Principais pontos sobre - Dinâmica competitiva: o processo de mercado

Por Jony Lan - Consultoria em marketing e negócios http://rabiscosdemkt.blogspot.com

Sources and Consequences of Competitive Inertia: A Study of the U.S. Airline

Industry
Danny Miller; Ming-Jer Chen

Inércia competitiva da indústria aérea

-> definida como o nível de atividade que uma empresa exibe quando a estância
competitiva é alterada em áreas como preço, propaganda, novos produtos ou introdução
de serviços e escopo de mercado.

Inércia é argumentada para ser dirigida pelas iniciativas de ações de gerentes, sua
sensibilidade nas ações alternativas, e os limitantes de sua capacidade de agir. -> 3
fontes de inércia -> pela performance passada e crescimento do mercado, pela
experiência competitiva e a diversidade do ambiente do mercado, e pela idade da
companhia e seu tamanho

Autores encontraram que -> boa performance passada contribui para a inércia
competitiva
-> Diversidade do mercado - desencoraja-os

Antecedentes de inércia diferem em ações táticas versus ações estratégicas, sendo o

primeiro conduzido mais pela performance e diversidade de mercado e o último pelo
crescimento dos mercados.

Resultados sugeridos -> dois modelos de aprendizado organizacional

-> reativo
-> experimental

Embora a inércia e ações estratégicas tenham ligeiras implicações positivas na

performance de curto prazo, os benefícios da inércia em todos os tipos de ações
diminuiu com o aumento da diversidade do mercado.

Primeiros estudos viam na inércia um fator de perigo, os últimos estudos dera mais
atenção aos seus potenciais benefícios.

Literatura de inércia com foco dentro das organizações, estruturas, ideologias

gerenciais, políticas, mas pouco estudo da inércia no contexto competitivo.

Inércia competitiva ->

-> na forma de baixo nível de orientação de atividades de mercado pode ter impactos
importantes na performance.
-> pode retardar adaptação em contextos que representam uma ampla variedade de
ameaças competitivas.
-> em ambientes simples, inércia pode facilitar uma maior efetividade e uso econômico de
tarefas gerenciais e recursos e permite gerentes concentrarem nas decisões mais
importantes.

*Inércia provoca influência nas:

->Fontes e implicações na performance.
->Repertório das atividades usadas pelas empresas para competirem
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- Definição e Escopo da Inércia competitiva

Inércia competitiva -> nível de atividade que uma empresa demonstra em alterar a sua
posição competitiva.
-> reflete no número de mudanças orientadas ao mercado que uma companhia faz na
tentativa de atrair clientes e afastar concorrentes.
-> mais estratégica que tática. Sendo que as ações estratégica envolvem mais gastos
com recursos, um longo prazo e um departamento que faça ações táticas.

- Fontes de inércia competitiva

1 – Incentivo para a ação, o componente motivacional de ação

2 – sensibilização/atenção de ações requeridas e alternativas, o componente
conhecimento de ação
3 – Limitações nas ações gerenciais, o componente de capacidade/potencialidade de
ação

AÇÕES ORGANIZACIONAIS – INÉRCIA COMPETITIVA - GERENTES

Inércia competitiva -> será alta quando houver poucos incentivos para ação.
-> incentivos podem ser internos ou externos
-> incentivos externos dão confiança aos gerentes em procurar novas oportunidades
-> um incentivo interno é a experiência com uma variedade de métodos competitivos
-> inércia influenciada pelas limitações nas ações causadas pela rígida burocracia, redes
institucionais e tudo relacionado à idade e ao tamanho da empresa.

- Incentivos para ação

***-> Performance passada -> sugestão – o sucesso pode fazer gerentes se tornarem
resistentes a mudanças. Falhas -> fornece um incentivo para melhorar as coisas -> é por
isso que boa performance pode aumentar a inércia.

Reforços -> recompensas e castigos.

“Varrendo” e pesquisando-> Sucesso pode ser interpretado como um sinal de menor
que a vigilância e a menor procura ambiental são requeridas.

Poder, políticas e atribuições gerenciais -> Sucesso cria culturas corporativas que
fazem a companhia ou o departamento lideres em centros de poder que perpetuam suas
mordomias e políticas.

Sucesso nas organizações -> gerentes resistentes a mudanças -> mais inércia
Fracassos nas organizações -> gerentes em busca de alternativas -> menos inércia

Alguns autores acham que a inércia é mais um produto do fracasso do que do sucesso.
Os autores acham que o impacto da performance na inércia pode ser resolvido fazendo
distinção entre ações táticas e estratégicas.

Hypothesis la: For tactical actions, performance in the recent past

will be positively associated with competitive inertia.
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Hypothesis Ib: For strategic actions, performance in the recent

past will not be related to competitive inertia.

- Crescimento do Mercado
Incentivos para a mudança pode vir de fora da organização.

Expansão de mercados -> pode dar confiança aos gerentes na expansão em novos
projetos, aumento de instalações ou modificar suas ofertas para atrair novos
clientes antes que seus competidores façam.

Hypothesis 2a: For tactical actions, market growth will be

unrelated to competitive inertia.
Hypothesis 2b: For strategic actions, market growth will be
negatively related to competitive inertia.

- Sensibilização/Atenção de alternatives

Duas fontes de inércia competitiva que podem informar gerentes sobre as ações
alternativas:
-> Diversidade de clientes e competidores -> podem orientar gerentes sobre novas
necessidades a serem preenchidas e novos desafios a encontrar -> realinhando as
práticas competitivas.
-> Nível de atividades antigas em competição podem ter efeitos similares.

- Diversidade de mercado
A diversidade de mercado expõe a organização a uma grande variedade de idéias
e eventos que podem iniciar a exploração e as mudanças.
Organizações que competem com vários tipos de rivais ou variedade de
clientes -> aprende mais sobre demandas e possibilidades em seu ambiente
-> recebem muitos tipos de informação de várias fontes e são expostos a uma
grande gama de opções competitivas.

Organizações que competem em mercados estreitos com concorrentes

similares e/ou que têm somente um tipo e cliente -> enfrentam um aprendizado
mais estéril e homogêneo.

Hypothesis 3: Market diversity will be negatively related to

competitive inertia

- Experiência competitiva
Formas alternativas de competição podem ser influenciadas -> condições de
mercado e experiências passadas pelos gerentes nas ações.
Aspecto chave de uma experiência -> repertório passado de ações que a
organização utilizou.
Hypothesis 4: The level of recent competitive activity will be
negatively related to subsequent competitive inertia.

- Limites na ação
-> Idade e tamanho
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Forças limitadoras podem contribuir para inércia competitiva -> idade e tamanho
das organizações.
-> rígidas regras e rotinas
-> alianças que a legitimam, resistindo as pressões para adaptação.

Tamanho -> gerente de grandes empresas acham que têm poderes suficientes
para ignorar ameaças de rivais fracos.
-> as grandes possuem vantagens: contatos institucionais – pequenos são mais
vulneráveis, constantemente observam ameaças e oportunidades -> previnem a
estagnação.

Hypothesis 5: Competitive inertia will be positively related to an

organization's age and size.

- Performance, consequência da inércia

Alguns autores dizem que a inércia pode afetar a performance, pois produz
empresas inadaptáveis.
Contexto complexo, empresas que falham em aproveitar oportunidades ou
responder a problemas podem tornar-se vítimas pela idade e estratégias
irrelevantes.
Em contextos de pouca mudanças, a inércia pode ser benéfica.

Hypothesis 6: In the short run, competitive inertia will be

associated with superior performance

Hypothesis 7: The interaction between market diversity and

competitive inertia will have a negative impact on performance.

- Discussão e Conclusão
Primeira tentativa de avaliar inércia na forma que compete às organizações.
Concentrado nas decisões orientadas ao mercado pelas empresas, ações
concretas que fornecem indicadores relevantes de inércia do que fazem as
impressões gerenciais.
A literatura sugere que a inércia competitiva deve ser uma função de incentivo para
ação, atenção gerencial de ações alternativas e limites de ações. As descobertas
dos autores apóiam os incentivos e a “atenção”.

- Inércia competitiva e aprendizado organizacional

O estudo focou mais nas ações corporativas que nas gerenciais, os estudos
sugerem que o repertório competitivo pode ser modulado por uma mescla de que
pode ser chamada de aprendizado “reativo e “experimental”.

Aprendizado reativo -> baseado em premiações e punições que conduzem a

necessidade percebida de ações. Os resultados derivam principalmente das
performances organizacionais, que influenciam a inércia competitiva através
dos impactos nas lacunas entre aspirações e realizações.
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Modelos de adaptação -> inércia em ações táticas foi mais uma função do sucesso
organizacional. Ajustes táticos foram mais comuns quando performances fracas
sinalizaram a necessidade para ações.
-> modelo funciona menos quando na predição inercial em ações estratégicas.

Aprendizado experimental -> motivado pela informação provocativa, diversidade

de mercado e o desejo para aproveitar oportunidades, e não pelos problemas de
performance ou crises.
O aprendizado pró-ativo é conduzido por forças que inspiram mais que ameaçam
os gestores a agirem.
Diversidade de organizar mercados e clientes, podem alertar gestores para formas
potenciais superiores de competição.
Ações que motivam os gestores a comprometerem mais em ambiciosas ações
estratégicas.

- Aprendizado suspersticioso
Sucesso passado molda o comportamento gerencial. -> “processo irracional”
Gestores atribuem sucesso para as políticas ou ações que pouco tem haver com a
performance.

A performance implicada da inércia parece ser mais uma função do ambiente:

Quanto maior a diversidade competitiva, menos salutar os efeitos da “inaction”.