Managementul Recompenselor PDF

Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor
Prof. dr. IOAN CIOBANU
MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
- partea a II-a -
2008
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
7. Sistemul de perfecionare ca sistem strategic de control

Dac suntem preocupai de performana angajailor, ar trebui s procedm la
msurarea performanelor acestora. n zilele noastre, majoritatea angajailor sunt supui
unei evaluri anuale a performanelor nregistrate n perioada de referin. Evaluarea
performanei (EP) reprezint procesul prin care performana individual trecut i
prezent sunt evaluate, de obicei de ctre superiorul direct i n funcie de anumite criterii
predeterminate (standarde minime acceptate, abilitile necesare pentru o anumit poziie,
etc.). Mai exact, evaluarea performanei relev dac scopurile i obiectivele au fost
ndeplinite, iar elurile individuale i organizaionale au fost atinse.
n general, angajaii percep evalurile ca avnd un efect direct asupra vieii lor
profesionale. Evaluarea poate conduce la creterea salariului, promovare sau asisten n
anumite domenii n care angajatul necesit training. Prin urmare, evaluarea oricrui
angajat poate deveni un eveniment stresant.
Este recunoscut faptul c nici un sistem de evaluare a performanelor nu este
perfect. Poate c procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a
performanei sunt nvechite. Pe de alt parte, desfurarea activitii ntr-un domeniu
extrem de dinamic poate face anumite proceduri s par nvechite. Unii specialiti susin
faptul c evaluarea performanei poate constitui baza pentru stabilirea i / sau extinderea
mecanismului organizaional de control. Figura 7.1 ilustreaz cadrul pentru crearea
mecanismelor organizaionale de control.1
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor?
Evaluarea performanelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului
de performan a unei organizaii i a angajailor si. Evaluarea performanelor are dou
obiective de baz:
1. crearea unui sistem de referin ce evalueaz ct mai corect nivelul performanei
n munc a unui angajat;
2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi poziii n
organizaie.
1
Analoui, Farhad, op. cit., p. 202
Abilitatea de a msura ieirile
Cunotine referitoare la procesul de transformare

R
Comportamentul
ieirilor
Ieiri
Comportament
Legend:
R ridicat
S - sczut
Intrri
Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaionale de control

Acest instrument este utilizat pe scar larg n sectoarele public i privat,
urmrind creterea responsabilitii organizaiei i a angajailor. Managementul resurselor
umane recunoate acum faptul c, pentru a putea fi competitiv ntr-o lume cu o
concuren acerb, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea
strategiilor competitive, pentru evaluarea abilitilor angajailor i pentru crearea unor
eluri i obiective comune n cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor
umane susine ipoteza conform creia, n actualul mediu economic, companiile recunosc
faptul c singura lor avere sunt angajaii. Companiile care vor supravieui sunt cele care
inoveaz i care se preocup de viitorul resurselor umane.
Evaluarea are dou funcii:
a. administrativ creaz baza pentru deciziile legate de condiiile de lucru ale
angajailor, inclusiv promovri, rezilieri ale contractelor de munc, premii;
b. de dezvoltare are drept scop mbuntirea performanei i abilitilor
angajailor.
7.2. Sisteme de evaluare

Exist o varietate de sisteme de evaluare a performanelor care pot fi utilizate
pentru evaluarea angajailor. Acestea includ o varietate de standarde i criterii, scheme de
evaluare, surse de informaii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi
incluse n sistemul de evaluare a performanelor angajailor. Introducerea unui asemenea
sistem n cadrul unei organizaii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a
performanelor se poate dovedi un proces dificil i sensibil. Avnd n vedere faptul c
sistemul de evaluare poate influena pozitiv sau negativ performana n munc a
angajailor, acesta trebuie s fie structurat pentru a rspunde realitilor unice
administrative i operaionale din cadrul organizaiei.
Sistemul de evaluare a performanelor ofer beneficii att pentru angajat, ct i
pentru angajator:
Beneficii pentru angajat
Beneficii pentru angajator
mbuntirea performanei necesit evaluare
Diferenele individuale poteneaz performana

companiei.
Diferenele de performan ale angajailor ar Informaiile despre performan pot fi necesare

trebui s aib efect asupra meritelor i a muncii n cazul conflictelor de munc.
n sine.
Evaluarea i recunoaterea nivelurilor de Evaluarea ofer baza pentru sistemul de
performan
pot
motiva
angajaii
i bonusare sau de premiere.
mbunteasc performana.
Dimensiunile evalurii i standardelor ajut la

implementarea obiectivelor strategice i la
clarificarea ateptrilor legate de performan.
Criteriile de evaluare pot include munca n
echip.
Conform unui sondaj realizat n anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele
mai importante trei funcii ale evalurii sunt:
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea de obiective;
oferirea de feedback asupra performanei.
Rolul i scopul evalurii performanei includ urmtoarele funcii sau o parte a

acestora:
-
ncurajarea dialogului regulat i structurat ntre angajat i manager, fcnd

posibil oferirea de feedback angajatului, care este evaluat n funcie de toate
aspectele funciei ndeplinite;
posibilitatea evalurii performanei trecute i actuale, n special n ceea ce privete

identificarea aspectelor ce trebuie mbuntite i modul n care pot fi realizate;
identificarea nevoilor de training i de dezvoltare personal sau profesional;
identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
determinarea remunerrii bazate pe performan.

Unii specialiti au discutat performana angajailor n contextul performanei
organizaionale. De exemplu, Ericksen i Dyer au prezentat un model strategic de nalt

fiabilitate a unei organizaii performante (v. Fig. 7.22). Acetia apreciaz c modelul lor
contribuie la gndirea strategic n domeniul resurselor umane n patru feluri:
1. autorii consider c fiabilitatea organizaional este o msur ideal, la nivel
de sistem i bazat pe angajat, aceasta fiind realmente critic pentru un anumit
tip de organizaii;
2. autorii identific un set de comportamente ale angajailor bazate pe fiabilitate,
acestea putnd genera fiabilitate organizaional. Aceste comportamente
completeaz eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face
lumin n cutia neagr, utiliznd o abordare comportamental;
3. autorii subliniaz natura contingent a comportamentului angajatului,
sugernd c un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai
important pentru firmele care opereaz n medii schimbtoare dect pentru
cele care opereaz n medii stabile;
4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane,
care ar trebui s faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre
fiabilitate. Strategia de cretere a fiabilitii resurselor umane se concentreaz
pe organizarea unei fiabilitii nalte a performanei organizaionale i, prin
urmare:
2
Idem, p. 207
a. include aspecte de infrastructur organizaional, precum i principii i

activiti de resurse umane;
b. evideniaz principiile;
c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructur i la activitile
de resurse umane care includ fiecare principiu.
INPUT
PROCES
Strategia de cretere a fiabilitii

resurselor umane
inoculeaz obsesia pentru fiabilitate;
promoveaz claritatea contextual;
favorizeaz reconfigurarea;
insulf responsabilitate;
faciliteaz dezvoltarea;
ncurajeaz securitatea.
Comportamente ale angajailor

orientate spre fiabilitate
hrnicie;
deschidere;
fluiditate;
generozitate.
Condiii de ncercare
- complexitate
- interdependen
- volatilitate extern
OUTPUT
Fiabilitatea organizaional
Produce n mod repetat outputuri
colective,
care
se
conformeaz sau depesc
ateptrile n domeniul calitii
Figura 7.2 Un model strategic de nalt fiabilitate a performanei organizaionale n

domeniul resurselor umane
7.3. Eficiena sistemelor de evaluare
Eficiena sistemelor de evaluare se bazeaz pe o serie de factori diferii. Utiliznd
o cercetare pe scar larg n cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit c cele mai
comune motive de eec al sistemelor de evaluare sunt:
criterii de performan neclare sau instrumente de ordonare ineficiente;
relaie de lucru defectuoas cu superiorul direct;

6
evaluatorul nu are suficiente informaii referitoare la performana persoanei

evaluate.
Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului n timp real i lipsa
concentrrii pe mbuntirea / dezvoltarea managementului. Tangenial, au fost

identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitilor de evaluator i
disfuncionaliti de structur sau substan ale procesului de evaluare.
Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o list de 10 pai prin
care poate fi mbuntit sistemul de management al performanei:
1. reflect valorile de performan ale organizaiei tale;
2. asigur implicarea i participarea activ a directorilor companiei;
3. gsete sistemul relevant de evaluare;
4. crete responsabilitatea managerii s fie responsabili pentru feedback-ul
legat de performan i difereniere;
5. stabilete rolurile i responsabilitile complementare pentru manageri i
pentru cei pe care i conduc;
6. integreaz managementul performanei cu alte afaceri i cu procesele de
resurse umane;
7. minimizeaz povada administrativ a sistemului companiei;
8. ofer instruirea i comunicarea necesare;
9. msoar i urmrete rezultatele;
10. nu te culca pe lauri mbuntete procesele tale.
7.4. Procesul de evaluare a performanei
Procesul de evaluare determin modul n care setul de obiective sunt ndeplinite,
n concordan cu anumite standarde. Se ncepe cu stabilirea unor obiective clare, solide
i cu standarde de performan msurabile. Aceastea rezult din direcia strategic a
organizaiei, mai exact din analiza i descrierea postului. Ateptrile unui manager n
privina performanei angajailor la locul de munc trebuie s fie suficient de clare i
coerente pentru a fi comunicate, acceptate i puse n practic n concordan cu
standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performan vagi i neclare, astfel
nct angajaii sunt nevoii s ghiceasc ceea ce se ateapt de la ei. Mai ru, standardele
de performan nu sunt stabilite n prezena angajailor, ceea ce provoac ndeprtarea lor.

Prin urmare, este vital crearea unui canal de comunicare n dublu sens ntre manageri i
angajai n ceea ce privete standardele de performan i ateptrile.
Urmtorul pas este msurarea performanei. Pentru a determina ce reprezint
performana real, este necesar s acumulm informaii potrivite. Mai mult, ar trebui s
tim ce trebuie msurat i cum va fi msurat. De obicei, managerii utilizeaz patru
metode de determinare a performanei reale: observarea personal, rapoarte statistice,
rapoarte orale i rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari i slabe.
Totui, o combinaie de dou sau mai multe crete att numrul surselor de intrare, ct i
probabilitatea de a primi informaii corecte.
n al treilea rnd, CEEA CE trebuie msurat este probabil mult mai important
pentru procesul de evaluare dect CUM trebuie msurat. Selectarea criteriilor greite
poate provoca consecine neintenionate i nedorite. De asemenea, ceea ce msurm este
elementul la care persoanele din organizaie vor tinde s exceleze. Prin urmare, aspectele
msurate trebuie s reprezinte performana aa cum a fost generat prin consens n
primele dou etape ale procesului.
Al patrulea pas n procesul de evaluare este compararea performanelor actuale cu
standardele stabilite. Scopul este determinarea i notarea deviaiilor dintre performana
standard i performana curent.
Al cincilea pas este discutarea evalurii cu angajaii. Oferirea unei evaluri
corecte a performanei angajatului este cu adevrat o sarcin dificil pentru manageri /
evaluatori. Evaluarea performanei presupune emiterea de judeci referitoare la
contribuia i capacitile unui angajat. Aceasta poate avea implicaii emoionale pentru
angajai, din simplul motiv c primirea de feedback asupra performanei unei persoane va
avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului i, foarte important,
asupra comportamentului i performanei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator i
angajat s discute vetile bune referitoare la performan dect s aduc veti proaste
referitoare la faptul c performana angajatului nu se ridic la nivelul standardelor i al
ateptrilor.
Ultimul pas n cadrul procesului de evaluare l reprezint identificarea a ceea ce
trebuie fcut pentru corectarea performanei curente a angajatului. O aciune corectiv
imediat poate s acioneze, n mod special, asupra simptomelor, mai degrab dect s
caute cauzele unei activiti sub standard. Aciunea corectiv imediat este de multe ori
considerat ca o surs de foc; scopul ar trebui s fie corectarea performanei pe termen
lung i ntr-un mod permanent. Aciunea imediat este rapid i implic mai puin efort i
investigare. Prin urmare, nu este surprinztor s vezi c majoritatea managerilor
utilizeaz lipsa de timp drept motiv pentru a genera incendii. Totui, managerii eficieni
accept importana prevenirii i, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea
rapid a cauzei slabei performane.
7.5. Metode de evaluare a performanei
Exist trei mari abordri ale evalurii:
A. standardele absolute;
B. standardele relative;
C. obiectivele.
A. Evaluarea funcie de standarde absolute
Metodele de evaluare utilizate n categoria standardelor absolute compar
performana angajailor cu standardele existente. Performana individual este evaluat
independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:
evaluarea prin eseu evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari i

slabe ale evaluatului, la performana trecut, potenial i propuneri pentru
performana viitoare;
evaluarea pe baza incidentului critic atenia se ndreapt spre

comportamentele critice sau cheie, care fac diferena ntre un lucru bine fcut
i altul ru fcut;
evaluarea pe baz de checklist evaluatorul folosete o list de descrieri ale

comportamentului i bifeaz cele care se potrivesc angajatului;
evaluarea pe baz de scal de adjective este una dintre cele mai vechi i mai
utilizate metode. Poate fi utilizat o scal pentru factori de genul cantitatea i
calitatea muncii, cunotine de specialitate, cooperare, loialitate, prezen,
onestitate, integritate, atitudini, iniiativ. Evaluatorul d note sau calificative
care se potrivesc cel mai bine evaluatului. n general, sunt evaluate 5-10
aspecte;
evaluarea prin alegere forat evaluatorul trebuie s aleag ntre dou sau
mai multe afirmaii referitoare la comportamentul n munc al evaluatului.
Fiecare afirmaie poate fi favorabil sau nefavorabil;
scala de evaluare bazat pe comportament aceast abordare a fost atent

studiat de specialiti n ultimii ani. Aceasta combin principalele elemente
din metoda incidentului critic cu evaluarea pe baz de obiective. Evaluatorul
clasific angajaii n funcie de comportamentul n cadrul unei sarcini de lucru
i nu face o descriere general a calitilor.
B. Evaluarea funcie de standarde relative

Prin aceast metod, performana individual este evaluat prin compararea cu
ali angajai. Cele mai cunoscute metode sunt:
ordonarea n grup evaluatorilor li se cere s plaseze angajaii ntr-o anumit

clasificare, de genul primii 20%. Aceast metod este foarte des utilizat
atunci cnd se ofer recomandri;
ordonarea individual metoda cere evaluatorilor s ordoneze angajaii pe o

list, de la cel mai bun la cel mai slab;
comparaiile perechi de multe ori, angajaii sunt evaluai n perechi. De

exemplu, dac opt angajai sunt evaluai, prima persoan este comparat, pe
rnd, cu fiecare dintre celelalte apte i se noteaz de cte ori aceast persoan
este preferat n raport cu celelalte apte. Aceeai procedur se aplic pentru
restul de apte persoane. Punctajul este calculat prin nsumarea preferinelor
pentru fiecare persoan.
C. Evaluarea funcie de obiective

Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor
obiective. Angajaii sunt evaluai funcie de ct de bine duc la ndeplinire un anumit set
de obiective, care au fost considerate critice pentru ndeplinirea cu succes a atribuiilor
postului. Abordarea a devenit cunoscut n anii 1970 i, de multe ori, se face referire la ea
10
ca metoda managementului prin obiective. Managementul prin obiective este un proces

care include patru pai: stabilirea obiectivelor, planificarea aciunii, autocontrolul i
revizuirile periodice.
7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanei
De multe ori, evaluatorii ntmpin dificulti n realizarea unor evaluri de
succes. Totui, nu trebuie s considerm c nu se poate lucra cu conceptul de evaluare i
c ar trebui s renunm la aceast practic important. Exist o list de msuri care pot fi
luate pentru a eficientiza evalurile:
utilizarea msurilor bazate pe comportament metodele bazate pe comportament

par s fie favorizate n raport cu cele generate pe baz de caliti. De exemplu, un
angajat poate fi considerat prietenos de ctre un evaluator i neprietenos de ctre
altul. Totui, ambii evaluatori ar fi putea cdea de acord cu privire la anumite
tipuri de comportament, precum deschiderea fa de clieni, oferirea de sfaturi,
considerndu-se c angajatul ndeplinete n totalitate cerinele postului;
combinarea de standarde absolute i relative aceast combinaie permite

evaluatorilor s realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potenial
angajator poate considera doi candidai cu aceeai not (de exemplu, 9) la cursul
de finane internaionale i s trag concluzii semnificativ diferite n ceea ce i
privete. Unul poate s ocupe locul 4 din 33, iar altul locul 17 din 21. Este
absolut necesar s acordm atenie att standardelor absolute, ct i celor relative.
Este evident c primul candidat are o performan de aproape patru ori mai bun
dect al doilea;
oferirea de feedback permanent angajatul i evaluatorul i mpart ateptrile i

dezamgirile. Prin oferirea de oportuniti frecvente i repetate de discutare a
performanelor nainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize
neplcute la momentul evalurii anuale formale. Bineneles, acolo unde a fost
oferit feedback continuu, trecerea la nite pai formali se poate dovedi traumatic
pentru ambele pri. Mai mult, n cadrul unui sistem de management prin
obiective care funcioneaz, oferirea de feedback continuu este un element extrem
de important pentru succesul schemei;
11
utilizarea mai multor evaluatori probabilitatea obinerii unor informaii mai

exacte crete odat cu numrul de evaluatori;
utilizarea evalurilor din partea colegilor principalele avantaje ale evalurii din
partea colegilor sunt: (a) exist tendina colegilor de a oferi informaii mai
constructive, astfel nct, ca echip, s evolueze; (b) recomandrile lor par s fie
mai strns legate de comportamentele la locul de munc i / sau de performan;
evalurile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicit feedback asupra

performanei dintr-o varietate de surse (persoana n cauz, superiori, colegi,
membri ai echipei, clieni i furnizori), devenind foarte comun n organizaiile
contemporane;
evaluarea selectiv unii specialiti susin c evaluatorii ar trebui s ofere

calificative doar n domeniile n care dein cunotine solide. Rezultatul imediat
este c superiorii direci i colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.
Evaluarea selectiv ar trebui s ia n considerare caracteristicile evaluatorului.
Dac evaluatorii sunt diferii din punct de vedere al trsturilor i dac unele
trsturi sunt corelate cu realizarea de evaluri corecte, este firesc s ncercm s
identificm evaluatori eficieni. Mai mult, este important s alegem evaluatori
care nu se supun emoiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;
instruirea evaluatorilor dac este dificil s identificm evaluatori, ar trebui s le

oferim instruire. S-a remarcat faptul c instruirea evaluatorilor genereaz evaluri
mai corecte.
8. Strategii de meninere a resurselor umane
8.1. Motivaia la locul de munc
Motivarea angajailor la locul de munc este la fel de complex precum
persoanele n cauz. Prin urmare, ntrebarea de baz este: ce stimuleaz angajaii pentru
a munci n orice condiii?. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenoi,
responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de mplinire sau perspective viitoare
atractive? Rspunsurile sunt nenumrate i depind, n principal, de persoana n cauz.
Preffer (1998) susine c oamenii lucreaz pentru bani, dar lucreaz i mai mult pentru a
12
avea un sens n via. Motivaia poate fi definit drept un set de procese care incit,
direcioneaz i menin comportamentul uman n vederea atingerii unui anumit obiectiv
(Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003).
Pentru nelegerea deplin a proceselor motivaionale n adevratul lor sens i
importana n cadrul organizaiei, trebuie s cunoatem dou tipuri de teorii fundamentale
ale motivrii (v. Tabelul 8.1): teoriile de coninut i teoriile de proces. Scopul motivrii
angajailor variaz de la companie la companie. Totui, elementul fundamental rmne
dorina managerilor de a obine rspunsuri pozitive, indiferent de problema n cauz.
Tabelul 8.1 Teoriile fundamentale ale motivrii
Teoriile motivaionale de coninut
Teoriile motivaionale de proces
Piramida nevoilor (Maslow)
Teoria ateptrii
Teoria ERG (Alderfer)
Teoria echitii
Teoriile stimulentelor (Herzberg)
Teoria stabilirii obiectivelor
Thompson i McHugh (2002) au observat dou modaliti de explicare a

motivrii:
1. dorina instinctual care conduce oamenii spre ndeplinirea dorinelor
fiziologice;
2. terminologia mecanic a stimulului i rspunsului, n cadrul cadrul creia
oamenii caut lucruri care i satisfac i evit ceea ce i rnete.
Exist multe teorii ale motivrii. Majoritatea par s se preocupe de nevoile
oamenilor la locul de munc. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfcute la locul de
munc.
Teoriile motivaionale de coninut sunt extrem de cunoscute i discutate n
literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivaionale de proces sunt implicite,
cunoscute ca principii, ns mai puin ca teorii. Prin urmare, ne vom ndrepta atenia
asupra celor din urm.
13
8.2. Teoriile motivaionale de proces

Aceste teorii se concentreaz pe relaia dintre variabilele dinamice ale motivrii.
Exist numeroase dificulti de implementare a acestor teorii datorit faptului c
presupun gsirea unor ci care s msoare ct mai exact i s estimeze puterea tendinei
individuale de a se comporta ntr-un anumit mod.
8.2.1. Teoria ateptrii
Teoria ateptrii, cunoscut i sub denumirea de teorie a instrumentalitii, se
ocup de problema alegerii i deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este
direcionat de ateptrile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg ntre
alternative (comportamente) utiliznd criterii diferite, ajung la o concluzie i apoi
acioneaz. Aciunile lor sunt determinate, n principal, de ceea ce consider c vor primi
drept recompens.
Ateptrile individuale pot fi mprite n dou grupuri: rezultate intrinseci i
rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaz intern
individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experien la
locul de munc. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele ateptate din
partea organizaiei, precum mbuntirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie
ale acestei teorii sunt ateptarea, instrumentalitatea i valena.
Ateptarea se refer la consideraiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a
atinge sau nu o anumit peforman, n timp ce instrumentalitatea este considerat
legtura dintre performan i recompens, funcie de valenele sau preferinele pentru
diferite rezultate. Teoria implic faptul c exist o for motivaional doar atunci cnd
toi aceti trei factori au valene pozitive. Vroom i Yetton (1973) i-au bazat teoria pe
patru premise importante:
1. oamenii au preferine (sau valene) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul
nivel rezultat imediat pentru aciunea unei persoane ; la al doilea nivel
consecine personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul
nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispoziie;
2. oamenii au ateptri referitoare la probabilitatea ca o aciune sau un efort din
partea lor s conduc la rezultatele sau obiectivele dorite;
14
3. oamenii neleg c anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de

recompense stimulative;
4. aciunea aleas de o persoan este determinat de ateptrile i preferinele
(valenele) sale la un moment dat.
8.2.2. Teoria echitii
Conform acestei teorii, oamenii caut s creeze un echilibru ntre input-ul de la
locul de munc (efort, loialitate, ncredere, flexibilitate, toleran, susinere, angajament)
i ceea ce doresc s obin drept output (salariu, reputaie, instruire, promovare,
responsabilitate). Dac persoanele consider c exist un echilibru ntre cele dou, vor
continua s fie motivai s i menin input-ul la acelai nivel la locul de munc. Totui,
dac consider c nu exist acest echilibru, vor deveni demotivai i vor reaciona n
moduri diferite (de exemplu, i vor cuta un alt loc de munc i / sau i vor reduce
eforturile).
8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor
Conform acestei teorii, odat ce individul i determin un obiectiv pe care
dorete s l ndeplineasc, acesta va lua decizii i va depune eforturi pentru a-l atinge.
Teoria sugereaz c obiectivele atrag atenia, mobilizeaz efortul, cresc dorina de
ndeplinire a sarcinilor i motiveaz performana. n acest caz, obiectivele ambiioase
(mai degrab dect cele simple) i cele specifice (mai degrab dect cele vagi) conduc la
niveluri mai ridicate de performan, iar angajamentul fa de obiective i acceptarea
acestora sunt factori cruciali pentru performan. Mai mult, feedback-ul asupra
performanei este absolut necesar pentru ca obiectivele s aib efect maxim, avnd n
vedere faptul c feedback-ul ofer informaii privind diferena dintre rezultatele dorite i
cele obinute.
Angajamentul
Exist numeroase opinii, conform crora principala diferen ntre managementul
resurselor umane i administrarea personalului este accentul pe care cel din urm l pune
pe conceptul de angajament. Dei nu este direct msurabil, efectele i consecinele sale
15
sunt n mod cert observabile. Angajamentul este o form de asigurare personal legat de
determinarea unei persoane de a-i duce la ndeplinire sarcinile.
Morrow (1993) a sugerat c angajaii motivai se identific cu organizaia, cu
scopurile i obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care
reflect natura compozit a motivrii la locul de munc. Autorul a plasat munca asidu n
centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorina de a reui n carier, urmat
de dorina de a rmne n cadrul organizaiei, de identitatea companiei i, n cele din
urm, de identitatea locului de munc.
Pe de alt parte, literatura identific trei surse principale ale angajamentului:
a. indivizii
b. organizaia (intern)
c. mediul (extern)
8.3. Strategiile motivrii
Huczynski i Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru
creterea motivrii. n primul rnd, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai
variate este considerat important i conduce la creterea participrii angajailor. De
exemplu, angajaii dintr-un departament IT pot s i petreac timpul de munc lucrnd
pentru mai multe programe i nu pentru unul singur.
A doua strategie este crearea unor uniti de lucru naturale prin evitarea sarcinilor
fragmentate i prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuiei
individuale i a semnificaiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.
n al treilea rnd, oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea de
relaii personale cu clienii, n interiorul i n exteriorul organizaiei, le va oferi libertatea
de a-i duce la ndeplinire sarcinile i de a-i mbunti rezultatele prin oferirea de
feedback regulat, activ i bazat pe ncredere. n acest fel, angajaii vor ti ct de bine i
ndeplinesc sarcinile i pot sugera modaliti de mbuntire a activitii. De exemplu,
inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcii se pot
contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de
proiecte, mai degrab dect s fie nevoii s realizeze contactul prin intermediul
managerului lor.
16
Al patrulea concept este oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare.

Prin urmare, acetia pot deveni mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea
problemelor i instruirea altora.
8.3.1. mputernicirea
mputernicirea este descris drept procesul de abilitare a angajailor de a-i stabili
propriile obiective de lucru, de a lua decizii i de a rezolva probleme n sfera lor de
influen. Aceasta este o opiune strategic n vederea eliberrii angajailor de controale
riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii i aciuni. n acest
mod, resurse ascunse pot iei la suprafa, altfel acestea rmnnd inaccesibile pentru
individ i organizaie. Indivizii mputernicii i asum riscuri, acumuleaz cunotine i
dezvolt noi abiliti. Acetia se dezvolt, devin responsabili i pot fi trai la rspundere.
Mai important, mputernicirea creeaz o situaie competitiv pentru atingerea obiectivelor
strategice ale companiei.
8.3.2. Participarea
Participarea este procesul de oferire a dreptului angajailor de a se implica n
luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajai includ
luarea deciziilor legate de funciile lor, despre probleme administrative (de exemplu,
programe de lucru) i participarea n luarea deciziilor legate de probleme mai largi
precum calitatea produselor.
8.3.3. Lucrul n echip
n general, managerii superiori consider c echipele reprezint o modalitate
eficient de mbuntire a performanei i calitii, de rezolvare a problemelor, de
accelerare a inovaiilor, de cretere a participrii angajailor i de creare a unor relaii mai
bune la locul de munc. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building
eficient:
a. formarea membrii ncep s se cunoasc, s i evalueze obiectivele, s i
determine resursele i prioritile. De asemenea, n aceast faz le sunt prezentate
sarcinile i regulile la locul de munc ;
17
b. furtuna activitile demareaz i abilitile echipei devin mai clare. Unele

conflicte, dar i oportuniti pot s apar;
c. normarea sunt stabilite norme i reguli;
d. desfurarea este utilizat pentru obinerea de rezultate i pentru evaluarea
performanei.
8.3.4. Strategia reinerii
Una dintre cele mai eficiente tactici n competiia pentru resurse rare este reinerea
celor mai capabili i mai specializai angajai n cadrul organizaiei. Mai mult dect
recrutarea, reinerea depinde de concursul managerilor de linie i al personalului de
resurse umane. Soluiile eficiente depind i de nelegerea cauzelor ce conduc la
schimbarea locului de munc, precum i a dorinei de schimbarea a atitudinilor i
comportamentelor.
Armstrong i Spellman au sugerat strategii pentru mbuntirea ratei de retenie
n domeniul plilor, recompenselor, performanei, amgajamentului i team-building-ului:
Plata - posibilele aciuni includ:
revizuirea nivelurilor de plat pe baza studiilor de pia;
asigurarea c indivizii sunt pltii conform valorii lor de pia;
introducerea unei evaluri a postului;
revizuirea schemelor de plat funcie de performan pentru a ne asigura ca

sunt echitabile.
Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile s
identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-int din cadrul

organizaiei. Price (2000) a indicat faptul c deciziile asupra politicilor de plat i
recompens sunt determinani-cheie ai productivitii, angajamentului i dorinei
angajailor de a accepta schimbarea.
Performana - angajaii pot fi demotivai n cazul n care responsabilitile
i standardele lor de performan nu sunt clare. n vederea contracarrii acestei

reacii, trebuie introdus un sistem de management al performanei.
18
Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaia i
dorina de a menine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea

misiunii organizaiei i ncurajarea comentrii acesteia.
Team-building - programele de team-building pot fi introduse n vederea
reducerii tendinei angajailor de a se simi izolai i nefericii, n condiiile n care

nu fac parte dintr-o echip ce lucreaz n relaii strnse.
8.3.5. Strategia recompenselor
Recompensele se refer la toate plile monetare, non-monetare i psihologice pe
care o organizaie le ofer angajailor si, n schimbul muncii depuse. Managementul
recompenselor (sau al compensaiilor) este un aspect-cheie al relaiei dintre angajat i
angajator. O organizaie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul
recompenselor intrinseci i extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul
monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plat.
Efectul recompenselor asupra atitudinilor:
-
satisfacia este influenat de ct de mult se primete i ct de mult persoana

consider c ar fi trebuit s primeasc;
satisfacia este afectat de comparaia cu semenii;
recompensarea altora este, de multe ori, greit perceput;
satisfacia global a muncii este afectat de satisfacia angajatului referitoare

la recompensele intrinseci i extrinseci.
Efectul recompenselor asupra comportamentelor:

-
recompensele extrinseci influeneaz satisfacia angajailor i reduc fluctuaia

de personal;
recompensele influeneaz comportamentele legate de prezen i absenteism;
angajaii tind s lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performan;
recompensele influeneaz motivaia;
angajaii vor lucra mai bine atunci cnd performana este msurat;
angajaii vor lucra mai bine dac performana este urmat la scurt timp de
recompense.
19
8.4. Crearea unui sistem de plat

Datorit faptului c banii sunt elementul-cheie n privina satisfaciei angajatului,
iar sistemul de recompense leag puternic performana de salariu, evaluarea performanei
este un aspect esenial. Evaluarea inadecvat a performanei unui angajat poate distruge
un sistem bine gndit. Credibilitatea i ncrederea sunt necesare n cadrul utilizrii unui
sistem de recompense. De asemenea, angajaii trebuie s beneficieze de o instruire pentru
a putea nelege detaliile sistemului. Cea mai bun soluie este implicarea angajailor sau
a reprezentanilor acestora (ex: sindicate) n procesul de planificare. n acest fel,
angajamentul persoanei fa de noul sistem poate fi crescut.
Recompensarea planurilor de performan pot ntmpina piedici la punerea n
practic, n cazul n care relaiile de munc sunt deja tensionate. n aceste condiii,
procesele de management al resurselor umane trebuie s construiasc ncrederea
angajailor nainte s fie realizat orice plat pentru sistemele de performan. Probabil c
cea mai mare problem legat de plata pentru performan este stabilirea indicatorilor
coreci de msurare a performanei angajailor. S-a afirmat c indicatorii nu pot fi
niciodat o msur perfect de evaluare a performanei. Oamenii tind s cread c
indicatorii sunt mai importani dect rezultatul muncii n ansamblu. Unele sarcini de
suport la locul de munc pot s nu fie luate n considerare.
8.4.1. Planurile individuale
Strategia recompenselor poate fi conceput n diferite forme i funcie de diverse
sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaz pe
persoan i pe performana acesteia. n general, n cadrul acestui sistem, angajaii
beneficiaz de o plat fix, care poate fi crescut anual. Performana fiecrui angajat din
anul precendent este luat n considerare, iar sporul de salariu este oferit n consecin.
Aceast recompens este oferit angajatului i nu poate fi retractat n condiii financiare
normale.
Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela c poate influena
comportamentul angajatului pentru a fi n concordan cu scopurile i obiectivele
organizaiei. De exemplu, dac un dealer de automobile are un agent de vnzri care
vinde multe automobile, ns clienii acestuia se ntorc doar arareori pentru a achiziiona
20
o nou main, dealerul poate implementa un plan de stimulare care s ofere un comision
mai mare agenilor care vnd clienilor vechi.
Un aspect negativ este c un plan individual se potrivete doar unei culturi
individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaie care pune accent pe
lucrul n echip deoarece tinde s scad cooperarea i mprtirea cunotinelor. Totui,
n mod ocazional, dac relaiile dintre angajai sunt bune i alte procese de management
al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate i n
organizaiile care ncurajeaz lucrul n echip.
8.4.2. Plata funcie de rezultate
Pltind angajaii funcie de rezultate, se creeaz o legtur direct i vizibil ntre
rezultatele muncii i recompensa financiar. n cadrul acestui sistem, exist o legtur
direct ntre efortul individual i rezultatul obinut. De asemenea, exist posibilitatea i
capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu uurin aplicat n firmele
de producie. Angajaii sunt capabili s accepte variaii ale nivelului de pregtire i, din
moment ce doresc s ctige mai mult, aceasta le poate influena calitatea muncii.
Scheme aferente plii funcie de rezultate variaz n funcie de mai multe dimensiuni:
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate;
nivelului plii de baz;
relaia dintre plat i rezultate;
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.

Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plat funcie de rezultate crete
controlul managerial, necesit mai puin supraveghere i ofer mai mult libertate
angajailor. Pentru angajat, exist oportuniti pentru ctiguri substaniale. Prin contrast,
din punct de vedere negativ, ineficienele operaionale i calitatea sczut a muncii sunt
considerate dezavantaje ale sistemului.
8.4.3. Plata funcie de performan
Plata funcie de performan poate fi definit drept un sistem n care creterea
salarial a unui individ depinde exclusiv sau n mare msur de evaluarea sau nivelul de
performan atins. Acest sistem ofer bune servicii clienilor i conduce la sporirea
21
calitii muncii. O caracteristic a sistemului este flexibilitatea, aceasta ncurajnd i

susinnd lucrul n echip. Exist numeroase avantaje ale acestui sistem:
creterea gradului de motivare a angajailor;
ncurajeaz anumite comportamente;
susine recrutarea i retenia;
faciliteaz schimbrile n cultura organizaional;
ncurajeaz adoptarea standardelor de performan;
sporete importana managerului de linie;
control financiar sporit i recunoaterea valorii banilor;
ncurajarea flexibilitii.
8.4.4. Planurile pentru echipe
n principal, planurile pentru echipe recompenseaz toi membrii echipei n
funcie de rezultatele grupului. n locul programelor individuale, plata ctre membrii

echipei poate fi realizat sub form pecuniar (bonusuri) sau non-pecuniar (excursii,
timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup s decid modul n care
aceste bonusuri vor fi repartizate n cadrul grupului.
8.4.5. Planurile pentru fabrici
Planurile pentru fabrici recompenseaz toi angajaii din cadrul unei fabrici sau
divizii, funcie de rezultatele fabricii sau diviziei. n mod normal, indicatori se bazeaz pe
indicatorii de baz, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricaie, numrul de
accidente, numrul de zile de concediu medical. n mod obinuit, obiectivele sunt
stabilite nainte de nceperea noului an de producie. Recompensele se acord doar dac
obiectivele sunt depite. n caz contrar, nimeni nu este recompensat.
n contrast cu planul individual i cel pentru echipe, planul pentru fabric are, de
obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degrab dect sporirea produciei. Un
element pozitiv este acela c toi membrii organizaiei lucreaz pentru aceleai obiective
i scopuri. Totui, exist riscul ca unii membri ai organizaiei s ncerce s se relaxeze i
s lase colegii s duc munca la ndeplinire.
22
8.4.6. Planurile pentru companii

Cel mai general plan de stimulare a performanei se bazeaz pe performana
ntregii organizaii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferena dintre
repartizarea profitului i repartizarea venitului este c primul nu ncearc recompensarea
angajailor individuali n vederea creterii productivitii. n cadrul acestui tip de sistem,
eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor
deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili.
n unele cazuri, compania i poate oferi aciunile drept recompense. Aciunile pot
fi oferite gratuit sau la un pre sub preul pieei. Sistemele de recompensare bazate pe
aciunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totui, dac aciunile au o
evoluie constant, angajamentul angajailor fa de companie va fi foarte puternic.
Planurile de recompense la nivel de companie ofer firmei flexibilitate financiar.
Costurile cu fora de munc sunt automat reduse n perioade de criz economic. De
asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci cnd sunt utilizate programe
de repartizare a profitului.
9. Toyotismul
Este cunoscut faptul c toyotismul constituie unul dintre modelele industriale
viabile dup fordism3. Dar cum se explic dinamismul su? Pentru aceasta vom prezenta
caracteristicile generale ale organizrii industriale, ale raportului salarial i ale
comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin
managementul japonez sau prin raportul salarial n general deoarece acestea constituie
numai unele dintre condiiile necesare.
Se cunoate faptul c firmele japoneze nu au performane egale. De aceea este
important de artat toyotismul ca un model care nglobeaz o tehnologie nou, un tip de
raporturi salariale i o cultur industrial.
Nucleul dur al toyotismului este sistemul de producie de la Toyota (SPT), care
conine o inovaie organizaional antifordist i nu o specializare flexibil, aa cum
afirm unii specialiti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fr creterea
important a costurilor n producie, asigurnd mari economii de scar. Astfel, SPT
3
Fordismul nseamn toyotism plus mecanizare.
23
devine cheia pentru relansarea firmelor alfate n criz. Sistemul nu este unul pur tehnic.
Pe lng organizarea produciei i a muncii, el se bazeaz pe un raport capital munc
original. Modul de implicare toyotist al muncitorilor n producie este foarte particular
chiar n Japonia.
Cu o ideologie productivist, dar egalitarist, toyotismul trateaz
muncitorii ca membrii comunitii ntreprinderii, deoarece este contient de faptul c

resursele umane sunt la originea productivitii i competitivitii sale.
Performana toyotismului se realizeaz printr-un dozaj delicat al raionalizrii
sistemului de producie i a muncii, pe de o parte, i relaiile umane ale firmei, pe de alt
parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creterea
timpului de lucru, care n 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat
(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / sptmn). Salariul (de o valoare rezonabil) este n
raport cu dificultatea i intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariailor, a
subfurnizorilor i transportatorilor n industria automobilului. La acestea se adaug
conflictele comerciale care contest convenia japonez ambigu a tranzaciilor i
reelelor furnizorilor i a cooperrii n producie (Keiretsu).
9.1. Toyotismul principii organizaionale i factori sociali
M. Aoki a teoretizat caracteristicile raionale i generalizabile ale toyotismului,
evideniind: combinarea orizontal ntre operaiile bazate pe partajarea know-how-ului;
ierarhia rangurilor ca generatoare a motivrii i concurenei interne; controlul financiar al
bncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenate de interesele salariailor, ale
bncii i ale firmelor care coopereaz n producie. Acesta este cazul firmelor ce aparin
unui grup de ntreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenate de bnci.
Cele dou principii care canalizeaz evoluia SPT sunt producia exact la timp
JUST IN TIME (JIT) i autonomizarea. Primul definete un sistem care organizeaz
diviziunea social i tehnic a muncii, iar al doilea implic dinamismul raionalizator al
sistemului. Ambele conduc la scderea permanent a costurilor de producie.
JIT demonstreaz c este suficient s se achiziioneze exact numrul de piese
necesar la un moment dat. Astfel, din amonte pn n aval, firma poate produce fr
stocuri i, prin urmare, fr fonduri de rulment semnificative.
24
Aadar, se asigur
accelerarea rotaiei capitalului i reducerea chetuielilor neproductive necesare continurii

produciei.
nc din perioada interbelic, K. Toyota visa s realizeze un automobil naional.
Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul
strategic major al produciei de serie mare era ctigul economiilor de scar, care asigura
reducerea costurilor unitare i, n consecin, a preului de vnzare aa cum fcuse H.
Ford.
innd seama de specificul de ni al pieei japoneze (teritoriu dificil i srcie
accentuat), productorul nu putea produce automobile de serie mare, aa cum procedau
americanii. Prin urmare, JIT trebuia s asigure rentabilizarea produciei de serie mijlocie
i mic. Autonomizarea nseamn echiparea mainilor cu un dispozitiv de oprire de
ndat ce apare o anomalie n funcionarea lor.
Maina aflat n pan continu s
funcioneze producnd defecte i o mare risip de materii prime i timp. Sistemul de

oprire a fost astfel proiectat nct muncitorul s poat supraveghea mai multe tipuri de
operaii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producia una
cte una. Soluia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaie n U pe care s-au instalat mainiunelte diferite. Aceasta nseamn c muncitorul care supravegheaz i utilizeaz aceste
echipamente trebuie s fie polivalent. Noul sistem asigur reducerea continu a costului
de producie prin eliminarea risipei de resurse materiale i umane.
n viziunea firmei TOYOTA, munca productiv este cea care produce valoare
adugat.
SPT asigur reorganizarea continu, care vizeaz reducerea numrului
posturilor de munc, conducnd la creterea fr precedent a intensitii muncii. n

perioada postbelic, un fapt pozitiv a fost atitudinea realist a sindicatelor de la Toyota.
Tendina de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmat prin
urmtoarele idei:
1. Conducerea i sindicatul vor ncerca s dezvolte n comun industria
automobilului i prin ea, economia japonez;
2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie s se bazeze pe ncredere reciproc;
3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiiile de munc, recunoscnd
faptul c resursele umane sunt la originea prosperitii ntreprinderii, n timp
25
ce sindicatul coopereaz voluntar cu conducerea admind necesitatea

creterii productivitii muncii n ntreprindere.
Imediat dup rzboi, Toyota traversa o perioad foarte grea datorit lipsei
fodurilor financiare i tehnologiilor necesare construirii noilor automobile i
autocamioane. Prima problem este rezolvat de rzboiul din Coreea: comenzile de
camioane din partea armatei americane au asigurat finanarea necesar demarajului.
Pentru a doua problem, n 1959 Toyota trimite la Ford dou delegaii pentru a nva
tehnologia avansat a construciei automobilului. Aceast restructurare a fost dirijat de
T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comercial agresiv
i regionalist a firmei Toyota, care a durat pn la sfritul anilor 80. n esen,
aceasta nsemna:
aprarea propriei case prin cercetarea i dezvoltarea tehnicilor

autonome pentru fabricarea automobilelor naionale prin investirea
profiturilor n echipamente fr a recurge la datorii i cu ideea de a
construi noi uniti de producie n locul creterii capacitilor existente;
un fel de regionalism care cuprinde toate unitile de producie n

oraul lui Toyota, n jurul cruia se instaleaz furnizorii i firmele care
coopereaz cu marele gigant. Aceasta a mpiedicat investiiile directe n
strintate i a favorizat exporturile;
mobilizarea know-how-ului executanilor i participarea lor la

ameliorarea calitii produselor i reducerea costurilor de producie;
un ataament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accept muncile

ingrate pentru a ctiga mai mult, reducnd sensibil risipa;
un respect al relaiilor parteneriale cu furnizorii i salariaii, tratndu-i

drept colaboratori de acelai rang.
9.2.Formarea reelei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

Este cunoscut faptul c tranzaciile n cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe
termen lung i servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaz la logica
dominrii. ntre altele, aceast reea a fost construit pentru a asigura furnizarea de piese
de calitate superioar n contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al
26
tehnologiei japoneze de dup rzboi, lipsa resurselor i a pieelor. Toyota era foarte
interesat de formarea furnizorilor ei, asigurndu-le consultan managerial i
tehnologic.
Mai mult, Statul ncuraja furnizorii s-i mreasc dimensiunea i s importe
tehnologii avansate, acordndu-le subvenii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul
guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. n industria
automobilului, constructorii i-au format proprii furnizori i firme prestatoare de servicii,
solicitnd tehnologii moderne i un management performant.
Impus de contextul social, reeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales n vederea
dezvoltrii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit gigani, avnd
deseori tehnologii mai moderne dect persoana care emite ordine.
Aa se explic
originea performanei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.

Toyotismul a aprut ntr-un context socio-economic dificil i diferit de cel al
industriei americane de automobile. Avnd o paradigm socio-economic diferit de cea
a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producie i de raporturi sociale originale.
Mai mult, ea l-a elaborat cnd omologii si japonezi produceau n manier fordist,
adoptnd tehnologie importat. Asimilnd ideea fordist de producie n flux continuu,
Toyota l-a realizat pe o alt baz organizaional.
Toyotismul este o mpletire a unui model industrial cu o cultur industrial
original. El nu poate fi neles numai prin expresia cultur japonez tradiional, nici
prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are i o baz tehnologic distinct de
cea material (echipamente, materiale, informaii). Este vorba de tehnologia organizrii,
accesibil datorit raporturilor sociale originale.4 n esen, ele vizeaz elementele care
sunt exportabile n societatea occidental i altele care au ca scop democratizarea
Japoniei. Un model industrial nu exist sub o form pur, ci mai degrab ca un hibrid.
9.3.Tehnologia organizrii i munca n sistemul de producie de la TOYOTA (SPT)
SPT constituie baza productiv a toyotismului. ntruct rzboiul din Coreea a
mpiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligat s-i dezvolte tehnici autonome n
construcia de automobile. Introducerea sistemului de superpia era dificil deoarece nu
4
P. Chapeau, Les clefs du juste--temps, ESF diteur, Paris, 1989, p. 28
27
exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricaie. Aa a aprut, n 1962, metoda

Kanban, care, din 1965, se aplic chiar i n tranzaciile cu primul rang de subfurnizori.
Practic, metoda const ntr-o fi n care se scriu numele i numrul pieselor, fabricantul,
locul de depozitare, data i ora livrrii etc. Circulaia acestui vehicul de informaii
organizeaz producia. Producia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creat ca un sistem de
super-pia pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalnd, n acelai timp, un sistem
informatic de control n timp real, Toyota a creat o ordonanare original: producia se
asigur urmnd planul de producie pe urmtoarele zece zile, cu ajustare zilnic prin
Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lun nainte.
Aceasta a fost etapa n care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reinut faptul
c producia de mas de la Toyota nu are nici o legtur cu cea de la Ford5. Tehnologia
organizrii produciei i a muncii este total diferit de cea a fordismului.
SPT a devenit unul flexibil n momentul lansrii seriei de automobile Celica n
1970. n acea perioad, piaa automobilelor a devenit stagnant din cauza ncheierii
primului boom al automobilelor de mic litraj.
Strategia firmei Toyota a fost
diversificarea gamelor (8 modele n 1970, 17 modele n 1985) i a specificaiilor pentru

relansarea pieei. De exemplu, numrul specificaiilor seriei Celica n 1970 era de 28 (3
motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fr a ine seama de variantele
opiunilor. Mai mult, pentru aceast serie Toyota a stabilit un sistem de comand zilnic
datorit complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii pn la
livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru c ar fi destabilizat
SPT).
SPT este construit pentru a rspunde diversificrii cererii i a dorinei clientelei,
obinnd ctiguri din economii de scar i reducerea costurilor de producie pe baza
eliminrii risipei. SPT poate fi instalat att n IMM-uri, ct i n marile firme. Sub acest
aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adapteaz numai marilor ntreprinderi.
De altfel, el a devenit astzi un patrimoniu al industriei japoneze.
P. Ohno, Lsprit Toyota, MASSON, Paris, p.110
28
9.4.Dispozitivele JIT
JIT se poate defini ca producia ce trebuie livrat n timpul dorit i de calitatea
precizat n specificaiile dorite. n capul liniei de montaj, primul post primete ordinul
de producie. Operatorii acestui post ncep s monteze automobilele ordonate, utiliznd
piesele care se gsesc n cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere
aflat n depozitul acestuia atunci cnd ncepe utilizarea pieselor din cutia respectiv.
Cnd numrul Kambanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului
semnaleaz echipei de aprovizionare, care va completa numrul cutiilor ce conin i un
Kanban de producie. Dup ce atelierul sau secia primete acest Kanban de producie,
ele vor realiza cantitatea de piese strict precizat pe care o vor depune n acelai numr de
cutii destinate Kanbanului de producie.
Sistemul Kanban se utilizeaz i n cazul pieselor realizate de furnizorii externi,
folosind kanbanurile de comand.
ntruct aceti furnizori sunt departe de uzin,
kanbanurilor de comand li se cere livrarea pieselor n loturi ct mai mici. Astfel,

circulaia informaiei produciei pe care o asigur Kanbanurile organizeaz i ordoneaz
producia n SPT (fig. 9.1).
Se observ c formarea stocurilor nseamn stagnarea
informrii.
Ordinul de producie se d numai n capul liniei de montaj, n rest se asigur
prin circulaia Kanbanurilor. Se constat c SPT este o alt manier de informatizare a
sistemului productiv fa de taylorismul informatizat.
n sistemul Kanban nu exist redundane de informaii, nici perturbaii de
comunicri. Pentru Toyota este suficient s pstreze relaii bune cu salariaii i furnizorii
ei. Perturbrile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabil strategia aproprierii
salariailor dect cea a obligrii de a lucra fr stocuri. Toyota i ajut instalnd SPT ca o
certitudine a ndeplinirii comenzilor fr pierderi.
Pentru a asigura sistemul de
superpia, este obligatorie stabilizarea produciei fizice. ncrcarea operatorilor i a

furnizorilor devine greoaie dac producia variaz frecvent i semnificativ.
29
Celule/ateliere
Distribuitori
Calculator
Linia de montaj
clieni
plan
Furnizori externi
Linia roie reprezint fluxul pieselor, iar cea ntrerupt a informaiei
Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat
Cererea este diversificat i din ce n ce mai personalizat. Aceasta oblig

productorul s-i lrgeasc gama i s sporeasc numrul specificaiilor, rennoind
frecvent modelele de baz (Toyota rennoiete modelele de baz la fiecare patru ani, fr
a aduga modificrile care se fac zilnic).
Este vorba de a produce toat gama de
automobile cu specificaii numeroase fr creterea costului de producie (aceast

strategie este adoptat de Toyota i Nissan n industria automobilelor, iar Honda se
specializeaz n cteva creneluri de succes).6
S. Shingo, Matrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition dorgganisation,
Paris, 1983, p.67
30
Reinerea
Kanbanurilor
Las s produc
Probleme?
nu
da
ameliorri
de ce?
Ameliorri
posibile?
nu
da
Fig.9.2 Sistemul Kanban ca factor de progres

Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 118
Contrar fordismului, Toyota i-a diversificat enorm componentele i piesele.

Aceasta face indispensabil existena sistemului de producie flexibil pentru a rspunde
comenzilor att de variate, fr prelungirea termenului de livrare sau creterea costurilor
de producie.
Furnizorii au fost obligai s adopte acelai sistem pentru a asigura
eficiena economic scontat. n prezent, Toyota livreaz un automobil n cel mult zece
zile. Pentru a ajunge la aceast performan, metoda este montajul mai multor modele cu
specificaii diferite pe aceeai linie.
Diversificarea gamei de fabricaie va necesita mai multe linii de montaj i, prin
urmare, investiii sporite n capital fix, inclusiv creterea efectivelor (aceasta a fost
31
strategia aplicat de A.P. Sloan la General Motors). Dac se ajunge la realizarea mai
multor modele pe aceeai linie, oricare ar fi cantitatea, se asigur mari economii la
capitalul fix i la mna de lucru, dar i creterea ritmicitii produciei (reducerea timpilor
de pregtire-ncheiere i intensificarea muncii). Toate acestea garanteaz mari economii
de scar.
Economia de varietate se calculeaz cu relaia:
C ( x1 , x 2 ) < C ( x1 ,0 ) + C (0, x 2 ) , unde;
C ( x1 , x 2 ) este funcia conturilor de producie a produselor x1 i x2
Este important de tiut cum putem realiza o astfel de relaie. Aici este geniul
SPT. n prezent, Toyota monteaz de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaii
multiple, pe aceeai linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine nsuite tehnicile care
nu prelungesc termenele de livrare i nu mresc costurile de producie. n afar de faptul
c ordinul de producie este elaborat pe calculator, o tehnic important este pregtirea
echipamentelor i a dispozitivelor n timp mascat, operaie posibil prin simplificarea
schimbrii echipamentelor compacte i modulate. Fr aceasta, producia mixt nu se
poate realiza deoarece ea foreaz deseori schimbarea acestor echipamente7.
La fel de important este ca salariaii s execute ntocmai sarcinile ce le revin
pentru fabricarea automobilelor variate. n acest scop, s-a introdus o metod simpl. n
afara simplificrii sarcinilor, se pune naintea automobilului de realizat o fi care arat
modelul i specificaia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaz numai pe
polivalena operatorilor, ci i pe rapiditatea reaciei lor la semnale/ordine. Astfel, munca
devine cibernetic. Prin aceasta nelegem faptul c ea se execut similar cu reflexul
condiionat al cinelui lui Pavlov.
Polivalena nseamn combinarea sarcinilor
standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplific ideea c se pot executa, ca

un reflex condiionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacionnd la
semnalele date8. Metoda este departe de mbogirea sarcinilor, artnd dezvoltarea celor
monotone executate de salariaii uzinelor fordiste.
Toyota cere salariailor ei s-i
mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaie. Aceasta nu

7
8
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53

T. Ohno, op. cit., p.176.
32
schimb caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importana rotaiei sarcinilor deoarece
se asigur astfel varietatea muncii monotone, fr a aduga efectul su asupra mbogirii
savoir-faire-ului operatorilor.
Toate metodele prezentate se bazeaz pe un principiu general: lisajul produciei,
fr de care metoda Kanban i producia mixt provoac numai dezordine i tensiuni n
sistem, conducnd la creterea costurilor de producie i la risip. Lisajul const n
meninerea unui ritm de producie constant, asigurnd multe efecte favorabile.
ntreprinderea poate produce cu un personal stabil i fr supracapacitate de producie.
El face posibil diminuarea stocurilor deoarece producia se desfoar n acelai ritm,
urmnd principiul JIT.
SPT impune o planificare atent a produciei. Dac cererea crete, ncrcarea
operatorilor i a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anual se face prin
marketing, innd seama de cifra de afaceri a anului trecut i de variaiile sezoniere.
Planificarea lunar se bazeaz pe comenzile primite n luna precedent. Toyota prezint
primului rang de furnizori un plan de producie pe trei luni. Bazndu-se pe lisajul de
producie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnic a produciei
firmei Toyota i a furnizorilor ei.
9.5. Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U

Este important de subliniat originalitatea noiunii de autonomizare la Toyota.
Aceasta constituie un control autonom al activitilor defectuoase i se aplic att mainii,
ct i operatorului, care are dreptul s opreasc linia dac apar probleme n munca sa.
Autonomizarea este inseparabil de ideea economisirii minii de lucru i urmrete, n
egal msur, reducerea timpilor mori n procesul muncii.
Pentru a realiza acest
obiectiv, operatorii trebuie s fie polivaleni. Este vorba de industria automobilului, unde
ei pot executa mai multe sarcini n locul supravegherii mai multor maini identice. Altfel
spus, este vorba de organizarea flexibil a muncii, care exploateaz la maximum fora de
munc.
33
Intrri
2
3
Ieiri
8
9
10
Fig. 9.3 Linia n U
Cu mainile-unelte autonomizate i operatorii polivaleni, se pune n funciune

celebra linie n U, care este adoptat i de furnizorii firmei Toyota. n aceast linie,
operatorii execut trei sau patru sarcini diferite, deplasndu-se aa cum arat sgeile. Ei
se afl n interiorul liniei, deci se pot ajuta ntre ei.
SPT merge mai departe, urmrind organizarea muncii mai flexibil i mai
productiv. Atelierele de producie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezint mainileunelte i, deci, sarcinile unui proces de uzinaj).
Figura arat c este posibil reducerea numrului de operatori cnd volumul
produciei scade i invers. Dac producia crete, va crete i numrul de operatori,
scznd sarcinile lor fr a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerat i
polivalena oprit a operatorilor vor asigura reducerea continu a personalului. Este
vorba de o alt cale de raionalizare dect substituirea simpl a capitalului cu munca.
Exist o alt cale care se bazeaz pe inovaia organizaional a produciei i a
muncii, dar i pe efortul sistematic de reducere a numrului sarcinilor operatorilor. O
secven a acesteia se prezint n figura 9.5.
34
3
1 2
18
2
1
4
5
6
7
16
15
14
13
4 5
1 2
7
8
5
8 9
12 11 10
1 2
3
4
9
8
7
6
2
3
5
Sarcinile operatorilor:
10
9
3
4
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe pies
Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe pies
5
6
Fig. 9.4 Linii n U si flexibilitatea organizrii

ii
A. nainte de reorganizarea sarcinilor
0,9
0,7
0,6
operator
0,8
0,4
II
III
IV
TC
1
B. dup reorganizarea sarcinilor
operator
II
III
0,4
Post
eliminat
IV
Fig. 9.5 Reorganizarea sarcinilor de munc i reducerea numrului operatorilor

35
TC
1
La nceput, un grup de cinci operatori se ocup de cinci posturi, dar timpul pe

ciclu necesar ndeplinirii sarcinilor ncredinate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un
minut) este diferit n funcie de posturi.
n varianta A exist posibilitatea asigurrii a 0,6 minute celor cinci operatori sau
0,8 minute, reorganiznd sarcinile i eliminnd un operator. Dar Toyota recomand o
alt metod prezentat n figura 24B. Eliminnd un operator, timpul ciclului de producie
de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primete numai
0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a
elimina operatorul IV. Operatorii nii vor gsi soluia, bazndu-se pe sistemul de
sugestii.
Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alt uzin sau echip. Aranjarea n
U a seciilor plurifuncionale este un mijloc de a suprima stocurile i reducerea manoperei
(fig. 9.6 i fig. 9.7).
Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigur importante efecte economice:
1. suprafaa atelierului scade de la 115m2 la 72m2;
2. productivitatea muncii crete cu 35 %
3. rebuturile scad cu 75%9
Afar
Rectificare
n
curs
n
curs
Freze
Maini
de gurit
Maini de
gurit
Bavurare
Fig. 9.6 - Implantarea iniial
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 87
36
Input
Freze
Maini de
rectificat
input
output
bavurare
Spltor
Maini de
gurit
Maini de
gurit
Fig. 9.7 - Noua implementare
PT este o inovaie antifordist n tehnologia organizrii produciei i a muncii. El

presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariailor, coordonarea orizontal i, deci, o
separare a sarcinilor i a diviziunii muncii ntre concepie i execuie, o ierarhie a
rangurilor. Conducerea firmei acord competen total efului grupei de munc n ceea
ce privete ndeplinirea i rotaia sarcinilor. Unii i consult membrii grupei, alii decid
de o manier autoritar.
Esena fordismului const n corelarea produciei de mas cu consumul de mas.
Producia de mas necesit introducerea benzilor rulante i a muncii extrem de parcelate,
asigurnd producia n flux continuu.
Toyotismul nu neglijeaz economiile de scar, dar o face printr-un management
total diferit de cel al fordismului10. Este binecunoscut suprasolicitarea salariailor de la
Toyota. O prim explicaie este aceea c firma trebuie s aib relaii bune cu salariaii
si. Reamintim c SPT nu funcioneaz fr participarea voluntar a salariailor. Prin
urmare, toyotismul trebuie s-i ndulceasc n loc s-i domine prin for. Muncitorii au
mult experien profesional i sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaiei,
solicit sarcini mai valorizante.
10
P.A.Donnet, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107
37
ntreprinderile care au introdus sistemul JIT refuz risipa minii de lucru i a

fondurilor bneti, bazndu-se pe participarea activ a muncitorilor. Ele sunt n msur
s opereze o transformare considerabil a competenelor i savoir-faire-ului salariailor
lor11. n fig. 9.8 se arat natura i importana acestei transformri.
Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele s se
propage de la o operaie la alta pn la consumator trecnd prin linia de asamblare
final12.
Japonezii neleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit mpiedicarea
apariiei defectelor ca urmare a erorilor n poziionarea unui instrument, materii prime sau
aprovizionarea postului de munc. De exemplu, unele firme utilizeaz dispozitive de
numrare electric pentru nregistrarea numrului de operaii de sudur prin puncte. O
lamp se aprinde sau un claxon se pune n funciune dac nu s-a executat numrul
prevzut de operaii de sudur prin puncte13.
ntreprinderea
Taylorist
Firma care a adoptat JIT
Management
Muncitori
Fig. 9.8 Participarea indispensabil a muncitorilor
11
Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotist i firma emergent vezi I. Ciobanu, de la
firma toyotist la firma emergent, n lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura
Condor, Chiinu, 1994, p. 457-464
12
S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions dorganisation, Paris, 1986, p. 96
13
J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98
38
Salariile acceptabile, formarea executanilor polivaleni prin nvare continu i

rotaia sarcinilor, promovarea, protecia social suficient i ajutorul acordat pentru
obinerea unei locuine compenseaz munca grea i extenuant (ore suplimentare
obligatorii i intensitatea insuportabil a muncii). Cercurile de calitate i grupurile de
sugestii, precum i organizaiile informale (salariaii de aceeai vrst, colegi de coal,
de cluburi sportive, artistice etc.) joac un rol de integrare a salariailor n ntreprindere.
Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.
9.6. Sistemul salarial i promovarea intern

Sistemul salarial japonez nu seamn deloc cu cel occidental, bazat pe calificare
i importana posturilor de munc. Se afirm c la japonezi predomin salariul dup
vechime. n realitate, baza raional a salariului dup vechime se gsete n forma intern
a competenei personalului, asigurat prin nvare continu i rotaia sarcinilor. Altfel
spus, salariul dup vechime nu este stabilit n funcie de vrst, ci de competena ctigat
de salariat de-a lungul carierei sale n ntreprindere.
Managementului japonez i este caracteristic posibilitatea deschis tuturor
salariailor de a urca n ierarhia rangurilor. Sistemul formrii salariilor la Toyota este cu
totul particular (fig. 9.9)14. Astfel, salariul de baz n salariul lunar reprezint numai 2/3.
Formarea salariilor este foarte complex i minuios stabilit de departamentul resurselor
umane.
Salariul lunar
Salariul de baz
Remunerarea produciei
28,3%
Remunerarea postului
0,5%
Alocaia familial
3,7%
Recompensa orelor suplimentare

Remunerarea muncii de noapte
4,2 %
4,8 %
Remunerarea sarcinilor speciale etc.
0,2%
M. Drancourt, LEconomie volontaire, lexemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36
39
18,5 %
Remunerarea nlocuirilor
Salariile speciale (bonus, gratificaii de pensionare etc.)
Fig. 9.9 Sistemul formrii salariilor la Toyota
14
39,8%
1.
Salariul de baz. Cu toate c este modest ca pondere, el d un stimulent
individual fiecrui executant. nti, pentru c variaz urmnd evaluarea efectuat de eful
de echip. Astfel, apare diferena de salarii la aceleai operaii la acelai rang. Aceasta
provoac concurena ntre muncitori. n acelai timp, Toyota are grij s nu diferenieze
salariile cu mai mult de 10%. Explicaia este aceea c Toyota crede c un ecart mai mare
ar demotiva perdanii i, prin urmare, ar afecta nivelul productivitii muncii pe
ansamblul firmei. n al doilea rnd, pentru c salariul de baz este legat de salariat. n al
treilea rnd, servind ca baz de calcul al remunerrii produciei i a gratificaiei de
pensionare, salariul de baz constituie un instrument care ataeaz salariaii de
ntreprindere, cu att mai mult cu ct gratificaia i pensia sunt singurele surse ale unui
trai decent al pensionarilor.
2.
Remunerarea produciei. O caracteristic a firmei TOYOTA este atenia
special acordat remunerrii produciei. Ea nu se limiteaz la acordarea unui stimulent

operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor i a sistemului de producie, ci este
expresia ideologiei productiviste i egalitariste a concernului TOYOTA.
Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariailor
Apartenen
Secii
2. Serviciul social, munca
1. Uzin
n uzin
3. Serviciul social
Oelrie, forj, pres, sudur,

I Secii directe (secie
tratamente termice,
de proces)
transformri mecanice, montaj
Controlul procesului
A
A
II Secii indirecte legate
de I
Manufacturare, mentenan,
tratamente informatice
Controlul n afara
procesului de pregtire a
produciei, transport
III Secii indirecte
Mentenana procesului, igiena
Producia de SDV-uri,
ncercri de prob i examinarea
controlul electric C
noilor modele D
Pentru calculul remunerrii produciei, Toyota mparte salariaii n patru clase

A, B, C i D. Primele trei clase cuprind gulerele albastre (adic tehnicienii), iar
40
ultimele cuprind gulerele albe (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, n

care salariul este fixat de posturile de munc, remunerarea produciei este fixat de clas
i echip, reprezentnd 40% din salariul lunar.
Raiunea acestei clasificri nu este cunoscut, dar ne putem imagina c ea
reprezint distana fa de munca productiv sau de munca direct deoarece n seciile
directe sunt cuprinse nu numai munca direct, ci i munca indirect precum controlul,
mentenana, reparaiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheat i controlat
sub aspectul productivitii sale. Aparent, Toyota acord cea mai mare importan acestei
clase, n conformitate cu ideologia sa productivist.
Clasa A: CRP = (CEA 2 3 + CEG 1 3)CR
Clasa B: CRP = (CEA 2 3 + CEG 1 3)CR CE b
Clasa C: CRP = (CEA 1 2 + CEG 1 2)CR CE c

Clasa D: CRP = (CEA 1 3 + CEG 2 3)CR CE d n care:
CRP Coeficientul remunerrii produciei
CEA Coeficientul eficienei clasei A
CEG Coeficientul eficienei globale a firmei Toyota
CR Coeficientul remunerrii (1 pentru clasele A i B)
CEb,c,d coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficieni ai timpului real de
munc)
Pentru determinarea CEA, se calculeaz timpul de referin necesar fabricrii
unui automobil. Acest timp este fixat n momentul lansrii unui nou model de ctre o
echip special care, n prealabil, nregistrase fabricaia de prob. Membrii aceste echipe
sunt alei dintre efii de grup, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul
de referin este rareori depit de echipele normale. Dac apare o echip ce execut
aceste sarcini ntr-un timp mai scurt, ea va fi premiat15. Aceasta se ntmpl rareori
deoarece conducerea revizuiete periodic timpul de referin, innd seama de efectul
15
CEA se calculeaz cu relaia: CEA = Numrul de produse ntr-o lun x timp de referin x coeficient
garantat
Timp de munc efectiv ntr-o lun x rata eficienei de referin
Pentru a se reduce diferena CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe
41
invrii. Pentru a nu crea fluctuaii importante de la lun la lun, CEA efectiv al unei
echipe se calculeaz cu relaia:
CEAefectiv = CEA CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente
CEG semnific productivitatea muncii globale la Toyota i se calculeaz pentru
a stimula salariaii seciilor indirecte, inginerii i executani, n direcia creterii
productivitii muncii16.
RP = Salariul de baz x CRP
Remunerarea produciei astfel calculat provoac unele comentarii:
1.
productivitatea muncii se reflect n salarii n care remunerarea produciei
deine o pondere nsemnat;

2.
prin metodele de calcul difereniate, Toyota urmrete implicarea
ntregului personal n efortul de ameliorare a sistemului pentru a obine sporuri ct mai

bune ale productivitii muncii;
3.
remunerarea produciei determin competiia ntre efii de echip deoarece
ea este publicat lunar i la toate echipele de munc.

Dei reprezint o component extrem de important a salariului lunar, sindicatul
de la Toyota nu negociaz niciodat cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de
slbiciune.
3. Plata orelor suplimentare. Prin anii 90 salariaii de la Toyota i-au exprimat
nemulumirea cu privire la importana orelor suplimentare, care deveniser obligatorii.
Ei doreau un sistem salarial cu care puteau tri decent fr a miza prea mult pe acest tip
de remuneraie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaiei orelor
suplimentare asupra vieii personale i familiale ale salariaior. Drept urmare, conducerea
de la Toyota a redus timpul anual de munc de la 2350 ore la 2050 ore.
16
CEG se calculeaz cu relaia:

CEG = Numrul automobilelor realizate lunar x timpul de referin x numrul de salariai ai firmei
Numrul de salariai ai firmei
numrul de salariai ai clasei A
42
Promovarea
Din cele prezentate pn acum, am vzut c fundamentarea salariului de baz
este legat de evaluarea competenei salariailor i a rangului lor. Pentru a nelege cum
se face promovarea trebuie, mai nti, s vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul
nr. 9.2).
Ceea ce difereniaz valorile este repartiia lor dup criteriul rangurilor. La
Toyota creterea salariilor este negociat de conducere i sindicat (ofensiva din aprilie).
De exemplu, creterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pn la 3 n 1992 a
fost de 13.800 yeni, care au fost repartizai astfel: 9584 yeni pentru salariul de baz,
7446 yeni pentru plata produciei, 600 yeni pentru alocaia familial i 170 yeni pentru
remunerarea postului.
Tabelul 9.2 Ierarhia rangurilor
Post
Ranguri
Titlu
1A
Cadru superior
1B
Cadru superior
Cadru mediu
ef de secie
Cadru inferior
ef de subsecie
Cadru inferior
Post general
Monitor superior
Post general
ef de echip
Monitor mediu
Post general
ef de grup
Monitor inferior
Post general
ef de grup
Monitor asistent
Post general
Agent tehnic
Post general
Agent tehnic
9A
Birou i inginerie
Producia
Director de departament
Director de departament adjunct i
asistent
Executant la nivel
superior
ef de uzin
9B
Executant la nivel mediu
Post general
Agent tehnic
9C
Executant la nivel inferior
Post general
Agent tehnic
n acelai timp, repartizarea ctre primele dou poziii (fig. 9.10) a fost
difereniat urmnd rangurile. n ceea ce privete salariul de baz, nivelul de 3 i 4 ale
rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.
43
Plata produciei a fost de 10.980 yeni i, respectiv, 4960 yeni. Aadar, rangul pe
care l ocup salariatul constituie un factor esenial al fundamentrii salariului su.
Factorii determinani ai promovrii muncitorilor de la Toyota se prezint n figura 9.10.
n general, noii venii sunt clasai n ultimul rang, msurnd pregtirea lor
general: cei cu studii secundare sunt plasai n 9C, cei cu educaie superioar de ciclu
scurt n 9B i liceniaii de universitate cu ciclu lung n 9A. Salariul lor lunar de plecare
variaz dup ranguri.
Muncitorilor care intr la Toyota dup ce au lucrat n alte
ntreprinderi li se fixeaz salariul dup vrst, ceea ce nseamn c marele concern

japonez nu ia n consideraie cariera lor precedent17.
Promovarea nu se face automat n funcie de vrst. Criteriile sunt competena,
continciozitatea, nivelul de pregtire, capacitatea de a rezolva problemele n procesul
muncii i al relaiilor umane. Aceast evaluare rmne ambigu n ochii muncitorilor.
Dup o anchet efectuat, acetia i manifest nemulumirea cu privire la promovarea
unui muncitor care nu execut mai bine sarcinile dect alii. Se ajunge deseori la aceast
situaie deoarece Toyota privilegiaz pentru promovare capacitatea de comunicare i
competen n procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acord
mare importan pregtirii interne pentru ca salariaii s fie loiali fa de Kaisha (patronat
i manageriat).
Cu privire la numrul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaz
numai limita minim. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B.
Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare s ajung la sfritul carierei
pn la ef de grup sau de echip, foarte rar ef de secie. Sistemul de formare a
salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a
muncitorilor.
17
A. Touraine, Le modle japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consensus: mythe et realit,
Economica, Paris, 1984.
44
CU
25,6
CE1
CE2
600
129
350 - 600
15,3
120
CG1
CG2
11,1
AT1
8,7
AT2
Ierarhia rangurilor:
CU ef de uzin
CE1 ef de echip de
prim categorie
CE2 - ef de echip de-a
doua categorie
CG1 ef grup de
lucru de prim categorie
CG2 ef grup de
lucru de-a doua
categorie
AT1 agent tehnic
monitor asistent
AT2 agent tehnic executant
147
350 - 500
111
93 - 102
250 - 500
66 - 84
200 - 450
A: anii trecui n medie pentru a

ajunge la fiecare post
B: indicele ratei creterii salariului de
fond i a alocaiei familiale, baza 100
n 1994
C: salarii anuale nainte de
impozitare i cotizaiile sociale (n 10
mii yeni) n 1985
Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota
9.7. Gestiunea personalului

n realitate, tinerii muncitori prsesc masiv Toyota n primii cinci ani datorit
muncii epuizante. nsi Toyota afirma c acetia sunt anii de prob. Dar Toyota Man nu
se formeaz automat i nici prin stimulente materiale. De aici importana gestiunii directe
a personalului n sensul c Toyota administreaz direct salariaii i, prin urmare, fr
intervenia sindicatului.
Gestiunea direct a personalului se bazeaz pe doi piloni:
1) Activitile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii i cercul calitii i
45
2) Activitile privind relaiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaiile

comunitare etc.
Sistemul sugestiei a fost introdus n 1951 i urmrete obinerea efectelor
directe i indirecte.
Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creterea eficienei
sarcinilor, a creterii calitii i reducerea costurilor.

S-ar prea c, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante dect cele
directe:
1. efecte educative: ncercnd s ofere sugestii, muncitorii ctig obinuina
de a reflecta asupra muncii lor. Astfel i mbogesc know-how-ul, meninnd o
motivaie ridicat18;
2. efectele asupra relaiilor umane: formnd grupe de sugestii, muncitorii i
mbuntesc capacitatea de comunicare vertical i orizontal i, prin aceasta,
dezvoltarea relaiilor cooperative;
3. efectele asupra participrii: grupurile de sugestii dezvolt sentimentul
comunitar al muncitorilor, coopernd ntre ei.
Toyota ncurajeaz aceste activiti pentru facilitarea implicrii salariailor. Ei
sunt prini ntr-o reea a relaiilor umane avnd ca obiectiv formarea n spiritul Toyota
Man. Astfel viaa salariailor este complet integrat n orbita ntreprinderii, asigurnd
eficiena organizaional la Toyota19
9.8. Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la Toyota

(SPT)
Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabil. Cu toate acestea, Toyota
Man sunt mulumii i rmn fideli firmei care, n opinia lor, se comport asemenea
ntreprinderii - providen, compensnd absena Statului Providen.
Criza muncii i a problemelor sociale cum ar fi blocarea cilor datorate difuzrii
JIT i conflictelor comerciale cu rile occidentale influeneaz tot mai mult toyotismul20.
18
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113

D. Turcq, lAnimal stratgique lambigut du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris,
1985, p 27.
20
H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106
19
46
Dup unele anchete efectuate, ponderea salariailor nemulumii este n cretere. Ei se

plng de faptul c salariul lor este modest comparativ cu munca depus i nu mai vor ca
urmaii s munceasc pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca,
sporind producia, dar fr s angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creterea
competitivitii pe piaa mondial n contextul unui yen puternic.
Se pare c toyotismul este pe cale s-i distrug propria for. Coordonarea
orizontal n reea a lucrtorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a
cauzat o oboseal generalizat datorit strategiei comerciale agresive i ideologiei
productiviste. Dezafectarea salariailor i a tinerelor generaii n industria automobilului
afecteaz profund aceast subramur. n realitate, problema cea mai grav la Toyota este
lipsa minii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forat s se umanizeze mai
mult.
Bibliografie
1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra, 2007
2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State
University, USA, 1998
3. J. ATTALI s.a., LOpinion europene face aux multinationales, Edition
dOrganization, Paris, 1977
4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational
Change, Free Press, 1992
5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986
6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988
7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common
Good, Bantam Books, New York, 1993
8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,
2005
9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991
10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing
Company, Kent, Massachussets, 1990
47
11. M. DRACOURT, LEconomie volantaire, Lexemple du Japon, Editions Odile

Jacob, Paris 1989
12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992
13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the
International Firms, Macmillian, Londra, 1989
14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987
15. B. GOMES CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward
University Press, 1995
16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale
University, 1996
17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins,
1993
18. G. HOFSTEDE, Cultures Consequences. International Differences in Work
Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980
19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989
20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles,
Paris, 1991
21. T. JACKSON, Cross Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995
22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World
Scientific, UK, 2000
23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica,
Bucureti, 1997
24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990
25. T. OHNO, Lesprit Toyota, Masson, Paris
26. W. OUCHI, Thorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982
27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de lexcellence. Les secrets des meilleures
entreprises, InterEditions, Paris, 1983
28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les
Editions dorgensation, Paris, 1983
29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a
II-a ediie, World Scientific, UK, 2005
48
30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice
Hall, 1986
31. E. TOFFLER, Puterea n micare, Antet, Bucureti, 1995
32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le
consenses: mythes et realits, Economica, Paris, 1984
33. D. TURCQ, LAnimal strategique lambiguit du pouvoir chez les cadres
japonais, Edition EHEES, Paris, 1985
34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a
IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed.
a III-a, Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989
36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World,
Collier Macmillan, Toronto, 1990
37. D. ZAI (coord.), Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002
49

Managementul Recompenselor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Recompenselor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Alexandru Ioan Cuza

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Prof. dr. IOAN CIOBANU

7. Sistemul de perfecionare ca sistem strategic de control

Analoui, Farhad, op. cit., p. 202

Abilitatea de a msura ieirile

Cunotine referitoare la procesul de transformare

Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaionale de control

7.2. Sisteme de evaluare

Beneficii pentru angajator

mbuntirea performanei necesit evaluare

Diferenele individuale poteneaz performana

Diferenele de performan ale angajailor ar Informaiile despre performan pot fi necesare

i bonusare sau de premiere.

Dimensiunile evalurii i standardelor ajut la

identificarea nevoilor de instruire;

oferirea de feedback asupra performanei.

Rolul i scopul evalurii performanei includ urmtoarele funcii sau o parte a

ncurajarea dialogului regulat i structurat ntre angajat i manager, fcnd

posibilitatea evalurii performanei trecute i actuale, n special n ceea ce privete

identificarea nevoilor de training i de dezvoltare personal sau profesional;

identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;

determinarea remunerrii bazate pe performan.

organizaionale. De exemplu, Ericksen i Dyer au prezentat un model strategic de nalt

a. include aspecte de infrastructur organizaional, precum i principii i

Strategia de cretere a fiabilitii

Comportamente ale angajailor

Figura 7.2 Un model strategic de nalt fiabilitate a performanei organizaionale n

criterii de performan neclare sau instrumente de ordonare ineficiente;

relaie de lucru defectuoas cu superiorul direct;

evaluatorul nu are suficiente informaii referitoare la performana persoanei

concentrrii pe mbuntirea / dezvoltarea managementului. Tangenial, au fost

de performan nu sunt stabilite n prezena angajailor, ceea ce provoac ndeprtarea lor.

evaluarea prin eseu evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari i

evaluarea pe baza incidentului critic atenia se ndreapt spre

evaluarea pe baz de checklist evaluatorul folosete o list de descrieri ale

scala de evaluare bazat pe comportament aceast abordare a fost atent

B. Evaluarea funcie de standarde relative

ordonarea n grup evaluatorilor li se cere s plaseze angajaii ntr-o anumit

ordonarea individual metoda cere evaluatorilor s ordoneze angajaii pe o

comparaiile perechi de multe ori, angajaii sunt evaluai n perechi. De

C. Evaluarea funcie de obiective

ca metoda managementului prin obiective. Managementul prin obiective este un proces

utilizarea msurilor bazate pe comportament metodele bazate pe comportament

combinarea de standarde absolute i relative aceast combinaie permite

oferirea de feedback permanent angajatul i evaluatorul i mpart ateptrile i

utilizarea mai multor evaluatori probabilitatea obinerii unor informaii mai

evalurile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicit feedback asupra

evaluarea selectiv unii specialiti susin c evaluatorii ar trebui s ofere

instruirea evaluatorilor dac este dificil s identificm evaluatori, ar trebui s le

Teoriile motivaionale de proces

Piramida nevoilor (Maslow)

Teoria ERG (Alderfer)

Teoriile stimulentelor (Herzberg)

Teoria stabilirii obiectivelor

Thompson i McHugh (2002) au observat dou modaliti de explicare a

8.2. Teoriile motivaionale de proces

3. oamenii neleg c anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de

Al patrulea concept este oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare.

b. furtuna activitile demareaz i abilitile echipei devin mai clare. Unele

Plata - posibilele aciuni includ:

revizuirea nivelurilor de plat pe baza studiilor de pia;

asigurarea c indivizii sunt pltii conform valorii lor de pia;