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Los Indios - Estado Apure (informacion )

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Informacion del pueblo de Los Indios Estado Apure
Los Indios

Los Indios
Los Indios es un pueblo de la provincia de Estado Apure situado en venezuela ,
esta situado a una altura de 285. Aqui os dejamos todas la informacion y
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Estado Apure

venezuela

Altura del pueblo : este pueblo esta a 285 metros de altitud


Poblacion estimada

476 es su poblacion aproximada

Pueblos de venezuela
Fotografias de Los Indios
En las diferentes seccines que usted ir viendo en este pueblo podr ir viendo
Algunas de las informaciones subidas por otros usuarios a parte de las
propiamente subidas por los creadores ,en cada pueblo , en este caso de Los
Indios en la provincia de Estado Apure , todos aquellos que colaboran subiendo

con su conocimiento haciendonos participes de esa historia que tiene este


pueblo, de esas anecdotas contadas por sus mayores
a todos ellos queremos daros las gracias e invitaros a participar al resto porque
seguro que sabeis cosas o teneis informacion de alguno de los pueblos que a
buen seguro le gustara leer a la gente que visita esta pagina, bien porque
pretenden visitar dicho pueblo o porque son habitantes o simpatizantes de
dicho lugar.

Comunidad Indgena Yaruros

Comunidad Indgena Yaruros


Comunidad Indgena Yaruros es un pueblo de la provincia de Estado Apure
situado en venezuela , esta situado a una altura de 213. Aqui os dejamos todas
la informacion y mapas que disponemos de Comunidad Indgena Yaruros
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Etnias de Apure vestidas sin transculturizacin


19/10/2009 |

Cerca de 6 mil 300 habitantes de las etnias Yaruros y Kuivas, del municipio
Rmulo Gallegos del estado Apure, se despojaron de sus vestidos con telas de
personajes caricaturescos que transgreden y cambian paradigmas para
beneficiarse de un aporte de materiales textiles por parte de la Fundacin para
el Desarrollo y Promocin del Poder Comunal (Fundacomunal).
La etnia Yaruros la conforman 48 comunidades y la Kuiva, dos, y suman entre
ellas unas 200 familias de esta milenaria cultura que danzaron y entonaron
cnticos indgenas como muestra de agradecimiento ante el aporte que, en
esta ocasin, se bas en telas permalinas para las damas, franelas para los
caballeros, hilos, agujas, tijeras, mostacilla para las artesanas, y tull para los
mosquiteros.

Tras un estudio de la situacin de vida y realidades de estas etnias, levantado


por el equipo de la Direccin de Infraestructura de Fundacomunal, se defini el
aporte de una fraccin de 1% -equivalente en su totalidad a Bs.F. 120 millones
anuales- a las mencionadas comunidades y que corresponden al Plan de Obras
de Infraestructura Comunal quecomenz en octubre del presente ao.

La resistencia en la IV Repblica

El diagnstico realizado parti desde una experiencia vivida por el equipo de


Fundacomunal que, en labores anteriores a las inherentes a la Fundacin, tuvo
la oportunidad de convivir y enfrentarse con los infortunios que han padecido
las comunidades indgenas por aos, pueblos olvidados y ajenos a toda poltica
gubernamental durante la "democracia representativa".

Ninguna condicin favorable exista para las etnias Yaruros y Kuivas. Relat
Roxana Sanches, del equipo de la Direccin de Infraestructura de
Fundacomunal, que durante "ese perodo diseamos las viviendas de estas
comunidades indgenas tomando en cuenta el perodo de invierno y el de
verano, porque en verano ellos duermen en los chinchorros fuera de sus casas
y en poca de invierno duermen dentro de sus casas pero con unas mallas
metlicas porque los zancudos se los comen".

Sanches narr un episodio de su llegada a Apure para vivir. "Tenamos dos das
en Elorza y tuvimos que llevar a los indgenas a un fundo porque venan las

elecciones. Cuando llegamos a la comunidad trajeron a una seora con una


herida abierta en el pecho y me dijeron: "Si t te la llevas para el hospital y se
muere, es tu culpa. Si no te la llevas y la dejas aqu y se muere, es tu culpa.
Esto significaba que tena que marcharme del pueblo si algo malo pasaba".

Ante tal situacin, mont a la seora en el camin 350, le sostuvo el


sangramiento con un curetaje y la llev al hospital. All le negaron la atencin.
"Indignada, de inmediato me acerqu, con la seora sangrando an, al
comando del Ejrcito ms cercano. Le plante al comandante la situacin
irracional vivida y la necesidad de resolver una pronta atencin mdica para la
vctima", relat.

Fue entonces cuando la paciente fue enviada en una ambulancia del Ejrcito al
estado Barinas y regres a los 20 das. "El gesto fue agradecido por la
comunidad con mi entrada a la misma, ganndome el derecho a comer y
cohabitar con ellos", concluy.

Vestidos sin transculturizacin

La comunidad indgena, por aferrarse a su cultura genuina, sostener sus


costumbres y hasta por temor ante una historia de desatinos y masacres, se
mantiene al margen de la poblacin criolla que contina la discriminacin de
una riqueza cultural, que desde aquel 12 de octubre de 1942 arranc con un
choque dantesco, que hasta hace poco no fue sinceramente escenificado, y
que devino en un proceso transculturizador que hasta la fecha se erige como
pilar fundamental de la idiosincrasia americana.

El camino hacia la transculturizacin histrica contina con la imagen de


cualquier indgena de estas apartadas comunidades vestido con telas de
personajes caricaturescos, sin la menor idea de dnde surgen, a qu inducen y
a qu historia pertenecen.

Un estudio venezolano titulado: El Cmic transgrede y cambia paradigmas (II y


ltima Parte) , emprendido por Mara Ins Mendoza y Dobrila Djukich de Nery,
arroj como conclusin que el cmic que tienen a los animales como
personajes principales -tanto en su versin animada como en la icnica- se

convierten "sin perder su forma fsica, sin sacarse la mscara simptica y


risuea, sin perder su cuerpo zoolgico, en monstruosos seres humanos"
(Mattelart y Dorfman, 1975: 42).

Mendoza y Djukich hacen referencia a que estos personajes, basados en


animales antropomorfizados, organizan narrativamente sus propuestas acerca
de la realidad en dos esferas: la de lo cotidiano y la del quehacer pblico, a
riesgo de homogeneizar las percepciones infantiles en relacin con valores y
contravalores, con contenidos que se construyen sobre la agresin y la
violencia gratuita, fomentando actitudes de desprecio.

Son justamente estas telas las vendidas a los indgenas al ms alto costo por la
comunidad criolla, como una manifestacin del irrespeto visto en la
discriminacin.

Durante la semana de conmemoracin de la resistencia indgena, Sanches y el


equipo de Fundacomunal realizaron un recorrido de tres das para contribuir y
atender a las etnias Yaruros y Kuivas. All, las mujeres demostraron el mpetu y
la fortaleza de la virtud del trabajo, al tener listos sus vestidos sin
transculturizacin, sin imgenes agresoras de ningn personaje alienante.

La organizacin comunal reivindica al indgena

Es en este momento cuando nuestra herencia ancestral, ignorada y negada


mediante un esfuerzo sostenido por imponer una "civilizacin" teida en
sangre, se sacude el polvo que la ha cubierto por aos de silencio y se
reivindica la resistencia de los pueblos indgenas, celadores de su legado, y se
revaloriza el legado africano presente a lo largo y ancho del territorio nacional.

El aporte de la organizacin comunal que siembra Fundacomunal apenas


empieza, se prevn dos visitas ms por lo que resta del ao 2009 para las
mismas comunidades, y es que se trata de reconocer e identificar en la
diversidad cultural y humana, lo cual comporta un proceso de
autodescubrimiento, de conocer y comprender producto de qu somos,
entendindonos como individuos hbridos y complejos que conformamos una

sociedad heterognea, que en la construccin de La Patria Nueva promueve el


control social protagnico y la participacin corresponsable del Poder Popular.

Es el aporte para un todo, el reflejo de miles en un mismo espejo.

Indgenas ubicados en Apure en grave situacin, solicitan solidaridad


Por: Greti Richard. Aporrea.org | Martes, 12/10/2004 08:51 PM | Versin para
imprimir
Un Activista indgena denunci para este medio la grave situacin que
atraviesan indgenas de las tnias yaruro, jiwi, guiba y ambrua, poblacin que
asciende a unos 15.000 en la Comunidad de Macanilla, del Municipio Pedro
Camejo, donde hace vida la Radio Indgena Radio Pume Karemo, miembro de la
Asociacin Nacional de Medios Comunitarios, Libres y Alternativos.

Manifest que estn padeciendo un cuadro epidemiolgico de tuberculosis en


la Regin de Sinaruco, y otras. La delegaciones de la Misin Barrio Adentro no
tienen insumos, ni transporte, han fallecido nios y adultos. Se solicita
solidaridad con medicamentos, ropa y otros enseres. Esto debido a las
inundaciones que ha padecido la regin. Han realizado varias gestiones ante la
Asamblea Nacional: Entrevista con el diputado indgena Guillermo Guevara,
quien se comprometi a coordinar con el Estado Apure, para enviar una
comisin para all, solicitud de audiencias, entre otras.

Manifest que desde el 15 de agosto se suspendieron todas las misiones en el


Estado Apure, porque los recursos presupuestarios que se enviaron a la regin
fueron desviados. Habiendo sido desplazado el candidato del MVR, Aguilarte
luego de una campaa homofbica contra su persona, Luis Lipa de Accin
Democrtica, escudado en un partido nuevo que le daba la apariencia de
independiente, obtuvo la gobernacin del Estado Apure. Luego Luis Lipa se di
a la tarea de comprar a diputados indgenas de la bancada del bloque del
Cambio, entre ellos a Crispin Lara y suscribi las organizaciones indgenas a la
gobernacin, por lo que los recursos destinados a la atencin de los pueblos
indgenas pasaron a la administracin de la gobernacin, se perdieron 49
millones de los recursos asignados por el Gobierno Central. Estas estrategias
son la continuacin de una poltica de persecusin y debilitamiento de las

etnias indgenas llevandolas a la practica de la indigencia y la emigracin de


sus tierras por falta de empleo, o acoso sistemtico a su forma de vida, lo cual
favorece a los terranientes. Solo la educacin y la organizacin podr
ayudarnos a combatir a estos enemigos de nuestros pueblos indgenasmanifest- , pero necesitamos gente que nos ayude, tenemos pocos
ciudadanos bilingues, con formacin, y no tenemos capacidad para realizar una
verdadera contralora social, por esto quiero solicitar a los activistas sociales
que nos aporten militancia para poder superar las condiciones que tenemos.

Explic tambin que esta situacin de salud es ms grave porque muchas


clnicas y farmacias estan afiliadas a un servicio destinado a los indgenas, pero
los mdicos que prestan estos servicios les niegan la atencin, debido a esto
han muerto muchos indgenas en el Municipio Biruaca. Hace poco hubo una
donacin de medicinas, sin embargo, no les dan las medicinas, ni los atienden.
No somos censados regularmente -dijo- el ltimo censo se realiz en el ao 92,
pero las poblaciones indgenas estan disminuyendo en nmero.

Tambien denunci el sicariato y matanza de indgenas para echarlos de las


tierras, la demolicin de casas y tambin del abuso sexual y familiar a los
grupos de indgenas. En Riecito asesinaron a ocho personas, el informe reflej
como causa la rias personales, pero en realidad "los criollos" les robaban las
hijas y mujeres a los indgenas, luego de emborracharlos, violando incluso a
mujeres, nias y adolescentes, siendo esta una "ria" muy singular, solo hubo
bajas entre los indgenas. En la comunidad de Palmarito asesinaron a un
indgena por causa de la tierras que ellos ocupan, igual sucedi en la parroquia
El Guacharal y El Yagual, donde luego de presentar las denuncias sobre los
sicariatos, los funcionarios fueron al lugar de los sucesos con tres das de
retraso, avisando a los autores materiales e intelectuales para facilitarles la
fuga, siendo esto un hecho de complicidad que favorece la impunidad. Se logr
privar de libertad a uno de los responsables y estuvo preso solo unos meses,
menos de un ao, cuando la pena deba oscilar entre 15 a 20 aos de prisin.
Los familiares de las vctimas les pidieron ayuda a FUNDEI y no obtuvieron
respuesta. Ellos responsabilizan de complicidad en estos procedimientos que
favorecieron la impunidad de estos hechos a Benice Apure, Alcaldesa de Elorza.

Tambin denunci la confabulacin de Wilfredo Gonzlez, Presidente del INTI en


Apure, Mario Pastor Chavez, de la zona educativa, Daniel Blanco y Roger Aporte
del Ministerio del Ambiente de malversar dinero destinado a pagar las
asignaciones a los becarios de las misiones, incurriendo intencionalmente en
retrasos, que han ocasionado colas, en las cuales han fallecido una anciana y

mujer que di a luz en medio de las condiciones para realizar el pago parcial de
un total de 3.000 millardos, agreg el dirigente indgena.

Tambin reclaman ms cupos en la Universidad Simn Rodrguez para los


indgenas y una distribucin ms proporcional para la asignacin de empleos
en las zonas donde habitan los indgenas, privilegiando el empleo de la mano
de obra indgena.

Exigieron a travs de su vocero a los diputados indgenas y en general a los de


la Asamblea Nacional que tienen un servicio social que cumplir, que ellos
quieren tener acceso al Parlamento Latinoamericano Indgena, a la Asamblea
Nacional y a las reuniones donde se discute sobre su realidad, sus derecho, y
se toman decisiones sobre la problemtica que tienen todas las etnias
indgenas.

Inform a su vez que en marzo se realiz un Congreso Indgena, donde se cre


la Organizacin de Unin Regional de los Pueblos Indgenas, Urpa, la cual
agrupa a varias etnias del Estado Apure, siendo Eva Vera una de sus
coordinadoras por el Estado Apure, y Nilsia Maldonado por Caracas.

Entre los logros alcanzados se tiene proyectado un plan de vivienda, y hay un


proyecto de desarrollo endgeno en Barranco Yopari y Elorza, donde hay fuente
de petrleo, por lo que PDVSA ofreci emplear mano de obra indgena durante
el desarrollo del mismo, procurando el respeto a la naturaleza y el equilibrio
ecolgico. Agreg que le satisface la publicacin de varios libros sobre el tema
indgena de Cleto Castillo (indgena), Hugo Obregn, Jorge Daz, etc, ttulos
como "La Cultura de los Yaruros", "La morfologa yarura", etc, ya que las
distintas etnias han tenido una prdida de su idioma, por haber pocos maestros
bilingues, y la falta de prctica del idioma en el seno de la familia.

INTRODUCCIN
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolucin de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de
reforzamiento. Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones y existe
un esquema bsico de resolucin de problemas (DZurilla, Goldfried, 1971) que
plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia
cognitivo conductual con todos los mritos (Nezu, 2004). En esta pgina se va
a dar una visin muy sucinta de este modelo junto con el clsico de toma de
decisiones.
LA TOMA DE DECISIONES
Se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es
decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo
hace y cuando, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de
decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de
los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas
a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque
prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. Los
gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del
gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
LAS DECISIONES
Una decisin es un jucio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre
en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de
recursos individuales son:
Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza
reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la
situacin actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandes
problemas deben ser sub-divididos en componentes mas pequeos y fciles de
manejar.
Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace
necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que
lo est causando. Para esto es necesario ser lo mas especfico posible.
Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas
que escoges estn influenciadas por los valores que tienes lo que es
importante para ti. Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que
stos mueven te ayudar a ver ms claramente lo que realmente deseas. Con
frecuencia, las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son
puestas en accin pues aunque son las que convienen, no son las que se
desean.
Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas como sea
posible. En la mayora de los casos no es factible explorar todas las
posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca mas
alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisin es
muy importante en trminos humanos o financieros ser de mucho mas
valor invertir mas tiempo y esfuerzo en buscar una solucin o en hacer una
escogencia.
Analiza los recursos que requiere cada curso de accin alternativo. Cunto
tiempo, dinero, destrezas, energa u otros recursos necesarios poseo para
llevar a cabo la decisin? Alguna de las alternativas requiere de menos
recursos? Debes comparar tambin los beneficios esperados de tu seleccin.
No siempre tiene sentido escoger el producto mas barato o la actividad de mas
bajo costo si los resultados tambin van a ser de baja calidad.
Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente cada
alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes
para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que
tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente
disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que
pueda ser la mejor entonces quiz puedas crear una nueva alternativa por

compromiso o por combinacin de algunas de las ideas que tengas.


Ocasionalmente se debe tomar la decisin de posponer la accin con la
finalidad de buscar ms informacin, pero no deseches una opcin porque sta
no sea la respuesta perfecta.
Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la seleccin
de la mejor alternativa. Debes poner tu decisin en accin. Usualmente las
personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisin. Otras
veces, sin embargo, hay que generar la accin de un grupo. Si todos los
involucrados en la ejecucin estuvieron involucrados en la toma de la decisin,
estarn ms dispuestos a ayudar a su implementacin.
Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven directamente un
problema sino que te ponen en la posicin de tener que tomar decisiones
adicionales que te acercan a tu meta. Una decisin central implica una serie de
decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo que
comnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisin es
directamente dependiente de una escogencia anterior.
Acepta la responsabilidad: Despus que tomas una decisin, necesitas aceptar
la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar
dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisin para cambiar la direccin
tomada. La mayora de las decisiones se toman sin tener toda la informacin
que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesesitas. No temas
tomar decisiones por el solo hecho de tener que revisarlas despus, pues la
revisin es parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser revisadas.
Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe ser evaluado
regularmente para determinar su efectividad.
Usa hbitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por
ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de mascar
comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las decisiones
gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situacin cambia.
TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA
De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso
de accin ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte
del tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin mas exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.

Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye


resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible
COMO TOMAR DECISIONES
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos
formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de
herramientas, como: anlisis de pareto, rboles de decisin, programacin
linear, anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz DOFA, anlisis "what if",
modelos y hojas de clculo, entre otros.
ELEMENTOS DE UN PROBLEMA
Cualquier problema puede ser descompuesto en sus elementos. Esta operacin
facilita la proyectacin porque tiende a descubrir los pequeos problemas
particulares que se ocultan tras los subproblemas. Una vez resueltos los
pequeos problemas de uno en uno (y aqu empieza a intervenir la creatividad
abandonando la idea de buscar una idea), se recomponen de forma coherente
a partir de todas las caractersticas funcionales de cada una de las partes y
funcionales entre s, a partir de las caractersticas materiales, psicolgicas,
ergonmicas, estructurales, econmicas y, por ltimo, formales.
"Lo bello es la consecuencia de lo correcto", reza una regla japonesa.
El principio de descomponer un problema en sus elementos para poder
analizarlo procede del mtodo cartesiano.
Como los problemas, sobre todo hoy en da, se han convertido en muy
complejos y a veces en complicados, es necesario que el proyectista tenga
toda una serie de informaciones sobre cada problema particular para poder
proyectar con mayor seguridad.
Tal vez sea oportuna una definicin de "complejidad" para poder distinguir lo
complejo de lo complicado. Para Abraham A. Moles "un producto es complicado
cuando los elementos que lo componen pertenecen a numerosas clases
diferentes; mientras que es complejo si contiene un gran nmero de elementos
reagrupables no obstante en pocas clases".

Podra decirse que un automvil es complicado mientras que un ordenador


electrnico es complejo. Actualmente se tiende a la produccin de objetos poco
complicados, a reducir el nmero de las clases de los elementos que forman un
producto. As pues, en un futuro habr cada vez menos productos complicados.
Descomponer el problema en sus elementos quiere decir descubrir numerosos
subproblemas. "Un problema particular de diseo es un conjunto de muchos
subproblemas. Cada uno de ellos puede resolverse obteniendo un campo de
soluciones aceptables", asevera Archer.
Cada subproblema tiene una solucin ptima que no obstante puede estar en
contradiccin con las dems. La parte ms ardua del trabajo del diseador ser
la de conciliar las diferentes soluciones con el proyecto global.
La solucin del problema general consiste en la coordinacin creativa de las
soluciones de los subproblemas.
Supongamos que el problema presentado sea el de proyectar una lmpara y
supongamos tambin haber definido que se trata de una lmpara de luz diurna
para una habitacin normal.
IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMAS
Cuando hablamos de identificacin del problema no siempre nos referimos a la
identificacin de una situacin desfavorable o negativa. La identificacin del
problema hace referencia antes que todo a la identificacin de un objeto de
estudio o inters.
En trminos generales, un problema puede surgir de diferentes maneras:
Puede surgir de una solicitud, es decir, de un deseo de cambio de la gente.
Puede surgir de la identificacin de una carencia o incoherencia en la
informacin disponible, es decir, de la identificacin de vacos en la
interpretacin de la realidad aceptada.
Puede surgir de la identificacin de una situacin potencial, es decir, de una
oportunidad.
Puede surgir de la experiencia sensible del observador o actor inmerso en una
realidad determinada, siendo esta la principal fuente de identificacin de
problemas
La identificacin de la idea del proyecto es la etapa ms crucial y
compleja, requiriendo altas dosis de conocimiento del medio, iniciativa e
imaginacin. En trminos ms concretos las fuentes de identificacin de
nuevos proyectos pueden ser las siguientes:

Estudio y revisin del plan y programas sectoriales y regionales de desarrollo.


Anlisis de las polticas sectoriales de entidades que promueven, financian o
son ejecutoras de proyectos.
Estudios socioeconmicos, diagnsticos y/o evaluaciones que se hayan
realizado, tanto en el sector pblico como en el privado.
Revisin de proyectos aplazados o abandonados por diversas razones.
Observacin y anlisis de experiencias de otras regiones o pases.
Objetivos sociales, econmicos, polticos y culturales que se prevean como
estratgicos.
Propuestas directas emanadas de organizaciones sectoriales, gremiales y de
comunidades.
Existencia de necesidades e intereses insatisfechos o parcialmente satisfechos.
Identificacin de recursos disponibles con el fin de buscar su mejor
aprovechamiento.
Anlisis de procesos productivos que generan altos desperdicios y por tanto
prdidas que repercuten en la estructura de los costos y precios de los
productos.
Existencia de polticas gubernamentales que favorezcan el desarrollo de
determinadas actividades econmicas.
Conocimiento de avances tecnolgicos y desarrollo de nuevas tecnologas para
aprovechar sobrantes y emplear mejor los insumos y recursos disponible
Hasta el momento, las fuentes de identificacin mencionadas provienen
ante todo de una lectura institucionalizada de la realidad. No obstante,
queremos recalcar que la mejor forma de identificar problemas es mediante la
observacin crtica y analtica de la vida cotidiana de las comunidades
comprometidas. Hay que tener siempre presente que los problemas no son
hiptesis abstractas, por el contrario, son experiencias sensitivas interiorizadas
en la vida diaria de los grupos sociales y en la de las instituciones que las
acompaan. Por lo tanto, en forma previa al anlisis de problemas, todos los
grupos comprometidos y sus intereses deben ser tomados en cuenta. Bajo esta
perspectiva, la participacin de los grupos sociales que vivencian la realidad,
es la clave para una adecuada identificacin del problema.
La identificacin del proyecto debe permitir a todos los actores sociales, no solo
a nivel individual sino tambin colectivo, entender y analizar sus condiciones
de existencia y la sociedad en la cual se ubican. Para esto, es necesario

desarrollar la capacidad de analizar crticamente las races de los problemas y


los conocimientos histricos que explican su situacin. Sobre esta lectura, la
capacitacin tiene la misin de generar capacidades en la gente.
Bajo este contexto, la capacitacin la entendemos como un proceso que
fomenta la capacidad de la poblacin para analizar su realidad y para tomar
decisiones de acuerdo a sus necesidades, intereses y aspiraciones. Estas
capacidades tambin deden ser tiles para planear e implementar,
conjuntamente con los organismos de apoyo, acciones que resuelvan sus
problemas y satisfagan sus necesidades. As, la capacitacin surge como una
estrategia de participacin, orientada hacia el empoderamiento de las
comunidades relacionadas, que se fundamente en el reconocimiento de sus
caractersticas socioeconmicas y culturales, para lograr acciones de desarrollo
de porte holstico, y no la simple introduccin de innovaciones tecnolgicas o
de otro tipo de soluciones apartadas del contexto de las comunidades en
dilogo.
Siguiendo esta propuesta, a la vez que se trabaja en la capacitacin, se avanza
en la realizacin del diagnstico de la situacin tecnolgica, ecolgica,
socioeconmica de las comunidades, analizando los recursos humanos y
naturales y su uso, as como su problemtica social y organizativa. La base
para la identicacin del problema es el anlisis que hacen las comunidades
acerca de su situacin concreta, luego, incluyendo tambin las apreciaciones y
sugerencias de los promotores de desarrollo, se llega a un acuerdo sobre las
posibilidades para la accin y el cambio. Con esta forma de anlisis de la
realidad se obtiene un autodiagnstico, que es al mismo tiempo un proceso
formativo.
PLANEACIN.
Plantacin: consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de surgir,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operacin para su realizacin.
Plantacin: es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de
accin para lograr, con base la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN.
La plantacin es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos.
Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que
han de utilizarse en el desarrollo de las operaciones propias de la empresa. Se
planifica para ponderar los resultados en corto, mediado y largo plazo, tambin
para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr un carcter de
permanencia de la empresa, es decir carcter de durabilidad en el tiempo.

PASOS DE LA PLANEACIN.
Definicin de la oportunidad.
Establecimiento de objetivos.
Desarrollo de premisas.
Identificacin de alternativas.
comparacin de alternativa a la luz de las metas deseada.
Eleccin de una alternativa.
Elaboracin de planes de apoyo.
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.
TIPOS DE PLANES.
Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa no
solo el objetivo final de la plantacin sino tambin hacia el que se encamina la
organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control.
Polticas: las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o interpelaciones generales que guan o causan el pensamiento
para la toma de decisiones, esta es esencial porque conduce las actividades
hacia los fines y objetivos.
Procedimientos: los procedimientos son planes que establecen un mtodo
obligatorio para realizar las actividades futuras, son series cronolgicas de
accin requerida.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN.
Ventajas:
Requiere actividades con orden y propsito.
Seala la necesidad de cambios futuros.
Contestar a preguntas.
Proporcionar una base para el control.
Estimula la realizacin
Obliga a la visualizacin del conjunto.
Desventajas:

La plantacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos


futuros.
La plantacin cuesta mucho dinero.
La plantacin tiene barrera psicolgica.
La plantacin ahoga la iniciativa.
La plantacin demoras las acciones.
ORGANIZACIN.
Organizacin: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados.
Organizacin: es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria
para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN.
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes, lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente con un mnimo esfuerzo.
Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incremento de la productividad.
Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos. delimita funciones y
responsabilidades.
PROCESOS DE LA ORGANIZACIN.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de
ellos se derivan actividades.
En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la administracin
de una empresa. La autoridad en una organizacin es el derecho socialmente
determinado para ejercer juicio; como tal esta sujeto a cambio.

En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan


debe reflejar su ambiente.
En cuarto lugar, puesto que la organizacin se integra de persona, los
agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura
organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las
personas.
El proceso de organizacin consiste en los siguiente seis pasos:
Establecer los objetivos de la empresa.
Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles, y la mejor forma de usarlos, segn las circunstancias.
Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para desempear las
actividades.
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de informacin.
DIRECCIN
Direccin: es el aspecto interpersonal de la administracin que implica guas a
los individuos que integran la organizacin para que unan sus esfuerzos a fin
de que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos.
Direccin: Proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a
los objetivos de la organizacin.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN.
La direccin es trascendental porque:
Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeacion y
la organizacin.
A travs de ella se logra las formas de conducta ms deseable en los de la
estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productibilidad.
Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores


resultados.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN.
Motivacin al personal: La motivacin es la labor ms importante de la
direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la
ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con
los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en
relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
TEORAS DEL CONTENIDO
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se
les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en
procesos internos.
Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza
humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de
crecimiento que le son inherentes:
Bsicas
Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de
alimento, reproduccin, etc.
De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems
personas.
De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en
forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
TEORAS DEL ENFOQUE EXTERNO

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta


organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos.
Utilizar un liderazgo efectivo: El liderazgo, o supervisin, es de gran
importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica
necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
Mantener un excelente sistema de comunicacin: La comunicacin es un
aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de


la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionara su clasificacin ms sencilla:
Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales.
Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no
formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: Memorndum,
circulares, juntas, etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida.
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.
Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.

Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe


efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
CONTROL.
Control: es una funcin administrativa que evala el desempeo aplicado si es
necesario medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de
acuerdo con los planes.
Control: Es la medicin y la correlacin del desempeo con el fin de asegurar
que se cumplan los objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DEL CONTROL.
El control es esencial para llevar un buen desempeo del objetivo a las metas
que se persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carcter, ya
que a travs dicha funcin se logra lo planeado., el control nunca debe ser un
obstculo o impedimento, es una necesidad administrativa.
PROCESO DE CONTROL.
El proceso bsico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle,
comprende tres pasos:
1) Establecimiento de estndares: debido a que los planes son los puntos de
referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los
controles , el primera paso lgico en el proceso de control seria elaborar
planes.
Los estndares son simples criterios de desempeo, se trata de puntos
seleccionados en todo un programa de plantacin en lo que se realizan
mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como
van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de ejecucin
de los planes.
2) Medicin del desempeo: aunque este tipo de medicin no siempre resulta
practico , la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse ,
idealmente , en forma anticipada , con el fin de que las desviaciones se
detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los
medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados.

3) Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos


puestos en la estructura organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo
con ello, es mas fcil corregir las desviaciones.
Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las
medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupos.
La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver
como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar
con las de ms funciones administrativas.
TIPOS DE CONTROL.
Control preliminar.
Control concurrente.
Control de retroalimentacin.
TCNICAS DE CONTROL.
Presupuesto
Estado Financiero
Punto de equilibrio
FACTORES A CONTROLAR.
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
CONCLUSIONES
En conclusin, la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras
vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este
proceso se va a presentar mucho ms para un analista de sistemas, ya que
para realizar un sistema, o modificar errores (entropas) que encuentre en
estos, va a tener que optar por la forma mas eficaz de resolverlo, teniendo en
cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo
constituyen.
Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decision que al final va a ser la
acertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se
forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la

informacin que se tiene, porque si se conoce bien lo que se esta realizando,


no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.
BIBLIOGRAFA
Internet:
http://malaadministracion.webspace4free.biz/seleccion_personal/p7_toma_deci
siones_hechos.php
http://www.ilustrados.com/secciones/Recursos_Humanos-11.html

Yibetza Romero

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos54/toma-de-decisiones/tomade-decisiones2.shtml#ixzz4Q7UbfAFe

LA TOMA DE DECISIONES
Es el proceso mediante el cual la funcin directiva toma contacto con las
diversas alternativas que permiten la identificacin de problemas y la
construccin de soluciones.

La toma de decisiones es una de las tareas ms importantes que tiene los


directivos de un Centro Educativo. La organizacin, el funcionamiento y la
gestin de las instituciones educativas van a depender de la capacidad
decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas.
Si probramos a enumerar las decisiones que toman unos Equipos Directivos,
grandes y pequeas, nos quedaramos asombrados. Y es que las decisiones
continas, da a da, estn marcando en gran parte el estilo de una Direccin y
del Centro
La toma de decisiones es algo con que convivimos a diario es algo cotidiano.
En algunos casos estas son el fruto de un proceso de discusin de anlisis y
ejecucin.
La toma de decisiones esta vinculada con la dimensin administrativa
financiera debido que la toma de decisiones y su viabilidad se encuentra
implicada en cada uno de los procesos administrativos financieros
directamente ligada con el problema de la gestin ya que su estilo estar
determinado por la manera en que las decisiones sean alcanzadas e
implementadas.
En todas las organizaciones se toman decisiones a diario, las instituciones
educativas no son la excepcin. Por el contrario, los centros educativos se
caracterizan por tomar decisiones programadas. Las mismas implican sucesos
futuros, en donde se analizan por parte de los actores-la certeza el riesgo y la
incertidumbre asociados a las diversas acciones que se suelen emprender.
la toma de decisiones es la seleccin de un curso de acciones entre varias
alternativas, y constituye por lo tanto la esencial de la planeacin
(Chiavenato, 2005:157). Las decisiones no son acciones meramente
institucionales, las mismas estn presentes en la vida cotidiana de las personas
y se toman en condiciones de al menos cierto grado de inseguridad, por lo que
implica ciertos riesgos.
Todo proceso de toma de decisiones debe considerar el uso eficaz y eficiente
de los recursos de la institucin, veamos algunos aspectos bsicos en el
manejo de los recursos financieros materiales y administrativos.
En varios casos el conjunto de decisiones son requeridas por la urgencia, la
inmediatez de una situacin que necesita ser resulta. Muchos supervisores y
directores se sienten bomberos, abocados a apagar incendios.
La toma de decisiones segn Chiavenato (2005), habla de dos modalidades en
la toma de decisiones, el modelo reactivo y el pro activo.
El modelo reactivo se caracteriza por responder a las urgencias sin que exista
una organizacin en las respuestas mediatizado por un proyecto que

direcciones u organice las respuestas, estas reacciones se dan en muchos


casos imprescindibles, estas demandan una gran inversin de energa y
esfuerzos. Este modelo al ser realizado en general de manera aislada, no
logran insertarse dentro de una lgica institucional que les de relacin y
sentido. La consecuencia ms comn es que los miembros de la institucin no
ven traducidos sus esfuerzos en resultados concretos, provocando sensacin
de fracaso y des motivacin Esto se resume a la frase Se hace mucho y se
consigue poco. Desde el modelo reactivo, se acta de manera centrifuga, En
la resolucin de problemas no se discriminan prioridades y se expulsa hacia el
exterior los conflictos. Se acta de manera aislada, apagando incendios y los
esfuerzos de los miembros, al no ser sostenido por la institucin a la que
pertenecen suelen perderse.
El modelo proactivo resuelve sobre la marcha los problemas que se prestan, lo
hace en funcin de las directrices originadas del PEI (proyecto educativo
institucional). Este modelo tiene la comprensin de que todo no tiene el mismo
grado de importancia o jerarquizar las situaciones crticas, estableciendo
prioridad atrapados en su laberinto, de concentrar accin. Actuar de manera
proactiva implica anticipar dificultades y potenciar la accin individual en el
marco del accionar institucional. Se trata de Anteponerse a los problemas, no
de negarlos, evitando quedar atrapado en su laberinto, de concentrar los
esfuerzos y potenciar las capacidades e intereses individuales. Este modelo
funciona de manera centrpeto este encausa los esfuerzos hacia el logro de un
objetivo comn, considera al conflicto como algo innato a la institucin, busca
la comprensin de los problemas y genera estrategias que permiten actuar en
consonancia. Discrimina lo urgente de lo importante.
Optar por una gestin por proyectos es optar por un modelo proactivo. En este
sentido, una gestin proactiva, no deja que las cosas sucedan, sino que se
propone de manera intencionada generar prctica y procesos. En esto
justamente consiste la gestin por y en proyecto: en la planificacin e
implementacin deliberada e intencionada de una serie de estrategias, fin de
conseguir los resultados que persiguen.
Las siguientes tareas y acciones pueden ayudar al equipo directivo en la
construccin de una prctica proactiva.
Dedicar 15 minutos del primer da de la semana para confeccionar la
agenda de la semana. Consignar tareas y responsables. Definir la accin
concreta.
Revisar la cantidad de tiempo que se destina a cada tarea, preguntndose
por la coherencia entre el tiempo destinado a cada una y su prioridad en el
marco del PEI.

Delegar y trabajar en conjunto con los coordinadores del ciclo y jefes de


reas o de departamento.
Ayuda al equipo docente a confeccionar su propia agenda de tareas.
Revisar que se cumplan las tareas pautadas.
Visualizar permanentemente la coherencia entre las directrices
institucionales y las tareas que se estn realizando.
Diferenciar lo urgente de lo importante.

Teora de la toma de decisiones. Definicin, etapas y tipos

Gloria del Carmen Gutirrez Hernndez


Administracin
03.03.2014
10 minutos de lectura
toma de decisiones

Introduccin

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los


das, es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automticas, por lo
que hay que tener especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se
logran fcilmente, son el resultado de u arduo ordenado proceso mental. Las
condiciones cambian, as que no podemos exponernos a los riesgos de una
respuesta mecnica o un enfoque intuitivo. De hecho, las experiencias para
decisiones rpidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar; sin darnos
cuenta, a una trampa.

El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que


un directivo hace es ms importante que el uso de la mejor informacin
disponible para tomar buenas decisiones. El dao causado a una organizacin
por una decisin bsicamente desacertada no puede ser evitado ni por la ms
cuidadosa planificacin ni por una implementacin bsica.
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Toma de decisiones, definiciones por algunos autores

Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la


conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el
control y permite la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).

Moody, es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para
recoger informacin.

Leon Blan Buris define que una decisin es una eleccin que se hace entre
varias alterativas.

Le Moigne define el termino decidir como identificar y resolver los problemas


que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del
proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero cuando
existe un problema? Para Huber existir un problema cuando hay diferencia
entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede
consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el
proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale


esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de
problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final
de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de
decisiones y resolucin de problemas.

Tcnicas y Herramientas

Vamos a proponer una divisin entre las tcnicas que nos permiten modelar el
proceso y las herramientas que se incluyen dentro de ella.

En lo referente a las tcnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por


Simn para la descripcin del proceso de toma de decisiones, y el cual es la
base de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres
fases principales:

Investigacin (inteligencia) exploracin del ambiente sobre las condiciones que


requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtiene, se procesan y se
examina en busca de indicios que pueden identificar problemas u
oportunidades.
Diseo. Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. Esto
involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones
y para probar las soluciones segn su factibilidad
Eleccin. Seleccin de una alternativa o curso de accin entre aquella que
estn disponibles. Se hace una seleccin y se implementa.

En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera instancia


algunas de las teoras ms importantes que tienen directa ingerencia en la
toma de decisiones, nos referimos a: teora de juegos, teora de la utilidad
cardinal y teora de las restricciones.

En los ltimos veinte aos, la teora de juegos (o teora de las decisiones


interactivas) se ha convertido en el modelo dominante en la teora econmica y
ha contribuido significativamente a la ciencia poltica, la biologa y a estudios
de seguridad nacional. El papel central de la teora de juegos en teora
econmica fue reconocido con el premio nobel de economa otorgado a John C.
Harsanyl, John Nash y Reinhard Selten en 1994, esta teora analiza el
comportamiento estratgico cuando dos o ms individuos interactan y cada
decisin individual resulta de lo que l (o ella) espera que los otros hagan. Es
decir que debemos esperar que suceda a partir de las interacciones entre los
individuos.

En la dcada de los 40 Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que la gente


no siempre toma decisiones buscando maximizar el valor monetario esperado
sino que busca maximizar la utilidad esperada, as nace la teora de la utilidad
cardinal o utilidad en riesgo. Con base en supuestos lgicos acerca de la
manera como la gente elige entre opciones, ambos autores desarrollaron un
procedimiento para cuantificar o medir la utilidad que los bienes o el dinero
tienen para una persona.

En la dcada del setenta el Doctor en Fsica Eliyahu Goldratt desarroll lo que


se ha dado a conocer como la teora de las restricciones (thoery of constraints
o, simplemente, TOC) que se basa en la idea de que el objetivo (o meta) de
toda empresa (o sistema) es generar dinero de forma sostenida, aumentando
el throughput (ingreso a travs de las ventas) al mismo tiempo en que se
reducen los inventarios y los gastos operativos.

La clave de esta filosofa pasa por demostrar que toda compaa es una gran
cadena de recursos interdependientes (maquinarias, personal, instalaciones y
dems), pero que solo unos pocos de esos recursos, llamados cuellos de
botella o restricciones, son los que condicionan la salida de toda la
produccin. Las restricciones, entonces, no se refieren a recursos escasos, sino
a criterios y decisiones errneas que impiden a la firma alcanzar su objetivo.

Etapas de la toma de decisiones

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una
accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones
individuales como grupales.

Etapa 1. La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la


discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparacin
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna
otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe
existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se
puede posponer hasta algn tiempo en futuro. As, para el proceso de decisin,
el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que
este actu. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas
lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo, etc.

Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma


importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que


puedan tener xito para la resolucin del problema

Etapa 5. Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidencias.

Segn se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se


evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele
existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen
contener juicios.

Etapa 6. Seleccin de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,


sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin
a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las
personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse
que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni


tampoco su adopcin es de idntica relevancia, por ello existen distintos tipos
de decisiones, para su clasificacin destacaremos las ms representativas.
(Claver, 2000).

1. Tipologa por niveles

Est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de


jerarqua que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en funcin de
la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos.

Decisiones estratgicas (o de planificacin), son decisiones adoptadas por


decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos.
Estas se refieren a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno.
Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y

objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; son


decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin
es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Decisiones tcticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es
suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican sanciones muy
fuertes a no ser que se vayan acumulando.
Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms
inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El
grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin es disponible. Los
errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto
y las sanciones son mnimas.
2. Tipologa por mtodos

Esta clasificacin se debe a Simn (1977) quien realiza una clasificacin


basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue una
serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y


rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser
tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. En este tipo de
decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra
en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos
componentes por muy complejos que resulten estos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo establecido para manejar el problema porque este no haya surgido
antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a la medida. Tambin se
utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera
de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel

administrativo donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se


enfrentan y el tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle frente.
Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas,
puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la
jerarqua organizacional, mas estructurados o comprensibles resultan los
problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones. (Koontz)
Conclusin

El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores


responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el xito o fracaso de
cualquier organizacin, son como el motor de las negocios.

En el momento de tomar una decisin es importante que se pueda estudiar el


problema o situacin y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino
a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital
importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

Tambin el tomar una decisin consta de la resiliencia por que nunca nos
debemos de dar por vencidos ante los obstculos que se nos pongan enfrente.

Despus de tomar una decisin ya no hay marcha atrs y tendrs que afrontar
las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

Bibliografa

(s.f.). Recuperado el 20 de febrero de 2014, de


http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
Claver, E. L. (2000). Manual de administracin de empresas (4a. ed.). Madrid.
KAST, F. E. (1979). Administracin de las Organizaciones. Editorial Mc GranWHill.
Koontz, H. y. Administracin. Una perspectiva Global. Mxico: Mc. Graw Hill.

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