Universitatea Dunrea de Jos Galai

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Sistemul decizional
Tipuri de decizii
Procesul de fundamentare al deciziei

Studenti: Diaconu Andreea Sorina

Stoica Raluca

2011
Cuprins

Capitol

Pagina

1. Sistemul decizional...................................................................................................................3
2. Componentele sistemului decizional........................................................................................4
3. Decizia-notiune, cerinte de rationalitate...................................................................................6
4. Tipuri de decizie.......................................................................................................................8
5. Procesul de fundamentare al deciziei......................................................................................11
6. Bibliografie.............................................................................................................................13

1. Sistemul decizional

Decizia reprezinta un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane prin
care se stabilesc scopul si obiectivele unei actiuni, directiile si modalitatile de realizare a
acesteia, toate determinate, in fuctie de o anumita necesitate, pe baza uni proces de informare,
reflectie si evaluare a mijloacelor necesare si a consecintelor desfasurarii actiunii respective.
Decizia fiind un act de mare raspundere sociala reflecta:
O nevoie a vietii sociale-economice si modalitatile preconizate pentru
satisfacerea acesteia;
Vointa decidentului
Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste
in toate functiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul ca integrarea firmei in
cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. In acelasi timp, calitatea procesului decizional
influenteaza reducerea costurilor, eficienta utilizarii fondurilor, cresterea profitului.
A decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de
anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor
obiective. Alegerea are loc numai daca multimea variantelor decizionale are cel putin doua
elemente.
Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi indeplinite cel putin urmatoarele conditii
principale:
Sa se determine factorii care influenteaza alegerea unei anume solutii;
Sa se aleaga una din cel putin doua variante de actiune;
Sa existe unul sau mai multe obiective de atins;
Sa existe unul sau mai multi decidenti.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elemetelor interdependente care
determina elaborarea si fundamentarea deciziilor.

2. Componentele sistemului decizional

Orice sistem decizional are urmatoarele componente :
1. Decidentul este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa
aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de
calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului. Deoarece individul ca persoan este un
factor subiectiv, rezult c deciziile pe care le ia, sunt influentate de anumite caracteristici ale
acestuia. Pentru a lua decizii, acesta trebuie sa intruneasca doua conditii: sa fie investit cu
autoritatea necesara in domeniul respectiv si sa cunoasca bine domeniul in care se iau decizii.
Dificultatile crescande in adoptarea unor decizii, cresterea gradului de complexitate a
problemelor ce se cer solutionate, impun din ce n ce mai mult ideea, ca, decidentul trebuie sa
fie un profesionist n conducere.
Model ideal de conducator nu exista, dar, se pot contura trasaturi pentru orice factor de decizie:
competenta, identificarea aspiratiilor personale cu obiectivele salariatilor si agentilor
economici, receptivitate fata de nou, capacitate de a lua decizii in mod operativ dar bine gandit,
autoperfectionare continua si rapida pentru a contrabalansa procesul uzurii cunostintelor
dobandite, sa stie s se comporte cu colaboratorii si subordonatii si sa-i atraga in activitatea si
responsabilitatea conducerii.
2. Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Alegerea variantei
optime se face prin metode de adoptare a deciziilor.
3. Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul carota izoleaza aspecte ale realitatii economice in cadrul procesului
decizional.
In managementul firmei pot fi utilizate o serie de criterii: profitul, gradul de utilizare a
capacitatii de productie, pretul, calitatea, termen de recuperare a investitiilor, durata ciclului de
productie etc.
Criteriile decizionale se caracterizeaza prin mai multe niveluri

corespunzatoare

diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective. Astfel, profitul pe produs prezinta mai
multe niveluri in functie de sortotipodimensiune, sistemul de organizare, productivitatea

personalului utilizat, tehnologia de fabricatie. Toate aceste niveluri pot constitui obiective
decizionale posibile de realizat din punct de vedere al criteriului respectiv.
Luarea in considerare, intr-o situatie decizionala, a mai multor criterii trebuie sa se faca
tinand cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriiilor, precum si de proprietatea de
interdependenta a acestora.
4. Mediul ambiant este repezentat de ansamblul conditiilor interne-externe firmei care
sunt influentate si influenteaza decizia. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumita
situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective.
Mediul ambiant se caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita, mai ales in ultima
perioada. Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu in ceea ce priveste
influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor in cadrul firmei. Astfel, cresterea
complexitatii activitatii firmei influenteaza in mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, in
timp ce ridicarea nivelului de pregatire de specialitate si in domeniul managementului are
efecte favorabile asupra luarii deciziilor.
5. Multimea consecintelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul
rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a
conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor constituie o
activitate de previziune, care nu se poate realiza intotdeauna cu multa exactitate, intrucat nu se
cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina aparitia lor.
6. Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de catre decident pentru a fi
atinse in urma implementarii variantei decizionale alese.

3. Decizia-notiune, cerinte de rationalitate

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea
realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea unei alte persoane
decat decidentul.
Din definirea deciziei de conducere reuzlta ca aceasta presupune:

Ca multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente;

Existenta unei finalitati (unul sau mai multe obiective de realizat);

Influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte

persoane decat decidentul, prin aplicarea variantei alese.

Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:

sa fie fundamentata stiintific, respectiv trebuie luata in concordanta cu

cerintele legilor economice obiective, cu conditiile concret-istorice ale perioadei la care se

refera si cu tendintele dezvoltarii sistemului.Drept urmare, managerii din intreprinderi trebuie
sa fie buni cunoscatori ai teoriei economice generale, ca si ai teoriei si practicii conducerii
stiintifice. Fundamentarea stiintifica a deciziilor presupune, de asemenea, din partea
managerilor existenta unor temeinice cunostinte de specialitate, imbinate cu cunostinte din
domeniul stiintei conducerii, existenta unor informatii veridice cu privire la fenomenul sau
procesul respectiv, inlaturarea subiectivismului, improvizatiei, practicismului, rutinei si
intamplarii. Daca in cazul deciziilor curente, atunci cand decidentul este presat de timp, se
poate admite luarea unor decizii pe baza intuitiei si a experientei managerului, la deciziile
strategice fundamentarea stiintifica este o necesitate obiectiva, o cerinta de incadrare
armonioasa a dezvoltarii de perspectiva a intreprinderii in ansamblul dezvoltarii economiei
nationale.
sa fie imputernicita, adica sa fie luata de acel organism de conducere sau de acea persoana care
are drepturi legale si atributii in acest sens. Cu alte cuvinte, decizia trebuie luata de organul sau
persoana in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres. in acest fel decizia devine
obligatorie, are autoritate pentru toti subordonatii. Transferarea deciziilor care trebuie luate la
nivelurile ierarhice inferioare spre nivelurile superioare este o practica negativa, deoarece duce

la fuga de raspundere si ceea ce este mai grav, la alegerea de solutii necorespunzatoare

deoarece organul superior nu cunoaste intotdeauna toate elementele de detaliu privind situatia
decizionala respectiva.
sa aiba un caracter realist, adica rezolvarea unei situatii se se realizeze prin fundamentare unei
decizii, care implica, in prealabil, o evaluare cat mai completa a situatiei de fapt, respectiv a
mediului extren si intern al organizatiei
sa fie clara, concisa si necontradictorie , adica prin formularea deciziei sa se precizeze,fara
posibilitatea de interpretare, continutul situatiei decizionale, astfel incat toate persoanele
participante la fundamentarea deciziei sainteleaga la fel respectiva situatie. Coordonarea
deciziilor sau integrarea lor in ansamblul deciziilor adoptate trebuie sa se efectueze atat pe
verticala cat si pe orizontala. Pe verticala cu deciziile luate de organele de conducere
superioare, pe orizontala cu deciziile luate de organele de conducere de la aceleasi nivel
ierarhic, dar care vizeaza celelalte activitati ale intreprinderii. Integrarea deciziilor este o
cerinta a principiului unitatii de decizie si actiune. In practica unitatilor economice se intalnesc
situatii in care decidentul uita sa coreleze deciziile pe care le ia cu lantul de decizii luate
anterior, sau cu alte decizii ce se iau, in acelasi timp, pe alte probleme, dar care se
interconditioneaza.

Sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operetionalizare.

Deciziile se iau atunci cand se face simtita necesitatea lor si trebuie abrogate atunci cand nu
mai corespund. Ele trebuie corectate atunci cand au survenit schimbari. Este de preferat o
decizie buna la momentul potrivit, decat o decizie foarte buna luata cu intarziere.

Sa fie completa, adica s cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si

implementarii deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda: obiectivul urmarit, modalitatea de actiune,
responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile
organizatorice implicate in aplicare, fondurile necesare, sursele de finantare.
Sa fie legala, adica sa respecte cadrul legal in vigoare pentru ca sa aiba valabilitate.

5. Procesul de fundamentare al deciziei

1. Identificarea si definirea problemei
Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si de a o
diferentia de una nedecizionala. Definirea problemei presupune prezentarea pe scurt a
principalelor caracteristici. Definirea se impune mai ales in cadrul deciziilor de grup.
Necunoasterea perfecta a problemei decizionale poate sa genereze efecte negative oricat de
corect ar fi parcurse urmatoarele etape ale procesului decizional.
2. Definirea obiectivului decizional si a mijloacelor de realizare a acestuia
Mai intai este necesar sa se stabileasca in mod precis, nevoia sociala care trebuie
satisfacuta, modalitatile si mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este
evidenta determinarea obiectivului de infaptuit, a scopului, a modalitatilor si mijloacelor
corespunzatoare. Pe parcursul procesului se va avea in vedere gradul de prioritate, adica
urgenta satisfacerii unei anumite nevoi sociale.
3. Documentarea in vederea formularii deciziei administrative
Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui
volum mare de informatii realiste. Cu cat acest proces este mai riguros si mai detaliat cu atat va
creste si calitatea deciziei.
Documentarea prezinta o importanta etapa in procesul fundamentarii deciziei. Daca
documentarea ofera informatii incomplete sau inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii
eronate. Documentarea se realizeaza prin cercetarea unor lucrari stiintifice, statistici, rapoarte,
procese-verbale, dari de seama, anchete, documentatie straina in problematica abordata.
4. Selectarea si analiza informatiilor culese.
In aceasta faza, se face selectarea doar a informatiilor strict corelate cu obiectivul
decizional si analiza acestora. Pentru aceasta, se folosesc metode si tehnici complexe de
prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale si simulari pe calculator. Realizarea
cu succes a acestor doua etape depinde de sistemul informational al firmei, de metodele de
management folosite, de gradul de inzestrare cu mijloace de prelucrare automata a datelor.
5. Formularea si analiza alternativelor decizionale.

In aceasta etapa sunt implicati, alaturi de decidenti si consultanti, si specialisti in

domeniul in care urmeaza sa fie aplicata decizia. In functie de caracterul deciziei se utilizeaza
diverse metode si tehnici pentru formularea ideilor si a variantelor decizionale.
De asemenea, se precizeaza resursele umane, materiale, financiare, informationale
atrase in aplicarea fiecarei alternative decizionale, daca decizia implica elemente de cost.
6. Adoptarea deciziei
Cunoscut fiind obiectivul decizional, in continuare se trece la alegerea variantei care
corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex si presupune transmiterea
propunerilor formulate-alternativelor decizionale-in timp util decidentilor pentru ca acestia sa
le poata analiza si sa formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea
materialelor rezultate in urma sedintelor de dezbatere atunci cand acestea sunt discutate. Pentru
ca decizia sa aiba eficienta dorita, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia in considerare un
numar cat mai mare de variabile implicate in situatia-problema care trebuie rezolvata.
7. Aplicarea deciziei
Aceasta se face de catre persoane specializate sau de reprezentantii institutiilor publice,
care exercita functia de control in cadrul sistemului administratiei de stat la nivel central si
local. Ele urmaresc in mod expres modul in care se deruleaza procesele de aplicare a
continutului deciziei adoptate.
8. Evaluarea rezultatelor
In procesul executarii deciziilor administrative, este posibil sa se constate ca o decizie
nu reuseste sa ofere cea mai buna rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor institutiilor care
au initiat-o. Astfel, organul administratiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printr-o
alta decizie care sa corespunda noilor conditii. Situatiile de acest fel atrag insa costuri
suplimentare, pe care societatea le suporta foarte greu.
Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex si de
durata, necesitand o permanenta legatura cu realitatea sociala, cu obiectivele economice,
sociale si politice ale societatii in perioade distincte de timp.

6. Bibliografie
1. Lukacs, E., David S., Nistor R., Bleoju G.: Management, Editura Europlus Galati, 2011

2. Olaru Adriana: Management, Editura Europlus- Galati, 2004

3. Nicolescu O.: Management, Editura Didactica si Pedagogica, R.A. Bucuresti, 1991
4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

10

SISTEMUL DECIZIONAL AL NTREPRINDERII

4.1. COMPONENTELE I ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

4.2. CERINE FA DE DECIZII I CLASIFICAREA (TIPOLOGIA)
DECIZIILOR
4.3. METODE I TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR
4.3.1. METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR N CONDIII
DE CERTITUDINE
4.3.2. METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR N CONDIII
DE RISC
4.3.3. TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR N CONDIII
DE INCERTITUDINE

11

4.1. COMPONENTELE I ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Sistemul decizional
ansamblul elementelor interdependente
care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor
Deciziile:
trebuie s fie rezultatul unui proces de gndire
precedat de o informare
i analiz temeinic a tuturor datelor problemei, a elementelor
de influen
avnd n vedere condiiile concrete n care i desfoar
activitatea fiecare ntreprindere n parte

ELEMENTELE COMPONENTE
decidentul este reprezentat de o persoan sau grup de persoane (ex.: un
manager sau un organism managerial) care n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor circumscrise adopt decizia n situaia
respectiv;
obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei;
mulimea alternativelor este format din toate variantele posibile de
aciune n vederea realizrii obiectivelor propuse;

12

mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale

decidentului cu ajutorul crora delimiteaz aspectele realitii economice n
cadrul procesului decizional;
mediul ambiant - const din ansamblul elementelor eterogene i exogene
ntreprinderii, care alctuiesc situaia decizional caracterizat prin manifestarea
unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor
deciziei;
consecinele variantelor sau alternativelor se ntlnesc la intersecia
criteriilor cu variantele, care au uniti de msur specifice;
utilitatea fiecrei consecine a diferitor variante reprezint folosul ateptat
de decident n urma faptului c o anumit consecin se realizeaz

ETAPE:

1. Identificarea i definirea problemei: recunoaterea situaiei care impune

luarea deciziei i determinarea obiectivelor urmrite prin aceasta;
2. Precizarea corespunztoare a obiectivului, prin stabilirea corelaiei
ntre obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii i problema dat, astfel ca
obiectivul stabilit trebuie s fie real, mobilizator i stimulator.
3. Stabilirea criteriilor - adunarea principalelor informaii i stabilirea
criteriilor de evaluare a fiecrei variante posibile, motiv pentru care n adaptarea
deciziei se cere folosirea modalitilor participative de luare a deciziei.

13

4. Stabilirea variantelor decizionale posibile: evaluarea alternativelor

identificate, evidenierea limitelor, avantajelor i dezavantajelor fiecrei
alternative (variante).
5. Alegerea variantei (alternativei) optime, respectiv a deciziei.
6. Aplicarea variantei (alternativei) optime: necesita luarea n prealabil a
unui ansamblu de masuri sistematizate sub forma unui plan de aciune.
7. Evaluarea rezultatelor obinute: msura n care obiectivele fixate au
fost ndeplinite i se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

14

4.2. CERINE FA
(TIPOLOGIA) DECIZIILOR

DE

DECIZII

CLASIFICAREA

FUNDAMENTAREA DECIZIILOR:
N FUNCIE DE UN CRITERIU DECIZIONAL SAU MAI
MULTE CRITERII DECIZIONALE

CERINE:
s fie fundamentat tiinific, n sensul c trebuie s se ia n
considerare condiiile concrete din ntreprindere i s se utilizeze
metode adecvate de fundamentare i valorificare a experienei
decidenilor;
s fie adoptat de compartimentele sau persoanele care au
mputernicirea legal n acest sens;
s fie luat i transmis n timp util;
s fie formulat clar i concis pentru a putea fi bine recepionat;
s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii i
aplicrii corecte;
s fie eficient, n sensul c n urma aplicrii deciziei s se obin un
efect sporit.

15

CLASIFICARE
1) Dup sfera de cuprindere a decidentului, sunt:
decizii participative
decizii individuale
2) Dup orizontul de timp i implicaii, pot fi:
decizii strategice
decizii tactice
decizii curente
3) Dup frecvena cu care se adopt, sunt:
decizii periodice
decizii unice
4) Dup ealonul managerial la care se adopt:
decizii adoptate la nivel superior
decizii adoptate la nivel mediu
decizii adoptate la nivel inferior
5) Dup natura variabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale, sunt:
decizii fundamentate n condiii de certitudine
decizii fundamentate n condiii de risc
decizii fundamentate n condiii de incertitudine
6) Dup posibilitatea anticiprii lor, pot fi:
decizii anticipate
decizii imprevizibile
7) Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei,
avem:
decizii individuale
decizii de grup
16

8) Dup numrul criteriilor decizionale, sunt:

decizii unicriteriale
decizii multicriteriale

METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR N CONDIII DE

CERTITUDINE
n fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine fiecare aciune
conduce la un rezultat determinat, cunoscut. Elementele implicate n luarea
acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu
caracteristici i evoluii cunoscute.
Metoda utilitii globale
faciliteaz alegerea variantei optime
constituie un suport logic pentru anticiparea avantajelor diferitor

modaliti de aciune posibile

varianta optim se stabilete n funcie de diferite criterii decizionale
i coeficieni de importan
utilitatea unei variante se calculeaz n funcie de consecina
economic a unei variante dup un criteriu decizional

Metoda Electre

are la baz alegerea variantei optime care surclaseaz celelalte

variante
se calculeaz utilitile pentru fiecare criteriu de optimizare a
deciziei
atribuirea coeficienilor de importan
calculul coeficienilor de concordan i discordan

17

 alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare,

fiind anticipat de alte dou tipuri de matrici: matricea de
concordan-discordan i matricea diferenelor

Metoda Onicescu aplicat n dou variante:

prima criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante,

a doua criteriile de importan sunt difereniate.
METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR
N CONDIII DE RISC

Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin mai multe stri ale

naturii, fiind cunoscute probabilitatea de manifestare a lor i implicarea
unor variabile, care sunt mai puin controlabile i insuficient cunoscute.
Metoda utilitii globale presupune ntocmirea matricei consecinelor
economice, a utilitilor primare i a utilitilor sintez, varianta optim fiind
considerat acea variant care este preferat celorlalte.
Metoda speranei matematice se aplic diferit n funcie de numrul
criteriilor decizionale luate n considerare. n aceast situaie se calculeaz
utilitatea sintez a variantelor dup criteriile stabilite funcie de starea condiiilor
obiective. Varianta optim va fi stabilit funcie de utilitatea sintez i
probabilitatea apariiei unei anumite stri n situaia unor condiii obiective.
Simularea presupune adoptarea deciziilor pe baza unor modele. n acest
caz sunt ntocmite anumite modela, care reprezint realitatea simplificat a
unor sisteme, astfel nct s permit alegerea celei mai eficiente linii de aciune n
domeniul simulat. Pentru aceasta decidentul trebuie s msoare fenomenele i
procesele economice, dar i s experimenteze, fapt care presupune un mare risc n

18

cazul dac modelul creat nu se va comporta n aceeai msur n situaia real pe

care o reprezint.

TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR N CONDIII DE

INCERTITUDINE

Condiiile de incertitudine sunt atunci cnd nu se dispune de

informaii necesare pentru a stabili probabilitile de manifestare a strilor
condiiilor obiective i variabilele sunt parial necontrolabile.

5 reguli de adoptare a deciziilor:

Regula pesimist, numit i regula prudenei (dezvoltat de Wald A.),
stabilete varianta optim ca fiind maximum dintre condiiile obiective cele mai
nefavorabile.
Regula optimist stabilete varianta optim ca fiind maximum dintre cele
mai favorabile stri ale condiiilor obiective.
Regula optimalitii (dezvoltat de Hurwicz L.) este o combinaie dintre
cele dou prezentate mai sus i stabilete varianta optim ca fiind maximum
dintre consecina economic maxim a variantei i consecina economic minim
a variantei.
Regula proporionalitii sau a echilibrului (dezvoltat de BayesLaplace) presupune stabilirea variantei optime pentru care media consecinelor
este cea mai mare.
Regula minimizrii regretelor (dezvoltat de Savage L.) stabilete varianta
optim ca fiind acea variant pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai
bun s fie cel mai mic.
19

20