1.Cmo creo Satarbucks su propio ocano azul?

R.-Establecio principios diferenciadores por los cuales se regira, Starbucks cree

por encima de todo en el respeto y la dignidad que han de mostrarse ante los
empleados, el propsito era crear una marca mediante la personificacin de
sus empleados que son los que tienen trato directo con los clientes.

2. Cul fue la estrategia genrica ?

R.- Starbucks utiliza como estrategia genrica la Diferenciacin, ya que busca
satisfacer las necesidades de un segmento en especfico, segmento que
requiere obtener un caf de calidad nica, en un lugar cmodo y atendido por
el mejor personal.
EXPANSION
E
INTERNACIONALIZACION
Esta es sin lugar a dudas la estrategia ms importante que ha aplicado
Starbucks en su empresa.

Para aplicar una estrategia de Internacionalizacin; primero se debe realizar un estudio de

mercado en el pas en el cual queremos ingresar, el objetivo principal de este estudio es
conocer si los productos a ofertarse tendrn una demanda favorable o no.
3. Qu capacidades distintivas a desarrollado?
R.-Desarrollaron la capacidad del contacto de socios (empleados) y clientes
mediante la creacin de un ambiente distinto para los socios a diferenciacin
de las dems emporesas,uso mltiples canales de distribucin ,etc.Esto le dio
una ventaja ante las grandes empresas
4.Cmo ha logrado implementar con xito su estrategia?
R.-Creo en sus ambientes la variedad de ambiente que cada cliente
buscaba,convirtiendo el caf de una bebida a una experiencia.
Trabajaba bajo la siguiente filosofa:

Starbucks significa caf de gran calidad tostado

No hay que darles a los clientes lo que pides, lo que creen que
quieres.
Starbucks creo una sensacin de descubrimiento en sus clientes.
Da por supuesto que los clientes son inteligentes y persiguen el
conocimiento.(Starbucks educa a sus clientes y la venta se realiza
a travs de la formacin)de este modo creca su segmento en el
mercado en masas

5. Identifique una industria o negocio donde se podra cambiar los

paradigmas de ganancia.

R.-Creo que una de las empresas que deberan cambiara o dejar de ver como
un punto central el paradigma de ganancia es la empresas jugo del valle, por
ser una empresas familiar esta falto de adoptar estrategias .Adoptando una
estrategia idntica o parecida a la de Starbucks, lograra mediante las
estrategias llegar a mrgenes de ganancia ms altos.

MANAGEMENT: La teora del Oceno

Azul
No hay nada ms prctico que una buena teora. Las empresas compiten en ocanos rojos
infectados de tiburones pero Sun Tzu sostuvo que el arte de la guerra es ganar sin luchar.
La destruccin creativa de Shumpeter supone que hay progreso cuando el exitoso es
imitado y superado por un innovador. La teora del Ocano azul OA recomienda dejar
de luchar y crear nuevos mercados de gran valor. Entonces los peces abandonan el ocano
rojo OR-, los tiburones se quedan y compiten por los pocos que permanecen en l.
Innovacin o valor? La trampa comn es correr detrs de la tecnologa.
Swatch cre su modelo sin innovacin tecnolgica. Las empresas japonesas invadan el
mercado con relojes digitales. Swatch evit la guerra tecnolgica con un movimiento
tctico brillante. Cre un OA con un reloj barato, distinto y de diseo atractivo. Con el
concepto de segundo reloj es hoy la mayor empresa de relojes del mundo
La investigacin de mercado es tpica del OR. Pero el consumidor elige lo que conoce y su
actitud es conseguir ms cantidad a menor precio. La investigacin en valor estudia la
experiencia de compra para brindar utilidades que superan la media del mercado. Competir
en OR es crear productos genricos pero hoy, ni la mejor publicidad, logra que se recuerde
a su anunciante. As el precio define la compra y rebaja las ganancias.
La prueba cida. En OR se lanza la novedad a mayor precio que luego se rebaja. En OA
de entrada el precio es estratgico. Se piensa que el volumen determina la ganancia.
En 1908 los autos eran un lujo. Caros, incmodos para transitar en la lluvia y con alto costo
de mantenimiento. El Ford T dej de lado la imagen, apunt a los que viajaban a caballo y
les ofreci un auto a un precio menor que el de la carreta.
El hbito llev a pensar que aumentar el valor equivale a mayor costo. Para modificar la
curva de valor hay cuatro tcnicas. Disminuir o eliminar factores de costo al mismo tiempo
que se incrementan o se crean variables que aumentan el valor percibido por el comprador.
El circo Romano es el negocio ms antiguo. En el siglo XVIII se convirti en una pista con
payasos, tigres y equilibristas que en el siglo XX fue superado por el entretenimiento

masivo: TV, videojuegos e Internet. El Cirque du Soleil cre un OA cambiando la sucesin

de shows por historias que renuevan cada ao. Su cultura empresaria premi la
colaboracin, elimin estrellas, animales peligrosos y las pistas mltiples del antiguo circo;
redujo el suspenso, aument el tamao de una sola pista e ide un nuevo diseo.
Claves del xito. OA enfoca pocas variables con un mensaje potente. Sin foco, se aumenta
el costo y la ejecucin se complica. Sin diferencias nadie se destaca. Sin mensaje fuerte no
hay claridad ni potencia Han visto al pionero? S, es el que lleva las flechas en la espalda.
Los principios del ocano azul
1-Expandir las fronteras del mercado. Se busca salir de un mercado observando industrias
alternativas. Despus de todo el cine y el restaurant compiten por nuestro tiempo libre. Otra
forma es dirigir la mirada a otros segmentos del mercado o cambiar al cliente. Ejemplo: El
mdico por el paciente. Tambin es factible estudiar los accesorios, como el costo de
mantenimiento, apelar a lo emocional adems de lo racional o anticiparse a las tendencias.
Cemex de Mxico cre un OA pasando de vender cemento a vender ilusiones. Su proyecto
Patrimonio Hoy convirti al cemento en un regalo de amor para construir un cuarto extra.
Con un plan de ahorro y sorteos las familias se alternan en su construccin.
2- Generar una perspectiva global. El que falla al planear planea fracasar. El riesgo de la
novedad es caer en la competencia. Una idea es rentable si alguien paga por ella. Como el
todo es superior a la suma de las partes conviene hacer visible la propuesta.
Para Aristteles el alma nunca piensa sin imgenes. Las neurociencias lo demostraron: el
gusto percibe a mil bits por segundo, el olfato y el odo a 100.000 bites por segundo, el
tacto a 1 milln de bits por segundo y la vista a 10 millones de bits por segundo.
Hay que dibujar la situacin actual, recorrer los caminos de diseo de OA y definir que
factores se van a modificar, eliminar o crear, haciendo feedback con proveedores clientes y
no clientes La imagen final debe mostrar claramente las diferencias con la competencia.
3 Ir ms all de la demanda existente. El riesgo es no alcanzar una escala conveniente.
Para maximizar un mercado hay que dejar de pensar en el cliente. Mirar al no-cliente
potencia lo que todos valoran en comn ms que apostar por las diferencias.
Callaway Golf cre un OA de no golfistas aumentando el tamao de la cabeza del palo de
golf y adems atrajo a los jugadores que haban aceptado convivir con la dificultad.
4- La secuencia correcta. La viabilidad del OA depende de si: Obtiene el cliente utilidad
extraordinaria? El precio es accesible? El costos es bajo ? Hay obstculos? Una buena

propuesta de valor hace la vida del cliente ms sencilla, productiva, cmoda, divertida,
segura. Se aplica a cada fase de la experiencia de consumo y evita los obstculos.
El precio y el volumen de clientes es un aliciente para retenerlos. El fax o el correo
electrnico son OA porque muchos los tienen. El precio estratgico reduce la posibilidad
de ser imitado. Lo ideal es combinar el precio oportuno con una oferta irresistible.
Cuando la curva de valor pasa el test de un precio estratgico es necesario adecuar los
costos: Racionalizar la cadena de suministros o asociarse con aliados estratgicos.
Los principios de ejecucin Al plan imbatible hay que sumarle vencer las barreras
organizacionales y la resistencia al cambio ya que todo lo nuevo provoca resistencia. El
OA no es esttico Tarde o temprano un imitador aparece. No hay que regocijarse con el
triunfo, nada fracasa tanto como el xito. Es ineludible mantenerse en estado de alerta
Walt Disney posee oficinas creadoras de OA. El fundamento es: si lo puedes soar lo
puedes hacer. La oficina 1 es la del Yo-soador. Su lema es: PROHIBIDO
PROHIBIR. La Oficina 2 es la del Yo crtico. Su lema es La ley de Murphy: lo
que puede salir mal va a salir mal. La oficina 3, la del Yo-realista, concreta las ideas
del Yo-soador que pasan el filtro del Yo-crtico. Su lema: la realidad es la nica
verdad.
Para navegar del OR al OA se precisa una nave gil. Como la mentalidad de
bombero nos sumerge en el OR, para llegar al OA debemos crear un canal interno
color esperanza, construir la nave y el equipo que enfrente el desafo mientras el resto
sigue dando la pelea. Se puede tercerizar parte del proceso pero lo ideal es crear una
Fbrica de ocanos azules que seleccione iniciativas que surjan de incentivar al
personal, a clientes y no clientes.
Dicen que lo sencillo es quizs lo ms complejo. La teora del ocano azul, que facilita el
logro de valiosos objetivos, es en s misma un ejemplo paradigmtico de Ocano azul.
Dr. Horacio Krell. Ceo de Ilvem, contacto horaciokrell@ilvem.com
http://emprendedoresnews.com/tips/la-teoria-del-oceano-azul.html