Sunteți pe pagina 1din 6

Leadership

Cnd teoria despre inteligena emoional la serviciu a nceput s atrag atenia la scar
larg, toi lideri au spus n cor Este incredibil i Ei bine, tiam toate aceastea. Studiile au artat
c exist o legtur incontestabil ntre maturiatatea emoional a unui lider, exemplificat prin
capaciti precum contientizarea propriilor aciuni, empatie i ntre performanele financiare
ridicate ale acestuia. Simplificat, studiile arat c bieii buni brbaii i femeile care se bazeaz
pe inteligen emoional i duc la bun sfrit sarcinile, primii cu o eficien maxim.
De asemenea un alt studiu demonstreaz c elementul care afecteaz respectarea termenelor
limiet, acesta fiind starea de spirit a leaderului, este cele mai surprinztor din punct de verede al
efectelor pe care le poate avea. Astfel se declaneaz o serie de reacii n lan : starea de spirit a
leaderului influenteaz starea de spirit a tuturor. Un ef irascibil i nemilos creeaz un cadru toxic,
plin de performane slabe, ignornd oportunitile. Untima verig din lan fiind reprezentat de
rezultatul final: profit sau pierdere.
Observeiile asupra impactului copleitor pe care stilul emoional al unu ef reprezint o
analiz amnunit asupra afirmaiei cum c inteligena emoional a unui ef creeaz un mediu
specific de munc. Cercetrile au artat c nivelele nalte ale inteligen ei emo ionale alctuiesc un
climat unde mpartitul infomaiilor, ncrederea, asumarea riscurilor i procesul de nva are
nfloresc. Nivelele sczute ale inteligenei emoionale realizeaz un climat nedorit de munc, plin de
fric i anxietate. Angajaii ncordai sau terifiai pot fi foarte productivi pe termen scurt, companiile
din care fac parte pot afia rezultate pozitive dar acestea nu vor fi de lunga durat.
Aceste investigaii au fost concepute s dovedeasc modul prin care inteligena emoional
conduce ctre performan n particular cum cltorete de la leader, prin organizaie, pn la
materializarea nrezultatele finale. ntrebarea de la care au pornit cercettorii a fost: Ce mecanisme
unesc lanurile ntre ele?. Pentru a raspunde la aceast ntrebare ne-am ndrepatat aten ia i asupra
ultimelor cercetri neurologice i psihologice. n final s-a descoperit c ineligena emoional circul
printr-o organizaie aa cum circul electicitatea prin firele electrice. Adic, starea de sipit a liderului
este contagioas, rspndindu-se cu repeziciune. Dac starea de sipirt a liderului cauzeaz n aa
mare masur succesul afacerii atunci sarcina principal a acestuia este leadeshipul emo ional. Un
lider nu trebuie doar s se asigure c se afl ntr-o stare de spirit optimist, autentic, plin de via ,
dar i de modul n care subalternii lui se simt i acioneaz n funcie de deciziile pe care, acesta, le
adopt.
Cu toate acestea, nu nseamn c liderii nu pot avea o zi mai puin bun sau poate chiar o
saptmm. Cercetrile nu sugereaz c strile de spirit bune trebuie s fie nonstop. Dar nu se poate
trece peste concluzia c un lider trebuie fie, mai nti, atent la impactul pe care starea lui de siprit l
are i la modul cum se comport, nainte de a vorbi despre ntreaga varietate de caracteristici critice
pe care un lidertrebuie s le deine.

Impactul emoional pe care l are un lider asupra angajailor nu reprezint un subiect de


discuie la locul de munc. Pentru cei mai muli oameni starea de spirit este ceva mult prea
personal. O discuie despre starea de spirit a unui lider, sau chiar starea de spirit pe care o creaz n
cadrul organizaiei sale, poate fi considerat o nclcare a intimitii.

Cu toii tim cum starea de spirit a liderului conduce la performan deoarece cu toii a avut
la un moment dat o experian inspiraional de a lucra cu un lider optimist sau o experian mai
puin plcut de a lucra pentru un ef morocnos. Primul tip de ef reuind s fac totul s par
posibil, concurena s fie depit, scoprile s fie atinse i noi clieni s fie cigai, n timp ce al
doilea reuind doar s fac munca s par istovitoare. n umbra efului morocnos organiza ia
devine un loc dumnos, colegii ncepnd s fie suspicioi unul fa de altul iar asta duce la
pierderea clienilor.
Cercetrile care au fost realizate confirm veridicitatea acestor cazuri, cele n care un lider
brutal produce refultate nemaipomenite fiind foarte rare. Aceste cercetri sunt numeroase, dar toate
arat c atunci cnd un ef se afla ntr-o stare de spirit bun i ajut i pe oameniii care se afl n
subordinea lui s vad lucrurile mult mai clar i ntr-o lumin pozitiv. Toate acestea i ajut pe
oameni s cread n atingerea obiectivelor, sporete creativitatea i eficiena cu care se iau decizii.
Un studiu realizat de ctre Alice Isen n 1999, de exemplu, a artat c un mediu optimist favorizeaz
eficiena, fcndu-i pe oameni mai receptivi cu privire la primirea i nelegerea informa ie i, de
asemenea, mai felxibili n gndire. Alte cercetri conecteaz n mod direct starea de spirit cu
rezulatele financiare ale companiei. n 1986, Martin Seligman i Peter Schulman de la Universitatea
din Pensilvenia au demonstrat c agenii de asigurri care vd paharul pe jumtate plin au o
perspectiv mult mai bun, fa de colegii lor mai pesimiti, de a persevera, n ciuda respingerilor, ca
atare ei reuind s ncheie mai multe polie.
Muli dintre liderii a cror stil emoional creaz un mediu disfuncional sunt pn la urm
concediai, motivul principal fiind rezultatele nesatisfctoare.
Chiar i cercetrile asupra creerului uman dovedesc c starea de spirit a liderului afecteaz i
ceilali angajai. Motivul este ceea ce cercettorii numesc bucla natural a sistemului limbic al
creerului sau centrul emoional. O bucl nchis a unui sistem se regleaz de la sine, n timp ce o
bucl deschis depinde de sursele externe pentru a se regla. Cu alte cuvinte, ne bazm pe
conexiunile cu ceilali oameni iar acestea ne determin starea de spirit. Bucla deschis a sistemului
emoional a fost de ajutor n evoluia uman, sensibilizndu-i pe oameni cu privire la emo iile trite
de cei din jur. Starea de sirit care preac de sus au tendin a de a se rspndi mai repede deoarece
toat lumea l urmrete pe ef. Chiar i atunci cnd liderul nu este prea vizibil, ca de exemplul un
CEO care lucrez n spatele uilor nchise la un etal superior, atitudinea lui afecteaz n mod direct
ca ntr-un efect de domino toat compania

Dac starea de spirit a liderului este aa de important, atunci el sau ea ar trebui s aiba
mereu una bun. Adevrul este mai complicat de att. Atitudinea liderului are un impact benefic
asupra performanei atunci cnd aceasta este pozitiv, dar n acelai timp trebuie s fie n
concordan si cu starea de spirit a celor din jurul lui. Acesta se nume te rezonan dinamic.
Oamenii nu spun efului ntregul adevar despre impactul emoional pe care l are asupra lor din mai
multe motive. Uneori sunt speriai de ideea de a fi mesagerii ve tilor proaste. Al ii consider c nu
este n msura lor s comenteze aceste aspecte personale. Oricare ar fi motivul, CEO-ul nu se poate
baza pe feedbackul oferit de ctre subalternii lor.

LEADERSHIP
Am auzit vorbindu-se foarte mult despre leadership si am ajuns la prerea ca este cea mai
interesanta tema de discuie in ultima perioada.Leadership nu presupune arta de a conduce sau de a
le spune oamenilor ce sa fac pentru a fi ascultat, ci presupune capacitatea de a-i determina pe
oameni sa fac ceva, fr sa le spui. Liderul trebuie sa aib capacitatea de a se face urmat prin
puterea exemplului.
Omul trebuie sa aib o imaginaie clara pentru orice lucru abstract.Un bun exemplu al liderului este
organizaia terorista Al Qaeda.Dei se spune ca liderul Al Qaeda era considerat Bin Laden, sistemul
era complet descentralizat. In spatele acestei organizaii sunt oameni cu o motivaie interna foarte
puternica , dar care nu au pe nimeni care sa le direcioneze eforturile.Uciderea lui Bin Laden nu a
determinat ncetareaactivitilor.
Un lider trebuie sa porneasc de la a nelege cat mai clar care este rolul sau in cadrul organizaiei.El
poate face acest lucru ncepnd sa analizeze fisele postului, sa idefineasc obiectele de atins
mpreuna cu echipa sa.Odat ce a stabilit obiectivele, trebuie sa le transmit in mod clar echipei si sa
le duca la mplinire. foarte important ca echipa sa cunoasc clar obiectivele si direcia in care se
ndreapt, prioritile, rolul fiecrui membru, normele si regulile. Pentru ca echipa sa se ridice la
ateptrile unui lider este nevoie sa se urmeze cu atenie toate aceste reguli:
Ateptri Clare: sa li se comunice clar obiectivele si activitatea echipei. Munca de echipa sa fie
suficient de importanta in termeni de timp, discuie, atenie si interes din partea tuturor.
Context: membrii trebuie sa neleag strategia de a utiliza munca in echipa. Ei pot sa defineasc
munca si importanta lor in echipa.
Implicare: trebuie sa fie implicai in atingerea scopului echipei si a ajunge la rezultatele dorite.
Competenta: membrii trebuie sa aibcunotine, abilitai si capacitile necesare pentru a se ocupa de
problemele echipei.

Statut: echipa stabilita are o zona de responsabilitate si propria misiune, viziune si strategie pentru a
duce la bun sfrit misiunea.

Control: echipa are nevoie de suficienta libertate si putere de decizie pentru a se simistpna pe
situaie pentru ndeplinireastatutului. Inacelai timp iei trebuie saicunoasc limitele care sunt
definite de la nceputul proiectului.

Colaborare: echipa trebuie sa neleag procesele de grup si echipa. Toi trebuie sa-si neleag
rolurile si responsabilitile pentru ai putea rezolva problemele aprutei a si mbunteasc
procesele stabilite.

Comunicare: membrilor echipei trebuie sa le fie clare prioritile sarcinilor pe care le au, trebuie sa
furnizeze informaii importante cu privire la afacere si trebuie sa-si prezinte unul altuia prerile.

Inovaie si creativitate: trebuie sa fie cu adevratinteresai de schimbare. Sa-si pun valoare pe


gndireacreativa, idei noi, soluiiunice. Persoanele care i asuma riscuri rezonabile vor fi premiai.

Consecine: membri echipei trebuie sa se simt responsabili pentru rezultate lor. Suntpremiai cei cu
rezultate att individuale cat si ale echipei. Este respectat si ncurajat riscul echipei , iei nu trebuie sa
dea vina unii pe ali.

Coordonare: echipele trebuise coordinate de o echipa central care ajuta echipele sa obin ceea ce au
nevoie pentru a avea succes.Organizaia dezvolta o orientare pe client ipe proces si se ndeprteaz
de gndireatradiionala bazata pe departamente.
In principal este vorba despre o modalitate pe care o alege liderul pentru a conduce echipa ctre un
obiectiv comun. Puterea de convingere pe care o are un lider sta in caracteristicile personale, in
comportamentul sau in rezultatele obinute.
Daca urmreti cu ateniepaidetaliai mai sus vei avea succes in cariera de leadership.

Leadership-ul a nceput sa fie folosit din ce in ce mai des in Romania.


Modelul de leadership a nceput sa se transforme de la comanda si control, la un stil transparent
bazat pe incluziune. Nevoia unui nou model de leadership a fost create de evoluiasocietii, de
diversificareaopiunilor si de schimbarea viziunii asupra conducerii la general, si a rolului oamenilor
in societate si in organizaii.
Sau realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra acestora depetecteva mii si fiecare
perioada de cercetare a euat in a produce o nelegere integral a leadearshipului.O controversa este
legata de faptul ca leadership este un fenomen individual sau de grup. Unii teoreticieni
definescleadearshipul prin prisma aciunilor pe care lideriinumii le ntreprind, ceea ce orienteaz
analiza spre personalitatea si comportamentului acestora. Ali spun ca leadeashipul include eforturile
pentru a influenta comportamentul altora, ceea ce nseamn ca leadeshipul este o funcie exercitata
in grup.

Ca definiii oferite in timp de diferiicercettori si nu numai putem considera urmtoarele:

Liderul este cineva care exercita influenta asupra altor oameni (Huczynscki si Buchanan
1993)
Leadership nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creste performanta
lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale(P.Drucker
1986)
Liderul trebuie sa aib un optimism contagios. Testul final pentru un lider este sentimental
pe care li ai atunci cnd nu mai eti in prezenta lui dup o conferina. Este un sentiment de
nlare si ncredere. ( Bernard Montgomery)

Lidershipul poate fiedescris ca un procesdinamicintra-un grup, unde un individ liinflueneaz pe


ceilali pentru a contribui voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-osituaie data. (G.A. Cole
1994).

Aadar, este greu de generat o definiie, dar esenial ei poate fi definit ca o relaie interpersonala prin
care o persoana influeneaz atitudinile, credinele si mai ales comportamentul sau
aciunilecelorlalideterminnd-i sa ntreprind aceste aciuni voluntar fr sa li se ceara in mod
expres acest lucru sau sa se teama de consecine negative care ar proveni din nesupunere.
Aspectulvoluntar al leadeshipului li deosebete de alte procese care au la baza influenta, cum ar fi
puterea si autoritatea. Asta nseamn ca leadership nu poate fi separat de activitile de grup si de
cele de team building.