Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
nseamn comunicare. Practic, n i prin tot ceea ce facem reuim s comunicm, cu grade diferite
de persuasiune, cu mediul ambiant, ndeosebi cu semenii notri. Drept consecin, eficacitatea 1
tuturor aciunilor ntreprinse de noi, asemenea eficienei acestora vor fi, decisiv, determinate de
modul n care vom ti s comunicm.
Experiena ne-a demonstrat c, analizai prin prisma aptitudinilor comunicative i a
rezultatelor obinute, oamenii pot fi clasificai i n urmtoarele categorii:
cf. cu P. Drucker, eficacitatea este dovedit prin a face lucrurile care trebuie, n timp ce eficiena este relevat
de capacitatea noastr de a face lucrurile cum trebuie n.a.
2
DEX: cinci; cincia; dup prerea unor specialiti, la care nu sunscriem, ar fi cincea
3
mai ales c am fost educai i nvai ce, cnd i cum s facem, nu i de ce
4
nu ne amintim s fi fost ntrebai (spre exemplu, prin referendum) dac suntem, sau nu, de acord s intrm n
diferite grupuri sau blocuri de interese Nici dac cineva ne-a solicitat acceptul pentru a fi, ani de-a rndul,
n ateptarea pomenilor fcute de alii (sau, mai tiinific numit, n stand by) - n.a.
Prin nsi sistemul de pregtire juridic din Romnia, absolvenii acestuia au fost nvai
i/sau educai i, la rndul lor, prin actele legislative emanate, ni s-a transmis i nou, cu toate
efectele implicate, aceast mentalitate pe ct de deficitar, pe att de duntoare, pguboas i
profund periculoas: fiecare om are att drepturi, ct i obligaii! Se afirm chiar, n cursurile de
specialitate predate viitorilor juriti, faptul c orice drept se afl ntr-un raport corelativ cu o
obligaie. Aceast mentalitate poate fi i chiar este, fapt dovedit, calea cea mai sigur spre eec,
mai ales n contextul n care nsei prevederile clauzelor majoritii contractelor stipuleaz, total
anacronic i ilogic, n primul rnd, drepturi i, abia apoi, obligaii ale prilor semnatare.
Opinia noastr este n total contradicie cu cea exprimat de specialitii care includ, n
clauzele contractuale, drepturi i obligaii ale prilor semnatare i, mai ales, cu cea care ne
educ, prioritar, s ne cunoatem, ct mai bine, drepturile pe care le avem. n acest context,
susinem c nimeni dintre noi nu are drepturi i obligaii, deoarece niciun drept nu poate fi dect
consecina logic a ndeplinirii unor obligaii ncredinate i/sau asumate.
Aadar, oricine dintre noi are, n primul rnd, OBLIGAII i apoi drepturi, cuantumul
acestora fiind (net) inferior celui al obligaiilor.
Una dintre consecinele directe ale acestui mod de a gndi o constituie i cea conform
creia este recomandabil ca fiecare dintre noi s contientizeze faptul c, mai ales n contextul n
care nimeni nu are interesul s ne dea ct i aducem, ntotdeauna trebuie s muncim (mult) mai
mult dect pentru suma cu care suntem pltii
2. Niciodat nu exist probleme, ci numai soluii pentru problemele cu care ne
confruntm
Fiecare dintre noi am fost, suntem i vom mai fi confruntai cu situaii dintre cele mai
diverse, situaii pe care, adeseori, ne place s le numim i/sau s le privim ca pe nite veritabile
probleme n imensa noastr capacitate de a crea i, mai ales, de a ne crea probleme, uitm un
lucru elementar: pe nimeni nu intereseaz problemele pe care le avem.
Mai mult, ncercai s spunei, cuiva, c nu avei nicio problem i vei putea constata ct de
repede vei avea! Mai ales c, fapt dovedit, oamenilor le place i chiar ador s avem probleme. i,
de regul, cu ct problema cu care ne confruntm este mai mare, cu att implicarea emoional a
interlocutorului (adeseori, manifestat sub forma comptimirii noastre) va fi mai mare, prin reacii
de genul: Vai, nu mai spune, chiar aa? Dar ce i s-a ntmplat?... O, vai, mi pare att de
ru!...Dar hai, mai povestete-mi!......
Sau, de asemenea, spunei cuiva c nu avei nicio problem i vei constata ce suprare,
invidie i/sau gelozie i vei produce interlocutorului!... Aceleai suprri, invidii i/sau gelozii le vei
putea genera, ns, i dac vei apela la formulri de genul: Tocmai sunt pe punctul de a soluiona
o problem cu care m-am confruntat! sau Niciodat nu exist probleme, ci numai soluii pentru
problemele cu care suntem confruntai!.
adaug: Avem salarii romneti i preuri occidentale!... V-ai ntrebat, ns, vreodat, ct i
cum muncesc occidentalii pentru a avea acei bani?!8...
Surprinztor, ns, dei se plng (chiar cu jale) c nu au bani, mult prea muli romni i
exteriorizeaz, chiar ostentativ, lipsa de respect fa de bani!... Srcia romnilor este
demonstrat, printre altele, de numeroasele case, vile i chiar localiti paralele aprute asemenea
ciupercilor dup ploaie, de autoturismele care-de-care mai late i mai nalte i mai SUV-uri9, de
restaurantele (arhi)pline, de hotelurile cu super-tarife occidentale pentru condiii super-romneti, de
cele peste 100 de cazinouri (dintre care peste 20 numai n Bucureti, capitala nr. 1 n Europa din acest
punct de vedere) i, mai ales, de mult prea numeroasele telefoane mobile Referitor la acest ultim
aspect, lipsa de respect a romnului fa de bani este relevat i de cele peste 20 de milioane de
telefoane mobile existente n ara noastr att de srac 10 Practic, este aproape imposibil s
existe o gospodrie fr telefon/telefoane mobile, cei mai privilegiai fiind, desigur, copiii
Acetia dein, de regul, minimum dou telefoane mobile, de ultim generaie (evident)
De asemenea, dac vrei s mai constai, odat n plus, suprema lips de respect a romnului
fa de bani, este suficient s priveti mimica i gesturile acestuia dup ce se aez la o mas n
primul rnd, i va etala, cu superioritate ostentativ cheile de la main/maini Un snop de chei,
vizibil pentru oricine, cu un clinchet atrgtor Urmeaz telefoanele mobile (de regul, minimum
dou), pachetul de igri, bricheta i, eventual (numai dac este umflat), portofelul 11 n multe
situaii, portofelul este purtat, de brbai, n buzunarul poziionat n partea dreapt din spatele
pantalonului i, odat scos la vedere de proprietarul su din acest loc att de intim, ne va face
dovada existenei teancului mai mare sau mai mic de bancnote de (evident) 500 de euro
Iat doar cteva dintre motivele care i determin, pe foarte muli dintre strinii sosii n
Romnia12, s nu mai neleag nimic!... Mai ales c niciun om care tie c un salariu mediu de 300
350 de euro este, deja, apreciat ca bun pentru romni, nu poate nelege nimic atunci cnd vede
din ce n ce mai multe case i vile de sute de mii i chiar de milioane de euro, autoturisme de zeci
i chiar de sute de mii de euro, oameni care vorbesc, aproape tot timpul, chiar i pe cele mai
nstrunice teme, la telefonul mobil i care, din ce n ce mai des, se afl n restaurante i hoteluri
n care pltesc, de regul, mai mult dect preuri i/sau tarife occidentale
Pentru comparaie De cte ori ai auzit un occidental vorbind despre bani?... La aceast
ntrebare pot exista minimum dou variante de rspuns, i anume: a) un om educat, fie el i
occidental, nu vorbete despre bani, pentru c a fost educat c banul este cea mai rar marf din
lume (chiar i un proverb romnesc afirm Totul pn la bani!); b) dac va vorbi, vreodat,
despre bani, un om educat, fie el i occidental, va vorbi despre bani ca despre cea mai rar marf
din lume, n maniera: Actualele condiii economice deosebit de complexe implicate de
mondializare i de globalizare au generat, att la nivel macro, ct i, mai ales, la nivel micro,
efecte dintre cele mai dificile, dac nu chiar i incomprehensibile multora dintre noi, asupra
societii i economiei contemporane, efecte manifestate prin condiii dintre cele mai restrictive
8
c dac vei ntreba un romn de unde au compatrioii si bani, rspunsul (aproape invariabil) va fi:
Fur!
9
credem c n nicio alt ar nu mai poi gsi, n orae, attea gipuri - n.a.
10
un simplu calcul v va releva faptul c, n Romnia, cheltuielile aferente telefoanelor mobile, ntr-o
familie normal, depesc, cu mult, 10 15% din salariul minim net pe economie. i ne mai plngem c
suntem sraci!... Noi, cei al cror numr (cca. 18 milioane; restul, cca. 4 milioane de persoane, muncesc
mai ales la negru n Italia, Spania i n alte ri care ne-au oferit ansa integrrii) este, cu peste 10%,
mai mic dect cel al telefoanelor mobile aflate n uz pe teritoriul Romniei
11
odat aprut, din acesta vei avea ocazia s vezi, absolut ntmpltor, bancnotele de euro (preferabil, de
culoare mov) i pe cele de dolari (mai rar, pentru c dolarul este inferior, din punct de vedere valoric,
monedei euro)
12
de fapt, i pe muli dintre noi - n.a.
dac ai ntrziat (lucru care i se poate ntmpla, oricui, dar care poate denota i impolitee),
batei la u, intrai i salutai, ct mai discret, ntreaga asisten i, apoi, cel puin la fel de
discret, ocupai un loc, urmrind ca intervenia dumneavoastr s deranjeze, ct mai
puin, auditoriul;
- evitai i/sau chiar renunai s v cerei scuze, pentru simplul motiv c, de regul, pe
nimeni nu intereseaz scuzele noastre (mai ales c apelm, la acestea, adeseori, din
convenien)
6. S avei, n orice context, ct mai mult umor!14
Sunt relativ puini cei care cred c umorul este o condiie sine qua non a reuitei, un element
fundamental care ne poate scoate, adeseori, din cele mai delicate situaii, mai ales n contextul n
care s-a demonstrat, deja, c viaa, n general i afacerile, n mod special, nseamn i reprezint, din
ce n ce mai mult, teatru. n acest context, apare evident faptul c, pentru a reui, trebuie s fim
exceleni actori! nvnd i exersnd multiple i diverse partituri, este esenial s fim actori de
comedie i nu de dram Pentru c, fie i n cele mai critice situaii, o glum foarte atent i bine
plasat poate contribui la remedierea unor stri de fapt (aparent) iremediabil pierdute. Dup
cum, de asemenea, tot ea poate contribui, decisiv, la destinderea atmosferei i la crearea unui climat
relaional interpersonal de bun dispoziie i de ncredere, favorabil unei cooperri benefice ambelor
pri implicate n derularea unei afaceri;
7. S tii s simplificai!
Paradoxal, se pare c am fost educai, dac nu chiar ndemnai s complicm lucrurile i/sau
s ne complicm, ct mai mult!
13
uitm, mult prea des, c o persoan care dorete s fie informat, se informeaz, neateptnd
s fie informat - n.a.
14
s nu uitm c mai toi marii oameni politici i nva, cu mare atenie, rolurile! tiu cnd i unde trebuie
s plaseze o anumit glum, cnd i cum trebuie s zmbeasc, cnd i cum s adopte un anumit tip de
mimic i gesturi etc. Totul este extrem de minuios studiat, pregtit i repetat, n faa oglinzii i/sau a
camerei de luat vederi - n.a.
De regul, cu ct o situaie este mai simpl, cu att ea devine mai dubioas i ne determin
s ne complicm, n maniera: Da de ce este aa de simplu?... Dac vrea s m
pcleasc? Practic, ce interes are s m ajute?
De asemenea, nu puine sunt situaiile n care, cu ct interlocutorii apar mai sofisticai,
blazai i incomprehensibili i abscons cumulativ organic nonpersuasivi, cu att devin mai
apreciai i mai interesani prin pregtirea multifuncional de care dispun.
Dorina noastr de complicare este satisfcut inclusiv de specialitii pe care i ntlnim, din
ce n ce mai des: oameni cu un look nou, conferit de cei mai celebri hair-stiliti, care i dovedesc,
din plin, skills-urile, abilities-urile i background-ul cool i marf de marf de care
dispun, oameni cu o nalt capacitate de a utiliza know how-l job-ului dobndit ca rezultat al
training-urilor trznet (de preferin, team building-uri cu priuri i grtare ct cuprinde), la
care au participat numai fete de fete, adevrate i biei de biei, beton, toate i toi
demne i demni de invidie n brand-ul lor
8. Fii empatici!...
Fapt cunoscut, empatia reprezint capacitatea fiecruia dintre noi de a se transpune n locul
interlocutorului.
Cu toate acestea, n mult prea multe situaii ne permitem luxul de a gndi c
interlocutorul este singurul responsabil de propriile-i decizii i nu ntreprindem nimic pentru a ncerca
s l nelegem, cu scopul de a-l sprijini i/sau de a-l ncuraja. n schimb, atunci cnd trebuie s
inversm rolurile, refuzul nostru apare repede, fiind vehement exprimat! S-a ajuns chiar la
crearea acelei mentaliti conform creia una dintre supremele satisfacii const n a-l prinde pe
interlocutor, cu scopul de a da marea lovitur!... O asemenea viziune este total greit i nu ne poate
aduce dect, mai devreme sau mai trziu, eecul aciunilor iniiate, mai ales c este foarte puin
probabil s putem reui n dialogul cu o persoan pe care nu o nelegem
9. Inferiorizai-v!
Foarte muli specialiti n afaceri declar c, pentru ei, relaia partenerial de afaceri este
una de egalitate dei, i afieaz, chiar ostentativ, superioritatea...
Este extrem de eficient s l lsm pe interlocutor s aib ocazia ca, cel puin odat, s
gndeasc i/sau s expun o formulare de genul V nelai! Pentru c, trebuie s o
recunoatem, plcerea de a contrazice este, pentru destul de muli indivizi, o posibilitate de
demonstrare a superioritii Iar dac toi aceti oameni vor s se considere (sau chiar se
consider) superiori nou, este bine s le satisfacem, ct mai deplin, aceast mare plcere
Aadar, este recomandabil s tim s ne inferiorizm, mai ales atunci cnd ntlnim
oameni care se cred (cu mult) mai detepi dect noi!...
10. Evitai s ncepei cu EU!... ntoarcei frazele, ncepnd alocuiunea
cu Dumneavoastr i continund cu NOI!
Fiecare dintre noi a ntlnit persoane care spuneau: Eu cred c sau Dup prerea mea
personal15 sau Eu sunt cel care am s fac i am s dreg..., pentru c aa am constatat eu c este
mai bine! etc. n asemenea situaii, uitm c este foarte puin probabil ca interlocutorul s fie
interesat, n primul rnd de noi, mai ales c fiecare este interesat, prioritar, de propria-i persoan i nu
de altele!... Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale altcuiva i, implicit, nu
sunt nici ale noastre! De regul, este posibil ca cel care ncepe cu Eu s doreasc s fie, ct mai
mult, n centrul ateniei Importana sa este att de mare, nct nici mcar nu ne putem pune cu
el n asemenea situaii este recomandabil ca, pentru a reui o discuie constructiv, s nu ne
15
poziionm, niciodat, naintea acestora! Aadar, este mult mai oportun s debutm alocuiunea
noastr cu Dumneavoastr i s continum cu NOI! Pentru c, i astfel, i vom crea
interlocutorului convingerea c dorim, alturi de el, crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos i
viabil.
Ct despre cei care ni se adreseaz, scris, cu abrevieri de genul Dvs., dvs. i/sau Dvstr, v sugerm s fii foarte precaui! n primul rnd, pentru c aceti oameni au o anumit
educaie i un anumit tip de (in)cultur n al doilea rnd, ntruct este foarte posibil ca cineva care
ni se adreseaz abreviat, s ne i considere o prescurtare. i, nu n ultimul rnd, pentru simplul
fapt c nimeni dintre noi nu este important nici prin i nici pentru sine! Fiecare dintre noi suntem
importani exclusiv n msura n care i numai att timp ct alii au nevoie de noi! Sau, altfel
formulat, nimeni nu este important dect n msura n care reuete s le creeze interlocutorilor si
necesitatea de a fi considerat important...
11. Nu fii agresivi!
De ce opunem sau avem tendina de a opune, n multe situaii, o ndrjit i demn
rezisten interlocutorului nostru? Rspunsul este pe ct de evident, pe att de simplu: deoarece,
foarte probabil, ne este, vizibil, team de ceva i/sau de cineva! Deci, cu alte cuvinte, avem, i noi,
slbiciunile noastre! Pe care este bine s ni le cunoatem, astfel nct s le putem remedia, n
funcie de ambiia, voina i propriile disponibiliti! n caz contrar, cine ne cunoate slbiciunile,
poate profita de ele i, mai ales, de noi! Pentru c, fapt demonstrat, agresivitatea este o form de
manifestare a slbiciunii! Depinde aadar, numai de fiecare dintre noi, gradul n care i permitem
interlocutorului s profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi!
i nc un aspect, de asemenea, foarte important: niciodat s nu rspundei la agresivitate
cu agresivitate! n primul rnd, pentru c este probabil ca, neenervnd pe cineva, s v enervai,
chiar foarte mult i, n al doilea rnd, deoarece, fapt demonstrat, din confruntarea a dou
agresiviti rezult escaladarea agresivitii!
12. Adaptai-v!
Cine dintre noi nu este confruntat, dac nu chiar cotidian, cu situaii dintre cele mai
delicate, mai complicate, mai deosebite etc.? n asemenea situaii, de cte ori reuim s trecem
peste prejudeci i/sau proprii sisteme de referin, astfel nct s reuim adaptarea la mediul
ambiant? Fapt cunoscut, marketingul, ca stare de spirit, presupune cunoaterea mediului ambiant, n
vederea adaptrii la acesta i a obinerii de profit. Acelai lucru este valabil i pentru fiecare dintre noi.
Cu ct vom ti i vom reui s ne adaptm mai repede la un context dat i, n plus, chiar s zmbim
atrgtor, cu att vor fi mai mari ansele noastre de reuit. Pentru c, fapt demonstrat,
adaptabilitatea este nu numai o condiie indispensabil a reuitei, ci i o dovad suprem a
inteligenei de care dispunem, fiecare dintre noi! Dup cum, dimpotriv, fiecare dintre noi a putut
constata c inadaptabilitatea duce la nstrinare i, implicit, ne poate genera maladii cu efecte
dintre cele mai perverse: team de concuren, pruden exagerat, lips de iniiativ, dorina de a
lsa pe seama altora aciuni viitoare etc. Iat contextul n care subliniem obligativitatea
adaptabilitii la mediu prin aplicarea Regulii celor 4 x 20. Astfel, n orice conjunctur, succesul
apariiei noastre i, implicit, adaptarea la mediul ambiant, sunt condiionate de: primele 20 de
secunde ale respiraiei; primele 20 de priviri adresate interlocutorului; primii 20 de pai pe care i
facem n prezena interlocutorului nostru; primele 20 de cuvinte utilizate...
13. Reformulai!
Este total contraindicat s v manifestai, vdit, dezacordul fa de unele puncte de vedere
formulate de interlocutori16! n loc de dezacord, este mult mai util s adoptai un punct de vedere
16
flexibil, relevat de apelarea unei reformulri, ca tehnic de comunicare. Spre exemplu, este mult mai
util i, deci, oportun s nu ncepem niciodat prin a spune NU! Fiind empatici i dnd dovad de
o real elegan, putem exprima acelai lucru reformulnd, n maniera urmtoare: Sunt perfect de
acord cu ceea ce spunei, dar. S nu uitm ns nici faptul c aceast exprimare poate deveni
foarte... periculoas! Pentru c putem continua formularea fie cu expunerea propriului punct de
vedere (n ncercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor
utilizate de cel aflat n faa noastr. n acest caz, vom fi stpni pe situaie deoarece, n condiii
normale, este puin probabil s fim contrazii de o persoan creia i reproducem propriile-i
cuvinte!
14. Clientul este REGELE!
Nimeni i nimic nu este mai important dect cel aflat, n faa noastr, n postura de actual sau
de potenial client! Contientiznd adevrul conform cruia fiecare client este singurul nostru
client, subliniem dou lucruri foarte importante pentru viitorul derulrii oricror relaii parteneriale de
afaceri:
a) clientul are, ntotdeauna, dreptate! Evident, va trebui s dm dovad de mult tact i de
maxim diplomaie n relaiile interpersonale, necontrazicnd clientul! n caz contrar, riscm s l...
pierdem!;
b) clientul nu este, niciodat, rspunztor de propriile-i greeli! Iat o formulare care a
suscitat, nu de puine ori, vii i aprinse contradicii! Pentru c foarte muli susin lucruri de genul:
Ce domle, s-a pclit, s plteasc! C doar nu eu i-am bgat mna n buzunar! Cu ce sunt
vinovat?! Categoric, aceasta este o mentalitate pe ct de pguboas, pe att de perimat Oare
cui dintre noi i convine s fie lsat s greeasc?! i dac, s presupunem, un client greete (atenie,
n mod intenionat!), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amndoi?! n
situaiile n care vrem i suntem de acord cu principiul c esenial este ca, n afaceri, s ne crem
clieni fideli i repetitivi, trebuie s manifestm maxim pruden fa de orice pas greit al
interlocutorului nostru! Deoarece, dac acesta greete, exist (minimum) dou posibiliti: 1) Nu i
d seama de greeal, revine la noi, dar a doua sau a treia oar tot va contientiza eroarea pe care iam permis s o fac; 2) Realizeaz17 faptul c i-am permis s greeasc i c, din aceast cauz, a
pierdut! n ambele situaii, cel mai probabil, respectivul interlocutor nu va mai fi, niciodat, clientul
nostru! Pentru c, fapt demonstrat i verificat de fiecare dintre noi, ncrederea se ctig foarte greu
i cu mult, foarte mult munc! n schimb, ea se poate pierde foarte uor, o singur dat! i, din
nefericire, iremediabil!
Concluzionnd, subliniem faptul c este recomandabil s adoptm principiul conform
cruia n afaceri nu exist dect nvingtori!
15. Comunicarea reprezint i este o coal a umilinei!
Uitai-v la adevraii i nu mai puin marii ntreprinztori i/sau la oamenii politici de
prestigiu18! i vei vedea, aproape fr excepie, foarte carismatici i adoptnd atitudini dezarmante:
un limbaj nonverbal specific tipologiei inferiorizatului i un limbaj verbal caracteristic omului plin
de umor, jovial, facil adaptabil, deloc agresiv i mereu de acord cu tot ceea ce i se spune Aceti
oameni sunt capabili s comute, oricnd, dialogul ntr-un alt registru comunicativ, apelnd la
anumite ntrebri-tip i, n mod deosebit, la reformulri, n funcie de scopul urmrit. Evident, toi
17
18
aceti oameni au nvat un ntreg repertoriu i, pentru ei, transpunerea n scen este, de fiecare
dat, asemenea interpretrii rolului asumat i/sau ncredinat, o mare plcere!
Totul este teatru i, ca gen, prioritar, comedie! Toi cei capabili s comunice eficient nu
sunt nici orgolioi, nici epoi i nici mcar aspri Ei sunt capabili s i muleze, eficient,
propriul comportament dup cum vor clienii lor i, de asemenea, i las, de fiecare dat, cel puin
senzaia c i servesc, n exclusivitate, cu abnegaie i pasiune, interesele!
Evident, numai cine este contient de i aplic ferm principiul c, pentru a putea comunica
eficient, este necesar i s lase de la el, astfel nct s satisfac doleanele clientului, are anse de
reuit n comunicare, n afaceri i, n general, n via
1.2 Afacerea: noiune; etape; caracteristici
Fapt binecunoscut i resimit, din plin, de fiecare dintre noi, odat cu trecerea la un nou
mod de organizare socio-politico-economic, o importan din ce n ce mai mare a revenit
programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor programe complexe, prin intermediul crora se
urmrete a pregti, a organiza i a conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorial
prin planuri de aciune structural i a mobiliza ntreaga echip n demersul comun ctre reuit.
Fapt ns nici pe departe bnuit i nici mcar cunoscut pn nu cu mult timp n urm,
nebunia angrenrii n aventuri generatoare de bani, de ct mai muli bani, a schimbat profund
oamenii, mentalitile i comportamentele atitudinale ale acestora. Astfel, oameni cu care te
ntlneai i te salutai (cel puin) din politee, oameni alturi de care munceai i convieuiai, s-au
metamorfozat profund i rapid, devenind ei nii: ri, nrii, plini de ur i dispre, nchii n ei
nii, lipsii de cel mai elementar bun sim, avari, geloi, profund egoiti i, mai ales, capabili s fac
orice, absolut orice pentru bani S mint, s nele, s abuzeze de oricine i de orice, s apeleze,
mai mult sau mai puin (in)contient, la cele mai fine i interesante ci i mijloace de atingere a
scopurilor propuse, inclusiv la politic19 S se organizeze n instituii de top, ale cror sedii (i nu
numai) au uimit, prin impozana lor, lumea! S manipuleze sute de mii i milioane de oameni,
erijndu-se n garani i aprtori de ndejde ai drepturilor ceteanului i, mai ales, s vorbeasc
despre noiuni din ce n ce mai abstracte pentru noi i profund tiinifice (i nu mai puin
benefice) pentru ei: afaceri, tranziie i post-tranziie, economie de pia funcional, schimbarea
mentalitii, binele ntregii naiuni, eradicarea corupiei i a corupilor i alte asemenea chestii
Caragialeneti. Cu timpul, ns, am nceput s auzim, s vedem i s pricepem, din ce n ce mai des,
chiar obsedant de des, aceleai noiuni, dar abil reformulate i avnd cu totul alte accepiuni
semantice: afaceri necinstite, de tip mafiot; tranziie dificil i plin de sacrificii; economie
instabil i nefuncional; mentaliti nvechite, perimate, neocomuniste; omaj, inflaie i
delincven n continu cretere; etc. Doar vorbitorii (politicienii i, n mod deosebit, scumpii i
foarte dragii de ei, aleii neamului) sunt cei care se schimb, n timp ce att de mult rvnita
alternan la putere implic, genereaz i explic alternana la os, totul constituind rezultanta
unui amplu proces nu numai (r)evoluionar ci i, adeseori, de-a dreptul revolttor: lupta (tot mai
colorat, de la nuanele de bleu, la cele de portocaliu) pentru bani i putere...
Un cuvnt a rmas, ns, magic i nu i-a pierdut accepiunea: afacerea. Tot mai muli
oameni au dobndit spirit ntreprinztor i au demarat o afacere n tentativa lor de a supravieui
unui mediu ambiant nu numai concurenial, ci i, din ce n ce, mai ostil. Mai mult i-a fcut loc, i la
noi, o expresie la mod: om de afaceri. i iat cum ajungem, vrnd-nevrnd, n situaia n care auzim
vorbindu-se de omul de afaceri X, de grupul oamenilor de afaceri Y & Z, de Asociaia Oamenilor de
Afaceri din Romnia (oare de ce n alte ri, cu experien n domeniu, nu se creeaz asemenea
organizaii?) i, mai peste tot, de VIP-uri...
19
...nc nu am vzut pe nimeni intrnd n politic neurmrind, n primul rnd, avantaje personale...
n acest amplu context conjunctural intern extrem de dinamic, motivant i foarte complex,
dac vrei s cataloghezi pe cineva, este suficient s l apelezi afaceristule! Vei avea, astfel,
aproape toate argumentele pentru a-l termina (cel puin figurativ), mai ales dac te vei baza pe
celebra zical romneasc conform creia: Totul este bine cnd se termin cu tine!....
Iat de ce nimeni i nimic nu ne mai mir, nici chiar faptul c, n accepiunea unor
dicionare din Romnia20, afacerea este descris i ca reprezentnd o tranzacie financiar,
comercial sau industrial bazat, de obicei, pe specul sau speculaii! i cum totul (sau
aproape totul) ine de cultur, de educaie i de modul de a fi, de ce s ne mai mirm c afaceritii
sunt, obligatoriu, n concepia unora dintre mai marii notri, nite indivizi dubioi, necinstii, hoi,
corupi, pui pe cptuial i aa mai departe?! Sau i mai interesant, auzim vorbindu-se, din
ce n ce mai des, cnd despre afaceri cinstite i/sau afaceri corecte, cnd, dimpotriv, despre
afaceri murdare, afaceri necurate, afaceri dubioase etc. n acest context, facem urmtoarea
precizare: afacerile sunt afaceri i, ntr-o economie normal, nu pot exista nici afaceri cinstite
i/sau corecte, nici afaceri murdare, necurate i/sau dubioase ci, pur i simplu, numai afaceri!
n ri cu mai mult experien n domeniul economic (i nu numai), noiunea de afacere
are i alte accepiuni. Spre exemplu, americanii vd afacerea ca pe o tranzacie cu finalitate
financiar21, britanicii o neleg ca fiind un lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani22, n
timp ce francezii o definesc ca reprezentnd fie un tot care constituie obiectul unei ocupaii i
privete interesul cuiva (ntreprinztor): activiti comerciale, industriale, financiare etc.23, fie
un lucru care are urmri financiare24, fie un ansamblu de operaiuni constnd n studierea,
contractarea i realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, care nu exist, pn
n acel moment, ntr-o anumit form sau n contextul dat25.
Putem concluziona c, n pofida aprecierilor mai mult sau mai puin tiinific vehiculate
la nivel autohton, afacerea reprezint orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat, de
regul, ntr-o relaie contractual i avnd o finalitate economico-financiar precizat,
corespunztoare unui anumit scop.
Un alt fapt extrem de periculos i duntor mentalitii romneti despre afaceri, l reprezint
concepia asupra raporturilor dintre prile implicate ntr-o afacere.
Astfel, nu puini sunt cei care urmresc, nc, s dea marea lovitur, fiind fermi,
consecveni i fideli aplicrii principiului c ...fraier e cine d, nu cine cere!...
Negative i chiar i extrem de periculoase ne mai apar att faptul, ct i realitatea c
mentalitatea noastr asupra afacerilor este educat i cultivat pentru a ne menine o idee fix: n
afaceri trebuie s existe, de regul, un nvingtor i un nvins!... n acest context, subliniem c suntem
adepii fermi ai principiului conform cruia n afaceri nu exist dect nvingtori, ambele pri
trebuind s ctige de pe urma afacerii ncheiate, fiind capabile s i menin i s i dezvolte
relaia partenerial deschis.
Revenind la coninutul afacerii relevm c, n general, specialitii26 apreciaz c etapele unei
afaceri pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
20
spre exemplu, n Dicionarul explicativ al limbii romne Editura Univers Enciclopedic, ediia a
III-a, 2003, p.17
21
S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3
22
The Concise Oxford Dictionary Oxford University Press, 1995, p.16
23
Petit Larousse, Librairie Larousse, 2004, p.8
24
Larousse illustr, Librairie Larousse, 2004, p.18
25
H. Fraisse Manuel de lingnieur daffaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9
26
H Fraisse op.cit., p.11-15
10
P - prospectarea
U (F)
S - studiul
S
N - negocierea
R - realizarea
U (F) - urm area
(finalitatea)
n fiecare din aceste cinci etape, principalele responsabiliti care revin oricrui
ntreprinztor profesionist constau n27:
a)
n etapa de prospectare:
analizarea rezultatelor afacerilor precedente;
cutarea a noi oportuniti de afaceri i stabilirea de noi contacte;
definirea obiectivelor viitoarelor afaceri i stabilirea planurilor de aciune aferente,
n funcie de timp i costuri
b) n etapa de studiu:
identificarea structurilor decizionale ale clientului i a tuturor doleanelor acestuia;
vnzarea afacerii ctre propriul anturaj i consultarea furnizorilor, n vederea
27
redactrii ofertei;
stabilirea i controlul cifrelor previzionate ale afacerii, prin coninutul planului de
afaceri;
participarea, dup caz, la stabilirea programului etapizat de producie;
antrenarea de noi parteneri n afacere, n funcie de specificul activitii acestora
11
c)
n etapa negocierilor:
transformarea bunului contact n bun contract, prin colaborarea activ cu
clientul i implantarea, n mentalitatea acestuia, a unei optici de partener i nu de
adversar;
determinarea, n strns colaborare cu clientul, a eventualelor reduceri de preuri
i/sau tarife ale ofertei, inclusiv a implicaiilor acestora
d) n etapa de realizare:
e)
Avnd n vedere considerentele prezentate, caracteristicile unei afaceri pot fi sintetizate dup
cum urmeaz:
1.
2.
3.
vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan juridic. Drept urmare, n actul
decizional sunt implicate i intervin mai multe persoane, fiind necesar identificarea
rolului fiecrui actor al afacerii. De aici i necesitatea de a convinge fiecare actor
asupra obligaiilor i/sau a responsabilitilor ce i revin, cu att mai mult, cu ct, s nu
uitm, reuita este generat, aproape exclusiv, de rezultatele echipei de apartenen;
4.
5.
uneori, afacerea apare mai scump dect produsul-standard existent pe pia. Datorit
dinamicii i ritmului activitilor implicate de afaceri, este foarte dificil s poi anticipa
evoluia preurilor i/sau a tarifelor. De aceea, marea aventur a afacerii nu poate fi
gestionat dect pas cu pas, n funcie de contextul concret al evoluiei mediului
ambiant. Menionm, aici, asumndu-ne toate riscurile implicate, c gsim ilogic i
12
28
29
13
3. V-ai gndit, vreodat, s v asociai cu o persoan ale crei caliti s compenseze deficienele
dumneavoastr?
Ai efectuat o analiz a tendinelor generale ale activitii economice (indiferent c aceasta este
att favorabil, ct i nefavorabil)?
8. Ai elaborat un studiu privind aspecte economico-sociale specifice zonei n care dorii s v
implantai afacerea?
J.-P. Lehnisch Cration dEntreprise Les cls du succs, Les Editions dOrganisation, 3-me dition,
2002, p.4550 (100 ntrebri ale SBA - o manier clasic de cunoatere)
14
26.Este superior capitalul de care dispunei maximului investiional pe care l-ai estimat
ca fiind necesar pentru afacerea dumneavoastr?
Tema IV: Va trebui s v asociai cu cineva?
27.Credei c v lipsesc cunotinele tehnice i economice care v-ar putea determina s
apelai la unul sau mai muli asociai?
28.Avei nevoie de asistena financiar a unuia sau a mai multor asociai?
29.Cunoatei legislaia referitoare la crearea unei societi comerciale (de tip S.A.,
S.R.L. etc.), astfel nct s v decidei asupra crui asemenea tip este oportun s v decidei
pentru a iniia afacerea?
Tema V: Unde v vei implanta afacerea?
31.
15
58.
59.Dac v vei limita la ct mai puini furnizori, vei putea obine cele mai avantajoase
condiii de aprovizionare?
60............V-ai stabilit, deja, un anumit model de gestiune a stocurilor?
Tema VIII: Pe ce baze vei stabili preurile de vnzri i/sau tarifele?
61.
62.
65.Ai stabilit motivaiile pentru care clienii vor prefera produsele i/sau serviciile
oferite de dumneavoastr (calitate, pre, prezentare etc.)?
66......Contai pe exportul produselor si/sau serviciilor dumneavoastr?
67..................................................................Vei face reclam n ziare?
68.......................................Vei face reclam i prin intermediul potei?
69.........................................Utilizai afie i/sau prospecte publicitare?
70...........................Apelai la publicitatea prin televiziune i/sau radio?
Tema X: Cum v vei conduce resursele umane din subordine?
71.V putei recruta salariaii de care avei nevoie din localitate i/sau din mprejurimi?
72................................................. tii ce competene v sunt necesare?
73.....Ai studiat, n amnunt, legislaia aferent domeniului salarizrii?
74..................Ai stabilit, deja, grila de salarizare pe care o vei utiliza?
75.Ai ntrevzut, deja, posibilitatea angajrii unor salariai care lucreaz actualmente,
pentru concuren?
16
17
care se confrunt?
Etapa a 3-a: Compararea cu concurena
Un proverb francez afirm c A te plnge de concuren este ca i cum un elev s-ar
plnge de profesorul lui. Pentru c, i ntr-un caz i n cellalt, cel care se plnge nu realizeaz
faptul esenial c progresul su l datoreaz concurenei sau, respectiv, profesorului.
Aadar, compararea cu concurena este benefic pentru orice ntreprinztor i se poate
realiza, spre exemplu, pe baza unui chestionar de forma:
PROBLEMA
CONCURENII
X
Y
Z
ani
aceasta
-
18
OPORTUNITI
La ce servim?
Cui vindem
Ce servicii aducem clientelei?
actualmente i prin
Care sunt ateptrile diferitelor
ce mijloace?
piee de desfacere?
Repartizarea
afacerilor pe
segmente de pia;
Principalele surse de
informaii utilizate;
Domenii de
penetrare a
concurenei
Prioriti de aciune
31
Cunoscute i
ncercate
Modificate
Noi
19
Cunoscute
Derivate
Noi
20
Comentarii privind:
- nevoile i solicitrile eseniale ale potenialilor clieni
- normele i reglementrile n vigoare (msura n care acestea favorizeaz sau nu
demararea i derularea de noi afaceri)
- condiii specifice impuse de potenialul nou client pentru contractarea afacerii
Aciuni de prospectare ntreprinse pn n prezent i rezultatele acestora:
Etc.
21
22
1. A refuza o afacere nu este o ruine! Fapt nu numai curios, dar i ilogic i, mai ales,
total ineficient, foarte multe persoane nu tiu i/sau nu au, nc, puterea i/sau
capacitatea de a refuza o afacere, chiar dac aceasta nu le intereseaz! Mai mult,
asemenea persoane uit un fapt esenial: nimic din ceea ce cumprm nu este, mai
devreme sau mai trziu, dect pe banii notri! Iat de ce ne permitem s v sugerm s
avei, ntotdeauna, curajul de a spune, fr nici un fel de reineri i deschis, tot ceea ce
gndii despre poteniala dumneavoastr viitoare afacere. Iar n cazul n care o afacere
nu v (mai) intereseaz, s tii s formulai un refuz;
2. Selectarea afacerilor nu este deloc dificil, mai ales atunci cnd se face o analiz
detaliat a reuitelor i/sau a eecurilor nregistrate. n acest sens, este obligatoriu s
analizm motivele pentru care o afacere a mers sau nu, att pentru a putea
diagnostica concludent situaia existent, ct i, mai ales, pentru ne a putea planifica
aciunile viitoare;
3. Nu este suficient s triezi, trebuie s tii i s alegi! Iat nc un domeniu n care
deinem un record deloc de invidiat, n sensul c prea muli dintre specialiti se
reped s trieze lucruri i/sau fapte n funcie de criterii mai mult sau mai puin
subiective;
4. Cnd ai ales o afacere, simpla implementare a unor msuri cu caracter tehnic nu
este suficient!... Reuita depinde, n majoritatea situaiilor, de totalitatea msurilor
psihologice i economice adoptate!Dup cum vom vedea, este foarte important s
avem o perfect pregtire psihologic cu att mai mult, cu ct orice afacere presupune,
nainte de toate, punerea n scen a unei piese extrem de minuios pregtit i
exersat, n care rolurile tuturor actorilor trebuie nvate i cunoscute perfect, n cele
mai mici detalii;
5. Marketingul afacerilor nseamn i presupune apropierea de client i, implicit,
atitudinea fa de acesta i de doleanele sale. n acest context, ne permitem s adresm
urmtoarea ntrebare: ce poate fi mai pgubitor dect ceea ce, adeseori, auzim referitor la
lipsa de respect fa de client, fa de doleanele acestuia?! Mai ales, n situaii n care,
odat vzut cu sacii n cru, omul de afaceri te trateaz de sus i i las
convingerea c, prin livrarea (cnd i cum vrea) a produselor i/sau a serviciilor
contractate, i face o mare favoare!
23
pentru
34
cf. G. Missoum, J.L. Minard LArt de russir, Editions dOrganisation, 1991, p.15-38
24
NVINGTORUL
25
MEDIUL AMBIANT
Rolul central al nvingtorului n cadrul sistemului reuitei este generat i explicat prin
urmtoarele considerente:
este necesar a da (ncredina) propriilor colaboratori posibilitatea de a se ntrevedea
(anticipa) ca nvingtori;
prepoziionarea nvingtorului n centrul sistemului reuitei este confirmat i verificat
de faptul c, la originea oricrei ntreprinderi performante se afl un om, un nvingtor,
cu viziunea sa asupra viitorului i a reuitei, cu entuziasmul, capacitile, posibilitile
i disponibilitile sale, favorabil i dinamic ndreptate spre succes;
nvingtorul este cel care imprim adoptarea i dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale
reuitei, solicitnd propriilor si colaboratori (i, implicit, mediului su ambiental) un
anumit sens al aciunilor, viznd performana, prin intermediul realizrilor echipei;
nu n puine cazuri, aflai ntr-un mediu ambiant non- i/sau chiar contra-performant,
nvingtorii au reuit transformarea acestuia i progresarea spre reuit (adeseori,
total).
Structura comportamental (manifestat ca structur social) influeneaz, la rndul su,
att performanele nvingtorului, ct i ansamblul mediului ambiant n care acesta i desfoar
activitatea. Fapt demonstart, nvingtorul este cel care creaz i genereaz dinamica structurii
sociale i nu invers. n concepia noastr, structura social, pe lng interaciunile sale cu
nvingtorul i cu mediul ambiant, joac rolul unui liant excelent pentru cele trei componente ale
sistemului reuitei, oferind cadrul propice al adaptrilor rapide i eficace, capabile s permit
continuarea, cu succes, a demersului ctre eficien maxim.
Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil i haotic, se afl sub
influena continu a aciunilor nvingtorului i, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul
mediului ambiant nu este, ns, numai pasiv, ca cel al unui receptor asculttor, ci i activ i
mobilizator pentru performanele nregistrate de celelalte dou componente ale sistemului reuitei.
Prin schimbrile acceptate sau nu, n funcie de calitatea i cantitatea demersurilor ntreprinse de
nvingtor i de structura social, mediul ambiant se autotransform i, concomitent sau n consecin,
modeleaz agenii stimulatori, constitueni ai sistemului reuitei.
Nu mai puin adevrat i real este faptul c, n actualele condiii ale mediului ambiant
socioeconomic i politic (referindu-ne la exemplul concret al Romniei), n care schimbrile au
tendina (mai lent sau mai accentuat) de radicalizare, structurile devin performante, n funcie de
capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. n acest context, flexibilitatea capacitii de
adaptare la sistem este condiia esenial a supravieuirii, structurile i indivizii incapabili s
reziste la schimbri disprnd (mai devreme sau mai trziu) i antrennd, n consecin, o
perfecionare a cadrului relaional-sistemic existent.
26
POTENIAL COGNITIV
DINAMICA
STRUCTURII
POTENIAL
EMOIONAL
IMAGINEA
DE
SINE
POTENIAL
RELAIONAL
Iar pentru ca toate acestea s devin posibile, este necesar ca fiecare individ, n
perspectiva devenirii sale, s tie s comunice deschis, rapid i eficient cu toi interlocutorii si,
precum i cu structurile componente ale mediului ambiental n care i desfoar activitatea,
crendu-i un potenial psihologic adecvat rolului su de veritabil nvingtor.
27
TRATAREA
INFORMAIEI
NCADRARE
28
LARG
A EVALUA
A ANALIZA
INTERN
(Direcionarea
ateniei)
EXTERN
A ACIONA
A PREGTI
CONCENTRAT
Fig.nr.10.4: Modaliti de tratare a informaiilor
Muli apreciaz c reuita total este un concept cel puin utopic, ns realitatea demonstreaz
c el constituie, cu certitudine, un model al viitorului.
Pentru a funciona pe baza principiului reuitei totale, nvingtorul i asigur i i
concentreaz toate mijloacele pentru a ctiga, att n domeniul profesional, ct i n cele
extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmrit se exprim, cel mai des, prin termeni de
complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuita profesional
creeaz confort n viaa familial i n cea personal, dup cum succesul acestora dinamizeaz i
stimuleaz performanele ntregii viei profesionale.
n contextul supus analizei i refleciei, unul dintre cele mai importante lucruri const n
faptul c nvingtorul trebuie s previn i s se fereasc de poluarea unui domeniu de ctre
altul (altele), n caz contrar ansa eecului pe toate planurile fiind substanial majorat.
b) factorii afectivi i emoionali
nvingtorul i majoreaz substanial ansele dac va reui s i controleze ocurile
emoionale provocate de diferiii factori stresani, att de des prezeni n viaa cotidian. Factorii
stresani pot interveni n timpul diferitelor etape ale aciunilor iniiate, naintea i/sau dup
ncheierea acestora i solicit, din partea oricrui individ (mai ales a nvingtorului), pentru o ct
mai bun (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietii, gestionarea stresului i
controlul suferinei.
iminena unei negocieri i/sau a unei ntlniri foarte importante (chiar decisiv);
30
31
32
33
nvingtorul are, ntotdeauna, sigurana c a putut realiza cele mai ambiioase lucruri (pe
care alii, cu siguran, nu le-ar fi putut realiza n contextul dat) i acest fapt i creeaz plcere i o
satisfacie individual inconfundabile, constituindu-se, practic, ntr-o confirmare obiectiv a
propriilor sale disponibiliti i capaciti. nvingtorul este ceea ce face i face ceea ce prevede,
fiecare performan a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine i o reuit adugat piramidei de
succes pe care i-o construiete, meticulos, cu calm i ardoare.
ncercnd s caracterizm, succint, marca nvingtorului, putem afirma c aceasta este
caracterizat prin trei elemente eseniale:
- cunoaterea perfect a propriului potenial;
- autoevaluarea complet i corect a performanelor;
- dimensionarea ct mai puin subiectiv a imaginii de sine.
n fine, subliniem faptul c, pentru a ajunge la construirea, perfecionarea i dezvoltarea
propriei imagini de marc, orice nvingtor este capabil s apeleze la o complex i diversificat
gam de strategii mentale ale reuitei, pe care le vom analiza, succint, n cele ce urmeaz..
Strategiile mentale ale reuitei
Experiena demonstreaz c, adeseori, n deplin concordan cu numeroasele argumente
i/sau atuuri psihologice de care dispune, orice nvingtor tie, tinznd spre perfeciune, cum s
transpun n practic, activ i dinamic, o complex i eficient gam de strategii mentale ale
reuitei.
Dac factorii psihologici ai propriului potenial caracterizeaz o stare relativ stabil i i
permit, oricrui nvingtor, s se autodepeasc i s i dezvolte propia personalitate de-a lungul
unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuitei, prin aplicarea lor, i genereaz i
i induc o capacitate psihomotorie rapid operaional, care l vor conduce la succes.
De fapt, ntre potenialul psihologic al nvingtorului i strategiile mentale ale reuitei
exist o relaie de interdependen.
Astfel, potenialul psihologic al oricrui nvingtor constituie baza stabil pe care
strategiile mentale ale reuitei se pot dezvolta cu o mare eficien.
Odat cunoscute i stpnite, strategiile mentale ale reuitei contribuie, decisiv, la
dezvoltarea anumitor aspecte ale potenialului psihologic al nvingtorului.
1. Strategia vizualizrii
Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin intermediul
unei proiecii n viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizrii este fundamental, ntruct aceasta are capacitatea de a accelera
traiectoria individului, actualiznd, n prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibil
dect n viitor. Practic, nvingtorul are capacitatea (evident, teoretic) de a comprima timpul, prin
intermediul vizualizrii el transpunndu-se ntr-un nou spaiu i ntr-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice nvingtor vizualizarea se constituie ntr-o veritabil main
de explorare a spaiului i a timpului, n concepia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea. n acest
mod, nvingtorul este capabil s i controleze, cu succes, anxietatea precompetitiv, simulnd
competiia, naintea desfurrii acesteia. Drept consecin, n faza de nvare a noi tehnici i
metode, vizualizarea mental este de natur s i permit nvingtorului s accelereze procesul
asimilrii, iar n cea de (auto)perfecionare s i sporeasc, decisiv, stabilitatea i abilitatea de a
aciona;
34
2. Strategia obiectivelor
Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le iniieze
i/sau s le dezvolte, orice ntreprinztor, manager i/sau sportiv performant, respectiv, orice
nvingtor, posed capacitatea de a defini i de a transpune n practic, ntre starea prezent i cea
dorit, o serie de obiective intermediare i operaionale.
Strategia obiectivelor, care este, n fapt, o strategie de programare a aciunilor, corespunde
unui demers analitic, pas-cu-pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind de la
starea prezent i ajungnd la cea dorit. n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la ntoarcerea
n timp a obiectivelor programate, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent;
3. Strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor
Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obiective ntr-un demers
perfect dinamic. Astfel, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor se constituie ntr-un
mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele, ntre starea prezent i cea
dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i implic a aciona n funcie de articularea
diferitelor etape care conduc la succes, parcurgnd, pas-cu-pas, momente-cheie, a cror atingere
este realizabil numai bazndu-ne pe experienele anterioare.
Schematic, strategia gestionrii eficiente a situaiilor poate fi prezentat astfel:
STRATEGIE RECURENT
STARE
PREZENT
STARE
DORIT
Gestionarea eficient a situaiilor
nvare consecutiv din eecuri i succese
Integrarea rezultatelor nvrii ;
Metod economic, de stabilizare i rentabilizare a
reuitelor
* Analizarea eecurilor
* Construirea succeselor
* Programarea reuitei
Fig.nr.10.5: Strategia
gestionrii eficiente
a situaiilor
STRATEGIE
NONRECURENT
(LINEAR)
n fig.nr.10.5 este prezentat strategia cea mai performant, respectiv cea recurent (care
integreaz rezultatele procesului de nvare din experienele trite).
n cazul invers, respectiv n cel n care construirea reuitei se face doar pe baze teoretice,
ntlnim o strategie linear (nonrecurent), dovedit a fi deficitar, deoarece nu ia n considerare
rezultatele i/sau
nvmintele experienelor trite (fig.nr.10.6):
STARE
STARE
PREZENT
DORIT
35
36
c) a nva din succese. Ct de greu ne este, uneori, s nvm din propriile reuite! i,
mai mult, de cte ori nu suntem tentai s ne culcm pe laurii victoriei intrnd, astfel, ntr-o stare
de laten cel puin primejdioas, mai primejdioas chiar dect eecul?! Practic, a nva din
propriile succese (dar i din cele ale altora) presupune parcurgerea acelorai etape (faze) ca i n
cazul nvrii din eecuri, cu o serie de mici particulariti:
analiza riguroas a dimensiunilor succesului;
relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenial reutilizabile n situaii ulterioare, n
scopul realizrii a noi succese;
identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat i amplificat din punct de
vedere al eficacitii succesului.
Practic, aflat n faa unei situaii, un nvingtor poate gndi (evident, exprimat ntr-o form
sintetic) n maniera urmtoare:
- dac am nregistrat un eec:
mi identific erorile;
descopr ce trebuie s fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel nct s nu le mai
repet;
- dac am nregistrat un succes:
identific ceea ce merge;
asimilez ceea ce am nvat pentru a putea reproduce faptele favorabile, ncercnd s
devin propriul meu model;
rein faptul c a stpni situaiile nseamn a nva, dup cum a nva nseamn a ti
s i ndrepi propriile erori i s reproduci succesul.
4. Strategia schimbrilor rapide i eficiente
Acest tip de strategie permite nvingtorului s treac, extrem de rapid, de la o stare
mental la alta, total opus (comutare
mental). Iat cteva exemple: de la admiraie, la dispre;
PERFORMAN
de la dragoste, la ur; de la bucurie, la tristee; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident,
strategic) este de a genera interlocutorului anumite stri psihologice, influenndu-i (decisiv)
comportamentul, n sensul dorit de noi.
PLCERE
Pentru a putea apela la strategia schimbrilor rapide i eficiente, nvingtorul trebuie s dea
dovad de maxim flexibilitate psihomotorie i de maxim adaptabilitate la mediul ambiant, fiind
capabil s comunice ntr-o manier clarATENIE,
i eficace.
Succesiunea strilor mentaleCONCENTRARE
caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge
performana, este redat, schematic, astfel (fig.nr.10.7):
AGRESIVITATE
DESCHIDEREA"
FA DE
INTERLOCUTOR
ATENIE,
CONCENTRARE
NCREDERE
37
38
39
exemplu, este cazul relaiilor dintre profesor i elev, dintre conductor i condus, dintre campion
i outsider etc.). i, nu n ultim instan, vom putea realiza aceast basculare
comportamental de pe poziiile create prin intermediul imaginii noastre de marc. Ceea ce,
finalmente, nseamn i este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea i/sau impunerea, n
mediul ambiant, a imaginii de marc a nvingtorului.
Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaionale pot fi redai conform schemei
prezentat n fig.nr.10.8:
PARAMETRII DESCRIPTIVI
modaliti de aplicare
element de referin
Management
Modelare
nvingtor n grup
nvare
Termen scurt
Actor
Proces
Planificarea obiectivelor
Transpunerea faptic a
strategiei
Individual (singur)
Reducie
Proximitatea spaial a
modelului
Suprapunere
Prezent - Moment
Dac vreau s mi
optimizez reuita n prezent,
modelez
Parte
EU
SIMILITUDINE
(asemnare n expertiz)
Calc
Cameleon
Lider al grupului
Comunicare
Termen lung
Colectiv (mpreun)
Context spaial
Expansiune
Ocuparea spaiului
Juxtapunere
Cadru temporal
Viitor - Durat
Dac vreau s mi optimizez
reuita n viitor, conduc
Relaia cu semenii
META-program
META-program
Metafore
ntreg (tot)
ALTUL
DIFEREN
(expert n gestionarea diferenelor)
Mrire
Grdinar
Lider
Altul
nvingtorul
SCHEMA
Altul
Altul
Altul
Altul
Altul
Altul
Altul
Altul
ECHIPA
40
41
7. Strategia META
Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat, strategia META permite
nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiant, respectiv aceea de
observator al propriului comportament.
Aadar, a aplica strategia META nseamn a ne observa, dinamic, n aciune, de unde
rezult i faptul c aplicaiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziia noastr de observator al
propriului comportament ne permite, mai nti, modificarea i ameliorarea propriilor performane
realizabile i/sau n curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie ntr-o eficient i
foarte rentabil surs de nvare, pe termene foarte scurte. n acelai timp, aceast strategie mental
a reuitei constituie o excelent tehnic de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de
noi nine, un recul fa de propriile noastre aciuni, META ndeprteaz senzaii care ar putea fi,
pe moment, trite de noi ntr-o manier deosebit de negativ i/sau stresant.
Ca strategie de nvare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile
strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. Deosebirea const n faptul c, dac, n cazul
acesteia, strategia nvrii opereaz n sprijinul fundamentrii aciunilor, META intervine pe
parcursul derulrii aciunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze:
1. declanarea - se produce din momentul n care, pe parcursul desfurrii unei aciuni,
nvingtorul i d seama (realizeaz) c performana sa poate fi i trebuie
ameliorat. Aceast contientizare este legat de interpretarea unui anumit numr de
semnale interne i/sau externe, semnale repetate sub form de senzaii, mesaje etc. i
care indic faptul c performana vizat nu este, nc, optimal;
2. analiza contextului n care se deruleaz aciunea, fapt care implic i/sau presupune
detaarea celui care desfoar aciunea i transpunerea sa n rol de spectator al
derulrii evenimentelor, urmrind o analiz ct mai puin subiectiv a contextului creat
i generat. i, fapt extrem de important, n acest mod, nvingtorul va evita
imixtiunea propriului anturaj n problemele cu care se confrunt direct, declannd
un feed-back capabil s i permit s controleze i s ajusteze, n permanen, prin
microschimbri, derularea propriei aciuni;
3. identificarea i atribuirea, pe momente de desfurare a aciunii, a cauzelor ce pot
genera sau au creat disfuncionaliti. Rezultanta direct a acestei faze o constituie
stabilirea schimbrilor capabile s conduc la ameliorarea propriilor performane;
4. transpunerea, instantanee, n practic, a msurilor de corecie impuse i reintegrarea
individului n rolul de actor, aciunea sa fiind, de acum, gestionat din interior i
condus spre o eficien rezultant superioar celei prevzute iniial.
Ca metod de gestionare a emoiilor, strategia META permite i faciliteaz, substanial,
diminuarea intensitii reaciilor noastre emoionale provocate de team, trac, anxietate etc.
n acest context, trecnd din registrul emoii-senzaii n cel de evaluare-analiz,
nvingtorul i autogenereaz reculul care i va permite s treac, rapid i eficient, peste
obstacolele intervenite pe parcursul derulrii propriilor aciuni.
Prin urmare, detaarea de un context trit, evaluarea situaiei de fapt, analizarea viitoarelor
direcii de aciune n vederea ameliorrii propriilor performane, i genereaz nvingtorului
posibilitatea de a-i diminua, progresiv, intensitatea emoiilor negative, de a-i pregti, cu maxim
rigurozitate i cu ct mai puin subiectivitate planul de aciune i, finalmente, de a-i conserva
propriile mijloace i/sau resurse capabile s i furnizeze un comportament profund performant.
42
43
44
45
de Outward Bound Schools. Ulterior, formarea n sistem outdoor a fost dezvoltat n din ce n
ce mai multe ri, prioritar ea aflndu-se sub licena Outward Bound Schools.
Postulatul fondator al acestui tip de formare este cel al metaforei fizice, respectiv cel
conform cruia marele om a fost, ca i tine, un mic om, dar a reuit s-i dezvolte o calitate
primordial: a nvat s disting unde i care erau punctele slabe ale gndirii i aciunilor sale!
.
Calitile, atitudinile i comportamentele unui lider, manifestate ntr-o situaie complex
i de incertitudine, n faa riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate afirmnd c respectivul
individ trebuie s i dovedeasc capacitatea de a-i exploata propriul potenial i de a nu i-l
supraestima (deci, de a-i cunoate propriile limite), de a ti cum s depeasc tentaiile cu care
se confrunt i, de asemenea, de a fi capabil s se bazeze pe susinerea i stimulentele oferite de
grupul su de apartenen, nvingndu-i teama generat de schimbri i de impactul la nou.
Dac acceptm c elementele prezentate anterior sunt nu numai corecte, ci i exacte,
rezult c aceleai caliti, atitudini i comportamente pot fi mobilizate ntr-o situaie formativ,
pentru a putea deveni obiectul propriei contientizri i procesului de nvare.
Fr ndoial, sunt bine cunoscute, deja, multe dintre avantajele i limitele tehnicilor de
formare a calitilor comportamentale n sistem indoor, tehnici bazate, prioritar, pe exemple,
simulri, studii de caz, jocuri de roluri etc. n general, situaiile faptice generate de sistemul
formrii n sal a resurselor umane le implic acestora un cadru ambiental relativ familiar
(table, scaune, perei, aparatur video etc.), facil de reactivat din punct de vedere psihologic (spre
exemplu, o persoan nu are, n general, dificulti pentru a-i reactiva mecanismele de
autoaprare nvate i/sau exersate n propriul birou, amfiteatre sau n slile de edine).
Respectivul cadru de autoaprare (n cazul n spe, capacitatea de a putea depi, cu brio, situaii
conflictuale aprute n spaii nchise) este, n mod esenial, fondat pe verbalizare (exprimare
verbal), ntr-o situaie limitat temporal, cu indivizi adeseori dotai numai pentru acest nivel de
responsabilitate i care sunt suficient de bine pregtii pentru a-i formula, structura i expune un
discurs de acceptare sau nonacceptare fa de o anumit situaie creat.
De la acest nivel trebuie creat i dezvoltat metafora fizic: astfel, odat aflai ntr-un
cadru (spaiu) exterior (deschis) i n faa unor situaii neobinuite, rupi de contextul lor uzual
de referin (birouri, sli de edine etc.), presai s se angajeze total i cu maxim convingere
n noile stri de fapt, respectivilor indivizi nu le vor mai fi suficiente cuvintele, exprimrile
verbale i/sau inteniile generate la nivel psihic i intelectual. Acestora trebuie s li se adauge,
ntr-o perfect complementaritate, capacitile de reacie fizic, n scopul crerii unui veritabil
dispozitiv de feedback sistematic, n care succesul, eecul, acceptarea i/sau renunarea s i
gseasc, imediat, transpunerea fizic asupra fiecrui individ, sporindu-i acestuia ansele de
memorizare i consolidare a componentelor ntlnite.
Altfel formulat, analizarea n sal (birou) a cauzelor unui eec (spre exemplu, printr-un
studiu de caz) va lsa mai puine urme n contiina individului, deci i n capacitatea sa de a-i
dezvolta memoria, comparativ cu situaia n care respectivul eec i-a produs i traume fizice (a
czut i s-a lovit, i-a fost foarte frig sau foarte cald, a srit peste un mic dejun, dejun i/sau cin
etc.). Spre exemplu, o discuie derulat pe parcursul a 6 - 8 ore asupra importanei ncrederii n
grup (echip) va fi mai puin semnificativ i eficient, comparativ cu situaia n care un individ
a trit experiena (s presupunem) de a cdea pe spate i de a fi salvat de braele ntinse ale
colegilor si de echip. Sau, ntr-un alt exemplu, o conferin asupra temei asumarea riscului va
genera un impact personal mai mic, comparativ cu situaia n care individul i va fi asumat riscul
i a srit din avion cu o paraut sau s-a ncumetat s traverseze o prpastie suspendat de un
cablu.
46
n The Generation of Excellence, Allain Michel, N.Y., 1985, apud D. Popescu, op.cit., p.241
ce s mai comentm despre asemenea practici n Romnia!?!
43
spre exemplu, unele dintre cele mai renumite centre de formare outdoor din S.U.A. sunt cele de la Peco
River Conference Center (New Mexico), Executive Challenge (din cadrul Universitii din Boston) i
Menninger Foundation (Colorado)
42
47
44
prioritar, aceste persoane apeleaz, n S.U.A., la serviciile oferite de Universitatea din Boston
48
echipelor n
49
50
condiiile n care ntreprinztorul dorete s i asigure un ctig, el este cel care trebuie s
accepte servirea intereselor unui asemenea client.
Situaia este frecvent ntlnit n unele industrii, mai ales n cele productoare de bunuri de
folosin ndelungat, acolo unde fabricanii cunosc, n principiu, cum ar dori s arate noile lor
produse i, drept consecin, nu mai au nevoie nici de consultan din exterior, nici de
ntreprinztori creativi.
n alte cazuri, cum este cel al ramurii construciilor (spre exemplu, n relaiile de
subantreprenoriat), exist riscul ca, de regul, clientul s se cread doar stpnul progresului i s
ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puin) o prere referitoare la soluii mai performante din
punct de vedere economic.
n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate confrunta
ntreprinztorul const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s determine schimbarea
opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil s
gndeasc constructiv.
Iat numai cteva dintre motivele pentru care este recomandabil ca, n cazul ntlnirii unui
client atotcunosctor, atitudinea comportamental a ntreprinztorului s aib urmtoarele
caracteristici:
- modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i ador,
practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este indicat a fi folosit. n acest
sens, este recomandabil s i se satisfac, clientului, nevoia de a avea, n serviciul su, o
societate comercial competent, fiabil i competitiv;
- agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a propriilor
caliti creative.
Cu siguran c, n aceast situaie, clientul va constata c ntreprinztorul posed o nalt
competen profesional i, nu dup mult timp, se va ntreba: Oare chiar tiu tot?
Iar din momentul n care clientul i va pune la ndoial propriile-i caliti de
atotcunosctor, el poate fi ncadrat ntr-o nou tipologie comportamental:
b) clientul care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar rmne s mai
discutm (Nencreztorul)
n situaia n care clientul gndete c poate utiliza, cu maximum de eficien, cunotinele
furnizorului su caut, n general, s profite de aceasta (fapt normal). De aceea, furnizorul (este
preferabil ca acesta s fie chiar ntreprinztorul) trebuie s se impun prin competen, iar clientul
va deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de audit i
consultan care tiu, ntr-un mod extrem de (cel puin) inteligent, s pun pe roi multe societi
comerciale.
n general, nencreztorul este deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s
beneficieze (adeseori, gratuit) de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: Nu cuta s reinventezi ceea
ce a fost, deja, descoperit de alii!.
Categoria clienilor nencreztori este, poate, una dintre cele mai interesante pentru
ntreprinztor i este recomandabil ca acesta s in seama de urmtoarele:
- clientul are, deja, propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete i la
soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor;
- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce i/sau releva idei pe care
ntreprinztorul nu le are;
51
- nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri, fiind
mult mai uor s creezi i s menii raporturi interpersonale foarte solide cu clientul,
dect s te lupi cu indivizi care doresc, practic, s te transforme ntr-o persoan
ntreprinztoare, dar fr aport de idei;
- n multe situaii apare riscul ca ntreprinztorul s comunice propriile sale idei unor
persoane care se vor servi, individual i gratuit de ele. n acest caz este, deci, necesar
o maxim atenie referitor la modalitile n care se desfoar dialogul i are loc
schimbul de idei, de informaii;
- att timp ct dialogul a fost acceptat de ambele pri, este preferabil s fie puse la punct,
foarte clar, toate detaliile afacerii, mai ales n situaiile n care se manifest pericolul ca
relaiile stabilite s se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preurilor i/sau tarifelor
practicate, a concurenei existente etc.).
Concluzionnd, relevm faptul c atitudinea ntreprinztorului fa de acest tip de client
const, n esen, n a menine dialogul ntr-un spirit de parteneriat loial.
c) clientul care afirm: Mai puin conteaz ct cost, eu cumpr rezultate! (Nababul).
Clientul de tip nabab este, fr ndoial, cel mai atrgtor pentru majoritatea
ntreprinztorilor, ndeosebi atunci cnd se caut soluii originale, profund inovatoare. Este, aadar,
cazul poate ideal pentru un ntreprinztor creativ i pasionat de inovare i de libertatea propriei
imaginaii.
Nu mai puin adevrat este, ns, faptul c, adeseori, acest tip de client este relativ dificil
de sesizat (perceput)... Pentru c el are aerul unui om foarte serios, bine pregtit i extrem de
riguros. Dar inteniile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care
nababul nu are bani i este doar n cutarea de noi idei, pe care s o valorifice n afaceri
personale...
Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regul, cel de
vnzare-consultan.
Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, n cazul ntlnirii
acestui gen de client, ntreprinztorul s:
- abordeze i s analizeze, complex i complet, problemele ridicate de client, pentru a se
convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;
- nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, nc din faza n care acestuia i-a
ncolit ideea, astfel nct s se situeze pe poziia expertului capabil s ia pe cont
propriu afacerea, naintea altor poteniali concureni;
- antreneze clientul n activitate, alturi de i mpreun cu el, generndu-i o puternic
dorin de conlucrare i cooperare;
- creeze i s menin, la client, un permanent i strns contact cu responsabilul
proiectului, pentru a sesiza mentalitile acestuia i, de asemenea, pentru a putea
reaciona cu oportunitate, eficient.
4.2 Modaliti de cunoatere a potenialului client
Indiferent de tipul de client cu care ne ntlnim, nainte de a ncepe dialogul, vom recurge la
scanarea acestuia (de regul, de jos n sus), oprindu-ne privirea, prioritar, asupra feei i, n
special, a ochilor si.
52
DILATAT
RETRACTAT
CEREBRAL
Prudent, interiorizat,
nespontan
Rezervat, solitar,
introvertit
Orientat ctre a fi i
nu ctre a avea
Ataant, social,
extrovertit
Senzual, gurmand,
materialist, combativ
AFECTIV
INSTINCTIV
Fig.nr.4.1: Interpretarea morfopsihologic a celor trei etaje" ale morfotipologiei (cf. Corman)
TIPUL
SANGUIN
CARACTERISTICI
COLERIC
NERVOS
LIMFATIC
PERSONALITATE
COMPORTAMENT
fa rotund spre
oval
predominana
planului median
faa larg
gura i nasul ascuite
dinamism
sociabilitate
extravertit
optimism
iritabilitate
fa aproape ptrat,
retractat
ten, n general, mat
n general, trsturile
feei sunt lungi i
denot impasibilitate,
chiar rutate
energie rece
intransigen
autoritar,
dominatoare
sim practic
fiin foarte
echilibrat
mobilitate
nervozitate
permanent
introvertit
fragilitate subiectiv
imaginaie
predominana
planului superior al
capului, brbie
ascuit
tipul intelectualului
predominana
planului inferior al
capului, brbie
puternic
n general, este
scund, ndesat,
chiar greu
pasivitate latent
reacii lente
indecizie
conservatorism
calm, rbdtor,
comprehensiv, cordial
a vorbi deschis,
atrgnd simpatia
argumente emoionale
logic, precis, calm,
rbdtor
a vorbi pe baze
fundamentale,
justificate logic
argumente precise,
chiar exacte
calm, comprehensiv,
vesel
a-i strni curiozitatea
i imaginaia
argumente originale
(este un cerebral!)
concret, simplu,
practic, calm
a-i vorbi pe placul
su, pentru a-l
reconforta
a-i face o
argumentaie simpl,
asigurtoare (este un
instinctiv)
Dup scanarea
morfotipologiei
interlocutorului
i formarea unei impresii generale
n funcie
de tipologia morfo-psihologic
a interlocutorului
despre personalitatea acestuia, apelm la o serie de ntrebri, cu scopul de a stabili ce vrea, de
fapt, de la noi, respectiva persoan, respectiv, care ar putea fi principalele sale motivaii pentru a
deschide o relaie partenerial de afaceri cu noi.
53
n funcie de rspunsurile primite, aa cum fiecare dintre noi a putut constata, principalele
motivaii care pot determina o persoan s doreasc stabilirea unei relaii parteneriale de
afaceri cu cineva i/sau s cumpere un produs/serviciu sunt urmtoarele ase:
- dorina de securitate (de a se asigura de ceva). Spre exemplu, dorina de a fi siguri c vor
numai anumite produse i/sau servicii. n acest context, brand-ul sau imaginea de marc
joac un rol determinant n formularea i exprimarea opiunii fiecruia dintre noi;
- dorina de noutate. Spre exemplu, putem dori o relaie cu noi clieni, cu noi persoane, n
general, dup cum putem dori cumprarea a noi produse i/sau servicii;
- dorina de confort. Aa dup cum relaia cu cineva ne poate asigura de anumite privilegii,
constituie n tot attea motive, de regul, decisive n i/sau pentru opiunea fiecruia
dintre noi de a fi cu cineva i/sau de a cumpra un anumit produs/serviciu;
- simpatia. Iat un element din ce n ce mai atent i fin educat, la i pentru fiecare dintre
noi n acest sens, unele persoane tiu s se fac (sau nu) agreabile, simpatice, plcute.
Sau, cum se mai spune, s aib carism. La fel, anumite produse i/sau servicii ne
pot plcea mai mult dect altele, fapt care ne determin s cumprm, uneori, aa, puri-simplu (c mi-a prut simpatic).
Aadar, dorim (i chiar ne place) s identificm, la interlocutorul nostru i/sau la produsele
pe care urmeaz s le cumprm, aspecte (caracteristici) capabile s ne asigure, la maximum,
asupra securitii/fiabilitii, originalitii, noutii i/sau a confortului personal, inclusiv prin
crearea (de ce nu?) a unui sentiment de simpatie.
Sintetiznd, cele ase caracteristici enunate pot fi redate sub forma abrevierilor S securitate; O - orgoliu; N - noutate; C - confort; B - bani; S simpatie i ele se constituie, aa
cum experiena a dovedit-o, n principalele motivaii pe care le poate avea un interlocutor n
dorina sa de a avea o relaie partenerial cu noi i/sau de a cumpra un anumit produs/serviciu.
Practic, oricare dintre noi poate fi privit (citit), sintetic, din punct de vedere al
motivaiilor personale, ca un om cu ase fire de pr, astfel (fig.nr.4.3.):
S O N C B S
46
fapt demonstrat, din ce n ce mai muli tineri prefer s i cumpere, practic, diploma. Pentru
c, nu putem s nu o recunoatem, actualmente, n sistemul de nvmnt romnesc, perfect
adaptat celui european, numai cine nu are bani nu face o facultate i/sau un master n
tiine (preferabil, on line, c e mai eftin)
54
55
C - caracteristici
A argumente
D - dovezi
S - securitate
O - orgoliu
N - noutate
C - confort
B - bani
S - simpatie
X
Fig.nr. 4.4: Exemplu de gril SONCBS/CAD
partenerial cu noi;
- s ne adaptm, n funcie de propriile noastre motivaii, celor exprimate de interlocutor,
56
a) a asculta. nainte de a vorbi este obligatoriu s ascultm de dou ori, altfel riscnd ca
discursul (alocuiunea) s fie decalat i s se fac ntr-un registru de emitere a informaiei
fr luarea n considerare a receptorului (auditoriului) care ateapt fie un dialog, fie o informaie
capabil s i satisfac, deplin, doleanele i/sau exigenele;
b) a schimba. Aceasta este nsi regula de baz a comunicrii multilaterale: pe baza
schimbului de idei, opinii, puncte de vedere etc. se poate construi ceva, se poate cere sau se poate
determina o persoan s aib o participare activ la viaa organizaiei i s nu dea dovad de
supunere pasiv, att de riscant i duntoare;
c) a anticipa. Comunicarea i deruleaz efectele pe termene medii. Iat de ce este necesar
ca organizaia s anticipeze contextul previzibil al urmtorilor trei, cinci ani ai activitii sale, fr
de care eforturile desfurate sunt generatoare de situaii de decalaj, prejudiciabile;
d) a avea voina de a comunica. Nu este suficient crearea, la nivel organizaional, a unui
compartiment pentru comunicare pentru ca problema s fie rezolvat de la sine. Este necesar ca
toi salariaii s aib o veritabil i puternic dorin de a comunica, asumndu-i toate riscurile
implicate;
e) a fi credibil. Fapt att de des dovedit, nu ne putem baza, pentru mult timp,
comunicarea pe neadevruri sau pe manipulri. Fundamentul unei politici eficiente de
comunicare, sub toate formele acesteia, l constituie adevrul i ncrederea. Dac este perfect
admisibil c nu trebuie s ne relevm punctele slabe, este exclus ca efectele dorite s ne poat fi
favorabile n cazul n care toate informaiile emise nu sunt adevrate;
f) a comunica n toate sensurile. n interiorul oricrei organizaii pot fi ntlnite
urmtoarele sensuri de comunicare:
- comunicare descendent, respectiv cea aferent ierarhiei organizatorice;
- comunicare ascendent, respectiv posibilitatea persoanelor aflate pe diverse nivele
Cele trei tehnici de comunicare verbal la care apelm, ntotdeauna, cu mai mult sau
mai puin rigoare, n dialogul cu interlocutorii notri sunt:
ntrebrile;
ascultarea;
reformulrile.
57
A. ntrebrile constituie, poate, prin efectele implicate, cea mai important tehnic de
comunicare.
Aceasta, mai ales dac inem cont de faptul c primul lucru pe care l facem atunci cnd
dorim s comunicm eficient cu cineva, const n a-i adresa ntrebri. Din nefericire, eecul pe care
l nregistrm n unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru n veritabila
tiin de a stpni tehnica adresrii ntrebrilor adecvate scopului urmrit. Numim tiin tehnica
utilizrii ntrebrilor n funcie de scopul urmrit pentru c orice interogaie pe care o adresm
interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul rspunsului primit, o anumit
informaie. n mod cert, niciodat nu trebuie s adresm ntrebri doar de dragul de a pune
ntrebri ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumit informaie, pe care s o valorificm,
ulterior, n demersul nostru ctre reuit. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat,
pentru a fi capabili s fim noi nine convini c ntrebrile pe care le vom adresa ne vor servi la
atingerea acestuia. n caz contrar, vom continua s facem parte din categoria celor muli care, cel
mai frecvent, pun ntrebri ca s se afle n treab sau altfel formulat, pun ntrebri aa, pur-isimplu
n funcie de scopul urmrit, tipologia ntrebrilor utilizabile n relaiile de afaceri este
urmtoarea:
1. Dac dorim s obinem o informaie precis, aferent unui fapt, este util s adresm o
ntrebare nchis, de forma: Nu este aa c?; Ai fost, vineri, plecat la?; Credei c
este corect s?; Vei participa la ntlnirea cu Domnul X?; etc. Rspunsul obinut la o
asemenea form de ntrebare va avea, de regul, forma unui energic DA! sau NU! i, drept
consecin, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptrii unei decizii n consecin;
2. n situaia n care dorim s aflm noi elemente suplimentare aferente unui anumit fapt,
desfurrii unei aciuni etc., este recomandabil s apelm la o ntrebare deschis, de genul:
Ce?; Care?; Cum?; De ce?. Spre exemplu, putem apela la o ntrebare deschis, astfel:
Ce rol credei c are Doamna Popescu n aciunea de transfer bancar ctre beneficiarii notri din
Austria?. n mod evident, adresnd o ntrebare deschis, l vom determina pe interlocutor s ne
ofere informaii aferente scopului pe care l urmrim;
3. Dac dorim s identificm o serie de elemente capabile s ne ajute la mai riguroasa
fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la ntrebri generalizate (sau, aa
cum mai sunt acestea denumite, ntrebri deschise n raport cu alte ntrebri). Spre exemplu,
rspunsul la ntrebarea Ce credei c gndete Domnul Popescu despre aciunea Z? ne va fi util
pentru a identifica factorii decizionali implicai n desfurarea aciunii Z i, de asemenea, rolul
fiecruia dintre ei;
4. n situaia n care dorim s stabilim data unei ntlniri sau, spre exemplu, dac dorim s
antrenm o anumit persoan ntr-o aciune, fr a i crea impresia c o obligm, putem apela la una
dintre ntrebrile alternativ. Scopul acestora const n a propune alegerea unei soluii, n raport
cu alta/altele. Iat, spre exemplu, cum este eficient s adresm o ntrebare care are ca scop obinerea
unei ntlniri: Cnd preferai s ne ntlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute: miercuri la orele
1145, sau joi la orele 1515?. n acest exemplu, scopul urmrit este dublu: pe de o parte, el const n
obinerea ntlnirii prin oferirea unei alternative n alegerea unei soluii de ctre interlocutor; pe de
alt parte, textul ntrebrii are scopul de a-i demonstra acestuia c timpul su (la fel ca al nostru)
este extrem de preios i, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili ntlnirile de afaceri din or-nor;
5. n tentativa noastr de a evita obstacolul creat printr-o ntrebare adresat de unul
dintre interlocutori, dar i pentru a flata respectiva persoan, este util s apelm la o ntrebare
flatant (cu ntoarcere sau de tip trimitere cu flori) ca, spre exemplu: Dar dumneavoastr,
58
care avei, deja, experien n domeniul supus discuiei, ce prere avei despre? Mai mult,
ndrznesc chiar s v cer sfatul referitor la. Cu certitudine, informaiile furnizate vor fi de
natur s ne confere anse suplimentare n demersul nostru ctre reuit, mai ales c oamenii ador
(i) s le cerem sfatul;
6. Dac dorim s valorificm prezena unei alte persoane dect cea implicat, direct, n
discuie, putem apela la o ntrebare-releu(cu trimitere la teri). Astfel, spre exemplu, putem
apela la o ntrebare de genul: Dar Doamna Ionescu, cunoscnd mai bine dect noi situaii
similare, ce ne poate sftui asupra?. n exemplul dat, trimiterea la teri este asociat unei
ntrebri flatante, lucru recomandabil a fi apelat n majoritatea situaiilor;
7. n situaiile n care interlocutorul are tendina de a divaga de la subiect sau chiar de a se
ndeprta de la acesta, este benefic s apelm la o aa-numit ntrebare-ricoeu (tierea
cuvntului) ca, spre exemplu: Apropo de subiectul abordat, care este prerea dumneavoastr
referitor la? i/sau: Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuiei, ce credei despre?...;
8. n unele situaii, atunci cnd este necesar s l determinm pe interlocutor s vorbeasc
mai mult, foarte util se poate dovedi apelarea la un ricoeu simplu, urmat de tcere, n maniera
urmtoare: Iertai-m c mi permit s revin, ce spuneai despre?. Avem, astfel, ocazia s
cunoatem, ct mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;
9. n tendina noastr de a-l determina pe cel aflat n faa noastr s vorbeasc i mai mult,
este eficient s i adresm acestuia o reformulare, urmat de tcere. Spre exemplu, putem formula
una dintre urmtoarele dou ntrebri: Dac am neles bine, apreciai c? sau: S neleg, din
cele spuse de dumneavoastr, c?
10. n fine, cu scopul de a ne influena ct mai mult interlocutorul (tendina de manipulare
este, n situaia de fa, cea mai evident!), i putem formula acestuia o ntrebare orientat
(insinuant), al crei coninut poate fi exemplificat astfel: S neleg, din cele spuse de
dumneavoastr, c pe piaa romneasc vom avea un alt succes dac vom renuna la schemele pe
care le adopt unii comerciani din zona Z?. Chiar dac acest tip de ntrebare seamn cu
precedentul, fiecare dintre noi a putut constata c el este frecvent uzitat de reporteri i de
politicieni, mai ales de cei care vor s dovedeasc, cu orice pre, c tiu s obin ceea ce i-au
propus
Finalmente, insistm asupra necesitii de a adresa ntrebri numai n funcie de ceea ce
urmrim s obinem de la interlocutor, innd cont de starea psihologic, pregtirea,
disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
B. Ascultarea poate fi i/sau chiar este o adevrat tiin i art. Astfel, pentru a putea s
ascultm trebuie, n primul rnd, s tim i s avem puterea s tcem. Aceasta ni se poate prea
chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel nct, nu de puine ori, suntem n situaia de a tia
interlocutorul, de a vorbi n acelai timp cu el sau chiar de a-l contra.
Ascultarea eficient nu este o simpl ascultare pasiv, efectuat n genul celei n care se
apeleaz la reportofon ci, dimpotriv, o ascultare dinamic, n timpul creia: analizm imediat, ct
mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate conexiunile necesare; constatm ce
elemente lipsesc, astfel nct s putem desprinde concluziile de rigoare.
Experiena demonstreaz c, dei ascultarea este cea mai eficient tehnic de comunicare,
ea este, n u n puine situaii, cel mai deficitar utilizat constituind sursa unor discuii contradictorii
i/sau a unor nenelegeri cu partenerii de discuii.
Importana ascultrii este dovedit i de realitatea c ascultarea real i total constituie una
dintre cele mai eficiente modaliti de a-l determina pe interlocutor s se simt ntr-un OK al
59
poziiilor de via48 de tipul + +. n acest context, subliniem faptul c, dac, dimpotriv, dorim s l
demobilizm i/sau demotivm pe interlocutor, putem recurge la ascultarea pasiv, dublat de
indiferen
Subliniem i faptul c specialitii n afaceri tiu s pun ntrebri i, n funcie de interes, s
vorbeasc foarte puin, aplicnd proverbul S cumperi tot i s nu vinzi nimic!
Iat, enumerate, n continuare, 10 reguli pentru a asculta eficient:
1. Ascultai, ntotdeauna, minimum 70% din timp! n cursul unei ntrevederi de
afaceri, este recomandabil s vorbim doar 20-30% din timp, restul de 70-80% fiind
necesar s ascultm sugestiile i propunerile interlocutorului nostru...;
2. Nu ntrerupei interlocutorul! nainte de a vorbi, ascultai, cu maxim atenie, tot
genera monotonie i, mai devreme sau mai trziu, poate conduce la ruperea
comunicrii eficiente cu interlocutorul nostru...;
5. Ascultarea eficace genereaz un climat favorabil comunicrii. Ascultarea eficace
se constituie nu numai ntr-un mijloc de culegere i/sau schimb de informaii, ci i ntrunul de stabilire a relaiei i climatului de comunicare satisfctoare ntre indivizi i/sau
grupuri;
6. Ascultai real i total! Ascultarea real i total constituie unul dintre cele mai
este un semn i, totodat, unul dintre cele mai excelente mijloace de devalorizare a
interlocutorului, a opiniilor i soluiilor propuse de acesta n cadrul ntrevederii de
afaceri ...
9. Ascultai cu tot corpul, adoptnd cel mai eficient comportament nonverbal, astfel
ntrebri, ne vom putea bucura de... ascultarea celor mai utile informaii pe care ni le
poate furniza interlocutorul...
C. Relansrile constituie o tehnic de comunicare la care se apeleaz, de regul, atunci
cnd interlocutorul a dat un rspuns tangenial (pe lng), incomplet i/sau inadaptat, deci
nesatisfctor.
n practic, cel mai frecvent ntlnite relansri sunt cele pasive i cele active.
Relansrile pasive pot fi facil nvate i reinute, putnd deveni, destul de repede, o a doua
natur a celui care le utilizeaz. Ele constau, de regul, n:
48
detalii vor fi prezentate n cap. 6.4, referitor la aplicaiile analizei tranzacionale n afaceri n.a.
60
Dup cum se poate observa din fig.nr.4.5 (a), o discuie normal purtat ntre doi
interlocutori (A i B) implic derularea dialogului n mai muli timpi, astfel:
61
etc.
n cazul rezumatului (fig.nr.4.5-b), discuia se poate ntrerupe sau chiar opri, unul dintre
interlocutori repetnd sau reformulnd exprimarea (reacia) celuilalt:
A...................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
exprimare
rezumat
confirmare la rezumat
reacie
de existena
62
b) filtre psihologice:
- demotivarea interlocutorului;
- dezinteresul manifestat fa de interlocutor;
- indispoziia interlocutorilor datorat unor tensiuni psihosocioeconomice, unor
studiile relev faptul c reinem, de la o zi la alta, pn la: 10% din ceea ce citim; 20% din ceea ce auzim;
30% din ceea ce vedem; 50% din ceea ce vedem i auzim, n acelai timp; 80% din ceea ce spunem; 90% din
ceea ce spunem i facem, n acelai timp, aciune care ne solicit att gndirea, ct i implicarea n aciunea
respectiv n.a.
63
- privirea constituie cel mai puternic vector al comunicrii. Privirea este cea care
nuaneaz att atenia acordat interlocutorului, ct i fora inteniei mesajului, sporind,
totodat, receptivitatea celui cu care dialogm. Nu puine sunt situaiile n care prile
implicate n dialog se neleg din priviri;
- pauzele sunt indispensabile unei comunicri eficiente. Pauzele valorific ceea ce s-a
spus, conferind greutate i credibilitate cuvintelor, cu condiia s fie nsoite de privire.
Cnd cineva vorbete fr a fi sigur pe el/ea, se teme de pauze i, implicit, se
precipit, fapt ce i permite interlocutorului s l contracareze i/sau chiar s l
ncuie!...
4.3.4 Principii psihologice ale comunicrii eficiente
Eficiena n comunicarea interpersonal cu clienii implic dezvoltarea unei serii de
abiliti, respectiv:
- abilitii de a analiza i nelege relaiile interpersonale;
- capacitate de a rezolva conflicte i de a negocia nenelegerile;
- capacitate de a rezolva problemele aprute n relaiile interpersonale;
b) Comunicarea decurge pe dou planuri: cel al coninutului i cel al relaiei, cel de-
64
Cnd ncerci s faci pe cineva s renune i s adopte o alt prere, acest lucru
nsemn, pentru persoana respectiv, s renune la o imagine deja format. Iat de ce
trebuie ales momentul cel mai potrivit (dac persoana nu este obosit, abtut,
suprasolicitat, n stare de excitaie emoional etc.). Este, de asemenea bine s ne
gndim i invers: ct de dispui am fi noi nine s acceptm o prere (imagine) din
partea acelei persoane. Acceptarea noului se face prin consum de energie nervoas.
Atenie! Nu este posibil, n mod real, obiectivitatea", deoarece creierul este construit
s perceap n mod contient un fapt/lucru doar dup ce acesta a primit o coloratur
afectiv (este, sau nu, noua idee, imagine, opinie etc. pe placul strii afective de
moment?);
e)
reaciei celuilalt (de tip feedback), cum sunt, spre exemplu: parafrazarea, utilizarea
unor ntrebri directe sau indirecte, ntrebri orientate (cu rspuns sugerat),
ascultarea activ etc.;
h) Cu ct partenerii de discuie se pot manifesta liber unul fa de cellalt, cu att
k) Ori de cte ori cineva spune, cu mndrie, bucurie i mare satisfacie c aparine
65
comunicarea telefonic;
a)
circular, n care beneficiarul se adreseaz mai multor ofertani, n vederea obinerii unor
condiii mai avantajoase. Spre exemplu, cererea de ofert adresat mai multor
productori de mobil de birou, care are caracter de sondaj;
51
66
Cererea de ofert trebuie astfel conceput, nct destinatarul s nu aib impresia c afacerea a
fost ctigat n favoarea lui. n acest caz, el nu ar mai avea nici un motiv s fac vreun efort
personal, pentru gsirea clienilor.
n situaia n care solicitantul dorete obinerea unor condiii avantajoase de plat sau
acordarea unor rabaturi, cererea de ofert va conine formulri menite s i confere, coninutului
su, un caracter ct mai atrgtor pentru ofertant. Formulrile folosite pot exprima sperana de a
plasa comenzi mari sau repetate, dup cum pot sugera perspectiva unei piee noi i permanente
sau a unor relaii comerciale de lung durat.
Dac potenialul ofertant este o societate comercial cu care nu au mai fost stabilite relaii
comerciale, este recomandabil o succint prezentare a sa, inclusiv indicarea modului n care a
fost identificat potenialul partener (referirea la o reclam, la o alt firm care l-a recomandat sau
alte surse).
n ri cu tradiie n economia de pia, n marile firme, exist servicii de documentare (n
privina furnizorilor), care se ocup exclusiv de prospectarea pieei i de alegerea furnizorilor care
sunt cel mai bine plasai pe pia.
n redactarea unei cereri de ofert trebuie ca scopul scrisorii s fie enunat ct mai precis i
concis. Fraza final trebuie s invite ofertantul s acioneze ct mai rapid.
Rspunsul la cererea de ofert trebuie trimis imediat. n acest context, dac partenerul
comercial este, deja, cunoscut, se va ncepe cu o formul de mulumire i, eventual, de exprimare
a satisfaciei pentru noua cerere de ofert. n situaia n care este vorba despre un nou partener de
afaceri, se poate apela la formulri care s exprime deplina satisfacie de a ncheia o tranzacie i
sperana ca aceasta va marca nceputul unor legturi de colaborare de lung durat.
n cazul n care cererea de ofert nu poate primi o soluionare imediat, acest lucru va fi
adus la cunotina solicitantului n scris, specificndu-se motivul amnrii trimiterii catalogului
sau ofertei.
n fine, n situaia n care se refuz solicitarea, n scrisoarea de rspuns trebuie folosite
formulri care s exprime regretul de a nu putea trimite oferta, cu explicaiile adecvate.
Formulri specifice cererii de ofert:
A. Formulri introductive
1) Suntem unul din cei mai mari importatori/exportatori i distribuitori ai ;
2) Firma noastr import i distribuie o larg gam de ;
3) Am citit anunul dumneavoastr publicat n cotidianul/catalogul ;
67
68
OFERTA
Oferta este scrisoarea de iniiativ sau de rspuns la o cerere de ofert, prin care
ofertantul face cunoscut, unor poteniali clieni (persoane fizice sau juridice), c pune, la
dispoziia acestora, mrfuri sau servicii n anumite condiii.
n mod uzual, ofertele se transmit prin:
- pot;
fax;
e-mail;
- televiziune;
- afiaj;
1) oferta ferm, respectiv cea asupra creia vnztorul nu mai poate reveni. n cazul
n care destinatarul a acceptat o ofert ferm, aceasta devine obligatorie pentru
ambele pri i dobndete valoare contractual. n acest caz, nu se mai ncheie
contract de vnzare-cumprare ntre pri, comenzile i execuia acestora, fcndu-se
pe baza respectivei oferte (o scrisoare expediat, din proprie iniiativ, de ctre
ofertant, acesta adresndu-se unor clieni cunoscui sau necunoscui);
69
2) oferta fr clauze speciale, respectiv acea ofert care, chiar dac nu include
precizri privind o anumit dat pentru primirea comenzii sau alte ndatoriri
deosebite, genereaz obligaii, de o parte i de alta, astfel:
a) atunci cnd oferta este prezentat unei persoane (inclusiv telefonic sau prin
fax), aceasta trebuie s o accepte imediat sau s o decline. n caz contrar, oferta se
stinge;
3)
4)
s fie complet (s conin toate datele eseniale viitoarei nelegeri: obiectul, determinri
cantitative i calitative, pre, alte clauze);
s fie ferm;
s fie neechivoc (s exprime clar, fr dubiu, voina ofertantului de a ncheia contractul, n
eventualitatea acceptrii ofertei);
s fie exprimat n scris sau verbal (se recomand ca ofertele exprimate verbal s fie
dublate de o ofert scris; n acest fel va exista un document de referin, n caz de
litigiu).
n funcie de coninutul su, oferta poate fi general (atunci cnd se adreseaz unui
beneficiar fr obiect precis) i special (cnd are obiectul bine precizat, fiind transmis unui
singur beneficiar i coninnd o descriere amnunit a produselor, termenele de livrare, preul
etc.).
Orice ofert trebuie s conin:
elemente de identificare a ofertantului;
denumirea exact a produselor/serviciilor;
descrierea detaliat a mrfii i caracteristicile acesteia (eventual, fiind nsoit de
mostre);
70
poate indica preul total sau preul n detaliu, pentru anumite cantiti. Se pot acorda,
clienilor, diferite reduceri de pre, i anume: rabatul (reducerea de pre acordat pentru
acceptarea unei anumite cantiti de marf, fie clienilor fideli (rabatul de fidelitate), fie
distribuitorilor (rabatul comercial), fie n legtur cu diverse prilejuri rabatul special;
bonusul - rabat acordat ulterior realizrii tranzaciei, spre exemplu, la sfrit de an, n
funcie de atingerea unui anumit nivel al vnzrilor; discountul - reducerea sumei
debitoare cu un anumit numr de puncte procentuale, ca stimulent pentru efectuarea
plii ntr-un anumit termen);
termenul de livrare;
condiiile de livrare;
condiiile de plat;
precizri referitoare la locul livrrii (inclusiv asigurri);
durata de valabilitate a ofertei;
ambalajul aferent mrfurilor oferite;
data elaborrii ofertei i semntura mputernicitului organizaiei ofertante.
71
formulrile trebuie s fie scurte i clare. n cazul existenei unor texte mai lungi, este
recomandabil utilizarea unor tipare, de genul formulrilor-standard, aplicabile
oricrui text de ofert;
trebuie incluse:
- date referitoare la titlul i numrul ofertei;
- date de identificare a ofertantului;
- date de identificare a clientului;
- date despre condiiile de livrare i cele de plat, regulile de comer avute n vedere etc.;
- exprimarea convingerii realizrii unui parteneriat durabil i eficient, n interesul
ambelor pri;
- exprimarea mulumirii pentru solicitarea de ofert (n ncheiere);
- data i semntura;
- opional, un formular care s poat fi completat de destinatar cu titlu de comand.
Oferta cu tent publicitar
Exist situaii n care noiunile de reclam i ofert i suprapun nelesurile. Spre exemplu,
cine redacteaz o ofert pentru a rspunde unei solicitri face, mai mult sau mai puin evident,
reclam pentru firma sa i pentru produsele acesteia.
Ofertele nesolicitate sunt scrisori de reclam, care cuprind o ofert.
Indiferent dac se trimit oferte solicitate sau nesolicitate de clieni, tehnicile utilizate pentru
a face reclam ascuns sunt, practic, aceleai, i anume:
72
Cu toate avantajele pe care le poate aduce o ofert cu tent publicitar, este recomandabil
s nu exagerm. Astfel, spre exemplu, nu trebuie adugate, n exces, reclame suplimentare
textului, mai ales n cazul rspunsurilor expediate clienilor vechi, care sunt, deja, convini de
calitatea produselor/serviciilor noastre.
Formulri specifice ofertei:
1) Formulri introductive pentru:
a) oferta solicitat:
V mulumesc pentru:
Avem plcerea s;
Suntem ncntai s;
Prin prezenta, ;
2) Formule de ncheiere:
Suntem convini c:
- vei accepta oferta noastr;
- ne vei transmite comanda dumneavoastr.
Este recomandabil ca acceptarea ofertei s fie exprimat n scris, explicit sau
implicit (tacit), ntr-o form din care s decurg consimmntul n raport cu oferta.
Acceptarea explicit constituie comunicarea, n scris, a confirmrii adresate ofertantului,
fcndu-se referire global la oferta care ne-a parvenit prin adresa dumneavoastr
numrul, din data de sau punct cu punct, menionndu-se aceleai date de identificare a
ofertei.
Acceptarea implicit este expedierea unei comenzi pe adresa ofertantului, n termenii
propui de acesta.
REFUZAREA OFERTEI
73
A nu rspunde la o ofert este modalitatea cea mai comod de a o refuza. Dar, aa cum
experiena o demonstreaz, a rspunde unei oferte n situaia de refuz, constituie un act de
politee.
Exist minimum dou situaii n care se recomand a se formula un rspuns n scris, i
anume:
Atenie, refuzul n scris are, printre altele, inclusiv scopul de a pstra, deschis, ,,ua, n
eventualitatea unor afaceri viitoare.
Structura scrisorii de refuz al ofertei
1) Referina conine numrul ofertei i data ofertei, pentru a localiza, clar, refuzul;
2) Introducerea se mulumete, ofertantului, pentru ofert (n varianta: V
mulumim c ai avut amabilitatea s ne expediai oferta dumneavoastr);
formularul de comand-tip;
scrisoarea de comand, nregistrat sau recomandat;
ambele de mai sus, situaie n care scrisoarea va avea, ca scop, precizarea anumitor
detalii ale comenzii sau ale unor instruciuni ale cumprtorului;
52
74
furnizorul este de acord s execute comanda integral, neavnd nici un fel de obiecii
asupra coninutului acesteia;
75
76
CONTRACTUL
Contractul este un acord de voin ntre dou sau mai multe persoane, stabilit n condiii
legale.
Acordul produce efecte juridice, constnd n obligaii i drepturi contractuale ale prilor
semnatare.
Contractul este constituit dintr-o succesiune de clauze, ntr-o ordine asupra creia prile
semnatare au convenit, de comun acord. Este preferabil ca aceast succesiune s urmreasc
derularea, n practic, a operaiunilor comerciale.
Pentru ca un contract s fie valabil i s produc efecte juridice (drepturi i obligaii)
ntre pri, el trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, i anume:
s exprime capacitatea prilor de a contracta;
form: formale (cu coninut standard) i neformale (clauzele fiind, n acest caz stabilite,
n mod convenional, prin acordul prilor, cu respectarea condiiilor de validitate;
expres, n scris, fie printr-un contract propriu-zis - ,,nscris unic - , fie prin transmiterea
de documente ) i nescrise (ncheiate verbal, telefonic, printr-o strngere de mn etc.);
obiectul contractului: varietatea conveniilor este foarte mare, contractele putnd fi de:
Cea mai eficace modalitate de ncheiere a unei convenii este contractul sub form de
nscris unic, n prezena i sub semnturile ambelor pri. n aceast formul pot fi stabilite, fr
nicio urm de dubiu, toate obligaiile i drepturile contractuale, legate de cele mai mici detalii
care pot avea semnificaie n contextul nelegerii intervenite.
Structura unui contract cuprinde:
durata de valabilitate a contractului (este foarte important, mai ales atunci cnd acesta
se refer la o relaie curent, permanent sau periodic spre exemplu, contractul de
prestri pentru ntreinerea reelei IT&C);
clauza penal (vizeaz nendeplinirea obligaiilor, la termen, de ctre una din prile
contractante i acoperirea prejudiciilor de ctre partea care se face responsabil de
producerea acestora);
78
fie scris pe un ton impersonal i constructiv i s evite tonul acuzator, innd seama
c partenerul este cointeresat n salvarea contractului;
culpa vnztorului;
vina cumprtorului;
vina unei tere persoane (n situaia n care transportul este realizat de ctre o ter
persoan);
79
80
Teoretic, plata ar trebui efectuat odat cu sau imediat dup livrarea produselor sau
prestarea serviciilor. Practic, acest lucru este imposibil, chiar i n cazul relaiilor comerciale
curente, cu parteneri care se cunosc de mult vreme. Pentru a se evita un trafic foarte intens i
inutil de cecuri, ordine de pli, chitane etc., este preferat sistemul decontrilor periodice (spre
exemplu, lunar), acestea fiind considerate pli cash.
n mod normal, ntr-un asemenea sistem de pli, se renun la ideea oricrei dobnzi i se
asum, n schimb, riscul unor creane. O acumulare prea mare de creane nencasate poate plasa
compania ntr-o situaie financiar precar, pn la scoaterea sa din circuitul comercial. De aceea,
compania nu poate atepta pasiv ca debitorii s-i onoreze obligaiile. Ea trebuie s intervin cu
ndrzneal, dar cu diplomaie, pentru atenionarea, somarea i, la nevoie, executarea debitorilor,
n sensul refacerii capacitii sale de plat.
De regul se scriu mai multe scrisori de somaie, pn s se ajung la ultima soluie:
justiia.
81
SCRIEI!...
cheltuial
pre
sarcin
fr risc
caracteristic
eu
termen
trebuie
a ezita
obligatoriu
nu vreau
prere
inacceptabil
investiie
valoare
responsabilitate
securitate
avantaje
Dumneavoastr
dat
putei
a reflecta
recomandabil
mai analizm
experien
de revzut
82
EXPRESII
EVITAI!...
SCRIEI!...
V asigurm c
Avei toate garaniile!...
Avei posibilitatea de a modifica...
Preurile sunt orientative...
Totul este n regul! (OK!)
Este singura posibilitate!...
Este obligaia noastr!...
Preul este mic!...
Fr nici un risc!
Suntei prima persoan care spune aa ceva!
n deplin securitate!...
Remarca Dumneavoastr este
interesant !
Experiena demonstreaz c
Avei dreptate, dar
Sunt de acord, dar
S vedem, mpreun...
Cu convingerea c...
83
CE NU TREBUIE FCUT!...
Doamnelor/Domnilor,
Analiznd reclamaia (sesizarea) Dumneavoastr, nregistrat cu nr. X/05/ 08 i
efectund verificrile de rigoare, am ajuns la urmtoarele concluzii:
Reclamaia Dumneavoastr, nu este probat de realitatea faptelor din teren.
Evident c, n condiiile date, responsabilitatea nu ne aparine! Mai mult, suntem chiar
foarte surprini de termenii pe care i folosii n scrisoare!
n consecin, dac dorii remedierea deficienelor constatate, v rugm ca, dup
consultarea i acceptul Dumneavoastr pentru devizul anexat, s ne anunai, n scris, asupra
deciziei luate.
Pentru orice informaii suplimentare, v stm la dispoziie la tel. , fax ...
V
mulumim pentru colaborare.
...
CE ESTE MAI BINE DE FCUT!
84
85
ndeosebi, peste barajul secretarei, care are instruciuni precise referitoare la modul de a
(re)aciona Chiar dac v va informa c persoana cutat nu este disponibil (este absent),
spunei-i, deschis, care este motivul apelului dumneavosatr, adresai-i ntrebri i,
OBLIGATORIU, solicitai-i sfaturi! Vei vedea ce succes vei avea... Nu uitai, de asemenea,
c un astfel de contact v poate facilita lmurirea multor probleme referitoare la structura
decizional a organizaiei de care este pendinte interlocutorul - n.a.
54
ideal ar fi, dac dispunei de mijloacele tehnice necesare, s nregistrai toat conversaia, cci
aceasta se deruleaz, de regul, foarte rapid i, adeseori, se pot pierde nuane importante ale
dialogului n.a.
86
Dup convorbire:
completai, imediat, eventualele notiele pe care le-ai luat n timpul convorbirii
telefonice!;
87
55
pe care, bineneles, tot noi l vom plti, dup ce dnii i vor asuma, cu mare pomp i senintate, cel puin
declarativ, responsabilitatea
56
dar numai dac suntem cumini i cumprm fabrici i uzine i produse i alimente i altele, de la cei care
vor s ne ajute s... le fie lor mult mai bine dect nou!
57
T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureti, 2000, p.6
58
J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000, p.13
59
W. Ury, R. Fisher, B. Patton Getting to Yes, trad. n fr., Editions Seuil, Paris, 2006, p.14
60
P. Audebert Bien ngocier, Editions dOrganisation, 3-me Edition, Paris, 2005, p.6
88
Negocierea este un proces prin intermediul cruia dou sau mai multe pri i fac,
reciproc, concesii asupra poziiilor lor iniiale, priori divergente, pentru a parveni asupra unui
acord.61
Negocierea este un proces de interaciune a oportunitilor pe care le au doi sau mai
muli actori (pri) aflai n situaie de conflict aparent, fiecare ncercnd s nregistreze, n
urma unui acord, un rezultat mai bun dect cel pe care l-ar putea obine prin alte mijloace
decizionale.62
Negocierea este un mod de a decide pe baza identificrii unei direcii de aciune
unilaterale.63
Negocierea este o form generic de lupt retoric i de confruntare cu argumente i
probe, purtat ntre doi sau mai muli parteneri cu interese i opinii complementare, care
urmresc s ajung la un acord reciproc avantajos.64
Negocierea poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un proces de
activiti, constnd n contracte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli
parteneri n vederea realizrii unei nelegeri.65
Negocierea este, n acelai timp, o art i o tiin. Este o art care permite celui care
tie s pun n practic strategii, tehnici i tactici, s reueasc mai bine. Este, totodat, o tiin
pe care majoritatea oamenilor o practic, incontient, n fiecare zi.66 pentru a obine ceva
n.a.
Negocierea este o serie de ntlniri, de schimburi de puncte de vedere, de demersuri pe
care le iniiem pentru a ajunge la un acord, pentru a concluziona asupra unei afaceri.67
Negocierea reprezint un proces decizional ntre pri interdependente care nu
mprtesc preferine identice.68
n opinia noastr69, negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor
puncte de vedere ale prilor implicate, cu scopul de a ajunge la o nelegere consensual
acceptat.
Referitor la coninutul propriu-zis al negocierii, dup ce am consultat diferite manuale
i/sau cri care ne nva cum s comunicm i s negociem, am constatat, cu surprindere c, spre
exemplu, este foarte bine s ne ntrebm dac, n cadrul negocierii, trebuie s fim coreci, chiar
dac nu este nevoie?70 sau c nu este suficient s ameninai!71 Dup ce ne-am
ndreptat atenia i ctre alte lucrri de specialitate72, am constatat c mai degrab poi apela la
rzboi, dect la negociere Pentru c mult prea muli dintre noi ateptm pilule i/sau reete de
61
A. Jackman Ngocier obttenez rapidement ce que vous voulez, Edition Octopus, Paris,
2005, p.8
62
P. Audebert-Lasrochas La Ngociation, Les Editions dOrganisation, Paris, 1999, p.27
63
H. Kissinger At White House 1968/1973, Editura Fayard, New York, 1979
64
t. Prutianu Negicerea i analiza tranzacional, Editura Sagittarius, Iai, 1996, p.42
65
Gh. Mecu Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucureti, 2001, p.12
66
H. Souni Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 2004, p.8
67
I. Harl, M. Traverson Ngocier efficace, cf. Le Petit Robert, Editions Express, Paris, 2006,
p.10
68
J. Gary Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii, Editura Economic, Bucureti, 2005, p.426
69
fiind de acord cu majoritatea punctelor de vedere prezentate, referitoare la definirea negocierii
70
R. Fisher, W. Ury, B. Patton Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145
71
R. Fisher, W. Ury, B. Patton op. cit., p.78
72
spre exemplu, sursele bibliografice 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12 etc. n.a.
89
negociere, n maniera Dac sunt n situaia X, iau o pilul de culoare roie i gata! L-am
negociat i psta! Sau, dac m aflu n situaiile Y sau Z, iau comprimatele verzi i galbene,
dup care le combin cu puin utopie i gata i cu negocierea asta!
Am ntlnit i/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante i mai
interesante, referitoare la tehnici de negociere
Spre exemplu, ce-ar fi s v propunei s ncercai s utilizai, cu maximum de eficien,
n negocieri, tehnica feliei de salam, sau pe cea a trntitului-uii-n-nas sau pe cea a
piciorului-n-prag sau, i mai interesant, pe cea a stresrii i tracasrii73?
Sau s urmai o serie de sfaturi ca, spre exemplu74: Folosii amnrile, pentru a putea
pstra controlul asupra echipei i a discuiilor!; Evitai izbucnirile emoionale, atacurile la
persoan sau sarcasmul!; Examinai ce surs de putere posedai!; Determinai poziia
dumneavoastr de retragere!; Niciodat s nu acceptai prima propunere!
Sau, de asemenea, s aplicai o serie de principii tiinifice, precum75: Fii pregtit
pentru o eventual agend ascuns a opoziiei!...; Asigurai-v c, pe perete, se afl un ceas
vizibil pentru toi!; Artai c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare pierdere
pentru dvs.!; Cerei unui echipier s depisteze semnalele emise de adversar!; Cutai,
permanent, punctele slabe ale celuilalt!; Asigurai-v c adversarul e mandatat s ncheie
acordul!
Cu siguran c, dup parcurgerea i decelarea profundelor i complexelor semnificaii
semantice incognoscibile dar, n egal msur, persuasive i indubitabil comprehensibile 76 ale
acestor cteva succinte i nu mai puin interesante sfaturi furnizate de specialiti, v vei putea
pregti pentru marea btlie! Acesta este sfatul suprem care rezult: s privim
interlocutorul (care s nu uitm, este un potenial partener de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca
pe un adversar, fie ca pe un duman (ba chiar ca pe unul de temut, care trebuie studiat cu
maxim atenie i tratat ca atare!)?!
Evident, dei fiecare dintre noi are dreptul la propria-i opinie, este necesar s ne punem
i/sau s fim de acord cu regulile jocului: pe cine avem, de fapt, n fa, la o negociere? Un
adversar, un duman sau un potenial viitor partener pe care l vom transforma ntr-un client
fidel i repetitiv?
Acceptnd c succesul n afaceri este generat i asigurat numai de clieni fideli i
repetitivi, dei nu avem dreptul (nici cel puin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne
explic CE i CUM trebuie s negociem, trebuie s o facem, mai ales n contextul n care
negocierea implic inegalitatea practic a poziiilor celor care doresc s ajung la consens. n
opinia noastr, n situaia n care prile convin s recurg la negocieri, practic, relaia dintre
acestea este abordat de pe poziiile nvingtornvins.
S acceptm, totui, c negocierea nu nseamn i nici nu este nimic foarte complicat mai
ales c, s nu uitm, ea este, practic, o alt denumire dat tocmelii
n opinia noastr, procesul negocierii este constituit din succesiunea a cinci etape n
care trebuie s fim stpni pe noi nine, pe capacitile, disponibilitile i posibilitile noastre
persuasive, mai ales c, dup cum vom vedea, elementele de rutin dein ponderea major n
73
90
coninutul acestora. Cele cinci etape ale derulrii unei negocierii pot fi desemnate i sub
denumirea de Regula celor 5 C77 i constau n:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite n consens;
5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clieni fideli
i repetitivi.
77
91
1. Contactarea interlocutorului
Aceast prim etap a unei negocieri dureaz, de regul, foarte puin: ntre 30 de secunde
i un minut! Dar ct de important i chiar ct de decisiv este!
Aa cum experiena o demonstreaz, primele zeci de secunde ale momentelor contactrii
interlocutorului sunt de maxim i decisiv importan! Modul n care salutm78, modul n care
ne prezentm, modul n care reuim s respectm Regula celor 4 x 20 (respectiv, primele 20 de
secunde ale respiraiei, primii 20 de pai, primele 20 de priviri i primele 20 de cuvinte utilizate),
sunt i/sau pot deveni elocvente pentru cel aflat n faa noastr, pentru modul n care acesta ne va
percepe att personalitatea, ct i, prioritar, inteniile pe care le avem79
Aplicarea, n intervalul a numai cteva zeci de secunde, a tuturor elementelor nvate,
dobndite i exersate n ani i ani de pregtire poate fi de natur s decid, adeseori ireversibil,
percepia, senzaiile i chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului Privirea deschis
i primitoare, zmbetul cald, prietenesc, mimica facial destins, denotnd mult calm i
stpnire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea i inflexiunea vocii, strngerea cald
i asiguratoare de mn, corelat cu gestul (atent, bine pregtit i exersat) oferirii propriei
cri de vizit), amplitudinea respiraiei, mimica i gesturile toate, perfect controlate se
constituie n tot attea complexe elemente ale mecanicii exprimrii capabile s ne confere
anse substanial majorante n demersul nostru ctre reuit.
n contradicie cu aceste cteva elemente comportamentale (aparent) simple i, care,
totui, necesit o maxim acuratee n execuie, ne permitem s v sugerm s nu v complicai i
s nu recurgei, niciodat, la trucuri de succes recomandate de unii mari specialiti Spre
exemplu, dumneavoastr suntei cei care decidei dac este, cu adevrat, folositor s procedai aa
cum ne sftuiete Giblin n Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: Putei s
luai ceea ce v trebuie de la cellalt cu fora, prin ameninri, intimidri sau nelndu-l
Putei deveni un ceretor al relaiilor interumane, adic i putei implora pe ceilali s v dea
lucrurile pe care le dorii Putei opera pe baza unui schimb echitabil! 80. Tot dumneavoastr
avei dreptul s decidei dac negocierea este, ntr-adevr, o succesiune a celor cinci faze
prezentate de Tim Hindle81, specialist n management: Pregtirea, Propunerea, Dezbaterea,
Tocmeala (sic! n.a.) i ncheierea! Sau s fii dur i s intrai, nc din etapa de
contactare a interlocutorului, aa cum putem vedea att de des, cu un aer de sus, de net i
ostentativ afiat superioritate, plin de sine, orgolios, blazat i denotnd un calm (cel puin
aparent) pe care l impunei prin simpla dumneavoastr prestan, elegan i arogan cu
care v manifestai ntr-o prezen scenic n care nu uitai s apelai la aproape nici unul dintre
numeroasele filtre fiziologice i/sau psihologice pe care le cunoatei din sursele bibliografice att
de studiate! Sau s fii acel att de foarte atent, riguros i tiinific personaj care tie cum
trebuie i este capabil s abordeze proxemica n afaceri i, mai ales, toate legile psihologice
fundamentale ale percepiei i manipulrii: legea pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea
interaciunii senzorilor, legea semnificaiei, legea reciprocitii i legea coereneisau disonana
cognitiv82. Foarte trist ne apare faptul c asemenea puncte de vedere83 sunt, nc, de natur s
strneasc admiraia i chiar entuziasmul a mii i zeci de mii de fani ai negocierilor
2. Cunoaterea interlocutorului
78
92
Multe persoane afirm c nu poi cunoate un om ntr-o via, cu att mai puin n cteva
minute! i, totui, cum reuesc, profesionitii, s i citeasc, nc din primele minute ale
ntrevederii, interlocutorii? Sau s simt, din prima, cu cine au de-a face? Ne permitem
s apreciem c, n ambele cazuri, este vorba nu numai de experien, ci i de mult tiin i art,
de fler, de instinct i de percepii, respectiv, exact de acele cunotine, principii, reguli etc. care fac
explicabil enorma distan existent ntre profesioniti i diletani
Astfel, un profesionist se pregtete cu asiduitate, muncind, perseverent, ani i ani de zile.
El crede n extraordinara importan a fiecrui detaliu comportamental, pe care l nva, i-l
impune i l exerseaz, adeseori, pn la exasperare i, nu arareori, recurge la roluri extrem
de complexe, chiar complicate prin arealul desfurrii lor dar, n acelai timp, minuios
compuse i pregtite, interpretate i repetate n faa camerei de luat vederi i a unui monitor TV.
Dup cum, de asemenea, este un fidel practicant al tehnicilor de formare outdoor Iar rezultanta o
constituie, ntotdeauna, nalta performan, att n afaceri, ct i n viaa privat
Ct despre un diletant, pe acesta l putem vedea, cotidian Este personajul care nu are
timp nici mcar pentru sine, dar pentru prostii! Este, de regul, un om competent din punct
de vedere profesional, contiincios, muncitor i dornic de afirmare. n acelai timp, este poet i
parc ateapt, mereu, ca cineva s i arate ce i cum trebuie s fac! Mai mult, este chiar dornic
ca cineva din anturaj (ef, coleg, cunoscut sau prieten), s i supervizeze fiecare aciune n
cazurile mai fericite, are iniiative care, ns trebuie supervizate de alii Cu mult mai
ngrijortor este, ns, faptul c, nu arareori, diletantul are tendina de a se afla, cu grade de
intensitate diferite, chiar n fiecare dintre noi i parc i este team s cread c, ntr-adevr,
poate i trebuie s nvee, s dea mai mult i s fie mult mai exigent, att cu propria-i persoan,
ct i cu anturajul din mediul ambiant, pentru c numai prin impunerea i respectarea propriei
rigori are anse n demersul su ctre reuit!
Finalmente, fie c ne convine sau nu, nu putem s nu recunoatem c, aproape zilnic,
simim, pe propria noastr piele, marea diferena existent ntre profesioniti i diletani Att
la nivel macro, ct i la nivel de grup i de individ
Oare ce ne mpiedic s fim i noi profesioniti? Ne permitem s apreciem c rspunsul
este foarte simplu: uneori, incontiena, alteori, teama de a nu deranja pe alii i de a nu iei din
comun Cel mai des, ns, comoditatea i lipsa de voin Pentru c, dup cum vom vedea,
totul este att simplu, ct i perfect posibil, cu doar o singur condiie: s fim convini c putem,
fiecare dintre noi, mult mai mult!
Aa cum experiena o demonstreaz, cunoaterea rapid a interlocutorului i a inteniilor
acestuia, este perfect posibil. Trebuie, doar, s tim i s avem voina de a nva, exersa i repeta,
poate chiar pe parcursul a ani i ani de zile, cu ambiie, voin i mare dorin de
autoperfecionare, multitudinea de elemente complexe i nu mai puin pasionante aferente
programrii neurolingvistice, analizei tranzacionale i, n general, ale comunicrii interpersonale
n relaiile de afaceri.
3. Convingerea interlocutorului
Aceast a treia etap a unei negocieri ca, de fapt, i ultimele dou, implic, n esen,
aplicarea unor principii i reguli comportamentale care sunt, n majoritatea lor, exclusiv rutiniere.
Aadar, experiena i tiina noastr de a juca vor avea un rol primordial n reuita final.
Evident, exist (i mai pot exista) i multe alte puncte de vedere, care susin c este
recomandabil i foarte bine s i manipulezi (chiar ct mai subtil) interlocutorii. n acest context,
deontologia ne impune att s dm dreptate tuturor celor care au un punct de vedere fundamentat
i argumentat, ct i s atragem atenia asupra faptului c decizia de a alege drumul de urmat
aparine, n exclusivitate, fiecruia dintre noi
93
Dac dorii s procedai astfel nct s putei da marea lovitur avei, deja, multiple i
variate mijloace disponibil a fi apelate i/sau utilizate. Astfel, n afar de mecanismele prezentate,
o foarte bogat i adecvat bibliografie v st generos la dispoziie cu sfaturi i sugestii care de
care mai tentante i mai captivante, toate cu scopul (evident) de a v putea convinge
interlocutorii
Astfel, vei putei opta, spre exemplu, pentru o multitudine de Tactici, tehnici, scheme i
trucuri de negociere84, care de care mai atrgtoare i mai tentante prin profunzimea lor, de
genul: Biat bun biat ru; Tactica erorilor deliberate; Tactica mituirii(sic!); Tactica
falsei oferte; Tactica intoxicrii (i mai sic!) statistice; Tactica toleranei; Tactica scurtcircuitrii85; etc.
Sau, dac dorii, putei urma i o serie dintre ndemnurile profund tiinifice ale unor
specialiti86 din Occident: Fii imprevizibili! (probabil, pentru a termina, definitiv, orice
relaie partenerial cu toi interlocutorii); Dai-le ocazia adversarilor s i verse focul!;
Dac nu vor s intre n joc, folosii negocierea jiu-jitsu!; Cteva subterfugii mai obinuite:
neltoria intenionat, rzboiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziiilor i (mare atenie!
- n.a.) nu v lsai pclii!.
Dup cum, n funcie de tipologia persoanelor cu care vei intra n contact n cadrul
negocierilor, putei urma cteva dintre sfaturile unor fini i ateni psihologi87 (evident, tot
occidentali) Iat cteva asemenea sfaturi: dac vei avea de-a face cu persoane paranoice,
lsai-le unele mici victorii, dar gndii-v bine, care!; dac interlocutorul dumneavoastr este
un tip histrionic, Ateptai-v s trecei de la statutul unui erou la cel al unui infam i invers!
(suntem siguri c ai reuit s nelegei, tot!); dac vi se ntmpl s avei n fa un schizoid,
atunci va fi foarte util s l punei n situaii pe msura lui! (iat, n sfrit, ceva mult mai
clar!); dac, ns, vei avea de-a face cu un depresiv (atenie, de-abia acum vine lovitura de
graie!), ndemnai-l s consulte un specialist!; n fine, dac neansa v va aduce n fa
un evitant, Propunei-i obiective de o dificultate crescnd! i, mai ales, Artai-i c
acceptai contradicia! Finalmente, demonstrndu-ne maxima lor generozitate, autorii ne
recomand ce este cel mai bine, cel mai indicat i, nu mai puin, cel mai util s facem: ndemnail s consulte un specialist!
Continum aceast aberant degringolad a convingerii interlocutorului cu cteva
dintre cele mai interesante sfaturi pe care le d Baudrillard88 celor ce vor s adopte strategiile
fatale. Astfel, acest (att de binecunoscut) autor ne sftuiete s plecm, n demersul nostru ctre
reuit, de la extaz i inerie! Apoi, trecnd prin celebrele figuri ale transpoliticului (Obezul,
Ostaticul i Obscenul) i apelnd la strategiile ironice, nu ne rmne dect ca, n final, s fim
adepii unui principiu al rului Simplu i clar, nu?
Lipsa de argumente pro ne determin, ns, s ne oprim aici cu sfaturile i s abordm
problematica generat de etapa de convingere a interlocutorului i de pe o alt poziie, pe care o
apreciem ca fiind mai realist
Astfel, dup cum subliniam, negocierea presupune i aplicarea unor reguli i principii
unanim recunoscute. n acest context, este recomandabil s apelm inclusiv la programare
neurolingvistic, analiz tranzacional i la cele 15 condiii eseniale pentru a reui, dispunnd,
84
cf. cu t. Prutianu - Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.20 -42
...fr comentarii!...
86
R. Fisher, W. Ury, B. Patton Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995,
p.27- 183
87
F. Lelord, C. Andr Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Editura 3 Trei, Iai, 1998,
p.62 - 343
88
J. Baudrillard Strategiile fatale, Editura Polirom, Iai, 1996, p.9
85
94
astfel, de unele dintre cel mai fine i oportune mijloace de persuasiune Toate, recomandabil a fi
utilizate n negocieri i/sau vnzri.
4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite n consens
n aceast penultim etap a unei negocieri ambele pri vor avea de stabilit, ntr-un mod
ct mai concret (de regul, printr-un contract, ca form juridic de acord al prilor), consideraiile
lor privind punctele de vedere asupra crora s-a reuit ajungerea la consens.
Nu ne-am propus i nici nu dorim s insistm asupra modalitilor tehnice de elaborare a
unui contract. Avem, ns, cel puin obligaia de a semnala cteva dintre cele mai mari pericole pe
care trebuie s le evitm, cu orice pre.
Astfel, este recomandabil s nu acceptai, niciodat, att timp ct interesele nu v-o impun, o
relaie contractual bazat pe termeni vagi, facil interpretabili.
n sensul celor menionate, s nu uitai c, nc, prea muli dintre interlocutori, dei adeseori
recomandai ca ntreprinztori de elit, doresc s profite, la maximum, mai ales n cazul
persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea i, n special, de lipsa de experien a acestora.
Sub semnul unei amabiliti mgulitoare i nu arareori chiar excesiv, aceti veritabili fctori de
bine sunt, poate, cei mai periculoi!... Ei nu ezit s promit orice, numai pentru a-l determina pe
interlocutor s semneze! Concluzionnd, ne permitem s v dm un sfat: fii cu att mai
circumspeci, cu ct discutai cu ct mai mari specialiti n negocieri! Ferii-v s semnai contracte
cu formulri vagi i, mai ales, ferii-v de cei care v dau tot felul de sfaturi despre cum este mai
bine s v convingei interlocutorul! Optai, ntotdeauna, pentru lucruri simple, la obiect i
cu formulri de tip beton!
5. Consolidarea relaiei parteneriale create, cu scopul de a ne asigura
clieni fideli i repetitivi
Consolidarea relaiei parteneriale create este, fr ndoial, unul dintre cele mai importante
obiective ale oricrui ntreprinztor profesionist. n acest context, ideea c marea lovitur este
calea cea mai sigur spre eec, nu credem c mai trebuie relevat Avem, zilnic, numeroase
dovezi elocvente n acest sens, mai ales c foarte puini dintre cei care i-au dovedit arta i
miestria n a dirija i interpreta, uneori chiar la mai multe instrumente, partituri
comportamentale complet i/sau total diferite, au reuit n afaceri...
Finalmente, chiar dac acceptm diversitatea existenei punctelor de vedere asupra
viabilitii tehnicilor i tacticilor de negociere, aa cum ne sunt ele prezentate de unii specialiti,
ne exprimm rezerva pe care o avem fa de pertinena acestora, cu att mai mult, cu ct
insistm asupra necesitii ctigrii ncrederii i fidelitii interlocutorilor de negocieri, n
vederea crerii unui parteneriat durabil i stabil.
7.2 Actorii procesului de negociere; status-ul negociatorului
Nicio negociere nu poate avea loc fr existena a dou componente, i anume:
obiectul negocierii;
participanii la procesul de negociere.
Indiferent de denumirea sub care desemnm diferiii participani angrenai n orice tip de
negociere (spre exemplu: negociatori; interlocutori; protagoniti; adversari; parteneri;
etc.), nu putem face abstracie de faptul c, finalmente, fiecare dintre acetia este un actor mai
mult sau mai puin profesionist.
95
pornim de la principiul, att de cunoscut, conform cruia n via nu obii dect ceea ce
negociezi).
- maniera n care actorii conduc negocierea. n acest context, crearea unei imagini
96
consensual.
89
97
sine, cordialitatea, dorina de a reui, entuziasmul, empatia etc.). Ali autori 93, ns, apreciaz c
influena acestor factori devine secundar, n raport cu cea exercitat de factorii obiectivi (ca,
spre exemplu, natura i intensitatea intereselor fiecrei pri, natura obiectului negocierii, raportul
de fore, contextul etc.).
n vederea determinrii influenei pe care factorii de personalitate o exercit att asupra
manierii de a negocia, ct i asupra rezultatelor procesului negocierii au fost efectuate numeroase
studii de specialitate94. Acestea au relevat c stilul adoptat de negociatori este influenat de:
deschiderea (sau nu) fa de risc;
complexitatea/simplicitatea mecanismelor mentale;
tolerana/intolerana pentru ambiguitate;
tendina ctre cooperare sau distributivitate;
autoritarismul puternic sau sczut;
etc.
n funcie de aceste particulariti, tipologiile comportamentale ale actorilor procesului
de negociere, vor fi determinate de nevoia acestora de:
afiliere la anumite valori;
putere de decizie;
acompaniere (nsoire).
Chester Karras95 a identificat ase categorii de tipologii comportamentale ale actorilor
implicai n procesul negocierii, fiecare dintre acestea avnd ntre 6 i 8 variabile, dup cum
urmeaz:
caracteristici de performan n ndeplinirea sarcinilor (energia pozitiv, simul
iniiativei etc.);
variabile de agresivitate (simul competiiei, dorina de utilizare a forei, apelarea la
ameninri etc.);
variabile de comunicare (arta i tiina de a adresa ntrebri, capacitatea de a asculta
activ etc.);
variabile ale procesului gndirii (capacitatea de analiz i sintez, cea de decizie etc.);
variabile de socializare (deschiderea fa de semeni, rbdarea, calmul etc.);
variabile ale propriului eu (stima de sine, sensibilitatea la deontologie, status-ul n
93
C. Dupont Opus Cit, Editions dOrganisation, Paris, 2001, p.63; D. Kolb Negotiation,
Editions Sage Publication, Harvard, 1992, p.37
94
ca, spre exemplu: D. Bolinger, G. Hofstede Les diffrences culturelles dans le management,
Les Editions dOrganisation, Paris, 1992; S. Weiso Negotiating with Foreign Business
Persons, working paper, New York University, 2004; C. Le Bail La Ngociation dAchat,
Editions Chottard Associs, Paris, 1998; J. Graham, Y. Sano Smart Bargaining, Cambridge
University Press, 1999; J. Rubin, E. Brown The Social Psychology of Bargaining and
Negotiation, Academic Press, New York, 2001; etc.
95
C. Karras The Negotiating Game, 4-th Ed., Editura Crowel, New York, 2006
98
n concepia lui Karras, factorii de personalitate joac, pentru fiecare dintre cele patru
categorii, acelai rol, dar ca rezultant a combinrii lor cu o serie de factori situaionali (condiiile
specifice de derulare a negocierii, diferitele constrngeri impuse, gradele diferite de expertiz i de
experien etc.).
Un alt autor, Maxime Leroux97, dei acord factorilor de personalitate o mare importan,
menioneaz c acetia nu sunt singurii capabili s influeneze derularea i finalitatea unei
negocieri. Practic, Leroux analizeaz procesul negocierii ca fiind o combinare att simultan, ct
i secvenial a trei registre, i anume:
logica afacerilor, dominat de calcul i raionalitate asupra modalitilor n care se
96
99
obiectul negocierii;
contextul negocierii;
interesele negociatorilor;
miza negocierii;
cea mai bun alternativ la acordul negociat (BATNA);
puterea de negociere.
99
se spune c o negociere nseamn: 70% pregtire; 10% punere n scen; 20% execuie n.a.
100
ACIUNILE NTREPRINZTORULUI
1. MANIFESTAREA NEVOII
O persoan din cadrul organizaiei - client a) evit s porneasc pe o pist fals i rspunde la
sesizeaz o anumit problem n legtur cu
ntrebrile:
dezvoltarea/creterea rezultatelor economice,
ce dorete clientul?
problem pentru soluionarea creia sunt
clientul are o idee sau ntrezrete o
necesare cheltuieli de investiii/exploatare.
soluie?
pot gsi, chiar eu, o soluie viabil pe care
s i-o propun?
b) n vederea formulrii rspunsurilor se informeaz asupra:
originii problemei;
sursei de inspiraie n formularea
problemei;
- criteriilor care l vor putea motiva pe decident
s avanseze proiectul
Rezultatul va fi favorabil numai dac: problema corespunde unei posibiliti de aciune; soluia este
realizabil; produsul este furnizat operativ de ntreprinztor
2. DETERMINAREA SOLUIILOR POSIBILE
Decidentul s-a convins de marele interes al c) Rspunde la ntrebrile:
respectivei idei i va desemna una sau mai
de ce s fac? (idei, plan, buget)
multe persoane pentru a o rezolva. n acest
care sunt mijloacele apelabile de client
context, se va demara prin analizarea tuturor
pentru a se informa?
datelor disponibile, apelndu-se la ajutoare
cum sunt perceput eu de client?
interne i externe (diveri specialiti, experi
ce obiceiuri are clientul?
- consultani, furnizori etc.).
de ce resurse dispune clientul?
Scopuri urmrite:
care este valoarea preconizat a fiecrei
- determinarea fezabilitii proiectului;
funcii
a
produsului i/sau a serviciului,
- schiarea celor mai eficiente soluii;
comparativ cu costul su?
- evaluarea primelor rezultate scontate.
cum i n ce sens va fi necesar s orientm
tehnica pentru a limita concurena?
Rezultatul: Descrierea problemei reale i a soluiilor alese. Se definesc caracteristicile i performanele
produsului i/sau serviciului. Este ideal ca ntreprinztorul s ntocmeasc, pentru client, lista dificultilor cu
care acesta se va confrunta i modalitile concrete n care el l va putea ajuta n demersul comun al depirii
obstacolelor aprute
3. FEZABILITATEA FINANCIAR
Persoana comunic punctul su de vedere
decidentului.
101
d)
rspunde la ntrebrile:
care sunt formulele posibile de finanare
a proiectului?
ce proiecte are concurena?
care sunt fondurile financiare de care
dispune clientul?
ce amortizri vor fi necesare?
-
Rezultatul:
Angajarea psihologic a responsabililor de proiect, precum i a ntreprinztorului fa de client
4. EVALUAREA I ALEGEREA RESURSELOR NECESARE
Decidentul ncredineaz proiectul unui ef de e) rspunde la ntrebrile:
proiect, acesta urmnd a evidenia procedurile
care sunt criteriile de alegere ale
de soluionare.
clientului?
Alegerea consultanilor externi se va face n
cum vor trebui protejate aceste criterii?
funcie de competena i reputaia acestora
ce imagine am n faa clientului,
n domeniile tehnic, al operativitii, al
comparativ cu cea a concurenilor?
costurilor i al aptitudinilor de cooperare.
care sunt factorii decideni?
asupra cror prghii decizionale pot
aciona?
Rezultatul: Stabilirea executanilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluionarea proiectului
5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE I CONSULTAN
eful de proiect se afl n faa a dou riscuri: f) rspunde la ntrebrile:
1. lsnd ofertanilor o mare libertate n
cine conduce afacerea?
elaborarea soluiilor i variantelor
m-a ndrumat clientul pe calea cea bun?
posibile, risc att apariia unor
cum s particip, mpreun cu clientul, la
divergene, ct i amnarea ofertelor;
elaborarea caietului de sarcini?
2. constrngnd ofertanii printr-un caiet
cine va fi vizat de propuneri i cum va
de sarcini extrem de precis, risc att s
reaciona?
mpiedice inovaiile, ct i s impun
ce obstacole poteniale voi avea de
soluii deficitar adaptate sau eronate.
ntmpinat i ce resurse mi vor fi necesare pentru a
le putea depi?
Rezultatul: Obinerea ctorva rspunsuri eficace sau o alegere deschis a prioritilor. Dac apelul la oferte
este lansat prin enunarea tuturor problemelor de rezolvat, ntreprinztorul are toate ansele s realizeze
contacte favorabile. Dac ntlnete un client atotcunosctor, ntreprinztorul are anse mici pentru a reui
6. STUDIUL PROPUNERILOR
eful de proiect primete ofertele, demareaz g) soluioneaz probleme generate de:
cercetarea gradului n care ofertanii i-au
sprijinul de care va avea nevoie clientul
neles doleanele i analizeaz preul soluiei
pentru a putea nelege ntregul substrat al
alese.
ofertei;
modalitile concrete n care va fi
continuat dialogul cu clientul;
102
103
promise;
previn i s nlture
eventualele erori;
evite surprizele financiare
(neplcute).
Rezultatul: Receptarea unor lucrri complexe i a bilanului acestora, din punct de vedere investiional
12. EVALUAREA REZULTATELOR
La ora bilanului, persoanele implicate att ntreprinztorul i va menine i/sau i va amplifica
n elaborarea, ct i n derularea proiectului imaginea favorabil fa de client, n funcie de reuita
afacerii, confrunt aprecierile lor cantitative afacerii.
i calitative. Dac rezultatele sunt favorabile, De asemenea, va crea, mpreun cu clientul, premisele
se uit, destul de repede, eventualele favorabile pentru viitoarele afaceri rentabile.
nenelegeri aprute pe parcurs.
Dar fiecare se ntreab ce profit va avea de pe
urma proiectului? n funcie de rspuns, va fi
evaluat att activitatea efului de proiect, ct
i cea a tuturor celorlali parteneri.
Rezultatul: Intrarea ntr-o situaie de rutin, pn la demararea viitorului proiect...
-
3
COMANDITAR
INIIATOR
12
ORGANIZAIE
EXTERN
7
EF DE PROIECT
100
persoan care, n temeiul unui contract de societate n comandit, rspunde fa de creditorii societii pentru
datoriile acesteia, n limitele prii de capital social pe care a adus-o cf. cu Mic dicionar enciclopedic, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1998, p.217
104
7
12
4
RESPONSABILI
OPERAIONALI
SURSE EXTERIOARE
(PRESCRIPTORI)
7, 11
10
7
6, 8
CUMPRTOR
12
8, 9
BENEFICIARI
VIITORI
10
SURSE PRESTATARE
CONSULTATE
cf. Harvard Business Review nr. 8/1997, p. 19, Scara eficacitii formelor de comunicare, n ordine
cresctoare, este urmtoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunuri publicitare; 8. articole n ziare i/sau
reviste; 7. brouri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin pota electronic
i faxuri; 3. discuii n grup lrgit; 2. discuii n grup restrns; l. conversaia direct cu
clientul
105
-stil comportamental;
-particulariti personale, prejudeci, pasiuni etc.;
-motivaii profesionale i personale;
-atitudini manifestate fa de concuren.
B. Ateptrile interlocutorului de la aceast vizit:
-este interesat de vizita mea?
-care sunt motivaiile sale pentru proiect?
-ce va cuta?
- s se informeze asupra mea;
- s se asigure de...;
- s obin o cooperare;
- s se elibereze de o munc;
- s obin un anumit gen de profit (care?);
C. Obiectivele mele:
- motivul vizitei;
- legturi cu eventualele vizite precedente:
- cum s continum?;
- n ce condiii s ne revedem?;
- cum i asupra crui lucru s acionm imediat?
D. Mijloacele mele:
- cum s l determin s acioneze? Maxim atenie la:
- suportul intelectual;
- suportul comunicrii pedagogice ;
- suportul uman;
- propunerea locului vizitei;
- planul desfurrii aciunii:
- cum s ncepem contractul?
- lista ntrebrilor pe care i le voi pune;
- prezentarea argumentelor;
E. Rspunsurile mele:
- cum s i art simpatia mea?
- cum s i demonstrez credibilitatea proiectului su?
- cum s l ajut i, eventual, s l asigur?
- prin ce elemente m difereniez de potenialii concureni?
Din cele expuse apare, deci, evident faptul c att solicitarea unei ntlniri, ct i
discuiile purtate n cadrul acesteia presupun o nalt capacitate de comunicare din partea oricrui
ntreprinztor.
Cum se conduce vizita la client
A studia o pia nseamn a ti s o deschizi, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe
client s iniieze aciuni alturi de i mpreun cu ntreprinztorul. Fiecare ntlnire cu clientul
106
constituie, prin ea nsi, o vnzare. n acest context, cu prilejul fiecrei vizite la client,
ntreprinztorul trebuie s manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:
n etapa de pregtire a dialogului cu clientul:
a)
b)
c)
d)
e)
107
108
spre exemplu, dac un birou i/sau un scaun (cel al efului) este mai nalt i/sau mai luxos
dect celelalte existente n ncpere, acest fapt nu denot, n mod obligatoriu, poziia ierarhic
a persoanei respective ci, mai degrab, lipsa de respect a acesteia fa de interlocutori
109
110
A
10
3
7
4
5
12
11
10
5
6
8
7
111
Ca principal dezavantaj, menionm faptul c reeaua de tip Y este puin eficient pentru
o activitate ce necesit reflecie i/sau creativitate, existnd riscul ca liderul s se opun
sugestiilor interlocutorilor.
5
6
4
1
3
Fig.nr.8.4: Reea de tip Y. 1 comunic numai cu 2, 4 i 6; 5 comunic numai cu 4, iar 2 numai cu 3
112
Evident, mai pot exista i alte tipuri de reea (n U, n T etc.), scopul urmrit constnd n
realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.
5. Structurarea expunerii (discursului)
n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei
alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti:
a) discursul apriori:
n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele:
- enunarea tezei;
- anunarea scopului sau deciziei urmrite;
- prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse;
- expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit;
b) discursul aposteriori:
Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este:
- prezentarea faptelor;
- expunerea concluziilor;
- anunarea scopului urmrit.
Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm dovad de
stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere asupra auditoriului.
c) discursul acontrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea
urmtoarelor trei etape:
-
113
S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher .a.
op.cit., D. Popescu op.cit.:, t. Prutianu op.cit.; T. Hindle op.cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall
op.cit.; etc.
114
10.
ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate
servesc numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte. De aceea, s tii, nc de la
nceput, dac interesele v vor fi mai bine servite printr-un acord vag formulat sau printr-un
contract beton! Este preferabil s apelai la acesta numai n situaia n care dispunei de
resurse limitate i/sau de mai puin experien;
11.
Cnd cele dou echipe se aeaz, fa n fa, la masa negocierilor, facei astfel
nct s fie repuse n discuie numai anumite probleme care v intereseaz i artai-v,
categoric, de partea echipei adverse, mai ales dac apar litigii minore! Este foarte probabil
ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastr s deduc ideea c suntei de-al lor i,
drept consecin, se vor arta mult mai dispui s v asculte sugestiile pentru a rezolva
punctele eseniale ale dezacordurilor
12.
13.
14.
15.
Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor aprute i pentru a
putea dispune de timpul necesar obinerii unor eventuale informaii suplimentare, capabile s
ofere soluii reciproc avantajoase!...
16.
17.
18.
ntr-o negociere, de cele mai multe ori, rezultatele obinute sunt invers
proporionale cu gradul de intimidare cruia i suntem victim
19.
20.
115
11.
12.
13.
aceast regul este valabil doar pentru cultura european, american i, parial, asiatic a
afacerilor. Dac avei de-a face cu un ntreprinztor asiatic sau arab, procentajul poate crete
pn la 300 700 de puncte! i, apropo de arabi, nu uitai c acetia ador s te tocmeti cu
ei!... n caz contrar, vor considera c eti bun de nimic...
116
14.
15.
culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului n care v
prezentai. Ca i pentru taioare, sunt recomandabile culorile uni;
118
5. investii n accesorii (geni, serviete, mape etc.) din piele! i, evident, nu uitai s
asortai culorile!
6. atenie foarte mare la femeile105 care apeleaz la ochelari ca accesoriu! Ca regul
general, ochelarii cu lentile de culoare nchis pot ascunde cele mai
interesante i misterioase gnduri! Nu uitai, n schimb, c ochelarii
trebuie s aib capacitatea de a evidenia i de a pune n valoare trsturile
personalitii feminine!
7. ct despre bijuteriile, cerceii i alte accesorii pe care le putei purta n relaiile de
afaceri, ne permitem s v sugerm s dai dovad de maxim atenie! Acestea pot
afecta, chiar i foarte mult, imaginea dumneavoastr de marc! Pentru c,
adeseori, modul n care o femeie tie s i aleag bijuteriile i accesoriile i
trdeaz nu numai caracterul, ci i personalitatea
8. i tot referitor la accesorii n cazul n care suma nasturilor ornamentali ai
taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor, ochelarilor, earfei i bijuteriilor este
mai mic dect 13, se apreciaz c este, nc, bine!
9. este recomandabil ca garderoba unei tinere femei manager s includ: 2 costume
de zi; 6 bluze; 3 fuste; 3 rochii de zi; o rochie neagr (special pentru cocktailuri
i/sau cine de afaceri); dou haine bine croite (pentru primvar i pentru iarn); o
hain de ploaie; 3 curele; 3 earfe; 2 perechi de pantofi (fr toc i/sau cu toc
potrivit); 2 perechi de sandale elegante sau pantofi uori; o rochie lung, de sear; 2
perechi de pantaloni;
10. este recomandabil s nu purtai pantaloni dect ntr-una din situaiile
urmtoare: avei o siluet pretabil pentru acetia; avei un sim dezvoltat al
modei i tii, foarte bine, ce alte piese i/sau accesorii i pot acompania; v putei
permite pantaloni de foarte bun calitate i bine croii106
11. asortai, ntotdeauna, geanta cu pantofii pe care i purtai! Avei grij ca
geanta s sar n ochi!
12. purtai ct mai puine bijuterii! Dac purtai o bijuterie mic, minuios lucrat
sau foarte veche, nu o mai combinai cu altele, ci lsai numai tonul imprimat de
aceasta!...
13. este recomandabil ca machiajul s fie ct mai discret107, ca i parfumul pe care
l folosii108. Rujul ales trebuie s fie de foarte bun calitate109, astfel nct s nu
rmn imprimat pe pahar sau pe ceac! n caz contrar, imaginea de marc (i
nu numai) a femeii respective va fi (sau cel puin risc s fie) anulat
14. este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat s aib nuana identic cu cea a
rujului;
105
i nu numai! - n.a.
capabili, aa cum spun marii notri specialiti, v pot conferi un luc de milioane!
107
spre exemplu, fr intenia de a face reclam, v recomandm fardurile, pudrele i/sau fondurile de ten
din gamele Christian Dior - Duo Fascination -, Este Lauder, Caron, Helen Rubinstein, Lancme etc.
108
n timpul zilei este recomandabil s utilizai unul dintre parfumurile verzi, proaspete i, obligatoriu,
de marc. Spre exemplu, cele din gamele: Givenchy lEau de Givenchy - ; Issey Miyake - lEau dIssey ; Paco Rabanne - XS - ; Nina Ricci - lAir du Temps sau Fleurs des Fleurs -; Cacharel Anais -; Pierre
Cardin - Rose Cardin -; CK - One - ; etc. Seara, putei apela, spre exemplu, (i) la un: No. 5 sau No. 9;
Dune; Cerutti 1881; Givenchy - Amarige sau Extravagance -; Gucci; Boucheron; Rochas - Madame
Rochas -; etc.; etc.; etc. Greu s dai sfaturi!...
109
spre exemplu, din gamele Este Lauder, Bourjois, Helen Betrix, Lancme, Margaret Astor etc.
106
119
120
121
a fi nvingtor n relaia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de
exclusivitate.
Stilitii albatri sunt caracterizai de convingerea c numai oferind/dnd ceva se poate
primi, n schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lung durat, n care reuita
este condiionat, exclusiv, de colaborarea i cooperarea ntre prile participante. Mai mult
pentru ei nseamn, i, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea poziiei
parteneriale de tip nvingtornvingtor.
Dup prerea lui Tim Hindle112, tipurile de negociatori pot fi ncadrate n patru atitudini
comportamentale, dup cum urmeaz:
a) negociatorul derutat, respectiv cel care se afl ntr-un (permanent) impas din care nu
tie cum s ias. Aceast atitudine poate fi, ns, uneori, numai cu caracter de
aparen Apare ca fiind evident faptul c, n faa unui asemenea negociator, trebuie
s dm dovad de abilitate relaional i, mai ales, de precizie maxim n orice aciune
ntreprins;
b) negociatorul indecis, care nu tie ce i cnd hotrasc i care, din acest motiv, are
nevoie de permanentul sprijin al terilor. n majoritatea situaiilor, Indecisul apeleaz la
i solicit ntreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu
efii/colaboratorii si. Din punct de vedere al tipologiei comportamentale, Indecisul
apare ca fiind un client nencreztor;
c) negociatorul agresiv prezint, n esen, trsturi comportamentale identice cu cele ale
stilitilor roii. Abilitatea relaional, calmul i stpnirea de sine sunt tot attea
modaliti extrem de eficiente pentru a contracara atitudinile acest tip de negociator;
d) negociatorul emotiv este, cel puin aparent, facil controlabil. n faa sa, mai muli
interlocutori au tendina de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare,
de superioritate ostentativ afiat). Evident c acest lucru nu face altceva dect s le
dovedeasc inabilitatea relaional din care, de cele mai multe ori, ies nvini
Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rndul lor, dup mai multe criterii, printre care:
n funcie de atitudinile comportamentale manifestate fa de interlocutor, Jean M.
Hiltrop i Sheila Udall113 identific urmtoarele stiluri de negociere:
a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci cnd subiectele supuse discuiilor sunt foarte
importante pentru toate prile implicate n negociere i nu sunt acceptate
compromisuri. Obiectivul l constituie, n acest caz, integrarea diferitelor puncte de
vedere ntr-un ansamblu unitar, astfel nct rezultanta s o constituie construirea i/sau
meninerea unei relaii viabile;
b) compromis. Acest stil se dovedete extrem de eficient n situaiile n care, datorit
importanei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziii dominante, chiar
autarhice. Relaia de parteneriat este important, dei (ATENIE!) nu trebuie s v
permitei luxul de a i ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este
recomandabil s nu uitai c acest stil de negociere este unicul capabil s nu v
conduc la alternativa de a nu obine nicio soluie favorabil
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat n situaiile n care ai aflat c
demersul dumneavoastr este greit i, totui, dorii s aprei ca fiind o persoan
rezonabil. Ca atare, abordnd acest stil, dorii s inspirai ct mai mult ncredere
112
113
122
123
afaceri... totul este pe bani!... Mai ales c, poate mai pregnant dect n orice alte
situaii, nord-americanii sunt sclavii profitului. Stilul american de negociere
exceleaz prin exuberan i voie bun, dar i prin profesionalism, insistndu-se
mult (cel puin, declarativ) asupra relaiei parteneriale de egalitate care trebuie s
existe (la nivel principial) ntre ef i subordonaii acestuia;
- stilul sud-american este caracterizat prin atmosfera relativ degajat imprimat de
negociatori, politeea fiind o component fundamental a discuiilor. Negociatorii
sud-americanii au, destul de des, plcerea de a poza n victime, fiind simulatori
aproape perfeci. Apeleaz, foarte des, la sentimentele interlocutorului, uitnd
(aparent, evident!...) c acestea nu au nimic comun cu jungla afacerilor
c) stilul asiatic este dominat de tradiie i, paradoxal, de o oarecare rezerv fa de
occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeti i foarte politicoi.
Afieaz un sentiment de acut inferiorizare, n spatele cruia se ascund pregtirea i
specializarea exemplare in foarte mult la reputaie i, ca principiu, cuvntul dat se
ine cu orice pre. Sunt gazde ospitaliere, dar manifest serioase reineri fa de
tineri i femei. Atenie!... n demersul lor ctre reuit, urmresc s te oboseasc i,
destul de des, reuesc acest lucru
Negociatorii japonezi au mprumutat trsturi comportamentale de la chinezi i de
la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultur i
tradiie. Ca trsturi fundamentale educaionale, la japonezi putem distinge: abilitatea
de a nu contrazice; rbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La
fel ca nord-europenii i japonezii apar ca fiind rezervai i foarte precaui dar, odat
ce ai reuit s le ctigi ncrederea, poi conta pe ei. Atenie!... Nu agreeaz, deloc,
unele gesturi de prietenie ca btutul pe umeri i srutatul minilor femeii;
d) stilul arab necesit i impune un climat de ospitalitate desvrit, n care timpul nu
conteaz. Aparent, negociatorul arab se manifest ca fiind o persoan mai puin
ordonat i chiar nclcit. Nu admite niciun fel de compromisuri oficializate i,
mai ales n cazul celor de religie iit, mita este exclus!... Atenie la marja de profit!
n cultura negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge pn la ... 300%. De aceea,
apreciaz extrem de mult interlocutorii care tiu s se tocmeasc (sunt adepii zicalei
Dac nu tii s te tocmeti, nu eti bun de nimic!...). De asemenea, negociatorii
arabi manifest mare preuire pentru interlocutorii care fac dovada c le cunosc
tradiiile i cultura, nelegndu-le modul de via
124
n aceast categorie avem, de multe ori, de-a face mai degrab cu specialiti, dect cu
veritabili profesioniti n.a.
116
op.cit., p.40
125
126
interpersonale se poate dovedi o excelent premis a reuitei, dup cum nu mai puin
adevrat este i faptul c riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales n cazul
interpretrii eronate a rolului prieteniei i ospitalitii (sunt, nc, multe persoane
care cred c acestea pot constitui o form mascat de mituire!...);
tactica folosirii conflictului de interese i de drepturi constituie o alt modalitate
abil de a domina interlocutorul. n contextual acestei tactici, una dintre pri va
apela la generarea unui conflict de interese i/sau chiar al unuia de drepturi,
combinnd abil acest procedeu cu cel al antajului
tactica utilizrii balanei cognitive se bazeaz pe cunoscutul principiu matematic
conform cruia dac o dreapt (A) este paralel cu a alt dreapt (B) care, la rndul
su, este paralel cu o a treia dreapt (C), atunci A este, i ea, implicit, paralel cu C.
Practic, n cazul acestei tactici este valabil proverbul Cine se-aseamn, se-adun!...
S avei, aadar, mare grij la primul venit i s manifestai maxim pruden la
ofertele neltoare fcute de acesta!...
tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a-l... nela. n acest context, subliniem faptul c mai exist,
nc, negociatori care uit unele aspecte semnificative ale potenialei viitoare relaii
parteneriale, greesc (neintenionat, desigur!) la calcule i/sau care schimb sensul
celor discutate (evident, n avantajul lor);
confesiunea poate fi utilizat, n unele situaii, ca tactic de negociere. De regul, cel
care se confeseaz pune totul la btaie, spune tot ce tie i chiar i ce nu tie!...
Dei, aparent, cel care se confeseaz are numai de ctigat, un asemenea negociator
nu este contient de riscurile majore la care se expune!... Mai ales c oamenii s-au
cam... sturat de confesiuni i/sau nu mai cred n ele!
Dincolo de caracterul inedit al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia v
aparine, ca de altfel i n cazul celor prezentate n continuare
Conform cu JeanM. Hiltrop i Sheila Udall117, printre tehnicile generatoare de succes n
negocieri, pot fi utilizate:
-
op.cit., p.5254, 59
op.cit., p.36-37
127
formularea de ameninri;
proliferarea de insulte;
mersul la cacealma;
folosirea intimidrii;
conducerea prin dezbinare;
folosirea ntrebrilor dirijate;
recurgerea la apeluri emoionale;
testarea limitelor
n opinia noastr, dincolo de hilarul i bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu
att faptul c tinerii sunt nvai aa ceva, ct mai ales cel c practica ne demonstreaz ct de
reale sunt asemenea obiceiuri! Ca i cele care urmeaz
119
120
128
punerea n gard;
impresionarea;
intimidarea;
tactica pailor mruni
129
130
131