Control organizacional:

sistema o agregado de
elementos?
Mara Roco Arango Restrepo*

Recepcin: 11 de julio de 2007

Aceptacin: 21 de agosto de 2007

AD-MINISTER Universidad EAFIT Medelln Nmero 11 jul - dic 2007

Resumen

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Este artculo trata sobre el control organizacional entendido como un sistema y

las principales dificultades que acarrea esta concepcin. Consta de tres partes: el
anlisis de la definicin de control organizacional, la descripcin de la estructura
bsica del sistema de control y la explicacin de las barreras sistmicas, conductuales
y polticas que dificultan la comprensin integral del control organizacional.
Abstract
This paper deals with organizational control as a system and with the main
difficulties associated with this conception. It has three parts: an analysis of the
definition of organizational control, the description of the basic structures of the
control system, and the explanation of the systemic, behavioral and political
barriers that hamper integral understanding of organizational control.
Palabras clave: Control, sistmica, control organizacional.
Key words: Control, systemic, organizational control.

*
Contadora Pblica, Magster en Administracin. Especialista en Lgica y Filosofa (pendiente de ttulo). Profesora del
departamento de Humanidades de la Universidad EAFIT. marango@eafit.edu.co

Estamos acostumbrados a escuchar que el

control organizacional es un sistema. Parece
que esta afirmacin se acepta de antemano
como algo obvio, sobre lo cual no se discute.
Sin embargo, la experiencia emprica en la
evaluacin de distintos sistemas de control
en varias organizaciones permite establecer
que ms que un sistema, las organizaciones se
enfocan en el diseo e implementacin de los
diferentes elementos que constituyen el sistema
de control1, y se olvidan, as, de las interrelaciones
entre ellos. Y es precisamente esta interrelacin
y no la existencia y adecuado funcionamiento de
sus elementos o componentes, la que configura
el control como un sistema.
Qu implicaciones tiene para la organizacin
el que se diseen elementos y no se centre la
atencin en las interrelaciones? Cules son las
dificultades que enfrenta una organizacin para
concebir el control como un sistema y no como
un agregado de elementos? Este texto pretende
dar respuesta a estos dos interrogantes. Para
ello, abordaremos tres asuntos: el anlisis
de la definicin de control organizacional2,
la descripcin del sistema de control
organizacional y el estudio de las barreras que
han de ser superadas para lograr que el control
organizacional se constituya como un sistema.
Por ejemplo, el Manual de Implementacin del Sistema de control
interno para las entidades del Estado en Colombia, producido por
el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, presenta
un cuestionario de evaluacin de dicho sistema centrado en los
elementos y sus caractersticas y no en la interrelacin de los
elementos y componentes del sistema. Vase: Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica, Manual de Implementacin
Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano
MECI 1000 2005. Marzo de 2006. En: www.procesos.univalle.
edu.co/MECI/Archivos/MANUAL_IMPLEMENTACION.
pdf Consultado el 22 de febrero de 2008.

Aunque en el lenguaje acadmico y tcnico relativo al

control es corriente la expresin control interno, se prefiere aqu
llamarlo control organizacional pues es claro que el propsito
de cualquier sistema de control o su operar tiende, en la
actualidad, a sobrepasar el mbito de lo eminentemente interno
a la organizacin y extiende su operacin y logro de objetivos
por fuera de los lmites mismos de la empresa. Se acepta aqu
la definicin de organizacin planteada por el profesor Russell
Ackoff en el texto Planificacin de la Empresa del Futuro,
Limusa, Mxico, 2004 y expuesta ms adelante.
2

1.

Control organizacional: definicin y

anlisis

El control organizacional se concibe

como un sistema cuyo propsito es garantizar
el cumplimiento de los objetivos de una
organizacin. Adems, se entiende un
sistema como un conjunto de elementos,
interrelacionados entre s, en busca de un
objetivo determinado. Al cruzar estas dos
definiciones puede decirse que el control
organizacional, concebido como un sistema,
se ocupa de la interrelacin de las habilidades,
preceptos, decisiones, estructuras y dispositivos
utilizados para ordenar, ajustar, medir y evaluar
el comportamiento de las personas y el uso
que ellas hacen de los recursos con el fin de
garantizar el cumplimiento de los objetivos de
una organizacin.
En este sentido, el control organizacional se
asimila al marco administrativo que regula las
acciones de la organizacin para encaminarla al
cumplimiento de sus propsitos. As, el control
tiene la obligacin de mantener la coherencia y
la consistencia de las acciones organizacionales
en relacin con sus propsitos. Por coherencia
se entiende la interrelacin y conexin entre
los elementos o acciones administrativas y
por consistencia, el equilibrio y estabilidad del
sistema.
Ambos propsitos se logran mediante dos
prcticas fundamentales: la regulacin de las
acciones y la verificacin de las mismas. Se
presenta aqu una diferencia con la concepcin
tradicional del control pues ste se ha entendido
como una actividad posterior a la ejecucin de
la accin o como unos puntos en los que es
preciso usar algunos dispositivos o actividades
de evaluacin durante la ejecucin de los
procesos. Es comn escuchar sobre la necesidad
de establecer determinados controles en las
actividades a fin de mantenerlas encauzadas
hacia el logro de los propsitos pero no es tan
comn entender que el diseo del proceso,

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Introduccin

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en s mismo, es una accin de control. He

aqu la primera dificultad que se presenta al
momento de concebir el control organizacional
como un sistema: el control es inherente3 a las
actividades o acciones y no puede concebirse
como un agregado de dispositivos u operaciones
de verificacin.

82

Otro aspecto que merece atencin en la

definicin del control organizacional tiene
que ver con el propsito que se le asigna:
garantizar4 el cumplimiento de los objetivos de
la organizacin. Cules son esos propsitos? En
la teora tradicional del control interno se ha
entendido que la organizacin cumple con tres
fines especficos: rentabilidad, supervivencia
y crecimiento; todos ellos entendidos en
trminos eminentemente financieros. Esta
concepcin permite identificar el control
interno con los procesos y actividades
relacionados con la medicin de las acciones o
hechos econmicos de la organizacin y ligarlo
especficamente al proceso contable. De ah
la fuerza y el desarrollo de dispositivos de
control financieros y contables y del posterior
3
Es tal vez la caracterstica ms difcil de comprender
cuando se habla del control organizacional. Decir que el
control es inherente a la operacin significa que en ningn
momento puede separarse de la accin sin que uno y otra
pierdan su finalidad o esencia. Incluso cuando se afirma
que algo est fuera de control no significa que el control
funcione mal sino que la accin misma no est cumpliendo
con el propsito que le fue asignado.
Por otro lado, la calificacin o el adjetivo permiten sealar
que el control organizacional no es una funcin, tarea o
proceso ms que pueda ser asignada a un rea especfica o a
un determinado cargo organizacional sino que es el modo
de ser de las acciones cualquiera que ellas sean y cualquiera
sea el nivel de la organizacin que las ejecute.
4
En la tradicin acadmica del control organizacional
se asigna al control interno el propsito de garantizar
razonablemente el cumplimiento de los propsitos
organizacionales o el de proporcionar seguridad razonable
sobre algunos asuntos particulares de la organizacin
tales como el manejo de la informacin financiera o el
cumplimiento de las normas. Sin embargo, dado que aqu se
afirma que el control es inherente a la organizacin (ver nota
4), no podramos sino asignarle el propsito de garantizar
el cumplimiento de los propsitos de la organizacin de
lo contrario se estara poniendo en entredicho la esencia
misma de la organizacin.

avance en el conocimiento relacionado con la

auditora financiera5.
Ahora bien, ms all de la discusin sobre si la
rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento
son los objetivos bsicos de una organizacin
cualquiera, es interesante y pertinente la discusin
a partir de la cual se asigna a la empresa otro
tipo de objetivos relacionados con la satisfaccin
de los propsitos de sus grupos de inters o
participantes internos o externos. Para ello resulta
til la definicin de organizacin planteada por el
profesor Russell Ackoff, segn la cual,
Una organizacin es: 1) un sistema con algn
propsito, el cual 2) es parte de uno o ms
sistemas con algn propsito, y 3) en el cual
algunas de sus partes (las personas, por ejemplo)
tienen sus propios propsitos. (2004, 46)
La multiplicidad de pblicos con los que
una organizacin interacta y la necesidad
de satisfacer sus proyectos implica un reto
para su gerencia o administracin: mantener
en equilibrio intereses que son, en esencia
contradictorios.6 Por ello, es importante que el
control organizacional se ocupe de otros asuntos
diferentes a los financieros; as la calidad de la
5
Es en este sentido que el Informe COSO establece el
mbito de actividad del control interno en tres categoras:
Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la
informacin financiera y cumplimiento de las polticas,
leyes y normas. Para mayor informacin sobre este modelo
internacional de control interno vase: COMMITTEE
OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE
TREADWAY COMMISSION. Control interno: informe
COSO. BOGOT, ECOE, 2005.

Ackoff (2004, 47) resume esta multiplicidad de intereses

as:
1. Intercambio de dinero por trabajo con sus
empleados
2. Intercambio de dinero por bienes y servicios con los
proveedores
3.
Intercambio de bienes y servicios por dinero con los
clientes
4.
Intercambio de dinero pagadero posteriormente
por dinero recibido ahora, con los inversionistas y
financiadores
5.
Intercambio de dinero pagado ahora por dinero
recibido ms tarde con los deudores
6. Intercambio de bienes, servicios y regulaciones con
el gobierno (agua, recoleccin de basura, vigilancia
policaca, bomberos, etc.)
6

Mantener la pertinencia con el entorno

implica que la organizacin debe adaptarse
permanentemente a los cambios que ste
le impone. La concepcin tradicional del
control interno supone entornos estables,
7
[...] la administracin tiene tres tipos principales de
responsabilidades interdependientes. La primera, hacia los
propsitos del sistema que administra (control); la segunda
hacia los propsitos de las personas que forman parte del
sistema administrado (humanizacin); y la tercera hacia los
propsitos del sistema que los abarca y los dems sistemas
que contenga (ambientalizacin) (Ackoff, 2004, 46)

poco complejos, poco diversos y no hostiles 8.

Supone que la organizacin interacta con
su entorno pero casi no presta atencin a
que dicha relacin es bidireccional, esto es,
no reconoce expresamente la interaccin
del entorno con la organizacin. De ah
se desprende que mucha de la teora
relacionada con el control organizacional
pone especial nfasis en el diseo de procesos
y de dispositivos de deteccin o verificacin
que mantengan encauzada la organizacin
hacia el cumplimiento de fines tales como
rentabilidad, eficiencia y productividad y
poco se ocupa de los asuntos eminentemente
estratgicos. Esta concepcin trae consigo
la definicin de los lmites de actuacin
del control al interior de la entidad lo
cual constituye una falacia en los tiempos
actuales.
Un tercer aspecto relevante de la definicin
tiene que ver con lo que se espera que
haga el sistema de control organizacional:
ordenar, ajustar, medir y evaluar las
actuaciones de la organizacin en relacin
con el cumplimiento de sus mltiples
propsitos. La concepcin habitual y
popular del control implica que ste slo se
ocupa de la evaluacin del cumplimiento
de las normas, reglamentos o disposiciones
internas o externas que pretenden ordenar
la actuacin de la organizacin con respecto
a su propsito. Esta concepcin limita el
alcance del control al mbito del examen o
verificacin de las acciones lo cual le resta
efectividad. Es sabido que, en la actualidad,
la velocidad de la accin se concibe como el
factor ms importante para la generacin de
Para profundizar en la definicin de estas caractersticas
y su relacin con el diseo de sistemas de control, vase la
tesis de grado del MBA del ingeniero John Jairo Vsquez Gil,
Diseo de un sistema de control organizacional para una
corporacin, caso especfico del grupo Corona. Universidad
Eafit, 1990.

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produccin, la satisfaccin del cliente, el buen

trato a los empleados, la satisfaccin de las
obligaciones y compromisos con los proveedores,
el cumplimiento con las obligaciones legales y
el desarrollo de las comunidades o sociedades
con los que interacta son propsitos que
debe garantizar el control organizacional. En
resumen, la organizacin debe cumplir con
tres propsitos fundamentales que segn el
profesor Ackoff se sintetizan con los trminos
de control, humanizacin y ambientalizacin7.
Esto puede ser el segundo escollo que se
enfrenta al concebir el control organizacional
como un sistema: traspasa las fronteras que
tradicionalmente se le han impuesto y se
convierte en un asunto que compete a todas las
personas, niveles jerrquicos y participantes o
grupos de inters de una organizacin
Esta variedad de objetivos que trascienden
el mbito interno de la organizacin, implica
que el logro de la coherencia y la consistencia
internas sean un reto difcil de alcanzar y
conlleva a nuevas interpretaciones sobre el ser
de la organizacin, su esencia o su papel en
un sistema mayor: la sociedad. Este es el tercer
obstculo que se presenta en la concepcin
y alcance del control organizacional como
sistema. Ya no solamente debe mantener la
consistencia y coherencia internas sino que es
preciso que se ocupe de garantizar el equilibrio
en la satisfaccin de los objetivos o propsitos
de los diferentes grupos de inters.

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riqueza;9 por ello resulta poco efectivo que el

control se centre solamente en la verificacin
o evaluacin de las acciones. As, es necesario
que el sistema de control ample sus fronteras
no slo al exterior de la organizacin sino a las
actividades de diseo y ajuste de las estrategias,
los planes y las actividades de la organizacin.
Por lo tanto, el cuarto obstculo que se presenta
al concebir el control organizacional como un
sistema radica en que es necesario integrarlo
con otros sistemas que tradicionalmente
no han tenido relacin con las acciones de
revisin adjudicadas al control. De ah que,
el control tiene como reto la integracin de
todos los sistemas que componen la actividad
organizacional tales como el administrativo,
financiero, de produccin, de calidad, de
mercadeo, etc.

84

De lo dicho anteriormente, se puede concluir

que el control organizacional tiene la
responsabilidad de garantizar la coherencia
y la consistencia de los diferentes sistemas
administrativos y gerenciales que integran la
organizacin y la capacitan para cumplir con
los propsitos asignados por los diferentes
grupos de inters. De ah la importancia de
abandonar la concepcin tradicional que lo
concibe como un agregado de elementos o
acciones de verificacin y evaluacin y se
trascienda al entendimiento del control como
un macrosistema inherente e inseparable de la
accin y encargado de mantener la conexin
e interrelacin de los diferentes sistemas que
componen la organizacin y de conservar el
equilibrio entre sus necesidades con las de su
entorno.
A este propsito es pertinente la anotacin de Paul Virilio
(1997b,16) La nocin de la velocidad es una cuestin
primordial que forma parte del problema de la economa.
La velocidad es, a su vez, una amenaza tirnica, segn el
grado de importancia que se le d, y, al mismo tiempo, ella
es la vida misma. No se puede separar la velocidad de la
riqueza. Si se da una definicin filosfica de la velocidad,
se puede decir que no es un fenmeno, sino la relacin
entre los fenmenos. Dicho de otro modo, la relatividad en
s misma. Se puede incluso llegar ms lejos y decir que la
velocidad es un medio.

2.

Descripcin del sistema de control

organizacional

Como se dijo antes, el control

organizacional ordena, ajusta, mide y evala las
acciones de una organizacin para garantizar
el cumplimiento de sus propsitos mediante el
mantenimiento de la coherencia y la consistencia
de sus actividades. As, las acciones asignadas
al sistema de control pueden, en consecuencia,
dividirse en dos grandes grupos: la regulacin
del comportamiento de la organizacin y la
verificacin del cumplimiento de aquello que
ha sido preestablecido.10
2.1

Acciones de regulacin

Se dice que un sistema est regulado

cuando se comporta o funciona orientado hacia
el cumplimiento de un fin y evita o atena
los hechos que puedan impedir o afectar la
consecucin de su propsito.11 As, se entiende
por regulacin el ajuste del funcionamiento
de un sistema a sus fines. Desde el punto de
vista organizacional, es preciso distinguir
dos momentos en los que se ejecuta dicha
regulacin: el de la declaracin de los propsitos
y de la eleccin de los medios para lograrlos y el
momento de la ejecucin de las acciones.
Del primer paso se ocupan las ramas de la
administracin encargadas del direccionamiento
estratgico y del diseo de la estructura
organizacional, y del segundo, aquellas que
desarrollan los procesos de coordinacin del
trabajo y direccin de las personas. Se insiste
aqu en el hecho de que el control es inherente a
Para una descripcin ms detallada de la estructura del
sistema de control el lector puede remitirse al modelo MECI
aplicable para las entidades del sector pblico en Colombia
o al modelo COSO reconocido internacionalmente como
estndar de un sistema de control interno.
11
Para este propsito resultan tiles los planteamientos de
Heinz von Foerster relacionados con la distincin entre la
orientacin teleolgica o eficiente de los sistemas. El lector
puede remitirse al libro Sistmica elemental desde un
punto de vista superior publicado por el Fondo Editorial de
la Universidad EAFIT en 1998.
10

2.1.1 Direccionamiento estratgico

El direccionamiento estratgico corresponde al primer momento de regulacin del
quehacer de una organizacin. Su propsito
es definir las estrategias que han de llevarse
a cabo para mantener la pertinencia de la
organizacin en relacin con su entorno. Es
preciso, entonces, que las acciones de una
organizacin se orienten hacia la satisfaccin de
los propsitos de los diferentes grupos de inters
que ven en ella un medio para la satisfaccin
de sus propios fines. De manera resumida, el
direccionamiento estratgico, establece los
propsitos de la organizacin y orienta o regula
sus acciones hacia el cumplimiento de los
mismos. Recordemos que antes se mencion el
hecho de la multiplicidad de objetivos que una
organizacin debe garantizar para mantener la
pertinencia con su entorno; de esta manera, el
control organizacional debe no slo garantizar
la rentabilidad para sus dueos sino el desarrollo
para sus clientes, proveedores, empleados y la
comunidad con la que interacta. Para ello
debe ser capaz de garantizar que la organizacin
crezca y se mantenga en el tiempo.
El reto que debe afrontarse en esta etapa de la
regulacin es el mantenimiento del equilibrio
necesario entre los diferentes propsitos pues
estos son divergentes y contradictorios entre s.
As por ejemplo, la bsqueda de la rentabilidad
muchas veces se contrapone con la necesidad de
desarrollo de clientes, proveedores o empleados
pues las inversiones y gastos demandados por
estos grupos afecta directamente el rubro de
utilidades, al menos en el corto plazo.

Para cumplir con su cometido, el direccionamiento estratgico utiliza dos mecanismos

bsicos de regulacin: la formulacin de la
estrategia y su implementacin.
2.1.1.1 Formulacin estratgica. La formulacin
de la estrategia se encarga de definir el futuro
deseable y posible para la organizacin en el
entorno donde esta interacta, mediante la
definicin de los propsitos que han de orientar
las acciones que se ejecutan. Segn Ackoff
(2004,131), toda organizacin define tres tipos
de propsitos:
1.

Las metas. Los fines que se espera alcanzar

dentro del perodo cubierto por el plan.

2.

Los objetivos. Los fines que no se espera

alcanzar sino hasta despus del perodo para
el que se planea, pero hacia los que s se
puede avanzar dentro de este perodo.

3.

Los ideales. Los ideales son los fines que se

suponen inalcanzables, pero hacia los cuales
se cree que es posible avanzar.

El proceso de formulacin estratgica comienza

con la declaracin de los ideales, luego define los
objetivos y, por ltimo, las metas. En otras palabras,
este proceso se encarga de la definicin de la misin
- visin, los objetivos y las estrategias que han de
llevarse a cabo para mantener la supervivencia y el
desarrollo de la organizacin en su entorno.
Independiente del modo utilizado para formalizar
la estrategia,12 el sistema de control organizacional
cumple su propsito de mantener la coherencia y
la consistencia de los distintos elementos cuando
es capaz de superar las diferencias entre lo que
una organizacin cree que es y lo que realmente
es (Ackoff, 2004,109).
La primera de estas incompatibilidades tiene que
ver con la definicin de los fines de la organizacin
12
A este respecto Henry Mintzberg (1989) sugiere cinco
formas bsicas de formulacin estratgica: plan, pauta,
patrn, posicin y perspectiva. Para una ampliacin de estos
conceptos consltese el artculo: Las 5 Ps de la Estrategia
en http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/las5ps.pdf

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la administracin y en la necesidad de mantener

bajo extrema vigilancia, al momento de disear
o formalizar el sistema de control interno, no
slo la calidad de los elementos o componentes
del sistema sino la interrelacin entre ellos pues
es una garanta de la coherencia y consistencia
del quehacer organizacional.

85

pues a menudo hay diferencias entre la organizacin

declarada en los diferentes documentos que
formalizan la estrategia y lo que realmente se hace
en la cotidianidad. Aunque algunas veces esta
forma de actuar es premeditada, la mayora de
las veces los directores no son concientes de las
inconsistencias. En este sentido:

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Un gran nmero de administradores de empresas

aseguran que su principal objetivo es obtener
el mximo beneficio. No obstante, un examen
imparcial de su actuacin revela que tal objetivo no
condiciona su conducta. De ser as, trabajaran en
oficinas menos lujosas, viajaran en clase econmica,
pararan en hoteles modestos, etc. Es bien sabido que
la mayora de los administradores estn dispuestos a
sacrificar parte de las ganancias para proporcionarse
una vida de calidad aceptable durante el trabajo. La
cuestin no es si esto es inadecuado o inmoral; por
el contrario, incluso debiera extenderse a todos los
empleados. (Ackoff, 2004, 111)

86

La primera accin que el sistema de control

organizacional debe realizar para garantizar la
coherencia de los elementos que constituyen
la formulacin estratgica tiene que ver con el
descubrimiento de las discrepancias internas en
cuanto a la definicin de los fines de la organizacin.
Para ello, resulta til el examen de los conflictos
que pueden presentarse entre los diversos pblicos
internos y externos a la organizacin, en cuanto a
los propsitos que esperan que ella les satisfaga. Si
bien se han identificado ocho tipos de conflictos,13
los ms importantes tienen que ver con aquellos
que se presentan entre las personas que laboran
en una organizacin y que tienen algn tipo de
injerencia en los aspectos estratgicos, los que
existen entre las diferentes reas o partes de la
estructura organizacional y entre la organizacin
y sus participantes externos.
El primero se refiere a las diferencias en la
concepcin de los fines y objetivos que la
organizacin debe cumplir. A este propsito,
la asercin de Ackoff (2004, 121) es lo
suficientemente ilustrativa: Los conflictos
entre los ejecutivos pueden tener un efecto
13
Para ampliar este tema se sugiere la lectura de Rusell Ackoff:
Planificacin de la empresa del futuro, Limusa, 2004.

paralizante sobre la empresa, y pueden llegar a

dividir a la administracin entre grupos hostiles
entre s (2004, 121)
Los conflictos entre las reas, no importa el nivel
que ocupen en la estructura organizacional,
pueden igualmente minar la capacidad de
la organizacin para mantenerse adaptada
y pertinente con su entorno. La causa ms
frecuente de este tipo de conflictos tiene que ver
con la asignacin de objetivos contradictorios a
las diferentes reas o, incluso, dentro de la misma
unidad organizacional. Por ejemplo, muchas
de las Secretaras de Educacin Municipal de
nuestro pas tienen la obligacin de mejorar
la calidad y la cobertura de la educacin sin
incrementar los costos pues, como es sabido, los
presupuestos pblicos son restringidos. Una de
las acciones tpicas de aumento de la cobertura
tienen que ver con el incremento del nmero de
estudiantes por grupo, se pasa de grupos de 20
25 alumnos a grupos de 50 60 personas; sin
embargo, esta medida afecta considerablemente
el objetivo de la calidad pues es muy difcil para
un maestro hacer seguimiento personalizado
a grupos tan grandes, detectar dificultades de
aprendizaje, innovar con mtodos pedaggicos
ms adecuados para la situacin y gusto de los
estudiantes, etc.
La nica manera de solucionar este tipo de
discrepancias consiste en la redefinicin de los
objetivos o en la limitacin del alcance de las metas
que, a primera vista, parecen contradictorios; esta
es una de las acciones que cumple un adecuado
sistema de control organizacional.
Por ltimo, las discrepancias que se presentan
entre la empresa y los grupos de participantes
externos tienen que ver fundamentalmente
con las acciones de organizaciones cvicas o el
impacto de algunas polticas gubernamentales
que afectan el desarrollo de las organizaciones. Un
ejemplo de este tipo de conflictos tiene que ver
con la reforma a la Ley 100 de 1993 que impone
algunas restricciones a las empresas prestadoras

Desafortunadamente, una vez identificados los

conflictos no siempre resulta fcil hacerlos pblicos,
aun dentro de la empresa. El hacerlo en ocasiones
resulta embarazoso, por lo que frecuentemente son
tratados como secretos, aun cuando muchos estn
conscientes de ellos. No obstante, dichos conflictos
no pueden ser eliminados, a menos que se encaren
abiertamente. De hecho, en muchos casos, el
reconocimiento de que existen, estimula al personal
indicado a resolverlos sin la intervencin de ningn
tercero. (2004, 124)

En este sentido, el sistema de control

organizacional tiene la obligacin de desvelar
ese tipo de incompatibilidades y conflictos
y de plantear alternativas de solucin que
impidan la parlisis o la prdida de rumbo de
la organizacin. El propsito del sistema de
control organizacional es responsabilidad del
grupo directivo de la empresa, para nada se trata
de algn tipo de examen o auditora aunque
tambin puede usarse esta clase de verificaciones
como un medio para descubrirlos y resolverlos.
2.1.1.2 Implementacin estratgica. La
implementacin estratgica se refiere a las
formas utilizadas para concretar las acciones que
permitan la realizacin de la estrategia.
La estructura organizacional se define como
la forma elegida por una organizacin para
coordinar las acciones que hacen posible
la implementacin de su estrategia para el
cumplimiento de sus propsitos. En tal sentido,
Mintzberg (1989) fundamenta el mtodo para su
diseo en cinco mecanismos de coordinacin
cuya eleccin depende de consideraciones
externas e internas a la empresa, las cuales
resultan tiles para explicar el sentido de la
regulacin del trabajo.
Antes de exponer los mecanismos de coordinacin
es conveniente llamar, sucintamente, la atencin
sobre los factores externos e internos que inciden
en su eleccin.

Los factores externos que ocurren en la

implementacin estratgica son, segn Mintzberg,
la estabilidad, la complejidad, la diversidad y la
hostilidad del entorno. As, el primero se refiere a la
velocidad de cambio y transformacin del entorno
con el que la organizacin interacta, el segundo
con el conocimiento requerido para comprender
las variables del entorno, el tercero con la cantidad
de productos, servicios, zonas geogrficas o tipos
de clientes a los que sirve y el cuarto reputacin
y la reaccin de aceptacin o rechazo que la
organizacin provoca en sus grupos de inters.
Mintzberg clasifica los factores internos que
inciden en el diseo de la estructura organizacional
en edad y tamao, plataforma tecnolgica y
estructura de poder. El primero se refiere, como su
nombre lo indica, a la trayectoria histrica de la
organizacin en el tiempo y a los aspectos relativos
a su crecimiento y supervivencia. El segundo hace
referencia a la manera o maneras utilizadas por
una empresa para fabricar sus productos o prestar
sus servicios y pone el nfasis en la forma de
hacer el trabajo utilizando para ello una escala de
clasificacin que va desde el trabajo manual hasta
el automatizado, pasando por la mecanizacin.
El tercer factor tiene que ver con la cercana
o lejana de los dueos en la administracin
de la organizacin; en este caso se pasa de una
organizacin administrada por sus propietarios a
las grandes corporaciones, propiedad de diversas
empresas, en las que la cercana y participacin
de los dueos en su administracin son difciles
de establecer.
El anlisis de los factores internos y externos
influye directamente en el tipo de dispositivo
de regulacin del trabajo que fundamenta el
diseo de la estructura organizacional. Pasaremos
ahora al examen de estos dispositivos que tienen
como propsito fundamental satisfacer los dos
requisitos bsicos que demanda toda actividad
humana en la organizacin, en tanto integran la
divisin del trabajo en distintas tareas que han de
desempearse y la coordinacin de las mismas
(Mintzberg, 1989, 26)

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de salud del pas. Tal como dice Ackoff:

87

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Los mecanismos de coordinacin planteados

por Mintzberg (1989) pueden agruparse en tres
tipos: adaptacin mutua, supervisin del trabajo y
normalizacin.

88

La adaptacin mutua es un mecanismo de

coordinacin que se utiliza cuando el entorno
es estable, simple, poco diverso y favorable a
las acciones de la organizacin. Adems, se
recomienda para empresas nacientes y pequeas,
cuya naturaleza del trabajo sea automatizada y
los dueos funjan como administradores. Como
su nombre lo indica, consigue la coordinacin
del trabajo mediante la simple comunicacin
informal (Mintzberg, 1989, 27) y permite que
la organizacin se acomode a las circunstancias
que se van presentado, sin requerir de mayor
reglamentacin o prescripcin de las acciones
y el modo de realizarlas pues el control del
trabajo es una responsabilidad directa de quien
lo ejecuta. Paradjicamente, tambin se aplica
para la resolucin de problemas complejos
donde no es posible identificar previamente
los mtodos de solucin y cuando el trabajo a
realizar depende de la habilidad y conocimiento
de diversos grupos de expertos que requieren
adaptarse y coordinarse sin que ningn
experto tenga clara o definida previamente las
metodologas para hacerlo.
La supervisin directa, por su parte, se usa
cuando el entorno se mantiene constante
en perodos largos, es fcil de comprender,
presenta baja diversidad y es benfico para la
actuacin de la organizacin. Adicionalmente,
este mecanismo se utiliza en empresas jvenes
y de tamao pequeo o mediano, cuya forma
esencial de realizacin del trabajo combina
procesos manuales con automatizados.
Adicionalmente, los dueos ejercen una
influencia directa en su administracin, as no se
ejerzan los cargos administrativos o gerenciales.
Tal como lo refiere su nombre, este mecanismo
de coordinacin supone la existencia de un jefe,
capataz o supervisor encargado de la planeacin,
organizacin y evaluacin del trabajo de los

subalternos; por lo tanto, supone un grado ms

sofisticado de estructura organizacional que el
permitido por la adaptacin mutua. No sobra
decir que la jerarqua es la expresin de este
tipo de mecanismo para la coordinacin del
trabajo.
Los mecanismos de coordinacin del trabajo
relativos a la normalizacin pretenden generar
estabilidad del trabajo y aumentar su grado
de predictibilidad y control al disminuir la
necesidad de una comunicacin permanente
entre los equipos de trabajo. Contrario a los dos
mecanismos descritos arriba, la normalizacin
del trabajo requiere, antes de la realizacin del
propio trabajo, de una etapa de diseo en la
que se conciben cada una de las tareas que han
de realizarse para garantizar su coordinacin.
Dependiendo de los factores internos y externos
antes mencionados, se normalizan los procesos,
las habilidades y los resultados. Cada uno de
ellos sugiere distintos grados de regulacin,
de divisin del trabajo, de flexibilidad de la
estructura, del ejercicio de la autonoma de las
personas y de verificacin del trabajo realizado.
As, es ms restrictiva la normalizacin de
los procesos que la de las habilidades, y sta
es ms limitada que la normalizacin de los
resultados.
La normalizacin de los procesos se refiere a
la declaracin expresa de la manera como ha
de realizarse una tarea, actividad o proceso.
Mediante este mecanismo se programa
tanto la divisin del trabajo como la manera
de coordinarlo. Es conveniente su uso en
organizaciones cuyo entorno es relativamente
estable, tiene un cierto grado de complejidad y
no es muy diverso. En todo caso, debe aplicarse
cuando el entorno es desfavorable a las acciones
de la organizacin, sobre todo cuando se
presentan problemas de incumplimiento de sus
propsitos a los diferentes grupos de inters.
Adems, este tipo de regulacin del trabajo
se usa en organizaciones adultas y de tamao
grande, cuyo trabajo requiere de alta precisin,

La normalizacin de las habilidades o de los

conocimientos requeridos para la ejecucin
del trabajo se enfoca en la definicin de las
condiciones que las personas deben cumplir
para realizar el trabajo. A diferencia de la
anterior, la normalizacin de las habilidades
centra su atencin en los asuntos relativos
a la preparacin del trabajo y permite la
eleccin de las competencias y habilidades
ms apropiadas para llevarlo a cabo. Se
recomienda su aplicacin en organizaciones
cuyo entorno sea inestable, complejo, diverso
y poco hostil. Este tipo de regulacin se
emplea en organizaciones desarrolladas, de
gran tamao y cuyo trabajo preponderante
sea de carcter contingente o innovador, esto
es, donde se requiere de la constante toma
de decisiones y adaptacin de las acciones a
necesidades del entorno o exigencias de los
diversos pblicos que se atienden. Cuando
se normalizan los conocimientos, habilidades
y actitudes de las personas no es necesario
hacer nfasis en la manera de llevar a cabo
los procesos, pues este tipo de coordinacin
supone que las personas son capaces de realizar
su actividad de la mejor forma posible, dadas
las cambiantes circunstancias del entorno. En
este tipo de estructuras es mayor la autonoma
de las personas para la realizacin del trabajo
y el cumplimiento de los propsitos de la
organizacin. Este mecanismo de coordinacin
sienta las bases del tipo de estructura llamado
burocracia profesional.
La normalizacin de los resultados establece
las metas que los productos, las unidades
organizacionales y, ocasionalmente, las
personas, han de satisfacer para garantizar
el cumplimiento de los propsitos de la
organizacin. Su aplicacin es recomendada
para entidades cuyo entorno sea muy

inestable, demasiado complejo, muy diverso

y con hostilidad variable. Se utiliza en
grandes empresas o conglomerados cuya
madurez es alta, donde se requieren altos
grados de descentralizacin y autonoma de
las unidades organizacionales. Al normalizar
los resultados se deja un mayor grado de
autonoma a las unidades organizacionales,
para que cada una elija el modo de
coordinacin del trabajo que ms se ajuste
a sus propsitos. La forma divisional es
el tipo de estructura que se fundamenta en
este mecanismo de coordinacin.
Ahora bien, no basta con la orientacin de
la organizacin hacia sus fines, es necesario
que se eviten o minimicen los hechos o
eventos que puedan paralizar o perjudicar
su objetivo. Si bien el direccionamiento
estratgico establece las acciones que una
organizacin desea efectuar para satisfacer
sus propsitos, es necesario contar con
algunas restricciones impuestas por la
variabilidad e incertidumbre del entorno o
por la forma como se disponen los recursos
para su satisfaccin.
Aqu entra un tercer tipo de regulacin,
al que se le ha dado el nombre de
administracin de riesgos cuyo producto
es la definicin de las polticas o normas
de actuacin que protegen la organizacin
de eventos, internos o externos, que
puedan afectar la consecucin de sus
fines. La administracin de riesgos aporta
metodologas de anlisis que se aplican
tanto en la formulacin estratgica como
en su implementacin, motivo por el cual
no nos detendremos en este aspecto.14

14
A este respecto, el trabajo de la profesora Rubi Consuelo
Meja, resulta esclarecedor tanto en los aspectos conceptuales
como tericos. Por ello se sugiere la consulta de su texto
Administracin de riesgos. Un enfoque empresarial
publicado por el Fondo Editorial de la Universidad EAFIT
en el 2006.

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adems de ser repetitivo y rutinario. Esta clase

de normalizacin funda el tipo de estructura
denominado burocracia mecnica, por su
asimilacin con una mquina.

89

2.2

Ejecucin del trabajo

Si bien son muchos los dispositivos que

permiten la regulacin del trabajo durante su
ejecucin, nos centraremos aqu en sealar
algunos de los ms usados para la coordinacin
y direccin del mismo. Tal vez los ms
importantes tienen que ver con la gestin de los
procesos, que constituye la manera adoptada
por una organizacin para dividir y establecer
la forma como el trabajo debe ser realizado para
cumplir con el propsito de la organizacin y
con la gestin del recurso humano que busca
desarrollar el potencial que cada persona pone
a disposicin de la organizacin.

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2.2.1 Gestin de los procesos

90

Su propsito es regular la manera de

ejecutar el trabajo en una organizacin con el
fin de reducir su complejidad hacindolo ms
predecible y eficiente. Despliega con mayor o
menor nfasis el mecanismo de coordinacin
descrito arriba como normalizacin de los
procesos.
Existen diversos mecanismos de regulacin que
dan mayor o menor autonoma a las personas.
As, puede establecerse de antemano el mtodo
para desarrollar determinada actividad o tarea,
o regular el ejercicio del trabajo mediante
polticas o normas que dan ms autonoma o
flexibilidad al trabajo realizado.
Los mecanismos de regulacin del trabajo que
ms se utilizan responden a una concepcin
mecanicista de la organizacin, y parten de la
definicin de la cadena de valor de la entidad
que consiste en la identificacin de los procesos
que generan valor o contribuyen de manera
estratgica a la satisfaccin de los propsitos,
para luego desplegarla en definiciones cada vez
ms precisas del trabajo a realizar mediante
el diseo de las actividades y tareas, el
establecimiento de controles en cada actividad
y la determinacin de indicadores de gestin

con los que posteriormente se llevar a cabo

su evaluacin y verificacin del trabajo y de sus
resultados.
Esta manera de disear y gestionar los procesos
implica un alto grado de regulacin del trabajo.
Adems, supone que prcticamente todas las
actividades de una empresa pueden clasificarse
como trabajo rutinario y repetitivo15 lo cual, de
alguna manera, facilita su evaluacin y posterior
verificacin pero no siempre la adaptacin de la
organizacin a las exigencias del entorno y de
sus grupos de inters.
2.2.2 Gestin del recurso humano
Su propsito es regular el comportamiento
de las personas y la relacin entre ellas, a fin de
garantizar la eficiencia y eficacia en el desarrollo
de las labores que les han sido asignadas y
que son necesarias para el cumplimiento de
los objetivos. La regulacin que se efecta en
este punto va desde el establecimiento de las
normas ticas que han de seguirse, pasando
por la definicin de las polticas y los procesos
de reclutamiento, seleccin, mantenimiento,
compensacin y retiro del personal, hasta
la definicin de cdigos de vestuario o de
conducta, en los que se prescribe la manera de
abordar la comunicacin organizacional y la
interrelacin entre las personas16.
Tambin son dispositivos de control aquellos
utilizados para la coordinacin y direccin
cotidiana del trabajo, que incluyen la
formalizacin de equipos de trabajo, grupos
15
Estas distinciones sobre el trabajo son presentadas por
Rafael Echeverra en el texto La Empresa Emergente, los
desafos de la transformacin publicado por Granica en el
2000.
16
Resulta pertinente llamar la atencin sobre la relacin
que tiene esta forma de regulacin del trabajo con el tema
de la libertad y el establecimiento de fronteras entre la vida
pblica y la vida privada de las personas pues cada vez es
ms recurrente que los programas de gestin humana en
las organizaciones intervengan de manera ms decidida en
la vida privada o ntima de los individuos. Para profundizar
en este asunto el lector puede remitirse al ensayo de Isaiah
Berlin (1996), publicado por Alianza Editorial.

Otro aspecto de la direccin como mecanismo

de regulacin del trabajo, tiene que ver con lo que
se denomina en el lenguaje administrativo como
cultura organizacional y las diversas maneras
que se prescriben para su administracin o
gestin, a fin de crear un clima organizacional
propicio para la realizacin del trabajo.
Antes de terminar el aparte dedicado a
la regulacin como ejercicio del control,
es oportuno mencionar la manera como
se presentan los diversos mecanismos de
regulacin en la teora administrativa. Segn
Francisco Lpez:
En la lnea de la distincin neokantiana entre
proposiciones explicativas y normativas, las
primeras se refieren a aquellas que pretenden
dar cuenta de una realidad en trminos de
describirla (categorizar o afirmar cmo es esa
realidad) o bien, en trminos de explicarla
(intentado dar cuenta de por qu esa realidad
es como es); la segunda, por su parte, son
aquellas que dicen lo que debe ser y
prescriben sobre el comportamiento a seguir.
En las disciplinas sociales y concretamente en
la administracin, existen teoras construidas a
partir de proposiciones que informan sobre lo
que es y tambin teoras construidas a partir de
proposiciones prescriptivas o normativas. (Lpez,
1999, 20)

2.3

La Verificacin17

Tal vez es esta acepcin la ms comn

cuando se habla de control. Consiste en la
confrontacin entre aquello que se dise o
plane con relacin a lo efectivamente realizado,
en bsqueda de desviaciones y posibles acciones
de mejoramiento. Bsicamente una organizacin
utiliza dos dispositivos de verificacin: el
monitoreo de las actividades y la auditora. El
primero se ocupa de la observacin directa y
permanente de las actividades, efectuada por
quienes tienen la responsabilidad de su ejecucin,
con el fin de identificar desviaciones y corregirlas
en el menor tiempo posible. La segunda se ocupa
de un examen de las actividades, realizado por
una tercera persona independiente a quien tiene
la responsabilidad directa por la ejecucin del
trabajo, con el fin de dictaminar o certificar si
ste ha sido realizado de acuerdo con lo planeado,
identificar desviaciones importantes y proponer
acciones tendientes a su correccin.
2.3.1 Monitoreo
Consiste en el seguimiento realizado a las
acciones cotidianas. Involucra las actividades
de seguimiento y de supervisin. Su propsito
es evaluar la realizacin del trabajo con el fin
de identificar desviaciones y corregirlas en el
menor tiempo posible. Para ello se sirve de varios
dispositivos entre los que se cuentan la evaluacin
de los indicadores de gestin, las reuniones
administrativas, el seguimiento a los presupuestos y
la evaluacin del personal, entre otros18.
Este apartado es ms corto que el anterior
fundamentalmente porque, como se declara al inicio de
mismo, es la acepcin ms conocida y aceptada del control.
Y como se declar antes, el propsito de este texto es mostrar
cmo el control organizacional no slo es inherente a las
actividades y procesos de la organizacin, sino que no se
puede centrar en aspectos tales como el examen, vigilancia
o verificacin.

17

Mientras que las teoras que pertenecen al

primer grupo ofrecen explicaciones sobre los
fenmenos organizacionales y presentan algunas
alternativas de solucin, las segundas se centran
fundamentalmente en la prescripcin de acciones
y comportamientos a partir de algunos casos
ejemplares exitosos. El uso de unas u otras
imprimir mayor o menor flexibilidad al sistema
de control organizacional.

18
El desarrollo actual de los sistemas de monitoreo est ntimamente ligado a la idea del Panoptismo planteada por Jeremy
Bentham y expuesta por Michel Foucault. Para ampliar este
tema, el lector puede remitirse a dos obras: Bentham, Jeremy. El
Panptico. Buenos Aires, Quadrata, 2005. o Foucault, Michel.
Vigilar y Castigar. Mxico, Siglo XXI, 1989

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primarios, comits, etc., as como las normas

que se establecen para la relacin entre jefes
y subalternos; en general, toda prescripcin
que tenga que ver con la interaccin entre las
personas.

91

El xito de los sistemas de monitoreo o evaluacin administrativa del trabajo consiste en la

reduccin del tiempo entre la deteccin de una
desviacin y la implementacin de las acciones
que la corregirn. Es aqu donde juegan un papel fundamental los sistemas de informacin
administrativa cuyos elementos centrales, para
efectos del control, son la parametrizacin de
las actividades y de la informacin, la velocidad
de manejo y anlisis de los datos pues de ella
depende la rapidez en la correccin de los errores o fallas del sistema.

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2.3.2 Auditora

92

La auditora consiste en el examen sistemtico, objetivo e independiente de los procesos, actividades, operaciones y resultados
(USAID, Casals, EAFIT, 2004, 161) de una
organizacin, en un perodo determinado con
el fin de emitir juicios fundados sobre el cumplimiento de los proyectos de la organizacin, la
confiabilidad de la informacin financiera, y de
informar sobre fraudes o errores involuntarios
presentados en el perodo de evaluacin. Este
examen es regulado por las Normas Internacionales de Auditora, las cuales proporcionan
metodologas reconocidas internacionalmente
como vlidas.
En este sentido se reconocen varios tipos de
trabajo de auditora. As, la auditora financiera
se encarga de evaluar y verificar la confiabilidad de la informacin financiera y su ajuste con
las normas de contabilidad generalmente aceptadas. La auditora operacional y administrativa
verifica y recomienda acciones relacionadas con
el mejoramiento de la eficiencia y productividad
organizacionales. La auditora de sistemas tiene
como mira verificar la seguridad de la informacin y el adecuado funcionamiento de los sistemas de informacin que soportan las actividades organizacionales. Y la auditora ambiental
tiene como fines la verificacin y examen del
cumplimiento de las normas ambientales que
rigen a la organizacin y la identificacin de las

acciones de mejoramiento del uso de los recursos y la minimizacin de las repercusiones que
la actividad organizacional pueda causar al medio ambiente.
La diferencia entre esta forma de verificacin y
el monitoreo consiste en que la auditora se realiza por personas distintas a quienes realizan las
actividades o tienen algn grado de responsabilidad en la ejecucin. Otra diferencia importante radica en el tiempo dedicado al examen;
mientras la auditora es un proceso debidamente concebido y ejecutado de acuerdo con un
plan de trabajo, el monitoreo es inherente a la
actividad, lo que implica que se realiza en tiempo real.
3.

Barreras que dificultan la comprensin

del control organizacional como un
sistema

Una vez analizada la definicin de

control organizacional y de la descripcin de
la estructura bsica del mismo, pasaremos
ahora a considerar los que son los principales
obstculos que impiden la concepcin sistmica
del control organizacional. En un artculo
dedicado al control estratgico, Peter Lorange y
Declan Murphy (1986), identificaron tres tipos
de obstculos: los sistmicos, los conductuales
y los polticos. Aunque han pasado ms de
veinte aos desde su publicacin es pertinente
mantener las distinciones propuestas por
dichos autores pues, en la prctica del diseo
de sistemas de control organizacional, ms que
haberse subsanado, este tipo de barreras se ha
profundizado.
En primer lugar, pensemos la barrera
denominada como Sistmica. Puede decirse
que la caracterstica propia de este tipo de
impedimentos tiene que ver con las bases
conceptuales o tericas que sustentan el control
organizacional. As, tal como se dijo en el
primer apartado, la principal barrera sistmica
que enfrenta el control organizacional es la

Otra forma de comprender este tipo de obstculos

tiene que ver con la concepcin tradicional del
control entendido como verificacin, examen o
calificacin de las acciones organizacionales y
no como un sistema de flujos que comienza en el
mismo instante en que lo hace la organizacin.
Por otro lado, la barrera sistmica se profundiza
toda vez que seguimos concibiendo a las
organizaciones como sistemas predecibles,
en la prctica, y, por lo tanto, controlables en
sus trayectorias, procesos, actividades o tareas
y no, simplemente, en el cumplimiento de su
propsito19. Esto es, cuando consideramos
que el principio rector de la definicin de la
organizacin se fundamenta en la causalidad
eficiente en lugar de la teleolgica.
Tambin es necesario considerar la complejidad
inherente del sistema de control, toda vez
que sus fronteras son cada da ms difciles
de establecer con relacin a otros sistemas
organizacionales o administrativos y que
tienen que ver con las explicaciones bsicas
del pensamiento administrativo, en particular
con los planteamientos de Taylor (1981) y de
Fayol (1981). Cmo puede establecerse de
manera precisa la frontera entre la planeacin
y el control, o entre ste y la direccin u
organizacin del trabajo? Es posible que
19
Es pertinente aqu la distincin planteada por Heinz von
Foerster entre mquinas triviales y mquinas no triviales
y la relacin con los procesos de planeacin y control. A
este respecto pueden consultarse dos fuentes del autor:
Sistmica Elemental desde un punto de vista superior,
publicado por el Fondo Editorial de la Universidad EAFIT
en 1997 o el artculo Principios de Autoorganizacin en un
contexto socioadministrativo, publicado por la Universidad
Nacional de Colombia en la revista Cuadernos de Economa
y disponible en versin electrnica en http://ladb.unm.edu/
econ/content/cuadeco/1997/january/principios.html

cuando estamos inmersos en la cotidianidad

laboral, podamos clasificar nuestras actividades
como administrativas o de control? Es comn,
entre las personas dedicadas al control, decir
que ste es inherente a todas las actividades; sin
embargo, al momento de disear y establecer
las responsabilidades referentes al sistema de
control la separacin entre lo que se considera
que es o no es perteneciente al control, dificulta
dichas tareas.
Por ltimo, el nfasis que los expertos de control
le ponen al diseo cuidadoso, sistemtico y
detallado de las actividades, complica aun ms
las cosas. Esto se debe a que en un mundo
complejo, interconectado e incierto, la labor
de prediccin del trabajo es cada vez ms
dificultosa; a su vez, el tamao de las entidades,
los distintos niveles de propsitos que ha de
cumplir cualquier empresa, los mandatos de
servicio al cliente y calidad del producto o del
servicio, hacen que la labor de normalizacin
del trabajo sea una tarea cuidadosa y, por qu
no decirlo, extenuante20. Estos dos asuntos son
incompatibles aunque en apariencia parezcan
complementarios. La velocidad que el entorno
imprime a las organizaciones para adaptarse
a necesidades y requerimientos cada vez ms
sofisticados, impone formas de organizacin
y de administracin ms giles, flexibles y
adaptables. Esto contradice la necesidad y el
deseo de prediccin y control de trayectorias y
reclama un mayor nfasis al control cuidadoso
de propsitos y objetivos.
Sin embargo, cmo hacerle frente a la mxima
tradicional y corriente segn la cual lo que no
puede medirse, no puede controlarse?
La mencin del aforismo anterior nos permite
entrar en el segundo grupo de barreras: las
conceptuales. Sin embargo antes de entrar
en ellas nos parece conveniente observar
20
En el texto de Rafael Echeverra, antes citado, se hace
referencia a este asunto y se plantea una salida mediante la
administracin (y el control) basados en la confianza.

AD-MINISTER Universidad EAFIT Medelln Nmero 11 jul - dic 2007

consideracin de sus elementos ms que la de

las relaciones entre ellos. El nfasis puesto en el
diseo de la estructura del sistema de control
interno a la definicin e implementacin de
sus elementos hace que se pierda de vista su
concepcin sistmica, circular o ciberntica.

93

AD-MINISTER Universidad EAFIT Medelln Nmero 11 jul - dic 2007

que tambin ellas, las barreras, son de algn

modo sistmicas; se unen y tocan entre s, lo
que hace compleja su clasificacin. Ahora
bien, los impedimentos de tipo conductual a
que hace referencia esta segunda clasificacin
se refieren a los hbitos, costumbres y formas
tradicionales de abordar el problema del control
organizacional. Los paradigmas organizacionales
o los modelos mentales, por usar una expresin
de Peter Senge, la formacin profesional de los
directivos, la concepcin que tienen acerca del
ser humano, de la organizacin y del trabajo,
afectan de manera considerable la concepcin
del control como un sistema o lo que es lo
mismo, la condicin sistmica del control.

94

Merece especial mencin, la mxima

mencionada anteriormente. Si consideramos
como verdadero el mandato segn el cual
lo que no se mide, no se controla, debemos
enfrentar el problema de la medicin y del
registro de la informacin y, por qu no, del
volumen de trabajo dedicado a estas funciones
y el costo que ello conlleva para cualquier tipo
de organizacin. Adems, es preciso hacer
una revisin cuidadosa de las actividades
que cualquier persona realiza en la empresa o
emplazamiento de trabajo para precisar qu tan
cuantificable es su labor, qu tan expedita o
econmica es la medicin de dichas actividades
y qu tan predecible puede ser su trabajo.
Por otro lado, a la necesidad de prediccin y
control verificativo que este tipo de mximas
conlleva es necesario sumarle el imperativo de
la flexibilidad, adaptabilidad y pertinencia de la
empresa con su entorno. El uso irreflexivo de
este tipo de mandatos implica, para terminar,
una concepcin del control como agregado de
elementos, dispositivos, herramientas, alarmas,
indicadores, etc., que se alejan de manera
radical de su concepcin sistmica.
Al introducir el tema de las barreras
conceptuales, hicimos referencia al tema de los
modelos mentales, definidos por Senge (1995,
245) como las imgenes, supuestos e historias

que llevamos en la mente acerca de nosotros,

los dems, las instituciones y todos los aspectos
del mundo [...] [que] determinan lo que vemos.
En el caso del control organizacional uno de los
modelos mentales ms relevantes tiene que ver
con el hecho de considerar el control como una
operacin de revisin, examen o verificacin de
los hechos o las actuaciones organizacionales.
Esta forma de entender el control como una
accin que se realiza al final de una tarea o
en su desarrollo conlleva un nfasis especial
en los procesos de auditora interna y, adems,
hace que este asunto sea preocupacin de reas
organizacionales especializadas en los controles
de tipo verificativo. El que dependencias como
auditora interna, control de gestin o control
interno sean las encargadas de la verificacin
del control no las hace ni competentes ni
responsables por el sistema de control interno
en su totalidad. Adems, esta manera de
comprender los alcances del sistema de control
evita una de sus principales caractersticas: el
que sea inherente o est inmerso en todas las
acciones que una organizacin emprende para
el cumplimiento de sus propsitos.
Por ltimo, es preciso describir el tercer tipo
de barrera: la poltica. Tiene que ver con la
capacidad de la direccin de la organizacin
para establecer consensos entre sus distintos
participantes a fin de poder encauzarla hacia
el logro de sus propsitos. Como se dijo en el
primer apartado, las organizaciones enfrentan
una variedad de propsitos, la mayora de veces
contradictorios, que precisa de acciones de
negociacin y bsqueda de acuerdos.
Considerar el control como un proceso
esttico dentro de una organizacin dificulta
la bsqueda del consenso y, paradjicamente,
algunos procesos de cambio y transformacin
organizacional que si bien pueden dificultar
las labores de verificacin o examen permiten
una mayor flexibilidad y adaptabilidad de la
organizacin con su entorno.

Ms que una conclusin o una especie de

resumen de lo que aqu se ha planteado, es
pertinente abrir nuevos espacios de reflexin
sobre el tema de control organizacional que si
bien se han esbozado a lo largo de este artculo
todava se encuentran en un estado incipiente
de estudio o de desarrollo.
Lo primero que es pertinente decir es que el
tema del control organizacional, para garantizar
un cierto estado de desarrollo o de evolucin
de acuerdo con los tiempos actuales, debera
comenzar a profundizar en temas que, slo
aparentemente, le son ajenos. En particular,
urge el tratamiento de tres temas: la libertad,
la confianza y la velocidad. El primero es
fundamental para profundizar en el asunto del
autocontrol, ideal que toda organizacin busca
alcanzar y que cada vez parece ms difcil de
alcanzar. Entender la libertad como autonoma
y autodominio puede ser una salida interesante
para este problema ms sin embargo plantea
retos adicionales relacionados con la ya citada
frontera que es necesario exista entre la vida
pblica, la vida privada y ms an, la vida
ntima de los individuos21.
Por su parte, profundizar en el tema de la
confianza, es indispensable para disear
sistemas de control organizacional centrados
en la persona tal como se insiste en
diversas obras dedicadas al tema. Superar la
tradicional fundacin del control en el miedo
y la medicin y trascender hacia relaciones de
confianza, permitirn a las organizaciones y,
por supuesto, a los sistemas de control, una
A este respecto puede iniciarse un estudio sobre el tema
en la obra ya citada de Isaiah Berlin y podr complementarse
con los planteamientos de Benjamn Constan relativos a
la libertad de los antiguos y la libertad de los modernos.
Adems, resulta esclarecedor el tratado de Arthur
Schopenhauer en Los dos problemas fundamentales de la
tica particularmente en el primer ensayo titulado Sobre
la libertad de la voluntad humana. Especficamente sobre el
tema del autocontrol, puede consultarse La Hermenutica
del sujeto de Michel Foucault.

21

mayor adaptabilidad al permanente cambio e

inestabilidad de los entornos en los que se acta.
Sin embargo, este tema tiene su contrapartida
negativa en los problemas relativos a la
seguridad y la incertidumbre que afectan
no slo a las organizaciones sino al mundo
contemporneo.22
Finalmente, el tema de la velocidad, entendida
como una relacin, tal como lo postula Paul
Virilio, permitir entender la importancia de
este fenmeno en la creacin y mantenimiento
de la riqueza, propsito fundamental de las
organizaciones de negocios contemporneas
y permitir desarrollar mecanismos de
normalizacin del trabajo que trasciendan la
normalizacin de procesos como nica salida
al problema de la eficiencia y la productividad
empresariales23.
En segundo lugar, es necesario insistir en la
necesidad de disear sistemas de control que
cumplan con la caracterstica de sistmicos,
es decir en los que se ponga ms atencin a
la coherencia y consistencia de las relaciones
entre sus elementos o componentes que en
su desarrollo o normalizacin. Adems, esta
calificacin implica desarrollar una habilidad
o, como es comn decir en la actualidad, una
competencia adicional en los diseadores
y evaluadores de sistemas de control:
identificar relaciones donde aparente, y slo
aparentemente, no las hay. Y pensar en forma
circular abandonando la linealidad y causalidad
propias del pensamiento clsico.24

22
A este respecto, el lector podr basarse, adems del
texto ya citado de Rafael Echeverra, en la obra del profesor
Humberto Maturana y del socilogo Nicklas Luhmann de
quien se recomienda su trabajo sobre la Confianza
23
Se sugiere el estudio a profundidad de la obra de Paul
Virilio y en especial aqulla parte dedicada al tema de
la velocidad en especial La velocidad de liberacin
(Manantial, Buenos Aires, 1997), El cibermundo, la
poltica de lo peor (Madrid, Ctedra, 1997) y Un pasaje
de acontecimientos (Buenos Aires, Paids, 1997)
24
A este respecto resultan especialmente pertinentes las
obras de los profesores Heinz von Foerster y Humberto
Maturana, a las que ya se ha hecho referencia a lo largo de
estas notas aclaratorias.

AD-MINISTER Universidad EAFIT Medelln Nmero 11 jul - dic 2007

Conclusin

95

Bibliografa

Ackoff, Russell. (2004) Planificacin de la empresa

del futuro. Mxico: Limusa
Bentham, Jeremy. (2005) El panptico. Buenos Aires:
Quadrata
Berlin, Isaiah. (1996) Cuatro ensayos sobre la libertad.
Madrid: Alianza Editorial
Committee of sponsoring organizations of the Treadway
commission. (2005) Control interno: Informe
COSO. Bogot: Ecoe
Echeverra, Rafael. (2000) La empresa emergente,
la confianza y los desafos de la transformacin.
Buenos aires: Granica

AD-MINISTER Universidad EAFIT Medelln Nmero 11 jul - dic 2007

Fayol, Henri. (1981) Administracin industrial y

general. Mxico: Herrero Hermanos.

96

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