Sunteți pe pagina 1din 4

1.

4 Avantajele si dezavantajele externalizarii departamentului de logistica pentru


Carrefour

Intreprinderile au tendina s externalizeze anumite funcii, n principal


din raiuni legate de calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum un exemplu din
logistica transportului de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n practic,
deoarece necesit mult timp i investiii mari. Printre avantajele externalizarii departamentului de
logistica se numara:
1. Eficacitatea - ntreprinderea care externalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora
aceea ce ea renun s asigure. Astfel, ntreprinderile se concentreaz asupra activitii de baz
n care ele sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai puin
acentuat, n funcie de modul de externalizare preferat. Prestaiile la care ele fac apel sunt mai
eficiente n aceste activiti periferice, care sunt de fapt activitile de baz ale firmelor care
accept preluare activitilor. Aceast relaie contractual bazat pe ncredere, durat i
interdependen, permite un palier limit de organizare, de integrare fr limite, meninnd
ns avantajele care rezult din utilizarea pieei. Este deci, necesar o atenie particular
acordat contractului care reglementeaz relaiile cu prestatorul i care asigur ntreprinderii o
anumit senintate n ceea ce privete rezultatele scontate.
2.Reactivitatea externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbri,
asigur o reactivitate ridicat de fiecare dat. Intr-adevr n contextul economic actual marile
ntreprinderi "patineaz" datorit dimensiunilor mari, ceea ce le face s avanseze greu.
Recursul la formarea de ntreprinderi mici i mijlocii permite o flexibilitate mai mare i o
reactivitate sporit fa de variaile cererii. ntr-un alt context, prestatorul se angajeaz n mod
egal s asigure continuitatea prestaiilor i s suprime activitile cotidiene, descrcnd astfel
ntreprinderea de greuti suplimentare.
3.Rentabilitatea - externalizarea implic n general o scdere a costurilor, ceea ce duce
la o ameliorare a rentabilitii. n primul rnd, ea permite scderea costului social al
ntreprinderii legat de personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate
acum externalizat, dar i a sarcinilor sociale care reveneau, ele fiind transferate prestatorului.

4. Calitatea prestatorii sunt certificai n general prin norma ISO 9002; ei sunt deci,
recunoscui n profesia lor. Activitile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din
moment ce acetia sunt asociai, riscurile ntreprinderii sunt mici i particip la succesul su.
Prin urmare, ei sunt responsabili de obiective care sunt aceleai cu ale ntreprinderii ce le
externalizeaz, asigurnd clientului final calitatea prestaiei. Externalizarea este de asemenea,
o soluie pentru personalul calificat, permindu-i astfel realizarea de prestaii de calitate fr a-i
suprasolicita sau fora.
Prin intermediul externalizarii se creeaza posibilitatea de a se beneficia de pe urma
competentelor specialistilor, carora li se incredinteaza diferite activitati. In plus, relatiile clientfurnizor devin naturale daca intreprinderea lucreaza cu specialisti dinafara ei.
Prin externalizare se trece de la serviciul domestic, dezvoltat in interiorul intreprinderii, la
serviciul economic, prestat de firme specializate in diferite domenii.
Noile relatii client-furnizor permit prin externalizare filtrarea mai eficienta a cererii
utilizatorilor si cresterea calitatii serviciului oferite.
Dezavantajele externalizarii.
Strategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i
n necesitatea concentrrii eforturilor pentru meseriile de baz ale ntreprinderii. Totui, ea
prezint anumite riscuri (strategice, de exploatare i juridice) pe care ntreprinderea trebuie s
le stpneasc. Evoluia actual pledeaz pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de
valori, ca i pe criterii de alegere ntre externalizare i integrare.
Riscurile sunt de diferite tipuri:

riscuri legate de abordarea strategic a activitii; fluctuaiile exercitate de

ntreprindere i care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni


strategii n funcie de evoluia activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie
strategic i nu mai este o afacere de tehnicieni. Printre altele, externalizarea se poate
nsoi de transferuri de tehnologie uneori irevocabile i de pierdere de know-haw.

riscurile legate de controlul exploatrii; externalizarea poate modifica raporturile de

fore ntre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot sistemul
lor de dezvoltare partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia.

Activitile de externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut,


mai ales dac ele privesc sarcini puine, cu calificare sczut; pentru acest motiv,
Novotel i-a reintegrat activitatea de curenie transformnd un post de cost n factor de valoare
adaugat.

riscuri legate de activitate; dei externalizarea genereaz o reducere foarte important

a costurilor vizibile, ea provoac printre altele, o cretere a costurilor indirecte


induse/ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt
consecina necesitii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control al
activitiilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodic a
contractelor, definirea caietului de sarcini, urmrirea activitii prestatorului). Uneori
nu este ntotdeauna uor pentru cel care d ordine s stpneasc elementele facturrii,
ceea ce are drept consecin limitarea ctigurilor scontate la termen.

riscuri juridice legate de gestiunea personalului; dei legea autorizeaz transferul de

personal n cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea contractelor de


munc, ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel, transferul de
servicii sau activiti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac respectivele
activiti sunt entiti economice autonome, adic un ansamblu organizat de persoane
i de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activiti economice cu
obiectiv propriu.
Prin externalizare se pot modifica raporturile de forte intre intreprindere si prestatorul
logistic si se poate ajunge la cresterea dependentei intreprinderii fata de prestator.
In plus, functiunile intreprinderii, care sunt considerate ca fiind non-strategice, deci
posibil de externat, pot sa devina importante o data cu evolutiile de pe pietele pe care opereaza
intreprinderea.
Daca prin externalizarea functiunii logistice se reduc costurile directe ale activitatii,
atunci pot aparea alte costuri induse de timpul subestimat de intreprindere, necesar desfasurarii
operatiunilor de externalizat.
Aceste costuri sunt legate de necesitatea de a pune la punct un dispozitiv de urmarire si
control (ajustarea permanenta a caietului de sarcini, renegocierea contractelor).

4. SUGESTII
Strategia de externalizare, ca orice strategie, este purttoare de riscuri care nu pot fi
suprimate. Trebuie s se gseasc mecanisme care s permit delimitarea i stpnirea lor. O
prim abordare a stpnirii riscurilor const n repunerea tuturor preocuprilor pe termen
scurt ntr-un demers prospectiv. Acesta necesit adoptarea unei viziuni care plaseaz clientul
n centrul preocuprilor. n noul context, reducerea rapid a costurilor nu trebuie s acopere
efectele pe termen lung ale conducerii activitilor ntreprinderii, deoarece voina afiat de a
reduce costurile risc s determine ntreprinderea s transfere activitile considerate
periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienilor. Chiar o funcie considerat ca
nedecisiv astzi poate deveni decisiv n timp, innd cont de evoluia mediului i a cererii.
n consecin, anumite ntreprinderi care subtrateaz distribuia produselor lor i-au reluat
acest funcie, avnd n vedere importana ei n satisfacia clientului (cunoaterea clientului,
calitatea primirii, amnarea tratrii cererilor, etc).
n ceea ce privete aspectele legate de costuri i de rentabilitatea indus de
externalizare, este necesar abordarea comparativ ntre costurile externalizrii (cutarea
partenerului, de supraveghere i control, de oportunitile legate de imobilizarea unor active)
i costurile interne (de cordonare, generate de activitile care sunt, de asemenea, costuri). Un
astfel de demers care permite s se in cont i de costurile ascunse faciliteaz arbitrajul ntre
integrare i externalizare, i se refer la teoria costurilor de tranzacionare dezvoltate de Coase
i Williamson. Strategiile de externalizare puse n practic de anumite grupuri, cum este de
exemplu Benetton, folosesc aceast metod de control al costurilor. n loc s se transfere o
activitate de baz a ntreprinderii ctre un subfurnizor cu riscurile juridice enunate anterior,
este considerat mai judicioas soluia realizrii unei filiale a ei.