
se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar
las fallas que se pueden haber producido.
Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo debe ser
todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las formulaciones que
no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se
consideren relevantes y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que
no eran efectivos.
En el Grfico 6 se presenta el rbol de objetivos o de medios y fines que se deduce del

rbol de causas y efectos. Como se puede observar lo que era el problema central,
ahora se transforma en el gran objetivo de planificacin y que se refiere a conseguir
"bajas tasas de morbilidad de la poblacin del rea de estudio". Para alcanzar este logro,
lo que antes eran efectos ahora son fines y que, resumidamente, se manifiestan en un
bajo ausentismo laboral y escolar, en la disminucin de las tasas de mortalidad de la
poblacin y, en definitiva, en una mayor calidad de vida de la poblacin de la localidad
en estudio.
Las que antes eran las causas que provocaban el problema ahora son los medios para
resolverlo. Esto resulta tremendamente importante, porque si las causas han sido bien
identificadas, se est muy cerca de identificar los medios, las alternativas, para la
resolucin del problema. De aqu, la importancia de que las causas se ramifiquen todo lo
que sea posible porque, de ser as, se podrn tener mucho ms desagregadas las
posibles vas de solucin al problema en estudio.
25
Grfico N 6
rbol de Objetivos (Medios y Fines).
MAYOR CALIDAD DE VIDA DE LA
POBLACIN
AUMENTO DE
PRODUCTIVIDAD
AUMENTO DE
INGRESOS
AUMENTO DEL
EMPLEO
BAJO AUSENTISMO
LABORAL
ALTO
RENDIMIENTO
ESCOLAR
MAYORES
PERSPECTIVAS DE
BUENOS EMPLEOS
BAJO AUSENTISMO
ESCOLAR
DISMINUCIN
CRISIS DE LAS
FAMILIAS
DISMINUCIN DE LAS TASAS

DE MORTALIDAD
BAJAS TASAS DE MORBILIDAD DE LA

SANEAMIENTO
AMBIENTAL ADECUADO
SUFICIENCIA DE
LOS SERVICIOS DE
SALUD
BUENA ALIMENTACIN
DE LA POBLACIN
SUFICIENTE
SISTEMA
SANEAMIENTO
BAJA
CONTAMINACI
N ATMOSFRICA
BUENA ATENCIN
CENTRO DE
SALUD
PROGRAMAS
PREVENTIVOS
PAUTAS
CULTURALES
ADECUADAS
EXISTENCIA DE
ALCANTARILLADO
VEHICULOS NO
CONTAMINANTES
SUFICIENTE
EQUIPAMIENTO
EXISTENCIA DE
CAPACITACIN
MATERNA
DIETA
BALANCEADA
AUMENTO DE
INGRESOS
BAJOS NIVELES
DE DESEMPLEO
EXISTENCIA DE
AGUA POTABLE
INDUSTRIAS NO
CONTAMINANTES
EXISTENCIA DE
PERSONAL
MEDICO
EXISTENCIA DE
CAMPAAS
EDUCATIVAS
ALIMENTOS EN
BUEN ESTADO
SUFICIENTE
ESPACIO
EXISTENCIA DE
FUENTES DE
TRABAJO
TRABAJO RURAL
ESTABLE
Como se puede observar, si se baja directamente a las ltimas races del Grfico 6, los
medios para la resolucin del problema estn asociados, entre otros, a que haya
alcantarillado y agua potable; a que exista equipamiento, personal mdico y suficiente
espacio en el centro de salud; a que hayan campaas de capacitacin; a que se creen
fuentes de trabajo, etc. De una segunda vuelta en el anlisis de la situacin, se podra
llegar a concluir que algunos de estos medios no son relevantes, o que faltan otros que
s lo son. Si suponemos que todos son medios relevantes es preciso tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
26
i)
ii)
iii)
5.3.
Que algunos de estos medios pueden ser complementarios y otros pueden ser
excluyentes entre s.
Que algunas de estas acciones pueden estar dentro del mbito de nuestra
gobernabilidad y que otras pueden ser acciones que deban emprender otros
organismos pblicos a los cuales slo se les podr hacer la sugerencia de
implementarlas.
Que de estos medios ser necesario identificar las alternativas de proyectos
que se pueden deducir, que es el paso que se revisa a continuacin.
Definicin de los Objetivos.
La definicin de los objetivos est muy en consonancia con la aplicacin de otra tcnica
que tambin se utiliza para la planificacin de proyectos y que se conoce con el nombre
del Marco Lgico o Matriz Lgica. En una de sus partes, se analiza la lgica de la
intervencin que se debe efectuar para contribuir a alcanzar los objetivos generales.
Como se puede observar en el Grfico 7, la lgica de la intervencin est muy asociada
a la estrategia y se trata de un conjunto de etapas que deben realizarse para contribuir
a los objetivos generales y que se pueden entender de la siguiente forma:
-
Gracias a los medios, pueden emprenderse las actividades.

Gracias a las actividades, se alcanzan los resultados
Por medio de los resultados, se pretende realizar el objetivo especfico.
A travs del objetivo especfico se contribuye a los objetivos generales.
Grfico N 7
Lgica de la Intervencin
OBJETIVOS DE NIVEL
SUPERIOR A LOS QUE SE
CONTRIBUYE CON LA
INTERVENCIN
OBJETIVOS
GENERALES
OBJETIVO DE LA PROPIA
INTERVENCIN
OBJETIVOS
ESPECFICOS
EL FRUTO DE LAS
ACTIVIDADES CONCEBIDAS
PARA ALCANZAR EL
OBJETIVO ESPECFICO
RESULTADOS
MEDIOS MATERIALES Y
NO MATERIALES
NECESARIOS PARA
REALIZAR
ACTIVIDADES
TAREAS REALIZADAS
MEDIANTE LA INTERVENCIN
ACTIVIDADES
MEDIOS
27
Para aplicar esta lgica, hay que identificar los objetivos y estos provendrn del rbol de
Objetivos (Medios y Fines) que se elabor anteriormente. En el Grfico 8 se presenta la
forma en que esto se realiza:
- Los objetivos generales se seleccionan de la parte superior del rbol de objetivos
(medios y fines), describiendo por orden de importancia la perspectiva con la cual se
realizar la intervencin. En el caso del ejemplo, con los tres objetivos (fines) de la
parte superior se enuncia un slo objetivo general que queda como mejorar la
situacin laboral y escolar y las condiciones de salud de la poblacin.
Grfico N 8
Asignacin de Objetivos
OBJETIVOS
GENERALES
MEJORA LA SITUACIN LABORAL Y ESCOLAR Y LAS

CONDICIONES DE SALUD DE LA POBLACIN
OBJETIVOS
ESPECFICOS
BAJAN LAS TASAS DE MORBILIDAD DE LA POBLACIN
1. SUFICIENTE SISTEMA DE SANEAMIENTO AMBIENTAL

2. CONTROL DE LA CONTAMINACIN
RESULTADOS
BAJO
AUSENTISMO
LABORAL
BAJO
AUSENTISMO
ESCOLAR
DISMINUCIN DE
LAS TASAS DE
MORTALIDAD
BAJAS TASAS DE MORBILIDAD DE LA POBLACIN DEL

REA DE ESTUDIO
3. AMPLIACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

4. PROGRAMA PREVENTIVO DE SALUD
5. PROGRAMA ALIMENTICIO
6. PROGRAMA APOYO MICROEMPRESAS
SANEAMIENTO
AMBIENTAL
ADECUADO
SUFICIENCIA DE
LOS SERVICIOS
DE SALUD
BUENA
ALIMENTACIN DE
LA POBLACIN
1.1. PROYECTO AGUA / ALCANTARILLADO

1.2. ORGANIZAR A LA COMUNIDAD
2.1. CAMPAA DE DESCONTAMINACIN
2.2. ORGANIZAR ENSEANZA EN ESCUELAS
ACTIVIDADES
3.1. PREPARA PROYECTO CONSULTORIO

3.2. RESERVAR TERRENOS
COMPRAR TERRENOS
4.1. ORGANIZAR CENTROS DE MADRES
4.2. PROGRAMAS DE CAPACITACIN
5.1. CAMPAA DE DIFUSIN
6.1. ORGANIZAR MICRO EMPRESARIOS
6.2. PROGRAMAS ASISTENCIA TCNICA
El objetivo especfico se selecciona de la situacin esperada (y que corresponde al

revelado del problema que se haba identificado). Este objetivo es el que se refiere
concretamente a la intervencin que se realizar (y es para el cual se elabora un
marco lgico segn esta metodologa). En el caso del ejemplo el objetivo especfico
es bajar las tasas de morbilidad de la poblacin.
Los resultados son los medios que conducen a alcanzar el objetivo especfico. Es
posible que se incorporen otros resultados que sin haber sido originalmente
identificados en el rbol de objetivos (medios y fines) son suplementarios y
provienen de anlisis adicionales que se hayan hecho. Los resultados que se
identificaron son los que se refieren al sistema de saneamiento, control de la
28
contaminacin, ampliacin de los servicios de salud, programa preventivo de salud,

programa alimenticio y programa de apoyo a microempresas.
-
Las actividades que se identifican son aquellas que, segn la lgica de medios y
fines, conduzcan a la realizacin de los resultados. Se podrn aadir otras
actividades mediante anlisis adicionales de las posibilidades y limitaciones que
tiene alcanzar los objetivos propuestos.
6. DETERMINACIN DE NECESIDADES Y POBLACIN OBJETIVO.

6.1.
Objeto de Anlisis de poblacin y demanda.
Identificado un problema o percibida una necesidad social, es necesario ahondar en su

anlisis, a fin de conocer adecuadamente la poblacin asociada a dicha necesidad y
determinar el tipo de producto (bienes y servicios) requerido para su satisfaccin.
Entendemos por Poblacin - Objetivo el nmero de beneficiarios potenciales (personas,
familias, etctera.) con determinadas caractersticas que presentan la necesidad
originaria del proyecto y a los que el proyecto estar en capacidad de Atender.
6.2.
Caracterizacin, delimitacin, cuantificacin y proyeccin de la poblacin

objetivo.
En el proceso del anlisis para la determinacin de la demanda, podemos identificar, de

mayor a menor, tres tipos de poblaciones:
a. Poblacin de Referencia: Es una cifra de poblacin global, que tomamos
como marco de referencia para clculo, comparacin y anlisis de la
demanda.
b. Poblacin Afectada: Es el segmento de la poblacin de referencia que
requiere de los servicios del proyecto para satisfacer la necesidad identificada.
Tambin se llama poblacin carente.
c. Poblacin Objetivo: Es aquella parte de la poblacin afectada a la que el
proyecto, una vez examinados los criterios y restricciones, est en
condiciones reales de atender.
Naturalmente, el ideal es que la poblacin objetivo sea igual a la poblacin afectada, es
decir, que el proyecto pueda atender efectivamente a la totalidad de la poblacin
necesitada. El porcentaje no atendido del proyecto se constituir en una POBLACION
OBJETIVO POSTERGADA. La POBLACION OBJETIVO es la META del proyecto y
constituir la base de su dimensionamiento.
Se requiere conocer adecuadamente la poblacin afectada:
a. En sus diferentes caractersticas, especialmente, las que sean relevantes para el
tratamiento del problema, como las socioeconmicas, culturales, edades,
etctera.
b. En su dimensin geogrfica: zona donde est ubicada y reas de influencia
correlacionadas con el problema.
c. En su dimensin temporal: volumen actual de la poblacin afectada y estimacin
del crecimiento de dicha poblacin durante los prximos aos.
29
Contando con informacin actualizada disponible se puede tomar datos directamente de

estudios realizados durante el ltimo ao: censos de poblacin o estudios especiales que
hayan sido elaborados por entidades a las que otorgamos confiabilidad.
Es necesario entonces, hacer un clculo mediante una tasa de crecimiento asumida. Por
ejemplo: Se requiere conocer la poblacin de determinado Municipio para 1996. El
ltimo censo, realizado en 1992 arroj una poblacin de 69,275 habitantes. La tasa de
crecimiento anual se estima en 4%.
Aplicando la siguiente frmula:
Sustituyendo los datos que tenemos, encontramos que:
6.3.
Estimacin de Dficit.
Teniendo en cuenta las fluctuaciones poblacionales, debemos considerar la estimacin

de dficit poblacional. ste considera la posibilidad real de que durante el periodo de
desfase se produzcan tanto estacionalidades en la las migraciones que afectan la
produccin como ingresos y permitan financiar parte de los egresos proyectados.
Aqu debe incluirse egresos que suceden durante el ao, no siempre se incluyen en la
proyeccin de los flujos poblacionales.
Si el nivel de operacin proyectado aumenta durante el periodo de evaluacin, se deber
programar un incremento proporcional en el capital de invertido, a menos que pueda
haber claras y justificadas economas a escala o deseconomas de escala.
Es importante al evaluar el proyecto en un horizonte de tiempo menor que el de su vida
til, ya que se deber valorar esta inversin al final de ese periodo de evaluacin, por
cuanto constituye parte de lo que la empresa poseer por haber realizado las
inversiones iniciales.
Un claro ejemplo de ello nos ilustra el trabajo de las temporeras recolectoras que
peridicamente o estacionariamente cumplen un rol fundamental en la economa del
pas.
30
Ahora bien, cuando se evala un proyecto en una empresa en marcha, existe en la

situacin base o actual un capital de trabajo que podr verse modificado por el proyecto.
Si el proyecto involucra un crecimiento en la actividad se deber considerar una
inversin incremental a la actual y si involucra un decrecimiento se considerara una
recuperacin anticipada de ella.
7. VARIABLES INCIDENTES EN UN PROYECTO.

7.1.
Tamao.
El anlisis del tamao del proyecto implica, por lo menos, dos consideraciones:
a. Dimensionamiento de la capacidad instalada.
b. Definicin de la capacidad utilizada.
A qu responde la determinacin del tamao de un proyecto?. A los siguientes
Factores:
a. Poblacin afectada y nivel de demanda: el crecimiento de a demanda
potencial es un factor decisorio en la dimensin de un proyecto.
b. Financiamiento: La accesibilidad a recursos financieros y el costo del dinero,
son parmetros a tomar muy en cuenta en la factibilidad de un proyecto.
c. Tecnologa: La combinacin ptima de factores productivos trabajo y capital
considerando las ventajas del desarrollo tecnolgico, es fundamental en la
preparacin y evaluacin de proyectos.
d. Disponibilidad de Insumos: La proximidad o lejana a los insumos
requeridos en el proceso productivo de una entidad econmica abaratan o
encarecen los costos de un proyecto. El tamao de un proyecto y la
disponibilidad de insumos son parmetros que se correlacionan.
e. Entorno
Macroeconmico:
El
proyectista
deber
considerar
el
comportamiento de los macroagregados y su incidencia sobre el proyecto. De
manera enunciativa ms no limitativa, el comportamiento de la inversin, el
empleo, el comercio internacional, la inflacin, etctera.
f. Valoracin del Riesgo: Todo proyecto de inversin lleva implcito un riesgo
dada la existencia de variables exgenas al proyecto. Inclusive, aunque
muchas veces se evalen con un alto nivel de precisin los parmetros
endgenos de un proyecto, siempre hay un riesgo latente sobre todo en
economas cuyas fluctuaciones cclicas se acentan en el corto y mediano
plazo.
7.2.
Localizacin.
Las alternativas de la instalacin del proyecto deben compararse en funcin de las

fuerzas locacionales tpicas de los proyectos. Se han elaborado muchas listas de esta
fuerza como elementos de referencia para su evaluacin. Una clasificacin concentrada
debera incluir por lo menos los siguientes factores globales:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Medios y costos de transporte.

Disponibilidad y costo de mano de obra.
Cercana de las fuentes de abastecimiento.
Factores ambientales.
Cercana del mercado.
Costo y disponibilidad de terrenos.
31
g.
h.
i.
j.
Topografa de suelos.
Estructura impositiva y legal.
Disponibilidad de agua, energa y otros suministros.
Comunicaciones.
En definitiva, la seleccin deber basarse en lo posible sobre aquella opcin que en

trminos econmicos permita la mayor rentabilidad estimada para el proyecto integral.
7.3.
Tecnologa bsica.
Los esquemas de trabajo de los Programas de I & D de fusin se definen con respecto a
un diseo conceptual complejo, constituido por un sistema tecnolgico bsico, que da el
fundamento de operacin al diseo y un sistema tecnolgico de sostn, que cumple
funciones auxiliares pero necesarias para el funcionamiento de cualquier proyecto.
Observado desde el punto de vista de la movilidad de sus componentes, el diseo de un
proyecto tiene componentes intrnsecos, es decir, subsistemas que son de difcil
reemplazo y componentes extrnsecos, que son fcilmente reemplazables. Los
componentes intrnsecos deben ser ensayados conjuntamente con el proyecto. Estos
sistemas deben ser desarrollados a un alto nivel antes de la construccin de cualquier
proyecto, ya que la falla de tales componentes podra causar la falla del diseo y atrasar
significativamente el logro de los objetivos, especialmente si stos son instalados al
principio.
Los componentes extrnsecos son tecnologas duras, que tienen la opcin de ser
incorporados en forma extrnseca al sistema o como componentes de ensayo
reemplazables. Su falla no atrasa gravemente el programa.
Cada especialista percibe un proyecto especfico en el contexto de su propia
especialidad. El evaluador carga con la responsabilidad de optimizar el diseo total, cuya
caracterstica relevante es la diversidad de efectos y sistemas interactivos que operarn
simultneamente el desarrollo del proyecto. Tambin se puede observar que un
determinado diseo de un subsistema disminuye a un rango limitado las posibilidades de
los restantes, otorgndole cierta exclusividad al conjunto.
Los desarrollos tecnolgicos requeridos y los mtodos por los cuales pueden ser
alcanzados, por los pases con programas de fusin, se han clasificado en tres tipos:
Tecnologas bsicas, Tecnologas de sostn y Otras tecnologas
Las tecnologas bsicas son nicas y pueden ser resueltas solamente dentro de
programas experimentales con el diseo bsico; Las tecnologas de sostn son duras
y estn normalmente disponibles a travs del paraguas de la industria existente (en
USA); y, Otras tecnologas son aquellas que se pueden desarrollar sin mayores
avances tecnolgicos.
Esta descripcin de sistemas puede ser adaptada a cualquier proceso productivo de base
tecnolgica y para nosotros, esta ser la definicin de Alta Tecnologa, aquellos procesos
productivos en los cuales es posible distinguir tecnologas bsicas y de sostn, de otras
tecnologas. La tecnologa bsica, propia de componentes intrnsecos, puede entonces
definirse como aquella que no puede transferirse al pas sino a un costo prohibitivo y las
tecnologas de sostn, pueden desarrollarse a travs de un esfuerzo de I & D por la
industria local especializada. Otras tecnologas sern aquellas que no requieren I & D
para la produccin de componentes extrnsecos.
32
Lo normalmente observado en los parques tecnolgicos del mundo, diseados para

concentrar a las industrias de manufactura con conocimiento es que, cuando se planifica
y se disean sus componentes, se toman en cuenta las fuerzas y debilidades de la
localidad en la cual se inserta, para definir el tipo de industrias que acoger.
Los pases desarrollados definen estas reas sobre la base de futuros o escenarios
probables, frente a los cuales implementan costosos programas de I & D de alta
tecnologa, donde hacen participar a sus pequeas industrias o PYMES, como
proveedoras de componentes extrnsecos desarrollados con tecnologas de sostn
transferidas o desarrolladas con las compaas o consorcios que desarrollan la tecnologa
bsica.
7.4.
El Desarrollo de Alternativas.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas y/o
cualitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.
a. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es
un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando
un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
b. Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
33
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
c. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino ms corto y efectivo al problema.
d. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas
presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como
pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones
efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Pero adems, existen ciertas limitantes para quienes toman decisiones, estas son: las
organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de
una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden
obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una
empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes
y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que
venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le
ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su
jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que
posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las
opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al
concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y
satisfacer a todos.
Asimismo existe un lado humano del proceso de diseo del modelo de proyecto en el
que las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la
relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque
puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser
34
reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el

xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar.
7.5.
Situacin base optimizada.
A diferencia de los estudios de proyectos de creacin de nuevos negocios, las

evaluaciones de proyectos que involucran modificar una situacin existente, como
inversiones que las empresas realizan para su modernizacin, requieren consideraciones
muy particulares y procedimientos de trabajo especficos y diferentes. Entre otras cosas,
se debe a que la evaluacin debe comparar el beneficio neto entre la situacin base, una
situacin base optimizada, y una situacin con proyecto.
En cualquier tipo de empresa, la gestin financiera de los directivos se caracteriza por la
bsqueda permanente de mecanismos que posibiliten la creacin y mantenimiento de
valor mediante la asignacin y uso eficiente de los recursos. La evaluacin de proyectos
facilita la comprensin de la realidad, por lo que los resultados obtenidos son tiles
como apoyo para la toma de decisiones, pero no son exactos.
Mientras que en la evaluacin de un proyecto nuevo todos los costos y beneficios son
considerados en el anlisis, en la evaluacin de proyectos de modernizacin slo deben
considerarse aquellos que son relevantes para la comparacin. Un mtodo muy usado en
la evaluacin de proyectos de modernizacin se conoce como presupuestos parciales
(Boehlje and Eidman, 1984), que determina si los beneficios de la modernizacin son
superiores a los costos variables que se agregan por dicha modernizacin.
El nico costo que no debe ser considerado en la evaluacin de un proyecto de creacin
de un nuevo negocio es el del estudio de viabilidad, por lo que, aunque al momento de
presentar el proyecto no est pagado, es un costo en el que se debe incurrir, se haga la
inversin o no. Por esto es que se considera irrelevante para la decisin.
35
BIBLIOGRAFA.
-
Sapag Chain, Nasir; Sapag Chain, Reinaldo. Preparacin y Evaluacin de

Proyectos. Ed. McGraw Hill, 4ta Ed. 2000.
ILPES CEPAL. Gua metodolgica para la preparacin y evaluacin de
proyectos (versin preliminar), 2003.
ILPES CEPAL. Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia
de proyectos y programas, 2003.
Lpez Rodrguez, Anthony. Formulacin y Evaluacin de Proyectos (Manual
para estudiantes), 2002.
Sapag Chain, Nassir; Sapag Chain, Reinaldo. Fundamentos de Administracin
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Velsquez Prez, Jos Omar. Administracin y control de la ejecucin,
ILPES CEPAL, 2003.
Banco de Proyectos de inversin nacional, OEA. Manual metodolgico para la
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Samuelson, Paul; Nordhaus, William. Economa. Ed. McGraw Hill, 16 ed., 1999.
Len Pelaez, Juan Diego; Correa Metrio, Johan Alexander. Evaluacin de
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Forestales, 2000.
Banco Interamericano de Desarrollo. Gua para la evaluacin de impacto
ambiental
para
proyectos
de
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slidos
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procedimientos bsicos, 1997.
Banco Interamericano de Desarrollo. Manual para la Evaluacin de Proyectos
de prevencin y eliminacin del trabajo infantil. Departamento de
Desarrollo Sustentable, Divisin de Desarrollo Social. 2003.
www.monografas.com. Metodologa general para la evaluacin de impacto
ambiental de proyectos.
Aguirre, Juan Antonio. Introduccin a la evaluacin econmica y financiera
de inversiones agropecuarias: Manual de instruccin programada, 1983.
FLACSO. Monitoreo y Evaluacin de Proyectos de Desarrollo. Facultad
Latinoamericana de ciencias Sociales, Sede Ecuador, 2003.
Ministerio de Economa y Finanzas. Manual para la evaluacin Ex Post de
proyectos de riesgo grandes y medianos. Direccin General de Programacin
Multianual del sector pblico, 2002.
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. El
seguimiento en los proyectos de cooperacin tcnica, 1998.
36

Capitulo 1 - Elementos Conceptuales para Trabajar Los Proyectos

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Magster en Gestin Estratgica Pblica y Desarrollo

Docente: Gonzalo Arze Arce

Es muy comn observar en las instituciones pblicas y privadas tomar decisiones de

En este sentido, surge el cuestionamiento sobre la forma en que los organismos e

Un proyecto podra definirse como un conjunto organizado y sistemtico de acciones que

Ejemplo: (Fuente CEPAL).

Bueno, responden los tcnicos de la Direccin de Agricultura, queremos

Y para qu querran tractores?

El sistema de arado con bueyes es muy primitivo. Si araran con tractores, lo

Entonces, el proyecto es aumentar la productividad, no comprar tractores.

No, pero probablemente est fuera de su alcance.

Entonces, deberamos determinar cul es el problema que desalienta la compra de

Puede ser desglosado en actividades o tareas, que constituyen el elemento de

Las restricciones potenciales.

Las restricciones potenciales son a su vez de dos tipos: de anterioridad y de localizacin

Concepto de evaluacin de proyectos de inversin.

La evaluacin de proyectos de inversin es el procedimiento por el cual se compara el

Naturaleza de los proyectos de inversin.

Un proyecto parte del requerimiento de cubrir una necesidad insatisfecha, originada

La evaluacin de un proyecto, busca la mejor utilizacin de los recursos

Un proyecto tiene que llevarse a cabo dentro de lmites de tiempo, especficamente,

Repertorio de objetivos de un Proyecto.

Proyectos de Inversin privada.

Una de las grandes dificultades que se presentan al evaluar un proyecto es la gran

Proyectos de carcter social.

La Evaluacin Social de Proyectos, persigue medir la verdadera contribucin de los

De la cantidad de bienes y servicios disponibles,

Mejor defensa en las fronteras,

En qu se diferencia un proyecto pblico de un proyecto

Desde el punto de vista de su objetivo, el proyecto privado busca satisfacer las

Los proyectos de inversin pblico privados insertos en un proceso

2. ETAPAS EN EL CICLO DE UN PROYECTO.

La evaluacin econmica de proyectos compara sus costos y beneficios econmicos con

Evaluacin Inicial (ex - ante).

Se realiza mientras el proyecto se est implementando. Busca determinar si el diseo y

Si se contina o detiene el proyecto.

Evaluacin final (ex - post).

Es parte de la evaluacin ex post, se realiza un tiempo despus que el proyecto ha

Los pasos clave para realizar una evaluacin.

Independientemente de la metodologa que se seleccione para la evaluacin, hay un

Determinar el tipo de evaluacin a realizar.

e. Realizar pruebas piloto para los instrumentos

1) Antecedentes de la evaluacin (objetivo, quien la solicit)

1) Anlisis por eje de evaluacin.

Es necesario notar que cada proyecto por su particularidad, presentar modificaciones

Corresponde a la etapa de formulacin, preparacin y evaluacin de un proyecto o etapa

Estudio de perfil, etapa ms preliminar en el anlisis de la rentabilidad de

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