Tesis Impacto Clima Lab Servs

Importancia del clima laboral en empresas de servicio
Octubre 2007
UNIVERSIDAD LA SALLE
IMPORTANCIA DEL CLIMA

LABORAL EN LAS EMPRESAS
DE SERVICIO
TESIS PARA OBTENER EL TITULO DE MAESTRA

PRESENTA: OMAR ALVAREZ CRUZ
MXICO DF 2007
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1. INTRODUCCIN
1.1 Panorama General de las Empresas de Servicios.
1.2 Teoras de Calidad Relacionadas con el Servicio al Cliente.
1.3 El Servicio al Cliente y el Clima Laboral
1.4 Tcnicas de Investigacin de Mercados
2. FUNDAMENTOS TERICO
2.1 Prueba
2.2 Regresin Lineal.
2.3 Componentes Principales
2.4 Anlisis de Factores.
2.5 Anlisis de Correspondencia Mltiple
2
3. APLICACIN DEL CASO PRCTICO

3.1 Antecedentes.
3.2 Metodologa del Cuestionario
3.3 Nivel de Confianza de la Encuesta
3.4 Preguntas del Cuestionario.
3.5 Distribucin de la muestra.
3.6 Estadsticas Descriptivas.
3.7 Anlisis de la variable Satisfaccin en el trabajo
3.8 Transformacin de la Informacin
3.9 ndice de Satisfaccin
3.10 ndice de Clima Laboral
3.11 Modelo de Regresin Mltiple
3.12 Modelo de Regresin Simple
3.13 Anlisis de satisfaccin por departamento
4. CONCLUSIONES.
4.1 Conclusiones caso prctico
4.2 Anexos
4.3 Bibliografa
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1. INTRODUCCIN
1.1 Panorama General de las Empresas de Servicios.

En nuestro pas el 31% de las empresas se dedican al sector servicios y utilizan el 41%
del personal ocupado, datos del Censo Econmico INEGI 2004. Pese a este tipo de
estadsticas el concepto de Marketing de Servicio ha sido muy poco desarrollado en
nuestro pas.
A nivel mundial la situacin no cambia mucho. Paradjicamente el sector servicios,

sobrepasa dos terceras partes del producto bruto de las economas modernas, tienen
menor nivel de productividad que los sectores tradicionales como la industria o el
extractivo. Esta menor productividad puede asociarse a la falta de diseo y alto
requerimiento de mano de obra humana en los procesos de servicio. (GMS pp15.)
Al principio del siglo XXI los mercados se caracterizan cada vez ms por productos
homogneos e indiferenciados. Una de las formas de diferenciarse de la competencia es
mediante la personalizacin de los productos mediante los servicios.
Un ejemplo de lo anterior es la marca de jeans Levis que se catalogara como un bien y

no un servicio. Esta marca en el 2005 gener el 25% de sus utilidades mediante sus
marcas que hacen pantalones a la medida de usuarios individuales que los solicitan
directamente a la empresa.
Lo mismo sucede en las empresas automotrices que buscan diferenciarse cada vez ms ,
no en las caractersticas tcnicas o modelos del automvil, sino en los servicios post
venta. Un ejemplo de esto puede ser los servicios OnStar; los cuales proporcionan
informacin sobre la ubicacin del automvil y otra informacin relevante como
situacin del trfico e la ciudad.
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Otro factor relevante por el cual se debe considerar el Marketing en los Servicios es
que la principal causa de la prdida de los clientes, inclusive en la venta de bienes, es el
mal servicio a los clientes. En un estudio realizado por Deloitte & Touche muestra que
las dos principales causas de prdida de clientes son: un mal servicio y una falta de
atencin del personal.
Un tema clsico sobre el marketing de los servicios es definir los atributos que los
diferencian a los bienes. El servicio al cliente se caracteriza por los siguientes 4
elementos que se tienen que considerar al momento de disear productos-servicios.:
1. Intangibilidad. Un servicio es ms intangible que tangible. Por ejemplo, Disney
World vende entretenimiento, como escape al mundo de la fantasa; un restaurante
elegante vende ambiente y sensacin de prestigio. El gran desafo del hombre de
marketing es volver tangible esos aspectos intangibles de un servicio, al destacar los
beneficios con claridad.
2. Relacin con el cliente. Muchos servicios no pueden proporcionarse con la

colaboracin o la presencia del cliente, ya que no es posible almacenarlos y se producen
en el mismo momento en que se consumen.
3. Perecederos. Cuando un servicio exige la presencia del cliente, para recibirlo y

consumirlo, la empresa de servicio debe estar atenta al tiempo del cliente porque los
servicios son perecederos; en otras palabras no se pueden almacenarlos para
consumirlos despus. En estos casos la demanda de servicios se debe calcular muy bien.
4. Inseparabilidad. El servicio depende del desempeo, especialmente de los

empleados quienes son la parte esencial del mismo. Por consiguiente, en el sector
servicios se caracteriza casi siempre por la mano de obra intensiva.
Las actividades estratgicas importantes de una empresa de servicios deben estar
desagregadas para comprender los potenciales de diferenciacin y generar ahorro de
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costos, dado que toda empresa es una suma de actividades que se ejecutan para
proyectar, producir, comercializar, entregar y sustentar un servicio.
Segn Porter, la estrategia de la diferenciacin proviene de la creacin de valor para el
comprador a travs del impacto de una empresa sobre la cadena de valor del comprador.
El valor slo existe si es percibido por el comprador Para que el valor sea percibido
por el comprador, debe de ser comunicado a travs de la fuerza de ventas o por medio
de la publicidad, para que el cliente lo perciba y lo recompense mediante la compra; es
decir a travs de una relacin precio-premio que es el precio que el consumidor paga de
ms por el premio recibido o por el beneficio proporcionado como factor de
diferenciacin de un servicio.
La mayora de las empresas prestan ms atencin a sus cuotas de mercado que a la

satisfaccin de sus clientes. Esto es un error. En caso de que la satisfaccin del cliente
empiece a mostrar un deterioro, pronto se reflejar las consecuencias en una prdida de
participacin de mercado.
A continuacin presentamos una serie de estadsticas sobre la satisfaccin de los
clientes:
1. La adquisicin de un cliente nuevo puede costar de cinco a diez veces ms que
lo costoso para satisfacer a los clientes actuales.
2. La compaa promedio pierde entre un 10 y 20% de sus clientes actuales cada
ao.
3. Una tasa de disminucin del 5% en el abandono de clientes puede representar un
incremento de la rentabilidad entre el 25 y 85%, dependiendo de la industria en
cuestin.
4. La rentabilidad de los clientes suele aumentar a lo largo de la vida del cliente en
la empresa.
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Conseguir la satisfaccin del cliente es necesario pero no suficiente. En mercados

sumamente competidos, los ndices de satisfaccin del cliente slo logran `redecir de
manera vaga la lealtad del cliente. Se considera normal que un grupo de clientes
satisfechos page entre un 7 y 10 por ciento ms que los clientes promedios.
Las empresas deben de esforzarse por deleitar a sus clientes y no solamente dejarlos
satisfechos. Las empresas satisfechas se esmeran por superar las expectativas de los
clientes y dibujar una sonrisa en su cara.
1.2. Teoras de Calidad Relacionadas con el Servicio al Cliente.
Una de los conceptos ms utilizados por las empresas, para diferenciarse de su

competencia y desarrollar una ventaja competitiva, es el servicio al cliente. Pese a las
distintas teoras que han surgido en torno a este tema, existen pocas empresas que
realmente lo llegan a aplicar. La mayora solo se limitan a incluirlo como uno de sus
fines, en alguna memoria anual, o en si misin o visin de la empresa.
A lo largo del tiempo, existen varias teoras y modelos que indican como enfocar
productos y servicios a las necesidades del cliente como puede ser:
1. Momentos de la verdad.
Uno de los precursores en la creacin y aplicacin de programas de satisfaccin al
cliente es un sueco que se llama Jan Carlzon. Como Presidente de SAS, Scandinavian
Airlines Systems, Carlzon inicia, da origen, inventa y pone en prctica una nueva forma
de administrar las empresas en una nueva era, que l mismo iniciaba por 1974: La
Economa Orientada al Cliente.
El libro El Momento de la Verdad habla de las interacciones con el cliente como
claves para el xito. Se define como Momento de la Verdad el contacto que tienen los
empleados directamente con los clientes. La empresa debe formular momentos de
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verdad buenos en cada interaccin con el cliente. El personal de lnea (muchas veces el
personal operativo) es el encargado de llevar a cabo interacciones con el cliente exitosas
y fructferas, es por eso que las personas que tienen alguna interaccin directa con el
cliente deben estar conscientes de su gran responsabilidad y de la importancia de su
trabajo dentro de la organizacin.
Es necesario que la empresa tenga una estructura que premie y facilite la formacin de
lderes para que se pueda crear un ambiente competitivo tanto interno como externo de
la empresa. La responsabilidad en una empresa debe ser delegada de tal modo que las
decisiones individuales sean tomadas desde el punto de vista de la responsabilidad, no
desde el punto de vista de los altos niveles, ya que generalmente los que conocen y dan
respuesta directa al cliente son los empleados de los niveles ms bajos.
Un lder no se nombra porque lo sabe todo y puede tomar todas las decisiones. Se le
nombra para que tenga una visin de conjunto de la empresa y a partir de ah cree los
pre-requisitos para que haga el trabajo. Los lderes son de vital importancia para que la
empresa siga el curso ms conveniente y para tomar decisiones que cumplan con la
visin de los altos niveles de la organizacin. El nuevo lder es una persona que
escucha, que comunica y que educa, una persona emocionalmente expresiva e
inspiradora que pueda crear la atmsfera adecuada en vez de tomar todas las decisiones
l mismo. El lder es la persona que se orienta hacia los resultados ms que hacia el
poder o las relaciones sociales.
La estructura organizacional de la empresa debe ser de tal forma que facilite todas
aquellas operaciones que agreguen valor a los productos y servicios de la empresa para
que el cliente reciba ms por su dinero y se haga ms eficiente la empresa. Cualquier
organizacin empresarial que intente establecer una orientacin hacia el cliente y crear
una buena impresin durante sus momentos de verdad debe nivelar la pirmide
organizacional hacerla ms horizontal -, eliminar las ligaduras de responsabilidad
jerrquica para poder responder de forma directa y rpida a las necesidades de los
clientes. Cuando se faculta al persona de primera lnea, ellos deben tomar todas las
decisiones operativas, bueno an y cuando no se faculten.
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La comunicacin es otro aspecto importante dentro de la empresa para que todos los
niveles sepan sus funciones, el qu deben hacer, cundo lo deben hacer y cmo lo deben
hacer. Todos los miembros de la empresa deben saber la misin de la empresa, los
objetivos y las estrategias globales para que puedan actuar de manera congruente con lo
que espera la alta direccin. Los mensajes ms poderosos son aquellos que son sencillos
y directos y pueden servir como grito de batalla para todo el mundo en todos los
niveles de la organizacin. Una comunicacin eficiente es necesaria para ofrecer un
buen servicio al cliente, para acaparar mercados y para ser ms competitivo dentro del
entorno en que se encuentre la empresa.
La motivacin dentro de la empresa es el ltimo punto que el libro trata. Es muy
importante para tener una fuerza laboral eficiente y comprometida con su trabajo, lo que
viene a finalizar con un mejor rendimiento de los recursos de la empresa y un mejor
servicio al cliente. Mediante la medicin de los resultados y un amplio reconocimiento
al logro y desempeo los empleados se tornarn ms eficientes, el ambiente de trabajo
mejorar y habr menor rotacin.
En conclusin la empresa debe estar diseada de tal forma que su estructura
organizacional pueda responder rpidamente a las necesidades de los clientes para crear
momentos de verdad excelentes. Cuando la organizacin tiende a ser competitiva
necesita crear cimientos que le permitan a los empleados tomar decisiones de acuerdo
con los requerimientos del cliente y la compaa. El contar con recurso humano
capacitado, lder y motivado es una de las principales fortalezas de las empresas
orientadas al cliente pues de esta forma se les da respuesta efectiva a sus necesidades.
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2. El triangulo de Albretch.
El triangulo del servicio concebido por Kart Albretch presenta la atencin que se le da a
los anhelos y expectativas del cliente. El cliente es el centro del modelo de atencin de
Albretch.
Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y
que acta alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbiticas entre los diversos
elementos del llamado tringulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los
sistemas.
1. Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseada para cada
empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de
la misma, es muy difcil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes
en su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares.
Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de
cada organizacin, y definir la logstica para dar soporte al personal y los
sistemas que dan el servicio al cliente.
2. Los "Sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no-humanos que
interactan con el cliente, tales como sistemas de comunicacin, sistemas
informticos, mquinas vendedoras automticas, .sistemas de audio o video,
ascensores, escaleras mecnicas y otros muchos. Como conocemos muy bien, la
tecnologa avanza de forma exponencial. Cada da se incorporan nuevos
artefactos digitalizados inteligentes y dada la constante reduccin de costo de
las tecnologas, se debe de considerar como un medio eficiente para satisfacer a
los clientes.
3. Finalmente, el concepto de Personal es sumamente importante en esta teora

porque si bien la estrategia y los sistemas nos ayudan al buen servicio, quien
realiza la accin con los clientes son directamente los empleados. De aqu que la
motivacin y satisfaccin de los empleados en el aspecto laboral es sumamente
importante como parte del tringulo que gira en torno al servicio del cliente.
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3. QFD (Despliegue de la funcin de Calidad)

El despliegue de la funcin de la calidad: Quality Function Deployment (QFD), es
relacionado comnmente con la voz de los clientes, o con la casa de la calidad.
QFD es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes sean
traducidos en caractersticas tcnicas. Estas caractersticas
son manejadas por la
compaa mediante la funcin del diseo, o mejor an, a travs de un equipo

multifucional que incluye ventas, marketing, Ingeniera de diseo, Ingeniera de
manufactura y operaciones. El principal objetivo de las funciones realizadas es centrar
el producto o servicio en la satisfaccin de los requerimientos del cliente. QFD es una
valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda la compaa. Su flexibilidad y
adaptabilidad
permite un buen desempeo en las industrias manufactureras y de
servicios.
QFD utiliza un mtodo grfico en el que se expresan relaciones entre deseos de los
clientes y las caractersticas del diseo. Es una matriz que enlista las necesidades de los
clientes QUEs o atributos comparndolas con las caractersticas de diseo
COMOs.
Las expectativas y necesidades de los clientes son recolectadas mediante tcnicas de
investigacin de mercados: entrevistas, encuestas, exposiciones, etc. Mediante la casa
de la calidad se organizan los datos obtenidos. El uso de matrices es la clave para poder
construir la casa. En la matriz se muestran las relaciones entre las necesidades de los
consumidores y las caractersticas de diseo.
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4. Modelo de las 5 GAPs.

http://www.monografias.com/trabajos38/calidad-de-servicio/calidad-de-servicio.shtml
La calidad es una pieza clave dentro del sector e servicios y su bsqueda ha llevado a
numerosos investigadores a desarrollar diferentes modelos sobre la misma (BUTTLE,
1996). En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusin es el
denominado Modelo de la Deficiencias o 5 GAPs (PARUSARAMAN, ZEITHAML
Y BERRY, 1985,1988). En este modelo se define la calidad de servicio como la
diferencia entre las expectativas de los consumidores, el servicio que van a recibir y sus
percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores
sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez
de la gestin eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o
discrepancias.
GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la
empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la
calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con precisin que es
lo que los clientes esperan.
GAP 2: Discrepancia entre la percepcin que los directivos tienen sobre las expectativas
de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que an teniendo
informacin suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas
de servicios no logran cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las
especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones
que se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no
se traducen en estndares orientados al cliente.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente

ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las
reflejen con exactitud no garantiza la prestacin de un elevado nivel de calidad de
servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estndares
en el proceso de produccin y entrega de los servicios, la calidad de stos puede verse
daada. As pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar
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respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologas) y los empleados

deben ser evaluados y recompensados en funcin de su cumplimiento.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre l.
Este GAP significa que las promesas hechas a los clientes a travs de la comunicacin
de Marketing no son consecuentes con el servicio suministrado. La informacin que los
clientes reciben a travs de la publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio
de comunicacin puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultars ms
difcil.
MODELO 5 GAPS
Fig. 3.6 Modelo conceptual de la calidad del servicio
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En la parte superior se recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en

funcin de sus necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones que
ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va a recibir. La parte
inferior incluye sobre el servicio que va a recibir.
La parte inferior incluye fenmenos relativos al proveedor del servicio, concretamente
se expone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente
guan las decisiones que tiene que tomar la organizacin sobre las especificaciones de la
calidad de los servicios en el momento de su comunicacin y entrega.
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad percibida
en los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras discrepancias o una
combinacin de ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las
expectativas y percepciones de los consumidores, est en cerrar los restantes gaps del
modelo:
GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
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1.3 El Servicio al Cliente y el Clima Laboral

El papel de los empleados en el servicio al cliente es sumamente importante. Dentro de
las distintas teoras, uno de las factores ms importantes en el servicio al cliente tiene
relacin con el sentido de pertenencia de los empleados a la empresa. Es decir:
empleados felices aumentan la posibilidad que los clientes reciban un buen servicio.
Hal Rosenbluth, propietario de una importante agencia de viajes, sorprendi al mundo

con el titulo des libro: The Consumer Comes Seconds. Entonces: Quin est en
primero? l contest: el trabajador.
Este punto de vista es aplicable especialmente en las empresas que se dedican a los
servicios. Si el conserje del hotel es hurao, si el camarero est aburrido y el telefonista
no contesta de forma amable el cliente se ir a otro hotel.
En consonancia con estos hechos, compaas como Rosenbluth Travel, Marrito o British
Airways, operan siguiendo la formula: en primer lugar forme a sus empleados para que
sean amables, profesionales y de confianza; esto provocar clientes satisfechos que
regresaran una y otra vez; los clientes satisfechos crearan una fuente creciente de
beneficios para los accionistas.
Otro ejemplo lo podemos encontrar en Ana Roddick, fundadora de la empresa The Body
Shop, que afirma: Nuestras personas (empleados) constituyen nuestra primera lnea de
clientes. Considerar a sus empleados como clientes los lleva a dirigirlos respetando sus
motivaciones. Finalmente, la empresa Walt Disney mantiene el mismo punto de vista:
Si sus relacin con sus empleados no son buenas, nunca lo sern con sus clientes.
Aquellas empresas que paguen poco a sus trabajadores, recibirn poco a cambio. Si
pagan a sus trabajadores cacahuates, obtendrn monos. Les costar mucho reemplazar a
los empleados que los abandonen. La clave para obtener xito en su negocio es
encontrar y contratar empleados inteligentes y motivados. Las empresas excelentes
pagan con generosidad.
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Sin embargo la remuneracin slo constituye una parte de la motivacin de un buen

trabajador. Las empresas son organizaciones sociales y humanas, y no exclusivamente
mquinas de hacer dinero. Los empleados necesitan sentir que pertenecen a una
organizacin que vale la pena, que hacen un trabajo y una aportacin valiosa para su
sociedad. Gary Hamel, un estratega de negocios reconocido mundialmente, afirmaba:
Crea una causa, no un negocio.
Las empresas de hoy deben definir una posicin de valor motivador, no slo para sus
clientes sino para sus empleados. El objetivo de la aplicacin del concepto de
endomarketing o marketing interno es tratar a sus trabajadores como un grupo de
clientes.
La palabra endomaketing (el prefijo endo viene del griego endon que significa dentro, en
el interior o en movimiento hacia adentro) significa el esfuerzo del marketing realizado
internamente en las empresas para promover entre las personas de la organizacin un
sistema de valores que estimula la accin hacia el cliente.
Los trabajadores de la empresa pueden ser la mayor fuente de ventaja competitiva. John
Thompson, de la empresa Heidrick Struggles recomienda: Si quieres proporcionar, de
forma ms rpida un valor adicional a sus clientes, contrate menos y mejores
profesionales.
Tradicionalmente se utilizan las encuestas de clima laboral para medir el grado de

satisfaccin de los empleados dentro en la empresa. Estas encuestas estn basadas en
tcnicas de investigacin de mercados; las cuales tiene como principal objetivo la
recopilacin de la informacin.
Anteriormente se ha mencionado el impacto que tiene el servicio al cliente con los

beneficios econmicos. Sin embargo es importante entender que estos beneficios
tambin estn relacionados con la satisfaccin laboral, va servicio al cliente.
Finalmente, los empleados son quienes enfrentan los Momentos de la Verdad.
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Empleados felices atienden mejor a los clientes externos. Empleados motivados

atienden bien. En una empresa de servicios es importante motivar a los funcionarios
para que atiendan bien a los clientes de la organizacin. En consecuencia se requiere
que el cliente interno (el empleado) sepa y desee atender bien a los clientes externos.
La formulacin de un plan de marketing interno busca comprometer y animar a los
trabajadores de una empresa de servicios a desempear bien su funcin de atencin al
cliente. Por lo tanto, el plan debe buscar un mayor involucramiento en los objetivos
estratgicos del servicio al cliente para proyectar una mejor imagen de los servicios de
la empresa a sus clientes, lo cual solo es posible alcanzar mediante el compromiso de
cada persona de la organizacin con la atencin al cliente. En general, sino existe buena
voluntad de los empleadotes difcil que la atencin al cliente sea buena.
En consecuencia, corresponde a la empresa a ayudar para que las personas de la
organizacin satisfagan sus propias necesidades y puedan emplear su potencial para
satisfacer a los clientes internos y externos. Toda persona que tarta directamente o
indirectamente con el pblico consumidor interno o externo, debe tener autoridad para
resolver situaciones y libertad para asumir responsabilidades, afirma Jan Carlzon
presidente de Scandinavian Air Lines.
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4.1 Tcnicas de Investigacin de Mercados aplicadas a clima laboral

El consejo de directores de American Marketing Association public esta definicin de
Investigacin de marcados:
La investigacin de mercados tiene como funcin vincular a consumidores,
clientes y pblico, con el mercadlogo mediante informacin que sirve para
identificar y definir las oportunidades y los problemas del marketing; generar y
evaluar las actividades de marketing; supervisar el desempeo del marketing y
acrecentar la comprensin del marketing como un proceso.
En la investigacin de mercados se especifica la informacin que se requiere
para bordar estos temas, se disea el mtodo para reunir los datos, se manejan
y ponen en prctica el proceso de acopio de los mismos, se analizan los datos y
se comunican los hallazgos y sus implicaciones.
Es importante mencionar que la definicin mencionada arriba indica que la

investigacin de mercados tiene como objeto generar informacin en dos sentidos
primordiales: para identificar y para solucionar problemas. En el primer caso tenemos
las investigaciones, por ejemplo, que se realizan en los lanzamientos de nuevos
productos. En el segundo caso, tenemos las investigaciones enfocadas a la percepcin
de marcas y productos.
Como se mencion anteriormente, una de las unciones de la investigacin de mercados
consiste en generar informacin para solucionar problemas. Con base a lo anterior, es
posible evaluar el clima de la organizacin para identificar elementos que puedan
impedir la correcta atencin a los clientes; adelantndonos al concepto de marketing
interno.
Mediante entrevistas realizadas en las reas claves de la organizacin, es posible
identificar las principales dudas y resistencias generadas a la adecuada atencin y
encantamiento de los clientes. Una vez identificadas las dificultades, se organizan
esfuerzos para combatir las objeciones y obtener colaboracin irrestricta.
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Una de las herramientas ms utilizadas en la investigacin de mercados es el

Benchmarking. Esta herramienta que ayuda a comparar los productos o servicios con
aquellos productos o servicios mejores en su clase para identificar oportunidades de
mejora. Generalmente es usado en las fases de medicin y anlisis, una vez que se ha
decidido mejorar el producto o servicio.
Dentro de los principales objetivos y propsitos del Benchmarking est:

1. Definir el mejor de su clase o categora con medidas reales, de tal manera que
se tenga un parmetro de comparacin.
2. Evaluar el desempeo actual en relacin con lo mejor. Es decir, tener un punto
de referencia ligado con nuestra actividad para tener un parmetro valido.
3. Descubrir nuevas ideas y mtodos para mejorar los productos y servicios. Una
vez identificado el lder de la categora, se trata de imitar e innovar mediante
estrategias previamente establecidas por el lder.
4. Identificar las metas de desempeo a las que se deben enfocar los esfuerzos. Es
decir poder detectar cuales son las variables o mtricas ms relevantes dentro de
la categora.
En este sentido vamos a utilizar el concepto del Benchmarking enfocado a las encuestas
de clima laboral. La idea es poder identificar cuales son las variables o caractersticas
que diferencian al los mejores empleados. Lo cual nos va permitir desarrollar
estrategias para elevar la satisfaccin laboral.
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2. FUNDAMENTOS TERICO
Este captulo tiene por objeto enlistar y describir las herramientas estadsticas que se
utilizarn en el caso prctico. Es importante mencionar que no es objeto de esta tesis el
profundizar en aspectos tericos ni demostrar el funcionamiento de estas herramientas.
2.1 Prueba
La prueba de chi-cuadrado es considerada como una prueba no paramtrica que mide

la discrepancia entre una distribucin observada y otra terica (bondad de ajuste),
indicando en qu medida las diferencias existentes entre ambas, de haberlas, se deben al
azar. Tambin se utiliza para probar la independencia de dos muestras entre s, mediante
la presentacin de los datos en tabla de contingencia.
A continuacin se presentan los pasos o las etapas que se deben consideraran para
realizar una prueba Ji-Cuadrada:
1) Planteamiento de las hiptesis:
Ho p1 p 2 p3 ... p k
2) Construir una tabla que contenga los valores observados.

3) Sumar los totales de los renglones y columnas de los valores observados.
4) Debajo de cada valor observado poner el valor esperado utilizando la frmula:
Eij
total de i simo rengln total de j sima columna

n
2
5) Calcular el valor del estadstico de prueba usando la frmula:
ij
Eij
E ij
Donde:
Oij = Valor observado de la celda i,j.
Eij = Valor esperado de la celda i,j
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6) Determinar los grados de libertad mediante:

gl r 1 c 1
Donde
r = nmero de renglones
c = nmero de columnas
2
7) Calcular el valor crtico en la tabla
8) Criterio de decisin: si el valor crtico < valor del estadstico de prueba rechazamos
Ho. Determinar si la prueba es significativa segn los parmetros establecidos
previamente.
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2.2 Modelo de Regresin Lineal.

El anlisis de regresin es una tcnica estadstica que permite estudiar la relacin de
asociacin entre una variable dependiente y una o ms independientes. Los posibles
objetos de este modelo son:
1. Detectar una relacin directa entre la variable dependiente y las variables
independientes.
2. Determinar que parte de la variacin de la variable dependiente puede explicarse
por medio de las variables independientes.
3. Predecir valores de la variable dependiente.
4. Valuar que variables independientes pueden explicar mejor a la variable
dependiente.
El modelo de regresin mltiple con k variables explicativas, para el modelo

poblacional, es el siguiente:
Yi = 0 + 1 Xi1 + 2 Xi2 + + k Xij + ui
(1)
Donde:
Yi: Es la variable de datos independientes para la i-esima observacin
j: Es el coeficiente de la j-esima observacin
Xij: Es la j-esima variable independiente para la i-esima observacin
Ui: es el i-esimo error
La representacin matricial del modelo est dada por:

Y=X+u
Donde:
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(2)
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Y: Es el vector ( n x 1) formado por las observaciones de la variable

independiente.
X: Es una matriz de tamao ( n x (k + 1) ), formado por las observaciones de las
k variables independientes que contiene en la primera columna unos ( la
constante de la regresin).
: El vector de coeficientes poblacionales cuya dimensin es de [ ( k + 1 ) x 1]
U: Es un vector de errores aleatorios de dimensin ( n x 1 )
En general slo se cuenta con una muestra de datos por lo que los parmetros de
regresin () requieren ser estimados y as poder hacer inferencias. Para efectos de
estimacin generalmente se utiliza mnimo cuadrados ordinarios. Est tcnica determina
la lnea que mejor ajusta a los datos. El criterio de cercana se bas en los cuadrados de
las distancias de todos los puntos a la lnea de regresin. Esta lnea de regresin es
equivalente a E[ Yi | Xij ] = X.
El anlisis de regresin se basa en varios supuestos que se tienen que cumplir para que
el modelo sea valido. Estos supuestos son:
1. El valor promedio del trmino de perturbacin poblacional ui, condicionado en
los valores dados de las variables explicativas es igual a cero.
2. La varianza condicional de ui es constante (homocedastica)
3. No existe correlacin alguna entre las perturbaciones ui.
4. Las variables explicativas no son variables estocedsticas, es decir son fijas para
muestreos repetidos, o si son estocsticas estn distribuidas independientemente
de las perturbaciones ui.
5. No existe multiconealidad entre las variables explicativas
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6. Las ui poseen una distribucin normal cuya media es cero y la matriz de

varianza y covarianza est dada por los supuestos uno y dos.
7. El modelo de regresin est correctamente especificado, es decir no existe
ningn sesgo de especificacin.
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Coeficiente de Determinacin.
Uno de los puntos ms importantes en el modelo de regresin, en general, es determinar
la relacin que hay entre el conjunto de variables independientes y la variable
dependiente. Una de las medidas para cuantificar esta relacin es el coeficiente de
determinacin (R2); el cual representa la porcin de varianza total de Y explicada por el
modelo. Este coeficiente vara entre cero y uno y se calcula mediante la siguiente
formula:
R2
SCM
SCT
(Yi Y )
i 1
n
(Yi Y )
(3)
2
i 1
Donde:
SCM: Suma de cuadrados del modelo
SCT: Suma de cuadrados totales.
Estimacin de s
La interpretacin que se les puede dar a los coeficientes i es el efecto de Xi, sobre la
variable Y, manteniendo fijo el efecto de las dems variables X sobre Y. La estimacin
de se lleva comnmente por mnimos cuadrados. En este modelo se minimiza la suma
de los errores al cuadrado y los estimadores de son:
= ( X X )-1 X Y
(4)
A la Matriz ( X X )-1 se le conoce con el nombre de la hat matriz por ser la matriz que
estima a las s. Esta matriz es importante porque es la que da los pesos a las
observaciones de la matriz X.
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Varianza de ()
Una vez estimado el valor de las i es importante calcular la varianza de estos
estimadores. Lo anterior, nos sirve para realizar pruebas de significancia para las
diferentes s. Esta varianza es calculada como:
Var [ i ] = [ 2 ( Xt X )-1 ]ii
(5)
Como no se conoce 2 se estima mediante:

n
u
i 1
2
i
(6)
(n (k 1))
Prueba de hiptesis para los coeficientes individuales de la regresin mltiple.

Si se requiere hacer inferencia utilizando el modelo de reversin maestral es prctico
asumir que los errores tienen una distribucin normal con media cero y varianza
constante (2). En este caso, este mtodo de mnimos cuadrados ordinarios proporciona
una estimada insesgada y con una distribucin normal.
Asumiendo normalidad de las ui tenemos que los estimadores de tienen una

distribucin normal, con una media igual al valor verdadero de y una varianza dada
por 2 multiplicado por el elemento adecuado en la diagonal de la matriz inversa (XX)1. Puesto que en la realidad se desconoce 2, esta se estima. Entonces, en lugar de
utilizar una distribucin normal para hacer inferencias sobre , se utiliza una
distribucin t con (N-(k+1)) grados d3e libertad (donde k es el nmero de parmetros a
estimar). De tal forma que:
t
i i
var[i ]1 2
(7)
Por tanto, la distribucin t se puede utilizar para llevar acabo una prueba de hiptesis
acerca del valor verdadero de i, tambin se pueden establecer intervalos de confianza
para estos parmetros.
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Pruebas de significancia global en la regresin (Anlisis de Varianza)

La metodologa de anlisis de varianza puede ser utilizada dentro del modelo de
regresin. Este mtodo consiste en hacer una particin d la suma de cuadrados totales
(SCT) en la suma de cuadrados explicada del modelo (SCM) y la de los residuales
(SCE). El propsito es probar la significancia de la suma de cuadrados explicada; es
decir, la hiptesis nula es que todas las s son igual a cero.
Segn los supuestos de modelo de regresin SCE/2 tiene una distribucin 2 (Jicuadrada) con (N-k-1) grados de libertad. Por otra parte, SCM/2 tiene una distribucin
2 (Ji-cuadrada) con k grados de libertad. Adems estas dos distribuciones son
independientes. As que para el supuesto que todas las s sean igual con cero podemos
usar una estadstica F, al dividir las dos expresiones anteriores, para probar la hiptesis
nula que el vector i=0, con i=1, 2, 3, n.
Violacin a los Supuestos.

Violaciones grandes a los supuestos de regresin pueden tener como consecuencias
tener un modelo inadecuado, es decir que no tenga sentido en la realidad. Mediante
estadsticas como t, F o el coeficiente de correlacin (R2) en ocasiones es posible
detectar estas violaciones a los supuestos; ya que estas estadsticas determinan
propiedades generales del modelo.
Anlisis de Residuales.
Los residuales pueden verse como la diferencia entre el dato y el ajuste del modelo.
Adems la suma de cuadrados de estos es la variabilidad no explicada por el modelo.
Los residuales no son independientes, pero los errores si lo son.
Los residuales se utilizan en varias estadsticas asociadas con el modelo de regresin
para analizar la validez de los supuestos. Distintas grficas utilizando los residuales
proporcionan herramientas tiles sobre la veracidad de los supuestos en el modelo de
regresin.
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Normalidad.
Para poder probar el supuesto de normalidad de los errores, es comn revisar el
histograma de los residuales. Pueden obtenerse evidencias adicionales al determinar el
porcentaje de los residuales que caen entre 1 desviacin estndar 2desviaciones
estndar. Estos porcentajes pueden compararse con los que han de esperarse en una
distribucin normal (68% y 95% respectivamente).
Otra forma de detectar la normalidad de los errores es mediante una grfica de
probabilidad. Suponemos que tenemos una muestra de n elementos y deseamos saber si
provienen de una muestra normal de media y varianza 2. El procedimiento es el
siguiente:
1. Ordenamos la muestra de menor a mayor.
2. Tomamos los n-cuantles de la distribucin normal estandarizada.
3. Graficamos ambas muestras. Es decir, los residuales que estn en el primer lugar
corresponden el primer cuantil. Graficando todos los puntos de esta forma.
4. Si la grfica representa una recta de pendiente uno implica que la muestra que
tenemos proviene de una distribucin normal. Mientras que si la grfica resulta
ser una funcin cbica resulta que la distribucin de los datos est sesgada.
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Heterodasticidad
Otro de los supuestos que se requiere verificar en un modelo de regresin es la
homocedasticidad. Este supuesto dice que la varianza condicional de los errores debe
ser la misma. Si no se cumple lo anterior se dice que hay un fenmeno de
heterodasticidad. El problema al no cumplirse este supuesto es que los estimadores no
tienen varianza mnima; por lo tanto, no son eficientes. Es decir, existen mejores
estimadores que los encontrados por mnimos cuadrados ordinarios.
Aunque es fcil detectar la presencia terica de heterodasticidad no es tan fcil en la
prctica; esto se debe a que por lo general se cuenta con una sla observacin de Y para
cada nivel de Xs, imposibilitando averiguar si Var [ ui | xi ] = 2i. Como consecuencia
se han desarrollado algunos mtodos para determinar la presencia de heterodasticidad.
Estos mtodos generalmente evalan los residuos obtenidos del procedimiento de
mnimos cuadrados normales buscando patrones sistemticos. Una vez identificados
estos patrones se busca una transformacin de la variable de tal manera que en la
ecuacin transformada los errores sean homocedasticos.
Una de las formas ms simples para detectar homocedasticidad en un modelo de
regresin es graficando los residuales vs. los valores reales. En la prctica cuando no
existe informacin a priori sobre la homocedasticidad se pude llevar acabo el anlisis
suponiendo que se cumple. Una vez determinado el modelo se analizan los residuales
estimados al cuadrado para ver si presentan un patrn sistemtico.
ANEXAR GRFICAS.
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Multicolinealidad.
Originalmente este termino implicaba la existencia de una relacin lineal perfecta o
exacta entre alguna o todas las variables del modelo de regresin. Es decir que exista
una combinacin lineal igual a cero donde no todos los coeficientes sean cero a la vez.
Sin embargo en la actualidad el trmino se aplica en un sentido ms amplio.
Multicolinealidad incluye los casos donde las variables X estn inter-correlacionadas,
en forma casi perfecta. Un ejemplo de multicolinealidad perfecta es:
Xi
X 1 2 X 2 3 X 3 ... k X k vi
i
i
i
i
(8)
Donde:
i / = La proporcin correspondiente a Xi
vi: Es un valor cercano a cero
j 1
Es decir, cuando la combinacin lineal de un subconjunto de las variables

independientes y otra variable independiente excluida tiene un coeficiente de
correlacin cercano a uno se dice que hay multicolinealidad casi perfecta.
El problema de multicolinealidad en un modelo de regresin simple es que los

coeficientes de regresin son indeterminados y sus errores estndar son infinitos. Si la
multicolinealidad no es perfecta es que los errores estndar son muy grandes; lo cual
implica que de llevarse acabo inferencias sobre los intervalos de confianza para estos
parmetros van a ser artificialmente grandes.
En otras palabras esto se traduce en que cuando hay multicolinealidad se encuentran

razones t no significativas a pesar de que las variables importantes para explicar. Como
los errores estndar son altos disminuye de manera considerable el valor t; lo cual nos
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lleva con facilidad a aceptar la hiptesis nula. Una forma sencilla de detectar
multicolinealidad es tener varias s (o todas) iguales a cero y una alta R2.
Autocorrelacin de los errores de orden uno.

Uno de los problemas en los modelos de regresin lineal es la correlacin de los errores.
La correlacin puede ser de varios rdenes. Es decir, puede existir una correlacin de
cada residual con el siguiente o cada determinado nmero de residuales. Si los
residuales se correlacionan cada n observaciones se dice que existe una auto correlacin
de orden n.
Para detectar la autocorrelacin de orden uno se utiliza la prueba Durban=Watson. Es
posible pensar en probar hiptesis en torno a p, donde p es la correlacin entre ui y
ui+1. Una estadstica que se usa para proba esta hiptesis es la Durban-Watson que se
denota con la letra d.
n
(u
t 2
ut 1 ) 2
u
t 1
Dado que
u
t 1
(9)
u
t 1
t 1
son prcticamente iguales en muestras grandes, d se puede
expresar:
e e
d 2
t 1
e
t 1
t 1
(10)
Si definimos p como el coeficiente muestral de autocorrelacin de primer orden un

estimador de este sera:
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e e
t 1
t 1
e
t 1
(11)
2
t
De lo anterior d se puede expresar como:

d2(1p)
(12)
Si p = + 1, entonces d = 0 y si p =-1 entonces d = 4. Tenemos que d = 2 si p = 0. Es

decir si d = 0 d = 4 los residuos tienen una alta correlacin. La distribucin de
muestreo de d depende del tamao de la muestra n y del nmero de parmetros a
estimar (k+1), y por tanto, para el estadstico Durban-Watson se calculan los lmites
superiores (du) e inferiores (di) para diferentes niveles de significancia d. Existen tablas
para probar la correlacin cero contra la hiptesis autocorrelacin positiva de primer
orden (para la autocorrelacin gavia se intercambia du y di).
Criterio para la prueba de hiptesis:
Si d < di se rechaza la hiptesis nula de autocorrelacin
Si d>du no se rechaza la hiptesis nula
Si du < d< di la prueba no es concluyente
Datos Influyentes y Datos Atpicos

Dentro del anlisis de regresin existen dos tipos de datos que es importante determinar
para un modelo porque pueden alterar los resultados por tener un comportamiento
diferente al resto. Estos son: los datos influyentes y los datos atpicos.
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Distancia de Cooks
Un dato influyente es aquel que al ser excluido en los datos de la regresin cambia
considerablemente la pendiente de la recta. Es decir, el efecto de este tipo de datos sobre
el modelo es que la pendiente de la recta de regresin es muy considerable al estos.
Al encontrar este tipo de datos lo ms conveniente es revisar la fuente de informacin;
ya que se puede tratar de un error en la captura. Si al comprobar el dato sabemos que es
correcta la medicin tenemos como alternativa presentar el modelo sin con el dato
influyente. No es conveniente quitar este tipo de datos porque tambin puede ser parte
del fenmeno que estamos analizando y por cuestiones de muestreo no se recopilaron
suficientes datos con el mismo comportamiento.
Se han desarrollado mtodos por los cuales se pueden detectar fcilmente los datos
influyentes. Entre los mtodos ms comunes se encuentra la distancia de Cook.
La distancia de Cook es un mtodo para medir el cambio de cuando una observacin
es omitida en el modelo de regresin. Mide el impacto de la observacin en todos los
coeficientes de regresin. Se define como:
Di
( (i ) )T ( X T X ) 1 ( (i ) )
ps 2
(13)
El mtodo de Cook mide la distancia entre (i) y en trminos del intervalo para el
elipsoide en . Entonces Di es igual a la prueba F (, p, n-p), el (i) es el vector de
100(1-)%del intervalo de confianXa para el elipsoide para calculado a partir de .
No se debe interpretar como una prueba de significancia. Cuando Di esta cerca de los
valores de 1.0 y 0.8 significa que el cambio es cercano al percentil 50 en la mayora de
los casos.
La distancia de Cooks tambin puede interpretarse como:
Di
(Y(i ) Y )T (Y(i ) Y )
p' s 2
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La distancia de Cooks tambin puede ser interpretada como la distancia Euclidiana

entre Y(i) y Y, entonces si el cambio es considerable la i-esima observacin es altamente
influyente.
Valores Atpicos
El segundo tipo de datos importantes para analizar en un modelo de regresin, son los
datos atpicos. Estos datos son aquellos que tienen un residual considerablemente alto,
dos veces la desviacin estndar. En otras palabras, son casos que no parecen seguir el
mismo modelo que el resto de los datos. Para detectar valores que parecen atpicos se
utiliza el siguiente procedimiento:
En caso de detectar un caso que parezca atpico (el i-esimo) se realiza la siguiente
prueba para determinar si lo es. La forma de proceder es la siguiente:
Borrar el dato i-esimo de la matriz de datos y se ajusta el dato con los n-1 datos
restantes.
Una vez calculado el nuevo modelo se obtiene y 2. A estos estimadores se les llama
(i) y 2(i) para detectar que el modelo se corri sin el i-esimo dato.
Para el dato i-esimo calculamos el valor de y(i)=Xti(i). El valor de y con el de y son
independientes. Mientras que la varianza de (y(i)-y(i) esta dada por:
var( yi y i ) 2 2 xit ( X (Ti ) X ( i ) ) 1 xi
(14)
Finalmente para probar que es un dato atpico se aplica la prueba t, donde la prueba de
hiptesis es Ho: (yi-yi)=0
yi y i
1
2 [1 xiT ( X (Ti ) X (i ) ) 1 xi ] 2
De lo anterior se llega a lo que se conoce como Residual deleted:
ei
( i ) 1 hii
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(15)
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2.3 Componentes Principales

El mtodo de componentes principales es describir la variacin de un conjunto de
variables en trmino de un nuevo conjunto de variables no correlacionadas; las cuales
son combinacin lineal de las variables originales. Una vez transformada la matriz
original, se les dar el nombre de componentes principales
a cada una de estas
variables. Se busca adems identificar nuevas variables significativas subyacentes

conocidas como factores.
Los componentes principales se pueden obtener a partir de la matriz de correlacin o la
matriz de covarianza. En el primer caso, las variables no conservan sus unidades, todas
son transformadas en la misma escala lo cual implica que todas las variables tienen el
mismo peso; adems que la suma de los valores propios es igual al nmero de
variables. Mientras que en el otro caso al usar la matriz de covarianzas se mantienen las
unidades de las variables que le da diferentes pesos a cada una de ellas.
El anlisis de componentes principales cuenta con las siguientes caractersticas:
1. La varianza de los componentes principales es igual a los eigenvalores () de la
matriz original. Es decir, la suma de los eigenvalores es igual al nmero de
variables totales porque explican el total de la variabilidad.
2. La primera componente principal es la combinacin lineal de las variables
originales que expresa la mayor varianza (1). La segunda componente principal
es la combinacin lineal que explica la mayor varianza (2) si no tomamos en
cuenta la primera componente principal. Como los eigenvalores estn ordenados
por magnitud, las componentes principales quedan ordenadas por la cantidad de
variabilidad que explica cada una.
3. Las k componentes no deben estar correlacionadas entre si.
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El modelo principal de componentes principales queda determinado de la siguiente

forma:
X1 = a11 X1 + a21 X2 + a31 X3 + . . . + ak1 Xk
X2 = a12 X1 + a22 X2 + a32 X3 + . . . + ak2 Xk
(16)
X3 = a13 X1 + a23 X2 + a33 X3 + . . . + ak3 Xk
.
.
.
Xk = a1k X1 + a2k X2 + a3k X3 + . . . + akk Xk
Donde:
Xi : Es la i-esima componente
Xj : Es la variable j-esima
aij : Es el coeficiente de la i-esima componente de la j-esima variable.
Para llevar acabo la transformacin de los datos se piden dos condiciones:

1. Que la varianza que explica la primera componente sea mayor a la explicada por
cualquiera de las componentes siguientes; que la segunda componente explique
mayor variabilidad que las siguientes componentes. As sucesivamente para el
resto de las variables. Lo anterior se puede escribir de la siguiente forma:
Var (X1) Var (X2) Var (X3) . . . Var (Xk)
(17)
2. Que las componentes sean linealmente independientes entre si. Es decir, que la
correlacin entre ellas sea cero
Cov ( Xi , Xj ) = 0
Para i j
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(18)
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Para que la transformacin sea nica, se utiliza la siguiente restriccin para cada uno de
los vectores de coeficientes de cada componente principal:
k
a
i 1
2
i
(19)
Es importante mencionar que el porcentaje de variabilidad explicada por cada una de las
componentes se obtiene a partir de los eigenvalores. Para determinar esto se divide el
eigenvalor correspondiente entre la suma de todos los eigenvalores.
2.4 Anlisis de Factores.

El mtodo de anlisis de factores es una tcnica multivariada la cual tiene por objeto
resumir la informacin en un nmero menor de variables con una perdida de
informacin mnima. Esta tcnica estadstica puede derivarse a partir del modelo de
componentes principales. Es decir, una vez que tenemos las k componentes principales
quitamos aquellas que explican poca variabilidad con el objeto de reducir la dimensin
de nuestro problema.
Es necesario que las variables originales estn correlacionadas de manera importante
para que tenga sentido resumir la dimensin del problema. Si casi no estn
correlacionadas se corre el riesgo de que el nmero de componentes necesarias sea igual
al nmero de variables iniciales.
De las aplicaciones ms comunes de esta tcnica multivariada estn:
Identificar las relaciones que hay entre las distintas variables.
Identificar las variables ms representativas que se encuentran en el conjunto de

datos originales.
Obtener un nmero menor de variables, reducir la dimensin del problema.
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En el modelo de factores se puede re-expresar la informacin de las variables X1, X2,

X3, Xk en trminos de:
Z1 = a11 X1 + a21 X2 + a31 X3 + . . . + ak1 Xk

Z2 = a12 X1 + a22 X2 + a32 X3 + . . . + ak2 Xk
Z3 = a13 X1 + a23 X2 + a33 X3 + . . . + ak3 Xk
(20)
.
.
.
Zi = a1i X1 + a2i X2 + a3i X3 + . . . + aki Xk
Donde:
Xi : Es el i-esimo factor
Xj : Es la variable j-esima
aij : Es el coeficiente del i-esimo factor de la j-esima variable, con i < k, j = {1, 2,
3, k}
La diferencia entre l mtodo de factores y los componentes principales es que el primero

de ellos es propiamente un modelo estadstico porque maneja residuos con el supuesto
de que estos tienen una distribucin Normal con media cero y varianza de 2; mientras
que en el caso de componentes principales es una transformacin que cumple con
ciertas condiciones, sin embargo no hay ningn modelo detrs de esta transformacin.
El principal problema de anlisis de factores es determinar el nmero de factores que se

deben considerar. Lo anterior, est relacionado con la aplicacin que le demos a nuestro
anlisis y en evaluar que nos interesa ms: si tener un nmero menor de dimensiones o
explicar una parte considerable de la variabilidad. Sin embargo existen una serie de
criterios para determinar el nmero ptimo de factores. Algunos de estos criterios son:
1. Hacer una grfica de SCREE de los eigenvalores, obtenidos a partir de los
componentes principales. Es decir, graficar la variabilidad explicada por cada
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uno de los componentes y tomar las componentes hasta cuando se transforma en

un codo. Es decir, que al tomar una componente ms la aportacin de la
varianza explicada marginal es mnima.
2. Extraer las componentes que tengan un eigenvalor mayor a uno, cuando las
variables estn estandarizadas. Este criterio se basa en pensar que cada
componente por lo menos debe explicar una variable.
3. Extraer las componentes necesarias para explicar hasta cierto punto de
porcentaje de varianza, fijado previamente segn la aplicacin del problema.
Podemos estandarizar las componentes, de tal modo que la varianza de cada una de ellas
sea igual a uno. En el caso del modelo de factores esta transformacin nos servira para
calcular las comunalidades, es decir la varianza explicada por el modelo de cada una de
las variables originales. De lo anterior tenemos el siguiente modelo:
X1 = 11 Z1 + 21 Z2 + 31 Z3 + . . . + k1 Zk + e1
X2 = 12 Z1 + 22 Z2 + 32 Z3 + . . . + k2 Zk + e2
(21)
X3 = 13 Z1 + 23 Z2 + 33 Z3 + . . . + k3 Zk + e3
.
.
.
Xi = 1i Z1 + 2i Z2 + 3i Z3 + . . . + ki Zk + ek
Donde:
Zi : Es el i-esimo factor
Xj : Es la variable i-esima
ij : Es la carga factorial del i-esimo factor de la j-esima variable
ej: Es el j-esimo factor nico, con i < k, j = {1, 2, 3, k}
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Una vez encontrado el nmero optimo de componentes se construye una matriz

factorial; la cual contiene las cargas factoriales o pesos que son los eigenvalores ai
multiplicado por la raz del eigenvalor i. Estos pesos representan las correlaciones
entre las variables y factores. Mediante las cargas factoriales se pueden comparar los
factores entre si. Adems de que cumplen con la propiedad que la suma al cuadrado de
las cargas factoriales son igual al valor de cada componente.
i
l 1
2
lk
(22)
A partir de las cargas factoriales se calculan las comunalidades (hi) que es la proporcin
de varianza de la i-esima variable original Xi que es explicada por el modelo de
factores. Las comunalidades se calculan de la siguiente forma:
k
hi2 ij2
j 1
(23)
Rotacin de factores.
La rotacin de ejes se realiza para facilitar la interpretacin de los factores. Tpicamente
la rotacin de aplica en el anlisis factorial. Normalmente se aconseja rotar los ejes
cuando:
1. Las cargas de los factores son muy prximas a cero por lo que no se identifican
de manera clara una relacin con alguna variable.
2. La misma variable presenta cargas elevadas con varios factores.
3. Existen factores con cargas factoriales similares en la misma variable.
La rotacin de las componentes pueden ser de dos tipos: ortogonales y oblicuas. Las
rotaciones ortogonales mantienen la comunalidades (variabilidad explicada de cada una
de las variables) de cada variables y lo nico que cambia son las cargas factoriales. Las
rotaciones oblicuas cambian la variabilidad explicada por las variables ya que modifican
las cargas factoriales y tambin las comunalidades.
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Entre las rotaciones ortogonales de ejes ms comunes se encuentra Varimax, este

mtodo maximiza la varianza de factores. Cada columna de la matriz factorial tendr
cargas factoriales altas con algunas variables y bajas con otras, lo cual facilita la
interpretacin.
2.5 Anlisis de Correspondencias Mltiple.

Como mencionamos anteriormente las tcnicas de anlisis de componentes principales
son tcnicas multivariadas que tienen por objeto reducir las dimensiones de una tabla de
datos formada por variables cualitativas. Si las variables son cuantitativas estaramos
hablando de anlisis de correspondencias.
Cuando se estudia conjuntamente el comportamiento de dos variables cualitativas
estamos hablando del anlisis de correspondencias simple, pero este anlisis puede ser
generalizado para el caso de que se disponen de un nmero mayor de variables; en cuyo
caso estamos ante el anlisis de correspondencias mltiple.
El objetivo del anlisis de correspondencias es establecer relaciones entre variables no
mtricas enriqueciendo la informacin que ofrecen las tablas de contingencia, que slo
comprueban si existe relacin entre las variables (test Ji-Cuadrada) y la intensidad de
dicha relacin (test V de Cramer). El anlisis de correspondencia revela adems en que
grado contribuyen con esa relacin detectando los distintos valores de las variables,
informacin que se presenta de forma grfica.
Podramos sintetizar diciendo que el anlisis de correspondencia bscale estudio de la
asociacin entre las categoras de mltiples variables no mtricas mediante un mapa
perceptual que permita observar la asociacin de forma grfica.
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2.5 Anlisis de Correspondencia Mltiple.

Est tcnica permite describir grandes tablas con variables cuantitativas, como por
ejemplo la codificacin de encuestas de satisfaccin de los clientes. Las filas de estas
tablas suelen ser individuos u observaciones y las columnas son las modalidades de las
variables nominales (modalidades de respuestas para cada una de las preguntas de la
encuesta). El anlisis de correspondencia mltiple puede considerarse como un anlisis
de correspondencia simple aplicando una tabla disyuntiva completa, en lugar de una
tabla de contingencia.
Se tiene un archivo con Q preguntas (q = 1, 2,Q) hechas a n individuos, es decir, n

fila. Cada pregunta presenta Pq modalidades de respuesta bajo forma disyuntiva
completa:
El archivo de datos codificados (respuestas codificadas en forma binaria) se presenta en

una matriz Z formada por la yuxtaposicin de Q submatrices
Cada Zq es de orden n x pq, la i ma fila contiene (Pq 1) ceros y slo un 1, en la

columna correspondiente a la modalidad de la pregunta q,
La matriz de datos Z tiene p columnas, a las cuales corresponden p puntos de Rn.

Esto es:
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Siendo
Donde:
Q preguntas
Pq Modalidades para cada pregunta q
N individuos
El rango es: Z< [ P (Q 1) ]
En Rp, para calcular los factores de A.C. se debe maximizar la expresin:
En este caso del A.F.C.M. se tiene lo siguiente:

La matriz de datos es:
La mtrica es: M = nQD-1

El criterio de ponderacin queda:
Sustituyendo la expresin anterior queda:
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Los factores se obtienen as:
Las proyecciones de los puntos filas sobre los nuevos ejes es:
Propiedades del anlisis factorial de Correspondencias Mltiples

1. Las q subnubes de puntos correspondientes a las Pq modalidades de una pregunta q,
tienen el mismo centro de gravedad (1/n), que coincide con el centro de gravedad de la
nube de puntos total. Por lo tanto todos los factores estn centrados.
a) Las coordenadas del subconjunto de puntos relativos a las preguntas q son las
colunas de : ZqDq-1
b) Las ms relativas de los Pq puntos del subconjuntoq son los elementos
diagonales de: (1/n)Dq
c) Por lo tanto las coordenadas del centro de gravedad son:
Jq: Subconjunto de los p valores con ndices correspondientes a q
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2. La inercia total de la nube de puntos es:
Donde:
Q: Es el nmero de preguntas
P: Nmero total de modalidades para las q preguntas
3. El cuadrado de la distancia de un punto modalidad j al centro de gravedad G, en Rn

es:
Donde:
4. Contribucin de la inercia total.

Contribucin de la modalidad j a la inercia total:
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La proporcin de inercia debida a una modalidad o categora de respuesta j, est en

funcin inversa al nmero de efectivos en tal modalidad. Esta proporcin aumenta
cuando el nmero de efectivos disminuye. El mximo valor se obtiene cuando una
modalidad tiene afecto cero.
Deben evitarse modalidades con baja tasa de respuesta.
II. contribucin de la pregunta q a la inercia total.

La proporcin de inercia debido a una pregunta es una funcin creciente del nmero de
modalidades de esa pregunta. Cuando una pregunta tiene dos categoras entonces Cq
toma su mnimo valor: (1/Q)
Se cumple que:
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3. APLICACIN DEL CASO PRCTICO

3.1 Antecedentes.
La Compaa es una institucin financiera por lo que se cataloga como una empresa
de servicios. Una de las funciones que se realizan dentro de La Compaa es explicar
y dar informacin a los clientes sobre sus estados de cuenta. Es decir la empresa se
ubica en el sector financiero.
Con el fin de mejorar el servicio que brinda a sus clientes, la direccin de La

Compaa elabor un cuestionario de clima laboral para as evaluar la situacin interna
de la empresa, y generar acciones que beneficien en la atencin al cliente.
3.2 Objetivo del Estudio.

El objetivo de esta tesis es determinar si en la empresa La Compaa existe una
relacin directa entre el grado de satisfaccin de los empleados y la disponibilidad de
servicio.
Adems, si se encuentra una relacin entre satisfaccin y disponibilidad en el servicio,
establecer cuales son los factores que influyen para que el empleado se sienta ms
satisfecho dentro de La Compaa. Es decir, indicar cuales son factores que la
direccin tiene que cuidar para que sus empleados se sientan ms satisfechos con su
trabajo.
3.2 Metodologa del Cuestionario

La Compaa contrat a una empresa de investigacin de mercados experta en
evaluaciones de clima laboral. El diseo del cuestionario consisti en dos etapas: la
primera, una encuesta cualitativa con diversos directores de La Compaa de la cual
se obtuvieron los principales problemas que se perciban en la empresa. En una segunda
etapa, donde se elabor el cuestionario cuantitativo abarcando los distintos temas
propuestos por los directivos.
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El cuestionario original cuenta con un total de 74 preguntas divididas en 7 temas

principales (Trabajo en Equipo, Gestin de la Direccin, Gestin del jefe directo,
Comunicacin interna, Herramientas de trabajo, Trato a los Proveedores y Trato a los
Clientes). Este cuestionario se aplic On-line a los directivos y gerentes, mandos medios
y altos, de La Compaa. Una vez analizada la informacin la empresa de
investigacin de mercado entreg las bases y anlisis correspondientes.
3.3. Nivel de Confianza de la Encuesta.

El cuestionario slo se aplic a la gerencia y a los directivos dentro de La Compaa.
Es importante mencionar que el total de empleados de nivel medio es de 473 personas
dentro de la empresa. Es decir, dado que la muestra es de 329 entrevistas se tiene que el
70% de empleados contestaron la encuesta. La Compaa asegur que no se encontr
ninguna tendencia o sesgo de respuesta entre los empleados que contestaron o no
contestaron la encuesta. Los principales motivos por los cuales no se contestaron la
encuesta es que estaban de viaje al momento de realizar la encuesta.
Considerando que el universo, total de empleados, de La Compaa es de 473

personas y el nmero total de encuestas contestadas fue de 329, a un nivel de confianza
del 95%, se obtiene un margen en los resultados es de 2.98%.
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3.4 Preguntas del Cuestionario.

Las preguntas que se evaluaron en el cuestionario de clima laboral son las siguientes:
A. Tema satisfaccin
1. Estoy orgulloso de trabajar en la empresa en la que estoy contratado
2. Mi empresa es un buen lugar para trabajar
3. Mi empresa tiene un alto potencial de desarrollo y yo puedo crecer dentro de ella
4. No me gustara cambiarme a otra empresa
5. Puedo expresar libremente mi opinin
6. Estoy satisfecho con mi trabajo
7. No quisiera cambiarme a otra rea dentro de la empresa
B. Tema: Herramientas de trabajo

1. Cuento con las herramientas necesarias para desarrollar mi trabajo
2. El acceso a cursos y capacitacin continua ha contribuido al logro de mis metas
3. Tengo suficiente Informacin sobre: Las prioridades y carga de trabajo del resto
de las reas
4. Tengo suficiente Informacin sobre: Los aspectos de mi trabajo que me permiten
tomar decisiones adecuadas
5. Tengo suficiente Informacin sobre: Las regulaciones (gubernamentales;
internas del grupo o de mi empresa) que norman mi actividad
6. Tengo suficiente Informacin sobre: Los Sistemas Informticos que pueden
ayudarme en mi desempeo
7. Tengo suficiente Informacin sobre: Los Procedimientos y Flujos Operacionales
de mi puesto de trabajo
8. Si necesito informacin s exactamente a dnde o con quin ir
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C. Tema: Trabajo en Equipo.

1. Mis compaeros del rea conocen mis funciones y metas
2. Yo apoyo a mis compaeros del rea a cumplir sus metas
3. Mis compaeros del rea me apoyan para cumplir mis metas
4. Mi opinin se toma en cuenta dentro de mi rea o departamento
5. Mi rea; departamento; equipo; est motivado
6. En mi rea compartimos entre todos experiencias y conocimientos
7. Tratamos los conflictos de manera abierta y eficaz
8. Cada miembro del Equipo tiene suficiente autonoma para tomar las decisiones
que se requieren en su rea
9. Si las otras reas o departamentos cumplen sus metas; yo tambin recibo
beneficios
D. Tema: Jefe Directo:

1. Me define objetivos claros; medibles y alcanzables
2. Evala regularmente mi trabajo segn los objetivos
3. Tiene tiempo para escuchar mis ideas
4. Toma las decisiones en el tiempo adecuado
5. Estimula mi participacin en el trabajo del equipo
6. Me evala por colaborar y trabajar en equipo
7. Me facilita la informacin que necesito para cumplir mis metas
8. Trata de manera imparcial a todos los miembros del equipo
9. Facilita mi desarrollo profesional
10. Es tolerante a la crtica
E. Tema: Gestin de la Directiva

1. Es accesible
2. Toma decisiones en correspondencia con los objetivos y metas de la Afore y las
reas
3. Se interesa por las tareas cotidianas
4. Nos motiva adecuadamente
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5. Cumple con sus promesas

6. Trabaja en Equipo
7. Gestiona adecuadamente los conflictos internos
8. Est abierto a ideas nuevas e innovadoras
9. Desarrolla flujos operativos y procedimientos que distribuyen adecuadamente la
carga de trabajo
F. Tema: Comunicacin Interna.

1. Correcta (adecuada y objetiva)
2. Oportuna (a tiempo)
3. Llega a todos los que la necesitan
4. Se da un seguimiento adecuado a lo que se comunica
5. El uso del mail como medio de comunicacin en la Afore es de mi entera
satisfaccin
6. La Intranet es una herramienta muy til para realizar mi trabajo
7. Existe una correcta divulgacin de los casos de xito de la empresa
G. Tema: Servicio al cliente interno.

1. Siento que ellos apoyan mi trabajo
2. Les explico adecuadamente a mis Proveedores Internos lo que requiero de ellos
3. Mis Proveedores Internos estn suficientemente capacitados para darme el
servicio que requiero
4. Mis Proveedores Internos estn dispuestos a darme servicio
5. Mis Proveedores Internos conocen mi trabajo y mis necesidades
6. Mis Proveedores Internos me dan el servicio que requiero en el tiempo adecuado
7. Noto favoritismos en la atencin de peticiones de ciertos departamentos o reas
por parte de mis Proveedores Internos
8. Si mis Proveedores Internos tuvieran ms presupuesto; me daran mejor servicio
9. Si mis Proveedores Internos tuvieran una mejor visin de negocio y una mejor
gestin; me daran mejor servicio
10. Cumplo oportunamente con todos los requerimientos que necesitan mis
Proveedores Internos para brindarme un buen servicio.
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Las preguntas anteriores se evaluaron en una escala ordinal de cuatro posibles

respuestas: Totalmente de Acuerdo, De Acuerdo, En Desacuerdo y Totalmente en
Desacuerdo.
Adems de las preguntas anteriores, en cuestionario cont con informacin general de
los empleados. Esta informacin es: sexo y edad del entrevistado; antigedad dentro de
la empresa, si tiene subordinados a su cargo y departamento para el cual labora.
3.5 Distribucin de la muestra.

La base de datos incluye varias caractersticas de los empleados respecto a su sexo,
edad, antigedad y nivel de mando. A continuacin se presenta la distribucin de la
muestra respecto a estas caractersticas:
Sexo
Valid
Frequency
191
137
328
Masculino
Femenino
Total
Percent
58,2
41,8
100,0
Valid Percent
58,2
41,8
100,0
Cumulative
Percent
58,2
100,0
Tabla 3.1 Distribucin por Sexos
La muestra est un poco cargada al sexo masculino; casi el 60% de los entrevistados son
hombres.
Por favor dgame; cul es su edad?
Valid
De 18 a 25
De 26 a 35
De 36 a 45
Ms de 45
Total
Frequency
26
148
100
54
328
Percent
7,9
45,1
30,5
16,5
100,0
Valid Percent
7,9
45,1
30,5
16,5
100,0
Cumulative
Percent
7,9
53,0
83,5
100,0
Tabla 3.2 Distribucin por Grupos de edades
Respecto a la edad de los empleados dentro de La Compaa, se observa que es una

empresa joven en sus niveles de gerencia y directivos. Casi la mitad de los empleados
estn entre los 25 35 aos de edad. Solamente el 15% son mayores de 45 aos.
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A qu nivel te desempeas en la organizacin?
Valid
Directivo
Alta Gerencia
Gerencia Media
Otro
Total
Frecuencia
20
59
173
77
329
Porcentaje
6.1
17.9
52.6
23.4
100.0
Porcentaje
Vlido
6.1
17.9
52.6
23.4
100.0
Porcentaje
Acumulado
6.1
24.0
76.6
100.0
Tabla 3.3 Distribucin por Nivel dentro de la Organizacin
Respecto al nivel de desempeo se observa que el grueso de los empleados

entrevistados est en la gerencia media, que son ms de la mitad de la muestra. El
concepto de Otros se refiere a consultores que estn dentro de la empresa y que no
tienen un puesto determinado.
Cunto tiempo llevas prestando tus servicios para la Afore?
Valid
Menos de un ao
Un ao
De 2 a 4 aos
De 5 a 7 aos
desde que inicio
el Depto.
Total
Frequency
58
29
75
89
Percent
17,7
8,8
22,9
27,1
Valid Percent
17,7
8,8
22,9
27,1
Cumulative
Percent
17,7
26,5
49,4
76,5
77
23,5
23,5
100,0
328
100,0
100,0
Tabla 3.4 Distribucin por Antigedad
Respecto a la antigedad de los empleados est distribuida por igual entre los diferentes
grupos (un ao o menos, de 2 a 4 aos, de 5 a 7 aos, desde que inici el departamento).
Tienes colaboradores a tu cargo?
Valid
Si
No
Total
Frequency
189
139
328
Percent
57,6
42,4
100,0
Valid Percent
57,6
42,4
100,0
Cumulative
Percent
57,6
100,0
Finalmente, el ms de la mitad de los entrevistados tienen a su cargo personal dentro de

la empresa. Lo anterior nos confirma que la mayora de los empleados de La
Compaa estn en puestos de mando medio y alto.
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3.6 Estadsticas Descriptivas Top 2 Box.

A continuacin se presenta la tabla de frecuencia de los reactivos con calificaciones ms
altas. El criterio que se utiliz para seleccionar las preguntas fue tener un valor mayor al
90% en Top 2 Box (suma aritmtica del porcentaje de Totalmente de Acuerdo y De
cuerdo). Este indicador se puede utilizar para identificar de forma general cuales son
las preguntas mejor y peor evaluadas por los entrevistados.
Totalmente en
Desacuerdo
Pregunta
Estoy dispuesto a darles servicio a mis Clientes
Internos
Les explico adecuadamente a mis Proveedores
Internos lo que requiero de ellos
Cumplo oportunamente con todos los requerimientos
que necesitan mis Proveedores Internos para
brindarme un buen servicio.
En
Totalmente de
De Acuerdo
Desacuerdo
Acuerdo
Top 2
Box
0%
0%
33%
67%
100%
0%
2%
63%
35%
98%
0%
3%
66%
31%
97%
Mi empresa es un buen lugar para trabajar
1%
3%
33%
63%
96%
Conozco las metas de mi rea y departamento
2%
3%
29%
66%
95%
1%
5%
47%
48%
94%
0%
6%
58%
36%
94%
1%
5%
53%
41%
94%
3%
3%
26%
68%
94%
Conozco las metas de la Afore
1%
6%
36%
57%
93%
Estoy satisfecho con mi trabajo
2%
6%
41%
51%
92%
Me siento parte del Equipo de la Afore
2%
7%
35%
56%
91%
Yo apoyo a mis compaeros del rea a cumplir sus

metas
Les doy a mis Clientes Internos el servicio que
requieren en el tiempo adecuado
Estoy suficientemente capacitado para darles a mis
Clientes Internos el servicio que requieren
Estoy orgulloso de trabajar en la empresa en la que
estoy contratado
Tabla 3.5 Reactivos con Top 2 Box mayores al 90%.
Se puede observar que las principales fortalezas de La Compaa son el servicio al

cliente, conocimiento de metas y el trabajo en equipo. Por otro lado, las oportunidades
de mejora se encuentran en la adecuada divulgacin de la informacin y la motivacin
de los empleados.
La variable de inters, Estoy satisfecho con mi trabajo, se encuentra situada en
onceava posicin (92% en top 2 Box). Es decir, los empleados en general estn
satisfechos dentro de la La Compaa.
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Por otro lado, a continuacin se presenta los reactivos con menor calificacin dentro del
cuestionario. El criterio utilizado fue el tener valores de Top 2 Box menores al 70%:
Pregunta
La Comunicacin interna en la Afore es: Oportuna (a
tiempo)
El Equipo de Direccin de la Afore: Nos motiva
adecuadamente
La Comunicacin interna en la Afore llega a todos los que
la necesitan
Si mi rea tuviera una mejor visin de negocio y una
mejor gestin; yo podra darles mejor servicio a mis
Clientes Internos
Mis Proveedores Internos me dan el servicio que
requiero en el tiempo adecuado
Si mis Proveedores Internos tuvieran ms presupuesto;
me daran mejor servicio
Existe una correcta divulgacin de los casos de xito de
la empresa
Tengo suficiente Informacin (y acceso si lo requiero)
sobre: Las prioridades y carga de trabajo del resto de las
reas
Noto favoritismos en la atencin de peticiones de ciertos
departamentos o reas por parte de mis Proveedores
Internos
Mis Clientes Internos notan favoritismos de mi parte en la
atencin de peticiones de ciertos departamentos o reas
Totalmente en
Desacuerdo
En
Desacuerdo
De
Acuerdo
Totalmente
de Acuerdo
Top 2
Box
4%
28%
52%
16%
68%
7%
26%
49%
18%
67%
5%
28%
51%
16%
67%
5%
29%
39%
27%
66%
6%
29%
52%
12%
64%
5%
32%
45%
17%
63%
8%
32%
42%
18%
60%
8%
42%
39%
11%
50%
13%
44%
31%
12%
42%
40%
49%
9%
2%
11%
Tabla 3.6 Reactivos con Top 2 Box menores al 70%.
Como se puede observar en la tabla, las principales reas de oportunidad para La

Compaa se sitan dentro de la comunicacin interna y la relacin con los clientes. Es
importante mencionar que las dos ltimas preguntas estn realizadas en forma
inversa. Es decir, los entrevistados no estn de acuerdo en el favoritismo en la
atencin
El tabulado todas las preguntas del cuestionario se pueden encontrar en los anexos
finales de la tesis.
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3.7 Anlisis de la variable Satisfaccin en el trabajo.
La variable respuesta que se va a considerar dentro del estudio para medir la

satisfaccin dentro del trabajo es la pregunta: Estoy Satisfecho con mi Trabajo. A
continuacin se realizar un anlisis de esta variable respecto a las caractersticas de los
empleados.
Tabla 3.7 Tabla de Contingencia
El anlisis muestra que no hay diferencia respecto a la satisfaccin en el trabajo respecto

a al sexo del entrevistado. Sin embargo se observan ciertas diferencias mnimas en los
grupos de edad y el nivel de desempeo dentro de la organizacin. Respecto a la
antigedad dentro de la empresa se observan diferencias considerables con la
satisfaccin en el trabajo.
Se realizaron pruebas Ji-Cuadradas con el objeto de verificar si estas diferencias eran

estadsticamente considerables. Para el caso de la edad del entrevistado en la JiCuadrada el estadstico de prueba toma un valor de 10.624, con 9 grados de libertad; lo
que nos da un valor p-value de (0.302). Es decir, la satisfaccin no depende de la edad
del entrevistado.
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Al obtener la prueba Ji-Cuadrada del nivel de desempeo dentro de la organizacin, el

valor del estadstico de prueba fue de 27.3 con 9 grados de libertad, lo que da un p-value
de 0.001. Es decir, que el nivel de jerarqua dentro de la empresa si influye sobre la
satisfaccin de los empleados.
Finalmente, al obtener la prueba Ji-Cuadrada de la antigedad en la empresa se obtiene
un valor del estadstico de prueba de 41.9, con 9 grados de libertad; lo que da un p-value
de cero prcticamente. Es decir, la antigedad en la empresa si determina el grado de
satisfaccin dentro del trabajo.
3.8 Definicin de grupos para la satisfaccin de los empleados.

El cuestionario de clima laboral que aplic La Compaa constaba de siete preguntas
relacionadas con la satisfaccin en el trabajo. Es importante mencionar que estas
preguntas estn sumamente correlacionadas por tratarse del mismo tema.
Mediante seis preguntas se van a generar un anlisis de correspondencia mltiple que
nos permita construir u clasificar a los empleados con base a su satisfaccin laboral.
Mediante la sptima variable (Estoy satisfecho en mi trabajo) se va verificar si la
clasificacin es la adecuada.
Las seis variables que se utilizarn para el modelo de correspondencia mltiple son:
1. Estoy orgulloso de trabajar en la empresa en la que estoy contratado
2. Mi empresa es un buen lugar para trabajar
3. Mi empresa tiene un alto potencial de desarrollo y yo puedo crecer dentro de ella
4. No me gustara cambiarme a otra empresa
5. Puedo expresar libremente mi opinin
6. No quisiera cambiarme a otra rea dentro de la empresa
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Resumen del modelo:
Como se muestra en la tabla, la primer componente (dimensin 1) explica ms de la

variabilidad de la informacin de las seis variables consideradas en el anlisis. Lo
anterior indica que las variables estn muy correlacionadas entre si. Las dos
dimensiones en conjunto explican el 92% de la variabilidad total Es importante
mencionar las dos componentes explican prcticamente las mismas variables; sin
embargo la dimensin 1 est ms relacionada con Mi empresa es un buen lugar para
trabajar.
Dimensin 1
Dimensin 2
Promedio
Satisfaccin: Mi empresa tiene un alto potencial de

desarrollo y yo puedo crecer dentro de ella
67%
54%
60%
Satisfaccin: No me gustara cambiarme a otra

empresa
67%
45%
56%
Satisfaccin: Estoy orgulloso de trabajar en la empresa

en la que estoy contratado
58%
42%
50%
Satisfaccin:Mi empresa es un buen lugar para trabajar
64%
32%
48%
Satisfaccin: Puedo expresar libremente mi opinin
39%
26%
32%
Satisfaccin:No quisiera cambiarme a otra rea dentro

de la empresa
29%
28%
29%
54%
38%
46%
% of Variance
Una vez que se generaron estos dos componentes mediante un anlisis de cluster se van
a generar 3 grupos. El objetivo es que estos grupos estn segmentados por la variable de
nivel de satisfaccin en el trabajo. Al generara el anlisis de cluster los grupos quedaron
distribuidos de la siguiente forma:
Grupo
Entrevistados
Grupo 1
14
Grupo 2
141
Grupo 3
173
Total
328
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Mediante una prueba Ji-Cuadrada entre el los grupos del cluster y la pregunta control
(Estoy satisfecho en mi trabajo) se corrobor que si existe diferencia estadstica
significativa entre los grupos y el grado de satisfaccin.
La tabla anterior muestra como en el Grupo 3 casi tres cuartas partes de los
entrevistados est totalmente de acuerdo que esta satisfecho con su trabajo. En el
segundo grupo casi dos terceras partes respondieron estar de acuerdo. Finalmente, el
grupo 1 el 43% responder estar en desacuerdo; sin embargo es importante mencionar
que hay pocos individuos en este grupo para considerarlo en el anlisis.
Del anlisis anterior determinamos que el Grupo 3 est conformado por personas
satisfechas en su trabajo; las cuales les denominaremos Motivados. El segundo grupo
est las personas que no estn del todo satisfechas en su trabajo; las cuales les
denominaremos Promedio. Finalmente, tenemos al primer grupo los que no estn a
gusto en su trabajo; sin embargo como slo cuenta con 14 entrevistados este grupo no lo
consideraremos dentro de los anlisis posteriores.
Es importante mencionar que si bien el nmero de grupos con el que se gener el
anlisis de cluster fue arbitrario, 3 grupos; se obtienen resultados bastante congruentes
con la pregunta control. Es decir prcticamente el total de entrevistados (93%)
respondieron en estar De acuerdo y Totalmente de acuerdo respecto a su
satisfaccin laboral. Por lo anterior, se considera adecuado tener una clasificacin de
dos grupos
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3.9 Efecto de la satisfaccin laboral en la intensin de servicio.

Una vez identificados los dos grupos respecto a la satisfaccin laboral, Motivados y
Promedios, se pretende comprobar que los empleados de estos dos grupos tienen
diferentes actitudes respecto a la disposicin en el servicio.
Dado que el cuestionario original tiene cinco preguntas relacionadas con la disposicin
del servicio se decidi realizar otro anlisis de correspondencias mltiple para
aprovechar la informacin de todas las variables. Las preguntas relacionadas con la
disposicin del servicio son:
1. Mis Clientes Internos me explican adecuadamente lo que requieren de m
2. Estoy suficientemente capacitado para darles a mis Clientes Internos el servicio
que requieren
3. Estoy dispuesto a darles servicio a mis Clientes Internos
4. Conozco el trabajo y las necesidades de mis Clientes Internos
5. Les doy a mis Clientes Internos el servicio que requieren en el tiempo adecuado
En el anlisis de componentes principales slo se obtuvo una componente, o dimensin;

lo anterior se debe a que en esta ocasin no requerimos hacer grupos sino simplemente
comparar respecto a los dos grupos generados con base a la satisfaccin laboral.
Nuevamente se observa que las preguntas relacionadas con la disposicin con el
servicio estn sumamente relacionadas. Esto de explica porque la primer componente
explica ms de la mitad de la variabilidad de las cinco pregunta. Lo cual es bastante
consistente por tratarse de preguntas relacionadas con el mismo tema.
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Para corroborar la efectividad del ndice de servicio se considera la pregunta Estoy

dispuesto a darle servicio a mis clientes internos y mediante una grfica de intervalos
de confianza se observa que el ndice segmenta muy bien entre los entrevistados
dispuestos a darle servicio interno a los clientes. Es importante remarcar que el ndice
qued invertido; es decir, entre menor sea el valor del ndice, el entrevistado tiene
mayor disposicin al servicio.
Una vez generado el ndice de servicio, mediante una grfica de intervalos de confianza
se va a determinar si existe una relacin directa entre la satisfaccin laboral y la
disposicin en el servicio.
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En la grfica anterior se observa como existe diferencia estadstica entre el grupo de

Motivados vs. el grupo Promedio. Dado que el ndice de disposicin en el servicio
es inverso, la grfica demuestra que el grupo de los Motivados tiene una mejor
disposicin al servicio interno.
Es importante mencionar que el grupo de los Deprimidos slo cuenta con 14

entrevistados por lo cual el ancho del intervalo de confianza es considerablemente
mayor al de los dos otros grupos. Por esta misma razn n se tiene suficiente informacin
para determinar el perfil de este grupo respecto al servicio.
3.10 ndices por Categora

Como se coment anteriormente el cuestionario aplicado por La Compaa est
estructurado en siete diferentes rubros; los cuales tienen una serie de preguntas
relacionadas.
Para utilizar toda la informacin posible, todas las preguntas de cada rubro, se realizarn
modelos de correspondencia mltiple para cada una de los rubros. Es importante
mencionar que en cada modelo slo se va a calcular la primera componente; ya que el
objetivo es precisamente generar un ndice. Es objetivo de es determinar un ndice que
resuma la informacin de cada rubro y as resumir la informacin lo ms posible.
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A. ndice Jefe Directo.

Para determinar el modelo de correspondencias mltiples para el rubro de jefe directo se
consideraron las siguientes preguntas del cuestionario:
1. Me define objetivos claros; medibles y alcanzables
2. Evala regularmente mi trabajo segn los objetivos
3. Tiene tiempo para escuchar mis ideas
4. Toma las decisiones en el tiempo adecuado
5. Estimula mi participacin en el trabajo del equipo
6. Me evala por colaborar y trabajar en equipo
7. Me facilita la informacin que necesito para cumplir mis metas
8. Trata de manera imparcial a todos los miembros del equipo
9. Facilita mi desarrollo profesional
10. Es tolerante a la crtica
En este caso, la primera componente resume cerca de tres cuartas partes de la
variabilidad de todas las variables. La variable que menos explica la componente tiene
una relacin del 61% con esta.
Los tres reactivos ms asociados con la componente son: la evaluacin del jefe directo
por colaborar y trabajar en equipo; definir los objetivos claros medibles y alcanzables; y
finalmente, facilitar la informacin para cumplir las metas. Es importante mencionar
que prcticamente las tres variables son explicadas en la misma proporcin.
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La siguiente tabla muestra los promedios del ndice de Jefe directo para cada una de
las preguntas y sus respectivas respuestas.
Se puede observar que en la respuesta Totalmente en desacuerdo el ndice toma

valores negativos a diferencia del resto de las preguntas. Lo anterior indica que el ndice
tiene una relacin inversa respecto a la percepcin del jefe directo. Es decir, entre menor
sea el valor del ndice la percepcin del empleado de su jefe es mejor.
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Una vez construido el ndice de Jefe Directo se realiza una grfica de intervalos de
confianza respecto a los grupos de satisfaccin para determinar si existe diferencias.
Como se observa el la grfica anterior si existe diferencia respecto a la percepcin que

tienen los empleados Motivados de los empleados Promedios. Es decir, la relacin
entre empleado y jefe directo es mejor entre los entrevistados del grupo Motivados.
B. ndice en Comunicacin.
Para determinar el modelo de correspondencias mltiples para el rubro de comunicacin
se consideraron las siguientes preguntas del cuestionario:
1. La Comunicacin interna en la Afore es: Correcta (adecuada y objetiva)
2. La Comunicacin interna en la Afore es: Oportuna (a tiempo)
3. La Comunicacin interna en la Afore llega a todos los que la necesitan
4. Se da un seguimiento adecuado a lo que se comunica
5. El uso del mail como medio de comunicacin en la Afore es de mi entera
satisfaccin
6. La Intrafore es una herramienta muy til para realizar mi trabajo
7. Existe una correcta divulgacin de los casos de xito de la empresa
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Los tres reactivos ms asociados con la componente son: la comunicacin dentro de la

Afore es oportuna; la informacin es correcta y la informacin llega a todos los que la
necesitan. Es importante mencionar que de las siete variables del modelo, el ndice esta
relacionada altamente con las cuatro primeras.
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tiene una relacin inversa respecto a la percepcin de la comunicacin. Es decir, entre
menor sea el valor del ndice la percepcin del empleado respecto a la comunicacin es
mejor.
Una vez construido el ndice de Comunicacin se realiza una grfica de intervalos de
confianza respecto a los grupos de satisfaccin para determinar si existen diferencias.
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Como se observa el la grfica anterior si existe diferencia respecto a la comunicacin

entre los empleados Motivados de los empleados Promedios. Es decir, la
percepcin de la comunicacin es mejor entre los entrevistados del grupo Motivados.
C. ndice de Gestin de la Direccin.

Para determinar el modelo de correspondencias mltiples para el rubro de comunicacin
se consideraron las siguientes preguntas del cuestionario:
1. El Equipo de Direccin de la Afore: Es accesible
2. Toma decisiones en correspondencia con los objetivos y metas de la Afore y las
reas
3. Se interesa por las tareas cotidianas
4. Nos motiva adecuadamente
5. Cumple con sus promesas
6. El Equipo de Direccin de la Afore: Trabaja en Equipo
7. Gestiona adecuadamente los conflictos internos
8. Est abierto a ideas nuevas e innovadoras
9. Desarrolla flujos operativos y procedimientos que distribuyen adecuadamente la
carga de trabajo.
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Los dos reactivos ms asociados con la componente son: la motivacin de trabajar en

equipo y propiamente la motivacin de los empleados. Es importante mencionar que la
mayora de las variables estn relacionadas con el ndice en igual proporcin. La
variable ms relacionada tiene un 75%, mientras que la de menor relacin un 63%; es
decir slo 12% de diferencia.
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tiene una relacin inversa respecto a la percepcin en la gestin de la direccin. Es
decir, entre menor sea el valor del ndice la percepcin del empleado respecto a la
gestin de la direccin es mejor.
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Una vez construido el ndice de Comunicacin se realiza una grfica de intervalos de

Como se observa el la grfica anterior si existe diferencia respecto a la comunicacin

entre los empleados Motivados de los empleados Promedios. Es decir, la
percepcin en la gestin de la es mejor entre los entrevistados del grupo Motivados.
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D. ndice de Informacin.
Para determinar el modelo de correspondencias mltiples para el rubro de la
informacin dentro de la empresa se consideraron las siguientes preguntas del
cuestionario:
1. Tengo suficiente Informacin (y acceso si lo requiero) sobre: Las prioridades y
carga de trabajo del resto de las reas
2. Tengo suficiente Informacin (y acceso si lo requiero) sobre: Los aspectos de mi
trabajo que me permiten tomar decisiones adecuadas
3. Tengo suficiente Informacin (y acceso si lo requiero) sobre: Las regulaciones
(gubernamentales; internas del grupo o de mi empresa) que norman mi actividad
4. Tengo suficiente Informacin (y acceso si lo requiero) sobre: Los Sistemas
Informticos que pueden ayudarme en mi desempeo
5. Tengo suficiente Informacin (y acceso si lo requiero) sobre: Los
Procedimientos y Flujos Operacionales de mi puesto de trabajo
6. Si necesito informacin s exactamente a dnde o con quin ir
En el caso de la informacin, la primera componente resume cerca de dos terceras

partes de la variabilidad de todas las variables.
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Los dos reactivos ms asociados con la componente son: la informacin sobre procesos
y flujos operativos y los aspectos sobre el trabajo para la toma de desiciones. Es
importante mencionar las dos variables con menor relacin con el ndice inclusive
alcanzan 50% de relacin.
La siguiente tabla muestra los promedios del ndice de Informacin para cada una de
A diferencia de otros ndices, se puede observar que en la respuesta Totalmente de

Acuerdo el ndice toma valores positivos. Lo anterior indica que el ndice tiene una
relacin positiva con relacin a la informacin general de la empresa. Es decir, entre
mayor sea el valor del ndice la percepcin del empleado respecto a la informacin es
mejor.
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Una vez construido el ndice de Informacin se realiza una grfica de intervalos de

Como se observa el la grfica anterior, si existe diferencia respecto al grado de

informacin que tienen acceso los empleados Motivados de los empleados
Promedios.
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E. ndice de trabajo en equipo.

Para determinar el modelo de correspondencias mltiples para el rubro de la
informacin dentro de la empresa se consideraron las siguientes preguntas del
cuestionario:
1. Mis compaeros del rea conocen mis funciones y metas
2. Yo apoyo a mis compaeros del rea a cumplir sus metas
3. Mis compaeros del rea me apoyan para cumplir mis metas
4. Mi opinin se toma en cuenta dentro de mi rea o departamento
5. Mi rea; departamento; equipo; est motivado
6. En mi rea compartimos entre todas experiencias y conocimientos
7. Tratamos los conflictos de manera abierta y eficaz
8. Cada miembro del Equipo tiene suficiente autonoma para tomar las decisiones
que se requieren en su rea
9. Si las otras reas o departamentos cumplen sus metas; yo tambin recibo
beneficios
En el caso de la informacin, la primera componente resume cerca de la mitad de la
variabilidad de todas las preguntas relacionadas con el equipo de trabajo.
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Los tres reactivos ms asociados con la componente son: el compartir la experiencia y el

conocimiento; el tratar los conflictos de forma abierta; y finalmente, el tomar en cuenta
la opinin de los empleados en el trabajo. Es importante mencionar la variable con
menor relacin con el ndice 30% de relacin.
La siguiente tabla muestra los promedios del ndice de Equipo de trabajo para cada
una de las preguntas y sus respectivas respuestas.
Nuevamente, se puede observar que en la respuesta Totalmente de Acuerdo del ndice

toma valores negativo. Lo anterior, muestra que el ndice tiene una relacin negativa
con relacin en los equipos de trabajo. Es decir, entre menor sea el valor del ndice la
percepcin del empleado respecto al equipo es mejor.
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Una vez construido el ndice de Equipo se realiza una grfica de intervalos de

Como se observa el la grfica anterior, si existe diferencia respecto a la percepcin del

trabajo en equipo dentro de la empresa de los empleados Motivados de los empleados
Promedios.
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3.11 Correlacin entre los ndices

Una vez generado los cinco ndices (jefe directo, gestin de la direccin, informacin,
comunicacin y trabajo en equipo) se intenta obtener una regresin respecto a la
satisfaccin en el trabajo. Lo anterior, para determinar cul de los ndices influye ms
para la satisfaccin laboral.
Debido a que el sentido de los ndices no es el mismo en todos los casos, ndices
negativos y positivos respecto a la satisfaccin laboral, se multiplican por (-1) todos los
ndices negativos que son: jefe directo, gestin de la direccin, comunicacin y equipo
de trabajo.
La tabla de correlaciones muestra que los cinco ndices estn sumamente

correlacionados; la menor correlacin es de 0.46 que es bastante alta. Por lo anterior, no
es posible correr una regresin de forma directa ya que uno de los supuestos de este
modelo es la independencia entre las variables.
Mediante un anlisis de factores aplicado a los ndices, se pretende obtener 5 factores

independientes entre s. Es importante mencionar que el anlisis factorial generalmente
se utiliza para resumir informacin; sin embargo mediante una transformacin de
Varimax podemos encontrar factores independientes donde cada factor explique un
mnimo de variables.
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3.12 Anlisis factorial con Transformacin Varimax.

Se consideran los cinco ndices generados para correr el modelo de anlisis factorial con
Transformacin Varimax.
Al observar la tabla resultante del anlisis factorial observamos que la prime

componente en los factores iniciales explica el 69%; esto se obtiene porque los ndices
estn sumamente correlacionados. Por el mismo efecto, el resto de las componentes
iniciales explican muy poca variabilidad. Inclusive la ltima componente inicial slo
explica el 4% de la variabilidad.
Por otro lado, en la rotacin mediante el mtodo de Varimax, observamos que cada una
de las componentes explica casi la misma proporcin de variabilidad, entre un 21% y
19%. La ventaja de este mtodo es que ahora las componentes generadas son totalmente
independientes entre si. A continuacin se presenta una tabla donde se muestra la
relacin entre los componentes y los ndices.
La tabla muestra como la primera componente est relacionada con el ndice de Jefe
Directo; la segunda componente explica el ndice de trabajo en equipo; la tercer
componente est relacionado con el ndice de la comunicacin; la cuarta componente
explica la gestin de la direccin; y finalmente, la ltima componente explica la
informacin dentro de la empresa.
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3.13 Modelo de Regresin Lineal Mltiple.

Una vez que se generaron las componentes y se identificaron cual es su significado, se
realizar un modelo de regresin mltiple respecto a la satisfaccin laboral. Lo anterior
nos determinar cuales ndices y en que medida contribuyen con la satisfaccin de los
empleados dentro de la empresa.
Al generar un modelo con todos los entrevistados, empleados que conforman los tres
grupos de satisfaccin: Motivados, Promedio y Pesimistas) se obtuvieron los siguientes
resultados en el modelo de regresin:
El ajuste del modelo esta dado por:
La tabla Anova tiene los siguientes resultados:
El primer criterio que se debe considerar es la significancia de la tabla Anova; La cual

es una prueba donde nos cercioramos que todas las s sean distintas a cero. En la tabla
anterior se muestra que la significacia es cero. Como segundo criterio tenemos valor de
R2 de 0.5; que es bastante adecuado en este tipo de modelos. Sin embargo al obtener la
grfica de P-P de normalidad observamos que no forma la recta de 45 grados. Es decir
tiene sesgos.
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Grfica P-P:
La grfica muestra como el modelo est sobre estimando algunos valores cuando la
satisfaccin en el empleado es baja.
Al generar una grfica entre el factor de satisfaccin y los valores proyectados por el
modelo de regresin segmentado por el grupo de satisfaccin laboral, podemos observar
como el modelo sobre estima el factor en el grupo de los Deprimidos. Dado que en
este grupo el nmero de casos (14 entrevistados) es bastante inferior a los otros dos
grupos se decide quitar este grupo dentro de la regresin mltiple para ver si mejoran la
grafica de los residuales.
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3.14 Modelo de Regresin Lineal Mltiple Dos Grupos

Para este modelo de regresin mltiple slo se van a considerar los grupos de
satisfaccin de Motivados y Promedio. La variable a explicar es el factor de
satisfaccin y las variables explicativas son las cinco componentes generadas.
El ajuste del modelo esta dado por:
Nuevamente, la significancia de la tabla Anova es favorable. Mientras que el valor de la

R2 de 0.47; aunque es menor que el primer modelo es bastante aceptable. Al observar la
grfica P-P de esta modelo observamos que mejora considerablemente:
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Con estos resultados validamos el modelo de regresin lineal como funcional. Ahora
pasemos al anlisis de los coeficientes de la regresin:
Es importante mencionar que no todas las variables (ndices) incluidos en la regresin

son importantes. Al considerar una significancia de 0.05 como criterio para determinar
si una variable entra o no al modelo, tenemos que el ndice sobre la informacin, el
ndice de comunicacin y el relacionado con el Jefe Directo no deben de ser
considerados en el nuevo modelo.
3.15 Modelo de Regresin Lineal Mltiple con Variables Significativas

Es importante mencionar que en estadstica entre ms simple sea el modelo se considera
una mejor herramienta de anlisis. Por lo anterior, decidimos correr nuevamente un
modelo de regresin lineal slo con las variables significativas; es decir, excluyendo el
ndice de Informacin, Jefe Directo y Comunicacin.
Nuevamente los resultados del modelo de regresin son:
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Como era de esperarse los resultados de la tabla Anova y la R2 no cambiaron deforma

radical. Nuevamente mostramos la grfica P-P para mostrar el comportamiento de los
residuales:
La siguiente tabla muestra como los cuatro ndices ahora son significativos:
Mediante esta tabla podemos identificar cuales son los ndices de mayor relevancia para
la satisfaccin de los empleados mediante los coeficientes estandarizados. Se observa
que el ndice de relacin con la gestin de la direccin es el que ms aporta a la
regresin. Sin embargo el ndice relacionado con el quipo de trabajo tambin es
importante.
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Para corroborar el efecto de los ndices en la satisfaccin de los empleados vamos a

obtener las estadsticas descriptivas para cada uno de los grupos:
La tabla anterior muestra como los promedios en todos los ndices es mayor en el grupo
de los Motivados. Es importante recordar que los ndices generados tienen una media
de cero y una varianza de uno; lo que nos permite comparar los ndices entre s para el
caso del promedio. De lo anterior podemos concluir que los empleados del grupo
Motivado sus promedios ms altos estn ubicados en el trabajo en equipo y la gestin
de la direccin.
Al observar las medias en el grupo Promedio observamos que el ndice con valor ms
alto es el ndice de jefe directo y posteriormente el ndice de informacin; estos dos
mismos ndices son los mejor evaluados en el grupo de los Deprimidos. Es decir,
estos dos grupos tienen percepciones diferentes respecto al grupo de los motivados.
A partir del anlisis anterior, podemos llegar a la conclusin si la La Compaa

quisiera mejorar el servicio al cliente interno se debe de enfocar a motivar la relacin
entre los equipos de trabajo y mejorar la percepcin de los empleados respecto a la
gestin de la direccin. Utilizar esfuerzos para la mejora de la comunicacin o mejorar
las relaciones con los jefes directos no se vern reflejados en una satisfaccin del
cliente.
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CONCLUSIONES FINALES.
La tesis tuvo como primer objetivo determinar si la satisfaccin de los empleados en el
trabajo tena implicaciones directas en el servicio a los clientes internos dentro de una
empresa. Adems, como segundo objetivo, de poder identificar cuales eran los
elementos que influan en la satisfaccin los empleados, con objeto de establecer
mecanismos para promover estos factores dentro de los empleados.
La informacin se obtuvo a partir de una encuesta de clima laboral que se realiz a os
empleados de una compaa de Afores. Este cuestionario se aplic a 325 empleados
mediante un cuestionario on-line. Es importante mencionar que la encuesta se aplic a
todos los niveles dentro de la organizacin.
La encuesta de clima laboral estaba dividida en diferentes rubros acerca de la empresa:
satisfaccin laboral; disposicin al servicio interno; la relacin con el jefe directo;
percepcin sobre la gestin de la direccin; la relacin con el equipo de trabajo;
disposicin de la informacin dentro de la empresa; y finalmente, la comunicacin
dentro de la empresa.
El cuestionario estuvo estructurado con un total de 61 reactivos que estaban evaluados
en una escala ordinal con la siguiente forma: Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo,
De Acuerdo y Totalmente de Acuerdo.
Como primer paso se obtuvieron las estadsticas descriptivas de todas las preguntas. Ah
se identific claramente que la mayora de los empleados estaban dispuestos a serviles a
los clientes internos y adems que estaban satisfechos en su trabajo. Adems se
realizaron segmentaciones por variables demogrficas como sexo, edad, puesto y
antigedad en la empresa. Las nicas variables que presentaron diferencias respecto a la
satisfaccin laboral fueron la antigedad y el puesto dentro de la empresa.
La primera parte del estudio consisti en determinar grupos de empleados con base al
nivel de satisfaccin que tenan respecto a su trabajo. Con base a un modelo de anlisis
de correspondencias mltiples se generaron dos componentes y aplicndoles un anlisis
de cluster se formaron tres grupos: Motivados con en total de 171 empleados; los
Promedio con un total de 143 empleados; y finalmente, los frustrados con 14
empleados.
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Una vez generados los grupos de satisfaccin laboral, se realiz un modelo de

correspondencias mltiple con todas las variables relacionadas con la disposicin en el
servicio al cliente interno. En el modelo slo se obtuvo la primera dimensin la cual
represent el 56% de la variabilidad de todas las preguntas relacionadas con servicio
interno.
Para probar la primera hiptesis de la tesis (Los empleados que estn satisfechos en su
trabajo tienen mayor disposicin al servicio interno) se corri una grfica de diferencia
de medias al 95% de confianza entre el ndice de disposicin al servicio y los tres
grupos de satisfaccin en el trabajo (Motivados, Promedio y Desmotivados). Finalmente
se encontr una diferencia significativa respecto al ndice; lo que valid la hiptesis
mencionada.
Para cumplir con el segundo objetivo de la tesis (determinar cuales eran los factores que
hacan a los empleados estuvieran satisfechos con su trabajo) se realiz un modelo de
correspondencias mltiples para cada uno de los rubros del cuestionario (jefe directo,
gestin de la informacin, trabajo en equipo, comunicacin en la empresa y disposicin
de la informacin) y as generar ndices..
El motivo de aplicar modelos de correspondencias mltiples fueron dos razones
principales: los datos estaban formados por variables ordinales y, en segundo lugar, cada
uno de los rubros tena una serie de reactivos muy correlacionados entre s y para evitar
quitar variables de forma arbitraria se consider este tipo de modelos que resumen la
informacin.
El ndice relacionado con el jefe directo agrup el 73% de la variabilidad que tenan las
nueve variables utilizadas en el modelo. Por su parte el segundo ndice, relacionado con
la comunicacin dentro de la empresa resumi el 61% de las siete variables utilizadas.
El ndice de gestin de la direccin resumi el 68% de la nueve variables. Por su parte
el ndice relacionado con la informacin dentro de la empresa agrup el 68% de la
variabilidad de las seis variables. Finalmente, el ndice de trabajo en equipo resumi el
54% de las nueve variables utilizadas.
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Una vez generados los cinco ndices, mediante una regresin mltiple entre la primer
dimensin del anlisis de correspondencia para la satisfaccin laboral y los cinco
ndices mencionados anteriormente, se trat de identificar cuales eran los elementos ms
importantes para la satisfaccin de los empleados.
Sin embargo se identific que los ndices generados estaban altamente correlacionados
entre s; lo cual rompa con el supuesto de multicolinealidad que tienen los modelos de
regresin mltiple. Para solucionar este problema se realiz un anlisis de factores con
los ndices y mediante una rotacin Varimax se obtuvieron cinco componentes
octogonales y con una interpretacin de cada factor para cada ndice.
Una vez resuelto el problema de colinealidad entre los ndices, se utilizaron los factores
para correr la regresin mltiple de la satisfaccin laboral. La R2 que se obtuvo en este
primer modelo fue de 0.5 y la tabla Anova fue significativa. Sin embargo se
identificaron valores influyentes dentro del modelo. Estos valores correspondan al
grupo de los empleados Deprimidos. Por ser un grupo atpico, en el sentido que eran
muy pocos empleados los que conformaban el grupo, 14 individuos, se decidi eliminar
el grupo. Finalmente el objetivo principal era encontrar las diferencias entre los grupos
de Motivados y el grupo Promedio.
Al correr nuevamente la regresin, se obtuvo una R2 de 0.47 y una tabla Anova
significativa. Los residuales se comportaron de forma aleatoria normalizados. Sin
embargo al realizar un anlisis de los coeficientes de la regresin se identificaron tres
factores que no eran significativos: relacin con el jefe directo, la comunicacin dentro
de la empresa y la informacin relacionada con el trabajo.
Finalmente se corri una regresin mltiple con los dos factores significativos: relacin
con equipos de trabajo y percepcin de la gestin de la direccin. En este modelo se
mantuvo el valor de R2 de 0.47; el cual es bastante bueno aunque el objetivo del
ejercicio no consiste en estimar la satisfaccin de los empleados. Por otro lado la tabla
Anova tambin tuvo valores significativos. Respecto al anlisis de los coeficientes
observamos que el ndice de Gestin de la direccin es la variable que ms aporta a la
satisfaccin. Sin embargo es importante mencionar que el ndice de compaeros de
trabajo tiene un peso muy parecidos respecto a la satisfaccin.
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Como conclusin final de la tesis podemos afirmar, en primer lugar, que en el caso de
La Compaa se cumple la teora de que empleados satisfechos con su trabajo dan un
mejor servicio, en este caso servicio al cliente interno.
Como segunda conclusin podemos afirmar que los factores que ms influyen para la
satisfaccin de los empleados en La Compaa es la percepcin de los empleados
respecto a la gestin de la direccin y el grado de compaerismo que hay dentro de los
equipos de trabajo. Es decir, si La Compaa quiere aumentar el servicio interno
tendra que mejorar la percepcin de estos dos aspectos dentro de sus empleados; para
que aumentara la satisfaccin de los empleados y su vez el servicio interno.
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4.2 Bibliografa.
Jan Carlzon (1985), El Momento de la Verdad, Ediciones Daz de Santos

Pablo Fernndez y Hctor Bajac, La Gestin del Marketing en el Servicio, Editorial
Granica
Everrit, B. Cluster Analysis, 3erd Edition Eward Arnold London.
Manly, B. J.F. (1992), Multivariate Statistics Methods, Chapman &Hall.
Johnton J. J. Dinardo (1997), Econometrics Methods, Mc Graw-Hill
Gujarati D. N. (1997), Econometra , Mc Graw-Hill
G. S. Maddala (1996), Introduccin a la Econometra, 2da. Edicin Pretince Hall,
Mxico.
Malhotra, Narres K. (1997), Investigacin de Mercados un Enfoque Prctico, Pretince
Hall Hispanoamericana, Mxico.
Sitio de Internet: http://www.icicm.com/
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2.2 Modelo de Regresin Lineal.

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La representacin matricial del modelo est dada por:

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Y: Es el vector ( n x 1) formado por las observaciones de la variable

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