Este trabajo fue presentado en el 40mo Congreso Anual de la Calidad ASQC en Anaheim, California, Mayo 20, 1986.

La Triloga de la Calidad
Una Propuesta Universal para la Administracin de la Calidad

Por J.M. Juran

los niveles jerrquicos, desde el Gerente
General hasta el trabajador de oficina o
de la fbrica.

uchas premisas me han

llevado a concluir que nuestras
compaas necesitan trazar
una
nueva
direccin
en
la
administracin para la calidad. Estas
premisas son las siguientes.
1. Hay una crisis en la calidad.
evidencia ms obvia visible es
prdida de ventas frente a
competencia externa en calidad y
altos costos de la calidad pobre.

6. Trazar un nuevo curso tambin

requiere un amplio liderazgo personal y
participacin
de
los
directivos
superiores.

La
la
la
los

7. Un obstculo en la participacin de
los directivos superiores es su limitada
experiencia y entrenamiento en la
administracin de la calidad. Tienen
amplia experiencia en administracin de
negocios y finanzas pero no en
administracin de la calidad.

2. La crisis no se acabar en el futuro

previsible. La competencia en calidad
seguir y seguir. Aunque haya un
impacto de la calidad pobre sobre la
sociedad. En los pases industrializados,
la sociedad vive detrs de diques de
calidad protectores.

8. Un elemento esencial para hacer

frente a la crisis de la calidad es armar a
los directivos superiores con experiencia
y entrenamiento en como administrar
para la calidad, y hacerlo en un periodo
de
tiempo
compatible
con
el
prevaleciente sentido de urgencia.

3. Nuestros mtodos tradicionales no

son los adecuados para tratar con la
crisis de calidad. En cierto sentido,
nuestro apego a esos mtodos
tradicionales ha ayudado a crear la
crisis.

9. Trazar un nuevo curso requiere

tambin que diseemos una base para la
administracin de la calidad que pueda
ser rpidamente implantada en la
planeacin estratgica de negocios de la
compaa y que haya un mnimo riesgo
de rechazo por el sistema inmunolgico
de la compaa.

4. Tratar con la crisis requiere algunos

quiebres mayores con la tradicin. Un
nuevo curso debe ser trazado.
5. Trazar un nuevo curso requiere que
creemos una forma universal de pensar
acerca de la calidad un camino
aplicable a todas las funciones y a todos

Una compaa que desea trazar un

nuevo rumbo en la administracin para

Figura 1. La Triloga de la Calidad

la calidad obviamente debera crear una

unidad penetrante en todo espacio de
tal forma que todos conozcan cul es la
nueva direccin, y sean estimulados
para ir all. La creacin de tal unidad
requiere tratar con poderosas fuerzas,
las cuales se resisten a propuestas
unificadas. Estas fuerzas existen en su
mayor
parte,
debido
a
ciertas
disconformidades
inherentes
a
cualquier
compaa.
Estas
disconformidades incluyen:

Las mltiples lneas de productos:

grandes
y
complejos
sistemas,
produccin
masiva,
productos
regulados, etc. Estas lneas de productos
difieren en el mercado, tecnologa,
restricciones, etc.
Tales inherentes disconformidades y las
creencias asociadas de exclusividad son
una realidad en cualquier compaa, y
constituyen un serio obstculo para
unificar la direccin. Tales obstculos
pueden ser vencidos si somos capaces
de hallar un proceso de pensamiento
universal una forma universal de
pensar acerca de la calidad que encaje
con todas las funciones, todos los
niveles, y todas las lneas de producto.
Esto me lleva al concepto de Triloga
de la Calidad.

Las mltiples funciones en una

compaa: desarrollo de productos,
manufactura, operaciones de oficina,
etc. Cada cual considera su funcin
como algo nico y especial.
Los mltiples niveles jerrquicos en
la compaa, desde el Gerente General
hasta los trabajadores que no son
supervisores. Estos niveles difieren
respecto
a
la
responsabilidad,
prerequisitos
de
experiencia
y
capacitacin, etc.

(Permtanme agregar entre parntesis

que mis colegas en el Instituto Juran me
han urgido para llamarlo La Triloga
Juran. Sus razones son exclusivamente
mercenarias. He rechazado sus deseos.

En
el
Instituto
Juran
necesitamos unidad).

tambin

fall para eliminarlos. Porque la prdida

es inherente al proceso, las fuerzas
operativas son incapaces de deshacerse
de las prdidas crnicas. Lo que hacen
en cambio es realizar control de
calidad - mantener el desperdicio hasta
que sea peor. Si empeora (variacin
espordica), se trae un equipo de
bomberos para determinar la causa o
causas de esta variacin anormal. Una
vez que la (s) causa (s) ha (n) sido
determinada (s), y se tomaron acciones
correctivas, el proceso nuevamente cae
dentro de la zona definida por los
limites del control de calidad.

El principal concepto de la triloga de la

calidad es que administrar para la
calidad consiste de tres procesos bsicos
orientados a la calidad.

Planeacin de la Calidad.
Control de la Calidad.
Mejoramiento de la calidad.

Cada uno de estos procesos es universal,

es llevado a cabo por una invariable
secuencia de actividades. (Una breve
descripcin de cada una de estas
secuencias aparece en el cuadro de la
pgina 4) Adems, estos procesos
universales estn interrelacionados en
formas que podemos representarlos en
un diagrama simple (Ver figura 1).

La Figura 1 tambin muestra que en el

legtimo curso el desperdicio crnico cae
a niveles mucho ms bajos. Tal
reduccin no sucede por s sola. Resulta
de determinadas acciones tomadas por
la
administracin
superior
para
introducir
un
nuevo
proceso
administrativo dentro del sistema de

l punto de partida es la
planeacin de la calidad
creando un proceso que ser
capaz de alcanzar los objetivos
establecidos y hacerlo bajo condiciones
operacionales. El asunto de planeacin
puede ser cualquier cosa: un proceso de
oficina para producir documentos; un
proceso de ingeniera para disear
productos; un proceso de fabricacin
para producir bienes; un proceso de
servicio
para
responder
a
los
requerimientos de los clientes.

Figure 2.

Quality and Finance: Parallels

Trilogy Processes

Quality Planning
Quality Control
Quality Improvement

Financial Processes

Siguiendo al plan, el proceso es volcado

a
las
fuerzas
operativas.
Su
responsabilidad es correr el proceso con
efectividad
ptima.
Debido
a
deficiencias en el plan original, el
proceso corre a un alto nivel de
desperdicio crnico. Esa prdida ha sido
planeada dentro del proceso, en el
sentido que el proceso de planeacin

Budgeting
Cost Control, Expense Control
Cost Reduction, Profit Improvement

responsabilidad gerencial el proceso

de mejoramiento de la calidad. Este
proceso de mejoramiento de la calidad
es superpuesto al proceso de control de
calidad un proceso en adicin al
control de calidad, no en vez de l.

hora podemos elaborar la

descripcin de la triloga, algo
as como lo siguiente.

ellos pueden ser resumidos como se

muestra en la Figura 3.
Estos datos resumidos apuntan a varias
conclusiones.

Proceso: Planeacin de la Calidad el

proceso para prepararse para alcanzar
los objetivos de calidad.

1. Los gerentes no estn contentos con

Resultado final: Un proceso capaz de

alcanzar las metas de calidad bajo
condiciones operativas.

Basic Quality Processes

Quality Planning:
Identify the customers1 both external and
internal.

Proceso: Control de calidad el proceso

para alcanzar las metas de calidad
durante las operaciones.

Determine customer needs.

Develop product features that respond to
customer needs. (Products include both
goods and services.)

Resultado final: Conductas operacionales

en concordancia con el plan de calidad.

Establish quality goals that meet the needs of

customers and suppliers alike, and do so at a
minimum combined cost.

Proceso: Mejoramiento de la calidad

El proceso para alcanzar niveles de
desempeo sin precedentes.

Develop a process that can produce the

needed product features.
Prove process capabilityprove that the
process can meet the quality goals under
operating conditions.

Resultado
final:
Conductas
de
operaciones a niveles de calidad
distintamente superiores al desempeo
planificado.

Control:
Choose control subjects what to control.
Choose units of measurement.

La triloga no es completamente
nueva. Si miramos ligeramente en
como
manejamos
las
finanzas,
notaremos
algunos
interesantes
paralelos, como se muestra en la Figura
2. (A menudo utilizo los paralelos con
finanzas para ayudar a explicar la
triloga a los directivos superiores.
Ayuda bastante).

Establish measurement.
Establish standards of performance.
Measure actual performance.
Interpret the difference (actual versus
standard).
Take action on the difference.
Improvement:
Prove the need for improvement.

En recientes seminarios, he recolectado

conclusiones de directivos superiores
sobre el desempeo de sus compaas
relativas a los procesos bsicos de la
triloga. Los resultados son muy
similares entre un seminario y otro, y

Identify specific projects for improvement.

Organize to guide the projects.
Organize for diagnosisfor discovery of
causes.
Diagnose to find the causes.
Provide remedies.

Prove that the remedies are effective under

operating conditions.
Provide for control to hold the gains.

su desempeo relacionado
planificacin de la calidad.

con

la

1. Hace varios aos el vicepresidente

ejecutivo de una gran empresa
multinacional de goma hizo un viaje
alrededor del mundo con su presidente.
Figure 3.

2. Los Gerentes califican a sus

compaas como bien respecto al control
de calidad, esto es, alcanzar los objetivos
establecidos. Note que estos objetivos
han sido tradicionalmente basados
principalmente en el desempeo
pasado, el efecto es principalmente
perpetuar el desempeo pasado el
mismo desempeo que est en la raz de
la crisis de la calidad.

Quality Process Performance

(Upper managers' ratings of their
companies' performance)
Trilogy processes
Quality planning
Quality control
Quality improvement

Good
13%
44
6

Passing
40%
36
39

Not passing
47%
20
55

Ellos hicieron el viaje para visitar sus

filiales principales con la idea de que
aseguraran
entradas
para
la
planificacin estratgica de negocio.
Ellos encontraron mucha semejanza en
lo que concierne a la productividad, la
calidad, etc., excepto para Japn. La
empresa japonesa superaba a todos los
otros, y por un amplio margen. Los
americanos estaban completamente
desconcertados en cuanto al por qu.
Los americanos haban viajado a la
planta japonesa, y a los ojos de los
americanos el japons usaba los mismos
materiales, el equipo, procesos, etc.,
como todos los dems. Despus de
mucha discusin la razn surgi: los
japoneses haban estado realizando
muchos, muchos proyectos de mejora de
calidad ao tras ao. A travs de las
mejoras hicieron ms y mejores
productos en las mismas instalaciones.
El punto clave en relacin con la
ignorancia" es que los americanos no
saban que buscar.

3. Los gerentes estn decididamente

infelices con su desempeo relativo al
mejoramiento de la calidad.
Mis
propias
observaciones
del
desempeo de las compaas (durante
consultoras) confirman fuertemente lo
asegurado arriba por los Gerentes de las
compaas. Durante mis visitas a las
compaas he encontrado un modelo de
prioridades que se repite y es fiel a los
procesos dentro de la triloga. Este
modelo es mostrado en la Figura 4.
Como la Figura 4 muestra, las
prioridades predominantes no son
compatibles con la autovaloracin de los
gerentes de su propia eficacia. Esa
evaluacin sugerira que ellos debieran
poner el proceso de control por sobre
todo, aumentando el nfasis enl a
planificacin de calidad y sobre todo
sobre la mejora de calidad.
Para explicar sobre la necesidad de
elevar la prioridad sobre la mejora de
calidad, djeme presentar varios
ejemplos de casos incomprensibles.

2. Una fundicin que hace bastidores de

aluminio tiene una experiencia idntica.
La
fundicin
estaba
perdiendo

participacin de mercado frente a un

intercambio. Durante estas visitas los
competidor japons, principalmente por
americanos aprenden que en las
motivos de calidad. Las disposiciones
siderrgicas japonesas, que usan el
fueron hechas para que una delegacin
equipo y procesos comparables, el coste
de americanos visitara la fbrica
de mala calidad es aproximadamente el
japonesa.
La
delegacin
volvi
completamente Figure 4.
desconcertada. El japons
Priorities for Quality Processes
usaba los mismos tipos de
Self-assessment by Prevailing
equipo y procesos usados Trilogy
processes
upper managers
priorities
por los americanos. Pero los
Quality planning
Weak
Limited priority
resultados
japoneses
en Quality control
Very strong
Top priority, by a wide margin
calidad y productividad eran Quality improvement Very weak
Very low priority
claramente superiores. Hasta
hoy da los americanos no saben por
1-2 % de ventas. Otra vez los gerentes
qu.
americanos no saben por qu. Algunos
de ellos an no creen en las cifras
3. Hace unos aos conduje la
japonesas.
investigacin para los procesos de
produccin en los que se fabrican
Mi propia explicacin es que los
circuitos integrados en gran escala. Para
japoneses, ya desde los tempranos aos
asegurar
la
comparabilidad,
me
50, han emprendido mejoras en la
concentr en un solo tipo de producto calidad en un paso mucho mayor que el
la memoria de acceso arbitraria de 16
del Oeste. Las pendientes de las dos
kilobyte (16K RAM). Encontr que la
lneas (Figura 5) son un ndice de la
produccin japonesa era dos a tres veces
razn de mejora. Esa razn es a su vez
las produccin Occidental a pesar de la
dependiente del nmero de proyectos
semejanza en los procesos bsicos.
de mejora de calidad completados. (Un
Entonces no me fue sorpresivo que los
proyecto es un problema previsto para
japoneses hayan sido desde entonces
la solucin.) Mi estimacin es que en
dominantes en el mercado para la RAM
trminos de nmeros de proyectos de
de 64 kilobyte y superiores..
mejora completados, el paso japons ha
estado excediendo el del Oeste en una
4. Mi ejemplo final se relaciona con la
orden de magnitud, ao tras ao.
industria siderrgica. Los gerentes de
empresas americanas de acero sealan
Parece claro que debemos cambiar
que su costo de mala calidad (solamente
nuestras prioridades con respecto a los
para procesos de la fbrica) anda en
tres procesos de calidad. Este cambio de
aproximadamente el 10-15 % de ventas.
prioridades representa un curso nuevo.
Algunas de estas empresas de acero
Siendo la base de este nuevo curso la
tienen conexiones de negocios con
triloga de calidad. Como un modo de
empresas japonesas de acero, y los
pensar universal sobre la calidad, la
gerentes
respectivos
visitas
de
triloga
ofrece
un
acercamiento

unificado para objetivos mltiples.

Djenos mirar dos de estos objetivos:
educacin en direccin para calidad, y
planificacin de calidad estratgica.

Los cursos de capacitacin consisten

entonces en desarrollar las tres
secuencias de pasos descritos en el
cuadro de la pgina 4. Esas secuencias
han sido probadas en terreno y
probaron ser aplicable a todas las
funciones, niveles, y cadenas de
produccin.

En lo que concierne a la educacin,

muchas de nuestras empresas han
decidido romper con la tradicin. En el
pasado, su educacin en la direccin
para la calidad ha estado limitada a los
gerentes
e
ingenieros
en
el
departamento de calidad. La rotura con
la
tradicin
debe
ampliar
tal
entrenamiento a todas las funciones. Ya
que esto es una tarea importante, las
empresas
han
establecido
destacamentos de fuerzas corporativas
para planificar el acercamiento.

Ya hemos visto que la triloga se

asemeja nuestra planificacin estratgica
de negocio. Nuestras empresas tienen
experiencia en la planificacin de
negocio; son familiares y cmodos con
los
conceptos
de
presupuestos
financieros, el control de gastos, y la
reduccin
de
costo.
Podemos
aprovechar
toda
la
experiencia
insertando la triloga de calidad dentro
de la estructura de planificacin de
negocios existente. Tal injerto reduce el
riesgo que la implantacin sea
rechazada por el sistema inmunolgico
de la empresa.

Estos destacamentos de fuerzas han

corrido con serios obstculos debido a
aquellos mismos sistemas de variables
mencionadas antes. Es desalentador
establecer
numerosos
cursos
de
capacitacin en la direccin para la
calidad,
cada
uno
diseado
especialmente para encajar en funciones
especficas, niveles especficos en la
jerarqua, cadenas de produccin
especficas, etc. En vez de eso, se
necesita un curso de capacitacin
universal que se aplique a todo el
pblico, pero con la precaucin de
desarrollar ejemplos de casos especiales.
El concepto de triloga satisface esa
necesidad.

El punto de partida usual, debe ser el

establecer un consejo de planificacin de
calidad para formular y coordinar la
actividad corporativa. Los miembros del
consejo son gerentes de alto rango oficiales corporativos. El presidente es
por lo general el director ejecutivo
principal o un vicepresidente ejecutivo.
Las funciones de este consejo se
relacionan estrechamente con las
funciones del comit de finanzas de la
empresa, pero se aplican a la calidad en
vez de finanzas.

Figure 5

World Competition in Quality

las que ahora hablar: fijacin de

objetivos; proveer la infraestructura;
proveer de recursos; liderazgo de
direccin superior.
Fijar objetivos. La fijacin de objetivos ha
estado tradicionalmente basado en el
funcionamiento pasado. Esta prctica ha
tendido a perpetuar los pecados del
pasado. Diseos propensos al fracaso
fueron transferidos a los nuevos
modelos. Procesos derrochadores no
fueron cambiados si los gerentes
hubieran tenido los presupuestos - los
presupuestos que, a su vez, haban
asumido que los desechos eran un
destino a ser sostenido.

El consejo prepara una lista escrita de

sus responsabilidades. Estas tpicamente
implican lo siguiente:
Establece polticas corporativas de
calidad.
Establece objetivos de calidad
corporativos; revisa los objetivos de
calidad de las divisiones y funciones
principales.

Todo esto debe cambiar. Los objetivos

para los parmetros que afectan a
clientes externos deben ser basados en la
competencia que se encuentra en el
mercado. Los objetivos para los
parmetros que afectan a clientes
internos deben ser basados en
deshacerse
de
los
desechos
tradicionales.

Establece proyectos de calidad

corporativos;
revisa
proyectos
divisionales y funcionales.
Proporciona la infraestructura y los
recursos necesarios para realizar los
proyectos.
Revisa el desempeo de calidad
contra los proyectos y objetivos.

Infraestructura. La planificacin de
calidad estratgica requiere que se
establezca una infraestructura. La
naturaleza de esto es evidente cuando
miramos de reojo a la infraestructura
necesaria
para
la
planificacin
estratgica de negocio: un proceso
presupuestario; un sistema de la
contabilidad
para
evaluar
funcionamiento;
procedimientos
asociados, revisiones de cuentas, etc.

Revisa el sistema de posicin de

mrito directivo para reflejar el
funcionamiento contra los objetivos de
calidad.
Es todo bastante lgico, y algunas
empresas ya aseguran ventajas de
satisfaccin de entrar en la planificacin
de calidad estratgica. Sin embargo,
otras empresas no logran conseguir
resultados, y los motivos principales
para estos fracasos se hacen evidentes.
Ellos se relacionan con algunas reas de

La mayor parte de esta estructura ha

estado mucho tiempo en el lugar para
servir varias necesidades locales:
divisiones, funciones, fbricas, etc. Esta
8

estructura
ahora
debe
ser
complementada
para
permitirle
encontrar necesidades de calidad
estratgicas tambin. Esto es sobre todo
en el caso de grandes corporaciones, que
tradicionalmente han delegado los
asuntos de calidad a las divisiones
autnomas. La crisis de calidad ha
hecho que algunas corporaciones
grandes revisen esta delegacin. Ellos
ahora requieren la revisin corporativa
de objetivos de calidad divisionales,
proyectos, y los informes de desempeo.
El nuevo acercamiento ha requerido la
revisin de la infraestructura.

empresas ahora tienen una poltica que

los productos nuevos no pueden salir al
mercado a no ser que su fiabilidad sea al
menos igual a la de los principales
productos competidores. Tal poltica no
puede ser hecha efectiva a no ser que se
proporcionen los recursos para evaluar
la fiabilidad de los productos que
compiten.

s all de la necesidad de
ampliar los estudios del
mercado
orientados
por
calidad, hay otros aspectos de las
medidas que requieren recursos:
establecimiento
del
scorekeeping
asociado con planificacin de calidad
estratgica (el equivalente de calidad de
las
declaraciones
de
beneficio
financieras, balances, etc.); ampliacin
de las medidas de calidad a los procesos
que no sean de fabricacin; y establecer
medidas para evaluar el desempeo de
calidad de los gerentes, y calzar estas
evaluaciones en el sistema de posicin
de mrito.

Recursos. Requiere de recursos el

realizar proyectos y alcanzar los
objetivos. Hasta el momento, las
empresas han exhibido una respuesta
selectiva a esta necesidad. Djenos mirar
varias reas que requieren tales
recursos.
Entrenamiento. Aqu, la respuesta de
las empresas generalmente ha sido
positiva. Las empresas han invertido
dinero fuertemente en programas de
capacitacin para reas especiales como
la conciencia de calidad, el control de
procedimiento estadstico, y crculos QC
(Crculos de Calidad). Entrar en la
planificacin de calidad estratgica
requerir la educacin extensa en la
triloga - como pensar en la calidad. Uno
puede esperar que la respuesta siga
siendo positiva.

Mejoramiento de la calidad. Aqu

tenemos algunas contradicciones. Una
base de datos emergente nos dice que
los proyectos de mejora de calidad
proporcionan un rendimiento de la
inversin ms alto que prcticamente
cualquier otra actividad de inversin.
An as, muchas empresas no han
proporcionado los recursos necesarios.
Para ser especfico, esa base de datos
viene principalmente de las empresas
que han presentado trabajos en las
conferencias
anuales
IMPRO
conferencias sobre mejora de la calidad.
Aquellos trabajos publicados y la
informacin relacionada no publicada

Medida de calidad. La crisis de

calidad ha requerido un gran cambio de
la base para la fijacin de objetivos - la
nueva base requiere medidas de calidad
de mercado en una escala sin
precedentes. Por ejemplo, algunas
9

indican
que
en
las
grandes
organizaciones - con ventas de 1 billn
de dlares o ms - el promedio de los
proyectos de mejora de calidad
producen aproximadamente $ 100,000
de reduccin de costos.1

Colateral con esas dos nuevas

responsabilidades hay otras, tambin de
una amplia naturaleza de negocio.

La misma base de datos indica que para

completar un proyecto se requiere desde
$ 5,000 a $ 20,000 en recursos. Estos
recursos
son
necesarios
para
diagnosticar la causa del problema y
proporcionar el remedio. El rendimiento
de la inversin es obviamente atractivo.
Sin embargo, muchas empresas demasiadas
no
han
logrado
proporcionar los recursos y por eso no
han logrado conseguir los resultados.

Diseo e introduccin de revisiones

necesarias en la triloga de procesos:
planificacin de calidad, control de
calidad, y mejora de calidad.

Evaluacin de la calidad competitiva

y de tendencias en el mercado.

Conciencia de capacitacin para

ayudar al personal de la empresa en la
realizacin de los cambios necesarios.
Para muchos gerentes de calidad un
papel tan nuevo implicar un cambio
considerable en el nfasis: desde la
tecnologa a la direccin de negocio;
desde el control de calidad y
aseguramiento a la planificacin de
calidad estratgica. Pero esa es la ola del
futuro. Aquellos gerentes de calidad que
decidan aceptar esa responsabilidad, si
viene y cuando venga, pueden esperar
con la experiencia de una vida. Ellos
participarn totalmente en lo que ser el
desarrollo de calidad ms importante
del siglo.

Entrar en la planificacin de calidad

estratgica requerir que las empresas
creen, para la funcin de calidad, un
nuevo rol- un papel similar al de
regulador financiero. Segn todas las
probabilidades este nuevo papel ser
asignado a los gerentes de calidad.
En parte, este nuevo papel implicar la
asistencia a los gerentes de empresa
para preparar los objetivos estratgicos
de calidad - el equivalente de calidad
del presupuesto financiero. Adems el
nuevo
papel
implicar
el
establecimiento de un medio continuo
de informar el desempeo contra los
objetivos de calidad. Este rol es paralelo
al rol del informe financiero del
regulador financiero.

Acerca del Autor

J.M. Juran es el presidente del Instituto
Juran, S.A., Wilton, Conn. El Instituto
ofrece consultoras y direccin en
entrenamiento en calidad. Como
Miembro Honorario ASQC, Juran es el
redactor en jefe del Manual de Control
de Calidad, autor de Managerial
Breakthrough, y es coautor con Frank
Gryna de Planificacin de Calidad y
Anlisis.

Dieciocho ejemplos son citados en "Charting the Course,"

The Juran Report, Nmero 4 (Invierno de 1985).
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