PLANUL DE AFACERI

Maria Costache

CAPITOLUL 1- Planul de afaceri-concept, importan, funcii

1.1
1.2
1.3
1.4

Definirea planului de afaceri..

Rolul si funciile planului de afaceri..............................................................................
Sfaturi n conceperea unui plan de afaceri.....................................................................
Greseli intlnite la ntocmirea planului de afaceri.........................................................

CAPITOLUL 2- Componentele planului de afaceri

2.1 Descrierea afacerii...........................................................................................................
2.2 Planul de marketing.........................................................................................................
2.3 Planul operaional si managementul afacerii..................................................................
2.4 Planul financiar...............................................................................................................

CAPITOLUL 3 Descrierea firmei

3.1 Istoricul firmei.................................................................................................................
3.2 Obiectul de activitate al firmei........................................................................................
3.3 Descrierea produselor i serviciilor.................................................................................
3.4 Localizarea punctelor de lucru........................................................................................
3.5 Descrierea mediului n care evolueaz afacerea.............................................................

CAPITOLUL 4 Planul de afaceri

4.1 Descrierea pietei i segmentul de pia urmrit..............................................................
4.2 Strategia de marketing......... ..........................................................................................
4.3 Analiza SWOT.............................................................. .................................................
4.4 Planul operational si managementul afacerii..
4.5 Managemntul financiar al proiectului....................................

Planul de afaceri constituie instrumentul indispensabil ntreprinztorilor

Planul de afceri poate fi considerat o veritabil hart a succesului, el nu
garanteaz riscurile dar le poate anticipa, monitoriznd evoluia organizaiei i este
principalul reper n corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.

Planul de afaceri este un instrument managerial menit s reduc gradul de

incertitudine din activitatea organizaiilor rolul lui fiind de a diminua vulnerabilitatea
acestora fa de mediu.
Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc nsemnat n limbajul
finanatorilor i investitorilor. Este important n toate sectoarele, industriale sau servicii,
n mod independent de gradul lor de inovaie i tind s devin din ce n ce mai complexe.
Viabilitatea prezent a afacerii i trendul viitor al acesteia sunt relevate cu ajutorul
instrumentului consacrat de practica internaional: planul de afceri.
Planul de afaceri este folosit n firmele din rile cu economie de pia pentru:

Fixarea scopurilor i a obiectivelor firmei;

Prevederea unei baze pentru evaluarea i controlul performanelor firmei;

Comunicarea unui mesaj lansat de firm ctre managerii de la nivelul

ierarhic mediu al firmei, ctre directorii altor companii, ctre furnizorii i
potenialii investitori, precum i ctre bncile finanatoare.

1.PLANUL DE AFACERI CONCEPT, IMPORTAN,

FUNCII
Definirea Planului de Afaceri
Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaii
succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale firmei pentru a proiecta n mod
realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos i realizabil compromis ntre
ceea ce dorete i ceea ce poate s fac firma respectiv1.
Conceperea planului de afaceri necesit timp i efort, n funcie de natura afacerii
i de cantitatea de informaie2 avut la dispoziie.
Planul de afaceri este o necesitate absolut pentru orice afacere. El apropie ideea
de afaceri de realitate fapt ce reprezint un avantaj psihologic foarte mare.
Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc insemnat in limbajul
finanatorilor i investitorilor. Este important in toate sectoarele, industriale sau servicii,
n mod independent de gradul lor de inovaie si tind s devin din ce n ce mai complexe.
Planul de afaceri este n primul rnd un document scris ce reflect activitatea
companiei pe un anumit interval de timp,
n al doilea rnd este un instrument de lucru ce se folosete pentru nceperea i
derularea unei afaceri care necesit resurse financiare, materiale i umane. Prin
intermediul su se valorific experiena i realizrile din trecut cu scopul de a proiecta
viitorul cu ajutorul metodelor de estimare i aproximare.
Planul de afaceri nu este o form de clarviziune prin care se prezice ce anume se
va ntmpla cu firma n viitor este un instrument bine elaborat i fundamentat, este un
ghid al evoluiei viitoare a afacerii.
1

Alan West Planul de Afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag.17

L. Joseph. R. Richard, A. Schoke, Vital Business Secrets for New Growing Companies, Dow Jones Irwin,
Illinois 1989, pag. 23
2

Rolul i funciile planului de afaceri

ntocmirea planului de afaceri are rolul de a prezenta afacerea, de a ghida, dar i
de a demonstra c afacerea merit finanat.
Planul de afaceri poate fi comparat cu o hart rutier arat unde se afl firma n
momentul ntocmirii acestuia i unde vrea s ajung.
n evoluia unei firme este foarte important planificarea corect bazat pe
informaii corecte. Planificarea corect aduce succes firmei. O planificare bun se inspir
dup o regul simpl: permite luarea celor mai bune decizii la momentul oportun.
Procesul de planificare constituie punctul central al soluionrii problemelor cu
care se confrunt o firm3:

Identific zonele de activitate care nu sunt n ntregime sub control

(managerii nu leau acordat o suficient importan) i asupra crora trebuie

acionat cu msuri speciale;

Asigur un cadru operativ i direcii noi de aciune pentru angajai

i pentru teri;

Echipa managerial contientizeaz i analizeaz n detaliu

strategia firmei;

Identific principalele domenii de dezvoltare n care firma nu are

suficiente cunotine de specialitate;

Asigur baza necesar pentru analiza anselor de succes ale unui

nou produs.
A nu face o prognoz corect a afacerii nseamn a nu descoperi adevratele
capcane la momentul potrivit, lucru ce poate determina costuri mult mai mari sau chiar
falimentul firmei.
3

Dumitru Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2002,pag.12

Planificarea are ca scop soluionarea principalelor probleme cu care se confrunt

o firm:

Probleme de constituire (n primii doi ani de activitate) gsirea

de clieni, dezvoltarea de produse;

Probleme de consolidare gsirea de personal competitiv,

delegarea autoritii, controlul ntreprinderii;

probleme4 de expansiune gsirea de finanri, concurena cu

firme.

Oricare ar fi planul de afaceri trebuie s ndeplineasc trei criterii:

o s fie simplu;
o s fie riguros;
o s fie util.
O redactare confuz sugereaz o gndire confuz. Limbajul folosit trebuie s fie
direct, clar, s se evite stilul pasiv i detaliile excesive. Rezultatele bune ale unei
planificri valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunztoare.

Planul de afaceri are patru funcii:

funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum

ar trebui condus afacere presupune ca planul de afaceri s defineasc clar scopurile i

4

Dumitru Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2002,pag.15

obiectivele afacerii, s stabileasc metodele de atingere (ndeplinire) a acestora, s

identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face dup criterii de
maximizarea eficienei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinat din toate
punctele de vedere (marketing, producie, suport financiar), iar greelile sunt comise mai
degrab pe hrtie dect n realitate.
Planul va arta ct i cnd avem nevoie (evit subcapitalizarea i deficitul de
numerar), permind compararea unor alternative strategice i alegerea celei mai
eficiente.

Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a

performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea
cauzelor, direciei i amplitudinii abaterilor de la plan, precum i modalitile de aciune a
companiei n viitor. Managerii i ntreprinztorii i mbuntesc experiena profesional
i cunotinele, sunt mai puin expui la pericolele neprevzute, supravegheaz i
controleaz performanele companiei i sunt n msur s ia msuri corective n timp util
atunci cnd realizarea obiectivelor este ameninat.

Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din

capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara i

clasifica proiectele de investiii.

Totodat acest instrument de lucru confer

ncredere n forele proprii, poate compensa lipsa capitalului i experiena n cazul n care
avem alte avantaje.

Funcia de generator de finanare

cei mai muli investitori i

creditori finaneaz firma numai dup ce studiaz planul de afaceri, vd abilitatea

planului de a genera ncasri necesare operaiunilor zilnice, pltesc datoriile i genereaz
profitul. Sursele de capital vor dori s tie de ci bani este nevoie, cnd este nevoie de ei,
cum vor fi alocai, dac i cnd firma este capabil s recompenseze alocarea de fonduri.
Finanatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaia prezent, de
a trasa obiectivele viitoare i de a alege strategia optim pentru atingerea acestora.

Conceperea unui plan de afaceri

Dac exista un document care s fie cel mai important pentru o afacere, acela este
planul de afaceri. Dei majoritatea l vd ca un instrument de atragere a finanrii, experii
sunt de prere c reprezint mult mai mult dect att. Un bun plan de afaceri este folosit
i pentru a da o forma interelaionrii din cadrul ntreprinderii. D fiecrei persoane
implicate o linie directoare, un scop i modul sau modurile cum se poate ajunge acolo.
Ajutor profesionist.. Cel mai mare beneficiu al folosirii unui specialist este
obiectivitatea. Cu toate acestea, costurile sunt destul de ridicate. Un plan de afaceri bun
trebuie s fie clar, concis i nu mai lung de 25 pagini (plus anexe). Este important
alegerea unei persoane care nu se ncurc n exprimri sentenioase i care este la curent
cu micrile din cadrul sectorului n care activm. Cel mai bun mod de a gsi pe cineva
rmne recomandarea.
Un plan de afaceri este o unealt esenial. Exista directori care nu iau nici un fel
de decizie fr s aib planul cu ei. Acetia au un program de control foarte bine pus la
punct i compara planul cu rezultatele lunar. Un plan poate include de la bugetul anual i
numrul angajailor, pn la linii noi de producie, i chiar costul asigurrilor.
n timp ce planul de afaceri este esenial pentru conducerea unei afaceri, este i
ceea ce vor s consulte bncile n cazul n care avem nevoie de finanare. Orice bancher
experimentat poate face diferena ntre un plan bun i unul ru dintr-o privire. Ceea ce
doresc s vad sunt prognoze de cash flow. Aceasta n cazul unor afaceri care sunt pe
pia de civa ani. n cazul n care afacerea este nou, i intereseaz diferite evaluri,
inclusiv scenarii de tipul "n cel mai bun caz", "n cel mai ru caz", "cel mai probabil" i
ce alte resurse mai sunt disponibile n cazul unui eec.
Planul trebuie s conin rspunsuri la ct mai multe ntrebri "dar dac...",ce-ar
fi daca? i n funcie de ct de realiste sunt, dovedesc ct de bine pregtit este compania
pentru schimbri n plan.
Elemente cheie ale planului.

Bncile se concentreaz asupra numerelor: inputuri, outputuri, mprumuturi.

Dac avem nevoie de o pies de echipament, vor s tie ct o s coste, ct dorim s
mprumutm i n ct vreme o s pltim.
Sinceritatea este un element cheie ntr-un plan de afaceri - orice bancher poate
spune asta.
ntrebri cheie:

Ce tip de afacere avem?

Care este strategia companiei?

Care sunt pieele-int?

Ct de mult dorim s ne dezvoltm?

. Scopurile unui plan de afaceri constau n focalizarea gndirii pentru obinerea de

informaii, examinarea alternativelor, dezvoltarea i documentarea cilor de satisfacere a
nevoilor i dorinelor potenialilor notri clieni. Toate acestea n mod profitabil pentru
noi.
Un plan de afaceri pus pe hrtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situai
n afara sferei noastre de preocupri, care ns sunt interesai de afacerea noastr. Acetia
pot fi indivizi sau organizaii pe care le abordm pentru finanare sau pentru a participa la
afacerea noastr. Planul este folosit n interiorul organizaiei pentru a canaliza i ghida
eforturile managerilor i angajailor i pentru a reprezenta un standard cu care s ne
comparm performanele viitoare.

Un plan de afaceri ncearc s:

Foreze pe manager sau pe proprietar s se gndeasc mai bine la

afacere, punndu-si ntrebri de genul: Ce fel de afacere facem? Ce fel de

afacere ar trebui s facem?

Ajute la cristalizarea gndirii i la focalizarea obiectivelor de

ndeplinit.

Defineasc nevoile i dorinele potenialilor clieni i s elaboreze

mijloacele pentru satisfacerea acestora.

Genereze pentru echipa de conducere o cale sigur de urmat.

Prin identificarea i cuantificarea obiectivelor, creeaz standarde cu

ajutorul crora se pot evalua progresele fcute.

Ofere un cadru pentru evaluarea afacerii de ctre potenialii

finanatori.
Sfaturi n conceperea unui plan de afaceri.
Un plan de afaceri este legat n primul rnd de finane, dei este mbogit cu
informaii, statistici i date.
n cazul unui plan de afaceri, cititorul dorete cu siguran s gseasc o
oportunitate de afaceri care s-i poat aduce un profit mare n schimbul investiiei sale.
Acesta este un motiv suficient pentru cititor s deschid pachetul pentru a vedea ce se
afl n interior. n cazul unei scrisori de intenie, posibilul partener este probabil precaut
fa de ceea ce i se ofer i poate fi nevoie de o perioad de convingere pentru a ine cont
de ofert.

Secrete care ajut la cointeresarea cititorului

Rezumatul trebuie s fie perfect. De obicei rezumatul trebuie s conin

cinci seciuni

OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesiti care nu sunt satisfcute

sau, dac acestea sunt satisfcute parial, prezentarea motivului pentru care
nu sunt satisfcute n mod adecvat.

SOLUIA: Descrierea soluiei la aceast problema i de ce aceasta este mai

bun dect cele deja existente.

MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat

solicitantul i echipa acestuia s ofere soluia propus.

DIMENSIUNEA PIEEI I ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE

POATE FI OCUPAT: Descrierea mrimii pieei pentru care a fost gsit
soluia i prezentarea segmentului de pia care se dorete a fi ctigat.

NECESITILE FINANCIARE I STRATEGIA DE RETURNARE A

INVESTIIEI: Menionarea sumei de bani necesare i descrierea modului
de folosire a acestora, cu specificarea modului n care vor fi returnai acetia
investitorului.

2) Inlocuirea comunicarii de la persoana a treia ("compania va face...") cu cea la

persoana nti plural ("noi vom face..."). Acest lucru l va face pe cititor s se simt de
parc ar face deja parte din echip i elimin sterilitatea pe care o au majoritatea
planurilor de afaceri.
3) Evitarea utilizrii excesive de superlative: n general nu este indicat s se spun
c afacerea va fi cea mai bun sau cea mai ieftin. Trebuie artat entuziasm pentru
produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri s arate c
ncurajrile unei galerii de suporteri.
4) S nu se exagereze prin folosirea de tiprituri color, hrtie de lux i de coperi
pretenioase. Dac se dorete atragerea unei persoane ntr-o afacere, trebuie demonstrat
grija fa de bani prin utilizarea tipriturilor alb-negru, cu ct mai puine pagini color, i a
hrtiei normale. De asemenea trebuie evitate tipriturile i ndosarierile scumpe. Acestea
i pot provoca investitorului o stare de nervozitate.
5) Concentrarea este foarte important: Dac explicarea afacerii are nevoie de zece
pagini de text, att spaiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta s ocupe zeci de

pagini. Trebuie inut minte n permanen c scopul care se dorete a fi atins este cel de a
atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a se obine o ntlnire
cu el i acesta este momentul n care se poate intra n detalii avansate.
Greeli frecvente ntlnite la ntocmirea planului de afaceri
Principalele greeli structurate pe domenii de activitate sunt urmtoarele:5
A. Greeli de marketing:
Exagerarea caracteristicilor produsului/serviciului;
Lipsa previziunii clare asupra vnzrilor;
Lipsa avantajelor din punctul de vedere al clientului;
Lipsa strategiei de ni;
Lipsa abordrii ciclului de via al produsului;
Lipsa analizei duratei de timp de la sosirea comenzii clientului n
firm, pn la onorarea acesteia;
Nerecunoaterea forei competitorilor.
B. Greeli de management:
Manageri fantom;
Egalitatea membrilor echipei de conducere;
Lipsa experienei relevante a managerilor.
C. Greeli de management financiar:
Exagerarea numrului de situaii financiare prezentate i
convingerea personal cum c, planul de afaceri const n prezentarea
exclusiv a situaiilor financiare;
Lipsa calculului privind pragul de profitabilitate;
Lipsa abordrii impactului creterii economice asupra cerinelor
financiare;
O strategie nefundamentat a preurilor;

D.F.Muzyka Business Plan and the Business Plan Course, EFER, INSEAD, FRANCE, 1992

 Lipsa unei abordri clare i detaliate a fluxului de trezorerie i a

cerinelor de fonduri la diferite momente de timp;
Lipsa ipotezelor financiare specifice;
Subestimarea fluxului de producie, a efectului curbei de
nvare(variaia costului n timp);
Nespecificarea circuitului fondurilor;
Nediscutarea utilizrii fondurilor.
D. Greeli viznd afacerea firmei:
Lipsa scopului ntocmirii planului de afaceri;
Afacerea nu este sensibil la cerinele investitorilor;
Riscul nu este clar identificat;
Cereri pentru o aciune rapid nerealist.
E. Greeli de prezentarea a planului de afaceri:
Prea exact;
Prea diluat;
Prea uor;
Prea complicat de neles;
Prea lung;
Prea scurt.
F. Greeli de ansamblu ale planului de afaceri:
Convingerea personal cum c planul de afaceri, este nsi
afacerea;
Exces de paginaie;
ncredinarea prezentrii planului de afaceri unei persoane
mediocre;
Teama de imperfeciune;
Supercontrolul etapizrii, n special al informaiei coninute;
Teama c planul de afaceri poate fi refuzat;

 Convingerea cum c planul propriu este mult mai important dect

comenzile clienilor;
Eforturi premature de gsire a fondurilor financiare;
Convingerea c, capitalul de risc (venture capital) este singura
surs de capital;
Neconsiderarea informaiilor negative privind firma.

11. COMPONENTELE PLANULUI DE AFACERI

Descrierea afacerii
Descrierea afacerii se face cu ajutorul datelor i informaiilor disponibile. Datele
reprezint cifre brute, neprelucrate, valori absolute. Informaiile se obin n urma unor
procese de prelucrare, interpretare i analiz a datelor.
Datele i informaiile utilizate n descrierea afacerii trebuie s fie caracterizate
prin:

Relevan

Actualitate

Exactitate

Pentru a descrie o afacere trebuie avute n vedere urmtoarele6:

a) Descrierea ideii afacerii
b) Descrierea societii
c) Descrierea produselor / serviciilor
d) Descrierea i avantajele localizrii societii
e) Descrierea mediului n care evolueaz afacerea

Dumitru Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2002,pag.43

exact

actual

relevant

-DESCRIEREA AFACERII-

Ideea de
afaceri

Societatea

Produsele /
Serviciile

Avantajele
localizrii

Figura 2.1- Caracteristicile unei afaceri

Mediul de
evoluie al
afacerii

a)

Descrierea ideii afacerii.

n urma descrierii afacerii, cel care citete planul de afaceri trebuie s-i dea
seama cum s-a ajuns la aceast idee de afaceri, de ce consider cel care i deschide
afacerea c va fi cumprat produsul sau serviciul respectiv de ctre clieni, care sunt
scopurile i obiectivele afacerii.
Este necesar ca oricare plan de afaceri s aib n spatele su o strategie. Cuvntul
strategie provine din grecescul strategos care nseamn organizarea i folosirea
mijloacelor pentru atingerea obiectivelor.
Strategia afacerii are ca obiectiv general obinerea unui echilibru ct mai bun
ntre: riscurile proiectului/condiiile de mediu, resursele disponibile, concurena, etc.
Structura logic ce guverneaz procesul de planificarea afacerii este compus din:

Scopul trebuie s fie precizat clar

Obiectivele ce urmeaz a fi atinse trebuie identificate

Sarcinile ce urmeaz s fie realizate trebuie fixate

Precizarea aciunilor planificate

Scop

Obiective

Sarcini

Aciuni

Schema 2.2- Structura logic a unui demers antreprenorial7

Scopurile i obiectivele ce sunt prea generale genereaz planuri de afaceri dificil
de controlat i implementat8.
Scopul i obiectivele reprezint nceputul procesului de planificare. Ele au un
caracter complementar n definirea finalitii demersului antreprenorial, deseori
confruntndu-se ntre ele. Scopul are ns un grad de generalitate mai accentuat, iar
obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
7

J.Bessis, D Galai, P Kienast-Planul de Afaceri- cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed.
Stiinific i Tehnic, Bucuresti 1997, p.30
8
R.D. Hisrich, M.P. Peters, Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Entreprise,
Second Edition, Irvin, Boston, 1992, p.129

Scopul unei afaceri trebuie s fie suficient de cuprinztor dar i suficient de

restrns; cuprinztor pentru a permite dezvoltarea firmei i valorificarea potenialului su,
i restrns pentru a permite focalizarea eficient a resurselor firmei.
Obiectivele se pot mpri n:

Obiective pe termen scurt (12-18 luni)

Obiective pe termen mediu i lung (1,5-5 ani)

Scopul i obiectivele propuse ntr-un plan de afaceri trebuie s arate:

b)

Domeniul de activitate n care se ncadreaz afacerea

Ce se vrea s se realizeze n urmtoarea perioad

Estimarea fondurilor necesare pentru finanarea afacerii.

Descrierea societii

Datele furnizate aici trebuie s fie suficiente i exacte, dndu-i astfel

examinatorului un sentiment de siguran i ncredere. n acest punct sunt prezentate, de
regul, urmtoarele elemente:

Forma de proprietate a societii (pe aciuni, cu rspundere

limitat, n nume colectiv, n comandit simpl sau pe aciuni);

Stadiul de evoluie la care a ajuns compania;

Tipul de activitate desfurat (de producie, de comer sau prestri

servicii);

Produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vndut pe

pia i succesul acestora;

Elemente privind trecutul firmei:

Data nfiinrii

Scopul ntemeierii

Care au fost realizrile ei majore

Care au fost deficienele ei (contribuie la sinceritatea i

credibilitatea planului)

Modificri n tendinele generale

Elemente privind situaia actual:

Activitatea curent

Stadiul de via economic al domeniului de activitate al

afacerii

Identificarea produselor/serviciilor actuale

Numrul de salariai ai firmei

Cota de pia deinut i resursele firmei

Tendina vnzrilor firmei

Echilibrul social

Calificarea personalului

Detalii privind structura actual a capitalului permanent (capital

propriu, mprumuturi)

Scurt descriere a fondatorilor, accentund experiena relevant i

poziia fiecruia n cadrul firmei.

c)

Descrierea produselor i serviciilor

Se realizeaz prin detalierea urmtoarelor aspecte:

1.

Prezentarea produselor/serviciilor

2.

Tehnologia

actual

poziionarea

produsului/serviciului pe pia
3.

Dezvoltarea ulterioar a produsului/serviciului

4.

Planul de producie

5.

Asigurarea calitii

1.

Din punct de vedere economic, produsul este definit

ca fiind o sum de atribute economice i caracteristici tangibile, fizice i chimice, reunite

ntr-o form identificabil.
Produsul nu este numai un articol fizic ci i un concept complex. Atunci cnd se
prezint un produs sau serviciu, trebuie fcut att o descriere fizic ct i o identificare a
utilitii sau interesului pentru acesta.
Descrierea fizic include prezentarea caracteristicilor fizice ale unui produs, sau,
n cazul serviciilor, se pot utiliza diagrame pentru o descriere ct mai schematic.

Utilitatea i interesul cuprind prezentarea diferitelor utilizri i interesul

manifestat fa de produs/serviciu. Interesul manifestat fa de produs este n strns
legtur cu ciclul de via al acestuia.
Ciclul de via al produsului este format din 5 etape:
I.

Etapa crerii produsului compania identific i

dezvolt ideea noului produs;

II.

Etapa de introducere caracterizat de vnzri

uor cresctoare i profituri reduse;

III.

Etapa de cretere caracterizat de creterea

rapid a vnzrilor i profitului; n acest interval, firma va ncerca s

mbunteasc produsul, s acapareze noi segmente de pia i canale de
distribuie, s reduc uor preurile;
IV.

Etapa de maturitate ritmul vnzrilor scade i

profiturile se stabilizeaz; firma va cuta noi strategii pentru revitalizarea

vnzrilor (modificri ale pieei, produsului sau mixului de marketing);
V.

Etapa de declin vnzrile i profiturile scad,

iar compania va trebui s decid dac produsul trebuie meninut, valorificat

sau eliminat.
2.

Informaiile cuprinse aici trebuie s fie analitice i

comparative. Principalele puncte de urmrit aici sunt:

Capacitatea firmei de a dispune de

resurse tehnologice

Caracteristicile eseniale (asemnri

i deosebiri fa de concuren)

Unde

se

ncadreaz

produsul/serviciul n mediul tehnologic:

Poziia n ciclul de via

Tehnologie uor imitabil sau

protejat

tehnologii au fost testate n prealabil

Gradul de rezisten a noilor

Inovaiile tehnologice propuse sunt

suficiente pentru a reui pe pia

Exist brevete sau licene pentru

produse

Au fost ndeplinite reglementrile

legale
3.

Este important n special n domeniile care presupun

raportarea unui produs ce va fi lansat pe pia peste o anumit perioad de timp. Este
important s se tie care vor fi tendinele i ateptrile privitoare la produsul respectiv.
4.

Este necesar doar n cazul firmelor de producie.

5.

Acest capitol abordeaz calitatea ofertei prin prisma

clientului. Dac nu se realizeaz acest lucru, se poate obine o imagine negativ a

prezentrii produsului/serviciului.
Pentru a obine o satisfacere a clienilor trebuie ndeplinite 4 reguli:
I.

Produsul/serviciul furnizat s ndeplineasc

standardele de calitate cerute pe pia

II.

Clientul trebuie tratat astfel nct s i dea

seama c este respectat

III.

Preul la care se vinde produsul/serviciul trebuie

s fie corect
IV.

Atunci

cnd

apar

probleme

cu

calitatea

produsului/serviciului, acestea s se poat remedia.

Satisfacerea clienilor joac un rol foarte important n dezvoltarea afacerii. Dac
un client e satisfcut atunci el rmne fidel firmei pe o perioad mai ndelungat, este mai
puin sensibil la pre i vorbete apreciativ fa de firm.9
Atunci cnd apar nemulumiri ale clienilor, acestea trebuie rezolvate
pentru a nu se crea o imagine negativ asupra firmei.
d)

Descrierea i avantajele localizrii societii

Descrierea localizrii societii se refer la:

9

P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2000,
pag. 558

Precizarea locului fizic unde este amplasat

aceasta

Felul amplasamentului

Utilitatea zonei sau a cldirii

Modaliti de acces la aceasta

Avantajele localizrii afacerii reprezint o importan major att pentru clieni

ct i pentru firm. Pentru clieni, important este uurina accesului la societate,
conferindu-le astfel ideea de siguran. Pentru firm, localizarea n proximitatea surselor
de materii prime este foarte important.
e)

Descrierea mediului n care funcioneaz afacerea:

Mediul de funcionare, reprezint totalitatea forelor i a factorilor care se afl n

afara posibilitii de control din partea firmei i care afecteaz modul de conducere al
afacerii i succesul n activitile sale10.
Afacerea poate fi influenat de factori de mediu de natur:

Politic

Economic

Juridic

Social

Mediu
Economic
Juridic

Firm

Social

Politic
Figura 2.3 - Influena factorilor de mediu asupra activitii firmei

10

R. Lloyd, H.P. Muth, F.N. Gerlach Planul de afaceri, Casa de Editura Capital, Editura Expert,
Bucureti, 1997, p.21

ntre factorii de mediu se pot aminti: 11

Sistemul politic creterea ncrederii finanatorilor influenat de
stabilitatea acestuia;
Politicile macroeconomice au implicaii asupra riscurilor anticipate,
atitudinii finanatorilor, a clienilor i furnizorilor interesai de consolidarea
unor relaii pe termen lung;
Sistemul juridic respectarea standardelor internaionale n domeniu
este foarte important pentru finanatorii i partenerii de afaceri strini;
Performanele economice au inciden asupra cererii viitoare,
atitudinii finanatorilor poteniali, deciziilor concurenei, deciziilor clienilor i
chiar deciziilor guvernului;
Tendinele n industria respectiv argumenteaz riscurile i
oportunitile identificate, precum i comportamentul concurenei actuale i
poteniale;
Nivelul tehnologic influeneaz evoluia produselor, cererea
previzionat, competitivitatea, necesarul de resurse i costurile de producie;
Caracteristicile resurselor umane au implicaie asupra resurselor
umane disponibile, costurilor de salarizare estimate, etc.;
Caracteristicile pieei financiare influeneaz capacitatea de a obine
fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;
Caracteristicile pieei imobiliare influeneaz valoarea estimat a
infrastructurilor, a chiriilor pentru spaiile necesare, a garaniilor pentru
acordarea creditelor.

11

Dumitru Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2002, p.64

Sistemul politic

Politici macroeconomice

Piaa imobiliar

Sistemul juridic
Firma
Performanele
macroeconomice

Piaa financiar

Resursele
umane

Nivel
tehnologic

Tendinele
industriei respective

Figura 2.4- afacerii Factorii de mediu ce acioneaz asupra dezvoltrii 12

n funcie de mediul de evoluie n care activeaz firma, se determin ramura
industrial. O cunoatere ct mai bun a factorilor de mediu, determin drumul spre
succes.

12

Dumitru Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2002, p.65

2.2 Planurile de marketing

Firma are nevoie de o viziune, viziunea impune o strategie, strategia are nevoie de
un plan, iar planul impune aciune. Exist un proverb japonez care spune: Viziunea fr
aciune e un vis frumos. Aciunea fr viziune e un comar. Trebuie s se elaboreze un
plan de marketing detaliat, dar mai logic trebuie denumit planul de btaie. Planul
imaginat trebuie s dea ncredere celui care-l gndete c va ctiga.
Un plan de marketing se face n 6 etape.13
1. Analiz situaional
2. Obiective
3. Strategie
4. Tactic
5. Buget
6. Prghii de control
1. Firma examineaz forele macro (economice, politico-legale,
socio-culturale) i actorii (firma, concurenii, distribuitorii i furnizorii din
mediul n care acioneaz). Firma face o analiz SWOT(SWOT = strenghts,
weaknesses, opportunities, threats, ceea ce reprezint atuurile, plusurile sau
punctele tari, slbiciunile minusuri sau puncte slabe, oportunitile i
ameninrile), dei practic ar trebui intitulat analiz TWOS (ameninri,
oportuniti, puncte slabe i puncte tari), fiindc ordinea factorilor ar trebui
s nceap dinspre exterior spre interior, nu invers. Orientarea introspectiv
a analizei SWOT risc s acorde prea mult atenie factorilor interni,
reducnd identificarea ameninrilor i oportunitilor doar la cele care sunt
compatibile cu atuurile firmei.
2. Obiectivele oportunitile identificate n analiza situaional sunt
clasificate n ordinea importanei lor pentru a putea fi fructificate.
Oportunitile unei firme au legtur att cu analiza situaional ct i cu
mediul extern (clieni, furnizori, reputaia firmei, climatul economic, politic,
juridic, natural, etc.)
13

P. Kotler Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p.137

3. Strategia reprezint calea de aciune a firmei n vederea atingerii

obiectivelor propuse
4. Tacticile reprezint modalitatea de punere n practic a unei
strategii. Pentru aceasta se au n vedere mixul de marketing i aciunile ce
urmeaz a fi ntreprinse. Mixul de marketing se refer la modul de
ntreptrundere al celor 4 puncte: product price prace promovation.
5. Bugetul cuprinde totalitatea cheltuielilor efectuate n scopul
punerii n aplicare a aciunilor i activitilor planificate. Acesta este necesar
pentru atingerea obiectivelor firmei.
6. Prghiile de control reprezint modalitatea firmei de a-i verifica
ndeplinirea obiectivelor propuse, a strategiilor sau aciunilor ntreprinse.
Cunoaterea nevoilor i dorinelor clienilor i satisfacerea acestora reprezint un
pilon important n implementarea cu succes a planului de marketing.
Principalul obiectiv al oricrui plan de marketing este reprezentat de asigurarea
vnzrii produsului.
Participanii la procesul de marketing sunt:

Furnizori

Clieni

Intermediari

ntocmirea planului de marketing trebuie realizat n strns corelare cu

planificarea strategic.

Departamentul de
marketing

Departamentul de
planificare strategic

Informaiile de
marketing

Analiza planificrii
strategice

Plan de marketing

Obiective i resurse
aprobate

Implementarea planului
de marketing

Evaluarea rezultatelor

Fifura 2.5 Relatia dintre planificarea de marketing si planificarea strategica14

2.3 Planul operaional i managementul afacerii
Planul operaional cuprinde urmtoarele elemente:15
a.

Fora de vnzare;

b.

Producia;

c.

Personalul;

d.

Protecia mpotriva riscurilor.

Obiective i inte intermediare

14

M.Dalot, L.Donath - Planul de Afaceri al firmei-Instrument de Management, Ed. Sedona,Bucuresti,

1995, p.28
15
C. Barrow, P. Barrow, R. Brown, The Business Plan Workbook, Kogan Page, London, 1992, p.38

Fora de vnzare

Producia

Planul operaional

Personalul

Protecia mpotriva
riscurilor

Timp
Figura 2.6. Elemente definitorii ale planului operaional

Managementul afacerii are un rol foarte important n cadrul unei firme. El poate
s influeneze creterea sau scderea vnzrilor.
Managementul afacerii cuprinde urmtoarele elemente:
1. stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ i
calitativ;
2. personalul de conducere;
3. organizarea de ansamblu a personalului;
4. modaliti de recrutare, selectare i perfecionare a personalului;
5. modaliti de meninere i motivare a personalului.
1.

Stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ i calitativ:

Pentru a stabili necesarul de personal, trebuiesc parcurse urmtoarele etape:

a.ntocmirea previziunilor privind necesarul pe viitor de personal
b.ntocmirea unui inventar al resurselor umane care s conin
numele, vrsta, educaia, calificrile, cursurile de perfecionare ale fiecrui
posibil angajat. Aceste situaii evideniaz gradul de instruire al forei de
munc.
b.

ntocmirea analizelor muncii acestea urmresc sarcinile

angajailor pe posturi. Analiza postului ofer informaii de descriere i

evaluare a acestuia. Descrierea postului conine:

Specificarea obiectivelor muncii

Specificarea tipului de munc prestat

Responsabilitile angajatului

Calitile necesare persoanei pentru a ocupa postul

respectiv

Condiiile de lucru

Relaiile ierarhice ale postului

c.Fixarea nevoilor viitoare personalul trebuie instruit naintea

apariiei schimbrii tehnologice (dac este cazul)
d.

Fixarea surselor de personal pe viitor

e.Stabilirea planurilor pentru recrutarea, ncadrarea, instruirea i

motivarea forei de munc
2.

personalul de conducere este format din manageri. Exist 3 tipuri de

manageri:
1)

- top manageri

2)

- manageri de mijloc

3)

manageri la nivel de baz

Talentele manageriale necesare diferitelor nivele ierarhice sunt specificate n

urmtoarea figur:
2 - 35%

1 30%

3 35%

TOP MANAGERI

MANAGERI
DE MIJLOC

MANAGERI LA
NIVEL DE
BAZ

Figura 2.7- Variaia talentului managerial pe nivelele ierarhice ale managementului

firmei
1 CUNOSTINE TEHNICE
2 CUNOTINE DE MANAGEMENT
3 ABILITI DE COMUNICARE INTERUMAN
1) Top managerii sunt cei care ndrum i controleaz averea firmei. Acetia
sunt: preedintele, vicepreedintele, directorul executiv i directorul operaional.

2) Managerii de mijloc implementeaz strategia i politicile principale care vin

de la nivelul superior al firmei. Acetia sunt: managerul de divizie, ef de departament,
manager executiv i manager operaional.
3) Managerii la nivel de baz

sunt cei care coordoneaz i supervizeaz

activitile angajailor operaionali.

Dup aria specializrii managerii se clasific n:

Manageri financiari rspund de resursele financiare ale firmei.

Managerii operativi creeaz i conduc sistemele care transform

resursele n bunuri i servicii.

Managerii de marketing rspund de facilitarea schimbului de

produse ntre firm i clienii si.

Managerii de resurse umane gestioneaz resursele umane ale

firmei

Managerii administrativi se ocup cu ndrumarea administrativ de

ansamblu
3.

Organizarea de ansamblu a personalului

Structura organizatoric reprezint ansamblul de persoane, de compartimente i

relaiile dintre acestea plasate ntr-o configuraie coerent care asigur premisele
organizatorice atingndu-se astfel obiectivele planificate.
Tipurile de structuri organizatorice:
A.

Dup criteriul morfologic exist:

a) Structura ierarhic are un numr redus de compartimente

care au vocaie exclusiv operaional, ai cror efi exercit toate
sarcinile de conducere fr ajutorul unor compartimente funcionale.
n astfel de structuri, fiecare angajat este subordonat unui singur
cadru de conducere. Acest tip de structur se gsete la firmele mici
(cu un numr mic de angajai) i de obicei exercit un singur
domeniu activ.
b) Structura funcional este caracterizat prin multipl
subordonare a angajailor fa de efii lor ierarhici i concomitent
fa de conductorii compartimentelor funcionale.

c) Structura ierarhic funcional este specific firmelor

care dein compartimente funcionale i operaionale. n cadrul
acestei structuri este eliminat multipla subordonare aplicndu-se
principiul unitii de decizie i antrenare.
B.

Dup criteriul specializrii activitilor i divizrii pe

compartimente:
a) Structura

antreprenorial

ntreaga

activitate

este

subordonat direct managerului general. n unele cazuri pot s apar

unul sau doi adjunci ai managerului general care asigur conducerea
unor departamente n funcie de domeniul n care i desfoar
activitatea firma respectiv. Dezavantaje ale acestui tip de structur:

Definirea precis a responsabilitilor lipsete

Managerului general i este subordonat direct un

numr mare de angajai

b) Structura funcional este format din compartimente
funcionale care acoper funciile firmei. Ea poate fi:

Teritorial

Pe piei

Pe produs

Organigrama este principalul mijloc de prezentare a structurii organizatorice.

Organigramele sunt de 3 tipuri:

4)

Piramidale

de la stnga la dreapta

Circular
Modaliti de recrutare, selectare i perfecionare a personalului

Recrutarea personalului ntr-o firm joac un rol important. Dac nu se face o

planificare minim a recrutrilor, firma risc s funcioneze cu efectiv nesatisfctor.
Pentru o planificare corect a recrutrilor, trebuie s se in cont clar de misiunile
i obiectivele responsabililor i personalului.
Prin recrutarea de personal se urmrete:

Obinerea celor mai buni candidai disponibili

Evaluarea lor s fie corect

Potenialii angajai trebuie verificai pentru a vedea dac dispun de

competenele pe care pretind c le au

Se analizeaz corect dac nu ar fi mai eficient s se apeleze la

angajai cu norm parial n locul celor cu norm ntreag

Perfecionarea angajailor se face de obicei prin training-uri organizate n cadrul
firmei (dac dispune) sau prin cursuri de specialitate.

5)

Strategii de meninere, motivare a personalului

Motivarea personalului se face prin:

a. Mijloace tradiionale (bneti sau materiale). Acestea se mpart n:
1.

retribuia dinamic, mprirea reuitei. Firma trebuie s

reueasc i oamenii s-i ctige existena i nu numai. Pentru a-i

ndeplini performanele, ei trebuie motivai, printre altele, acordndu-lise o parte din reuita organizaiei. Este de fapt, aplicarea principiului
judecii prin prisma rezultatelor, care se concretizeaz prin:

remunerare, prime i avantaje diverse, promovare, totul

prin intermediul evalurilor periodice;

participarea la beneficii, opiunea de a cumpra aciuni,

acionarea salariailor.
2.

condiii fizice de munc i orare. Munca nu este o

pedeaps. Se susine adesea necesitatea disciplinei i a constrngerilor

pentru a fi eficieni, dar trebuie evitate msurile punibile, acordndu-se
prioritate unor faciliti utile i agreabile, uor acceptate de colaboratori.
ntreprinderea trebuie s studieze condiiile de munc, aa cum studiaz
designul unui produs, pentru a-i aduce mbuntiri (adesea numeroase),
chiar dac aceasta influeneaz sensibil costurile; ameliorrile cele mai

dificile, dar i cele mai eficiente in de restructurarea echipamentelor i

de reducerea orarelor.
b.

Mijloace moderne de motivare (nebneti)

1.

crearea cadrului necesar, prin aceasta nelegnd c locul de

munc ofer angajailor condiiile n care ei s i dezvolte dinamismul

autonom i conform cu interesele lor. Acest cadru este necesar la toate
nivelurile ierarhice. Reuita nu se poate realiza dac ntre salariai nu
exist o comunicare ntr-un cadru deschis i bazat pe ncredere. Valorile
etice specifice ntreprinderii trebuie s includ dreptatea, respectul
persoanelor i respectul clienilor
2.

obiective ambiioase, conducere competent, informare

asupra desfurrii aciunilor. Strategia ambiioas a ntreprinderii d

personalului oportuniti i contribuie la motivarea lui. Angajaii se pot
ambiiona de a fi primii n profesia lor sau de a lupta pentru
supravieuirea organizaiei, printr-o redresare spectaculoas, n faa unor
concureni puternici, redutabili.
3.

o bun formare i instrumentele necesare

4.

autonomie, marj de decizie, putere

5.

contribuia la progres, iniiativ

6.

legturi sociale, munca n echip

7.

comunicarea n munc, unirea eforturilor

8.

dreptul la cuvnt i libertate personal

9.

nsuirea de cunotine

10.

viitor profesional acceptabil

2.4 Planul financiar

Planificarea financiar reprezint o necesitate i o realizare n realizarea planului
de afaceri.
Planul financiar reunete toate elementele ce permit ca performanele afacerii s
fie prevzute pe termen lung. n special, trebuie s cuprind:

investiiile propuse i nevoile n fonduri de rulment

sursele de finanare i nevoile de fonduri proprii

performanele financiare

Elaborarea planului de finanare trebuie realizat n momentul n care deciziile au

fost cunoscute.
Obiectivele financiare ale planului de aciune sunt:

reducerea riscurilor financiare

rezolvarea situaiilor neprevzute

reducerea costului finanrii

obinerea de surse de finanare externe.

Obiectivele
financiare ale
planului Reducerea riscurilor financiare

Lipsa lichiditilor
mprumuturi supradimensionate
mprumuturi subdimensionate
Reducerea situaiilor neprevzute
ntreruperea produciei
Introducerea unui produs superior de un
concurent

Dispariia unui concurent

Reducerea costurilor finanrii
dobnzile

dividendele
Obinerea de surse de finanare
externe
Figura 2.8- Obiectivele financiare ale planului de afaceri

Structura planului financiar:

1.

analiza existenei anterioare a afacerii dac este

cazul;
2.

prezentarea

ipotezelor

pe

care

se

bazeaz

previziunile;
3.

ntocmirea situaiilor financiare previzionale (bilan,

cont de profit i pierdere);

4.

identificarea riscurilor asociate.

Analiza existenei
anterioare a afacerii

Prezentarea ipotezelor
de previziune
Planul financiar

Situaiile financiare
previzionate

Analiza de
sensibilitate

Figura 2.9- Structura planului financiar

PRAGUL DE RENTABILITATE
1. Pragul de rentabilitate Pr (punct de echilibru, punct

mort sau cifra de afaceri critica)- arata volumul sau valoarea productiei
realizate si vandute de la care putem vorbi de rentabilitate, totalitatea
cheltuielilor fiind acoperita de veniturile obtinute din vanzari. In punctul
mort, rezultatul intreprinderii este zero; va fi profit pentru o cifra de afaceri
mai mare decat valoarea cifrei de afaceri critice si pierdere pentru una
inferioara acesteia.
Metode de determinare a pragului de rentabilitate:
Metoda grafica- foloseste aproximari lineare care inlatura
multitudinea si complexitatea parametrilor de estimat, dar ofera rapiditate in
obtinerea informatiei si relevanta, in conditiile mentinerii plajei pertinente a

volumului productiei. Prezentarea grafica permite exprimarea simpla a

procesului de realizare a profitului tinand cont de faptul ca in interiorul
intervalului de relevanta, rezultatul este:
R=(PvxQ) (CxQ)-Chf
si ca pretul de vanzare, costul unitar si cheltuielile fixe sunt constante in
interior.
Costul
Si cifra de afaceri

cifra de afaceriPvxQ
Profit

Cheltuieli fixe Chf

Pierdere
Cheltuieli
variabile Chv=cxQ

Prag de rentabilitate
Productia

Pretul costurilor
CF/Q+ V
Pret Unitar
P
V

Costul unitar total

Q0

Semnificatia si limitele

Cantitate produsa

Semnificatia punctului mort este in mod clar perceptibila transferand

formularile si reprezentarile precedente. Punctul mort reprezinta PRAGUL
DE RENTABILITATE in masura in care:
- de la acest volum Q intreprinderea degaja profit (CA> CT);
- pana la acest volum Q intreprinderea degaja pierderi (CT< CA).
Cu toata simplicitatea enuntului sau, analiza punctului mort reprezinta
un interes analitic si practic. Pe de alta parte, el atrage atentia asupra
problemelor puse prin absorbtia de cheltuieli fixe, dand o vizualizare
sugestiva a probelmei puse. Pe de alta parte, ne permite sa observam ca,
cresterea sumei totale a costurilor fixe antreneaza o instabilitate crescuta a
rezultatului si deci o agravare a riscului masurat prin variabilitatea sa
Metoda ecuatiei furnizeaza abordarea cea mai generala si usor de
retinut pentru acest model.
(Pv x Q)-(C x Q) - Chf = R
Venituri - Cost variabil - Costuri fixe = Rezultat
In punctul critic, rezultatul este, prin definitie, zero. Deci: Q=Chf/ Pv C
Metoda marjei de contributie- este un derivat al metodei ecuatiei.
Marja de contributie/ contributia de acoperire (Ca) este diferenta dintre
venituri si costurile variabile care se modifica functie de numarul de unitati
produse si vandute.
Q=(Chf+R)/ Ca*
Relatia de calcul a pragului de rentabilitate cand R=0 devine:
In cazul in care intreprinderea fabrica si vinde un produs:
Pr=

Chf
Ca *

In ipoteza in care intreprinderea fabrica si vinde doua sau mai

multe produse:
Pr=

Chf
Ca

unde:
Ca

(QxCa*) Ca
= Q unde:
Q

Ca

medie

- contributia de acoperire

In cazul unui mix de produse este relevanta structura pragului de

rentabilitate. Pentru a obtine structura punctului de echilibru apelam la
ponderea volumului fiecarui purtator de costuri g in totalul productiei.
Qi

Pr i =g i xPr unde: g i = Qi
Cifra de afaceri critica- Pragul de rentabilitate exprimat in unitati
monetare se numeste cifra de afaceri critica Cac sau valoarea vanzarilor in
pragul de rentabilitate.
Cac= Chf/ Rc unde Rc= Cax100/ CA sau Rc*=Ca*/ Pv unde:
Rc- rata contributiei globale
Rc*- rata contributiei unitare
Profitul previzionat Pragul de rentabilitate poate fi utilizat si
pentru a determina volumul fizic al activitatii astfel incat sa se
obtina un anumit profit (P).
In unitati fizice: Prp=(Chf+P)/ Ca* unde Prp- pragul de
rentabilitate pentru atingerea profitului P
In unitati monetare: Cap= (Chf+P)/ Rc unde Cap- cifra de
afaceri necesara pentru a obtine profitul P
Rata profitului previzionata- cu ajutorul pragului de rentabilitate se
poate calcula cifra de afaceri necesara pentru a atinge o anumita rata a
profitului (profit/vanzari). Daca managerul doreste sa atinga si sa mentina
intreprinderea la o anumita rata a profitului, el poate afla cu ajutorul pragului
de rentabilitate ce volumde activitate ii asigura aceasta tinta.
CArp= Chf/ (Rc-Rp)
CArp- cifra de afaceri necesara pentru atingerea unei anumite rate de
profit
Rp- rata profitului
Perioada critica- Din momentul in care intreprinderea produce,
cheltuielile fixe angajate vor trebui suportate din primele zile ale
functionarii. Cu timpul, valoarea cumulata a vanzarilor creste, iar contributia
de acoperire este suficienta pentru a suporta in totalitate cheltuielile fixe. In
acest moment rezultatul este zero, acesta fiind punctul de echilibru in timp.
Contributia de acoperire pe care intreprinderea o va realiza din acest
moment este in totalitate profit.

Pragul de rentabilitate in functie de timp se determina pornind de la

valoarea vanzarilor pe luna.
Tcrt=

CA *
unde Tcrt- perioada critica iar T- perioada de timp
CA / T
relevanta

Costuri
Si cifra de afaceri

Cifra de afaceri

Cifra de afaceri
acoperire
Critica
c)Q

Contributia de
=(PvProfit

Cheltuieli fixe
Chf

Timp (luni)

CONCLUZII
Pragul de rentabilitate poate servi drept instrument de previziune pe
termen scurt, intr-o structura de productie si desfacere data. El permite de
asemenea:
Evaluarea gradului de reactie al intreprinderii la modificari
conjucturale. Se determina impactul asupra pragului de
rentabilitate, a modificarii de conjunctura a unuia dintre ceilalti
trei termeni ai ecuatiei: pret de vanzare, cheltuieli variabile si
cheltuieli fixe;
In cadrul procesului previzional, validarea diverselor ipoteze de
desfasurate a activitatii si apoi urmarirea executiei variantei
adoptate;

 Orientarea politicii de productie si desfacere, prin masurarea

unei modificari de pret, a unui promovari de vanzari, a unei
politici de credit asupra cresterii nivelului vanzarilor;
Determinarea marjei de securitate a intreprinderii (interval de
siguranta), adica intervalul in care poate fi redus volumul
vanzarilor fara a risca de a deveni nerentabila;
Identificarea gradului in care rentabilitatea unui anumit proces
de productie este compatibil cu capacitatea de absorbtie a
rezultatelor finale ale acestuia de catre piata;

Aprecierea efectului asupra rezultatului, a inlocuirii unui utilaj

cu unul nou, competitiv. Aceasta actiune modifica raportul
dintre cheltuielile fixe si cele variabile, cu influente serioase
asupra rezultatului

2. Factorul de acoperire (Fa)- arata cate procente din vanzari sunt

necesare pentru acoperirea cheltuielilor fixe si obtinerea unui profit. Se
calculeaza ca raport intre contributia de acoperire globala si cifra de afaceri.
Acest factor este de fapt rata contributiei de acoperire si ofera informatii
despre rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar si
la rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar si la
rentabilitatea intregii activitati. Cu ajutorul informatiilor pe care le ofera, se
poate modifica structura activitatii in favoarea purtatorului de costuri cel mai
rentabil, adica cel cu factorul de acoperire cel mai mare.
Modelele de calcul ale factorului de acoperire sunt:
Pe purtatori de costuri: Fa i =
Global Fa=

Ca
CA

x100 sau Fa=

Cai
x100
CAi

Chf
x100
CA *

Pretul de vanzare O alta latura a factorului de acoperire este aceea

ca pornind de la o valoare cunoscuta, putem determina pretul de vanzare pe
purtatori de costuri. Se pleaca de la principiul ca pretul este suma dintre
costul variabil unitar si contributia de acoperire unitara.
Pvi=C i * + Ca i *
Factorul de acoperire pe purtatori de costuri este raportul dintre
contributia de acoperire unitara si pretul de vanzare. Ca i *=Fa i xPv i deci:
Ci *
pv i *=
1 Fai

Cifra de afaceri critica se calculeaza astfel: CA*=

Chf
Fa

3. Rata marjei de siguranta (RMs) exprima cu cat pot sa scada

vanzarile astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor, sa ajunga
in pragul de rentabilitate. Modele de calcul:
RMs=

CA CA *
x100
CA
P

sau RMs= Ca x100

care reprezinta ponderea rezultatului in contributia de acoperire globala. Cu
cat este mai mare cu atat intreprinderea este mai departe de zona pierderilor;
sau:
RMs=100%-g Pr
unde g Pr - gradul de ocupare a capacitatii de productie in pragul de
rentabilitate
Acest ultim model ofera informatii utile pentru proiectarea si
utilizarea capacitatii de productie. Orice reducere a gradului de utilizare a
capacitatii sub cel aferent activitatii in pragul de rentabilitate, duce
intreprinderea in zona pierderilor.
4. Marja de siguranta (Ms) exprima cu cat poate sa scada activitatea
astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor. Relatia de calcul
este:
Ms=CA - CA*

. Elementele procesului de analiz a riscului

Elementele procesului de analiz a riscului sunt elemente tehnice i
analitice ale programului de management al riscului necesare pentru evaluarea
riscurilor, identificarea cilor posibile de a le controla, de a aloca resursele de
control al riscurilor, de a monitoriza performanele i de a utiliza informaiile
pentru a mbunti procesul [24].
Dintre acestea se menioneaz:
1) Evaluarea riscului
Pentru evaluarea riscului trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri:
1) Care sunt tipurile de risc la care se refer?
2) Care sunt evenimentele adverse ce pot apare?
3) Ct este de probabil ca aceste evenimente s apar?
4)Ct de severe sunt consecinele dac aceste evenimente apar?
Evalurile de risc sunt efectuate de cele mai multe ori ntr-un mod iterativ,
ncepndu-se cu o evaluare sumar, preliminar, care permite s se evidenieze
complexitatea programului i s se identifice acele zone care necesit efectuarea
unor analize mai detaliate.
3.1.2. Controlul riscului i suportul deciziilor
n acest segment al programului de analiz a riscului se examineaz
opiunile de control al riscurilor identificate la paii anteriori i iau decizii privind
activitile precise de control al riscului necesar a fi desfurate i termenele la
care s le desfoare.
O activitate de control al riscului poate fi o practic curent sau o schimbare
n modul de proiectare, construcie, testare, exploatare sau ntreinere i
mentenan n scopul mbuntirii profilului de risc al proiectului.
Rezultatul acestui pas este identificarea unui ansamblu de activiti de
control al riscului care mpreun contribuie la atingerea obiectivelor de
management al riscului organizaiei i produce un nivel de siguran egal sau mai
mare dect cel anterior.
Trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri:
1) Cum se poate controla riscul?
2) Care sunt meritele relative ale diverselor opiuni de control al riscului?
3) Care set de activiti ating cel mai bine scopurile managementului de
risc?
3.1.3. Monitorizarea performanelor

n acest segment al programului de analiz a riscului organizaia stabilete

niveluri de performan i ci de dezvoltare ce trebuie parcurse pentru a asigura
realizarea efectelor intenionate prin aciunile sale.
Trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri:
1) Ce mbuntiri se ateapt de la deciziile de control al riscului?
2) Care sunt msurile care conduc cel mai bine la rezultatele scontate?
3) Activitile de control al riscului au efectele intenionate?
4) Cum poate fi mbuntit procesul de management al riscului?
Pentru a se rspunde la aceste ntrebri, n procesul de luare a deciziilor
trebuie s se parcurg urmtoarele etape :
- identificarea riscurilor i analiza expunerii la pierderi;
- dezvoltarea strategiilor de management al riscului;
- dezvoltarea i implementarea tehnicii (lor) de management al riscului;
- msurarea i monitorizarea performanei;
- mbuntirea procesului de management al riscului.
3.1.4. Tipologia investiiilor
Economitii delimiteaz riguros investiiile financiare i investiiile
materiale sau reale [74].
Termenul de investiii capt n practic dou conotaii: cea a actului de a
investi sensul atribuit deciziilor de cheltuire a fondurilor de ctre un investitor
individual sau instituional i cea a obiectului nsi al actului investiional, care
poate fi un bun material durabil sau un bun imaterial, precum: procedee de
fabricaie, formula unui mijloc tehnic nou etc.
n aceste condiii, o tipologie global a investiiilor este urmtoarea:
- investiii imobiliare, privesc cumprarea sau realizarea de bunuri
imobiliare: terenuri, imobile de locuit, imobile administrative i publice
etc.;
- investiii financiare, constau n cumprarea de valori mobiliare i de
participanii la alte societi. Nivelul acestora se poate identifica n
activul bilanului unei ntreprinderi, nsumnd plasamentele i titlurile
de participaie;
- investiii industriale i/sau comerciale care vizeaz realizarea de active
fixe corporale i necorporale, indispensabile la activitile de fabricaie
sau comercializare de bunuri i servicii.
De fapt, oricare ar fi obiectul actului de investiii, derularea lui are la baz
un proces decizional. Or, decizia d a investi pleac de la un program tehnic i
financiar pe care cea mai mare parte a specialitilor l denumesc proiect de
investiii.
Proiectul de investiii constituie un program complet i autonom de
aciune, implicnd cumprarea i exploatarea de imobilizri corporale i
necorporale.

Se pare c, acest concept este mai operativ dect cel de investiii i din
aceast perspectiv distingem urmtoarele tipuri de proiecte investiionale:
a) Proiecte de inovare, viznd lansarea de noi activiti de producie i/sau
comercializare n scopul creterii cifrei de afaceri a ntreprinderii;
b) Proiecte de expansiune se refer la creterea dimensiunii capacitii de
producie, fr a modifica natura produselor existente;
c) Proiecte de raionalizare sau de sporire a productivitii, care nu au ca
scop creterea cifrei de afaceri, ci reducerea costurilor de producie
i/sau de comercializare comportnd att idei de modernizare, ct i
idei de nlocuire sau rennoire a mainilor, utilajelor i instalailor
existente;
d) Proiecte strategice, care se divid, de regul, n dou categorii:
- proiecte economice inevitabile se refer la investiiile de
protecie sau asigurare a surselor de aprovizionare cu materii
prime i materiale (prin integrarea pe vertical), pe de o parte i
la asigurarea pieelor de desfacere a produselor i serviciilor
(prin integrare orizontal), pe de alt parte. De asemenea, aceste
programe guvernamentale de protecie social i protecie a
meiului, politica fiscal etc., pot nregistra traiecte imprevizibile
n momentul lurii deciziei.
Iat, deci, un complex de factori care oblig managementul firmei s in
seama de risc i incertitudine.
Riscul este definit ca: posibilitatea de pierdere sau stricciune, hazard,
pericol, primejdie. O accepiune similar este atribuit riscului n Dicionarul
Explicativ al Limbii Romne: posibilitate de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea
de nfruntat un necaz sau de suportat o pagub; pericol posibil. Din punct de
vedere economic, riscul este ansa ori posibilitatea de apariie a unui eveniment
nefavorabil legat de variabilele deciziei. n literatura de specialitate se consider c
, spre deosebire de risc care implic cunoaterea probabilitilor de apariie a
evenimentelor, incertitudinea semnific cunoaterea aproximativ a evenimentelor
posibile, dar nu i a probabilitilor de apariie. Dac ne referim strict la decizia de
investiii, riscul acesteia poate fi definit ca orice situaie n care nu se cunosc cu
certitudine caracteristicile unui eveniment viitor, dar n care se cunosc cel puin:
numrul de alternative posibile ale valorilor respective i probabilitatea de apariie
a fiecruia dintre ele.
3.2. METODE INTUITIVE SAU EMPIRICE DE ANALIZ A
RISCULUI
Metodele empirice sunt destul de simple, dar i puin riguroase din punct de
vedere teoretic [66]. Ele se refer la una din urmtoarele alternative:

- aprecierea subiectiv global asupra riscului unuia sau mai multor

proiecte;
- luarea n considerare a estimrilor mai pesimiste;
- ajutarea fluxurilor de lichiditi n funcie de riscul specific fiecruia i
actualizarea lor cu o rat fr risc;
ajustarea obiectivelor de rentabilitate minimal
Riscul total Rt al unui program este dat de produsul R t = Ri n care Ri
reprezint unul dintre urmtoarele riscuri:
R1 - riscul tehnic, la rndul su, stabilit ca un produs de factori,
corespunztor probabilitilor de funcionarea componentelor, subansamblurilor,
reperelor produsului complex - problem de fiabilitate sau , echivalent, pentru
sistemul tehnologic;
R2 riscul economic comercial, generat de apariia unor cerine noi, de
fenomene conjuncturale, de evoluii ale cursului de schimb, consecine ale unor
reglementri noi, concepte noi, acorduri interne i internaionale;
R3 riscul financiar, expresie a capacitii financiare de susinere a
proiectului sau programului respectiv;
R4 criteriul social: expresie matematic a consecinelor n plan social ale
unor programe (omaj, greve, insatisfacii, confruntri de interese diferite);
R5 riscul cultural: schimbri n cultura ntreprinderii i n impactul pe care
l genereaz n sistemul economic (afectarea unor raporturi economice datorit
unor mentaliti , tradiii diferite).
Problema este ampl i, n condiiile unei economii de pia, nu se poate
face abstracie de cuantificarea probabilitii de a se ajunge ntr-o situaie nedorit,
respectiv a riscului n funcionarea produselor sau a sistemului.
Mai jos vom descrie trei moduri de management strategic al riscurilor i
incertitudinii la care ar trebui s se apeleze pentru a dirija destinul companiei i a
reduce vulnerabilitatea acesteia:
1)Modul tehnocratic, care const n folosirea celor mai bune tehnici
previzionale n scopul de a anticipa contextele viitoare i de a elabora planuri de
contingen;
2)Modul politic, conform cruia managerii creeaz sau controleaz viitorul
firmei prin dominarea sau eliminarea surselor de incertitudine;
3)Modul structural, care const n imunizarea ntreprinderii mpotriva
incertitudinilor, dotnd-o cu o structur care s fie flexibil i s se adapteze uor
contingenelor imprevizibile din mediul su.
Considerm c r simbolizeaz costul real al capitalului permanent pentru un
proiect oarecare (deci rata de actualizare) i R t simbolizeaz fluxurile de lichiditi
exprimate n preuri reale. n acest caz, valoarea actual net a unui proiect
oarecare este:

Rt
I0
T
t 1 1 r

VAN

unde I0= valoarea investiiei.

n condiiile de inflaie ne ateptm ca att preurile vnzrilor, ct i
costurile factorilor de producie s creasc cu rata ri (aceeai rat a inflaiei care
este introdus n costul estimat al capitalurilor care pot fi mobilizate pe piaa
financiar).
Fluxurile de lichiditi nominale (FLt) vor crete anual cu o rat procentual
ri, astfel c:
FLt Rt 1 i t

De exemplu, dac un investitor se ateapt la un flux de lichiditi nete la

sfritul anului 5, n absena inflaiei, de 10000 mii lei, atunci cu o rat a inflaiei
de 5%, FLt = 10000 (1+0,05)5=12763 mii lei. Deoarece aceeai rat r i influeneaz
costul capitalului, valoarea actual net calculat n preuri nominale sau curente
este
t
r
Rt 1 ri
FLt
I0
t
t
t 1 1 ri 1 ri
Evident ipoteza c aceeai rat influeneaz preurile produselor, costul
materiei prime i salariale, cheltuielile de capital ca i rata de actualizare este la o
echivalen a ultimei formule cu cea a VAN
n preuri constante

rata de actualizare=

RIR k min k min k max

VNA
VNA VNA

Analiza existenei anterioare a afacerii reprezint analiza performanelor

anterioare realizate de firm.
Principalele categorii de indicatori:
a.

Indicatori de lichiditate

b.

Indicatori de solvabilitate

c.

Indicatori de gestiune

d.

Indicatori de rentabilitate

a.

Indicatori de lichiditate

Lichiditatea reprezint capacitatea firmei de a face fa datoriilor folosindu-se de

evaluarea activelor curente.
Indicatorii de lichiditate sunt compui din:
1.

rata lichiditii generale arat marja conferit firmei de

activele sale curente n respectarea obligaiilor curente:

RLG

active curente
pasive curente

Valoarea minim admis a RLG variaz ntre 1.2 i 1.8.

2.

rata lichiditii intermediare arat posibilitatea firmei de

a-i acoperi imediat obligaiile pe termen scurt.

LRI

active curente stocuri

pasive curente

Este recomandat ca LRI s aib valoarea ntre 0.2 0.3.

3.

lichiditate imediat(starea disponibilitilor) este un

indicator care se folosete mai rar

Sd

disponibilitati titluri de valoare

pasive curente

b.

Indicatori de solvabilitate (ndatorare)

ndatorarea reprezint msura n care fondurile folosite de o firm sunt asigurate

de creditor.

Solvabilitatea reprezint capacitatea unei firme de a-i onora obligaiile fa de

partenerii de afaceri din activele sale.
Principalii indicatori de solvabilitate sunt:

Solvabilitatea

total obligatii
total active

Solvabilitatea

datorii pe termen lung

capital propriu

1.

*100
*100

rata datoriilor calculeaz proporia n care activul total

este finanat prin datorii

RD

datorii pe termen scurt datorii pe termen lung

active imobilizate active circulante

2.

gradul de ndatorare cuantific mrimea finanrii externe

n raport cu finanarea asigurat de proprietar.

RL

datorii pe termen scurt datorii pe termen lung

capital propriu

Capital

propriu=activ

total

valoarea

datoriilor totale.
Cu ct valoarea RL este mai mare, cu att afacerea depinde mai mult de
creditorii si.
Este indicat ca RL<0,5.
Dac RL>1 rezult un risc mai mare pentru creditor.
3.

rata de solvabilitate indic ponderea datoriei pe termen

lung n capitalul propriu

RS

mprumut pe termen lung

capital propriu

4.

rata de acoperire a activelor imobilizate arat de cte ori

valoarea activelor fixe nete acoper suma datoriilor pe termen

lung.
RAI

valoarea de int rare a activelor fixe amortizarea cumulat

mprumut pe termen lung

5.

rata de acoperire a serviciului datoriei trateaz

solvabilitatea proiectelor de investiii.

Indic de cte ori profitul din activitatea companiei nainte de plata dobnzilor
acoper rata anual de rambursare a mprumutului, plus rata dobnzilor aferente.
RAD se calculeaz nainte de impozitare:
RAD

castig din activitate nainte de plati ( d i )

dobnzi rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung

RAD se calculeaz dup impozitare:

RAD

profit din activele dup impozitare dobnzi

dobnzi rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung

6.

rata de acoperire a dobnzilor msoar gradul n care

ctigurile nete ale unei firme se pot diminua fr a influena major

capacitatea de a face fa cheltuielilor cu dobnzi anuale.
Cu ct rata de acoperire a dobnzilor este mai mare, cu att firma dispune de un
interval de siguran suficient de mare.

c.

Indicatori de gestiune msoar eficacitatea unei firme n administrarea

resurselor stabilite i derularea activitilor.

Aceast categorie de indicatori este format din:
1. viteza de rotaie a activelor circulante arat:
politica de dimensionare a activelor circunlate
eficiena conducerii pentru a realiza cifra de afaceri corespunztor
dimensionate n raport cu valoarea activelor circulate antrenate n afacere
RAC

2.

Active circulante
* 365 zile
CA

viteza de rotaie a stocurilor exprim viteza cu care o firm i

rotete stocurile necesare pentru a susine o valoare dat a vnzrilor

RS

Valoarea stocurilor
* 365 zile
Costul bunurilor vandute

3.

viteza de rotaie a furnizorilor arat gradul de dependen a

firmei pe finanarea pe baza creditului furnizor

RFz

Furnizor
* 365 zile
Total achizitii pe credit

4.

viteza de rotaie a creanelor arat viteza cu care o firm i

rotete creanele obinute pentru a realiza un anumit volum al vnzrilor

RCr

5.

Creante
* 365 zile
CA

controlul cheltuielilor administrative acest indice masoar

influena pe care o exercit evoluia cifrei de afaceri asupra cheltuielilor

administrative ale companiei i se calculeaz:
CCA

d.

Total cheltuieli administrative

* 100
CA

indicatori de rentabilitate
Rentabilitatea reprezint capacitatea unei firme de a realiza vnzri care

depesc costurile implicate pentru realizarea lor.

n grupa aceasta intr:

1.

marja profitului arat procentul din cifra de afaceri care rmne

dup scderea costurilor i a cheltuielilor.

MPE

Pr ofit din exploatare

* 100
CA

2.

marja costului bunurilor vndute ajut la compararea activitii

firmei cu firmele concurente

MCV

Costul bunurilor vandute

* 100
CA

3.

rentabilitatea capitalului propriu poate varia de la o firm la alta

i de la o perioad la alta, ca urmare a diferenei de structur de finanare.

ROI

Pr ofit net
* 100
Capital propriu

4.

rentabilitatea activelor totale msoar rentabilitatea unei firme ca

procentaj din ansamblul activelor angajate de aceasta

Rat

Pr ofit inainte de impozitare si plata dobanzilor

*100
Total active

5.

rentabilitatea activelor fixe raporteaz profitul numai la activele

fixe ce au contribuit la crearea lui

Raf

Pr ofit inainte de impozitare si plata dobanzilor

* 100
Total active fixe(imobilizate)

6.

rentabilitatea capitalului permanent caracterizeaz cel mai bine

profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa

provenien.
ROCE

Pr ofit net
* 100
Capital permanent

7.

marja profitului net este cea mai bun metod de diagnosticare a

capacitii globale a firmei de a obine profit, dat fiind faptul ca att

cheltuielile financiare ct i impozitul pltit sunt luate n calcul. Formula de
calcul este:
MPN

Pr ofit net
* 100
CA

CAPITOLUL 3 DESCRIEREA FIRMEI SC ECO HORTICULTURA

SRL
Numele firmei
Actionari
Adresa sediu

ECO HORTICULTURA SRL

OLTEANU ION
CHESNOIU EMIL

Adresa punct de lucru

Str.Nemira Nr.13 ,sector 2 , Bucuresti

B-dul Timisoara nr.89 ,sector 6
Bucuresti

Telefon

0040-21-7773072

Fax

0040-21-7773072

E-mail

ecohorticultura@yahoo.com

Website:

www.ecohorticultura.ro

Numarul de ordine din ONRC

J40/1140/1998

Codul Unic de Inregistrare:

10204555

Atribut fiscal:

Cont IBAN lei

RO66 RNCB 5065 0000 0909 0001

Cont IBAN euro

RO82 RNCB 5065 0000 0909 0004

Banca
Cont lei trezorerie
Trezoreria

BCR FILIALA PLEVNA

RO83 TREZ 7025 069X XX00 0390
Trezorerie Sector 2 Bucuresti

3.1 Istoricul firmei

Societatea comercial Eco Horticultura SRL este persoana juridic romn cu
sediul social n str. Nemira, nr.13, sector 2, Bucureti, fiind nfiinat n actuala form
juridic- societate cu rspundere limitat- i sub actuala denumire la data de 1998.
Obiectul principal de activitate l constituie cultivarea legumelor, a specialitilor
horticole, conform codului CAEN 0112, societatea a fost nmatriculat la Oficiul
Registrului Comerului din Bucureti sub numrul J40/1140/1998 i are codul unic de
nregisrare 102045555 cu atribut fiscal R, numrul de telefon/ fax 0040-21-7773072.
n primul an de activitate, societatea a nchiriat de la SC HORTICOLA SA dou
sere n suprafa de dou hectare n care a cultivat iniial legume, dup care a nceput
producia de specialiti horticole i dendrologice; parale i-a creat o echip pentru
prestri servicii de amenajri spaii verzi. n urmtorii ani de activitate datorit creterii
cererii pentru serviciile sale capacitatea de producie a fost depait i societatea a recurs
la importul de plante, n acelai timp a dezvoltat i sectorul de amenajri prin formarea
mai multor echipe i dotarea lor cu cele mai noi utilaje existente pe plan european (aceste
utilaje au fost achiziionate prin reinvestirea profitului).
3.2 Obiectul de activitate al firmei
Societatea comercial ECO HORTICULTURA SRL, desfoar activiti de
producie i comercializare a plantelor dendrologice, precum i servicii de amenajare i
ntreinere a spaiilor verzi (arhitectur peisager). Plantele au fost n general importate
din ri precum Olanda, Italia, Germania dar n ultimii ani societatea i-a regndit
strategia importnd din aceste ri butai de bun calitate cu ajutorul crora a nfiinat
culturi proprii de plante dendrologice, plante ce pot fi comercializate n civa ani la
preuri competitive.
Portofoliu de clieni cuprinde n special persoane juridice i fizice din zona de sud
i central a rii, dar i clieni din Dobrogea sau Trgu Mure. Diversitatea ofertei,
politica de pre, precum i calitatea serviciilor oferite a creat firmei un bun renume.

Datorit specificului mrfurilor (plante i flori), clienii vin la punctul nostru de

lucru pentru a vizualiza marfa (cea mai important caracteristic a plantelor fiind cea
estetic), lanseaz comenzile pentru plante sau pentru o amenajare de gradin sau alt
spaiu verde iar firma efectueaz livrarea, transportul i execuia serviciilor cerute.
Pentru a extinde activitatea firma are nevoie de mai multe puncte n care clienii
notrii s poat viziona plantele i pentru a comanda plante i servicii de la firma noastr.
n acest scop firma s-a gndit la achiziionarea unor terenuri pentru a amenaja cte
un garden shop n puncte strategice ale oraului, cum ar fi noi zone rezideniale, sau la
ieirile principale ale oraului care fac legtura cu alte localiti.
Extinderea activitii firmei se justific deoarece n ultimii ani exist o tendin
general de expansiune a locuitorilor spre periferia oraelor, unde se construiesc case i
implicit grdini i spaii verzi. Pentru a face fa acestei extinderi a oraului i implicit
pentru a cuprinde n portofoliu nostru acest segment de pia este nevoie de o localizare
mai apropiat de ei pentru a venii n ntmpinarea nevoilor lor i pentru a realiza o
cretere a volumului activitii companiei.
Strategia afacerii
Obiectivul general urmrit de managerul companiei (inclusiv prin derularea
prezentului proiect antreprenorial) este de cretere a volumului activitii i implicit a
profitabilitii.
Pe baza cunotinelor dobndite, succeselor anterioare i tipului de servicii oferite,
strategia viitoare a afacerii va fi una de difereniere calitativ, diversitate sortimental,
preuri competitive fa de oferta concurenei.
Cu toate c mai exist i alte firme care dezvolt acelai tip de activitate, pentru
atragerea i meninerea clienilor int vizai de societate, acest tip de strategie s-a dovedit
a fi cel mai performant. Experiena i succesul anilor anteriori de activitate argumenteaz
foarte bine alegerea acestei strategii.
Scopuri i obiective
Afacerea i propune s se disting ca exponent de marc pentru tipul de servicii
i mrfuri oferit. Recunoaterea acestei poziii se va face prin atingerea n interval de 4
ani a unui volum al cifrei de afacerii de circa 140 miliarde lei. Conform studiilor de pia

efectuate, o asemenea cifr de afacerii va asigura firmei cota de pia de aproximativ 25%
din piaa int.
Pentru a-i atinge scopul, firma va avea n vedere urmtoarele obiective:
- deschiderea n anul N a cinci puncte de desfacere, n urmtoarele zone rezideniale:
1. zona Pipera Henri Coand;
2. zona Mogooaia;
3. Autostrada Bucureti Piteti;
4. Bucureti Ploieti;
5. Com. Voluntari DN2
- mbuntirea calitii serviciilor oferite clienilor i diversificarea sortimentelor de
plante dendrologice i servicii oferite.
n vederea atingerii primelor dou obiective se va contracta un credit n valoare de
pn la 500.000 euro rambursabil ntr-o perioad de 5 ani.
Acest proiect va permite sporirea capacitii de desfacere cu peste 300% prin
deschiderea celor 5 noi puncte de desfacere.
Diversificarea ofertei se va face prin diversificarea importurilor precum i a
produciei proprii.
Calitatea serviciilor va fi asigurat i mbuntit prin meninerea unui control
strict din partea managerului, organizarea de pregtiri periodice pentru personalul ce va fi
angajat i pentru cel existent.
3.3 Descrierea produselor i serviciilor.
Produse
Societatea ECO HORTICULTURA SRL ofer un sortiment variat de peste dou
mii de specii i varieti de plante dentrologice i flori pentru exterior precum i flori
pentru apartamente i birouri.
Urmrind preferinele actuale ale clienilor societatea are un numr mare de plante
ajunse la maturitate cu care se poate construi o grdin n cteva zile (exist un segment
important de clieni care solicit aceste plante care sunt i scumpe avnd motivaia c

sunt la o vrst cnd nu mai pot atepta ca planta s creasc la dni n grdin i solicit
o gradin daja matur de care s se bucure ct mai mult timp).
De asemenea pentru cei tineri, care acum formeaza clasa de mijloc i care
reprezint segmentul cel mai dinamic reuind foarte repede s i construiasc case (prin
sistemul de credite ipotecare) i care doresc s aib i o mic grdin, societatea noastr
are un variat sortiment de plante medii i mici care pot ajunge la maturitate n grdina
clienilor; acest segment este cel care revine cel mai des la noi i mai cumpr sau solicit
ajutor pentru ntreinere (motivaia fiind lipsa timpului sau a nclinaiei). n cadrul
strategiei noastre actuale acest segment de pia este unul care se va bucura de cea mai
mare atenie din partea noastr, deoarece ne promoveaz cel mai bine brandul.
De asemenea, n cadrul magazinului nostru, clienii gsesc tot ce au nevoie pentru
ntreinerea grdinii sau plantelor: unelte, stropitori, furtune, substane fertilizante,
ghivece, pmnt de flori, pompe materiale pentru realizarea lacurilor i a cursurilor de
ap artificiale etc.
Servicii oferite
Serviciile prestate de societate sunt de dou categorii:
Proiectare, creaie i execuie
- Proiectare arhitectur peisager: amenajri grdini, decoraiuni de spaii verzi,
decoraiuni interioare, aranjamente florale, stadioane, terenuri golf, locuri de joac pentru
copii.
ntreineri curente
- Fasonare coroane arbori i arbuti, tierea gardului viu, controlul masei
vegetative i al formei, cosire peluze, drenare.
Asigurarea calitii
Fiind unul din principalele avantaje competiionale ale societii, ECO
HORTICULTURA SRL , i-a dezvoltat un program performant de asigurare a calitii
produselor i serviciilor oferite prin :
-

angajarea de personal specializat pentru realizarea i supravegherea lucrrilor

de amenajri.

asigurarea celui mai bun material sditor din import

asigurarea promptitudinii n executarea lucrrilor.

3.4 Localizarea punctelor de lucru

Expoziia cu vnzare a societii se afl n Bucureti, B-dul Timioara nr.89,
sector 6, la intersecia cu str. Valea Cascadelor ( Zona Rezidenial Constantin Brncui )

Necesitatea extinderii apare i datorit amplasrii actuale, deoarece aceasta nu

ofer o deschidere propice vnzrii, actualul val de clieni fiind ctigat prin
recomandrile de la om la om sau prin apariia n diverse reviste de specialitate.
Amplasarea actual va fi foarte bun n viitor datorit poziiei fa de cartierul
rezidenial Brncui, care este n construcie i de asemenea apropierea de zona Valea
Oltului unde sunt n construcie o serie de case de locuit i sedii de firme.

3.5 Descrierea mediului n care evolueaz afacerea

Mediul de evoluie al afacerii poate fi caracterizat ca fiind unul transparent,
relativ predictibil i care urmeaz trendul economiei naionale.
Serviciile de amenajri spaii verzi au fost ntotdeauna o afacere permisiv i
permeabil, deci uor de imitat i deschis competiiei susinute. Prin urmare i riscul de
faliment este destul de mare.
n acest gen de activitate influenele generate de sistemul politic, politicile
macroeconomice i stemul juridic au importan destul de mare.
Abilitile managementului de a anticipa i percepe tendinele pieei, de a
satisface dorinele clienilor i de a-l fideliza, are o importan deosebit.
Afacerea se ncadreaz ntr-o pia segmentat pornind de la micii productori
individuali pn la societi mari cu participare mixt stat privat ( ADPP sector 4 )

CAPITOLUL 4 PLANUL DE MARKETING

4.1 Descrierea pieei i segmentul de pia urmrit.
Piaa specific este format din instituii ale administraiei locale, firme care au
sedii dotate cu spaiu verde, persoane fizice care locuiesc la cas cu curte i care au venit
mediu lunar peste 12 milioane lei.
Acesti poteniali clieni sunt vizai de aproximativ 120 de firme, care au n
domeniul de activitate vnzarea de material dendrologic i amenajarea de spaii verzi.
Avantajul firmei const n faptul c numrul de firme care produc material
dendrologic propriu este foarte mic, circa 5 firme identificate. Avnd producie proprie
firma poate ajusta preurile mult mai flexibil n raport cu cererea i oferta.
Prin deschiderea noilor puncte de lucru , firma intenioneaz s se apropie mai
mult de clienii persoane fizice sau firme care au sediu n cartierele rezideniale de la
periferie.
Concurena i alte influene
Nivelul concurenei n acest domeniu este unul mediu, datorit gradului de
specialitate a acestui tip de serviciu posibilitatea de imitaie fiind mic; cu toate acestea
numrul firmelor cu acelai domeniu fiind de circa 120, ECO HORTICULTURA SRL,
ncearcnd s se diferenieze prin preuri i prin calitatea serviciilor.
De asemenea o parte a firmelor concurente sunt i clieni ai societii, firma
furnizeaz material dendrologic pentru lucrrile efectuate sau execut o parte din lucrri
atunci cnd capacitatea lor este depit.
Companiile ce sunt percepute concuren,i n mod direct, sunt perzentate n tabelul
de mai jos:

Concurent

Nr.

Cifra

Salariai

afaceri

Cris Style

11

lunar
4.000.000

Mai

Mai mari 11 km

Garden
DecoFlora
Romstal

20
15

6.000.000
4.000.000

slab
Identic
Mai slab

Mai mari 6 km
Identic
8 km

3.000.000
1.400.000

Identica
Mai

Identic
4 km
Mai mari 14 km

Garden
Semperflorens 6
Green Shop
8

de Calitate

Preuri

Amplasament

slab
Tbelul 4.1- Concurenii firmei
Pentru celelalte puncte de lucru care vor fii deschise, concurenii rmn aceeai.
4.2 Strategia de marketing
ECO HORTICULTURA SRL i propune s-si dubleze cota de pia deinut, prin deschiderea
celor cinci puncte de desfacere.

Acest proiect se va desfura step-by-step prin deschiderea succesiv a celor cinci

puncte urmrindu-se optimizarea activitii fiecrui punct i dup aceea trecerea la
deschidere.
Politica de pre
Politica de pre nu se va modifica, practicndu-se n continuare un adaos
commercial acceptabil.
Costurile pentru producie i servicii sunt destul de mici, societatea dispunnd de
un mare grad de mecanizare.
Strategia de distribuie
Se va menine n continuare strategia adoptat n prezent, ce i-a dovedit eficien
n continuare se va acorda o importan deosebit satisfacerii cu promptitudine a cererilor
de livrare ctre ali clieni din ar persoane fizice sau juridice care se afl n portofoliu de
clieni sau care vor intra n continuare n portofoliul firmei.

Flota de autovehicule a societii cuprinde 4 transportoare Iveco cu capacitate

ntre 3.5 i 7 tone precum i un numr de 6 Dacia Drop-Side folosite pentru transportul
mrfurilor i muncitorilor n zonele de lucru.
Promovarea si relaiile publice
Bugetul previzionat alocat promovrii n primul an de previziune este de 220.000 mii lei
i cuprinde:

Tip de promovare
Apariie n reviste i
Publicaii de specialitate

Valoare
120.000

Pliante cu oferta de
produse; fluturai

100.000

Detalii
- Revistele Grdina mea de
vis, Casa de vacan, Casa
mea, periodic pe tot
parcursul anului
Relizate la nalt nivel grafic
- livrate la domiciliu prin
ageni proprii i la sediile
firmelor

Tabelul 4.2- Bugetul previzionat alocat promovrii n primul an

Campania de promovare i programul de relaii vor fi conduse n mod direct de dra Curelea Mihaela, ce a desfurat o activitate similar n cadrul firmei Brady

distribuitor Skoda)
Amenajrile necesare
Terenurile ce vor fi achizitionae n suprafaa de circa 1000 mp, vor fi cumprate
cu un pre cuprins ntre 30 60 euro / mp n funcie de zona de amplasare adic 30.000
60.000 euro / lot.
Amenajrile necesare sunt urmtoarele:
-

mprejmuire teren :

stlpi metalici i plas pe trei laturi gard metalic pe o latur - 1000 euro

cldire birou + grup social ( construcie mixt beton ) 28 mp x 170 euro =

4760 euro
-

platforme i alei betonate 200 mp 1300 euro

pu forat - 1000 euro

bazin suprateran - 300 euro

utiliti energie electric, telefon - 500 euro

birotic ( calculator + soft + cas marcat ) - 900 euro

autorizaii + proiecte - 1000 euro

Valoarea total a amenajrilor i dotarilor este de 9860 euro. Manopera va fi

asigurat de ctre salariaii existeni ai societii, cheltuiala suplimentar reprezentnd-o
contravaloarea materialelor i taxelor.
4.3 Analiza SWOT
Tabelul 4.3- Analiza SWOT
Puncte tari ( Strenghts )
experiena n domeniu
-

imagine foarte bun pe pia

echipa de conducere experimentat i

unit
-

Puncte slabe ( Weaknesses )

- lipsa spaiilor mari de parcare
pentru noile puncte de lucru
- distana

mare

fa

de

pepiniere i fa de locul de
amplasament favorabil al punctelor de

lucru

depozitare

din

B-dul

Timioara 89

strategie de marketing eficient

- posibilitatea

de

expunere

servicii variate i de calitate

diversitatea sortimental este

raport pre-calitate favorabil

mai mic
- nu exist posibilitatea de a
realiza

Oportuniti ( Opportunities )
creterea macroeconomic prognozat

un

spaiu

verde

demonstrativ
Ameninri ( Treats )
- apariia pe piaa romneasc

cadru legislativ favorabil pentru IMM

a unor firme intenionate cu

utilizarea comenzilor prin e-mail

acelai domeniu de activitate

extinderea construciilor n zonele vizate

i putere economic mai mare

- posibilitatea introducerii unor
taxe vamale mai mari la
importul de butai i plante

4.4. Planul operaional i managementul afacerii

Implementarea planului operaional

Etapele operaionale ce vor defini implementarea planului investiional sunt
cuprinse n diagrama urmtoare

Operaiuni
Achiziionare
terenuri
Proiecte,
aprobri, avize
Amenajare
spaiu,
mprejmuire,
birou,
platforme
Achiziie
mobilier
Amenajarea i
aprovizionarea
cu plante a
expoziiei
Inaugurare
punct lucru

Operaiuni
Achiziionare
terenuri
Proiecte,
aprobri, avize
Amenajare
spaiu,
mprejmuire,
birou,
platforme
Achiziie
mobilier
Amenajarea i

Anul
I
1
2
*

3
*

4
*

5
*
*

Anul
II
1
2

*
*

10

11

12

*
*

*
*

10

11

12

aprovizionarea
cu plante a
expoziiei
Inaugurare
punct lucru

Amenajrile necesare vor fi executate n regie proprie, o parte din materialele

folosite sunt recuperate, altele sunt n stocul de materiale a societii.

Amenajarea i

dotarea nu reperezint un efort financiar mare pentru societate.

Managementul afacerii
Proprietarii afacerii
Bazele afacerii au fost puse n anul 1996 prin participarea egal la capitalul social
al societii a domnilor OLTEANU ION si CHESNOIU EMIL. Structura capitalului
social a variat n timp. La data ntocmirii planului de afaceri structura capitalului social a
fost urmtoarea:
OLTEANU ION 95%
CHESNOIU EMIL 5%
Toate prile sociale confer drept de vot n AGA.
Descrierea echipei manageriale
1. OLTEANU ION
2. MARIUS ZAHARIA
3. APOSTOIU GEORGETA
4. ALEXANDRU PETRIOR
Consultanii cheie
De-a lungul timpului societatea i-a consolidat o serie de relaii de consultan cu
persoane fizice care prin experiena i specificul activitii lor, contribuie la buna
desfurare a afacerii.
Prof. Dr. PETRESCU

- colaboreaz cu societatea n domeniul produciei i

ntreinerii plantelor, fiind colaborator activ, ine permanent sub analiz i observaie
ntreaga producie a societii.

DIANA SVORONOS avocat membru al baroului Bucureti colaboreaz cu

societatea n rezolvarea tuturor problemelor juridice, ntocmirea contractelor i
reprezentarea eventual n justiie.
Organizarea afacerii
Organizarea afacerii este una mixt n care, plecnd de la o organizare pe
responsabiliti, se ajunge la organizarea pe produs, respectiv pentru cele cinci puncte de
lucru.
Conducerea operativ este asigurat de cei 4 membri ai echipei manageriale
(Olteanu Ion, Apostoiu Georgeta, Petrioor Alexandru, Marius Zaharia).

Politica de management a resurselor umane

Programul de recrutare i verificare a personalului se va derula conform
precizrilor din planul operaional.
ntregul personal va fi angajat cu carte de munc, remunerarea se va face cu
salariu fix i se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obinerea unor
rezultate deosebite. Evoluia salarial i primele se vor corela cu rezultatetele individuale
ale fiecrui angajat.
Politica societii de management a resurselor umane presupune programe de
pregtire comun a angajailor tuturor punctelor de lucru, mai ales n perioada de
acomodare a persoanelor noi angajate.

4.5. Managemnetul financiar al proiectului

Necesarul de finanare

Destinaia fondurilor
Pentru realizarea proiectului de investiii specificat, societatea identific un
necesar de finanare de 250.000 euro, sum care se argumenteaz astfel:
Afaceri de fonduri
- achiziie terenuri 50 euro x 5000 mp

Suma
250.000

- mprejmuire (gard)

5 x 1000 euro

5.000

- cldire + grup social

5 x 4760 euro

23.800

- platforme + alei betonate 5 x 1300 euro

6.500

- pu forat

5 x 1000 euro

5.000

- bazin

5 x 300 euro

1.500

- utiliti

5 x 500 euro

2.500

- birotic

5 x 900 euro

4.500

- autorizaii i proiecte

5 x 1000 euro

5.000.

TOTAL NECESAR
Acoperit de surse proprii
NECESAR DE FINANARE

303.800 EURO
53.800 EURO
250.000 EURO

Modul de finanare
Se intenioneaz ca necesarul de finanare astfel obinut s fie acoperit prin
obinerea unui credit din partea unei instituii specializate.

Momentul finanrii

Datorit momentului scurt n care se va efectua investiia, creditul se va face ntrun an, mai exact n primul semestru dup cum urmeaz:
Beneficiul finanatorului
Pentru suma mprumutat (250.000 euro) instituia creditoare va primi o dobnd
la sold de pn la 12% pe an. Conform programului de rambursare a mprumutului, pn
la momentul recuperrii totale a sumelor avansate, finanatorul va ncasa o dobnd total
de 76.250 euro (2.871.023 mii lei) la un curs de 37.679 lei/ euro.
n plus ECO HORTICULTURA SRL va garanta mprumutul primit printr-un
contract de gaj i ipotec asupra activelor societii (terenurile i amenajrile aferente i
cldirea din B-dul Timioara nr. 89). Evaluarea acestor active dovedete c garania
constituit va fi suficient de acoperitoare.

Rambursar
Dobnd
Anuitate

N
50.000

N+1
50.000

N+2
50.000

N+3
50.000

N+4
50.000

TOTAL
250.000

27.250
77.250

21.250
71.250

15.250
65.250

9.250
50.250

3.250
53.250

76.250
326.250

Diagnosticul financiar al perioadei anterioare

BILANTUL PENTRIOADEI 2003-2004 (tabelul 6.1)

TABELUL 6.1
EXPLICATII
ACTIVE

2003

2004

1
2
3

4,841,241
389,354
4,451,887

9,856,762
1,365,065
8,491,697

4
5
6
7
8
9

290,907
3,940,383
491,868
285,286
5,008,444
9,460,331

2,601,466
7,528,432
2,125,286
506,244
12,761,428
21,253,125

Datorii pe termen mediu si lung

Datorii strainatate
Datorii in tara (167+168)
TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI
LUNG
Datorii curente
Furnizori si conturi asimilate (401+404+408)
Impozit pe profit (441)
Dividende datorate(457)
Alte pasive curente
(421+431+437+444+447+455+462)
TOTAL DATORII CURENTE(14+15+16+17)
ACTIV NET(9-13-18)

10
11
12

2,546,482

5,811,638

13

2,546,482

5,811,638

14
15
16

1,907,739
235,130
65,649

3,183,337
529,836
35,649

17
18
19

3,600,469
5,808,988
1,104,861

8,572,199
12,321,021
3,120,466

PASIVE
Capitaluri proprii
Capital social (101)
Rezultatul exercitiului (121)
- Repartizarea profitului la dividende
- Repartizarea profitului la rezerve
Rezerve
TOTAL CAPITALURI PROPRII(21+22+25)

20

9,460,331

21,253,125

21
22
23
24
25

2,000
915,110
0
-915,110
187,751
1,104,861

2,000
2,015,603
0
-2,015,603
1,102,863
3,120,466

26
27
28
29
30
31

14,990,499
4,287,907
1,352,943
915,110
1,230,865
62,425

36,573,617
17,919,625
2,965,059
2,015,603
2,774,809
287,503

Active fixe
Active
brute(201+208+2131+2132+2133+214+267)
Amortizari aferente (280+281)
ACTIVE FIXE NETE(1-2)
Active curente
Stocuri (371)
Creante-clienti (409+411)
Alte active curente (442+446+461+471+473)
Numerar utilizabil (512+531)
TOTAL ACTIVE CURENTE(4+5+6+7)
TOTAL ACTIVE(3+8)

CA (RD.1 DIN CONTUL DE PROF SI

PIERDERE)
COSTUL BUNURILOR VANDUTE(607)
REZULTAT DIN EXPLOATARE (RD.31 CPP)
PROFIT NET(RD.62 CPP)
PROFIT BRUT (RD.58 CPP)
DOBANZI (RD.44 CPP)

Diagnosticul financiar al perioadei anterioare (tabelul 6.2)

TABELUL 6.2
INDICATORI DE LICHIDITATE
2003
0.86
0.81

2004
1.04
0.82

0.05

0.04

0.88

0.85

7.56

5.81

2.30

1.86

1.75

1.46

RAC=active circulante*365/CA=(8/26)*365

122

127

RS=valoarea stocurilor*365/costul bunurilor

vandute=(4/26)*365
RCr=creante*365/CA=(5/26)*365

7
96

26
75

9.03
6.10

8.11
5.51

82.83

64.59

13.67

14.41

28.60

49.00

RLG=active curente/pasive curente=(8/18)

LRI=active curente-stocuri/pasive curente=(8-4/18)
SD=disponibiliti+titluri de valoare/pasive
curente= (7/18)
INDICATORI DE SOLVABILITATE
RD=datorii pe termen scurt+datorii pe termen
lung/total active=(13+18/9)
RL=datorii pe temen scurt+datorii pe temen
lung/capital propriu=(13+18/9-13-18)
RS=imprumut pe termen lung/capital
propriu=(13/9-13-18)
RAI=active brute-amotrtizare cumulata/imprumut
pe termen lung=(1-2/13)
INDICATORI DE GESTIUNE

INDICATORI DE RENTABILITATE
MPE=profit din exploatare*100/CA=(28/26)*100
MPN=profit net*100/CA=(29/26)*100
ROI=profit net*100/capital
propriu=(29/1104861)*100
RAT=profit inainte de
impozitare+dobanzi)*100/total
active=(30+31)/9*100
MCV=costul bunurilor
vandute*100/CA=(27/26)*100

LICHIDITATE GLOBAL
Explicaii
Active circulante
Obligaii (datorii
pe termen scurt )
Lichiditate global
( Lg )

2005
13,118,498

2006
2007
2008
33,394,487 55,386,178 79,205,425

2009
104,327,092

1,436,811

1,005,040

1,067,917

1,153,720

4,930,675

9.13

33.23

51.86

68.65

21.16

LICHIDITATE MEDIAT
Explicaii
Disponibiliti
Pasive curente
Lichiditate
imediat

2005
4,427,955
1,436,811
3.08

2006
2007
2008
25,992,953 47,560,093 70,774,073
1,005,040 1,067,918 1,153,720
25.86
44.54
61.34

2009
95,409,874
4,930,675
19.35

RATA DATORIILOR
Explicaii
Total datorii
Total active
Rata datoriilor

2005
9,436,811
29,025,127
0.33

2006
2007
2008
7,005,040 5,067,917 3,153,720
47,376,115 67,317,806 88,962,054
0.15
0.08
0.04

2009
4,930,675
111,783,720
0.04

RATA DE SOLVABILITATE
Explicaii
mprumut pe
termen lung
Capital propriu
Rata de
solvabilitate

2005
8,000,000
19,588,316
0.41

2006

2007

2008

6,000,000 4,000,000 2,000,000

40,371,075 62,249,888 85,808,334
0.15

0.06

0.02

2009
0
106,853,045
0.00

RATA DE ACOPERIRE A CAPITALULUI PROPRIU

Explicaii
Total datorii
Capital propriu
Rata de acoperire
a capitalului
propriu

2005
9,436,811
19,588,316
0.48

2006

2007

2008

7,005,040 5,067,917 3,153,720

40,371,075 62,249,888 85,808,334
0.17

0.08

0.04

2009
4,930,675
106,853,045
0.05

RATA DE ACOPERIRE A SERVICIULUI DATORIILOR

Explicaii
Profit din activitate
dup impozitare
Dobnzi
TOTAL
Dobnzi

2005
6,611,398

2006
2007
2008
20,782,759 21,878,813 23,558,446

2009
24,758,483

3,001,667
9,613,065
3,001,667

1,275,400
915,400
555,400
22,058,159 22,794,213 24,113,846
1,275,400
915,400
555,400

195,400
24,953,883
195,400

Rata de rambursare
a mprumuturilor
pe termen lung

2,000,000

2,000,000

2,000,000

2,000,000

2,000,000

TOTAL
Rata de acoperire
a datoriilor

5,001,667

3,275,400

2,915,400

2,555,400

2,195,400

1.92

6.73

7.82

9.44

11.37

VITEZA DE ROTAIE A ACTIVELOR CIRCULANTE PRIN CIFRA DE AFACERI

(RAC)
Explicaii
Active circulante
Cifra de afaceri
Numr de zile
RAC

2005
13,118,498
78,879,575
365
60.70

2006
2007
2008
33,394,487 55,386,178 79,205,425
82,374,867 86,035,949 92,689,952
365
365
365
147.97
234.97
311.90

2009
104,327,092
96,848,299
365
393.19

VITEZA DE ROTAIE A STOCURILOR

Explicaii
Valoarea stocurilor
Cifra de afaceri
Numr de zile
Viteza de rotaie a
stocurilor

2005
7,980,297

2006
6,101,842

2008
6,865,922

2009
7,173,948

78,879,575
365

82,374,867 86,035,949 92,689,952

365
365
365

96,848,299
365

36.93

27.04

2007
6,373,033

27.04

27.04

27.04

VITEZA DE ROTAIE A CREANELOR

Explicaii

2005

2006

2007

2008

2009

Valoarea
creanelor
Cifra de afaceri
Numr de zile
Viteza de rotaie a
creanelor

598,522
78,879,575
365

274,583

382,382

411,955

538,046

82,374,867 86,035,949 92,689,952

365
365
365

2.77

1.22

1.62

96,848,299
365

1.62

2.03

Ipoteze de Calcul a Amortizarii Previzionate a Mijloacelor

Fixe
Perioada
Mijloace fixe aduse ca aport la
capital

2005

TOTAL
N+1
N+2
N+3
N+4

Intrri mijl.fixe

1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Amortizarea
intrarilor

7,641,628
2,000,000

125,000
5,000
0
5,000
0
5,000
0
5,000
0
5,000
0
0
0
150,000
125,000
125,000
125,000
125,000

2,000,000
2,000,000
0
2,000,000
2,000,000
0
17,641,628

0
0

B. La nivel de an - pentru anii 20062009

EXPLICATII

Venituri din vanzari de marfuri

Venituri din vanzarea produselor i
serviciilor

2006

2007

2008

2009

Alte venituri din exploatare

Adaos comercial practicat(%)
Cheltuieli salariale direct productive
Cheltuieli salariale- personal indirect
productiv
Reclama si publicitate
Taxe postale si de telecomunicatii
Servicii bancare
Taxe si impozite indirecte
Venituri financiare
Alte cheltuieli financiare n afara
dobanzilor la credit
Cota de impozit pe profit
Coeficient de repartizare a dividendelor

1
30
5

1
30
0

1
30
0

1
30
0

3
10%
0
0
0
7,000

0
0
0
0
0
7,000

0
0
0
0
0
7,000

0
0
0
0
0
7,000

400
16%
0%

400
16%
0%

400
16%
0%

400
16%
15%

Ipoteze de Previziune a
Bilanului
A. La nivel de luna - pentru anul 2005
EXPLICATII

Aport la capitalul social

Vanzari pe credit (% CA)
Stocuri la 01.01.N (aport la cap. social)
Stocuri la 31.01.N
Clienti
Alte active curente
Numerar utilizabil la 01.01.N (aport la
cap. social)
Achiziii pe credit (% Cheltuielile
materiale)
Furnizori si conturi asimilate la 31.01.N
Alte pasive curente

2,000
25%
6,000,000
4,000,000
300,000
56,000
300,000
25%
20,000
85

B. La nivel de an - pentru anii 20062009

EXPLICATII

Vanzari pe credit (% CA)

Achiziii pe credit (% Cheltuielile
materiale)
alte pasive curente

2006

2007

2008

2009

15%

20%

20%

25%

15%
0

25%
0

30%
0

35%
0

Retragere de capital social

Ipoteze de Calcul a Indicatorilor de Evaluare a Afacerii

Rata de actualizare (%)
Valoarea reziduala n Anul N+9

19
20,000,000

PLAN DE RAMBURSARE
Plan de Rambursare Detaliat
Anul

2005

2006

2007

Luna
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8

Anuitate
316,667
314,167
311,667
309,167
306,667
304,167
301,667
299,167
296,667
294,167
291,667
289,167
286,667
284,167
281,667
279,167
276,667
274,167
271,667
269,167
266,667
264,167
261,667
259,167
256,667
254,167
251,667
249,167
246,667
244,167
241,667
239,167

Dobanda Rambursare
150,000
147,500
145,000
142,500
140,000
137,500
135,000
132,500
130,000
127,500
125,000
122,500
120,000
117,500
115,000
112,500
110,000
107,500
105,000
102,500
100,000
97,500
95,000
92,500
90,000
87,500
85,000
82,500
80,000
77,500
75,000
72,500

166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667

Sold
credit
9,833,333
9,666,667
9,500,000
9,333,333
9,166,667
9,000,000
8,833,333
8,666,667
8,500,000
8,333,333
8,166,667
8,000,000
7,833,333
7,666,667
7,500,000
7,333,333
7,166,667
7,000,000
6,833,333
6,666,667
6,500,000
6,333,333
6,166,667
6,000,000
5,833,333
5,666,667
5,500,000
5,333,333
5,166,667
5,000,000
4,833,333
4,666,667

INTRARI
10,000,000

2008

2009

9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

236,667
234,167
231,667
229,167
226,667
224,167
221,667
219,167
216,667
214,167
211,667
209,167
206,667
204,167
201,667
199,167
196,667
194,167
191,667
189,167
186,667
184,167
181,667
179,167
176,667
174,167
171,667
169,167

70,000
67,500
65,000
62,500
60,000
57,500
55,000
52,500
50,000
47,500
45,000
42,500
40,000
37,500
35,000
32,500
30,000
27,500
25,000
22,500
20,000
17,500
15,000
12,500
10,000
7,500
5,000
2,500

166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667
166,667

14,575,000

4,575,000

10,000,000

4,500,000
4,333,333
4,166,667
4,000,000
3,833,333
3,666,667
3,500,000
3,333,333
3,166,667
3,000,000
2,833,333
2,666,667
2,500,000
2,333,333
2,166,667
2,000,000
1,833,333
1,666,667
1,500,000
1,333,333
1,166,667
1,000,000
833,333
666,667
500,000
333,333
166,667
0

CONT DE REZULTAT
Contul de Rezultat Lunar Pentru anul 2005
EXPLICATII
LUNA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

10

11

12

Vanzari de marfuri
Venituri din vnzarea
produse sau servicii

3,500,000

3,675,000

3,858,750

4,051,688

4,456,856

4,902,542

5,392,796

1,000,000

1,050,000

1,081,500

1,124,760

1,124,760

1,237,236

Cifra de afaceri (1+2)

Alte venituri din exploatare
Total venituri din
exploatare (3+4)

4,500,000

4,725,000

4,940,250

5,176,448

5,581,616

100

110

110

110

110

4,500,100

4,725,110

4,940,360

5,176,558

Costul marfurilor vandute

Cheltuieli cu materiile
prime, materiale, energie,
combustibil
Lucrari si servicii executate
de terti
Impozite si varsaminte
asimilate
Cheltuieli cu remuneratiile
personalului
Cheltuielile societatii cu
contributiile sociale
Total cheltuieli cu
personalul (10+11)
Cheltuieli cu amortizari si
provizioane din exploatare
Total cheltuieli din
exploatare
(6+7+8+9+12+13)

3,479,125

3,653,082

3,835,736

30,155

31,663

40,675

5,932,076

6,228,679

6,851,547

7,536,702

7,536,702

1,286,725

1,286,725

1,441,132

1,441,132

1,441,132

1,441,132

6,139,778

6,679,522

7,218,801

7,669,812

8,292,680

8,977,835

8,977,835

110

110

121

121

121

121

121

5,581,726

6,139,888

6,679,632

7,218,922

7,669,933

8,292,801

8,977,956

8,977,956

4,027,522

4,430,275

4,873,302

5,360,632

5,896,695

6,191,530

6,810,683

7,491,752

7,491,752

32,613

33,917

33,917

37,309

38,801

38,801

43,457

43,457

43,457

43,457

42,709

42,741

42,776

42,837

45,121

45,202

45,283

45,350

45,444

45,547

49,177

33,000

33,000

33,000

33,000

33,000

33,000

33,000

33,000

33,000

33,000

33,000

33,000

80,000

81,200

81,200

81,200

81,200

82,424

82,424

82,424

82,424

83,672

83,672

83,672

30,400

30,856

30,856

30,856

30,856

31,321

31,321

31,321

31,321

31,796

31,796

31,796

110,400

112,056

112,056

112,056

112,056

113,745

113,745

113,745

113,745

115,468

115,468

115,468

130,000

135,000

135,000

140,000

140,000

145,000

145,000

150,000

150,000

155,000

155,000

155,000

3,823,355

4,007,509

4,191,145

4,389,272

4,792,085

5,247,477

5,736,381

6,277,525

6,577,083

7,203,053

7,884,224

7,887,854

15
16
17
18

Rezultat din exploatare

(5-14)
Venituri financiare
Cheltuieli financiare

676,745

717,601

749,215

787,286

789,641

892,411

943,251

941,397

1,092,850

1,089,748

1,093,732

700

700

700

700

700

700

700

700

700

700

700

1,090,102
700

250,000

247,500

245,000

242,500

240,000

404,167

235,000

232,500

230,000

227,500

225,000

222,500

-249,300

-246,800

-244,300

-241,800

-239,300

-403,467

-234,300

-231,800

-229,300

-226,800

-224,300

-221,800

427,445

470,801

504,915

545,486

550,341

488,944

708,951

709,597

863,550

862,948

869,432

868,302

19

Rezultat financiar (16-17)

Rezultat curent al
exercitiului (15+18)

20
21

Venituri totale (5+16)

Cheltuieli totale (14+17)

4,500,800

4,725,810

4,941,060

5,177,258

5,582,426

6,140,588

6,680,332

7,219,622

7,670,633

8,293,501

8,978,656

8,978,656

4,073,355

4,255,009

4,436,145

4,631,772

5,032,085

5,651,644

5,971,381

6,510,025

6,807,083

7,430,553

8,109,224

8,110,354

22
23
24

Rezultatul brut (15+18)

Impozit pe profit
Rezultat net (22-23)

427,445

470,801

504,915

545,486

550,341

488,944

708,951

709,597

863,550

862,948

869,432

868,302

68,391

75,328

80,786

87,278

88,055

78,231

113,432

113,536

138,168

138,072

139,109

138,928

359,054

395,473

424,128

458,208

462,287

410,713

595,519

596,062

725,382

724,877

730,323

729,374

991,710

repartizari dividende

CONTUL DE REZULTAT ANUAL PENTRU PERIOADA 2005-2009

EXPLICATII
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Vanzari de marfuri
Venituri din vnzarea produse sau servicii
Cifra de afaceri (1+2)
Alte venituri din exploatare
Total venituri din exploatare (3+4)
Costul marfurilor vandute
Cheltuieli cu materiile prime, materiale,
energie, combustibil
Lucrari si servicii executate de terti
Impozite si varsaminte asimilate
Cheltuieli cu remuneratiile personalului
Cheltuielile societatii cu contributiile
sociale
Total cheltuieli cu personalul (10+11)
Cheltuieli cu amortizari si provizioane din
exploatare
Total cheltuieli din exploatare
(6+7+8+9+12+13)
Rezultat din exploatare (5-14)
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultat financiar (16-17)
Rezultat curent al exercitiului (15+18)
Venituri totale (5+16)
Cheltuieli totale (14+17)
Rezultatul brut (15+18)
Impozit pe profit
Rezultat net (22-23)

2005

2006

2007

2008

2009

63923338
14,956,237
78,879,575
1,365
78,880,940
63,542,086

67,119,505
15,255,362
82,374,867
1,379
82,376,246
51,630,389

70,475,481
15,560,469
86,035,949
1,392
86,037,342
54,211,908

76,818,274
15,871,678
92,689,952
1,406
92,691,358
59,090,980

80,659,188
16,189,112
96,848,299
1,420
96,849,720
62,045,529

451,005
532,862
396,000
985,513

460,025
533,667
396,000
1,029,989

469,226
534,216
396,000
1,029,989

478,610
535,215
396,000
1,029,989

488,183
535,838
396,000
1,029,989

374,495
1,360,009

391,396
1,421,385

391,396
1,421,385

391,396
1,421,385

391,396
1,421,385

1,735,000

1,925,000

2,050,000

2,175,000

2,300,000

68,016,962
10,863,979
8,400
3,001,667
-2,993,267
7,870,712
78,889,340
71,018,628
7,870,712
1,259,314
6,611,398

56,366,466
26,009,779
7,000
1,275,400
-1,268,400
24,741,379
82,383,246
57,641,866
24,741,379
3,958,621
20,782,759

59,082,736
26,954,606
7,000
915,400
-908,400
26,046,206
86,044,342
59,998,136
26,046,206
4,167,393
21,878,813

64,097,190
28,594,169
7,000
555,400
-548,400
28,045,769
92,698,358
64,652,590
28,045,769
4,487,323
23,558,446

67,186,935
29,662,785
7,000
195,400
-188,400
29,474,385
96,856,720
67,382,335
29,474,385
4,715,902
24,758,483

COSTURILE DE EXPLOATARE
Costuri de Exploatare Lunare pentru Anul 2005
DETALIERE
I. Costuri de productie (Directe)
Costul marfurilor vandute
Materii prime, materiale
consumabile, obiecte de inventar
Energie electrica si termica
Salarii direct productive
Asigurari sociale
II. Costuri indirecte variabile
Servicii de reparatii si intretinere
Alte servicii executate de terti
Reclama si publicitate
III. Costuri indirecte fixe
Amortizare indirect productiva
Costuri salariale personal indirect
productiv
Taxe postale si de telecomunicatii
Servicii bancare
Taxe si impozite indirecte
TOTAL CHELTUIELI DE
EXPLOATARE(I+II+III)

10

11

3,592,080
3,479,125

3,769,200
3,653,082

3,952,804
3,835,736

4,145,896
4,027,522

4,548,648
4,430,275

4,996,756
4,873,302

5,485,579
5,360,632

6,021,642
5,896,695

6,321,133
6,191,530

6,942,009
6,810,683

7,623,077
7,491,752

30,000
155
60,000

31,500
163
61,200

32,445
168
61,200

33,743
174
61,200

33,743
174
61,200

37,117
192
62,424

38,602
199
62,424

38,602
199
62,424

43,234
223
62,424

43,234
223
63,672

43,234
223
63,672

22,800
20,675
450
225

23,256
22,709
473
236

23,256
22,741
494
247

23,256
22,776
518
259

23,256
22,837
558
279

23,721
25,121
614
307

23,721
25,202
668
334

23,721
25,283
722
361

23,721
25,350
767
383

24,196
25,444
829
415

24,196
25,547
898
449

20,000
210,600
130,000

22,000
215,600
135,000

22,000
215,600
135,000

22,000
220,600
140,000

22,000
220,600
140,000

24,200
225,600
145,000

24,200
225,600
145,000

24,200
230,600
150,000

24,200
230,600
150,000

24,200
235,600
155,000

24,200
235,600
155,000

27,600

27,600

27,600

27,600

27,600

27,600

27,600

27,600

27,600

27,600

27,600

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

20,000
0
33,000

3,823,355

4,007,509

4,191,145

4,389,272

4,792,085

5,247,477

5,736,381

6,277,525

6,577,083

7,203,053

7,884,224

Costuri de Exploatare Anuale pentru perioada 2005-2009

DETALIERE
I. Costuri de productie (Directe)
Costul marfurilor vandute
Materii prime, materiale consumabile,
obiecte de inventar
Energie electrica si termica
Salarii direct productive
Asigurari sociale
II. Costuri indirecte variabile
Servicii de reparatii si intretinere
Alte servicii executate de terti
Reclama si publicitate
III. Costuri indirecte fixe
Amortizare indirect productiva
Costuri salariale personal indirect
productiv
Taxe postale si de telecomunicatii
Servicii bancare
Taxe si impozite indirecte
TOTAL CHELTUIELI DE
EXPLOATARE(I+II+III)

Verificare

2005

2006

2007

2008

2009

65,021,900
63,542,086

53,170,663
51,630,389

55,761,383
54,211,908

60,649,839
59,090,980

63,613,961
62,045,529

448,687
2,318
745,513
283,295
292,862
7,888
3,944
281,030
2,702,200
1,735,000

457,661
2,365
782,789
297,460
293,667
8,237
4,119
281,311
2,902,136
1,925,000

466,814
2,412
782,789
297,460
294,216
8,604
4,302
281,311
3,027,136
2,050,000

476,150
2,460
782,789
297,460
295,215
9,269
4,634
281,311
3,152,136
2,175,000

485,673
2,509
782,789
297,460
295,838
9,685
4,842
281,311
3,277,136
2,300,000

331,200
240,000
0
396,000

341,136
240,000
0
396,000

341,136
240,000
0
396,000

341,136
240,000
0
396,000

341,136
240,000
0
396,000

68,016,962

56,366,466

59,082,736

64,097,190

67,186,935

BILAN PREVIZIONAT
Situaia Patrimonial Lunar pentru Anul 2005
EXPLICATII
ACTIVE
Active fixe
Active brute
Amortizari aferente
ACTIVE FIXE NETE
Active curente
Stocuri
Creante-clienti
Alte active curente
Numerar utilizabil
TOTAL ACTIVE CURENTE
TOTAL ACTIVE

10

11

12

TOTAL

9,641,628

9,641,628

11,641,628

11,641,628

13,641,628

13,641,628

15,641,628

15,641,628

17,641,628

17,641,628

17,641,628

17,641,628

17,641,628

130,000
9,511,628

265,000
9,376,628

400,000
11,241,628

540,000
11,101,628

680,000
12,961,628

825,000
12,816,628

970,000
14,671,628

1,120,000
14,521,628

1,270,000
16,371,628

1,425,000
16,216,628

1,580,000
16,061,628

1,735,000
15,906,628

1,735,000
15,906,628

4,000,000

4,200,000

4,391,333

4,601,287

4,961,437

5,457,580

5,937,352

6,416,712

6,817,611

7,371,271

7,980,297

7,980,297

7,980,297

300,000

315,000

329,350

345,097

372,108

409,319

445,301

481,253

511,321

552,845

598,522

598,522

598,522

56,000

58,800

61,479

64,418

69,460

76,406

83,123

89,834

95,447

103,198

111,724

111,724

111,724

10,356,863

10,579,202

8,869,722

8,936,265

7,067,744

6,996,982

4,909,231

5,080,149

3,493,550

3,376,772

3,571,320

4,427,955

4,427,955

14,712,863

15,153,002

13,651,884

13,947,067

12,470,749

12,940,287

11,375,007

12,067,948

10,917,928

11,404,086

12,261,864

13,118,499

13,118,499

24,224,491

24,529,630

24,893,512

25,048,695

25,432,377

25,756,915

26,046,635

26,589,576

27,289,556

27,620,714

28,323,492

29,025,127

29,025,127

9,833,333

9,666,667

9,500,000

9,333,333

9,166,667

9,000,000

8,833,333

8,666,667

8,500,000

8,333,333

8,166,667

8,000,000

8,000,000

9,833,333

9,666,667

9,500,000

9,333,333

9,166,667

9,000,000

8,833,333

8,666,667

8,500,000

8,333,333

8,166,667

8,000,000

8,000,000

Datorii pe termen mediu si

lung
Datorii strainatate
Datorii in tara
TOTAL DATORII PE
TERMEN MEDIU SI LUNG
Datorii curente
Furnizori si conturi asimilate
Impozit pe profit
Dividende datorate
Alte pasive curente

20,000

21,000

21,630

22,495

22,495

24,745

25,735

25,735

28,823

28,823

28,823

28,823

28,823

68,391

143,719

224,506

87,278

175,332

253,563

113,432

226,968

365,136

138,072

277,181

416,109

416,109

991,710

991,710

85

89

93

98

105

116

126

136

145

157

170

170

170

TOTAL DATORII CURENTE

ACTIV NET
PASIVE
Capital
Capital social
Rezultatul exercitiului
- Repartizarea profitului la
dividende
- Repartizarea profitului la
rezerve
Rezerve
TOTAL CAPITAL
Verificare

88,476
14,302,682

164,809
14,698,154

246,229
15,147,283

109,871
15,605,491

197,933
16,067,777

278,424
16,478,490

139,293
17,074,009

252,839
17,670,071

394,103
18,395,453

167,051
19,120,330

306,173
19,850,652

1,436,811
19,588,316

1,436,811
19,588,316

13,943,628

13,943,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

359,054

754,526

1,178,655

1,636,863

2,099,149

2,509,862

3,105,381

3,701,443

4,426,825

5,151,702

5,882,024

6,611,398

6,611,398

991,710

991,710

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

5,619,688
5,619,688

5,619,688
5,619,688

14,302,682
0

14,698,154
0

15,147,283
0

15,605,491
0

16,067,777
0

16,478,490
0

17,074,009
0

17,670,071
0

18,395,453
0

19,120,330
0

19,850,652
0

19,588,316
0

19,588,316
0

Bilan Previzionat pentru perioada 2005-2009

Anul
Pozitia
ACTIVE
Active fixe
Active brute
Amortizari aferente
ACTIVE FIXE NETE
Active curente
Stocuri
Creante-clienti
Alte active curente
Numerar utilizabil
TOTAL ACTIVE
CURENTE
TOTAL ACTIVE
Datorii pe termen mediu
si lung
Datorii strainatate
Datorii in tara
TOTAL DATORII PE
TERMEN MEDIU SI
LUNG
Pasive curente
Furnizori si conturi
asimilate
Impozit pe profit
Dividende datorate
Alte pasive curente
TOTAL PASIVE
CURENTE
ACTIV NET

2005

2006

2007

2008

2009

17,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628

1,735,000 3,660,000 5,710,000 7,885,000
15,906,628 13,981,628 11,931,628 9,756,628

17,641,628
10,185,000
7,456,628

7,980,297 6,101,842 6,373,033 6,865,922

598,522
274,583
382,382
411,955
111,724 1,025,109 1,070,670 1,153,475
4,427,955 25,992,953 47,560,093 70,774,073

7,173,948
538,046
1,205,223
95,409,874

13,118,499 33,394,487 55,386,178 79,205,426 104,327,092

29,025,127 47,376,115 67,317,806 88,962,054 111,783,720

0
8,000,000

0
6,000,000

0
4,000,000

0
2,000,000

0
0

8,000,000

6,000,000

4,000,000

2,000,000

28,823

15,255

25,934

31,743

37,775

416,109

989,655

1,041,848

1,121,831

1,178,975

991,710

3,713,773

170

130

135

146

152

1,436,811

1,005,040

1,067,918

1,153,720

4,930,675

19,588,316

40,371,075

62,249,888

85,808,334

106,853,045

Capital
Capital social
Rezultatul exercitiului
- Repartizarea
profitului la dividende
- Repartizarea
profitului la rezerve/ acop.
pierd. ant.
Rezerve
TOTAL CAPITAL
Verificare

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

13,968,628

6,611,398

20,782,759

21,878,813

23,558,446

24,758,483

991,710

3,713,773

5,619,688

20,782,759

21,878,813

23,558,446

21,044,711

5,619,688

26,402,447

48,281,260

71,839,706

92,884,417

19,588,316

40,371,075

62,249,888

85,808,334

106,853,045

FLUX DE NUMERAR
Flux de Numerar Lunar pentru Anul 2005
EXPLICATII
1) Fluxul de numerar din
exploatare

10

11

12

TOTAL

2,470,830

635,805

676,487

475,010

537,446

499,370

313,216

569,385

809,368

276,688

585,515

1,245,102

9,094,222

Profitul/pierderea activitii de
exploatare

676,745

717,601

749,215

787,286

789,641

892,411

943,251

941,397

1,092,850

1,089,748

1,093,732

1,090,102

10,863,979

+ Cheltuiala cu amortizarea i
provizioanele n exerciiul curent

130,000

135,000

135,000

140,000

140,000

145,000

145,000

150,000

150,000

155,000

155,000

155,000

1,735,000

224,506

253,563

365,136

843,205

1,664,085

-216,796

-207,728

-227,770

-392,196

-538,040

-521,472

-522,012

-433,482

-602,924

-663,217

-2,661,552

2) Fluxul de numerar din

activitatea de investiii

-2,000,000

-2,000,000

2,000,000

2,000,000

2,000,000

-10,000,000

- Achiziiile de imobilizri

2,000,000

2,000,000

2,000,000

2,000,000

2,000,000

10,000,000

3) Fluxul de numerar din

activitatea financiar

9,586,033

-413,467

-385,967

-408,467

-405,967

-570,133

-400,967

-398,467

-395,967

-393,467

-390,967

-388,467

5,033,733

10,000,000

10,000,000

166,667

166,667

166,667

166,667

166,667

166,667

166,667

166,667

166,667

166,667

166,667

166,667

2,000,000

2,000

25,000

27,000

+ Venituri financiare ncasate

700

700

700

700

700

700

700

700

700

700

700

700

8,400

- Cheltuieli financiare pltite

250,000

247,500

245,000

242,500

404,167

225,000

222,500

3,001,667

-1,709,480

66,544

-70,763

170,918

230,000
1,586,599

227,500

222,339

235,000
2,087,751

232,500

10,056,863

240,000
1,868,521

-116,778

194,548

856,635

4,127,955

300,000

10,356,863

10,579,202

8,869,722

8,936,265

7,067,744

6,996,982

4,909,231

5,080,149

3,493,550

3,376,772

3,571,320

300,000

10,356,863

10,579,202

8,869,722

8,936,265

7,067,744

6,996,982

4,909,231

5,080,149

3,493,550

3,376,772

3,571,320

4,427,955

4,427,955

- Impozitul pe profit platit

Variaia Necesarului de fond de
rulment (NFR)

+ Creterea creditelor pe termen lung

i scurt
- Rambursarea creditelor pe termen
lung i scurt
+ Creterea capitalului social
- Pli pentru dividende

Cash flow net

Lichiditi la inceputul perioadei
Lichiditi la sfritul perioadei

Flux de Numerar Anual pentru Perioada 2005-2009

EXPLICATII
1) Fluxul de numerar din
exploatare

2006

2007

2008

2009

9,094,222

25,825,107

24,475,540

25,762,380

26,824,201

10,863,979

26,009,779

26,954,606

28,594,169

29,662,785

1,735,000

1,925,000

2,050,000

2,175,000

2,300,000

843,205

3,385,075

4,115,200

4,407,340

4,658,757

Variaia Necesarului de fond de

rulment (NFR)

-2,661,552

1,275,402

-413,866

-599,448

-479,827

2) Fluxul de numerar din

activitatea de investiii

10,000,000

- Achiziiile de imobilizri

10,000,000

3) Fluxul de numerar din

activitatea financiar

5,033,733

-4,260,110

-2,908,400

-2,548,400

-2,188,400

10,000,000

2,000,000

2,000,000

2,000,000

2,000,000

2,000,000

27,000

- Retragerea capitalului social

- Pli pentru dividende

991,710

+ Venituri financiare ncasate

- Cheltuieli financiare pltite

8,400

7,000

7,000

7,000

7,000

3,001,667

1,275,400

915,400

555,400

195,400

Cash flow net

4,127,955

21,564,997

21,567,140

23,213,980

24,635,801

300,000

4,427,955

25,992,953

47,560,093

70,774,073

4,427,955

25,992,953

47,560,093

70,774,073

95,409,874

Profitul/pierderea activitii de
exploatare
+ Cheltuiala cu amortizarea i
provizioanele n exerciiul curent
- Impozitul pe profit platit

+ Creterea creditelor pe termen

lung i scurt
- Rambursarea creditelor pe
termen lung i scurt
+ Creterea capitalului social

Lichiditi la inceputul perioadei

Lichiditi la sfritul
perioadei

2005

Ipoteze de Calcul a Amortizarii Previzionate a Mijloacelor

Fixe
Perioada
Mijloace fixe aduse ca aport
la capital

2005

TOTAL
N+1
N+2
N+3
N+4

1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Intrri mijl.fixe
7,641,628
2,000,000
2,000,000
2,000,000
0
2,000,000
2,000,000
0
17,641,628

0
0

Amortizarea
intrarilor
125,000
5,000
0
5,000
0
5,000
0
5,000
0
5,000
0
0
0
150,000
125,000
125,000
125,000
125,000

INDICATORI DE ANALIZ A AFACERII

Sinteza Indicatorilor de Analiza a Afacerii pe Perioada
Previzionat
DENUMIRE
INDICATORI DE LICHIDITATE
LICHIDITATE GLOBALA
LICHIDITATEA IMEDIATA

2005

2006

2007

2008

2009

9.13
3.08

33.23
25.86

51.86
44.54

68.65
61.34

21.16
19.35

0.33

0.15

0.08

0.04

0.04

0.41

0.15

0.06

0.02

0.00

0.48

0.17

0.08

0.04

0.05

1.92

6.73

7.82

9.44

11.37

60.70

147.97

234.97

311.90

393.19

VITEZA DE ROTATIE A
STOCURILOR(zile)

36.93

27.04

27.04

27.04

27.04

VITEZA DE ROTATIE A
CREANTELOR(zile)

11.08

8.11

8.11

8.11

8.11

VITEZA DE ROTATIE A
FURNIZORILOR (zile)

93.31

80.69

80.69

80.69

80.69

13.77

31.57

31.33

30.85

30.63

8.38

25.23

25.43

25.42

25.56

RENTABILITATEA CAPITALULUI
PROPRIU (%)

33.75

51.48

35.15

27.45

23.17

RENTABILITATEA ACTIVELOR
TOTALE (%)

37.46

54.92

40.05

32.15

26.54

INDICATORI DE INDATORARE
RATA DATORIILOR
RATA DE SOLVABILITATE
RATA DE ACOPERIRE A
CAPITALULUI PROPRIU (GRADUL
DE INDATORARE)
RATA DE ACOPERIRE A
SERVICIULUI DATORIILOR
INDICATORI DE GESTIUNE
VITEZA DE ROTATIE A
ACTIVELOR CIRCULANTE PRIN
CIFRA DE AFACERI (zile)

INDICATORI DE RENTABILITATE
MARJA PROFITULUI DE
EXPLOATARE (%)
MARJA PROFITULUI NET(%)

Orice plan de afaceri presupune o anumit succesiune de operaiuni. Pentru ntocmirea lui
e necesar parcurgerea urmtoarelor trei etape:
1) Culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni, furnizori, date tehnice, juridice
etc.);
2) Planificarea efectiv a activitii respective - alegerea strategiei potrivite i gsirea
cilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3) Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare ctre destinatar a
rezultatului etapei anterioare).
2.3. Riscul de neplanificare
Muli investitori (n special cei care consider c nu au nevoie de surse de finanare
externe) ncearc s porneasc o afacere fr un plan de afaceri prealabil. Ei omit o
evaluare financir considernd c toi clienii vor plti imediat, iar furnizorii vor atepta
cteva luni pentru a fi pltii. n cazul n care produsul nu se va vinde foarte bine i va fi
necesar finanarea unei cantiti serioase de stocuri, ceea ce nseamn bani imobilizai.
Dac produsul se va vinde foarte bine exist posibilitatea ca aceast oportunitate s fie
remarcat i de alii care vor intra rapid pe pia i cu sprijinul unei strategii de afaceri
bine pus la punct i vor nltura (de pe pia) pe cei care fac afaceri dup ureche.

Neplanificarea poate atrage nedetectarea riscurilor la care sunt expuse n mod special
firmele mici cci, n cazul lor, un proces continuu de planificare este mult mai important
pentru supravieuire.
2.4. Avantajele i oportunitile planificrii
Derularea afacerii se va face cu mai mult uurin dac este elaborat un plan de afaceri i
finanarea

va

fi

mai

accesibil

dac

prin

acest

document

finanatorul

(investitorul/creditorul) este convins de soliditatea afacerii. Atunci cnd un ntreprinztor

prezint o idee de afaceri unui potenial finanator fr s aib un plan de afaceri, acesta i
va cere solicitantului s fac unul i abia apoi s revin. Efectele pozitive generate de
ntocmirea unui plan de afaceri riguros:
1) Identificarea unor aspecte ale afacerii care nu sunt sub control i acionarea asupra lor
cu unele msuri speciale;
2) Oferirea unui cadru operativ i direcii noi de aciune att angajailor firmei, ct i
terilor;
3) Contientizarea i analizarea n detaliu a strategiei firmei;
4) Aplecarea mai mult asupra sistemului informaional al firmei;
5) Identificarea domenilor n care compania nu are suficiente cunotine de specialitate;
6) Posibilitatea de creare a unor condiii i facilitarea privind reluarea procesului de
planificare i cu alte ocazii.
Elaborarea i redactarea planului de afaceri confer avantaje competitive in cel puin trei
domenii:
Marketing - vor fi identificai clienii, nevoile i ateptrile lor, politica de preuri,
tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de pia dorit;
Personal - se vor defini drepturile i atribuiile managementului i angajailor, politicile
de angajare i concediere, procesul operaional zilnic etc;
Financiar (pilonul de susinere a ntregii afaceri) nvarea pregtirii i folosirii
proieciilor cash-flow-ului, bilanului etc. Conceperea unui plan de afaceri este un
excelent mod de a obine credibilitate i a arta c a avea succes e foarte important pentru
un ntreprinztor.

1. Numele afacerii cel pe care il aveti deja. Se potriveste perfect cu profilul afacerii?
Este usor de scris, de pronuntat si de retinut? Poate fi branduit pe parcursul timpului? Poate
fi utilizat in denumirea website-ului? Atunci cand incepeti procesul cautarii unui nume pentru
compania dumneavoastra trebuie sa aveti in minte intrebarea: Doriti sa se integreze sau sa
iasa in evidenta? O data ce ati stabilit numele companiei, nu uitati sa inregistrati marca la
OSIM pentru a o proteja!
2.

Viziune

cum

va

arata

afacerea

dumneavoastra

peste

ani?

Intr-un fel, stabilirea viziunii pentru afacere inseamna sa puneti pe hartie visele si sperantele
dumneavoastra in legatura cu evolutia afacerii. In felul acesta, viziunea devine inspiratia
principala si cadrul general pentru planificarea strategica. Fara o viziune strategica pe
termen lung, planificarea efectiva a activitatilor ar fi imposibila, pentru ca aceasta ofera
destinatia finala, si fara a sti incotro vrei sa te indrepti este imposibil sa stabilesti pasii prin
care sa ajungi acolo.
3. Misiune stabilirea misiunii trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari: Ce? Cum?
Pentru cine? De ce? Misiunea trebuie sa transmita ce este afacerea, ce activitati sunt
realizate, care sunt clientii si ce anume o face unica in raport cu competitia.
4. Scopuri si obiective in acesta etapa trebuie sa definiti clar ce doriti sa obtineti prin
intermediul afacerii. De obicei obiectivele fac referire la: performanta financiara, pozitionarea
pe piata si cota de piata, dezvoltarea tehnologica, etc. Cand stabiliti obiectivele trebuie sa va
asigurati ca respecta acronimul SMART sa fie specifice, masurabile, accesibile, relevante
si incadrate in timp.
Stabiliti obiective specifice pentru fiecare produs / linie de produse si serviciu in parte.

5. Puncte tari, puncte slabe, oportunitati, amenintari prin analizarea

acestor caractersitici ale afacerii veti obtine o imagine cat mai clara asupra stadiului curent al
companiei si veti sti care sunt etapele de parcurs pentru a asigura performanta afacerii. In
plus, analiza ajuta la cunoasterea si intelegerea contextului larg in care functioneaza
compania. Realizarea acestei analize si exploatarea rezultatelor obtinute in urma ei pot face
diferenta intre succesul si esecul afacerii.
Punctele tari si punctele slabe sunt elemente din interiorul companiei asupra carora aveti un
control direct, in timp ce oportunitatile si amenintarile vin din mediul exterior si va pot

influenta pozitiv sau negativ, in functie de cat de dinamica este compania si de cat de
prevazator/inspirat sunteti atunci cand luati deciziile.

Exemple de intrebari la care ar trebui sa raspunda Analiza SWOT:

Rolul analizei SWOT este acela de a va ajuta sa:

Va consolidati punctele tari;

Imbunatatiti acele aspecte care reprezinta puncte slabe;

Exploatati oportunitatile din mediu;

Evitati amenintarile care va pot pune in pericol profitul sau afacerea.

6. Planificare strategica acesta este cel mai important pas in realizarea planului de
afacere, deoarece fara listarea actiunilor efective, toate elementele prezentate mai sus
raman fara valoare. Aici trebuie incluse strategia de marketing si cea de vanzari.
7. Planificare financiara o afacere poate functiona fara bugetare, dar este
recomandabil sa se lucreze pe baza unei planificari financiare clare, pentru a putea atinge
obiectivele propuse, a lua decizii in cunostinta de cauza si a avea un control mai bun asupra
fluxurilor

de

numerar.

Fluxurile de numerar ar trebui sa includa:

Incasari din vanzari

Plati catre furnizori

Achizitiilde mijloace fixe

Plati catre bugetul de stat

Rambursarea ratelor pentru imprumuturi bancare

Plata dobanzilor bancare

Pentru

realizarea

acestor

calcule

utilizati

template-ul Fluxul

de

numerar.

Evidenta fluxurilor de numerar este foarte importanta, mai ales in cazul start-up-urilor, pentru
ca

cel

putin

in

prima

perioada

exista

un

decalaj

intre

plati

si

incasari.

Pentru analiza globala a aspectelor financiare utilizati template-ul Indicatori de

performanta.
8. Sistem de monitorizare si evaluare o data v-ati stabilit obiectivele, pentru a va
asigura ca le veti atinge, impartiti-le in activitati mai mici care sa poata fi usor monitorizate si

evaluate. Un plan care nu poate fi monitorizat si evaluat este o cale sigura spre esec. Pe
parcursul monitorizarii si evaluarii veti vedea unde lucrurile au fost planificate si executate
corect si unde mai este nevoie de un reglaj pentru a atinge obiectivele propuse.
Chiar daca unele obiective vi se vor parea pe parcurs imposibile, nu renuntati usor, ci retineti
ca realizarea lucrurilor importante cere timp si munca!

Un material plandeafacere.ro. Toate drepturile rezervate.