UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

Ionia Aparecida Lena Jacques

UMA PERCEPO DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL DA AGNCIA PELOTAS BANCO DO
BRASIL S/A

Pelotas
2009

Ionia Aparecida Lena Jacques

UMA PERCEPO DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL DA AGNCIA PELOTAS BANCO DO
BRASIL S/A

Trabalho de concluso de curso de

Especializao apresentado ao programa
de Ps-Graduao em Gesto de
Negcios Financeiros da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para obteno do ttulo
em Especialista em gesto de Negcios
financeiros

Orientador:Antnio Domingos Padula

Tutor: Prof. Dusan Schreiber

Pelotas
2009

Ionia Aparecida Lena Jacques

UMA PERCEPO DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL DA AGNCIA PELOTAS BANCO DO
BRASIL S/A
Trabalho de concluso de curso de
Especializao em Gesto de Negcios
Financeiros da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial
para obteno do ttulo em Especialista
em gesto de Negcios financeiros.
Conceito final:
Aprovado em ........... de ............................ de ..................

BANCA EXAMINADORA

___________________________________
Prof. Dr.
UFRGS

___________________________________
Prof. Dr.
UFRGS

___________________________________
Orientador:Antnio Domingos Padula

___________________________________
Tutor: Prof. Dusan Schreiber

RESUMO

A sociedade de um modo geral, e em especial as organizaes voltadas para

o lucro, esto inseridas em um ambiente altamente competitivo, com aceleradas
mudanas econmicas, polticas e sociais, que causam distanciamento das
pessoas. Estudar o comportamento organizacional em uma instituio como o
Banco do Brasil tem sua importncia destacada por trata-se de uma instituio
bicentenria fortemente presente na vida de todos os brasileiros. O presente estudo
enfoca os fatores motivacionais presentes no comportamento organizacional em
uma agncia do Banco do Brasil, sendo realizada a pesquisa na agncia Pelotas. O
trabalho iniciou-se com um levantamento do referencial terico sobre motivao,
fundamentos e variveis que atuam na formao do comportamento organizacional,
sob o ponto de vista de vrios autores. A pesquisa por meio de entrevista com os
funcionrios da agncia Pelotas possibilitou levantar percepes dos indivduos
sobre fatores que os motivam e seu envolvimento com a equipe da agncia. O
mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, especificamente uma agncia do
Banco do Brasil, a forma de coleta de dados foi a entrevista estruturada com os
membros da equipe, abordando dois grupos de respondentes. Respondentes do
grupo 1 pertencem ao nvel gerencial/negocial, so gerentes de mdulos negociais e
gerentes de mdulos de atendimento, enquanto os respondentes do grupo 2 so os
funcionrios da rea operacional, assistentes de negcios, caixas executivos e
escriturrios.. Os dados obtidos atravs das entrevistas foram analisados por meio
de comparao com o referencial terico, buscando motivao terica para cada tipo
de comportamento retratado nas entrevistas. Sem a pretenso de esgotar o assunto,
o objetivo principal do trabalho levantar os problemas de comportamento
organizacional percebido nos dados coletados de modo a possibilitar um futuro
estudo baseado na alterao de estilo de gerencia e at mesmo para a instituio
desenvolver uma pesquisa mais aprofundada sobre comprometimento
organizacional. Atravs da analise das entrevistas foi possvel constatar a base do
problema e vislumbrar algumas mudanas prticas para melhorar o ambiente de
trabalho e o sentimento pessoal de cada trabalhador em relao a agncia e
organizao.
Palavras-chave:
comportamento organizacional, entrevistas, motivao, satisfao, percepo.

ABSTRACT

The society in a general way, and in special the organizations directed toward
the profit, is inserted in a highly competitive environment, with sped up economic
changes, social politics and, that cause distance of the people. To study the
organizational behavior in an institution as the Bank of Brazil has its importance
detached for is about strong present a bicentennial institution in the life of all the
Brazilians. The present study it focuses the motivations factors gifts in the
organizational behavior in an agency of the Bank of Brazil, being carried through the
research in the agency Pellets. The work was initiated with a survey of the theoretical
reference on motivation, beddings and variable that act in the formation of the
organizational behavior, under the point of view of some authors. The research by
means of interview with the employees of the agency Pellets made possible to raise
perceptions of the individuals on factors that motivate them and its involvements with
the team of the agency. The used method of research was the case study,
specifically an agency of the Bank of Brazil, the form of collection of data was the
interview structuralized with the members of the team, approaching two groups of
respondents. Respondents of group 1 belong to business the management, are
controlling of business and controlling modules of attendance modules, while the
executive respondents of group 2 are the employees of the operational area,
business-oriented assistants, boxes and clerks. The data gotten through the
interviews had been analyzed by means of comparison with the theoretical reference,
searching theoretical motivation for each type of behavior portrayed in the interviews.
Without the pretension to deplete the subject, the main objective of the work is to
raise the problems of organizational behavior perceived in the collected data in order
to make possible a future study based on the alteration of style of manages and it
even though institution to more develop a deepened research on organizational
commitment. Through it analyzes of the interviews was possible to evidence the base
of the problem and to glimpse some changes practical to improve the environment of
work and the personal feeling of each worker in relation the agency and to the
organization.
Key-Words:
organizational behavior, interviews, motivation, satisfaction, perception.

SUMRIO

INTRODUO .............................................................................................. 07
CAPTULO I FUNDAMENTAO TERICA ............................................ 10
1

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................... 10

OS MODELOS DE ADMINISTRAO ........................................................ 12

2.1

ADMINISTRAO CLSSICA TEORIA DA ADMINISTRAO (FAYOL) . 12

2.2

ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLOR) ................................................. 12

2.3

ADMINISTRAO ESTRUTURALISTA (WEBER)........................................ 13

2.4

ADMINISTRAO NEOCLSSICA E TEORIA ORGANIZACIONAL............ 14

2.5

ADMINISTRAO MODERNA: TEORIA DOS SISTEMAS E A TEORIA DA

CONTINGNCIA ........................................................................................... 14

MOTIVAO TODO COMPORTAMENTO HUMANO MOTIVADO ....... 15

3.1

TEORIA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR ................................................ 15

3.2

TEORIA DE MASLOW SOBRE A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ..... 16

3.3

TEORIA DE HERZBERG MOTIVAO E HIGIENE ................................. 17

ALGUNS MODELOS MOTIVACIONAIS ATUAIS ........................................ 18

4.1

MODELO DAS EXPECTATIVAS................................................................... 18

4.2

MODELO CAMINHO-META .......................................................................... 19

4.3

A MOTIVAO E O AMBIENTE .................................................................. 20

4.4

RECOMPENSAS INTRNSECAS E EXTRNSECAS ................................... 20

4.5

CONTRATO PSICOLGICO ....................................................................... 21

ATITUDE E COMPORTAMENTO ................................................................. 23

5.1

CARACTERSTICA DAS ATITUDES ............................................................ 23

A INFLUNCIA DA COMUNICAO NA MOTIVAO.............................. 24

6.1

COMUNICAO

NAS

ORGANIZAES

(REDES

FORMAIS

INFORMAIS).................................................................................................. 25
7

COMPROMETIMENTO DO INDIVIDUO COM O GRUPO ............................ 26

CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................... 28

8.1

CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................... 29

8.2

CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................... 32
CAPITULO II METODOLOGIA DE PESQUISA ......................................... 34

MTODO CIENTFICO ESCOLHIDO ........................................................... 34

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO MTODO DE PESQUISA............. 34

COLETA DE DADOS .................................................................................... 35

MTODO DE ANLISE DOS DADOS COLETADOS .................................. 37

CAPTULO III UNIDADE DE ANLISE AGNCIA PELOTAS .............. 38

O BANCO DO BRASIL ................................................................................ 38

A AGNCIA PELOTAS NO CONTEXTO DA INSTITUIO ...................... 39

CAPITULO IV ANLISE DOS RESULTADOS .......................................... 41
CONSIDERAES FINAIS .......................................................................... 56
REFERNCIAS ............................................................................................. 58
ANEXOS ....................................................................................................... 59

INTRODUO

Num cenrio de busca constante pelo aprimoramento dos processos para

fazer frente competitividade desenfreada e crescente necessidade de resultados
positivos, as organizaes comearam a perceber a importncia das polticas de
recursos humanos para atingirem seus objetivos. Como as organizaes so feitas
de pessoas, para as pessoas e funcionam por causa das pessoas, torna-se
fundamental direcionar a gesto para um maior envolvimento e comprometimento do
funcionrio com a organizao e tambm com os resultados. Assim nasce a
necessidade de saber o que motiva o funcionrio e como ele se envolve com o
grupo. Muitos fatores agem na formao do comportamento organizacional: valores
pessoais, fatores motivacionais, envolvimento com a instituio, interao do grupo
e comunicao interna.
O presente estudo tem como objetivo principal a anlise do comportamento
organizacional da agncia Pelotas em relao aos fatores motivacionais da equipe e
o clima organizacional. Buscando analisar o comportamento organizacional
apresentado na agncia de Pelotas, enfocando, principalmente, as expectativas
individuais de resultado pessoal e profissional conjuntamente com os objetivos
gerais do Banco e da agncia. Identificar o nvel de interao entre o grupo e o grau
de desenvolvimento da comunicao interna na agncia.
Entender o comportamento de uma equipe fundamental para a
administrao desenvolver aes de integrao, de descontrao e de motivao,
de modo a melhorar o clima de trabalho e a satisfao dos membros da equipe.
A maioria dos autores pesquisados e que serve de base para este trabalho
destaca a importncia administrativa do estudo do comportamento organizacional
para entender e adaptar tcnicas de liderana e motivao ao perfil da equipe.
Lembrando que o caminho para o estudo do comportamento passa pelo estudo das
pessoas, dos grupos e de suas interaes nas estruturas organizacionais
(BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 2).
A escolha do tema se justifica quando se percebe que o comportamento est
diretamente relacionado a questes de satisfao pessoal com o trabalho, de
comprometimento profissional e de clima organizacional. Nenhuma empresa, seja

ela grande ou pequena, consegue se desenvolver e atingir seus objetivos se no

contar com uma equipe envolvida com esses objetivos.
A literatura consultada expe que para encontrar o caminho mais adequado a
seguir no campo da motivao e envolvimento de uma equipe de trabalho preciso
conhecer seu comportamento, suas expectativas e descobrir o ponto de encontro
dos objetivos da organizao com os objetivos pessoais dos envolvidos (LIMONGIFRANA, 2006, p. 3).
O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, por adequar-se a
anlises profundas de um contexto especfico, no caso, uma agncia do Banco do
Brasil. A forma de coleta de dados foi a de entrevistas semi-estruturadas com os
membros da equipe, abordando dois grupos de respondentes. Os respondentes do
grupo 1 pertencem ao nvel gerencial/negocial, so gerentes de mdulos negociais e
gerentes de mdulos de atendimento, enquanto os respondentes do grupo 2 so os
funcionrios da rea operacional, que so assistentes de negcios, caixas
executivos e escriturrios.
As respostas coletadas nas entrevistas foram analisadas pelo contedo, no
estilo de padro combinado, utilizando como base o referencial terico, buscando
correspondncia nas manifestaes, tendo em mente as questes de pesquisa, ou
seja, satisfao, motivao, cooperao, comunicao e a percepo sobre a
instituio.
O objetivo principal desse trabalho caracterizar o comportamento
organizacional da equipe de funcionrios da agncia Pelotas quanto percepo
dos fatores motivadores, o grau de interao dos membros da equipe,
compreenso dos processos internos e o grau de desenvolvimento da comunicao
interna. Sempre relacionando com os objetivos da instituio.
Os objetivos especficos so: fazer levantamento na equipe da agncia
Pelotas de como est a percepo dos funcionrios em relao satisfao pessoal
e profissional; levantar dados sobre a percepo dos processos da instituio e da
comunicao interna; catalogar os pontos positivos e negativos citados nas
entrevistas,

identificar,

nas

entrevistas,

os

fatores

que

influenciam

no

comprometimento do funcionrio do BB com a instituio.

O trabalho foi dividido em quatro captulos. O primeiro apresenta a
fundamentao terica sobre comportamento organizacional, os modelos de
administrao, a motivao, alguns modelos motivacionais, a atitude e o

comportamento, a influncia da comunicao, o comprometimento do individuo com

o grupo, a eficcia organizacional, a cultura e o clima organizacional. O segundo
captulo trata da metodologia de pesquisa, o mtodo cientfico, as etapas de
desenvolvimento do estudo, a coleta de dados e o mtodo de anlise de dados
utilizados. O terceiro captulo trata da unidade de anlise, o banco do Brasil e a
agncia Pelotas. O quarto captulo contm a anlise dos resultados usando o padro
combinado, confrontando os conceitos empricos com a respectiva referncia
literria.
No fecho do trabalho foram sintetizadas algumas consideraes finais sobre
os conhecimentos adquiridos no desenvolver do presente trabalho, algumas
sugestes cerca de mudanas que podero ser implementadas na agncia
Pelotas

para

melhorar

clima

organizacional

e,

comportamento organizacional dos membros da agncia.

consequentemente,

10

CAPTULO I FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica est construda neste captulo de forma a abordar

conceitos, fundamentos e condicionantes do comportamento organizacional,
colecionada em vrios autores especialistas da rea de recursos humanos.

1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Existem, na literatura, vrias definies de comportamento organizacional.

Coleciona-se como sendo a mais simples e direta: o estudo do conjunto de
aes, atitudes e expectativas humanas dentro de um ambiente de trabalho
(LIMONGI-FRANA, 2006, p. 3).
O grau de conhecimento sobre o comportamento que define os modelos de
gesto de pessoas e as prticas gerenciais a serem adotadas, visando trabalhar
com o conjunto das foras humanas, ou seja, o potencial, a interao, o
compromisso, a inovao, a fora de trabalho e a criatividade das pessoas
envolvidas.
A psicologia social que trata do comportamento humano auxilia o
entendimento sobre o comportamento organizacional, considerando a interao
entre as pessoas e o ambiente de trabalho. Consideram-se entre os fatores o
contrato psicolgico (o que a pessoa quer da empresa e o que a empresa quer da
pessoa), o tipo de personalidade, a herana cultural e os valores trazidos da famlia,
sobre tudo, as questes ticas de cada colaborador.
O comportamento organizacional sofre influncias de vrias reas desde a
psicologia social, os aspectos econmicos, os culturais, os polticos e os de sade. A
principal tarefa do estudo do comportamento organizacional interagir de forma
singular todos os agentes, a fim de melhorar a produtividade da empresa, aliadas a
qualidade de vida dos colaboradores.
Cabe ainda destaque a definio resumida pelo terico Stephen Robbins
(2005, p. 6): Em uma definio resumida, podemos dizer que o comportamento

11

organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas

organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho das empresas.
Empresas

so

feitas

de

pessoas

pessoas

possuem

atitudes

comportamentos que so suscetveis a vrios tipos de influencia.

O sucesso ou a falncia de uma empresa passa pela competncia em
administrar o setor de recursos humanos. O grande trunfo das empresas modernas
est na eficincia e na eficcia com que conduzem seu capital humano. Lacombe
(2005, p. 21) destaca:
Os novos mtodos de administrao preocupam-se essencialmente com a
administrao do capital humano, representado pelos profissionais do
conhecimento, que no podem simplesmente receber ordens e metas para
serem atingidas num prazo determinado.

O referido autor chama a ateno para a mudana de tratamento que deve

ser dada ao setor de Recursos Humanos, lembrando que na era da tecnologia da
informao as ordens diretas e desprovidas de sentido inteligvel para o trabalhador
no tm mais espao, pertencem ao passado. O trabalhador moderno busca
conhecimento e motivao para as aes que tem de desempenhar e a
administrao precisa acompanhar essa evoluo.
As utilizaes de tcnicas de socializao buscam envolver o novo membro
na cultura da empresa, mas no garante uniformidade nos resultados, pois so
pessoas com comportamentos e reaes diferentes. A literatura destaca trs tipos
bsicos de resultados de socializao:
1) Padro organizacionalista Que se identifica virtualmente com tudo que
a organizao representa. Pleno sentimento de pertencimento.
2) Padro ambivalente ou profissionalista O individuo se identifica mais
com a sua profisso do que com a organizao. Veste a camiseta como
profissional.
3) Padro indiferente ou externalista O individuo extrai pouca satisfao
do trabalho buscando satisfao em atividades externas (BOWDITCH e
BUONO, 1992, p. 105).

Vrios autores vinculam maior ou menor nvel de satisfao das pessoas no

trabalho com os modelos de gesto. Desta forma entende-se necessrio revisar as

12

teorias organizacionais mais relevantes, visando compreenso da sua influncia

sobre o comportamento organizacional.

2 OS MODELOS DE ADMINISTRAO

2.1 ADMINISTRAO CLSSICA TEORIA DA ADMINISTRAO (FAYOL)

Nascia no final do sculo XIX junto com o setor de bens de capital a

necessidade de se pensar numa forma mais eficiente de administrar as novas e
complexas organizaes, desse pensamento resultou a teoria da administrao ou
escola dos princpios universais da administrao. Fundamentada basicamente no
raciocnio dedutivo e na comparao entre diferentes tipos de organizao foram
identificadas cinco funes bsicas da administrao, descritas pelo francs Henri
Fayol como sendo: planejamento, organizao, direo, coordenao e controle.
(BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 8).
Dentre os princpios bsicos da administrao cientfica esto:
1. Encontrar a melhor forma para desenvolver cada tarefa (eficincia);
2. Encontrar dentre os trabalhadores o melhor individuo para desempenh-la
(perfil do trabalhador);
3. Controlar para que o trabalho seja executado da maneira indicada,
recompensando os que seguirem os procedimentos corretos (controle);
4. Diviso intelectual do trabalho, deixando as tarefas de planejar, organizar e
controlar aos gerentes e no aos operrios.

2.2 ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLOR)

O enfoque bsico da teoria da administrao cientfica lanada por Frederick

Taylor era criar uma forma mais eficaz de se realizar tarefas. Vendo os
trabalhadores tambm como extenso das mquinas, mas racionais e econmicos,

13

concluindo que agiriam movidos por interesses prprios se entendessem os

procedimentos e fossem recompensados por isso. A escola administrao cientfica
determina que a gerncia s deva agir para tratar de excees, procedimentos e
processos que tiverem sado dos padres estabelecidos, inaplicvel aos dias atuais.
(BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 9).

2.3 ADMINISTRAO ESTRUTURALISTA (WEBER)

A escola estruturalista fundada por Max Weber adotou uma abordagem

indutiva, partindo da anlise de diversas organizaes diferentes para determinar
elementos estruturais comuns. Foi Max Weber filsofo alemo que partindo dos
estudos empricos da estrutura das organizaes estabeleceu aspectos bsicos para
organizao, que chamou de burocracia. Weber acreditava que o modelo
burocrtico baseado em especialistas e peritos era o ideal para a perpetuao da
organizao, pois afastava a pessoalidade e alcanava maior profissionalismo s
empresas (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 9).
Destacando como aspectos bsicos e existentes nos diferentes tipos de
organizao:
A) Regras e controle das funes organizacionais;
B) Alto grau de diferenciao entre as funes;
C) Organizao hierrquica rgida, cada subunidade possui seu cargo de nvel
superior;
D) nfase as regras e normas que regulam os comportamentos;
E) A posse e a administrao so separadas, o presidente no o
proprietrio da empresa;
F) Administrador no se envolve com outras questes que no atinentes ao
seu cargo;
G) Todos os atos administrativos so registrados por escrito.

14

2.4 ADMINISTRAO NEOCLSSICA E TEORIA ORGANIZACIONAL

A teoria neoclssica de administrao se caracteriza por introduzir conceitos

das cincias comportamentais na administrao, podendo ser descrita como uma
crtica doutrina clssica. A administrao neoclssica apresenta duas vertentes de
orientaes, chamadas de escola das relaes humanas e escola comportamental.
A escola de relaes humanas concluiu que a produtividade dos
trabalhadores estava relacionada diretamente com o desenvolvimento de bons
relacionamentos interpessoais no local de trabalho, onde os colaboradores e
dirigentes conviviam harmonicamente.
A escola comportamental tinha seu foco baseado no interesse de
desempenho natural do comportamento humano. Isso se dava atravs de instigao
nos gerentes para desenvolver suas habilidades e potencial de crescimento pessoal.
Satisfao pessoal para o trabalho (BOWDITCH e BUONO, 1992, p.12).

2.5 ADMINISTRAO MODERNA: TEORIA DOS SISTEMAS E A TEORIA DA

CONTINGNCIA

Essa teoria nasce da evoluo da sociedade industrial para ps-industrial se

caracteriza pela rpida mudana tecnolgica, pela concorrncia crescente, escassez
de recursos, maior diversidade da fora de trabalho e das normas culturais.
A teoria moderna da administrao reconhece a coexistncia de vrios
subsistemas organizacionais que interagem de acordo com a complexidade do
ambiente e da estrutura organizacional. Com essa viso complexa das organizaes
duas teorias se destacam no contexto: a teoria dos sistemas e a teoria da
contingncia.
A teoria do sistema concebe que as aes humanas ocorrem dentro de uma
parte e a afetam outras unidades, visto que ocorre uma disseminao que atinge
outros sistemas da organizao, ou seja, nada acontece isoladamente.
A teoria da contingncia consiste em afastar princpios universais de
administrao, defendendo que no h como aplicar conceitos de administrao

15

indiscriminadamente a todas as situaes ou a qualquer tipo de organizao. Essa

abordagem defende que atualmente se faz necessrio estudar o contexto do
problema para escolher a soluo mais adequada (BOWDITCH e BUONO, 1992, p.
14).
Nos atuais modelos de organizaes globalizadas onde a informao e a
tecnologia so dinamicamente alteradas e os indivduos das organizaes cada vez
mais instrudos no h como desenvolver uma receita nica, aplicvel a qualquer
situao administrativa. O ato de administrar complexo e mutante.

3 MOTIVAO TODO COMPORTAMENTO HUMANO MOTIVADO

Existe na doutrina da administrao a confuso entre estilos gerenciais e

teorias motivacionais. Colecionamos abaixo algumas teorias motivacionais como
sendo as mais aceitas pelos diferentes estilos de gerncias.

3.1 TEORIA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR

Douglas McGregor identificou duas imagens extremas sobre a natureza do

comportamento humano, rotulando-as de teoria X e teoria Y.
A teoria X leva os gerentes a pensar em termos de controle de modo
extremamente rgido, tendo em vista que considera as pessoas de um modo geral
inerentemente

preguiosa,

desprovidas

de

ambio,

descompromissadas,

egocntricas e com tendncia a agir contrrio as necessidades da organizao.

Ainda assim, concebe que as pessoas de um modo geral so resistentes a
mudanas (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 40). Com o desenvolvimento industrial a
teoria X comeou a ser abandonada no inicio do sculo XX. Nas condies atuais da
vida moderna pode-se dizer que somente a parte da teoria Y de McGregor pode
ainda ser usada.

16
preciso salientar que ocorre com muita freqncia o fenmeno da profecia
auto-realizvel: as pessoas tendem a se comportar de acordo com o que se
espera delas. Assim, na maioria dos casos a teoria Y proporciona um
comportamento mais saudvel e mais propicio para a obteno dos
resultados desejados (LACOMBE, 2005, p. 173).

Buscar a motivao em uma equipe passa muito mais pelo dilogo com a
equipe do que pela adoo de teorias (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 40). A
prtica comprova que melhor confiar nas pessoas, pois a falta de confiana gera
comportamentos negativos prejudicando a motivao to necessria para obter um
desempenho extraordinrio (LACOMBE, 2005, p. 174).

3.2 TEORIA DE MASLOW SOBRE A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

A teoria da hierarquia das necessidades desenvolvida por Abraham H.

Maslow baseia-se no princpio que toda motivao humana tem origem em uma
necessidade. As necessidades foram divididas em cinco nveis, onde somente
nascer a necessidade de um nvel superior quando satisfeita a de um nvel
imediatamente inferior.
1 nvel necessidades fisiolgicas
2 nvel necessidades de segurana.
3 nvel necessidades sociais.
4 nvel necessidades de ego e da auto-estima.
5 nvel necessidades de realizao pessoal.

Percebe-se que muitas vezes por questes salariais o individuo no

ultrapassa do terceiro nvel das necessidades, causando um descontentamento e
uma falta de motivao no colaborador.
A tarefa dos gerentes est em serem flexveis e capazes de adaptar
incentivos na medida da necessidade de cada funcionrio. Ainda assim, os gerentes
precisam ser capazes de interligarem as necessidades dos colaboradores
envolvidos buscando a integrao total do grupo em prol de um objetivo comum
(BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 41).

17

Robbins (2005, p. 133) comenta que nos tempos atuais a teoria da hierarquia
das necessidades ainda pode ser verificada como motivadora dos indivduos para o
trabalho, porem salienta que preciso saber em que nvel da hierarquia a pessoa se
encontra para focar a satisfao daquele nvel e instigar a necessidade do nvel
superior. O referido autor salienta ainda que a teoria da hierarquia das necessidades
tenha pouca comprovao prtica.
Embora a hierarquia das necessidades e sua terminologia permaneam
populares entre os executivos, existe pouco embasamento para afirmar que
as necessidades so organizadas de acordo com as dimenses propostas
por Maslow, ou que uma necessidade atendida ativa um movimento em
direo ao um novo nvel de necessidade (ROBBINS, 2005, p. 133).

3.3 TEORIA DE HERZBERG MOTIVAO E HIGIENE

Frederick Herzberg desenvolveu a teoria da motivao-higiene baseada em

duas dimenses motivacionais:
a) Os fatores de higiene so os relacionados aos aspectos e atividades do
trabalho (condies fsicas) que podem causar a satisfao. Contudo, no
influenciam no crescimento e no desenvolvimento dos empregados.
b) Trata os motivadores propriamente ditos que so as atividades
relacionadas ao trabalho e que efetivamente encoraja o desenvolvimento.

Esta teoria apresentou muitas contradies prticas, visto que necessidades

como salrio, reconhecimento e responsabilidade funcionam nos dois aspectos da
teoria, ou seja, como motivadores e fatores de higiene (BOWDITCH e BUONO,
1992, p. 44).

18

4 ALGUNS MODELOS MOTIVACIONAIS ATUAIS

4.1 MODELO DAS EXPECTATIVAS

O modelo bsico de motivao a chamada teoria das expectativas, que

menciona a motivao como sendo formada por trs componentes:
a) Expectativa de esforo-desempenho (expectativa).
b) Percepo de desempenho - resultado (instrumentalidade).
c) Valor ou atrao para recompensa ou resultado (valncia).

Dessa forma, para um individuo estar motivado, precisa dar valor ao

resultado, acreditar no esforo que levar ao melhor desempenho e que o melhor
desempenho trar a melhor recompensa. Percebe-se que essa teoria esquematiza o
funcionamento da motivao mental.
Os principais resultados observados na utilizao da teoria das expectativas:
1 As recompensas precisam ser desejadas pelos indivduos, a tarefa do
gerente tem de ser a de identificar as necessidades e anseio dos seus
subordinados e no supor baseado em seus desejos.
2 Os funcionrios precisam perceber que a diferena de comportamento
resulta numa diferena de recompensas (o que eu realmente ganho com
isso?)
3 Os funcionrios precisam ainda perceber que seus esforos esto
produzindo um bom desempenho, assim fundamental adequar o
treinamento funo e esclarecer qual a verdadeira expectativa de
desempenho, o que resultar em aumento da autoconfiana e sensao de
competncia do individuo.

Somente a ttulo ilustrativo, como bem mencionam Bowditch e Buono (1992,

p. 46) a fragilidade da teoria fica demonstrada quando a mesma pressupe que
todas as pessoas se comportem de maneira racional e que pesem todas as
alternativas que lhes forem propostas, pois a capacidade de processar informaes,

19

de interagir entre as diferentes expectativas e de ponderar valores so tarefas

complexas para as pessoas.
Para aplicao da referida teoria como base motivacional o administrador tem
de ser capaz de concentrar-se nos aspectos da situao de trabalho para que possa
buscar um bom desempenho (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 46).

4.2 MODELO CAMINHO-META

A teoria da motivao pelo caminho-meta surge da anlise e aplicabilidade de

outras teorias motivacionais ou comportamentais, dando nfase ao modo pelo qual o
lder influencia as percepes dos subordinados para as metas de trabalho e metas
pessoais. O foco da teoria reside em fazer os colaboradores perceberem claramente
o aumento dos benefcios com a realizao da meta (valncia), gerando a
conscincia de que o esforo (desempenho) levar ao atingimento das metas.
A presente teoria destaca quatro tipos de comportamentos do lder:

a) Liderana diretiva o lder que expressa claramente o que so e como

devem ser feitas as tarefas.
b) Liderana de apoio focalizada no bem estar do cooperado, procura
desenvolver um clima de trabalho amigvel.
c) Liderana orientada para realizaes impe metas difceis, exige
excelncia de desempenho e demonstra confiana na capacidade dos
colaboradores.
d) Liderana participativa apoiada na consulta aos subordinados, procura
levar em conta a opinio dos colaboradores para a tomada de decises
(SCHERMERHORN; HUNT e OSBORN, 1999, p. 229).

Lembrando que a escolha do melhor estilo est relacionada com a situao e

a contingncia do momento em que a equipe se encontra.

20

4.3 A MOTIVAO E O AMBIENTE

Dentro desse enfoque sobre a influncia do ambiente na motivao dos

indivduos encontramos a teoria do condicionamento operante (teoria de Skinner),
que defende que o comportamento humano condicionado e mantido pelo ambiente
da pessoa. As pessoas so naturalmente condicionadas a repetir comportamentos
que foram recompensados reforo positivo e a abandonar comportamentos
causadores de punies reforos negativos - (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 49).
Reforo positivo recompensa
Reforo negativo punio

O conceito do condicionamento operante til para explicar a relao entre

satisfao e desempenho. Atualmente a relao entre satisfao e desempenho
recebe conotao distinta da original que dizia ser o desempenho resultante da
satisfao, agora se entende que funciona o inverso, ou seja, o bom desempenho,
suficientemente recompensado, gera a satisfao.

4.4 RECOMPENSAS INTRNSECAS E EXTRNSECAS

As recompensas extrnsecas ou externas so facilmente identificadas quando

pensamos em recompensa, relacionamos mentalmente a maiores salrios,
benefcios adicionais, condies para o trabalho.
Relacionadas

ao

ambiente

aspectos

materiais

distinguem-se

das

recompensas intrnsecas que operam efeitos no sentimento das pessoas, ligadas

natureza do trabalho em si, so intangveis e compreendem coisas como realizao
pessoal e profissional.
Assim podemos dizer que a motivao extrnseca esta relacionada ligao
entre meios e fins. Bowditch e Buono (1992, p. 53) resumem somos motivados a
realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins).
J a motivao intrnseca a motivao pelo prprio trabalho, proveniente da
prpria conscincia do individuo, verdadeiro gosto pelo trabalho. Devido natureza

21

intangvel da recompensa intrnseca, ela se torna mais difcil de ser instigada por
estmulos externos, sendo necessrio utilizar-se de recompensas extrnsecas para
atingir as intrnsecas, ou seja, o individuo satisfeito com as recompensas tangveis
acaba despertando em seu inconsciente uma sensao de satisfao interna pelo
trabalho.
O gosto pelo trabalho pode ser moldado com a utilizao de eficazes mtodos
de recompensas externas, como por exemplo, cursos e treinamentos, incentivos a
interao entre os colegas, horas de lazer dirigidas para o relacionamento da equipe
fora do ambiente de trabalho (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 53).
Podemos dizer que pela natureza racional do ser humano, todas as suas
atitudes conscientes calculam resultados esperados e assim a entrega do servio
prestado deve resultar em uma recompensa esperada. Dessa relao que nasce o
conceito de contrato psicolgico de trabalho, tratado a seguir.

4.5 CONTRATO PSICOLGICO

O contrato psicolgico de trabalho o contrato que envolve o colaborador e a

empresa, baseado nas expectativas de um em relao ao outro. Nasce da
necessidade de mo de obra versus a necessidade de salrio (BOWDITCH e
BUONO, 1992, p. 54).
Quando a literatura aborda o tema motivao para o trabalho esse conceito
passa inevitavelmente pelo contrato psicolgico, por isso relevante citar alguns
elementos que compem o referido pacto:
a) No aspecto pessoal mencionam-se as predisposies pessoais, as
caractersticas culturais, a historia de vida e os vnculos familiares e sociais.
b) Em relao empresa influenciam suas normas e sua tecnologia, sua
liderana, seus valores, seus produtos e seus servios, alm do mercado que
est inserido e dos clientes que movem tudo isso (LIMONGI-FRANA, 2006,
p. 12).

Esse relacionamento contratual para ter legitimidade entre as partes precisa

que cada parte saiba claramente qual o seu papel e at onde vai sua

22

responsabilidade. Assim a empresa apresenta ao colaborador sua cultura

organizacional, suas metas e o plano de crescimento das partes. Enquanto que, o
colaborador tambm demonstra suas expectativas e busca adequar seus projetos
pessoais ao plano de carreira da empresa.
Ainda assim, por se tratar de um contrato informal pode assumir vrias formas
com o decorrer do tempo e da interao entre os agentes. Ele pode assumir forma
autoritria, participativa, aleatria e ftil, dependendo do comprometimento das
partes em relao ao contrato (LIMONGI-FRANA, 2006, p. 14).
O sucesso de um contrato psicolgico vai depender do quanto cada parte
investe na relao laboral. Quando a empresa investe no agente de forma a motivlo e a de crescer individualmente atravs de cursos, de promoes e de
recompensas, e o agente age de forma receptiva a tais incentivos, o contrato se
desenvolve plenamente.
Como o contrato psicolgico nasce de expectativas recprocas, fundamental
conhec-las com clareza e dimension-las de forma a produzir o resultado
esperado. A empresa precisa deixar claro aos seus agentes o que quer e porque
quer, bem como fazer o relacionamento dessas metas um motivador pessoal do
agente, ou seja, precisamos aumentar as vendas, por exemplo, para que os lucros
aumentem e a participao nos lucros seja maior. O motivador da recompensa
desenvolve um comprometimento maior do agente em relao ao que se pede.
Bowditch e Buono (1992, p. 56) salientam que no h uma receita nica para
desenvolver um contrato psicolgico de trabalho, pois as pessoas so complexas e
coisas diferentes podem motivar pessoas diferentes em momentos diferentes, ou
seja, muitas variveis tm de ser analisadas para que a escolha do instrumento de
motivao em determinadas situaes e perspectivas contigenciais.
Robbins (2005, p. 190) trata do assunto sobre o contrato psicolgico de
trabalho. Destaca que dois agentes psicolgicos formam a percepo do indivduo
sobre o contrato de trabalho a sua percepo do papel a ser desempenhado e as
expectativas do papel que a empresa acredita que ser desempenhado. Resumindo,
Na verdade, esse contrato define qual a expectativa de comportamento que
acompanha cada papel.

23

5 ATITUDE E COMPORTAMENTO

Podemos definir a atitude como sendo a predisposio a reagir a um

estmulo. So as atitudes que definem os comportamentos, ou seja, o conjunto de
ponderaes psicolgicas e influncias externas conduzem a determinada atitude
que estar relacionada a um ou outro comportamento. Um indivduo que desenvolve
atitudes positivas em relao ao seu trabalho e a sua pessoa ter um
comportamento favorvel ao desenvolvimento das tarefas e aos objetivos da
organizao, independentemente dos motivadores internos que o levaram a agir
assim.
Embora as atitudes influenciem o comportamento importante lembrar que o
comportamento tambm influencia as atitudes. Os valores e atitudes profundamente
enraizados so mais difceis de serem mudados (SCHERMERHORN; HUNT e
OSBORN, 1999, p. 67).
A literatura descreve que a atitude humana composta por trs componentes
bsicos:
- Cognitivo compreendem as crenas e conhecimentos sobre os estmulos,
bem como a valorizao deles.
- Afetivos refere-se s emoes do individuo em relao atitude a ser
tomada.
- Comportamental refere-se tendncia natural de se comportar de certa
forma, resultado da interao entre a emoo e a razo (BOWDITCH e
BUONO, 1992, p. 71).

5.1 CARACTERSTICA DAS ATITUDES

Direo Essa caracterstica esta relacionada a gostar, no gostar ou ser

indiferente em relao a certos aspectos do trabalho. Assim a direo de uma
atitude pode ser favorvel, desfavorvel ou neutra referente a algum aspecto do
ambiente de trabalho, do chefe ou da tarefa em si.

24

Intensidade A intensidade de uma atitude esta relacionada fora do seu

componente afetivo. Convico intima em fazer ou deixar de fazer algo.
Salincia A salincia se refere importncia percebida da atitude. Tal
atitude ser notada no contexto e pelo prprio indivduo. A facilidade ou a dificuldade
percebida na execuo da tarefa.
Diferenciao Refere-se ao resultado da atitude, produo de resultado e a
diferena entre o agir e o no agir. Algumas atitudes so altamente diferenciadas e
outras pouco diferenciadas (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 72).

6 A INFLUNCIA DA COMUNICAO NA MOTIVAO

O processo de comunicao muito conhecido, sendo de consenso geral que

no processo de codificao e decodificao do pensamento que ocorrem as
distores, alm dos rudos externos que tambm interferem no contedo da
mensagem:
As distores devem-se, principalmente, ao fato de que necessrio que o
emissor codifique seu pensamento em palavras, que transmita sua
mensagem sob forma codificada de palavras e que o receptor decodifique
essas palavras em novo pensamento, fazendo que, nessa codificao e
decodificao, ocorram distores relativamente fortes. Alm disso, existe o
rudo, que tido aquilo que no faz parte nem do emissor nem do receptor,
mas interfere na mensagem distorcendo-a (LACOMBE, 2005, p. 239).

O estilo administrativo adotado pela gerncia tambm influencia e distorce o

contedo de comunicaes e informaes, emprestando informao um carter de
comandos autoritrios, com pouca ou nenhuma compreenso lgica pelos
receptores. Isso causa baixo comprometimento nos envolvidos.
A eficcia da comunicao, por outro lado, pode gerar excelentes resultados
na equipe. Compreendendo eficazmente a necessidade de metas ou resultados,
favorece o engajamento individual.
Conhecer as verdadeiras razes de certas atitudes gerenciais favorece a
motivao psicolgica dos envolvidos contribuindo com o melhor engajamento.
A comunicao interpessoal uma das ferramentas mais utilizadas no
processo interativo e didtico de transmisso de ordens ou comandos, bem como na

25

busca por uma interao e comprometimento de um grupo de pessoas para a

realizao de uma tarefa ou meta (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 82).

6.1 A COMUNICAO NAS ORGANIZAES (REDES FORMAIS E INFORMAIS)

A literatura atribui papel de destaque a comunicao tanto no processo de

formao do comportamento organizacional (produo e controle), como na
adaptao s mudanas a serem implementadas (inovao), alm da troca de
experincias e motivaes do grupo (socializao).
A comunicao se desenvolve atravs de redes de comunicao, que podem
ser formais ou informais, analisar todas as formas que a informao canalizada
dentro da organizao extremamente til, diagnosticar a existncia de rudos e
distores entre a mensagem emitida e a mensagem recebida pelo destinatrio final.
As redes formais de comunicao devem ser desenhadas de forma a
possibilitar que a troca de informaes seja eficiente e tenha sentido e direes
adequadas ao modelo de deciso utilizado pela organizao. Assim se as decises
so tomadas de forma colegiada, atravs de comits, imprescindvel que a
comunicao seja estabelecida como uma via de mo dupla, possibilitando a
interao dos membros do comit.
Conhecer a chamada rdio corredor (rede informal de comunicao) pode
ser uma vantagem ao administrador, podendo ser amplamente usada a seu favor
caso conhea o membro formador de opinio que far o trabalho de comunicar da
forma desejada pela administrao.
Muitas vezes a distoro do contedo da comunicao formal, oficial, e o
contedo da comunicao informal, extra-oficial, atingem o comportamento dos
receptores, de maneira irreparvel.
A rede de comunicao informal deve ser levada em conta pelos
administradores como fonte de conhecimento sobre a percepo dos indivduos a
cerca das decises e estratgias adotadas. A interao gerada pela comunicao
informal apresenta aspectos positivos e negativos.
O aspecto positivo da rdio corredor a interao dos membros da equipe,
enquanto que o aspecto negativo a possibilidade de distoro da informao

26

gerando insatisfao na equipe. fundamental para uma comunicao saudvel

que as lideranas identifiquem o membro formador de opinio que poder auxili-los
na transmisso correta de fatos e decises, evitando distores.
Por tratar-se de um aspecto fundamental do comportamento organizacional a
comunicao tem de ser amplamente entendida e melhorada. Um comunicador
eficaz aquele que entende o processo de comunicao, conhece as possveis
barreiras que podem distorcer e frustrar os esforos de comunicao, alm de
conhecer as redes de comunicao e os papis que influenciam o processo de
comunicao (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 86).
A tnica sobre comunicao eficaz recai basicamente em dois pontos
estratgicos para o administrador, saber ouvir e utilizar bem a ferramenta do
feedback construtivo (SCHERMERHORN; HUNT e OSBORN, 1999, p. 241).

7 COMPROMETIMENTO DO INDIVIDUO COM O GRUPO

Para se ter um grupo de trabalho que almeja os resultados sempre em busca

da prosperidade conjunta preciso reunir os seguintes elementos: pessoas,
conscincia mutua, interao e metas comuns.
Conforme mencionam Bowditch e Buono (1992, p. 95) as organizaes so
desenvolvidas por pessoas e com os objetivos voltados para as pessoas e
funcionam por causa das pessoas, sentenciando: O sucesso de uma organizao
complexa substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos que
interagem entre si por toda a hierarquia da empresa (BOWDITCH e BUONO, 1992,
p. 95).
O comportamento de cada membro do grupo pode ser influenciado por
diversos fatores, como o status do individuo no grupo, o papel que ele desempenha,
a sua posio em relao s normas, a sua percepo quanto coeso do grupo e
sua sensao em relao ao nvel de risco que o grupo assume.
O status de cada membro est intimamente ligado a sua posio hierrquica,
o que pode causar restries na colaborao de membros de posio hierrquica
inferior quando seu pensamento contraria a opinio de outro membro de nvel ou
status superior, prejudicando o crescimento do grupo. Com isso conclui-se que para

27

melhor interagir num grupo de trabalho preciso que os participantes se libertem

das posies hierrquicas, mantendo somente a conscincia de um em relao ao
outro.
O comportamento tambm influenciado pelo papel que cada membro
desempenha, cabendo lembrar que a definio de papel o que as pessoas
esperam de um individuo, porm muitas vezes esse papel no est bem definido,
apresenta ambigidade, ou ainda, o indivduo desempenha mais de um papel, por
vezes conflitantes entre si. A ambigidade ou o conflito do papel que se deve
realmente desempenhar causa insatisfao, baixo desempenho e stress.
Quanto s normas do grupo, ou seja, o padro de idias que norteiam o
comportamento do grupo, o comportamento do membro vai depender do grau de
aceitao a tais normas. Essas normas so basicamente os costumes, preceitos no
escritos de comportamento desenvolvidos pelo grupo com o passar do tempo, a
interao do membro vai depender da aceitao e obedincia em relao a tais
normas.
A percepo de coeso do grupo vai depender da combinao dos agentes
acima citados, pois um grupo coeso se revela pelo desejo dos seus membros em
permanecerem no grupo, e a fora do compromisso com o grupo e com as metas.
No atributo relativo ao nvel de risco encontramos o quesito psicolgico da
segurana, a capacidade de assumir uma posio mais ou menos ousada na
tomada de deciso depende efetivamente da sensao de segurana que o grupo
transmite a seus membros (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 97).
O grau de coeso de um grupo reflete a vontade de cada membro de
permanecer no grupo. Dentre os fatores que influenciam no grau de coeso esto:
a) O grau de concordncia com as metas estabelecidas;
b) A interao dos membros;
c) O grau de sucesso atingido;
d) O afeto entre os membros;

Cabe salientar que o excesso de coeso pode levar a extrema resistncia s

novidades, ocasionando prejuzo a evoluo natural dos trabalhos e a conquista de
novas percepes (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 99).
Um grupo com um bom nvel de coeso produz aos seus membros a
confortvel sensao de diviso. Arrisca-se mais quando se sente protegido pelo

28

grupo. Quanto maior a cumplicidade maior a disposio de assumir riscos e se

sujeitar a mudana.
Decises tomadas sobre a proteo das normas do grupo so mais
facilmente implementadas e causam uma motivao individual que leva a um maior
comprometimento dos membros com o resultado.
Parece que os membros do grupo ficam mais dispostos a assumir riscos
quando os outros forem dividir a culpa se algo der errado (BOWDITCH e BUONO,
1992, p. 101).
Da mesma forma tem de haver a diviso dos resultados, das premiaes e
reconhecimentos, isso se faz necessrio para manter o grupo coeso e motivado,
visto que novas metas viro e ser preciso atingir. A necessidade psicolgica de
pertencer a um grupo inerente condio humana. No entanto o nvel de
envolvimento e a interao dependem de fatores internos (psicolgicos) e externos
(ambiente de trabalho, estilo de gerencia e norma de grupo).

8 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Neste item sero apresentadas as bases conceituais relativas cultura

organizacional, abordando desde a formao at os meios de mudana cultural,
bem como algumas abordagens sobre clima organizacional.
Para ilustrar a importncia da cultura organizacional na vida de uma empresa,
o autor Lacombe (2005, p. 229) escreve:
As decises de uma empresa so tomadas de acordo com um quadro de
referencias determinado por sua cultura. A conduo da equipe e as aes
realizadas na busca de resultados so condicionadas por essa cultura.
fato amplamente conhecido que as prioridades dos valores variam de uma
empresa para outra, dando origem cultura empresarial ou organizacional.
Uma cultura bem definida garante consistncia e coerncia nas aes e
decises, proporcionando, em mdia, melhores condies para alcanar as
metas aprovadas.

29

8.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

O conceito e os estudos sobre a cultura organizacional so relativamente

novos, Robbins (2005, p. 374) relata que foi a partir de meados da dcada de 80 que
a administrao moderna comeou a usar e desenvolver a cultura das empresas,
saindo da viso racional, coordenada e controladora das organizaes, passando a
entend-las como um organismo vivo que tem personalidade prpria, assim como as
pessoas.
Por ser um assunto novo e que sofre influncia de vrias reas do
conhecimento humano a cultura organizacional no apresente uniformidade de
conceito. Robbins (2005, p. 375) a define como: Cultura organizacional se refere a
um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma
organizao das demais. Esse sistema , em ltima anlise, um conjunto de
caractersticas-chave que a organizao valoriza.
Inmeras so as abordagens que o tema recebe dos mais diversos autores,
todos os autores estudados no presente trabalho abordam o tema da cultura
organizacional e seus reflexos diretos no comportamento dos indivduos, esta
interligao se verifica no conceito de cultura organizacional definido por
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 196): Cultura organizacional o sistema de
aes, valores e crenas compartilhado que se desenvolve numa organizao e
orienta o comportamento dos seus membros.
O referido autor colabora muito para o entendimento do tema fazendo
referncia dos principais componentes da cultura organizacional. A adaptao
externa e a integrao interna sendo que a primeira envolve questes relativas
forma de relacionar-se com o pblico externo e os mtodos usados para atingir
metas e resultados. Enquanto a integrao interna est relacionada com a criao
de uma identidade coletiva, da forma de combinar os mtodos de trabalho com a
vida.
por meio do dilogo e da interao que os membros comeam a
caracterizar a cultura corporativa que iro adotar para desenvolver suas atividades
com satisfao. O nvel de identidade com est cultura vai desenvolver uma maior
ou menor integrao dos membros da equipe. Nota-se que para funcionar

30

efetivamente como equipe as pessoas precisam reconhecer a presena dessa

cultura uns nos outros.
Como a cultura organizacional construda pelos valores e vivncias das
pessoas que a integram no se pode deixar de considerar a diversidade cultural dos
membros que a compem.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 198) mencionam que para entender o
funcionamento de uma cultura organizacional preciso realizar uma anlise do seu
nvel de desenvolvimento, citando trs importantes nveis de anlise: A cultura
observvel, os valores compartilhados e as suposies comuns.
O primeiro est relacionado diretamente com o modo em que as tarefas so
realizadas, incluindo histrias, ritos corporativos e exemplos de sucesso.
O segundo nvel mostra que o compartilhamento de valores pode ser usado
como um poderoso mecanismo de motivao, na medida em que os membros
conhecem o que importante para a organizao, concordando ou no sobre a
importncia deles os reconhecem como parte da histria da empresa.
Quanto, ao terceiro nvel, s suposies comuns ou verdades implcitas
construdo em decorrncia da experincia conjunta, o convvio no ambiente de
trabalho e a ajuda mtua no desenvolvimento das tarefas que produzem o senso
comum do grupo sobre valores e mtodos.
Robbins (2005, p. 380) relaciona sobrevivncia de uma empresa a solidez
da sua cultura, bem como a sua capacidade de proporcionar mudanas positivas e
necessrias na sua cultura.
Destaca que empresas com culturas reconhecidamente fortes exercem uma
presso considervel sobre a conformidade dos funcionrios aos seus valores e
mtodos de trabalho, apresentando solidez na postura de valores ticos e
comportamentais. No entanto, apresentam dificuldade de adaptarem-se as novas
tendncias gerencias nas relaes com os funcionrios e com o mercado.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 200) dizem que a cultura
organizacional tende a especificar os vrios tipos de aes apropriadas e como as
pessoas se enquadram nesse sistema social. Podendo ser resumido como sendo o
papel de divulgar as diretrizes da instituio aos funcionrios. Como por exemplo, o
valor da tica, o relacionamento com o cliente e com os concorrentes, o prazo para
cumprimento de certas tarefas, os mtodos de comunicao, os rituais das reunies,
as aladas decisrias e a rigidez do sistema hierrquico.

31

A cultura organizacional pode ser resumida como sendo o modo como

fazemos as coisas por aqui, ou seja, o conjunto de crenas, valores e atitudes da
organizao nas relaes com os diversos agentes de interao (LACOMBE, 2005,
p. 231).
A rea de gesto de recursos humanos vem se utilizando cada vez mais da
cultura organizacional nos processos de socializao inicializao de novos
membros para moldar o comportamento do novo profissional de acordo com as
bases culturais da empresa, porm com a devida flexibilidade respeitando a sua
cultura pessoal, podendo inclusive usa-la em mudanas culturais benficas a
empresa (BITENCOURT, et al 2004).
Grandes empresas como o Banco do Brasil, valorizam sua histria e sua
cultura organizacional forte, mas reconhecem o carter dinmico que a cultura
precisa ter para modernizar-se e adequar-se s transformaes constantes do
mercado e das pessoas.
Muitas vezes a prpria estrutura organizacional tem de ser adaptada para
acompanhar essas evolues, este fato fica bem caracterizado quando as
organizaes trocam o nome e a funo dos seus setores de recursos humanos. O
Banco do Brasil incluiu recentemente na sua estrutura de diretoria uma diretoria de
relaes com os funcionrios e responsabilidade socioambiental.
A atuao de uma diretoria voltada para o relacionamento com funcionrios,
com a sociedade e com o meio-ambiente obviamente tem de estar intimamente
ligada cultura organizacional, seja na transmisso desta cultura ou como agente
ativo da sua mudana.
Freitas (2007, p. 12) corrobora com a idia acima, destacando que a
aceitao da cultura organizacional como sendo uma varivel permite que ela possa
ser instrumentalizada como a estratgia e a estrutura, ou seja, trata-se de mais um
ingrediente sob o controle da direo e que pode ser alterado sempre que for
conveniente aos seus objetivos.
A autora Maria Ester de Freitas (2007, p. 38) ressalta algumas das principais
funes da cultura organizacional:
Valorizar o que importante ali, estabilizar comportamentos, construir
significados e formas de interpretar eventos organizacionais, sinalizar as
formas de resolver problemas, indicar um senso de direo e propsito para
os pblicos internos e externos da organizao, valorizar o comportamento
tido como desejvel e exemplar.

32

Por serem as organizaes feitas de pessoas o envolvimento emocional dos

indivduos com a cultura da empresa tem de ser considerado no contexto
motivacional, e de comprometimento dos indivduos com a organizao, pois os
colaboradores que desenvolvem identificao com a cultura da empresa, no
ligados somente pela retribuio financeira tendem a ter uma melhor produtividade e
uma maior longevidade na organizao. Freitas (2007, p. 50) aborda: Quanto mais
o mercado se torna competitivo e agressivo, mais as empresas necessitam do
comprometimento dos seus membros, ainda que ela prpria no possa garantir
nenhuma reciprocidade.
Atualmente a rea de recursos humanos considerada a principal
responsvel pela cultura organizacional, desenvolvendo funes estratgicas de
promover a aceitao, a consolidao, a manuteno e a mudana cultural.
No aspecto da mudana cultural necessrio lembrar que a partir da dcada
de 1990 com a crescente competitividade das organizaes, com a mutao das
relaes trabalhistas e com as rpidas inovaes tecnolgicas a capacidade de
operar mudanas na cultura organizacional de uma empresa faz a diferena entre a
sua sobrevivncia ou a sua extino.
preciso lembrar que todas as mudanas trazem contentamentos e
descontentamentos aos indivduos que a ela se submetem, sendo diretamente
relacionada satisfao ou a insatisfao com o trabalho no novo modelo. Percebese que h uma ruptura das expectativas desenhadas no modelo antigo (FREITAS,
2007, p. 51). Esse cenrio de mudana da cultura organizacional pode causar
alteraes no clima, uma vez que este decorrente daquele.

8.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Muitas vezes os termos cultura e clima organizacional so usados como

sinnimos, mas a literatura especializada os distingue com clareza, definindo clima
organizacional como uma medida de at que ponto as expectativas das pessoas,
sobre como deveria se trabalhar numa organizao, esto sendo cumpridas
(BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 189). Ainda assim, nota-se que os autores

33

esclarecem que o clima um indicador sobre a concretizao dessas crenas e

expectativas.
Clima mais uma percepo resumida da atmosfera e do ambiente da
organizao que tem influencia direta na satisfao, no desempenho, no grau de
interao do grupo e nas causas de afastamento (absentesmo, licenas,
desligamentos, por exemplo). O clima reflete todo um contexto do individuo na
organizao, tendo como base suas expectativas firmadas no contrato psicolgico
de entrada na organizao, moldado pelo processo de socializao pelo qual
passou, sua capacidade de interagir com o grupo a que pertence, e, principalmente,
com o estilo de liderana ao qual est submetido (BOWDITCH e BUONO, 1992, p.
190).
Lacombe (2005, p. 236), sintetiza o tema dizendo que o clima organizacional
reflete a qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da empresa,
sendo fortemente influenciado pela cultura da empresa. Atuando como variveis a
motivao, a lealdade, a identidade com a empresa, a colaborao entre as
pessoas, o interesse pelo trabalho, a facilidade de comunicao interna, os
relacionamentos, os sentimentos e as emoes das pessoas que interagem num
ambiente comum.

34

CAPITULO II METODOLOGIA DE PESQUISA

1 MTODO CIENTFICO ESCOLHIDO

Dentre os mtodos de pesquisa utilizados na area das cincias sociais o

estudo de caso o que melhor se adapta ao presente trabalho. Como ensina Yin
(2005, p. 23) o estudo de caso pode ter nfase exploratria, descritiva ou
explanatria, dependendo com o objetivo da pesquisa. Alguns casos podem
apresentar os trs aspectos. No presente estudo destaca-se a nfase descritiva e
explanatria realizada a partir do estudo de um contexto especifico.
Foi escolhido o estudo de um caso nico por que se trata de um caso
representativo ou tpico, considerando o contexto geral da instituio e do mercado a
que esta inserida (YIN, 2005, p. 63).
A escolha da unidade de anlise levou em considerao o grau de confiana
estabelecido entre a pesquisadora e a unidade pesquisada (YIN, 2005, p. 67).
A habilidade do investigador tambm foi considerada na escolha do mtodo,
ou seja, habilidade para fazer perguntas e interpretar os resultados; para ouvir e no
se deixar prender pelas suas prprias ideologias e percepes; adaptar-se e ser
flexvel para perceber novas situaes encontradas como oportunidades e no
ameaas; firme domnio das questes em estudo (YIN, 2005, p. 116).

2 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO MTODO DE PESQUISA

Definio e planejamento: inicialmente, foi definido como problema de

pesquisa o comportamento dos indivduos da agncia Pelotas, quanto satisfao e
a motivao para o trabalho. Usando o mtodo do estudo de caso nico do tipo
descritivo ou explanatrio.
Tendo o foco de pesquisa definido buscou-se a base terica dos conceitos a
serem utilizados na posterior anlise dos dados coletados, ou seja, era preciso saber

35

o que a literatura ensinava sobre comportamento organizacional, motivao,

satisfao, cooperao e comunicao no ambiente de trabalho.
Aps estarem definidos o problema de pesquisa e o mtodo a ser utilizado,
bem como a unidade de anlise uma agncia do Banco do Brasil na cidade de
Pelotas - passou-se a formular um protocolo de pesquisa.
Segundo Yin (2005) a formulao de um protocolo para o estudo de caso
deve conter os seguintes aspectos:
1) Uma viso geral do trabalho os objetivos, as questes de estudo, a base
bibliogrfica sobre o assunto a ser investigado. Realizada com a confeco do
Template II, onde foram definidos o objetivo principal e os secundrios a
serem alcanados com o trabalho, as questes de pesquisa e um referencial
terico inicial sobre os pontos a serem abordados na pesquisa.
2) Os procedimentos de campo Neste ponto foi escolhida a melhor forma de
coletar os dados comportamentais do grupo a ser estudado. Como o objetivo
principal do estudo reside em explorar o comportamento dos indivduos, foi
escolhida a entrevista estruturada ou focada, com um conjunto de oito
perguntas bsicas (anexo1).
3) As questes do estudo de caso Questes especficas mantidas em
mente durante toda a pesquisa. Neste caso, como se comportam os
indivduos da agncia Pelotas quanto motivao, a satisfao, a
comunicao, a cooperao e a percepo sobre a instituio.
4) Guia para o relatrio de caso Trata da estrutura de apresentao do
trabalho. Desde a base terica das questes pesquisadas, mtodo de coleta
de dados, a analise dos resultados e as consideraes finais sobre o estudo.

3 COLETA DE DADOS

Goode e Hatt (1979, p. 240) defendem a entrevista como um dos mais

eficientes mtodos de coletas de dados para uma pesquisa cientfica na rea da
sociologia. Ressaltam ainda que o entrevistador deva levar em conta as respostas
em si e todo o contexto de gestos e expresses que podem servir para traduzir o
estado de esprito do entrevistado..

36

Optou-se por realizar entrevistas estruturadas ou focadas, conforme sugere

Yin (2005, p. 118), por demandarem menos tempo de entrevista e ainda assim
possibilitando respostas amplas e maior liberdade de expresso aos entrevistados,
favorecendo, em muito, a veracidade das percepes coletadas.
O questionrio estruturado para a entrevista foi submetido a analise do
orientador, foi usado em uma entrevista piloto para testar se a abordagem respondia
as questes de pesquisa e aps algumas modificaes comeou a ser utilizado nas
entrevistas diretas gravadas em udio.
A coleta das entrevistas foi realizada durante o ms de fevereiro, de forma
individualizada, sendo garantido o sigilo e o anonimato das informaes prestadas.
Esclarecendo aos respondentes que se tratava de um trabalho cientfico que visava
colher informaes para descrever o comportamento geral da equipe quanto s
questes colocadas no roteiro base da entrevista.
As entrevistas foram gravadas e transcritas na integra para que as respostas
pudessem ser analisadas, bem como os diferentes entendimentos sobre as
questes em si, ou seja, os entrevistados tiveram como no poderia deixar de ser,
interpretaes distintas sobre o que se estava perguntando.
A ordem das perguntas do roteiro base tambm foi alterada para alguns
respondentes, buscou-se adequar a abordagem ao perfil de cada individuo,
instigando os mais introspectivos e limitando-se a s ouvir os mais expansivos.
Goode e Hatt (1979, p. 264) Chamam a ateno sobre a necessidade de se
tomar cuidado no registro das entrevistas porque toda a validade dos dados
coletados depende do seu correto registro, pois o entrevistador no pode atribuir sua
percepo pessoal na interpretao das respostas, apesar da interpretao fazer
parte do mtodo esta no pode ser influenciada pela convico do pesquisador.
Como forma de evitar distores nas respostas fornecidas, o trabalho de
transcrio foi realizado por um individuo estranho ao projeto, para evitar
deformidades do tipo ele disse X, mas quis dizer Y. Com isso pode-se concluir que
a coleta de dados primou pela exatido das opinies externadas nas entrevistas,
sendo interpretadas de maneira cientfica e isenta de qualquer idiossincrasia da
entrevistadora.

37

4 MTODO DE ANLISE DOS DADOS COLETADOS

A anlise dos dados coletados foi realizada atravs da comparao e/ou

adequao da literatura base com as respostas obtidas nas entrevistas. Por tratar-se
de uma pesquisa do tipo descritiva, a anlise de dados utilizada foi a anlise de
contedo onde se busca fazer uma adequao ao padro terico.
O modelo de adequao ao padro, recomendado por Yin (2005, 145)
compara os padres de base emprica com os padres previstos no referencial
terico. Se os padres coincidirem os resultados ajudam a aumentar a validade
interna do estudo de caso. Como o estudo do tipo descritivo-explanatrio, os
padres podem se relacionar variveis dependentes ou independentes uma das
outras.
Por exemplo, a percepo de geral dos entrevistados em relao ao que
importante para a instituio recaiu sobre o resultado, assim pode-se perceber
claramente a utilizao da teoria motivacional caminho-meta.
Yin (2005, p. 148) alerta que as anlises de dados coletados no estudo de
caso, so de difcil realizao e que para analis-los no podem ser usados os
padres tericos de forma mecnica e absoluta.
No caso das entrevistas, ainda mais, por serem dados subjetivos, externados
em entrevista face a face, que, por si s, constrangedora, apresenta uma enorme
dificuldade de anlise. Por maior que seja o nvel de confiana entre o entrevistador
e o entrevistado sempre poder haver distores das mais diversas, desde as
motivadas pelo constrangimento da entrevista em si at o receio do uso das
informaes coletas de maneira espria.
Por isso, foram coletadas um nmero maior de entrevistas, para analisar
somente parte delas, transmitindo maior confiana aos respondentes.

38

CAPTULO III UNIDADE DE ANLISE AGNCIA PELOTAS

1 O BANCO DO BRASIL

Conseguimos visualizar de forma sintetizada a cultura do Banco do Brasil

acumulada durante os seus 200 anos expressa na misso: Ser a soluo em
servios e intermediao financeira, atender s expectativas de clientes e acionistas,
fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a empresa e contribuir para o
desenvolvimento do pas (<http://www.bb.com.br>).
Muitas questes afetam o sentimento de pertencimento dos funcionrios s
organizaes, desde questes puramente emocionais, afetivas, de foro intimo e,
portanto, sem a possibilidade de serem alteradas de fora para dentro, como
questes externas e bem tangveis como salrio, condies de trabalho,
recompensas e reconhecimento da organizao para com o trabalhador. Assim
percebe-se que embora o nvel salarial atual dos funcionrios do Banco do Brasil
esteja de acordo com o mercado a insatisfao vm de questes pretritas, ou seja,
da comparao com os benefcios e vantagens tidas anteriormente que na
atualidade no existem mais.
No atual cenrio o Banco do Brasil uma instituio financeira como qualquer
outra e suas normas, diretrizes e metas demonstram que o modelo de administrao
adotado visa a sua perpetuao no mercado, por isso houve uma drstica mudana
de comportamento organizacional, buscando a competitividade e a excelncia nos
resultados. Nesta mesma esteira evolutiva o quadro pessoal do BB renovou-se e
com os recentes concursos notou-se uma entrada cada vez maior de pessoas
dispostas a realizar o trabalho, cumprir as metas e receber por isso, e nada mais. O
sentimento de pertencimento, o vestir a camiseta, tambm ficou para trs.
No passado, quando se ingressava numa empresa para trabalhar pretendiase prosperar conjuntamente com a ela at se aposentar. Hoje, troca-se de atividade
constantemente e o comprometimento momentneo.
O fenmeno do desligamento emotivo dos colaboradores com a organizao
decorrente dos tempos atuais. Contudo, visa-se suprir essa falta com
recompensas e premiaes financeiras para quem atinge os objetivos traados pela

39

organizao, ou seja, compra-se um comprometimento. Nota-se, ainda, nessa

evoluo da cultura organizacional do Banco do Brasil que em alguns princpios a
instituio financeira tenta manter a qualquer custo: tica nos negcios, respeito ao
consumidor, responsabilidade scio-ambiental e a busca por contribuir sempre para
o desenvolvimento do pas fazem parte da vida da instituio.
Portanto, o Banco do Brasil, todos os dias, busca mecanismos de controle
para que no fique somente no discurso o desejo de estar sempre evoluindo. O
banco formado por pessoas que so diferentes e, por conseguinte tem formaes
e comportamentos diferenciados de viver esses princpios.

2 A AGNCIA PELOTAS NO CONTEXTO DA INSTITUIO

Trata-se de uma das mais antigas agncias do estado do Rio Grande do Sul,
completou 90 anos em 2008, em grau de importncia e responsabilidade com metas
e resultado est sempre entre as 10 primeiras do estado e como a primeira da
regio sul do estado.
Tem um quadro de 35 funcionrios, divididos no atendimento a empresas, a
produtores rurais e a pessoas fsicas, somando-se aproximadamente 5 mil contas.
Por estar localizada em um prdio no centro da cidade onde ocupa 3 andares,
apresenta caractersticas distintas das demais agncias horizontais, quanto
comunicao e interao dos funcionrios, fato bastante citado nas entrevistas como
empecilho a uma maior integrao e cooperao.
No quesito atingimento de metas a agncia vem apresentando bons
resultados, ocupando muitas vezes a primeira posio entre as agncias que
compem a regional Pelotas, que compreende basicamente a zona sul do estado do
Rio Grande do Sul.
Quanto qualidade do clima organizacional e a cooperao dos membros da
equipe no atingimento das metas, pode-se sentir um descontentamento geral dos
respondentes dos dois nveis, resultando na concluso que o atingimento das metas
deriva basicamente da presso autoritria exercida pela instituio para o
cumprimento de metas e objetivos, desqualificando os meios e destacando os fins.

40

Sendo o Banco do Brasil a mais antiga instituio financeira do pas, contando

com mais de 12 mil agncias em todo o territrio nacional e outras tantas
espalhadas pelo mundo, tem sua histria desenvolvida junto com a histria
econmica e poltica do pas, por ter sido criada em 1808 com a vinda da famlia real
portuguesa ao Brasil. Assim tem-se no BB uma excelente organizao para ser
pesquisada.
O enfoque sobre a cultura e o comportamento organizacional numa instituio
como o Banco do Brasil pode trazer um leque muito amplo de possibilidades de
pesquisa e estudo, por isso o presente estudo vai focalizar uma nica agncia do
BB.
Buscou-se primeiro na literatura um referencial terico sobre os pontos a
serem desenvolvidos, buscando sedimentar conhecimento cerca dos conceitos,
atributos e agentes que interferem direta ou indiretamente no comportamento
organizacional de uma empresa, saindo da viso macro, a organizao como um
todo, chegando a menor unidade operacional de uma organizao (uma loja, filial ou
escritrio). Sendo que no contexto Banco do Brasil a menor unidade operacional
uma agncia.
A agncia escolhida para o estudo de caso sobre a influncia do
comportamento organizacional nos resultados foi a agncia Pelotas, por ser a
agncia mais antiga da cidade, com 90 anos completados em 2008, por isso
entende-se que alm de estar fortemente inserida na cultura geral do BB possui uma
cultura organizacional peculiar.
O presente estudo foi realizado durante o ms de fevereiro de 2009, na
agncia Pelotas do Banco do Brasil, localizada na cidade de Pelotas RS.
Como o mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, com coleta de
dados atravs de entrevistas, estas foram realizadas aleatoriamente com 18
pessoas do total de 35 funcionrios. Sendo transcritas as entrevistas e usadas 4
(quatro) de nvel negocial (gerncia mdia) que formaram o grupo de respondentes
1, e 8 (oito) funcionrios de nvel operacional (escriturrios, caixas executivos e
assistentes de negcio) que formaram o grupo de respondentes 2.

41

CAPITULO IV ANLISE DOS RESULTADOS

Neste captulo desenvolve-se a anlise dos resultados atravs do mtodo de

anlise de contedo, que permite resumir os dados, pela sua categoria, buscando
relacionar a teoria com as manifestaes encontradas nas entrevistas.

Motivao

A literatura muito vasta e complexa quando aborda o tema motivao no

ambiente de trabalho, optou-se no estudo do caso da agncia Pelotas identificar nos
indivduos seus anseios pessoais e profissionais. Baseando-se nas teorias
motivacionais colecionadas, como a teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow, que expe como principais fatores motivacionais as necessidades dos
indivduos, distribuda por nveis de satisfao, desde as necessidades bsicas,
fisiolgicas, at as mais subjetivas como as ligadas auto-estima e realizao
pessoal.
Essa categoria de motivadores ainda se encontra bastante presente nos
indivduos estudados, pois se percebe nas respostas que a maioria pode ser
identificada na teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Sendo que a
questo familiar, ligada segurana e ao bem estar apareceu com mais freqncia
na resposta a primeira parte da pergunta.
Quando perguntados sobre o que importante para voc como pessoa e
como profissional, as respostas referentes primeira parte da pergunta denotam,
em sua grande maioria, a correspondncia com a hierarquia das necessidades de
Maslow, necessidades que transitam entre o 2 nvel e o 3 nvel, como se
demonstra nos trechos abaixo colecionados:
Como amostra do grupo de respondentes 2, destaca-se a resposta de uma
escrituraria, com menos de 5 anos de banco: Como pessoa para mim a famlia.
Quanto ao nvel profissional eu considero importante me relacionar bem com os
colegas, fazer o servio direito dentro das regras e poder crescer profissionalmente.
Enquanto um respondente do grupo 1, gerente de expediente com mais de 10
anos de banco, foi sucinto e direto: Bem estar social, econmico e familiar.

42

A teoria da hierarquia das necessidades tambm se verifica quando os

respondentes falam do que reconhecem como importante para seus colegas, pois a
ampla maioria citou a questo financeira, denotando claramente o reflexo da sua
necessidade que percebida pelo grupo e vice-versa. Sendo possvel concluses
sobre a necessidade do outro a partir da prpria constatao, visto que trabalham na
mesma empresa e sob a mesma poltica salarial, apesar da diferena de salrio
existente, entre os respondentes do grupo 1, negocial, e os respondentes do grupo
2, operacional.
Alguns trechos expressam com clareza a percepo reflexiva da necessidade
financeira, como motivador e como fator de insatisfao, como se denota da
respondente do grupo 1, com tempo de banco entre 5 e 10 anos, exercendo o cargo
de assistente de negcios:
Eu acho que a relao financeira, poder dizer voc tem um bom trabalho,
ser reconhecido na sociedade, bem como receber dinheiro por isso. Crescimento de
carreira. Ser recompensado pelo que faz. O pessoal da agencia por mais que no
possa parecer sempre d o mximo. Todos esperam ser recompensados por isso.
Mesmo aqueles colaboradores que no possuem destaque algum na agncia, em
minha opinio, na cabea deles eles pensam que esto dando o mximo e
imaginam que um dia sero recompensados.
Sobressaindo a necessidade de recompensa extrnseca como mais
valorizada do que a recompensa intrnseca, o reconhecimento, atravs de elogios ou
funes de destaque sem a contrapartida financeira, ficando demonstrado na
percepo de um respondente do grupo 1, gerente de mdulo negocial, com mais de
10 anos de banco: Noventa por cento querem ganhar mais. No querem nem ter
cargo. Podem ficar servindo cafezinho e receber um bom salrio. Aqui nesta agencia
todo mundo reclama. Muito servio.
A teoria motivacional de Herzberg (motivao e higiene), tambm pode ser
constatada em uma das entrevistas que destaca como importante as boas
condies de trabalho, porm tal abordagem no se repetiu em nenhum outro
respondente. Demonstrando que embora os fatores de higiene levantados na teoria
de Herzberg como motivadores ainda se faam presentes, eles j no tm grande
representatividade, pois os trabalhadores atuais os consideram como sendo uma
obrigao da instituio, oferecer condies fsicas adequadas ao desenvolvimento
da atividade laboral.

43

Declarando um respondente do grupo 1, com mais de 10 anos de banco, que

desempenha a funo de gerente de mdulo negocial: O relacionamento com os
colegas, ganhar bem, boas condies de trabalho e como pessoal saber entender os
colegas. Sensibilidade de perceber que os colegas podem ter problemas e precisam
de ajuda.
Quando o respondente declara perceber nos colegas a necessidade de
reconhecimento (Ser recompensado pelo que faz), comprova-se a teoria
motivacional das recompensas intrnsecas, citada por Bowditch e Buono (1992, p.
53), abordagem dos modelos motivacionais, logo, pode-se concluir que de modo
geral a utilizao de um modelo motivacional voltado ao reconhecimento e
recompensa funcionaria muito bem na equipe da agncia Pelotas.
Percebeu-se que o jargo no fez mais que a obrigao, quando uma tarefa
ou uma meta cumprida com xito, incomoda os membros da equipe que elegem o
reconhecimento como primordial no rol de importncia profissional.
A necessidade de reconhecimento, de recompensas, foi destacada por outros
respondentes em vrios pontos das entrevistas, ficando plenamente constatado que
o principal motivador para a equipe da agncia Pelotas o reconhecimento pelo
trabalho prestado.
Uma respondente do grupo 2, com tempo de banco entre 5 e 10 anos, que
desempenha a funo de assistente de negcios, destaca a importncia de ser
reconhecida: Fazer o que se gosta, ser reconhecida com o que faz tanto como
pessoa como profissionalmente e ter recompensa financeira.
Corroborando com o mesmo pensamento da outra respondente do grupo 2,
com menos de 5 anos de banco, recm chegada a agncia, que desempenha a
funo de escrituraria: Como pessoa o relacionamento com os outros, ser feliz e
como profissional ser reconhecido e prosperar profissionalmente.
Notou-se que na maioria das entrevistas esta questo causou certo
embarao, ou desconforto. Ficando visvel que muitos no costumam parar para
pensar em sucesso e felicidade. Como se trata de uma varivel importantssima a
ser compilada num estudo sobre o comportamento organizacional, conseguiu-se
perceber que a instituio no se preocupa em instigar tais questes junto ao seu
corpo funcional.
Retratando, desde logo, uma falha na administrao do capital humano da
organizao, como bem relatou Bowditch e Buono (1992, p. 54) de fundamental

44

importncia o entendimento cognitivo do comportamento organizacional para a

formao de um gerente eficaz, que resultar em uma equipe mais produtiva.
Todos os autores estudados, sem exceo, atribuem fundamental importncia
ao entendimento cognitivo do comportamento organizacional, destacando que os
profissionais atualizados e com bom nvel de desenvolvimento intelectual
apresentam uma caracterstica comum que a de buscar relacionar as tarefas ou
metas a serem cumpridas a uma convico pessoal de sucesso ou felicidade.
Assim a constatao do embarao denota em alguns entrevistados o pouco
interesse pelo autodesenvolvimento profissional e pessoal, enquanto em outros
sobressaem s questes de ordem pessoal no conceito de felicidade, demonstrando
uma socializao padro externalista ou indiferente, compatvel com a teoria do
resultado de socializao (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 105).
A segunda parte da questo relacionada ao lado profissional, os entrevistados
responderam destacando a preocupao com a carreira, voltada responsabilidade
com sua funo, comprovando a aplicabilidade da teoria Y de McGregor, que diz
que as pessoas possuem a tendncia natural de serem esforadas e buscam
realizar o papel que esperam delas.
Contrariando por sua vez, nessa amostra, a teoria X em que McGregor
atribua aspectos de preguia e falta de interesse como sendo inerente condio
humana, e por isso demandava maior controle para que tarefa fosse cumprida.
De maneira geral se consegue perceber um forte senso de responsabilidade
com as atribuies profissionais, porm um descontentamento com o nvel de
reconhecimento ao trabalho bem realizado.
Para falar sobre o que importante na rea profissional, um respondente do
grupo 2, com menos de 5 anos de banco, escriturrio, destaca: Crescimento
profissional e no pessoal a famlia.
Enquanto um respondente, com mais de 10 anos de banco, que desempenha
a funo de caixa executivo, valoriza a sensao de misso cumprida: Sair do
trabalho no final do dia com o sentimento da misso cumprida. Fiz o melhor hoje.
A teoria motivacional caminho-meta que consiste em fazer os colaboradores
perceberem claramente o aumento dos benefcios com a realizao da meta
(valncia), gerando a conscincia de que o esforo (desempenho) levar ao
atingimento das metas, tambm pode ser reconhecida no comportamento da equipe
em estudo. Apesar da eficcia dessa teoria estar muito relacionada ao estilo de

45

liderana a que a equipe esta submetida, de um modo geral consegue-se perceber a

diretriz motivacional como modelo que vem da instituio.
O conceito da teoria da motivao caminho-meta descrita por Bowditch e
Buono (1992, p. 47) pode ser claramente verificado nas abordagens feitas
espontaneamente pelos respondentes dos dois grupos.
No importa o estilo da liderana local, da unidade estudada, a influncia
psicolgica da teoria caminho-meta desenvolvida pela instituio, sendo externada
em muitos depoimentos. Como um respondente do grupo 2, com tempo de banco
entre 5 e 10 anos, que desempenha a funo de assistente de negcios, que
carrega a teoria para a vida pessoal: Quero poder realizar as metas pessoais, trocar
de carro, casa. Profissionalmente poder estar estudando, terminando a faculdade.
Outro resultado, menos positivo e mais agressivo, da teoria caminho-meta no
comportamento, esta demonstrado pela indignao implcita de um respondente
com mais de 10 anos de banco, que desempenha uma funo negocial: A
instituio somente pensa nos nmeros. O Banco do Brasil lucro. Tudo na agncia
buscar o resultado. O Banco predador. No respeita o colaborador. Quer o
resultado de qualquer forma.
Usando a teoria motivacional do modelo das expectativas possvel perceber
claramente que a equipe sente uns nos outros que o componente motivacional com
maior peso a valncia (valor ou atrao para recompensa ou resultado), visto que
foi a questo financeira que os colegas perceberam ser a mais importante uns para
os outros.
Vrias vezes citadas que a causa maior de descontentamento a baixa
recompensa salarial, que encontra guarida na teoria do condicionamento operante,
onde o bom desempenho, suficientemente recompensado, gera a satisfao
(BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 49).
A valorizao profissional e as oportunidades de crescimento tambm foram
repetidas vezes citadas como questo importante para si e para os colegas,
reconhecida como sendo o 4 nvel e o 5 nvel na hierarquia das necessidades de
Maslow (necessidades de ego e da auto-estima e necessidades de realizao
pessoal, respectivamente), estratificada no termo reconhecimento.
A teoria motivacional das expectativas ficou claramente demonstrada na
prtica atravs de alguns depoimentos, sendo encontrados os trs componentes

46

dessa teoria: a expectativa de esforo-desempenho; a percepo de desempenho

resultado, e o valor ou atrao para recompensa ou resultado.

Satisfao

O tema da satisfao com o trabalho e a relao com a satisfao pessoal, ou

seja, felicidade comeou a ser estudado pela administrao neoclssica que tem
suas bases na escola de relaes humanas e na escola comportamental. Bowditch e
Buono (1992, p. 17) relacionam a necessidade de se estudar o comportamento
organizacional devido nova postura trazida pela tecnologia da informao o que
possibilita pessoas mais bem informadas sobre seus direitos e deveres, e a
crescente valorizao da satisfao com o trabalho. Abandonando de vez a idia de
que os trabalhadores so extenses das mquinas.
Tal construto terico claramente percebido quando nas entrevistas abordase o tema felicidade e sucesso. A posio menos apegada questo financeira,
dando importncia a recompensas intrnsecas de satisfao, pode ser percebida na
posio de uma respondente do grupo 1, com mais de 10 anos de banco: Sucesso
no implica necessariamente em ter dinheiro. Sucesso ser reconhecido como um
bom profissional. Felicidade o fecho do sucesso. As duas coisas esto
interligadas.
Ainda no sentido de recompensas intrnsecas, no to voltadas recompensa
financeira, esta respondente do grupo 2, com menos de 5 anos de banco destaca
como

felicidade:

Felicidade

poder

conciliar

trabalho

famlia

equilibradamente.
O grau de satisfao est intimamente ligado com os valores e as crenas
individuais, quanto maior a adequao da tarefa aos valores morais e ticos trazidos
da formao do individuo mais satisfeito ele estar ao desempenh-la.
Robbins (2005, p. 61) menciona a satisfao e o trabalho como intimamente
relacionadas, uma que quanto maior a satisfao com o trabalho melhor ser a
qualidade do servio realizado, conforme salienta: Uma pessoa que tem um alto
nvel de satisfao com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relao a ele,
enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas (ROBBINS, 2005, p.
61).

47

Durante a coleta de dados atravs das entrevistas pode-se perceber em

muitas respostas que o grau de satisfao com o trabalho variava de regular a
insatisfeito. O perfil dos poucos respondentes que demonstraram um maior grau de
satisfao com o trabalho vem da atitude positiva deles ao servio, sendo que estes
incluem o trabalho no conceito de felicidade.
Este respondente do grupo 2, com tempo de banco entre 5 e 10 anos,
assistente de negcios, apresenta uma atitude positiva em relao felicidade e a
satisfao com o trabalho: Felicidade simplicidade. Acordar pela manh e decidir
que vai ser feliz isso felicidade. Sucesso chegar ao final do dia e poder dizer:
esse dia valeu a pena foi produtivo. O acumulo desses dias bons vai fazer a
diferena no final do ms.
Outro respondente com atitude positiva pertencente ao grupo 1, com mais de
10 anos de banco, atuante na rea negocial, destaca como base da felicidade e do
sucesso o reconhecimento profissional, demonstrando um alto padro de
socializao com a instituio e com sua funo: Sucesso no implica
necessariamente em ter dinheiro. Sucesso ser reconhecido como um bom
profissional. Felicidade o fecho do sucesso. As duas coisas esto interligadas.
Do grupo estudado, notou-se que a grande maioria esta insatisfeita com o
trabalho e encontra satisfao fora do ambiente de trabalho. Esse grupo encaixa
na teoria da socializao externalista em que o indivduo apresenta uma atitude
indiferente nos processos desenvolvidos buscando a realizao pessoal em
atividades fora do ambiente de trabalho (BOWDITCH e BUONO, 1992, p.105).
Em contrapartida os insatisfeitos com o trabalho, declaram que a felicidade
encontra-se fora do trabalho. Um respondente do grupo 1, com tempo de banco
entre 5 e 10 anos, que desenvolve suas atividades na rea de atendimento, diz:
Penso que nem sempre o sucesso trs felicidade. A felicidade para mim familiar.
Com encaixe na teoria da socializao profissionalista citada no referencial
terico, onde o profissional separa com clareza a felicidade pessoal do sucesso
profissional, a declarao, sobre este tema, de uma respondente do grupo 2, com
mais de 10 anos de banco, que trabalha na rea de atendimento: Sucesso o
crescimento profissional e felicidade para mim neste momento ver minha filha bem
com sade, estudando, tendo as coisas que ela precisa.

48

Neste tema sobre a satisfao em que a questo abordada aos respondentes

foi sobre o conceito de felicidade e sucesso, pode se verificar nas expresses e
demora na resposta que o assunto no lhes familiar ou bem sedimentado,
denotando que a presso do cotidiano de trabalho, com metas arrojadas no deixa
espao para projetarem a felicidade e o sucesso. Muitos com mais de 10 anos de
banco no possuem um planejamento de carreira.

Cooperao

A maioria dos estudos sobre comportamento organizacional aborda o nvel de

cooperao entre os membros do grupo estudado, pois este aspecto de
fundamental importncia para o desenvolvimento de polticas de relacionamento
interno que visam aumentar a integrao do grupo para alcanar os resultados
esperados.
A cooperao esta intimamente relacionada com o grau de coeso do grupo e
este por sua vez dependem de variveis como a compreenso das metas
estipuladas, a interao entre os membros, a afetividade mutua e o sucesso
alcanado (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 99).
Durante as entrevistas os respondentes apresentaram diferentes percepes
sobre o nvel de cooperao entre os colegas na agncia. Notou-se a maior
incidncia da percepo positiva com relao a este quesito, como fica demonstrada
na declarao de uma respondente do grupo 2, como tempo de banco entre 5 e 10
anos, que trabalha na rea atendimento, como assistente de negcios:
Podemos dizer que aproximadamente a metade dos funcionrios est
preocupada em cooperar. Essa metade vive a agncia de forma solidria e a outra
metade individualista no tem nenhuma preocupao com a coletividade. A outra
metade individualista se preocupa somente em realizar suas tarefas e ir para casa.
Isso ocorre nos diversos nveis da agncia. Considero que seja resultado da prpria
formao pessoal do colega, mas as administraes tambm contribuem para a
formao individualista. Tem colegas da agncia que sempre esto dispostos a
ajudar, mesmo que para isso tenham que deixar de fazer suas prprias atividades.
Outros, no querem nem saber, se voc no sabe fazer problema seu.

49

A dificuldade demonstrada pela respondente acima, tambm pode ser

verificada na resposta de um outro respondente do grupo 1, com mais de 10 anos de
banco, que desempenha funo de gerente de atendimento: A colaborao no
existe entre colegas. O pessoal est muito individualista. Tem colegas que se
preocupam somente com as suas tarefas e o resto que se exploda. Percebo que
existe uma singela colaborao entre colegas por amizade.
Outra percepo da cooperao por afinidade pessoal e no por esprito de
equipe pode ser identificada na percepo de um respondente do grupo 2, com mais
de 10 anos de banco, caixa executivo: O nvel de cooperao da agncia bom
graas ao carter solidrio dos colegas. No pensando em equipe e sim pensando
em cooperar como o colega (individualmente).
Nos depoimentos acima colecionados percebe-se claramente que embora o
nvel de coeso do grupo no seja um dos melhores o vnculo afetivo pode ser
percebido nas relaes pessoais que declaram manter uns com os outros. Sendo
assim, o esprito de equipe d lugar s relaes pessoais por vnculo de amizade e
no por conscincia de pertencimento a um grupo de trabalho. Apesar disso, de um
modo geral notou-se na pesquisa que a equipe se declara com um bom nvel de
cooperao uns com os outros.
A percepo de cooperao mais bem percebida por respondentes com
menos tempo de banco e que desempenham funes operacionais, as respostas
abaixo colecionadas so de respondentes do grupo 2, todos com menos de 5 anos
de banco, que desempenham funes de escriturrios e de caixa-executivo:
Vejo que o nvel de cooperao entre os colegas bom. Todos procuram se
ajudar.
De modo geral as pessoas cooperam umas com as outras na agncia.
Percebo boa a cooperao.
Sempre que precisei fui socorrida pelos colegas. No tenho do que me
queixar da cooperao entre os colegas.
O nvel de cooperao do grupo afeta diretamente o clima organizacional, um
grupo com alto nvel de cooperao interna propiciando um maior comprometimento
de

uns

com

os

outros,

formando

verdadeiro

esprito

de

equipe

e,

consequentemente, melhorando o clima organizacional. Apesar de no ser um tema

abordado diretamente na estrutura da entrevista, muitos respondentes abordaram o
clima organizacional dentro das mais diversas questes, desde a voltada a

50

motivao, a felicidade e a satisfao com o trabalho. Percebe-se que o ambiente de

trabalho, a atmosfera, um componente levado a srio na construo do
comportamento da equipe estudada.
A importncia do clima organizacional foi levantada por um respondente do
grupo 1, com mais de 10 anos de banco, que opera na rea negocial:
Um bom clima para trabalhar. Levantar pela manh e poder ter a certeza que
vou chegar ao trabalho e encontrar um bom ambiente trabalho.
Essa importncia pode ser verificada de forma reflexiva, ou seja, um
respondente falando da percepo dos colegas sobre o que eles consideram
importante. Este respondente do grupo 1, com mais de 10 anos de banco e tambm
da rea negocial:
Tem uns colegas que consideram o clima de trabalho muito importante.
Outros colegas querem fazer suas atividades e ir para casa.
Percebe-se que a importncia de um clima organizacional bom mais sentida
pelos funcionrios da rea negocial, comprovando as bases tericas que relacionam
o clima com o desempenho e com a satisfao com o trabalho. Os funcionrios mais
exigidos quanto ao comprometimento com as metas e com os resultados do mais
importncia atmosfera do ambiente de trabalho.
Como descreve Lacombe (2005, p. 236) o clima organizacional reflete a
qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da empresa, sendo
fortemente influenciado pela sua cultura. As abordagens colecionadas comprovam
que os colaboradores so diretamente influenciados pelo clima organizacional em
que esto includos, sendo considerado um importante componente da satisfao
com o trabalho.
Bowditch e Buono (1992, p.190) mencionam que:
O clima reflete todo um contexto do individuo na organizao, tendo como
base suas expectativas firmadas no contrato psicolgico de entrada na
organizao, moldado pelo processo de socializao pelo qual passou, sua
capacidade de interagir com o grupo a que pertence, e, principalmente, com
o estilo de liderana ao qual est submetido.

A interao entre os membros de uma equipe, seu nvel de coeso e

comunicao pode ser avaliado atravs das respostas e os comentrios feitos nesse
quesito. Uma equipe que se conhece e tem condies de responder com facilidade o
que percebe ser importante para os colegas.

51

Comunicao

O papel importante que a comunicao desempenha na formao do

comportamento organizacional e nas mudanas organizacionais necessrias, fica
percebido quando o grupo estudado consultado sobre este quesito. As diferentes
percepes apresentadas denotam de plano que existem falhas considerveis na
comunicao interna da agncia. Nota-se que alguns respondentes avaliam a
comunicao como boa, enquanto outros a declaram faltosa. Segundo Bowditch e
Buono (1992 p. 92) essa falha de percepo sobre a qualidade de comunicao
ocorre pelo excesso de rudo na transmisso da mensagem ou por falhas na
formulao da mensagem.
De um modo geral os entrevistados demonstraram sentir-se bem informados,
declarando boa qualidade na comunicao vertical e horizontal da agncia
pesquisada. Como se denota: a percepo da qualidade da comunicao tambm
distinta de acordo com o nvel hierrquico, um gerente de mdulo negocial, com
mais de 10 anos de banco, que participa de reunies semanais com a
administrao, v a qualidade da comunicao:
A comunicao da agncia muito boa. A atual administrao atua de forma
exemplar na comunicao. Temos que melhorar mais a comunicao de retorno.
Na mesma esteira, um outro respondente do mesmo grupo, com tempo de
banco entre 5 e 10 anos, tambm avaliou positivamente a comunicao na agncia:
Percebo que melhorou muito a comunicao dentro da agncia. A
coordenao tem colocado tudo no papel. Consegue-se saber tudo o que est
acontecendo dentro da agncia. Estou contente com a comunicao.
Mas, no grupo 2 tambm h quem se considere bem informado e atribua boa
qualidade a comunicao da agncia, um respondente escriturrio, com menos de 5
anos de banco, disse:
muito claro o processo de comunicao. A comunicao da equipe boa.
Quanto comunicao de um modo geral percebeu-se que a agncia
apresenta uma boa qualidade na comunicao formal entre a administrao e os
colaboradores, da mesma forma que a comunicao informal apresenta nveis
compatveis com o grau de cooperao demonstrado no item cooperao, pois uma
equipe que se comunica tende a ser mais coesa e cooperativa. Por outro lado
alguns depoimentos demonstraram haver profundas falhas na comunicao, o que

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pode ser considerado como um problema causado pela pouca interao destes
membros junto ao grupo, ou ainda pela caracterstica pessoal de isolamento.
A maioria dos respondentes do grupo 2, que desempenham funes
operacionais, e em sua maioria possui jornada de trabalho de 6 horas dirias,
percebem falhas na comunicao.
Na linha horizontal boa. Nos colegas procuramos nos comunicar da melhor
forma possvel. Quanto a vertical vejo que a administrao comunica somente o que
de seu interesse.
A comunicao horizontal se d de forma extra-oficial. No se fala de forma
clara o que se pensa da agncia. Tudo falado por baixo dos panos. Quanto a
vertical a atual administrao tem informado bem os seus atos.
Pode-se concluir que a comunicao da agncia em estudo apresenta
razovel nvel de qualidade, mas a rede informal de comunicao prevalece em
relao aos comunicados formais, os respondentes atribuem maior credibilidade a
chamada rdio corredor do que aos comunicados oficiais. Esta falta de
credibilidade atribuda comunicao oficial pode ser atribuda administrao, por
utilizar um tipo de comunicao informativo, pouco voltada ao dilogo. O que ocorre
uma comunicao de mo nica.

Percepo do Grupo sobre a Instituio

A percepo que o colaborador tem da empresa esta baseada no contrato

psicolgico de trabalho que o colaborador constri desde sua entrada na
organizao. A interao com as normas e regulamentos da empresa, com os
estilos de gerncia a que se submete, alm de outros fatores psicolgicos e
materiais do dia a dia de trabalho produzem alteraes constantes no contrato
psicolgico de trabalho Robbins (2005, p.190).
A parte aqui estudada refere-se parte contratual do ponto de vista do
trabalhador, sua percepo sobre a empresa nos aspectos de seus processos
internos e do principal caminho-meta que a empresa demonstrar buscar em suas
condutas.
A totalidade dos respondentes demonstrou conhecer bem o objetivo principal
da instituio obter lucro, uma decorrncia lgica da atividade da instituio, porm

53

a postura psicolgica de alguns em relao a este objetivo da empresa transpareceu

contrariedade.
Denotou-se que o fato da importncia principal da instituio ser o lucro, os
resultados, provoca algum tipo de ressentimento no colaborador, talvez por no se
sentir bem recompensado pela sua parcela de contribuio na construo deste
resultado. Esse sentimento fica explicito na declarao de um respondente do grupo
2, com mais de 10 anos de banco, que trabalha na rea operacional:
A instituio somente pensa nos nmeros. O Banco do Brasil lucro. Tudo
na agncia buscar o resultado. O Banco predador. No respeita o colaborador.
Quer o resultado de qualquer forma.
Outra respondente do grupo 2, tambm com mais de 10 anos de banco, que
trabalha na rea operacional, como assistente de negcios:
O Banco s pensa no resultado. Percebo que o Banco no esta preocupado
com os funcionrios, sociedade ou o meio ambiente. Nada importa, exceto o
resultado.
O trao comum no perfil dos dois respondentes acima o tempo de banco,
reforando um pensamento apresentado pelos demais entrevistados com o mesmo
perfil, pois vivenciaram um tempo em que o Banco do Brasil era agente do governo
e no tinha o perfil competitivo dos dias de hoje.
Por outro lado, os funcionrios da nova gerao, com menos de 10 anos de
banco, tambm destacam como principal percepo sobre a instituio o alcance
dos resultados econmicos, mas no com o ressentimento dos mais antigos,
somente como constatao lgica da situao ftica.
Percebo que a questo principal para o Banco o lucro. A questo social, os
colaboradores e a sociedade no importam para o Banco na minha concepo.
Para a instituio acho que o importante somente o cumprimento das
metas. Alm disso, percebo que eles ganham muito com o nosso trabalho.
Denotando na declarao dos funcionrios mais novos a insatisfao salarial,
a sensao de que a retribuio pelo servio prestado no esta em conformidade
com o estipulado pelo seu modelo de contrato psicolgico de trabalho, o que,
segundo a doutrina gera insatisfao.
Nas perguntas sobre os processos internos e a respectiva sugesto para
mudana, o resultado aponta para a lentido e a complexidade dos processos.

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Robbins (2005, p. 67) quando trata da satisfao com o trabalho aborda a

questo dos processos, dos meios disponveis para o colaborador realizar a tarefa e
buscar o resultado esperado. A correta adequao de processos geis e
competitivos resulta em maior satisfao com o trabalho e conseqentemente
melhor desempenho.
A manifestao de uma respondente do grupo 2, operacional, com tempo de
banco entre 5 e 10 anos, resume bem o senso comum do grupo:
Penso que nossa agncia poderia trabalhar seis horas por dia somente em
processos internos. Cada negcio que se realiza tem uma carga de trabalho interno
para realizar. Isso tudo tem sobrecarregado o colaborador. A empresa precisa rever
isso. O processo interno muito exigente. Existe na agencia duas coisas muito
complicadas que so a meta que se tem de realizar todos os dias e o processo
interno que muito exigente, pois ele dificulta o cumprimento do resultado. Cada
funcionrio puxa para um lado. Aquele que deseja cumprir a meta sede um pouco no
processo interno. Isso significa refazer o processo interno depois. Retrabalho
depois.
Outro aspecto citado sobre os processos internos foi a pouca margem
decisria atribuda aos cargos de gerncia, denotando um estilo conservador de
tomada de decises.
Respondente do grupo 1, com mais de 10 anos de banco, gerente de mdulo
negocial:
Os processos internos dentro da agncia deveriam ser mais flexveis. So
muito rigorosos. Deveria ser menos rgido. Clientes mais tradicionais deveria haver,
no processo interno mais flexibilidade.
Outro respondente do mesmo perfil:
A agncia tem exigido muito do colaborador. A margem decisria muito
pequena. No tenho margem negocial. Tudo que preciso liberar de dinheiro tenho
que me reportar aos superiores. Essa parte negocial j foi mais flexvel
Enquanto um respondente do grupo da rea operacional com mais de 10
anos de banco, trazendo ainda a idia de banco do governo, pensa:
Deveria ocorrer uma relao mais clara entre os colaboradores e a
administrao. Percebo que se der para cumprir a meta, bom, mas se no der no
devemos forar barra. O ideal seria que pudssemos discutir as metas. Vender

55

bom, mas no possvel vender tudo para todos. Deveria ocorrer uma seleo do
que vender. Escolher os produtos para oferecer.
Uma viso importante sobre os processos foi apresentada por um
respondente do grupo 1, envolvido com a rea operacional, com mais de 10 anos de
banco:
Deveria acabar a diviso que ocorre atualmente entre rea de negcios e a
parte de suporte. Hoje temos inclusive diferenas salariais entre as divises que o
Banco criou. Na minha opinio, deve-se criar um rodzio entre os funcionrios, pois o
suporte precisa do negcio para existir enquanto que o negcio no sobrevive sem o
suporte. Os dois so importantes.
Essa declarao denota uma falha estrutural sentida pelos envolvidos no
processo, chamando a ateno para a necessidade de reformular ou repensar a
integrao entre rea operacional e negocial.
Analisando as entrevistas relacionando-as com base terica usada algumas
concluses ou contribuies so extradas do presente estudo.

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CONSIDERAES FINAIS

O trabalho buscou caracterizar o comportamento organizacional da equipe de

funcionrios da agncia Pelotas focando nos aspectos relativos a motivao, a
satisfao com o trabalho, a cooperao entre os membros da equipe,

comunicao interna e a percepo da equipe sobre a instituio

Buscando na base terica referenciais para cada construto, bem como a
forma e a importncia de cada um na formao do comportamento organizacional.
O mtodo de pesquisa utilizado para alcanar o objetivo traado, passando
pela realizao dos objetivos especficos, foi o estudo de caso do tipo focado a um
contexto especfico, coletando os dados atravs de entrevistas estruturadas,
realizadas diretamente no local de trabalho, sendo posteriormente analisadas pelo
contedo, usando o padro combinado ao referencial terico.
Serve o presente estudo como um referencial do comportamento encontrado
na agncia Pelotas, podendo ser usado para implementao de modelos
motivacionais adequados ao perfil apresentado, para fundamentar mudanas na
comunicao e nos processos internos da agncia, alm de servir como um
balizador a administrao escolher o estilo de liderana que poder produzir os
melhores resultados no grupo.
Com base nas entrevistas alguns perfis podem ser tipificados e reconhecidos
facilmente no trato com a equipe, cabendo aos gestores encontrar a melhor forma
de alocar este ou aquele perfil, nesta ou naquela tarefa.
No se pretende aqui ensinar a receita para o sucesso na conduo da
equipe estudada, o objetivo a que se props o estudo foi coletar percepes do
comportamento

organizacional,

tentando

se

retratar

com

imparcialidade

veracidade os sentimentos da equipe.

Inclusive, uma das concluses que se pode chegar remete a construo
terica do conceito de comportamento. Sendo ele composto por valores e crenas
do individuo que orientadas pelas suas expectativas interagem com o ambiente de
trabalho, resultando em aes e atitudes.
Definir um perfil de comportamento uma tarefa impossvel, pois a
antropologia e a psicologia no so cincias exatas, todos os estudos sociais
trabalham com probabilidades e expectativas.

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Porm algumas observaes com carter mais conclusivo podem ser

retiradas da anlise dos resultados.
Quanto ao quesito motivao percebe-se como escore final que a equipe da
agncia Pelotas elege a recompensa financeira como a mais motivadora.
Quanto ao aspecto da satisfao com o trabalho mereceu destaque especial
o clima organizacional, denotando o clima da agncia no est dos melhores. O que
consegue ser notado pelas manifestaes sobre cooperao, comunicao e o pelo
fato do assunto clima ter sido abordado como motivador.
Quanto comunicao na agncia pode-se dizer que, apesar de no ser
ruim, poderia ser adotada alguma forma de dilogo mais efetivo, buscando ouvir e
considerar a opinio da equipe.
No quesito cooperao a agncia demonstrou bons resultados, a empatia
entre os membros ficou bem caracterizada, o que muito positivo. Porm preciso
se levar em conta que o excesso de coeso pode levar a extrema resistncia s
novidades ocasionando prejuzo a evoluo natural dos trabalhos e a conquista de
novas percepes, conforme salientado no referencial terico.
A viso que os membros demonstraram ter da instituio, no seu contexto, foi
positiva, perceber a orientao para os resultados no pode ser considerada
negativa, pois as empresas so feitas para os resultados e pelos resultados, No
Banco do Brasil no poderia ser diferente, mas uma ferramenta que deveria ser
melhor utilizada pelo banco o seu modelo de distribuio de lucros e resultados
(PLR).Onde o desempenho do funcionrio e da agncia compem um placar que
usado para dimensionar o valor da PLR a ser recebida. Extremamente motivador.

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REFERNCIAS

BITENCOURT, Claudia e Colaboradores, Gesto contempornea de pessoas:

novas prticas, conceitos tradicionais - Porto Alegre: Bookman, 2004.
BOWDITCH, James L.; ANTHONY F. Buono. Elementos de comportamento
organizacional: traduo Jos Henrique Lamedorf - So Paulo: Pioneira, 1992.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: evoluo e crtica
coordenador assistente Andr O. Mascarenhas. So Paulo: Thomson Learning,
2007.
GOODE, William J.; PAUL, K. Hatt. Mtodos em pesquisa social: traduo de
Carolina Martuscelli Bori. 7. ed. So Paulo: Editora Nacional, 1979.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias.
So Paulo: Saraiva, 2005.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. Comportamento organizacional: conceitos e
prticas. So Paulo: Saraiva, 2006.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Traduo tcnica
Reynaldo Marcondes. 11. ed. So Paulo: Pearsoan Prentice Hall, 2005.
SCHERMERHORN, JR.; JOHN R.; HUNT, James G.; RICHARD N. Osborn.
Fundamentos de comportamento organizacional. Traduzido por Sara Rivka
Gedanke. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos; traduo Daniel Grassi. 3.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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ANEXOS

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ROTEIRO PARA ENTREVISTA ESTRUTURADA

RESPONDENTES DO GRUPO 1 Funcionrios ligados diretamente

a REA NEGOCIAL (gerentes de mdulo negocial e gerentes de
mdulo de atendimento).
RESPONDENTES DO GRUPO 2 Funcionrios da REA
OPERACIONAL (assistentes de negcios, caixas executivos e
escriturrios).
As questes abordadas foram:
1) O que importante para voc, como pessoa e como
profissional?
2) Qual o seu conceito de sucesso e felicidade?
3) O que, na sua percepo, importante para seus colegas da
agncia?
4) O que importante, na sua percepo, para a instituio?
5) Qual a sua avaliao dos processos internos da empresa?
Justifique.
6) O que deveria mudar, para melhorar, nos processos da
agncia?
7) Avalie o nvel de cooperao entre os colegas na agencia.
Explique
8) Avalie a qualidade de comunicao (vertical e horizontal) na
agncia. Explique.