Administrao de Produo e Operaes:

Evoluo, Conceito e Interdisciplinaridade

com as demais reas Funcionais
Rafael Morais Pereira
rafael.morais12@hotmail.com
UFV
Humberto Rodrigues Marques
hbetorm@hotmail.com
UFLA
Luciano Henrique Fialho Botelho
luciano.botelho@hotmail.com
UFV
Sabrina Olimpio Caldas de Castro
sabrinadekastro@hotmail.com
UFV
Antonio Figueiredo Vieira
afvieira@ufv.br
UFV

Resumo:A administrao da produo e operaes (APO) passou por diversas evolues ao longo do
tempo, adaptando-se a diferentes contextos organizacionais. Assim, tornou-se uma das principais reas
funcionais das organizaes e, por ser considerada interdisciplinar, deve estar atrelada com as demais
atividades da empresa. Diante da necessidade de constantes adaptaes em busca de melhorias na
produtividade e de sistemas integrados mais flexveis, emergiu o Planejamento e Controle da Produo
(PCP) como suporte aos recursos produtivos. Neste sentido, por meio de uma pesquisa bibliogrfica,
objetivou-se demonstrar o enfoque interdisciplinar da gesto de operaes, por meio da anlise do PCP.
Constatou-se que no processo de desenvolvimento do PCP as reas que mais relacionam com a produo
so engenharia, marketing, finanas, compras, recursos humanos e manuteno. Portanto, a produo
assume papel determinante nas organizaes, visto que o processo de integrao com as reas funcionais
exemplifica o seu carter interdisciplinar.
Palavras Chave: APO - Interdisciplinar - PCP - reas Funcionais -

1. INTRODUO
A administrao da produo e operaes (APO) responsvel sobre como so
produzidos os bens e servios pelas organizaes. As diversas mudanas que esto ocorrendo
em nvel mundial, que tornam a economia mais integrada e competitiva, preconizam que os
sistemas de produo, dentro das organizaes, devam ser cada vez mais especializados e
moldados por inovaes tecnolgicas. No entanto, verifica-se que a administrao da
produo passou por diversas evolues que proporcionaram, mesma, novas formas de se
adaptar aos novos contextos que as organizaes estavam inseridas. Contudo, certifica-se de
que a APO atualmente uma interessante combinao de prticas consagradas do passado e
de uma busca por novas maneiras de gerenciar sistemas de produo (GAITHER; FRAZIER,
2006, p. 07).
No entanto, de certa forma, os sistemas de produo sempre existiram, porm, no na
mesma perspectiva da APO de hoje, pois a maneira como os povos antigos desenvolviam seus
produtos era mais precria e arbitrria. Grandes obras desenvolvidas na Antiguidade podem
ser questionadas quanto utilizao de mtodos, mesmo que rsticos, de produo, tal como a
Grande Muralha da China, as Pirmides do Egito, as Estradas do Imprio Romano, entre
outras.
Assim, como verificado por Corra e Corra (2011), com o passar do tempo e com as
transformaes que ocorreram em relao aos grandes projetos, tal como na sua natureza, de
religiosa e poltica para empresarial, demandou uma maior ateno com esse tipo de gesto,
pois apareceram maiores preocupaes quanto ao tempo e aos recursos mais escassos da
produo. Assim, a gesto da produo tornou-se uma das principais reas funcionais de uma
organizao, necessitando de mtodos mais efetivos a fim de buscar melhores resultados de
produtividade.
Compreendendo a organizao como um ambiente complexo, constata-se a
necessidade de todos os departamentos e atividades desenvolvidas pela mesma estarem,
sobretudo, integrados. A fim de transformar insumos em produtos acabados, por meio de um
sistema de transformao que gera um maior valor agregado para o consumidor final, de
acordo com a abordagem de administrao de produo como um sistema, encontramos a
Administrao da Produo/Operaes em todas as reas de atuao dos diretores, gerentes,
supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 5). Por
tudo isso, certifica-se que a APO pode ser considerada uma rea interdisciplinar.
Neste sentido, por meio de uma pesquisa bibliogrfica, mostrar-se- que a gesto de
operaes uma atividade funcional das organizaes que possui um enfoque interdisciplinar,
uma vez que mantm relaes interdepartamentais com outras reas de uma empresa. Para
tanto, primeiramente abordar-se- uma breve evoluo histrica e conceitual da APO, assim
como uma explanao entre a relao da APO com as outras reas funcionais, exemplificada a
partir da descrio e anlise do Planejamento e Controle da Produo (PCP).
2. EVOLUO DA ADMINISTRAO DE PRODUO
Posteriormente a segunda metade do sculo XVIII, na Inglaterra, ocorreu o
desenvolvimento de uma nova economia, baseada no aparecimento de fbricas e de
invenes, tal como o surgimento das mquinas a vapor, inventada por James Watt em 1764.
Deste modo, como enfatizado por Gaither e Frazier (2006, p. 7) esse avano envolveu dois
elementos principais: a difundida substituio da fora humana e da gua pela forma
mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril. Caracterizado como Revoluo Industrial,
este marco histrico se consolidou como fato gerador da administrao da produo, tal como

 conhecida nos dias atuais, uma vez que exigiu avanos nas tcnicas gerenciais de produo,
prprio de sistemas fabris (PEINADO; GRAEML, 2007).
Assim, a adoo dos motores a vapor pelas fbricas propiciou com que estas pudessem
organizar suas atividades longe dos rios, demonstrando a necessidade de melhor gerenciar os
trabalhadores dentro do setor de produo. neste mesmo perodo, em 1776, que, segundo
Corra e Corra (2011, p. 27) o economista escocs Adam Smith (1723 - 1790) proclamou o
final do sistema tradicional mercantilista e o incio do moderno capitalismo no seu clssico
livro A riqueza das naes, no qual articulou os benefcios da diviso do trabalho. Diante
destes avanos, as novas modernidades se propagaram para outros pases, tal como os Estados
Unidos, sustentado pela produo fabril durante a Guerra de 1812 e pelo desenvolvimento do
motor a gasolina e da eletricidade em 1800 que sustentariam a Guerra Civil.
Diante dessas mudanas socioeconmicas ocorridas, no sculo XX, um ncleo de
engenheiros, executivos comerciais, consultores, educadores e pesquisadores desenvolveu os
mtodos e a filosofia denominados administrao cientfica (GAITHER; FRAZIER, 2006, p.
8). Conhecido como o pai da administrao cientfica, Frederick Taylor, um esforado
engenheiro a servio da mquina produtiva americana, advogava a aplicao de racionalidade
e mtodos cientficos administrao do trabalho nas fbricas (MOREIRA, 2009, p. 4).
Quelhas et al. (2008, p. 1) complementa ao dizer que Taylor tratava a administrao como
cincia baseada na observao, medio, anlise e aprimoramento doa mtodos de trabalhos.
Ainda segundo estes autores, os trabalhos de Taylor abriram caminho para outros cientistas,
como Frank Gilbreth, que desenvolveu os estudos de movimentos e tempos, e Henry Gantt,
que introduziu um mtodo de programao de produo com bases em clculos e grficos.
Ainda no sculo XX, verifica-se que foi um importante sculo para a evoluo da
administrao, possuindo as tcnicas mais popularizadas oriundas nos Estados Unidos
(MOREIRA, 2009). Ainda segundo Moreira (2009, p. 4) a chamada produo em massa, que
foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o smbolo do seu poderio
industrial, pode ser encontrada j em 1913, quando comeou a linha de montagem dos
automveis Ford. Complementando, Corra e Corra (2011, p. 32) enfatizam que Henry
Ford trouxe, em escala nunca antes tentada, para o ambiente industrial, os princpios da
administrao cientfica [...] e acrescentou a estes a ideia de padronizao dos produtos e de
fazer produtos moverem-se enquanto estaes de trabalho ficavam estticas.
O fato observado foi que os trabalhadores que operavam nas mquinas das fbricas,
nesta poca, vieram de um xodo rural e apesar de os mesmos no estarem preparados para
operarem nas indstrias, era a nica forma de eles conseguirem se sustentar em um contexto
em que estavam vulnerveis. Apesar da preconizao da padronizao e da produo em
massa e do desenvolvimento de mtodos matemticos e estatsticos, no perodo intitulado
entre as duas grandes guerras apareceu o movimento das relaes humanas, na qual
preconizavam que os trabalhadores deveriam ser tratados com dignidade, pois eram seres
humanos.
Este perodo foi marcado pelos estudos de Hawthorne, no final doas anos 20 e incio
dos anos 30, conduzidos por uma equipe de pesquisa de Harvard e orientados por Elton Mayo.
Os estudos foram realizados na fbrica da West Eletric Company, em Chicago, Illinois. Como
relatado por Davis; Aquilano e Chase (2003), estes estudos estavam voltados para verificar os
resultados dos operrios de montagem de acordo com mudanas ocorridas no ambiente.
Ainda, segundos estes autores, a mudana na intensidade da iluminao, que era a primeira
suposio dos estudiosos quanto principal motivao no ambiente produtivo, tinha menos
efeito em relao aos resultados obtidos do que o modo como as mudanas eram comunicadas
aos mesmos. Descobertas como essas tiveram enormes implicaes para a elaborao de

tarefas e a motivao de trabalhadores, e por fim levaram criao dos departamentos de

administrao de pessoal e de recursos humanos na maioria das organizaes (DAVIS;
AQUILANO; CHASE, 2003, p. 35).
Consecutivamente, em meio Segunda Guerra Mundial, as organizaes necessitaram
tomar decises mais complexas, uma vez que tiveram que operar em meio a um ambiente
conturbado e instvel. Neste sentido, equipes de pesquisa operacional foram formadas em
diversos setores dos servios militares. Segundo Gaither e Frazier (2006, p. 12) os conceitos
de abordagem por sistemas totais e de equipes interdisciplinares e a utilizao de tcnicas
matemticas complexas evoluram em consequncia das condies caticas existentes nas
imensas organizaes militares.
A pesquisa operacional que se baseava em disciplinas acadmicas da poca, procurou
substituir decises tomadas intuitivamente por abordagens mais tcnicas e baseadas em
anlises, para problemas mais complexos. Davis, Aquilano e Chase (2003, p. 36) enfatizam
que essa pesquisa rene conhecedores de campos to diversos quanto matemtica, psicologia
e economia. Especialistas nessas disciplinas costumam formar uma equipe para estruturar e
analisar um problema em termos quantitativos, de forma que uma soluo matematicamente
tima possa ser obtida.
Outro desenvolvimento importante de grande importncia para a rea de gesto de
operaes ocorrido nos anos 70 foi a ateno dos pesquisadores e prticos da rea para
operaes de servio (CORRA; CORRA, 2011, p. 39). Para Davis, Aquilano e Chase
(2003) foi Theodore Levitt um dos primeiros a enfatizar que conceitos e ferramentas de
operaes de manufatura poderiam ser tambm aplicados operao de servios e, assim,
estes poderiam obter a eficincia de operao. Moreira (2009) enfatiza que a extenso dos
conceitos e tcnicas aos servios so ainda recente, e, deste modo, a adaptao nem sempre se
torna perfeita.
Os anos da Qualidade Total foram marcados por grandes transformaes, no final dos
anos 80 e 90, atravs dos gurus como Feigenbaum, Juan e Deming. Segundo Corra e Corra
(2011), esses so considerados gurus da qualidade e foram os precursores das revolues
ocorridas nas indstrias japonesas ps-guerra, que posteriormente vieram a dominar o mundo.
Chase, Jacobs e Aquilano (2006) salientam que fatores fundamentais que corroboraram com o
movimento da qualidade foi a criao do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm, em 1987, e
as normas de certificao ISO 9000, criadas como modo de fixar padres de qualidade para as
organizaes mundiais.
Nos anos 90, foi necessrio que as empresas se reestruturassem, por meio da reduo
de custos e da modernizao de mquinas, uma vez que as mesmas estavam passando por uma
recesso na economia global. A Reengenharia, no final do sculo XX, teve extrema influncia
de Hammer, que propunha que as mudanas evolucionrias propostas pela gesto da
qualidade total, deveriam ser substitudas por revolucionrias. Hammer faz isso lanando
uma viso nova sobre o que as organizaes esto tentando fazer em todos os seus processos
de negcios, e ento eliminam os passos sem o valor agregado e informatizam os restantes
para atingir os resultados desejados (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006, p. 36).
No entanto, as evolues tecnolgicas ocorridas proporcionaram s empresas uma
nova viso de mundo, com uma perspectiva mais competitiva, uma vez que, com a
importncia dada ao desenvolvimento tecnolgico, novas oportunidades e desafios tiveram
que ser enfrentadas por estas. Davis, Aquilano e Chase (2003) enfatizam que hoje, a
Tecnologia de Informao desempenha um papel importante no processo de produo de uma
organizao.

Para Martins e Laugeni (2002), nas organizaes atuais, verifica-se a importncia da

figura do consumidor, uma vez que a procura de satisfao dos mesmos o que tem
demandado s empresas atualizarem suas tcnicas de produo, tornando-as mais eficazes e
produtivas. Em resumo, a empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria contnua
atravs de tcnicas sofisticadas, com modelagem matemtica para simulaes de cenrios
futuros (MARTINS; LAUGENI, 2002, p.4). Quelhas et al. (2008, p. 2) complementa ao
enfatizar que em paralelo a todo esse desenvolvimento tecnolgico e metodolgico, questes
ambientais de sustentabilidade e de responsabilidade social assumem importncia vital para os
sistemas de gesto das empresas, impactando diretamente as funes de produo.
Uma vez apresentado o histrico da administrao de produo e seus desdobramentos
na administrao das organizaes de acordo com os principais autores da rea, a seguir
apresenta-se uma reviso acerca de sua nomenclatura e conceituao.
3. CONCEITUANDO A ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES
Nas organizaes, o processo de transformao, denominado produo, a atividade
predominante num sistema de produo e se constitui na transformao de insumos, ou seja,
matrias-primas, tecnologia, capital financeiro e intelectual, entre outros, em sadas, que
podem ser produtos e/ou servios (GAITHER; FRAZIER, 2006). Neste sentido Corra e
Corra (2011, p. 24) caracterizam a administrao da produo como sendo a atividade de
gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos, tecnolgicos, informacionais e
outros), de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios visando
atender necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Neste sentido, segundo Erdmann (1998, p. 11) o ato de produzir implica em
transformar e pode ser considerado o resultado prtico, material ou imaterial, gerado de
forma intencional por meio de um conjunto de fatores organizados. No entanto, segundo
Moreira (2009), muitas vezes a APO confundida com atividades fabris, uma vez que ao
ouvir falar de administrao da produo, as pessoas logo assimilam fabricao de produtos,
movimentao de pessoas, a um local cheio de mquinas, entre outros. No resta dvida de
que tudo isso tem a ver com a Administrao da Produo, mas a imagem incompleta
(MOREIRA, 2009, p. 1).
A fim de atender aos desejos e necessidades dos consumidores, para Slack et al.
(2008, p. 30), o gerenciamento de operaes e de processos a atividade de gerenciar os
recursos e processos que produzem produtos e servios. Rocha (2008, p. 3) complementa,
afirmando que administrar a produo e operaes pode ser vista como a parte da
administrao que comanda o processo produtivo, pela utilizao eficaz dos meios de
produo e das funes gerenciais, na busca de obter produtos ou servios com elevados
ndices de desempenho. Este autor ainda enfatiza que, para atingir os objetivos do setor de
produo, necessrio que sejam utilizadas eficientemente as funes gerenciais, como
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
Davis, Aquilano e Chase (2003), conceituam APO atravs de duas perspectivas, a
corporativa e a operacional. Por meio da primeira, voltada para perspectiva corporativa, a
administrao de produo pode ser entendida como a gesto de recursos diretos de uma
organizao que so essenciais para a obteno de produtos e servios finais. Estes autores
enfatizam que essa abordagem, baseada na misso corporativa, demonstra como a empresa
utiliza seus recursos, por meio de uma integrao interdepartamental, para obter vantagem
competitiva atravs de uma diviso de funes de produo em diversos nveis hierrquicos,
estratgico, ttico e operacional.

A partir de uma perspectiva operacional, a administrao da produo pode ser vista

como um conjunto de componentes, cuja funo est concentrada na converso de um nmero
de insumos em algum resultado desejado (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2003, p.25).
Salientam ainda que essa converso denominada processo de transformao, ou seja, a real
converso de entradas e sadas de um sistema de produo, geralmente tratado no ncleo
tcnico.
Na administrao da produo, segundo Souza (2009), as responsabilidades dos
gerentes podem ser divididas em diretas e indiretas. As diretas se relacionam ao
desenvolvimento e o entendimento de uma estratgia de produo, assim como planejar e
controlar a produo e melhorar a mesma. Quanto s indiretas, referem-se s
responsabilidades de informar as oportunidades e as restries da produo aos outros
departamentos, discutir com os mesmos sobre como os planos de produo e dos demais
podem ser modificados para benefcio da empresa e encorajar os demais departamentos a dar
sugestes de melhorias para a prestao de servio da produo aos outros departamentos.
Nos dias atuais, verificam-se constantes mudanas nos sistemas produtivos das
organizaes, uma vez que para as mesmas crescerem no mercado necessitam produzir com
qualidade e preo baixo. Segundo Rocha (1996), as indstrias, ao buscarem produtividade e
uma base para se sustentarem no mercado em que esto inseridas, aceleram seu
desenvolvimento por meio do acesso aos recursos tecnolgicos, alm do bem-estar de seus
colaboradores e da valorizao profissional do homem. Com maiores facilidades comerciais,
hoje as empresas esto inseridas em um ambiente mais competitivo e instvel.
Segundo Moura et al. (2004, p. 1) talvez a caracterstica mais marcante da passagem
para o terceiro milnio seja o processo de globalizao. Para Estes autores, neste cenrio, as
empresas tm possibilidade de trabalhar com fornecedores, clientes, mercados e processos de
forma mundial, a necessidade de coordenao e cooperao entre os diversos agentes
envolvidos no atendimento ao cliente final fundamental para a viabilizao das operaes
(MOURA et al. 2004, p. 1).
Neste sentido, no ambiente atual de constantes mudanas, verifica-se que as empresas,
alm de terem de enfrentar os desafios da competio global, necessitam de gerentes de
produo que consigam, mais eficientemente, sucesso num ambiente repleto de fatores que
afetam sua administrao, tal como a competio global, recursos de produo escassos, aes
moldadas pela responsabilidade social e avano do setor de servios (GAITHER; FRAZIER,
2006). Neste sentido, segundo estes autores, a administrao da produo tem suma relevncia
para o crescimento e competitividade das organizaes, num mercado marcado por constantes
mudanas.
Diante disso, Tubino (2000) enfatiza que as empresas, diante das constantes mudanas
ocasionadas pela globalizao, precisam se adaptar, por meio de constantes melhorias de seus
sistemas produtivos, uma vez que, assim, estas empresas podem se adequar aos novos
requisitos deste cenrio econmico e serem mais competitivas. Ainda para este autor, as
empresas precisam, neste sentido, de possurem um sistema produtivo mais flexvel, alm de
agilidade em projetar e desenvolver produtos e operar com baixos nveis de estoques, sendo
que o planejamento, a programao e o controle so essenciais para a plena operacionalizao
de seus processos de produo.
Portanto, constata-se que houve uma evoluo notvel sobre a
administrao de produo, de modo que atualmente consensual
nomenclatura de administrao de produo e operaes (APO). Destarte,
cenrio, emergiu a discusso da interdisciplinaridade da produo com
funcionais, que ser apresentado na seo seguinte.

conceituao da
ser utilizada a
vinculado a esse
as demais reas

4. ADMINISTRAO DE PRODUO E DEMAIS REAS FUNCIONAIS

Diversas mudanas ocorreram nos ltimos anos no mbito da Administrao e de suas
reas funcionais, sobretudo, como relatado anteriormente, na Administrao de Produo ou
de Bens e Servios, que apresenta hoje um carter interdisciplinar, mais integrado s demais
reas. Antigamente, segundo Filho e Tubino (2000), a produo era considerada quase um
mal necessrio, que era suportado pelos outros setores, porque uma fbrica no podia deixar
de exercer sua principal funo, a de fazer os produtos. Alm disso, segundo Corra e Gianesi
(1993), reas como o marketing e a finanas, que se apresentam como reas mais nobres de
uma organizao, acreditavam que seus problemas principais eram originados na fbrica.
Atualmente, a rea da manufatura est sendo valorizada, pois se busca, nesse ambiente
competitivo, produzir cada vez mais com cada vez menos, sem deixar de lado fatores como
qualidade, flexibilidade, prazos de entrega, etc. Portanto, para atingir esses objetivos, se faz
necessrio que os sistemas produtivos exeram diversas funes operacionais desenvolvidas
por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos estoques, recrutamento e
treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio dos produtos,
etc. (FILHO; TUBINO, 2000, p.2).
Nesse contexto se verifica a importncia da ao conjunta da produo com as demais
reas, para a consecuo dos objetivos organizacionais. Ressalta-se ainda, o papel das pessoas
no processo produtivo, de modo que o administrador de produo, alm de se ater s
operaes e qualidade dos produtos, deve tambm buscar atender, segundo Escorsim,
Kovaleski e Reis (2005, p. 72), as necessidades dos clientes e com a valorizao profissional
e humana dos empregados, motivando as pessoas que, assim, desenvolvem melhor seus
trabalhos.
Destarte, a integrao e o relacionamento da produo com as demais reas bsicas da
organizao ocorrem de diversas maneiras. O marketing, por exemplo, que busca administrar
relacionamentos com os clientes, assegurando a satisfao dos mesmos, precisa de uma
relao sistemtica com a produo para atingir seus objetivos, visto que no pode promover
a venda de bens ou servios os quais a produo no consiga execut-los (FILHO; TUBINO,
2000, p.2). Alm disso, seu direcionamento junto ao sistema produtivo permite efetividade no
uso dos recursos e, ainda, como salienta Moreira (2009, p. 9), gerencia nveis adequados de
atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como de quantidade.
Alguns autores destacam ainda mais o relacionamento estreito da produo com o
marketing, eles defendem que necessria uma interface entre o marketing e as operaes
para que a organizao possa delinear seus mercados de relacionamento sob dois prismas: o
ganhador de pedido e o qualificador de pedido. Ambos foram consagrados por Terry Hill, um
professor da Oxford University, e so fundamentais para o sucesso competitivo. Um ganhador
de pedido um critrio que diferencia os produtos/servios de duas empresas, como por
exemplo, a qualidade ou o preo do produto. Um qualificador de pedido um critrio de
avaliao, que permite que os produtos de uma empresa sejam possveis candidatos compra.
O Professor Hill afirma que uma empresa deve requalificar os qualificadores de pedido
todos os dias de sua existncia (JACOBS; CHASE, 2009; CHASE; JACOBS; AQUILIANO,
2006).
No tocante rea de finanas, essa tem como responsabilidade gerenciar os recursos
financeiros disponveis para a organizao, de modo a controlar o seu uso e analisar
oportunidades de investimento, buscando a maximizao da riqueza dos acionistas. Nesse
sentido, ocorrem muitas implicaes no sistema de produo devido s decises financeiras,

como as polticas de controle de custo, a administrao de estoque, o uso de horas extras e as

decises preo-volume (MOREIRA, 2009). Alm disso, ressalta-se que a produo no pode
expandir sua capacidade produtiva sem o aval das finanas para comprar novos equipamentos
e instalaes.
Por fim, tem-se a rea de recursos humanos ou gesto de pessoas, que tambm passou
por considerveis mudanas nas ltimas dcadas, deixando de ser uma funo administrativa
de apoio para se tornar uma rea estratgica na organizao. Essa rea, que na maioria das
organizaes j atua como rgo de assessoria interna, tem como finalidade gerenciar os
processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e avaliar as pessoas na empresa.
Nesse sentido, no sistema produtivo, para Moreira (2009, p.9), essa rea trata-se de uma
funo essencial para assegurar o suprimento adequado (quantidade/qualidade) de mo-deobra para a produo, pois responsvel pelo recrutamento, pela alocao e treinamento da
mo-de-obra, pela negociao de salrios, pelas negociaes sindicais, etc.
Ademais, em funo do desenvolvimento das organizaes e, consequentemente, de
seus sistemas produtivos, diversas funes de apoio foram criadas em departamentos
especficos, destacados das reas funcionais bsicas. Dentre esses departamentos de apoio,
para Filho e Tubino (2000) aqueles que esto mais relacionadas com o planejamento da
produo, so: Engenharia (produto e processo), Compras/Suprimentos (matria-prima), e
Manuteno (equipamentos). Alm disso, Ritzman e Krajewski (2004) destacam que os
gerentes de operaes buscam conhecimento em diversas outras reas especializadas, para o
autor as principais so: os sistemas de informao, a fim de administrar grandes quantidades
de dados, a anlise quantitativa, para a resoluo de problemas e conceitos de comportamento
organizacional, que auxilia no delineamento dos cargos e na administrao da equipe de
trabalho.
Nessa perspectiva, so perceptveis no mbito terico as divises das funes bsicas e
dos setores de apoio, assim como, das responsabilidades auferidas a cada um. Entretanto, na
prtica, no h sempre uma diferenciao entre as responsabilidades. Diante disso, muitos
problemas em administrao so decorrentes das fronteiras justapostas entre as funes,
afetando diretamente a funo produo. Portanto, para Slack, Chambers e Johnston (2009, p.
7), trabalhar de forma eficaz com outras partes da organizao uma das responsabilidades
mais importantes da administrao de produo e, alm disso, o autor reitera que um
fundamento da administrao moderna que as fronteiras funcionais no devam atrapalhar a
eficincia de processos internos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 7).
Alm do relacionamento do sistema produtivo com as demais reas da organizao,
campos ou mtodos especficos, a rea de produo tambm interage com as outras reas.
Dentre eles pode-se mencionar a logstica, que Moura et al. (2004) salientam, que diversas
definies desse termo englobam uma perspectiva sistmica da organizao, denotando
especificamente o seu relacionamento com o marketing. O autor apresenta duas definies: a
de Dornier et al. (2000), que define logstica como administrao dos fluxos entre produo e
marketing, e a descrita por Christopher (2001), na qual a logstica agir estrategicamente na
aquisio, movimentao e armazenagem de materiais e informaes por meio da empresa e
seus canais de marketing.
Outro ponto de contato entre a produo e outras reas ocorre por meio da Teoria das
Restries, que foi baseada no livro de Eliyahu Goldratt, A Meta, publicado em 1984, no qual
se props um processo de melhoria contnua. Para Barbosa (2012), ela aplicada em
diferentes contextos, que vo desde o cho de fbrica, passando por logstica, marketing,
finanas, gesto de projetos e muitos mais. Plantullo (1994, p. 33) complementa ao afirmar
que essa teoria procura tratar o ambiente envolvente de forma diferenciada e localizar os

gargalos (bottlenecs) em se tratando da produo. Finanas, marketing, logstica, [...] esto no

mbito de estudo da Teoria das Restries. Por fim, para que o sistema como um todo
funciona, essa teoria busca eliminar os gargalos, aumentando o desempenho da produo, das
demais reas e da organizao como um todo.
Aps apresentados os vrios pontos de relacionamento da produo com as demais
reas funcionais da organizao, sob diversos mbitos, a seguir, a fim de exemplificar e
pontuar, o carter interdisciplinar da Administrao de produo, descrito e analisado o
Planejamento e Controle da Produo (PCP), que consiste num processo complexo, no qual a
integrao de toda a organizao se faz necessria.
5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP): UM PROCESSO
INTEGRADO
Diante da competitividade do cenrio vigente, as empresas tm de se adaptar
continuamente, buscando uma melhoria contnua de sua produtividade. Para tanto, o uso de
sistemas flexveis e que integram toda a organizao so determinantes, dentre estes destacase o Planejamento e Controle da Produo (PCP). No conjunto de funes e atividades
desenvolvidas pelo PCP esto o delineamento de metas e estratgias, formulao de planos,
administrao dos recursos humanos e fsicos e acompanhamento para o ajustamento de
possveis desvios, compreendendo planos realizados nos mbitos estratgicos, ttico e
operacional (FILHO; TUBINO, 2000; QUELHAS et al., 2008).
Destarte, mesmo diante de diferentes conceituaes, percebe-se que independente do
sistema de produo, de qual tecnologia est sendo empregada para gerir a produo, h
algumas atividades que so intrnsecas no desenvolvimento do PCP (ANDRADE;
FERNANDES; NANTES, 2010). Portanto, segundo esses autores, tem-se atreladas ao
Planejamento da Produo: a previso de demanda, o planejamento agregado da produo, o
planejamento da capacidade e o planejamento desagregado da produo. J em relao ao
Controle da Produo, associam-se a programao mestre da produo, a anlise da
capacidade, a coordenao de ordens de compra e produo, o controle de estoque, a
programao de operaes e o acompanhamento da produo e retroalimentao de
informaes.
Com o propsito de operacionalizar e direcionar o PCP, organizando a montagem dos
dados e a tomada de decises, as organizaes criam um setor, ou departamento, de suporte
produo, normalmente associado gerncia industrial, denominado como PCP
(Departamento de Planejamento e Controle da Produo), ou, em algumas empresas, PPCP
(Departamento de Planejamento, Programao e Controle da Produo). Esse departamento
de suporte tem como responsabilidade direcionar e aplicar os recursos produtivos, a fim de
atender com efetividade os planos determinados nos nveis estratgico, ttico e operacional
(TUBINO, 2009; FILHO; TUBINO, 2000).
Ademais, como mencionado anteriormente, o PCP envolve todos os nveis
hierrquicos e em cada um deles assume um papel diferenciado. So delineados
planejamentos especficos para cada nvel, sempre buscando atingir o objetivo maior, no qual
so estabelecidas as atividades a serem desenvolvidas, como descritas, por Tubino, (2009),
tanto em nvel estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico, desenvolvido o
Planejamento Estratgico da Produo, gerando um Plano de Produo. No mbito ttico, so
estabelecidos planos de mdio prazo, o Plano-Mestre de Produo (PMP), a partir do
Planejamento-Mestre da Produo. Quanto ao nvel operacional, no qual so definidos os
programas de curto prazo pertinentes e realizados programas de acompanhamento destes,
prepara-se a Programao da Produo, coordenando estoques, dando Ordens de Compras,

Fabricao e Montagem, bem como h o Acompanhamento e Controle da Produo, gerando

um relatrio de Avaliao de Desempenho.
Nessa perspectiva integrada, a fim de atingir os seus objetivos, o PCP gerencia
informaes advindas de diversas reas do sistema de produo, uma vez que exerce um papel
coordenao de apoio a todo o sistema. Assim, o PCP de forma direta, ou de forma indireta,
relaciona-se praticamente com todas as funes deste sistema, como detalhado a seguir
(Figura 1), na perspectiva de Molina e Resende (2006) e Souza (2009).

Figura 1: Integrao entre Produo e demais reas funcionais.

Fonte: Adaptado Tubino (2009).

Da engenharia, do produto e de processo, so obtidas informaes tcnicas de projeto,

como roteiros de fabricao e montagem dos produtos e dos processos. J a funo de
marketing, que encarregada de vender e divulgar os bens e servios e assegurar o
atendimento das necessidades dos clientes, fornece ao PCP os planos de vendas, pedidos
firmes e a previso de demanda de novos bens e servios.
No tocante a finanas, essa fornece o fluxo de caixa, o plano de investimentos, entre
outros relacionamentos. Logo, consiste na rea responsvel por gerenciar e direcionar os
recursos financeiros da empresa e de analisar propostas de novos investimentos. J o
abastecimento da empresa com os insumos e servios necessrios produo
responsabilidade da rea de compras/suprimento, que disponibiliza para o PCP diversas
informaes, como as entradas e sadas dos materiais em estoques.
Em relao rea de recursos humanos, destaca-se como importante os programas de
treinamento para a operacionalizao dos planos, mas, alm disso, ela tem como atribuies o
recrutamento e a seleo dos trabalhadores, assim como todos os assuntos ligados a eles
(contrato, poltica salarial, relaes trabalhistas). Por fim, a manuteno estabelece os planos
de acompanhamento e manuteno, com o objetivo de manter os equipamentos e as
instalaes em perfeito estado para uso.
Diante dessa diversidade de funes inter-relacionadas no PCP, h diversos recursos
que possibilitam uma boa gesto desse processo, dando apoio tomada de decises, visando
maior competitividade e lucratividade. Entre esses recursos, encontramos sistemas de

softwares que ganharam conceito internacional pelo alto desempenho, sendo que um dos mais
utilizados e conhecidos o ERP (Enterprise Resources Planning) (PAULA, 2009). Nesse
sentido, esse software apresenta uma de funcionalidades, sobretudo, em funo do
compartilhamento de informaes entre as reas funcionais da empresa, fornecendo uma base
de dados nica (ANDRADE; FERNANDES; NANTES, 2010).
Para Paula (2009, p. 42), o sistema ERP pode ser definido como um software que
engloba todos os departamentos da empresa, tais como rea contbil, finanas, recursos
humanos, vendas, marketing e compras, em um s sistema operacional de computador.
Ainda segundo Paula (2009) o sistema ERP opera informaes de carter gerenciais e
operacionais, possuindo funo de armazenar todas estas informaes relacionados aos
negcios da empresa.
Portanto, o ERP comporta uma integrao entre as diversas reas funcionais afins da
organizao, ao permitir que processos e informaes transitem entre algumas das diversas
reas funcionais de uma empresa. Para Oliveira et al. (2008, p. 292), por meio dessa
integrao direta entre as diversas reas funcionais, acaba havendo uma integrao natural
entre as duas extremidades da empresa: desde a entrada, aquisio de insumos, sada,
venda de bens s servios. Por tudo isso, o PCP, principalmente a partir do uso do ERP,
exemplifica a interdisciplinaridade da Produo com as demais reas funcionais. No ERP, por
exemplo, recebem os planejamentos de produtos acabados, informaes sobre demanda de
vendas do marketing, relatrios tcnicos da engenharia e, aps concluir suas atividades,
repassa informaes para as finanas para a contabilizao dos custos de produo
(OLIVEIRA et al., 2008, p. 292).
6. CONSIDERAES FINAIS
Desde o incio das primeiras organizaes, que apresentavam primordialmente um
carter fabril, o homem j dispunha de tcnicas de produo, para realizar o seu trabalho.
Considera-se que a partir de ento, nascia a funo administrativa da produo. Com o passar
do tempo, e com o reconhecimento do campo da administrao como conhecimento
cientfico, a produo tambm passou por diversas mudanas, como as reconfiguraes em
seu conceito e responsabilidades.
Atualmente, a administrao de produo incorpora, alm de bens (produtos), os
servios, portanto consensual que a sua denominao mais coerente consiste na
administrao de produo e operaes. Nessa perspectiva, esse carter mais amplo da
produo, corrobora para uma maior interdisciplinaridade dessas reas com as demais funes
administrativas e as de apoio, pois, no ambiente competitivo atual, fazem-se necessrios que
as organizaes mantenham todo o seu sistema produtivo integrado.
Uma das ferramentas utilizadas para dinamizar o sistema de produo se refere ao
Planejamento e Controle da Produo (PCP), que determina diferentes planejamentos para os
diferentes nveis hierrquicos e, alm disso, preconiza a integrao de diversas reas com a
produo. Dentre os softwares mais recomendados para auxiliar o PCP, o ERP (Enterprise
Resources Planning), o qual se constitui uma bsica nica de dados da organizao. Durante o
processo de desenvolvimento do PCP as reas que mais relacionam com a produo so a
engenharia, o marketing, a finanas, a compras/suprimento, os recursos humanos e a
manuteno. Por tudo isso, a produo assume papel determinante nas organizaes, visto que
o processo de integrao com as reas funcionais exemplifica o seu carter interdisciplinar.

7. REFERNCIAS
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